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CASO PRCTICO CONSERVAS LA LATA

MODULO GESTION
DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
-
MASTER EN DIRECCION Y
GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Angel Maci

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INTRODUCCIN.

El seor Senosian tiene, sin duda, un arduo trabajo por delante para poder llevar
adelante todas las tareas que tiene que realizar. No cabe duda que, con la informacin
suministrada, nos encontramos ante una empresa que asume el reto de cambio
generacional con mltiples problemas y disfunciones en prcticamente todos los aspectos
y reas relacionadas con los RR HH.

Una plantilla extremadamente diversa, en la que coexisten varias nacionalidades


implica necesariamente un tratamiento de la diversidad en ste aspecto de mucho
calado. Por otro lado, se observa tambin que la empresa est bastante descompensada
en lo referido a la relacin hombres/mujeres ya que son stas las que ocupan en su
mayora los puestos ms bajos de la organizacin mientras que los hombres copan los
puestos directivos y mandos intermedios. Este hecho, sin duda, contribuye a generar un
clima un tanto enrarecido y que adems, no responde a la realidad de la formacin del
mercado de trabajo en general. Adems, de ste dato se colige otro: las diferencias
salariales ya que son las mujeres, debido a sus bajos puestos en la organizacin, las que
perciben salarios ms bajos que sus colegas masculinos. Resulta especialmente relevante
que en las reas de marketing y recursos humanos la presencia femenina es muy inferior
a la presencia masculina, con porcentajes de 80/20 y 90/10 respectivamente. nicamente
en la direccin tcnica y en explotacin existe paridad, siendo las mujeres ms en la
segunda que en la primera, con porcentajes 50/50 en explotacin y 45/55 en la direccin
tcnica.

Como se va a poner de manifiesto, la plantilla no est ni con mucho contenta con


lo que est haciendo y da la impresin de que muchos estn de paso, sin que en ningn
momento se planteen actuar para mejorar sus condiciones. Los resultados que ms
adelante se van a explicar y que nos hablan del clima laboral, puestos en relacin tanto
con las competencias como con los objetivos organizacionales aventuran un difcil camino
para el Sr. Senosin.

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1/ LOS DIFERENTES MODELOS DE ANLISIS

1.1 Analisis de la cultura organizativa

La empresa vive una pugna interna considerable segn la informacin presentada ya que
de un lado, existe un fuerte sentimiento de clan por parte del propietario que siempre ha
visto la empresa como una gran familia, ocupndose personalmente de muchos aspectos
sin embargo, este concepto parece que ha dejado de funcionar puesto que pese a que el
propietario basa su autoridad en la participacin y el consenso, los resultados que arroja
el estudio de calidad de vida laboral van en sentido contrario, ya que muchos empleados
consideran que ni se les escucha, ni conocen sus tareas ni el sentido de las mismas y
adems, no participan en el proceso de toma de decisiones.

Sin duda, estas disfunciones vienen por el choque que se produce con la impronta
que pretenden darle a la empresa los nuevos gerentes, los cules basan la cultura de la
empresa en el mercado, donde los objetivos de son la piedra de toque mueve la
organizacin. Los valores que estos pregonan de agresividad, espritu ganador y
consecucin de objetivos casan mal con una cultura anterior donde primaba el inters
por las personas y cuyo sustento era la lealtad, lealtad que queda relegada por cuanto la
nueva direccin promueve el logro individual ms que el sentimiento de logro
compartido.

Con stas premisas, los resultados que arroja el estudio de clima laboral no dejan
lugar a dudas de que la empresa se encuentra envuelta en un proceso de cambio que
perjudica a los resultados organizacionales como se pone de manifiesto la informacin
suministrada segn la cul la empresa pierde cuota de mercado y comienza a tener
problemas financieros.

