CMO MOTIVAR A LOS TRABAJADORES? http://sube.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=341:...

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Malo Bueno
Cada vez que me han preguntado cmo
motivar a las personas en el trabajo,
invariablemente mis interlocutores lo que
pretendan era reflexionar sobre cmo poderles
imprimir ilusin. En el fondo se encontraban a
la bsqueda del compromiso, urgidos para
lograr una frmula que les permitiera estimular
a las personas para conseguir que se
condujeran en la direccin deseada; es decir,
superar la prueba del algodn del liderazgo:
ser seguidos.

Los casos de jefes a la bsqueda de motivos

para entusiasmar, que he tenido ocasin de
conocer durante mi trayectoria, mayormente partan de una tesis equivocada: cmo podemos motivar a los dems? Por
suerte o por fortuna, las personas nos conducimos por propia iniciativa, segn nuestros motivos, no por los de los dems. En
eso mismo descansa la esencia de la libertad: en la capacidad para dirigir nuestros pasos. Quiere ello decir que los
trabajadores nos focalizamos sobre la base de nuestras inquietudes, autoestimulndonos al tenor de las necesidades o
ventajas que percibimos que dimanan de nuestros actos. Para decirlo de otra manera, declarar que no se nos puede
motivar. Somos nosotros quienes encontramos los motivos que nos inspiran y quienes nos autoconducimos hacia aquello
que nos importa, que es lo que es relevante para nosotros, porque nos proporciona resultados que prevemos ventajosos
para nuestros intereses.

As, la pregunta sobre la motivacin cabe reformulrsela con doble perspectiva. La primera nos lleva a reflexionar sobre los
motivos inspiradores de las personas, lo que significa acometer un proceso de averiguacin diferencial que precisa
observacin, escucha y dilogo por parte del mando. El segundo interrogante que cabe plantearse es qu hacer y qu no
hacer, para no desmotivar a los trabajadores. Si desde una ptica vital no tenemos la capacidad de motivar a otros, mientras
no encontremos los resortes que individualmente los mueven y se los proporcionemos, lo que s que corremos es el riesgo
de desmotivar cuando les hurtamos los motivos por la va de la constatacin de que sus esfuerzos son en vano para
conseguir lo que pretenden alcanzar. Un ejemplo de ello es cuando en una empresa se trae a alguien del exterior para
asumir un cargo que bien podra haber desempeado algn empleado meritado. El mensaje que se filtra hacia el interior no
es otro que no contamos contigo.

No pocas veces he defendido, en materia de gestin de personas, que uno de los mayores aciertos de un mando es
aprender a evitar desmotivar a quienes dirige; dejarles sin razones para la accin es ms fcil de lo que parece. Prueba de
ello son numerosos hechos que hablan por s solos restando credibilidad a palabras y discursos. No se sorprendan de que
numerosas veces la causa de la desmotivacin la encontremos en el proceder de los mandos, cuyos comportamientos
relacionales no estn exentos de introducir desilusin en el nimo de las personas sobre las que tienen responsabilidad.
Asimismo, no debe extraar que en otras ocasiones el origen de la desesperanza se halle en determinadas polticas de
empresa que, entre otras deficiencias, cercenan el desarrollo profesional, frenan la iniciativa, dificultan el trabajo colaborativo
o propulsan la cantidad de trabajo frente a la calidad de su realizacin.

Ejemplos de lo anterior son aquellas situaciones en las que alguien recibe el encargo de un trabajo que luego presenta otro o
aquellas otras en las que se acometen cambios organizativos que no han sido debidamente explicados o son contrarios al
sentir general, como acontece en no pocas reorganizaciones. Incluso el desequilibrio de cargas de trabajo, las diferencias de
consideracin, la escasez de recursos con justificacin en presupuestos o los gastos suntuarios en contraposicin con las
revisiones salariales son supuestos no infrecuentes de hechos de empresa que hablan por s mismos.

Llegados a este punto, cabe preguntarse cules son las principales condiciones que favorecen que las personas descubran
en su trabajo motivos que les sean relevantes? Cmo podemos influir sobre ellos para ganarnos su compromiso?

Posibilitar las aspiraciones

1 de 2 08/06/2016 12:26 p.m.

