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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no


Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

UTILIZAO DO MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR PARA A
IDENTIFICAO DE DESPERDCIOS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE CONFECO
Monica Nogueira de Moraes (UFES)
monica.nogmoraes@gmail.com
Bruna Passos Arpini (UFES)
brunaarpini@gmail.com
Rayane Florentina Scardua (UFES)
rayane_scardua@hotmail.com
Fernanda Ururahy de Souza Cha (UFES)
fernanda.cha@gmail.com

A Filosofia Lean uma estratgia fundamental s empresas para


tornarem seus processos mais eficazes e garantirem, assim, a
satisfao de seus clientes. Tal postura torna-se essencial mediante a
competitividade acirrada dos dias atuais.O prresente artigo trata da
anlise e identificao dos desperdcios Lean no fluxo produtivo de
uma determinada famlia de produtos, em uma empresa do setor de
confeco e comunicao visual. Para tanto, utilizou-se nesse estudo o
levantamento de dados quantitativos e qualitativos por meio de visitas
empresa e foram elaborados Mapas de Fluxo de Valor para
encontrar possibilidades de melhorias. A partir deste estudo de caso
so propiciadas oportunidades para pesquisas futuras que objetivem
propor solues aos desperdcios Lean previamente identificados.

Palavras-chaves: Filosofia Lean, Mapas de Fluxo de Valor, Setor de


Confeco
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

1. Introduo
No contexto atual, o setor txtil e de confeco nacional exerce um papel relevante na
economia do pas. O Brasil o 5 maior produtor txtil do mundo e o setor representa cerca de
3,5% de seu Produto Interno Bruto (PIB). Alm disso, emprega 1,7 milho de pessoas, sendo
o segundo maior empregador da indstria de transformao, o que evidencia tambm a
importncia social do setor. (ABIT, 2011).
A cadeia produtiva txtil subdividida em trs segmentos principais: fiao, tecelagem e
confeco. A fiao corresponde preparao de fibras e filamentos para a tecelagem. A
tecelagem se constitui de dois de processos produtivos distintos: tecelagem de tecidos planos
e malharia. A confeco a ltima etapa da cadeia txtil, que comumente engloba o desenho,
a confeco de moldes, o risco, o corte e a costura. A confeco considerada o principal
segmento da cadeia txtil, uma vez que se caracteriza pela grande variedade de matria-prima
e produtos finais, alm de englobar a maioria das operaes.
No estado do Esprito Santo, a indstria de confeces desenvolveu-se apenas na dcada de
50, propiciada por incentivos da poltica estadual e do Governo Federal (FREITAS, 1993
apud BIANCO, 2004). No Estado, a competitividade entre empresas do ramo de confeco
est cada vez mais acirrada.
Devido ao cenrio mercadolgico atual supracitado, de fundamental importncia a
realizao de anlises e estudos exploratrios dos processos produtivos de indstrias de
confeco. Por meio da determinao de oportunidades de melhorias, como a identificao de
desperdcios in loco, possvel otimizar o processo, tornando-o mais eficiente no atendimento
demanda do mercado e possibilitando empresa a obteno de vantagens competitivas.
O Sistema Toyota de Produo (STP) uma filosofia gerencial que se embasa na reduo ou
eliminao de desperdcios do processo produtivo, estratgia importante adotada por empresas
que buscam a otimizao de seus processos. Essa filosofia foi desenvolvida no Japo aps a
Segunda Guerra Mundial e tambm conhecida como Manufatura Enxuta ou Lean
Manufacturing.
Uma das ferramentas da filosofia Lean o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), cuja
funo o levantamento e a anlise das condies reais do fluxo do processo produtivo e a
identificao de possveis melhorias.
Utilizando-se do MFV, uma ferramenta da Manufatura Enxuta, objetiva-se, nesse estudo de
caso, identificar desperdcios lean no fluxo produtivo de uma empresa capixaba do setor de
confeco e apresentar, posteriormente, propostas de minimizao destes. O mtodo utilizado
foi o levantamento de dados quantitativos e qualitativos por meio de visitas programadas
empresa.
O presente artigo constitudo pelas seguintes sees: Reviso Terica;
Metodologia; Resultados e Consideraes Finais.
2. Reviso Terica
A reviso terica detalha a teoria que embasa o presente artigo, o Lean Manufacturing.
2.1 Lean Manufacturing
O termo Lean foi cunhado no final da dcada de 80 no Massachusetts Institute of Technology
(MIT), sendo associado experincia desenvolvida na Toyota (Lean Institute Brasil).
Womack e Jones (1998) definem a Produo Enxuta como uma forma de organizar e