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1.2 Resultados encuesta de clima laboral

Examinado el informe de clima laboral de la empresa, se observa que en muchas de las


variables analizadas predominan respuestas NS/NC o directamente las valoraciones son
negativas para una gran parte de los empleados. Da la sensacin, de los datos ofrecidos
en cuanto a composicin de la plantilla que son los que ocupan los puestos directivos los
que , dan valoraciones positivas mientras que el resto de la plantilla no es capaz de
articular respuestas que permitan vislumbrar que sta tiene el mas mnimo inters en
nada.

a. As, se observa que la empresa tiene graves problemas en aspectos tales como
implicacin en el trabajo, con un altsimo porcentaje de respuestas no sabe/no
contesta, control, con porcentajes superiores al 60% en respuestas no sabe, no
contesta, calidad y seguridad, porcentajes por encima del 50% en el mismo
sentido y con un 60% de empleados que dicen desconocer los resultados de su

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trabajo y un 80% tampoco saben si poseen las habilidades necesarias para el
cumplimiento correcto de las tareas.
b. Por otro lado, la encuesta arroja resultados negativos en relacin a aspectos tales
como el nivel de satisfaccin en el trabajo con un 83%, desconoce las estrategias
de la empresa, con un porcentaje negativo del 89%, no existe creatividad por los
porcentajes obtenidos, superiores a 60% y ni conocen los sistemas de promocin,
80% ni reciben formacin adecuada, 60%.
c. Sealar tambin que los empleados tienen la sensacin de estar muy mal pagados
con un 86% y no tienen ningn sentimiento de pertenencia a la empresa ya que en
su mayora, ni estn contentos, ni saben si van seguir trabajando en la misma
tanto a instancias propias, como a instancias de la empresa.

As, con stos datos, resulta que nos encontramos con una plantilla desmotivada,
con falta de formacin, con sensacin de explotacin, sin ningn tipo de influencia en los
procesos de trabajo y en la organizacin de los mismos, con normas difusas y no
comprensibles. En definitiva, poco implicada y con necesidad de grandes ajustes en todos
los terrenos.

1.3 Analisis de la relacin entre los resultados de la encuesta de clima


laboral/competencias

1) Inters y motivacin por aprender las tareas del puesto: Motivacin de logro.
Quiere triunfar, dejar huella. Ambicioso/a, competitivo/a. Se centra en alcanzar
los objetivos (concentracin). No se conforma con un rendimiento medio.
Estndares muy altos. Le da mucha importancia al trabajo: trabaja muy duro.
Activo/a, dinmico/a, rpido/a. Le gustan los desafos y retos. Ganas de aprender
y mejorar. Disciplinado/a. Responsable y cumplidor/a con las normas y deberes
que asume. Se compromete. Dedicado/a. Como se puede observar, existe una
relacin negativa entre este aspecto y los indicadores de clima laboral as, la
implicacin en el trabajo arroja una relacin negativa en trminos de no sabe/no
contesta y con una valoracin general negativa

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2) Capacidad de aprendizaje de las tareas del puesto: Inteligencia. Analiza con
detenimiento, no improvisa ni se precipita en sus conclusiones. Se centra en lo
principal, desglosa. Riguroso/a. Evala las opciones. Emite juicios lgicos y
argumentados. En este caso, el indicador relacionado con este aspecto, el control,
existe tambin una relacin negativa en trminos no sabe/no contesta, sin saber
los empleados si cumplen las reglas marcadas por la empresa.
3) Planificacin y organizacin de las tareas. Distribuye el tiempo eficazmente.
Planifica y prioriza. Trabaja de forma organizada y clara (no confusin). No deja las
cosas para el ltimo da. Realiza seguimiento de los planes y proyectos. El
indicador de este aspecto que coadyuva a entenderlo, organizacin, tambin
arroja una relacin negativa esta vez, en trminos de negatividad, es decir, aqu
los trabajadores ponen de manifiesto su total desconocimiento de la estrategia de
la empresa.
4) Comunicacin con otros y trabajo en equipo. Muestra empata. Amable,
simptico/a, expresivo/a, abierto/a, comunicativo/a. Escucha. Pregunta. No oculta
cosas, transmite. Comparte el conocimiento. Se compromete en actividades que
implican a otros. Le gusta estar y trabajar con gente. Coopera con los dems.
Sensible a las necesidades de los dems. Es fcil trabajar con l/ella. No
problemtico/a, dcil. Prefiere actividades colectivas a las individuales. Comparte
informacin. No critica a los compaeros. Anima a los dems. Dispuesto/a,
servicial, colaborador/a. Utilizando la variable control para comprobar este
aspecto, vuelve a arrojar resultados negativos ya que los empleados piensan que
los mandos los tratan con un punto de irrespetuosidad y adems, es sealable el
nivel de alienacin, con un porcentaje del 60% que no sabe/no contesta a la
pregunta si conoce los resultados finales de su trabajo.
5) Solucin de problemas y toma de decisiones: Sentido comn. Toma decisiones
meditadas pero rpidas inspirando confianza. Soluciona los problemas con
diligencia. Pasa a la accin. Orientado/a a resultados. Orientado/a al negocio:
rendimiento, recursos, costes, beneficios. Pensamiento crtico. Otra vez nos

