Teora de la Administracin

Idalberto Chiavenato
PARTE 1: INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Toda la sociedad esta compuesta de organizaciones. Algunas se llaman empresas que son con nimo de lucro, pero
por ejemplo el ejrcito, son organizaciones sin nimo de lucro.
Teora de las organizaciones: campo conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en
general.
Las organizaciones deben ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. La administracin es la conduccin
racional de las actividades de una organizacin con o sin nimo de lucro.
Cuando se requiere contratar, los candidatos se someten a un sin numero de pruebas para investigar la profundidad de
sus conocimientos, no se le juzgar por lo que sepa sobre su especialidad sino por la manera en que lo ejecuta y los
resultados obtenidos
La administracin no es una actividad mecnica. Existen 3 habilidades necesarias para lograr ejecutar con eficacia el
proceso Adm.:
1. Tcnica: Utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir las tareas
especificas de acuerdo a su instruccin, experiencia y educacin
2. humana: Capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus
actitudes y motivaciones y ser un buen lder.
3. conceptual: Comprender la complejidad total de la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la
persona dentro de aquella, esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo a los objetivos de la
organizacin.
La combinacin de estas habilidades vara a medida que un individuo asciende jerrquicamente. A medida que
asciende los niveles, disminuye la necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la necesidad de habilidades
conceptuales.

CAPITULO 1: LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS

La tarea bsica de la Adm. Consiste en llevar a cabo las actividades con la participacin de las personas.
La administracin es considerada una de las principales claves para la solucin de problemas mas graves
que afligen al mundo en la actualidad.

Peter Drucker Pases administrativos y Pases subadministrados

El administrador debe buscar alcanzar los resultados a travs de la efectiva cooperacin de los
trabajadores
Toda organizacin, necesita ser administrado de modo adecuado para alcanzar los objetivos con mayor
eficiencia y economa de accin y recursos
Cuando la administracin comienza a crecer se hace necesaria desarrollar una teora de la administracin
que ofreciera modelos y estrategias adecuadas para la resolucin de problemas.

I. Contenido y objeto de estudio de la administracin.

Palabra administracin viene del latn AD Direccin, tendencia y MINISTER subordinacin u
obediencia y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro.
Tarea actual administracin: interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en
accin mediante el proceso administrativo.
La teora general de la administracin (TGA) comenz por el nfasis de las tareas (actividades ejecutadas
por los obreros en una fbrica), segn la Adm. Cientfica de Taylor. Posteriormente, el nfasis fue en la
estructura con la teora clsica de Fayol y la teora de la burocracia de Weber
El nfasis en las personas comenz a travs de la teora de los recursos humanos ampliada despus por
la teora del comportamiento y por la teora de desarrollo organizacional
El nfasis en el ambiente se inicia con la teora de los sistemas, se perfecciona con la teora situacional
que llevo el nfasis en la tecnologa.
Todas estas variables (tareas, estructuras, personas, ambiente, tecnologa) origino una teora
administrativa distinta y marco un avance gradual en la TGA.

variable teora Estudio

tarea Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional
estructura Clsica y Neoclsica Organizacin informal, principios generales de la
administracin, funciones administrador
Burocracia Org. formal burocrtica, Racionalidad organizacional
 Estructuralista Org. Formal e informal, anlisis intra e inter organizacional.
personas Relaciones humanas Org. informal, motivacin liderazgo comunicaciones
y dinmica de grupo
Comportamiento organizacional Estilos administracin, teora decisiones
Desarrollo organizacional Cambio organizacin planeada, enfoque de Sist. abierto
ambiente Estructuralista Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental,
y Neoestructuralista enfoque de sistema abierto
Situacional Anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto
tecnolgico Situacional o contingencial Administracin de la tecnologa.

II. Estado actual de las TGA.

Cada teora ha surgido como respuesta los problemas empresariales. Por esto todos las teoras son
aplicables a la empresa por lo tanto el administrador necesita conocerlas bien para tenerlas a disposicion.
El estado actual de las TGA se caracteriza por una variedad enormes de enfoques con respecto de su
objeto de estudio e implica una amplia gama de variables que se deben considerar.
TGA estudia la administracin de la empresa desde el punto de la interaccin de las 5 variables.
El comportamiento de las variables son sistemticas. Cada una influye en los dems componentes y a su
vez influenciados por estos. As el principal desafo es adecuar las 5 variables.

III. La administracin en la sociedad moderna.

Cada organizacin requiere tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personal, evaluar el
desempeo, conseguir y asignar diferentes recursos
Cada empresa necesita no solo un administrador, sino un grupo de administradores en distintas reas,
niveles y funciones.
E l administrador es el responsable del trabajo de otros, por eso no puede darse cabida a errores. El
administrador es un profesional cuya informacin es amplia: necesita conocer disciplinas como
matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etc. Precisa tratar con personas que ejecutan
tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, etc.
La administracin no es un fin en si misma, pero si un medio de lograr las cosas se realicen de la mejores
manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

IV. Perspectivas futuras de la administracin.

Bennis dice que dentro de 25 a 50 aos se ver el fin de la forma organizacional de hoy. Destaca que las
debilidades de la organizacin burocrtica sern el inicio de futuros sistemas organizacionales, con esto se refiere a:
Cambios rpidos e inesperados principalmente en el campo de conocimiento y de la explosin
geogrfica que se imponen nuevas necesidades
Crecimiento organizacionales
Actitudes actuales que exigen personas con competencias distintas y altamente especializadas.