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Nuestros motivos estn ligados a nuestro desarrollo, luego no podremos encontrar razones de peso para ilusionarnos en
entornos que no nos brinden la ocasin de progresar en sentido amplio, tanto personal como profesionalmente. En qu
medida un trabajador que se lo proponga podr crecer en la organizacin? Tiene la posibilidad de ejercer sus capacidades?
Podra aspirar a especializarse en materias de su inters? Puede pretender mejorar su salud fsica y psquica en este
trabajo? Estas son, entre otras, preguntas sobre las que nos podemos pronunciar. De ah la importancia de las polticas de
gestin de personas.

Si para comprometer a los trabajadores hay que conectar con sus intereses individuales y colectivos, entonces habr que
tomarse la molestia de conocerlos y ser imperativo hacerlos posibles para dar cauce a las aspiraciones personales y
profesionales que cada cual sea capaz de ganarse, lo que requiere concebir un marco tico en el que a unos y a otros les
resulte atractivo participar comprometidamente, toda vez que reporta intereses que se perciben relevantes a ttulo particular.

Dar protagonismo

Por regla general, todos los profesionales albergamos la expectativa de que se nos reconozca por nuestros mritos y se nos
distinga individualmente por lo que somos, teniendo en cuenta que personalmente somos lo que hacemos y que
profesionalmente valemos lo que somos capaces de traducir a valor. Difcil lo ponen aquellos ecosistemas laborales menos
sensibles a la consideracin de los sujetos, cuando dicho reconocimiento formal puede adoptar mltiples formatos
expresados en un continuo reputacional cuyos extremos fijan lo relacional y lo comportamental.

Interesa conocer en la empresa las opiniones de los trabajadores? Qu se hace con sus aportaciones? Qu valor
tienen? Se cuenta con las personas? Se hace partcipe de los asuntos a los profesionales? Se sienten protagonistas los
empleados del devenir de la organizacin? Existen prcticas para distinguir a quienes lo merezcan? Se busca solucionar
las crisis entre todos? De lo expuesto se infiere la trascendencia del marco relacional que rija en las empresas.

Crear inters

Solo prestamos atencin a lo que nos interesa, pudiendo o no, nuestra causa, coincidir o no con las que interesen a los
dems. Luego quienes dirigen no pueden pretender que sus particulares empeos sean espontneamente compartidos por
quienes no han sido inspirados por tales asuntos. Una cuestin recurrente es la creencia de los gestores en que, por s
mismo, el proyecto de empresa ha de ser interesante, pero sucede que no es posible acaparar la atencin sobre un asunto
cuando no se ha sido capaz de imprimirle un sentido que conecte con los intereses de la mayora. Ello explica la importancia
de edificar una cultura de empresa fuerte e integradora que genere sentimientos de cohesin y pertenencia.

Cmo se concreta la cultura de empresa? Cmo se muestran los valores? Cmo se hace partcipes a las personas de la
visin estratgica? En qu medida se comparte la misma visin? Cules son los comportamientos dominantes?
Tradicionalmente se han declarado visin, misin y valores de empresa, se han elaborado cdigos de conducta y, ms
recientemente, se han fabricado historias emocionantes, pretendiendo con ello impactar en la psiquis de los trabajadores, lo
que demuestra un inters que, si se queda en el artificio, es seguro que no producir el efecto de remover conciencias en
favor de los intereses de la organizacin.

En resumen, si bien es verdad que la literatura sobre la motivacin del personal es muy abundante, como extensa es la
documentacin disponible sobre variables motivacionales, y prolijas son las investigaciones sobre las causas de
desesperanza en el trabajo, apartndome del enfoque tradicional lo que me he propuesto en este artculo es incitar a
reflexionar sobre los modelos de compromiso de las empresas con relacin a las inveteradas pretensiones colectivas e
individuales, con respecto de los hechos que ponen de manifiesto la consideracin que se tiene sobre las personas y sobre
la correspondencia que guarda la realidad de las empresas con los asuntos relevantes que conciernen a los individuos.
Cuando las organizaciones son capaces de demostrar con hechos ciertos y procuran experiencias fehacientes que merece
la pena vivir, automticamente despiertan el inters y, por ende, el sentimiento de compromiso de las personas que se
esfuerzan por seguir siendo parte autora de un proyecto que trae cuenta.

Fuente: Con tu negocio

Categora: Blog

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