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encontramos con resultados negativos ya que el aspecto relacionado, el apoyo, no
encuentra valoracin positiva alguna, ya que ni se valora la creatividad, ni felicitan
a los empleados cuando realizan bien su trabajo en definitiva, parece que los
empleados viven una realidad organizacional divergente de la de sus mandos.
6) Orientacin al cliente: Conoce las necesidades de sus clientes. Le preocupa hacer
los trabajos que le piden con calidad y rapidez. Tiene en cuenta los puntos de
vista, problemas y aportaciones de los clientes. Le gusta dar respuestas a los
problemas de los dems. Es servicial, amable y considerado/a. Paciente con los
otros. Resuelve incidencias. Es respetado/a por sus clientes. El indicador que
marca este aspecto, calidad y seguridad resulta especialmente reseable.
Efectivamente, el 83% de los trabajadores sostienen que no disponen de medios
adecuados para llevar adelante las tareas con xito, y esto conduce a que en
porcentajes superiores al 50% los trabajadores desconocen si la calidad del
producto que hacen es buena y si es competitiva en el mercado en relacin a sus
competidores.
7) Iniciativa, proactividad y perseverancia: Propone ideas o planes para mejorar las
cosas o desarrollar el negocio. Se anticipa a las necesidades, objetivos. Acta para
evitar problemas futuros. No espera a que le digan qu hacer. Se concentra en lo
que hace, no es impaciente. No se distrae. Cuando se propone algo lo consigue.
Resistente, mental y fsicamente duro/a. Aguante. Se observa aqu tambin que
los trabajadores difcilmente pueden ser proactivos ya que carecen de autonoma
para llevar adelante ideas o sugerencias, como demuestra el porcentaje del 80%
que dicen que no pueden usar su propia iniciativa para hacer las cosas y adems
no saben si poseen las capacidades y habilidades necesarias para realizar su
trabajo en un 80%. As, si no saben si realizan sus tareas de forma correcta, es
factible considerar que no se les tenga en cuenta para mejorar los procesos
productivos o al revs, como no reciben ningn tipo de impulso para tomar la
iniciativa, responden que no saben si hacen bien su trabajo.