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gerenciar relacionamento com clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos


e operaes de produo, de modo a produzir cada vez mais com cada vez menos. Deste
modo, o resultado esperado o aumento da produo sem que isto diminua o valor na tica do
cliente, atravs da reduo de lead time, de estoque em processo, de estoque final e de horas
extras.
Esta seo subdivide-se em 2.1.1, que explica os desperdcios segundo a filosofia Lean, 2.1.2,
que descreve as ferramentas Lean (no necessariamente em sua ordem de relevncia) e 2.1.3,
que apresenta a implantao de tal filosofia.
2.1.1 Desperdcios
A filosofia de reduzir e eliminar desperdcios consiste em identificar atividades que agregam
valor e as atividades que no agregam valor, livrando-se das ltimas (Liker, 2005). A Toyota
identificou os 7 principais desperdcios comumente encontrados em processos produtivos:
a) Superproduo ou produo em excesso: Produo antecipada ou excessiva (acima da
demanda). Gera excesso de pessoal, excesso de estoque e transporte desnecessrio. Tem a
propriedade de esconder outras perdas;
b) Excesso de estoque: Excesso de matria-prima, de estoque em processo ou produto
acabado. Caracteriza dinheiro parado, que ainda gera custo excessivo, baixo desempenho do
servio prestado ao cliente, longo lead time, produtos danificados e atrasos. Oculta problemas
como desbalanceamento de produo, defeitos no produto ou em equipamentos e longo tempo
de setup;
c) Defeitos: Problemas de qualidade, retrabalhos e descarte. Geram custos de recuperao ou
perda total de material e tempo, havendo risco de perda de confiana do cliente caso o defeito
no seja detectado;
d) Espera: Ociosidade de pessoas, informao, matria-prima ou produto semi-acabado. Pode
ter basicamente as seguintes causas: espera por um processamento atrasado; espera de
processamento de todas as peas do lote; espera por falta de estoque; espera por uma
ferramenta; e espera gerada quando o funcionrio forado a permanecer junto mquina
para vigi-la ou devido ao desbalanceamento das operaes. Gera longo lead time;
e) Transporte desnecessrio: movimento de estoque por longas distncias ou transporte
ineficiente. Em empresas de produo de bens uma atividade que no agrega valor e deve
ser minimizada, pois despende capital, tempo e energia. Mudanas simples de layout
diminuem a necessidade de transporte;
f) Movimentao desnecessria: movimentos que o funcionrio tem que fazer para procurar,
pegar ou empilhar. Est relacionado desorganizao do ambiente, gera perda de tempo e
pode ser eliminado atravs do estudo de tempos e movimentos ou modificao de layout;
g) Superprocessamento ou processamento incorreto: Processamento desnecessrio ao valor
que o cliente deseja ou processamento inadequado. Causa movimentos desnecessrios, perdas
de tempo e esforo e ainda pode produzir defeitos. Produto com qualidade superior a esperada
pelo cliente considerado desperdcio.
Desperdcio toda atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor. O Pensamento
Enxuto deve comear com a definio precisa de valor, conforme definido por um cliente que
possui uma necessidade especfica e deve ser oferecido a um preo adequado no momento
certo (Womack e Jones, 1998).
Hines e Taylor (apud Oliveira et al., 2009) definem trs diferentes tipos de atividades quanto
ao desperdcio:

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a) Atividades que agregam valor: atividades que agregam valor para o consumidor, ou seja,
atividades que fazem com que o consumidor queira pagar pelo produto;
b) Atividades desnecessrias que no agregam valor: atividades que aos olhos do consumidor
so desperdcio e devem ser eliminadas em curto e mdio prazo, pois no agregam valor em
situao alguma;
c) Atividades necessrias que no agregam valor: atividades necessrias empresa, mas que
no agregam valor aos olhos do consumidor. So desperdcios difceis de serem eliminados
em curto prazo.
2.1.2 Ferramentas da Manufatura Enxuta
Em uma empresa de manufatura de pequeno porte, a Padronizao, o Treinamento e o 5S em
conjunto formam a base para se criar uma cultura organizacional , cultura esta que facilita a
implementao das ferramentas (Guelbert et al., 2009).
Segundo Godinho (2004, apud Melo, 2005), para alcanar excelentes resultados de
desempenho na produo, possvel utilizar certas ferramentas que representam uma maneira
coerente de seguir os princpios do pensamento enxuto. Tais ferramentas so classificadas, de
acordo com Melo (2005), como:
a) 5S Representado por 5 sensos: senso de utilizao, senso de organizao, senso de
limpeza, senso de higiene e senso de autodisciplina;
b) Aproximao dos processos A escolha de um arranjo fsico ideal varia de acordo com a
empresa. No entanto, tem como objetivo comum eliminar os desperdcios ocasionados pela
diviso de processos em estgios, reduzir a movimentao e o transporte desnecessrios, alm
de minimizar os estoques intermedirios;
c) Troca rpida de ferramenta Segundo Shingo(1996), um fator de importncia no sucesso
da aplicao da manufatura enxuta a enorme reduo nos tempos de troca (de ferramentas e
matrizes). A produo sem estoque e contra pedido necessita, basicamente, da reduo do
tempo de setup;
d) Nivelamento da produo Tem como idia principal manter na produo, ao longo do
tempo, a flexibilidade e os baixos estoques intermedirios. Para Slack(2002), reduzindo-se o
nmero de componentes por lote que se move entre cada etapa de produo, ocorrer a
diminuio do nmero global de estoque em processo;
e) Kanban Segundo a definio de Crrea e Gianesi (1996), este termo japons faz
referncia um carto, que age como disparador da produo nos centros produtivos.
Coordena, assim, a produo de itens de acordo com a demanda final de produtos. Tal carto
pode cumprir dois papis no processo de produo: tanto o controle visual de linha de
produo como o de programar a produo baseado no princpio da ME de puxar (uma
tcnica reconhecida na reduo de estoques);
f) Just in time (JIT) um sistema de programao com o objetivo de puxar o fluxo
produtivo, alm de um sistema para controlar estoques que possui trs funes: eliminar
desperdcio relacionado a qualquer atividade que no agregue valor, eliminar estoques e
garantir a disponibilidade imediata (antes do momento de utilizao) de estoques onde seja
extremamente necessrio existir assegurando a pontualidade;
g) Mapeamento do Fluxo de Valor Importante ferramenta que auxilia na implementao do
gerenciamento enxuto.