Basil y Cook plantean la necesidad de establecer funciones administrativas voltiles y transitorias para que el
administrador pueda enfrentar las turbulencias.
En las prximas dcadas, los desafos de la administracin sern:
Crecimiento de las organizaciones: organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de
sus actividades. A medida que la organizacin crece se produce una divisin interna divisin trabajo y
una especializacin por ende una mayor necesidad de coordinacin.
competencia mas aguda: Producto / Servicio que demuestre ser superior ser quien tenga mayor
demanda. La fabricacin implicara mayor inversiones.
Sofisticacin de la tecnologa: La tecnologa proporcionara eficiencia y precisin mayores y liberar
tiempo que podr dedicarse a tareas mas complejas que exijan plantacin y creatividad
Tasas elevadas de inflacin: la inflacin exigir mayor eficiencia en la administracin de la organizacin
y las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reduccin de costos y operacin.
globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: Influir en las organizaciones del
futuro y su administracin. La competencia se torna mundial debido al intercambio global.
Protagonismo mayor de las organizaciones: A medida que crecen las organizaciones se vuelven ms
competitivas, sofisticadas, tecnolgicamente mas internacionales y con esto aumenta su influencia
ambiental.

PARTE 2: LOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACION

La mayor parte de las iniciativas militares, politicas, o sociales, econmicas, religiosas tuvieron una estructura organica
piramidal. (Revisar pagina 23 24)

CAPITULO 2: ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

I. Influencia de los filsofos
Scrates: Administracin como una habilidad personal, separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.
Platn: Se preocupo por problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego.
En la republica expone su punto de vista sobre el gobierno democrtico y administracin de negocio publico.
Aristteles: Creador de la lgica. Estudia la organizacin del estado y distingue 3 formas de administracin:
Monarqua, aristocracia, democracia.
Francis Bacon: Principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
Rene Descartes: Fundador de la filosofa moderna. Escribi el discurso del mtodo (Actualmente principios
cartesianos) cuyos principios son:
1. Principio de la duda metdica o de la certeza: no aceptar como verdadero algo hasta no saberlo con
certeza
2. Principio del anlisis o descomposicin: Dividir cada problema en partes y buscar una solucin.
3. Principio de sntesis o composicin: Conducir ordenadamente nuestros pensamientos y raciocinio.
 4. Principio de la enumeracin o verificacin: Revisar todo de manera de no dejar de lado nada.

Thomas Hobbs: Defenda el gobierno absoluto, pues deca que si no hay gobierno los seres humanos tienden a
vivir una guerra permanente por los medios de subsistencia.
Jean-Jacques Rousseau: Teora del contrato social. Convenio entre los miembros de la sociedad mediante el cual
reconocen la autoridad, conjunto de reglas. El hombre es noble y la sociedad lo corrompe.
Karl Marx: Teora del origen econmico del estado. El surgimiento del poder poltico y del estado es producto de la
dominacin del hombre.

II. Influencia de la organizacin de la iglesia Catlica

La iglesia catlica estructuro su organizacin mediante su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesoria) y su
coordinacin funcional.
La iglesia tiene una organizacin tan simple y eficiente bajo una cabeza Papa, funcin delegada por una
autoridad superior divina.
La organizacin de la iglesia sirvi como ejemplo a muchas otras organizaciones que incorporaron nuevos
principios y normas administrativas utilizadas en la iglesia catlica.

III. Influencia de la organizacin militar.

La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos en la antigedad.
El principio de unidad de mando, es el ncleo fundamental de las organizaciones militares.
A medida que se amplia el volumen de las operaciones militares, creca tambin la necesidad de delegar funciones
en los niveles mas bajos de la organizacin militar.
Concepto de jerarqua siempre existi en la organizacin militar, sin embargo el estado mayor formal apareci en
1665 en el Discurso de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. El emperador Federico II creo un estado
mayor (staff) para asesorar al mando (lnea) militar.
Otra contribucin: principio de direccin: todo soldado debe conocer lo que se espera de el y lo que debe hacer.

IV. Influencia de la revolucin industrial (Leer libro Pg. 30 35)

Se divide en dos etapas: 1780 1860 1 revolucin industrial (Carbn y Hierro)
1860 1914 2 revolucin industrial (Acero y Electricidad)
1 revolucin industrial: Se divide en 4 etapas
a) Mecanizacin de la industria y la agricultura
b) Aplicacin de la fuerza matriz a la industria Para la TGA, la principal consecuencia es
c) Desarrollo sistema fabril el nacimiento de la organizacin y la
d) Desarrollo acelerado de los transportes y empresa moderna, debido a: Ruptura de
comunicaciones las estructuras corporativas de la edad
media, Avance tecnolgico,
2 revolucin industrial: Descubrimiento nuevas formas de
a) Desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del energa.
acero
b) Perfeccionamiento del dinamo
c) Invencin del motor de combustin interna

V. Influencia de los economistas liberales: La libre competencia es el postulado principal del liberalismo
econmico
Adam Smith: Fundador economa clsica, su postulado central es la competencia. El papel econmico del
gobierno consiste en intervenir en la economa cuando no existe mercado o este deja de funcionar en condiciones
satisfactorias (no hay libre competencia). En su libro De riqueza de las naciones (1776) afirma que la riqueza
reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas. Tambin considera de gran importancia la
planeacin y organizacin y seala que un buen administrador debe preservar el orden y la economa.
James Mill: En su libro de economa politica propone una serie de medidas relacionadas con los estudios de
tiempos y movimientos como medio de obtener el incremento de la produccin,
David Ricardo: publica Principios de economia poltica y tributacin en el que estudia el trabajo, el capital, el
salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado.
John Stuart Mill: Propone un concepto de control orientado a evitar el hurto en las empresas.
Karl Marx y Friedrich Engels: Analizan los diversos regimenes econmicos y sociales y concluyen que la lucha de
clases es el motor de la historia. Marx conceptualizo que el valor de toda mercanca esta determinado por la
cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla.

VI. Influencia de los pioneros industriales y los empresarios

Para defender sus intereses los creadores de imperios compraron e integraron rpidamente gran nmero de empresas
competidoras, proveedoras o distribuidores. Junto con las empresas llegaron los dueos con los empleados. As surge
la gran empresa, donde despus aparecen los generales profesionales.
Vestinghouse y General Electric, originaron el Marketing. Ambos implantaron la organizacin funcional: un depto. De
produccin, otro de vetas y un depto. Tcnico de ingeniera. (Leer ms 38 41)
PARTE 3: ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
Taylor crea la escuela de administracin cientfica que se preocupaba de aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la racionalizacin del trabajo del obrero
Fayol: Desarrollo la teora clsica que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y
aplicacin de principios cientficos generales de la Adm.
Ambos autores contribuyen las bases del enfoque clsico o tradicional de la administracin.