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8) Creatividad, innovacin, flexibilidad: Produce ideas o aportaciones creativas:
procesos, mecanismos, productos, servicios... Lleno/a de recursos. Mejora cosas.
Innova. Le gusta la variedad y el cambio. Ha sabido adaptarse con rapidez a los
cambios: trabajos, compaeros, sucesos... Mentalidad abierta, tolerante,
comprensivo/a, con intereses amplios. Abierto/a a nuevos enfoques. Acepta y
apoya el cambio, la polivalencia, la movilidad. El indicador innovacin vuelve a
arrojar resultados negativos ya que los empleados consideran que no se prueban
diferentes formas de trabajar y de hacer las cosas en porcentajes cercanos al 70%
adems, ms del 50% desconocen si los mtodos que se emplean han sido siempre
los mismos o stos han ido cambiando con el tiempo.
9) Autoconfianza, seguridad y autocontrol: En lugar de quejarse, acta y corrige sus
fallos. Acepta la responsabilidad de sus resultados. Se le ve seguro de s mismo/a.
Confa en s mismo/a. Alta opinin de s mismo/a. Es autnomo/a, confa en sus
propias capacidades y asume las responsabilidades. Resuelve problemas y/o toma
decisiones de forma autnoma. Baja necesidad de afiliacin. Demora
gratificaciones y respuestas. Controla sus impulsos. Gestiona bien sus recursos
mentales. Afronta con eficacia las situaciones de estrs. No es agresivo/a. Con
estabilidad y ajuste emocional. Imperturbable. Volvemos aqu a encontrar las
mismas deficiencias que venimos poniendo de manifiesto as, el indicador
innovacin arroja una relacin negativa como se ha puesto de manifiesto
anteriormente.
10) Optimismo y asuncin de riesgos: Transmite la sensacin de que todo se puede
hacer y lo negativo se puede superar. Entusiasta, alegre. Buen humor. No tiene
miedo a comprometerse o fracasar. Emprende tareas con nivel moderado de
riesgo. Confa en sus propias capacidades pero no en exceso. Sabe cundo puede
saltarse las reglas. Cuestiona las costumbres y las normas, el modo en que se
hacen las cosas. Finalmente, nos encontramos que los indicadores que reflejan
este aspecto, implicacin en el trabajo, autonoma y claridad de normas arrojan de
nuevo una relacin negativa as, el dato de que el 83% de los trabajadores no

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trabajan con entusiasmo es definitorio del bajo nivel de optimismo que existe en la
plantilla, lo que conduce a unos bajsimos niveles de autonoma (el 80% sostienen
que no pueden usar su propia iniciativa) y al sostener que las normas no estn
claras y bien planificadas, difcilmente pueden asumirse riesgos y realizar
observaciones de mejora.

1.3 Relacin resultados encuesta clima laboral/resultados organizacionales

Con los datos obtenidos de la encuesta de clima laboral, podemos observar que va a
resultar complicado alcanzar los objetivos de la organizacin ya que, si realizamos un smil
de la operacin anterior es decir, haciendo un correlato entre los resultados de la
encuesta de clima con los resultados esperados nos encontramos con mltiples
disfunciones.

a. As, los objetivos relacionados con las reas comercial y de marketing, han de
encontrar soporte en una mejora de los resultados obtenidos en lo relacionado en
la autonoma y la organizacin. Si se quiere incrementar las ventas y desarrollar la
venta online, esto pasa por que los empleados puedan tener un mayor nivel de
autonoma en su trabajo con el fin de ofrecer resultados creativos y la
organizacin ha de mejorar en el sentido de favorecer las iniciativas de los
empleados y hacerles participes de las decisiones empresariales y esto ha de
conseguirse hacindoles participar ms en reuniones de trabajo.
b. Por otro lado, mejorar los resultados de explotacin implica que los niveles de
apoyo han de mejorar sustancialmente. Si bien es cierto que se observa que los
mandes no suelen dirigirse al personal de forma autoritaria, estos han de recibir
por parte de los supervisores un trato un tanto ms humano, ya que la encuesta
arroja que estos ni felicitan ni apoyan, con lo que se deduce que no motivan a los
empleados. De esta manera, es difcil incrementar l resultados si a plantilla no se
encuentra debidamente motivada.
c. La direccin tcnica ha de mejorar ya que indicadores esenciales como la
formacin y promocin y la estabilidad son factores clave con el fin de innovar