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Fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para que o produto percorra
todos os processos e chegue ao consumidor final. O Mapeamento de Fluxo de Valor uma
ferramenta que ajuda a enxergar o fluxo de material e informao na medida em que o
produto segue o fluxo de valor, e usado para retratar o estado atual e futuro no
desenvolvimento de planos de implementao do Pensamento Enxuto (Rother e Shook, 2003).
Segundo Andrade (apud Turati, 2007), o MFV uma ferramenta essencial, pois permite viso
ampla de todo o fluxo, no de processos isolados; auxilia na identificao de
desperdcios; apresenta simultaneamente a relao entre fluxo de materiais e informao;
fornece uma linguagem simples para tratar processos produtivos; torna as decises mais
visveis e forma a base para um plano de ao.
O MFV possui basicamente 5 fases: (1) definio e seleo de uma famlia de produtos; (2)
mapeamento do estado atual; (3) mapeamento do estado futuro; (4) definio de um plano de
ao e (5) realizao do plano de ao (Serrano et al., 2008). necessrio escolher uma
famlia de produtos, isto , um conjunto de produtos que percorrem etapas semelhantes e
utilizam equipamentos comuns no seu processamento, pois os consumidores preocupam-se
com produtos especficos, e no com todos os produtos (Rother e Shook, 2003).
importante ressaltar que, em uma empresa com mix de produtos variados, necessrio que os
produtos sejam agrupados em famlias para se manter a simplicidade, sendo invivel a
utilizao da ferramenta para cada tipo pea produzida.
2.1.3 Implantao da filosofia Lean
O sistema de Produo Enxuta de difcil implantao. Muitas empresas que dizem ter este
sistema implantado, s vezes, possuem apenas um conjunto de ferramentas em utilizao ou
alguns setores operando dentro do conceito lean (Martins e Laugeni, 2005).
Isso ocorre porque, para a implementao da filosofia da Manufatura Enxuta, necessria
uma abordagem sistmica em que diversas partes da empresa passam por
modificaes. Corra & Gianesi (1993) destacam como pontos importantes para a
implantao desse sistema o comprometimento da alta administrao para uma mudana para
a Mentalidade Enxuta, a capacitao dos operadores de modo que eles possam assumir as
responsabilidades necessrias, alm de um ambiente de trabalho flexvel, favorvel
comunicao e ao trabalho em equipe, em que todos os envolvidos no servio conheam os
processos e fluxos de materiais e informaes.
A transformao da cultura de uma organizao gradativa, pois se despende tempo para que
as pessoas vivam a filosofia. O Modelo Toyota foi construdo a partir de uma ideologia, a
qual comea com os principais executivos da organizao, exigindo uma viso de longo prazo
e continuidade de liderana (Liker, 2005).
3. Metodologia
Esta seo descreve o tipo de pesquisa realizada, o critrio da escolha da amostra em relao
ao universo e como foram realizados a coleta e o tratamento dos dados.
3.1 Classificao metodolgica
Considerando os critrios propostos por Vergara (2003), a pesquisa pode ser classificada
quanto aos fins e quanto aos meios:
a) Quanto aos fins - A pesquisa aplicada, metodolgica e descritiva. Aplicada, pois
motivada pela necessidade de resoluo de um problema e tem a finalidade de propor uma
soluo para um dos disperdcios lean identificados. Metodolgica, porque adota a