Administracin cientfica planteada por Taylor.

Enfoque nfasis en las tareas
clsico de la
Teora clsica. Fayol. nfasis en la estructura.
administracin

TAYLOR: Escuela administracin cientfica desarrollada en USA a partir trabajos Taylor. Escuela construida por
ingenieros como: Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, etc. La principal preocupacin era incremental la produccin
mediante el incremento de la eficiencia en el nivel operacional. De ah el nfasis en el anlisis y en la divisin en el
trabajo del obrero. La administracin desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba y de las partes al todo.

FAYOL: Organizacin desarrollada en Francia basada en trabajos de Fayol. Constituido por Fayol, Mooney, Urwick,
Gulick. Su preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los
rganos componentes (deptos.) a esto se le llama teora clsica. La fijacin esta en la estructura organizacional, en los
elementos de la administracin en los principios generales y en la departa mentalizacin.

Orgenes del enfoque clsico: Se derivan de las consecuencias de la revolucin industrial

a) El crecimiento acelerado y desordenado de las empresas que hizo compleja la administracin de estos
b) La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones con el propsito de tener
un mejor rendimiento.

CAPITULO 3: LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El principio bsico de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas
El nombre de esta escuela obedece el intento de aplicar mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin
La preocupacin inicial fue eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas de Usa
y elevar el nivel de productividad.

Principales representantes de la administracin cientfica:

1. F.W. Taylor (1856 1915)
2. Carl Brath (1860 1939)
3. Henry Gannt (1861 1919)
4. H. Emerson (1853 1931)
5. F. Gilberth (1868 1924)
6. Lilian Gilberth (1878 1961)

I. La obra de Taylor
Nace en Filadelfia, Usa. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales. En
1878 inicia su vida profesional como obrero en Midvale Steel Co. Pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de
taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en Stevens Institute.

II. Primer periodo de Taylor

Su teora sigue en camino de abajo hacia arriba y de las partes al todo. En la poca que publico Shop
Management (Administracin de talleres en 1903, se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo a
travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion Time Study). Comprob que el obrero medio produca mucho
menos de lo que era capaz con el equipo a disposicin. En esencia en Shop Management expresa:
Objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin.
La administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin.
Empleador deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos laborales donde sean adecuados.
Especializacin de empleados
Atmosfera de cooperacin entre la administracin.

III. Segundo periodo de Taylor.

Publicacin de su libro: Principios de la administracin cientfica (1911) donde estableca que la racionalizacin
operativa deba estar apoyada por una estructura general de la empresa. Taylor estableca que los males de las
empresas eran:
Holgazanera sistemtica de los obreros que reducan a 1/3 de lo normal el trabajo para que no redujeran los
sueldos. 3 causas de ocio en el trabajo: a) Error de que mayor rendimiento del hombre y la maquina causara
desempleo, b) Sistema deficiente de administracin, c) Mtodos empricos donde el obrero desperdicia esfuerzo y
tiempo.
Desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y tiempos para hacerlos.
Falta uniformidad en los mtodos de trabajo.
Otros nombres de la administracin cientfica: Sistema de Taylor, Gerencia cientfica, Organizacin cientfica en el
trabajo y organizacin.
La implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual.
Taylor se preocupo por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo de trabajo en la
bsqueda de la eficiencia empresarial.
 IV. La administracin como ciencia
Mayor merito de Taylor: Que se abordase de manera sistmica el estudio de la organizacin. Administracin cientfica
plantea:
1. Ciencia en vez de empirismo
2. Armona en vez de discordia
3. Cooperacin en vez de individualismo
4. Rendimiento mximo en vez de produccin reducida
5. Desarrollo de cada hombre.

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: El principal objetivo de la
1. Estudio de tiempos y estndares de produccin administracin es asegurar
2. Supervisin funcional el mximo de prosperidad al
3. Estandarizacin de herramientas e instrumentos patrn y al empleado es
4. Planeacin de tareas y cargos decir debe haber identidad
5. Principio de excepcin de inters entre empleador
6. Economizar tiempo y trabajador.
7. Fichas de instrucciones
8. Incentivos de produccin
9. Diseo de la rutina de trabajo

V. Organizacin racional del trabajo

Taylor comprob que los obreros aprendan a realizar un trabajo de diferentes mtodos y con diferentes
instrumentos. Entre estos siempre hay uno ms efectivo. Este intento de sustituir metidos empricos y
rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios, se llama Organizacin Racional del Trabajo (ORT)

Con la administracin cientfica se dividen en los trabajos:

Administracin Gerencia (Planes) y Supervisor (Supervisin y Planes)
Trabajador Ejecuta

Los principales aspectos de la ORT son:

1. Anlisis del trabajo y estudio del tiempo y movimiento
2. Fatiga humana
3. Divisin del trabajo
4. Divisin de cargos y tareas
5. Incentivos salariales
6. Homoeconomicus
7. Condicin de ambiente trabajo
8. Racionalidad del trabajo
9. Mtodo y maquinas
10. Supervisin funcional

1) Anlisis del trabajo y estudio del tiempo y movimiento

Comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del trabajo, o sea
divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una
tarea.
Tambin estudio los tiempos mediante un cronometro, para conocer el tiempo medio que requiere un obrero para
ejecutar una tarea, a lo que se le agregan otros tiempos bsicos y muertos de manera de obtener el tiempo
estndar.
Este trabajo trajo las siguientes ventajas
1. Eliminar movimiento intiles para sustituirlos por mov. Ms eficaces
2. Volver mas raciona la seleccin y entrenamiento del personal
3. Mejorar la eficiencia del obrero
4. Distribuir uniformemente el trabajo
5. Base uniforme para la fijacin de salarios.