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adems, el indicador innovacin tambin arroja resultados que hacen difcil que,
en stas condiciones, la empresa pueda alcanzar sus objetivos es ms, desarrollar
nuevos productos a coste reducido requiere, sin duda, una gran inversin en
formacin y capital humano, lo cual no parece que est sucediendo.
d. Especial relevancia tiene lo relacionado con los RRHH. Personal desmotivado, sin
sensacin de estabilidad, con percepcin de bajas remuneraciones dan lugar a las
desmesuradas tasas de absentismo presentadas. No es difcil comprender como,
en estas condiciones, nos encontremos con salidas de persona directivo elevadas,
conclusin a la que se llega con la interpretacin que se da en relacin a conseguir
una reduccin del 10% anual en la salida de personal directivo. Por otro lado, los
indicadores contenidos en el estudio de clima laboral relacionados con la
formacin hacen totalmente necesario la implementacin de programas de
formacin ms all de la formacin en materia de prevencin de riesgos laborales.
e. Finalmente, y en relacin a los objetivos de administracin, no disponemos de
informacin suficiente desde el estudio de clima laboral para afrontar el objetivo
previsto sin embargo, si tenemos en cuenta los elevadsimos niveles de
absentismo es fcil deducir que de la reduccin de stos devendra un mejor
resultado financiero. Por lo dems, la implementacin del sistema OCR va a
conllevar un esfuerzo en materia de formacin.

2. POLITICAS DE RSC EN CONSERVAS LA LATA

Segn la definicin que nos aporta el Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa,


sta se entiende como una forma de dirigir las empresas basado en la gestin de los
impactos que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas,
comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Es decir, de cmo
las prcticas de la compaa afectan a todos los agentes o stakeholders que se ven
influenciados de una manera u otra por la actividad de la empresa.

Si desgranamos cada uno de estos agentes y los ponemos en relacin con las
actuales prcticas de la empresa, volvemos a encontrarnos graves deficiencias, tal y como

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pone de manifiesto en el resumen de indicadores que se aporta. As, da la impresin
(como en algunos otros aspectos) que la empresa se encuentra en trnsito hacia un
modelo de RSC total puesto que observamos que vamos de los indicadores analizados
encuentran una alta valoracin y otros, sin embargo, la valoracin ms baja y que
tambin se corresponden con varios de los indicadores obtenidos en el informe de
calidad de vida laboral.

a. As, en relacin a la transparencia, los trabajadores ya observamos que segn el


estudio de clima laboral, estos no disponen de informaciones claras, aunque
desconocemos el estado de esta cuestin en relacin a los otros stakeholders. Con
sta misma lgica, observamos que el indicador relacionado con la capacidad de
atraer y mantener talentos coincide con la valoracin obtenida en relacin a la
formacin y promocin y la estabilidad, ambos valores que no ofrecen buenos
resultados. Solamente un 17% de los trabajadores se plantean seguir a medio
plazo, mientras que el 66% responde no sabe/no contesta. Este escenario muestra
que no existe ningn proyecto que permita adverar que la empresa sigue una
buena poltica de mantenimiento y atraccin de talento.
b. Similar factura encontramos en relacin al compromiso de pertenencia y a la
motivacin, ya que observamos que el 80% de los empleados responden NS/NC
en relacin a su grado de implicacin en el trabajo. El dato muestra una apata
alarmante y que merecer, sin duda, de atencin con el fin de conseguir el
objetivo de involucrar a los trabajadores en un programa de gestin de R.S.C
puesto que para la implementacin de cualquier programa en ste sentido
requiere, sin fisuras, del compromiso de todos los miembros de la organizacin.
c. Por otro lado, resulta reseable que en relacin al establecimiento de objetivos
pbicos, este indicador ofrece un grado alto y posiblemente tiene su origen en la
propia poltica de la empresa de apostar por productos ms ecolgicos de una
parte y de otra, observada la composicin de la plantilla, es una empresa que no
tiene problemas en trabajar con un alto grado de diversidad ya que ms de la

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mitad de la plantilla pertenecen a no nacionales y stos a su vez, no son un grupo
homogneo.
d. De la actitud todava conciliadora del propietario se obtiene que el indicador
relacionado con la resolucin de conflictos obtenga un buen resultado sin
embargo, ste hecho puede cambiar desde el momento en que aqul deje de
gestionar la empresa de tal manera que esa parte del estilo de direccin orientado
al clan debera de permanecer de alguna manera. No cabe duda que una empresa
con una baja capacidad de resolucin de conflictos difcilmente puede alcanzar
objetivos organizacionales ptimos y no resulta viable el alcanzar buenos
resultados en materia de R.S.C.

3. LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA

Las dos informaciones suministradas en relacin a la diversidad arrojan resultados


preocupantes y que ser necesario, como en otros muchos aspectos, trabajar con el fin
de atajar las disfunciones encontradas. Adems, debido a la multiculturalidad que est
presente, no cabe duda que algunas medidas contribuirn, sin duda, a alcanzar resultados
ptimos en relacin a los objetivos que se pudieran marcar en un Plan de Igualdad.

a. La distribucin por sexo en la empresa muestra que son las mujeres las que
cubren los puestos ms bajos de la organizacin en un porcentaje del ochenta por
ciento, mientras que en el otro lado del espectro de puestos, ocupan solamente el
10% de los puestos directivos y el 20 de mandos intermedios.
b. Este dato se relaciona tambin con el porcentaje de mujeres que perciben los
salarios ms bajos de la organizacin en un porcentaje altsimo que roza el 96% y
que es el mismo porcentaje en relacin a los hombres y los sueldos ms altos
adems, muestra tambin que los hombres son amplia mayora en el segundo
nivel ms alto de la organizacin, y tambin se observa que incluso en puestos
que estaran ocupados por mujeres y hombres indistintamente, tambin son stos
los que ganan ms que aqullas.

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c. En definitiva, existe gran disparidad en los salarios devenida de la posicin que
ocupan en la empresa e incluso en igualdad de condiciones.
d. Por otro lado, que un 60% del total de la plantilla sean no nacionales se desprende
que la empresa ha de generar recursos para gestionar esta diversidad con el fin de
mejorar sus indicadores de calidad de vida laboral. As, tal vez una parte de la
desmotivacin generalizada que existe en la empresa sea por una mala gestin de
toda sta diversidad.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

Habida cuenta del panorama descrito, no cabe duda de que sera necesaria toda una batera de
medidas con el fin de armonizar los desajustes que sufre la plantilla y que afectan como ya
sabemos segn la informacin suministrada, a los resultados organizativos. Por otra parte, la
necesidad de elaborar un plan de igualdad compele a la empresa a tomar decisiones en un plazo
de tiempo reducido con el fin de evitar ulteriores consecuencias sancionadoras.

As las cosas, vemos que la empresa no parece tener bien definida su misin y su visin,
probablemente al cruzarse dos tipos de liderazgo totalmente diferentes por tanto, los
empleados no pueden compartir las mismas.
Tampoco parece que los puestos estn bien definidos as como la estructura organizativa
sobre todo porque de la informacin suministrada los trabajadores no parecen dispuestos
o no conocen las tareas inherentes al puesto, adems de mostrar indiferencia por las
mismas o por saber cmo realizarlas de forma correcta.
La compaa empieza a perder cuota de mercado tradicional, aunque es cierto que trata
de innovar en nuevos productos de calidad.
No consta informacin de programas de formacin alguno que permitan a los
trabajadores conocer bien su puesto de trabajo. La inversin prevista en materia de PRL
resulta especialmente necesaria.
La direccin por objetivos marcada por los nuevos gerentes genera altsimos grados de
competitividad que no parezca ofrezcan buenos resultados.

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La comunicacin entre los miembros de la plantilla no parece que sea fluida, dados los
indicadores del estudio de clima laboral en este sentido.
Existe una clara desigualdad salarial entre hombres y mujeres, as como en la posicin de
unos y otros dentro de la empresa.
Por otro lado, las polticas de la empresa en materia de Responsabilidad Social
Corporativa se encuentran a medio camino de construir y no constituyen un conjunto de
polticas homogneas que puedan interactuar con el fin de alcanzar niveles ptimos de
gestin en materia de RSC.

4.2 Recomendaciones

1) Los empleados no reconocen de forma definida el tipo de liderazgo, dada la mezcla que
supone el estilo paternalista del fundador y la clara direccin por objetivos marcada por
los actuales gestores por tanto, sera razonable introducir un tipo de liderazgo ms
participativo, en el que los empleados puedan participar ms, as podramos mejorar la
capacidad de toma de decisiones de estos. A tal fin, los actuales gerentes y mandos
intermedios han de estar ms abiertos a cualquier sugerencia que pudiera surgir y
tomando medidas para que stas pudieran ser implementadas. Una campaa de
informacin que permitiera hacer ver a los trabajadores que sus opiniones son
importantes, con lo que la plantilla ganara en dinamismo y en protagonismo.
2) Los trabajadores muestran falta de inters en conocer el proceso de trabajo y ni parecen
tener claro en consiste su puesto de trabajo. Es posible que una descripcin de puestos de
trabajo, con la pertinente descripcin de funciones y la presentacin a los trabajadores de
cmo funciona el proceso completo mediante una campaa divulgativa ayudara a
eliminar disfunciones en la ejecucin de la tarea, consiguiendo mejores niveles de
productividad.
3) Un programa de formacin a todos los niveles, en el que se incluira la formacin en PRL
cuya financiacin est prevista, as como formacin relacionada con las tareas del puesto
y la forma correcta de llevarlas adelante y sus caractersticas, incluyendo tambin
formacin en relacin a la empresa, sus objetivos su misin y su visin provocara
aumentar el sentimiento de pertenencia y a generar contrato psicolgico, al parecer
inexistente, con lo que la fuerza de trabajo se sentira ms cmoda y, en cierta forma, no
perdera de vista lo conseguido en el pasado por el fundador.

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4) La direccin por objetivos requiere la implementacin de sistemas de evaluacin del
desempeo basados en niveles objetivos y adems, tendran que tener en cuenta otros
aspectos tales como la puntualidad, el nivel de absentismo o la proactividad en relacin a
la formacin. Adems, este sistema de evaluacin del desempeo se anudara a un nuevo
programa de retribuciones lo cul sera un primer paso para acabar con la desigualdad
salarial que actualmente existe en la empresa y permitira adems, aumentar el nivel de
compromiso con la realizacin de las tareas inherentes al puesto de los trabajadores.
5) La comunicacin es al parecer otro de los grandes problemas de la empresa. Los actuales
gestores solo parecen ocupados en transmitir informacin para que los empleados
compitan entre ellos con el fin de crecer con lo que hay que potenciar los canales para
que la informacin sea multidireccional y con diferentes contenidos. As, la instalacin de
buzones de sugerencias sera un comienzo para que esa informacin empezara a fluir y
permitira a los empleados tambin mostrar disconformidades y las propias sugerencias
que se citan en el apartado en el que se habla del cambio de estilo de liderazgo. Otra
forma, ms creativa, sera la instalacin en alguna zona comn, por ejemplo, el comedor,
con medios audiovisuales para que la empresa tambin transmitiera su propia
informacin a todos los trabajadores. Por otra parte, esto tambin contribuira a que los
trabajadores pudieran conocer a los clientes de la empresa y as ver que es lo que stos
esperan de la misma.
6) Enlazando con la cuestin anterior y en relacin al incremento de ventas que se marca
como objetivo de la organizacin, la creacin del puesto de comunity manager (habra
que hacer estudio de costes para decidir entre contratar o subcontratar ste servicio) con
el fin de que se hiciera cargo de la promocin en internet de la empresa contribuira a que
sta se posicionara, cuanto menos, al mismo nivel que sus competidores y tambin
permitira que tuviera ms presencia a nivel global, con lo que las exportaciones podran
aumentar.

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Estas son un conjunto de recomendaciones que habra que enmarcarlas en una batera de
actuaciones:

Programa integral de mejora del clima laboral.


Diseo e implementacin del plan de igualdad.
Diseo e implementacin de un programa integral en materia de RSC.

Sin embargo, y dada la premura de la que est ungida la organizacin, se proponen con el fin
de empezar a atemperar los resultados obtenidos previamente en el estudio de calidad de vida
laboral y que deberan de servir de sustento a la elaboracin de los programas citados. Se hace
notar que son un conjunto de recomendaciones de urgencia que debern ser planificadas y
ejecutadas a la mayor brevedad, y que se incluirn a posteriori en los programas generales
citados.

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