Los objetivos de estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:

1. Eliminacin de todo desperdicio humano
2. Adaptacin de los propios obreros a la tarea
3. Entrenamiento de obreros para ejecutar mejor las tareas
4. Mayor especializacin de las actividades
5. Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

Frank Gilbreth acompao a Taylor en sus estudios del esfuerzo humano para aumentar la productividad. FG fue el
responsable de la introduccin del estudio tiempo movimiento como tcnica bsica de racionalizacin del trabajo. El
le dio el nombre de Therbling

Movimientos elementales de Gilbreth

Buscar Posicionar Descargar Repasar
Escoger Pre- posicionar Inspeccionar Planear
Coger Reunir Asegurar
Transportar desocupadoSeparar Esperar inevitablemente
Trasportar cargado Utilizar Esperar cuando es evitable

Con estos movimientos se puede descomponer y analizar cualquier tarea. Con el anlisis del trabajo y estudio de
movimientos se quera lograr la eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos disponibles.
2) Estudio de la fatiga humana
La fatiga humana reduce la eficiencia. Es por eso que Gilbreth propuso algunos principios de economa de
movimientos para disminuir la fatiga.
1. Relativos al cuerpo humano
2. Relativos a la distincin fsica del sitio de trabajo
3. Relativos al desempeo de las herramientas del equipo

Con esos 3 elementos se pretenda racionalizar los movimientos eliminando los que producan fatiga.

3) Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la
subdivisin del trabajo, se llego a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera limitarse a la
ejecucin de una tarea especifica y sencilla.
La limitacin de cada obrero a una tarea de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de montaje
su principal base de explicacin
Se tena la idea de que la eficiencia aumenta con la especializacin,

4) Diseo de cargos y tareas

Tarea: Es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin.
Cargo: Conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms
ocupantes que ejecuta una o ms tareas especficas.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones
con los dems cargas existentes.
La administracin cientfica se preocupaba de la racionalizacin del trabajo por ende del diseo de este.
El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener un numero limitado de tareas
relacionadas las cuales requieren habilidades similares y periodos que permitan controlar y comparar los
resultados con determinados standards de produccin.,
La simplificacion del diseo de cargos produce las siguientes ventajas:
1. Admisin empleados con calificacin minima y salarios menores
2. Minimiza los costos de entrenamiento
3. Reduccin de errores de ejecucin del trabajo
4. Facilidad supervisin
5. Aumento eficiencia trabajador.

5) Incentivos salariales y premios por produccin

Para lograr la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos y premios por
produccin. Quien produjese menos, ganar menos. Quien produjese ms ganara en proporcin a su produccin.
Por encima del 100% (tiempo normal ejecucin) la remuneracin por pieza fue incrementando con un premio o
incentivo salarial adicional.

6) Concepto de homoeconomicus
Homo economicus Hombre econmico. Segn el concepto, se cree que toda persona esta motivada nicamente por
la recompensa salarial, econmica y material.

7) condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica:
1. Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo
2. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de produccin
3. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo de modo que factores como el ruido, luz no dificulten el
trabajo.
4. Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos.

8) racionalidad del trabajo:

Otros autores colaboraron con el sistema de racionalizacin del trabajo, y este fue Henry Lawrence Gantt, sus
principales aportes fueron:
1. Sistema de salarios: Presenta el plan de tarea o bonificacin su ventaja radica en que parte de un salario
mimo diario puede aumentar una bonificacin. Gantt garantiza un salario mnimo diario por una produccin
inferior a lo normal con el fin de proteger al obrero de posibles detenciones de las maquinas u otros causas
imprevistas, adems de una bonificacin por el cumplimiento normal de la tarea y un premio de produccin
por sobrepasarla.
2. Diagrama de Gantt: Instrumento de planeacin y control. Es una tabla de doble entrada que refleja la
actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarlo.
3. Poltica de instruccin y entrenamiento: La administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y
el entrenamiento de los obreros para que se especialicen mas adquieran mejores hbitos de trabajo,
pierden menos tiempo y sean idneos.
4. Responsabilidad industrial: la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio y enfatizaba
ms en este que en las ganancias.

9) Estandarizacin
Un estndar es una unidad adoptada y aceptada comnmente como criterio de referencia para la evaluacin. La
estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos.
La estandarizacion puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la
variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

10) Supervisin funcional

Existencia de diversos supervisores especializados en determinas reas con autoridad funcional sobre los mismos
subordinados. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente
hacia el superintendente tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.
 VI. Principios de la administracin cientfica.
1) Principios administracin cientfica de Taylor.
Principio de planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero por los mtodos basados en
procedimientos cientficos.
Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlos y
entrenarlos para producir mejor.
Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que se esta ejecutando de acuerdo a lo establecido y
segn el plan previsto.
Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del
trabajo sea disciplinada.

2) Otros principios implcitos, en la administracin cientfica segn Taylor.

Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlos y cronometrarlo.
Estudiar cada trabajo antes de establecer el modo que deber realizarse.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas asignadas.
Dar a los obreros las instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar.
Separar las funciones de preparacin y ejecucin.
Especializar y entrenar los trabajadores, tanto en preparacion y control del trabajo como en su ejecucin
Preparar la produccin, o sea planearla y establecer premios e incentivos para entregarlos cuando se
alcancen los standards establecidos.
Estandarizar los instrumentos, materiales, maquinas, equipos, los mtodos y los procesos de trabajo a
utilizar.
Dividir proporcionalmente las ventajas que resulten el aumento de produccin logrado con la
racionalizacin
Controlar la ejecucin del trabajo para mantener en los niveles deseados
Clsica de forma practica y sencilla los equipos, procesos, materiales que se emplearn.

3) Principios de eficiencia segn Emerson.

En su libro The twelve principles of Efficiency
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales.
Establecer el predominio del sentido comn.
Mantener orientacin y supervisin competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normar estandarizadas para las operaciones.
11.Dar instrucciones precisas
Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.

4) Principios bsicos de Ford

Henry Ford (1863-1947), Fundo en 1903, la Ford Motors Co., donde fabrico un modelo de automvil a
precios populares y estableci un plan de ventas y asistencia tcnica de gran alcance que revoluciono la
estrategia comercial de la poca.
Estableci el salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando la
jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas.
Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca desde la materia prima inicial hasta
el producto final, y estableci una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Tres
aspectos dan el soporte al sistema: a) la progresin del producto a trabes del proceso productivo es
planear, ordenada y continua, b) el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarle a aquel la
iniciativa de buscarlo y c) las operaciones son analizadas en sus elementos constituyentes.

Ford adopto tres principios bsicos:

Principio de intensificacin: Consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato
de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de materia prima en
transformacin.
Principio de productividad: Consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo
periodo (productividad), mediante la especializacin y la lnea de montaje.

5) Principio de excepcin
Este principio es la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares normales. En otras
palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe ocupar demasiado la atencin del
administrador; este debe verificar con prioridad los hechos u ocurrencias que estn fuera de los
estndares, las excepciones, para corregirlas de manera adecuada.
De all se deriva el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms frecuentes deben convertirse
en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto que los problemas ms graves e importantes se dejen a
los mandos superiores.

VII. Evaluacin critica de la teora de la administracin cientfica

a) Mecanismo de la administracin cientfica: La Adm. Cientfica se baso mas que nada en la tareas y
los factores directamente relacionados con el cargo, dejando de lado el elemento humano por lo que
 se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, de ah la denominacin
de teora de la maquina.

b) Sper especializacin del obrero: La proposicin de Taylor, segn la cual La eficiencia

administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr apoyo ya que se deca que
cualquier aumento en la especializacin no da como resultado necesariamente el aumento de la
eficiencia.
c) Visin microscpica del hombre: Esta critica seala que Taylor cometi un error al basar su sistema
en un principio que individualizo a cada obrero en trminos de las relaciones con sus instrumentos de
trabajo, sus compaeros y sus superiores, cuando el resultado mas impresionante de recientes
investigaciones en el terreno socio psicolgico es la unanimidad de opinin en cuanto a la importancia
del pequeo grupo informal.
d) Ausencia de comprobacin cientfica: Es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una
ciencia, sin comprobar cientficamente sus proposiciones y principios.
e) Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores, la Adm. cientfica es incompleta,
parcial e inacabada puesto que solo se limita a los aspectos formales de la organizacin, pero omite
por completo la organizacin informal, y en especial, los aspectos humanos de la organizacin.
f) Limitacin del campo de aplicacin: Las observaciones de Taylor se circunscribieron casi
exclusivamente a problemas de produccin localizados en la fabrica, dejando fuera los dems
aspectos de una empresa, como los financieros, comerciales, etc.
g) Enfoque prescriptivo y normativo: la Adm. cientfica se caracteriza por establecer una serie de
normas que deben ser aplicados como una receta, estas son soluciones preestablecidas. Esta
perspectiva muestra como debe funcionar la administracin en vez de explicar su funcionamiento.
h) Enfoque de sistema cerrado. Observa solo aquello que sucede dentro de la organizacin, sin tener
en cuenta el entorno en el que esta situada.

CAPITULO 4: TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 surge en Francia la llamada teora clsica de la administracin. sta se distingua por el nfasis en la
estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. En la teora clsica se parte del todo
organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos o
personas.

I. La obra de Fayol
Nace en Constantinopla y fallece en Paris. Vivi las consecuencias de la revolucin industrial y
posteriormente de la primera guerra mundial.
Trabajo siempre como ingeniero en minas siendo nombrado a los 25 aos como gerente de las minas y los
47 ocupo la gerencia general de Compagnie Commantry Foruchambault et Decazeville.
Fayol expuso su teora en su libro Administration Industrielle et Genrate. Fayol, siempre manifest que su
xito se deba a los mtodos que empleaba. En Francia se funda el Centro de Estudios administrativos,
para divulgar la obra de Fayol.

1) Seis funciones bsicas de la empresa

Fayol establece que toda empresa puede ser divida en 6 grupos de funciones:
Funciones tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
Funciones comerciales: Relacionadas con al cpra, venta o el intercambio
Funciones financieras: Bsqueda y gerencia de capitales
Funciones de seguridad: Proteccin y preservacin de los bienes y las personas
Funciones contables: Inventarios, registros, balances, costos y estadsticas
Funciones Administrativas: Integracin de las otras 5 funciones por parte de la direccin. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan a las dems funciones de la empresa.

Ninguna de las primeras 5 funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la
empresa. La funcin que estas cumplen se la tribuye el nombre de administracin.

Actualmente:
Las funciones bsicas de la empresa reas de administracin
Funciones administrativas administracin general
Funciones tcnicas reas de produccin, manufactura u operaciones
Funciones comerciales rea de ventas o de Marketing
Funciones financieras rea financiera que incluye tambin a lo contable.
Funciones seguridad Recursos humanos

2) Concepto de administracin
Fayol, define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas
abarcan estos elementos.

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin

Organizar: Construir las estructuras material y social de empresa
Dirigir: Guiar y orientar al personal
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
 Funciones de la empresa.

Las funciones universales de la administracin son:

Planeacin: Implicar evaluar el futuro y tomar previsiones en funcin de l.
Organizacin: Proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa, puede dividirse
en material y social.
Direccin: pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los
empleados, de acuerdo aspectos generales.
Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados.
Control: Verifica si todas las etapas marchan en conformidad con el plan trazado.

3) Proporcionalidad de las funciones administrativas

Segun Fayol, las funciones administrativas se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa.
A medida que se desciende en la escala jerrquica aumenta la proporcin de las otras funciones de la
empresa y a medida que se asciende aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas.
Fayol concluye:
La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica
A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia de la capacidad administrativa aumenta,
en tanto disminuye la capacidad tcnica.
La capacidad principal del directo, es la capacidad administrativa.
Las capacidades comerciales, financieras, seguridad y contable tienen la mxima importancia para niveles
inferiores. A medida que se asciende su importancia disminuye.

Proporcionalidad de la funcin administrativa en los diferentes niveles jerrquicos de la empresa.

4) Diferencia entre administracin y organizacin

Administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. La administracin abarca conceptos que la
organizacin no abarcara. La organizacin es esttica y limitada. As la organizacin se utilaza con dos significados
Organizacin como entidad social: Las personas interactan entre si para alcanzar objetivos
especficos. Aqu la palabra organizacin es cualquier iniciativa humana intencional emprendida para
alcanzar objetivos. Ej.: Empresas.
Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo: Organizacin significa
el acto de organizar, estructura e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin,
establecer las relaciones entre estos.

5) Principios generales de la administracin, segn Fayol.

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
Disciplina: depende de la obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y el resto de las normas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Autoridad nica.
Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan
mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses generales deben estar
por encima de los intereses particulares.
Remuneracin del personal: Satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin
Jerarqua o cadena escalar: Linea de autoridad que va de l escaln ms alto al ms bajo. Principio de
mando
Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad de la persona.
Estabilidad del personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. A mas
tiempo una persona este en su cargo, mejor
 Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organizacin.

II. Teora de la organizacin

1) La administracin como ciencia

Los autores de la teora clsica establecan que la administracin deba ser estudiada cientficamente. Fayol afirmaba
la necesidad de ensear de manera organizada y metdica la administracin.

2) Teora de la organizacin.
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las
concepciones antiguas de organizacin tradicionales rgidas y jerarquizadas.
Mooney, trato de identificar en la estructura militar y eclesistica los orgenes de la moderna estructura
industrial. Segn este autor: La organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se
busca un objetivo comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la manera de
correlacionar actividades o funciones pacficas en un todo coordinado
Para Mooney, Fayol, Urwick la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que
la constituyen.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, o sea una lnea de autoridad. La
jerarqua se fundamenta en el principio de unidad de mando.

Cadena de mando y cadena escalar de Fayol.

Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (direccin a la ejecucin) y
del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), contrario a la Adm. Cientfica.

3) Divisin del trabajo y especializacin

Segn Gulick: la divisin del trabajo es la base de la organizacin: de hecho, es la razn de ser de la
organizacin
La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas. La teora clsica se
preocupaba por la divisin de los rganos que componen la organizacin. Para esta teora, la divisin del
trabajo puede darse en 2 direcciones:
a) Verticalmente: Segn los niveles de autoridad y responsabilidad definiendo los diferentes niveles de la
organizacin con sus diversos grados de autoridad. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de
autoridad rgidamente especificada serian ms eficientes que las que tuvieran lneas de autoridad menos rgidas.
b) Horizontalmente: Segn las actividades desarrolladas en la organizacin. El departamento o la seccin de un
mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. Es la llamada departamentalizacin.

Gulick afirma que al dividir el trabajo horizontalmente este se debe dividir de manera que asegure
homogeneidad y el equilibrio: departamentalizacin. Este concepto se refiere a la especializacin y el
desdoblamiento horizontal de la organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma
unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela, y en el
mismo lugar.

4) Coordinacin
Fayol incluye la coordinacin entre los elementos de la administracin. Considera que la coordinacin es la
reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo.
Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria.
Mooney: La coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin
en la consecucin de un fin comn.
A mayor fuera la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor ser la necesidad de coordinar para
asegurar la eficiencia de la organizacin en conjunto.

5) Concepto de lnea y de staff.

Fayol se intereso en la organizacin lineal, la cual se basa en los principios de:
1) Unidad de mando o supervisin nica
2) Unidad de direccin
3) Centralizacin de la autoridad
4) Jerarqua o cadena escalar

La organizacin lineal, presenta una forma piramidal. En ella se da la supervisin lineal basada en la unidad de
mando que es lo opuesto a ala supervisin funcional propuesta por Taylor.
En la organizacin lineal, los rganos de lnea siguen con rigidez el principio es calar. (Unidad de mando)
 Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades
especializadas, es necesario contar con otros rganos, y estos son los rganos de staff o de asesoria, estos
proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoria y consultora a los rganos de lnea cuando
estos no estn en condiciones de proporcionrselos por si mismo.
Los rganos de staff no se rigen por el principio escalar. Su autoridad, llamada autoridad de staff es de
especialista y no autoridad de mando.

III. Elementos de la administracin

Fayol defini que los elementos que la componen son: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Estos constituyen las llamadas funciones del administrador. Diferentes autores no estaban de acuerdo a la definicin
dada por Fayol y dan su propia concepcin.

1) Elementos de la administracin, segn Urwick

Para Urwick los Elementos de la administracin son exactamente los propuestos por Fayol, aunque ste
los desdobla en 7 elementos: Investigacin, Previsin, Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y
Control.
En el fondo, desdoblo el principio de Planeacin en 3: Investigacin, previsin y planeacin.

2) Elementos de la administracin, segn Gulick

Considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone 7 elementos:
Planeacin (Planning): Actividad de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos
de hacerlo.
Organizacin (Organizing): Establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre defina y
coordine las subdivisiones del trabajo.
Asesoria (Staffing): funcin de preparar y entrenar a las personas y mantener condiciones adecuada de
trabajo
Direccin (directing): Actividad contina de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones
especficas y generales.
Coordinacin (coordinating): Deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
Informacin (Reporting): Actividad de mantener informados de lo que a pasa a aquellos ante quienes el
jefe es responsable.
Presupuestacin (Budgeting): Funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y
fiscalizacin presupuestales.

Esto se resume en POSDCORB.

IV. Principios de administracin

1) Principios de administracin, segn Urwick.

Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determinada una divisin
especializada del trabajo. Este principio origina la organizacin lineal, staff y funcional.
Principio de autoridad: Debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por
todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base.
Principio de amplitud administrativa: Este principio (Span of control) determina que cada superior solo debe
tener cierto numero de subordinados. El superior supervisa a las personas y principalmente las relaciones
entre las personas.
Principio de definicin: Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los
otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

V. Evaluacin critica de la teora clsica.

1) Enfoque simplificado de la organizacin formal.

Los autores clsicos conciben la organizacin solo en trminos lgicos, formales y rgidos dejando de lado lo aspectos
psicolgicos y sociales.
Los autores clsicos partan del supuesto de que la simple adopcin de los principios generales de la administracin,
permite una organizacin formal de la empresa. De ah la critica que esta visin es simplista y reduccionista de la act.
Organizacional.

Enfoque prescriptivo y normativo de la teora clsica.

2) Ausencia de trabajos experimentales

Fayol funda sus conceptos en la observacin y el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la
experiencia directa y el pragmatismo.
En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia del mtodo cientfico. March y Simon, dicen que
tanto Taylor como Fayol no confrontaron la teora con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos se
diluyen cuando se someten a experimentacin.

3) Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin

Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, en
detrimento de la claridad de sus ideas. El hecho de insistir que la administracin es un conjunto de principios
universalmente aplicables ha llevado a que se le denomine escuela universalista.

4) Teora de la maquina
Se le da esta denominacin puesto consideran la organizacin vindolo como un comportamiento mecnico de una
maquina: determinadas acciones o causas correspondern a ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna
correlacin razonable. Este aspecto mecnico fue quien llevo a los autores clsicos a la bsqueda de una ciencia de la
administracin.

5) Enfoque incompleto de la organizacin.

La teora clsica se preocupo por la organizacin formal y descuido por completo la organizacin informal. Aunque la
teora de la organizacin formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no consigui dar un
tratatamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos. En sntesis
el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto pues no considera el comportamiento humano dentro de la
organizacin.

6) Enfoque de sistema cerrado

La teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables
perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios
generales y universales de administracin.

Comparacin de ambas teoras

PARTE 4: ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION
Promueve una revolucin conceptual de la teora administrativa si antes el anlisis se hacia en la tarea y en la
estructura organizacional, ahora se hace en las personas que trabajan en las organizaciones.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los estados unidos, a partir de la dcada
de los 30.

Capitulo 5: Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas (llamada tambin escuela humanstica de la administracin), desarrollada por
Elton mayo, surge en los USA como consecuencia del experimento de Hawthorne.
Esta teora surge de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

I. Orgenes de la teora de las relaciones humanas

a) Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y
mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida.
b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: en especial la psicologa y la sociologa. Las cs humanas
vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
c) Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa de Kurt Lewin fueron esenciales para
el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela: Dewey
indirectamente y Lewin de manera directa.
d) La conclusin del experimento de Hawthorne, llevado acabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de
Elton mayo.

II. El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia nacional de las ciencias de USA inicio estudios para verificar la correlacin entre
actividad e iluminacin en el rea de trabajo.
En 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una empresa que tenia problemas de produccin y la rotacin
de empleados era de un 250%. Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin
de cuando deberan parar las maquinas y contrato una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de
solidaridad de grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inicio una investigacin en una fabrica, ubicada en el barrio
Hawthorne, esta investigacin la dirigi Mayo, luego tambin se aplico al estudio de la fatiga, accidentes en el
trabajo, rotacin, etc. Se descubri que los resultados fueron afectados por variables psicolgicas.

II. a) Primera Fase del experimento de Hawthorne

Se escogieron dos grupos que ejecutaran la misma operacin, en condiciones idnticas, un grupo trabajo bajo
intensidad variable de luz y el otro grupo con intensidad constante. Lo observado fue que los obreros intensifican el
trabajo si la luz se intensificaba y lo disminua si la luz disminua. Es as como se comprob la primaca del factor
psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros pueden ser
afectada por condiciones psicolgicas.

11.b) Segunda Fase del experimento de Hawthorne (sala de prueba para el montaje de rels)
Comienza en 1927. Para el grupo de observacin se seleccionan 6 jvenes de nivel medio: 5 jvenes montaban los
reles, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener el trabajo continuo. La sala de pruebas se
encontraba separada de la sala de control (lugar donde se realizaba el trabajo en condiciones normales). La mesa y el
equipo de trabajo eran idnticas a los usados en el depto, pero tenan un contador de piezas que indicaba la
produccin de cada joven.
Ambos grupos constaban con un supervisor, el grupo experimental contaba con un observador que mantena el orden y
el espritu de cooperacin. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en 12 etapas:

Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio y se estableci su
capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. (2 semanas) (2400 U. semanales por jvenes)
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones
de trabajo y el mismo horario y se midi ritmo produccin. Esto servia para ver la variacin producida por el
cambio de lugar de trabajo. (5 semanas)
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes, as percibieron que su
trabajo tenia directa relacin con su remuneracin. La produccin aumento (8 semanas)
Cuarto periodo: se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de maana y 5 tambin en la tarde. Se
produce un nuevo aumento en la produccin.
Quinto periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a 10 minutos. Nuevamente aumento de
produccin.
Sexto periodo: se dieron 3 descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. No aumento
la produccin y produjo quejas debido al quiebre el ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi a los dos intervalos de 10 minutos, uno por la maana y otro por la tarde. En
uno de ellos se servia un refrigerio ligero. Produccin aumenta.
Octavo periodo: con las mismas condiciones, el grupo comenz a trabajar hasta las 16:30 y no hasta las
17:00. aumento la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00. la produccin estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00, produccin aumenta.
Decimoprimero periodo: se estableci una semana de cinco das, el grupo tenia libre el sbado.
Produccin continuaba subiendo.
Decimosegundo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento. Este periodo duro 12 semanas y la produccin aumento
considerablemente. (3000 U. semanales por jvenes)
 Conclusiones del experimento:
a) Los jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la
supervisin menos rgida, as trabajaban con mas libertad y menos ansiedad.
b) El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin del trabajo
c) No haba temor al supervisor. Puesto que las caractersticas de la supervisin eran diferentes y eso lo
conocan bien.
d) El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social. Las jvenes desarrollaron una amistad entre ellas.
Se preocupaban unas de otras.
e) El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

II. c) Tercer Fase del experimento de Hawthorne (programa de entrevistas)

Constataron que en el departamento las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. De
este modo en 1928, se inicio un programa de entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos. Como el programa tuvo un buen resultado, se creo la Divisin de Investigaciones Industriales en feb.
De 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas.

Homans, destaca que el programa de entrevistas revelo la existencia de una organizacin informal de los obreros.
Algunas caractersticas son:

a) Produccin controlada por estndares escalecidos por los propios obreros y que no eran sobrepasadas
por ninguno de ellos.
b) Practicas no formalizadas de penalizacin que e grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos
estndares, por considerarlos saboteadores.
c) Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de
incentivos por produccin.
d) Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las
reglas de conducta.
e) Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos
por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros se unieran y creara una lealtad entre ellos. Aunque tambin se
noto que el obrero quera ser leal a la empresa.

11. d) Cuarta fase del experimento de Hawthorne (sala de observacin del montaje de terminales)
Se escoge un grupo experimental (9 operadores, 0 soldadores, 2 inspectores) trabajando en una sala con
condiciones idnticas a las del departamento real. En la sala haba un observador, y otra persona que entrevistaba
espordicamente a los obreros.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario hora, y un salario mnimo en el
caso de interrupciones en la produccin. Los salarios se elevaban si aumentaba produccin total.
Estos trabajadores tenan ciertas artimaas en cuanto a su produccin. Esta cuarta fase permiti el estudio de las
relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

III. Conclusiones del experimento de Hawthorne

a) El nivel de produccin depende de la integracin social: se constato que el nivel de produccin no esta
determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y eficiencia, cuando
ms integrado esta en el grupo de trabajo, mayor ser su disposicin a producir.
b) El comportamiento social de los trabajadores: El comportamiento del individuo se apoya por completo
en el grupo. En el experimento, los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de produccin,
sino que deban dejar que las estableciera el grupo. Y ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el
individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros.
c) Las recompensas y sanciones sociales: el comportamiento de los trabajadores esta condicionado por
normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la
Adm. Influyen en las normas y estndares que el grupo define como aceptables. Mayo estableca que el
motivo del hombre (en forma contraria el homoeconomicus) era el reconocimiento, aprobacin social y
participacin en las actividades de los grupos sociales que conviven. (HOMBRE SOCIAL)
d) Los grupos informales: Estos constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces
esta en contraposicin a la organizacin formal de la empresa. Los grupos informales poseen sus propias
reglas, sus recompensas, sus sanciones, sus objetivos. Segn la teora de las RR.HH. la organizacin no
solos e compone de personas aisladas sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente
entre si.
e) Las relaciones humanas: Se entiende por relaciones humanas a las acciones y actitudes resultantes de
los contactos entre personas y grupos. En el comportamiento del individuo influyen el ambiente y las
diversas actitudes y normas informales existentes en los grupos. La compresin de las RR.HH. facilita la
creacin de una atmosfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
f) La importancia del contenido del cargo: Mayo estableca que la especializacin extrema no aseguraba
la eficiencia en la organizacin. Se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen en la
moral del trabajador. Trabajos simples y repetitivos son montonos y mortificantes lo que negativista las
actitudes de los trabajadores.
g) El nfasis en los aspectos emocionales: los elementos emocionales inconscientes del comportamiento
humano atraen a los forjadores de la teora de las RR.HH.

V. La civilizacin industrial y del hombre

Elton mayo, dedico sus tres Ibros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin
basada en la industrializacin y tecnologa.
Mayo destaca que mientras la eficiencia material aumento en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el
trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo. Es por eso que este autor, plantea que hay que buscar una nueva forma
de las RR.HH. en el trabajo.
Mayo se basa en el experimento de Hawthorne para defender las siguientes teoras:

a) El trabajo es una actividad tpicamente grupal: La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza
del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad.
b) El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social: Las nuevas tecnologas
tienden a romper los lazos de camaradera y amistad dentro del trabajo.
c) La tarea bsica de la administracin es formar une elite capaz de comprender y e comunicar, compuesta
de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocida,
de acceder a comunicacin adecuada: Mayo esta en desacuerdo con Taylor en la afirmacin que el
hombre su principal motivacin es salarial.
e) La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia,
los grupos informales y la religin.

Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas en una sociedad industrial,
puesto que induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal.
Segn mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un
tratamiento preventivo. Las RR.HH. y la cooperacin son la clave para evitar el conflicto social.

VI. Funciones bsicas de la organizacin industrial

Segn Roethlisberger y Dickson, la organizacin industrial tiene dos funciones principales:
a) Producir bienes o servicios (Funcin econmica que busca el equilibrio externo)
b) Brindar satisfacciones a sus miembros (Funcin social que persigue equilibrio interno)

La organizacin industrial esta conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, maquinas, equipos, etc.) y una
organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana tiene como base los individuos, aunque la org.
Humana es ms que la suma de individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el
trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica
La organizacin tcnica y humana, las organizaciones formas e informas, son subsistemas entrelazados e
interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems.

Funciones bsica de la organizacin, segn Roethlisberger y Dickson

La colaboracin humana esta determinada por la organizacin informal ms que por la formal. As para la mayora de
los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales y econmicas.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE TEORIA CLASICA Y TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia La organizacin como maquina
Hace nfasis en las tareas o en la
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Especializacin y competencia tcnica
Acentuada divisin del trabajo
Confianza en reglas y reglamentos
Clara separacin entre lnea y staff.
Estudia la organizacin como grupos de personas
Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de la psicologa
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
Confianza en las personas
Dinmica grupal e interpersonal.