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metodologia disseminada pelo Lean Enterprise Institute (LEI). E descritiva, porque detalha o
processo produtivo de uma empresa de confeco;
b) Quanto aos meios - A pesquisa fundamentalmente um estudo de caso, pois utiliza-se de
um detalhamento do processo produtivo de apenas uma famlia de produtos de uma empresa.
A pesquisa tambm considerada bibliogrfica, uma vez que se desenvolve a partir de uma
fundamentao terica, adquirida em livros e artigos publicados acerca do tema de estudo.
3.2 Universo e Amostra
O universo desta pesquisa so todos os produtos fabricados pela empresa, o que engloba:
uniformes escolares e empresariais, camisas e bons promocionais e produtos de comunicao
visual.
A amostra, escolhida por critrios no probabilsticos, a famlia de produtos Camisas de
Uniforme de um colgio especfico. Esta foi definida pelo critrio de tipicidade, em que a
empresria selecionou famlias de produtos de grande importncia e representatividade para a
empresa para que seja aplicada a Metodologia Lean.
3.3 Coleta de Dados
Durante os meses de maro e abril de 2010 foram realizadas visitas empresa com o intuito
de coletar os dados quantitativos e qualitativos necessrios para a realizao do trabalho. Por
meio de obsevaes simples, fotografias, entrevistas informais aos funcionrios e entrevistas
estruturadas empresria, visou-se compreender o processo produtivo, a estrutura do produto
e o fluxo de informao e de materiais da empresa. Por meio da cronometragem de tempos
e de filmagens de cada etapa do processo produtivo, foi possvel coletar dados quantitativos.
3.4 Tratamento dos dados
Aps cada visita realizada empresa, foram elaborados relatrios com o intuito de registrar
todas as informaes obtidas. Alm disso, todo o trabalho foi gerenciado com o auxlio do
software Microsoft Office Project. Para facilitar o estudo e a anlise da empresa e de seu
processo produtivo, o trabalho foi subdividido em quatro etapas.
Na primeira etapa, elaborou-se o fluxograma do processo produtivo a fim de compreend-lo
melhor, e esquematizou-se a estrutura detalhada do produto estudado, com a finalidade de se
determinar as matrias-primas necessrias para a confeco de cada pea (camisa), alm de
quantific-las para que seja possvel definir a quantidade de material a ser comprada para a
confeco de uma demanda especfica de camisas, reduzindo, desta forma, o estoque de
matria-prima na empresa.
Na segunda etapa, o Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) da famlia de produtos estudada
foi elaborado. Nesta etapa, coletou-se os dados quantitativos do processo produtivo, como o
tempo de cada etapa deste. Posteriormente, foi realizada uma subdiviso do tempo de cada
etapa em Tempo de Ciclo (T/C), Tempo de Troca (TR) e Tempo de Agregao de Valor
(TAV), dados indispensveis para a criao do MFVA. Alm de tempos, levantou-se dados
como a quantidade de funcionrios da empresa, suas alocaes de acordo com os postos de
trabalho existentes e os fluxos de informaes entre o Controle da Produo e todo o processo
de confeco das camisas.
Uma vez feito o MFVA, foi possvel a anlise deste e a determinao de oportunidades de
melhoria no processo. Foram identificados os desperdcios lean existentes na empresa, os
quais foram agrupados de acordo com os Sete Desperdcios do STP.

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Na terceira etapa, props-se um Relatrio A3, ferramenta utilizada para o detalhamento de um


problema, que explicita as anlises, as aes corretivas e o plano de ao para a minimizao
ou eliminao desse. Especificamente, neste trabalho, escolheu-se um dos desperdcios lean
encontrados para a elaborao do Relatrio A3. O critrio de escolha do desperdcio foi o
nvel de impacto deste em todo o processo produtivo e a viabilidade de sua minimizao ou
eliminao.
A quarta etapa do trabalho foi a elaborao do Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF). Aps
o estabelecimento de oportunidades de melhoria para os desperdcios identificados na segunda
etapa do trabalho (elaborao do MFVA), pde-se estabelecer um rearranjo de todo o
processo produtivo no formato de um MFVF com a utilizao de ferramentas enxutas, como
sistema kanban, fluxo contnuo (agrupamento de atividades), linhas FIFO (First In First Out),
dentre outras.
O objetivo do MFVF construir uma cadeia de produo em que as atividades individuais so
articuladas aos seus clientes por meio da aplicao de um fluxo contnuo ou sistema puxador
onde esses so possveis, e cada atividade se aproxima o mximo possvel de produzir apenas
o que os clientes precisam e quando precisam, seguindo, desta forma, a filosofia JIT.
4. Estudo de Caso
Esta seo descreve a Empresa na qual o estudo de caso foi feito, a Famlia de Produtos
escolhida, o Processo Produtivo desta, o Mapeamento de Fluxo de Valor Atual e o
Mapeamento de Fluxo de Valor Futuro.
4.1 A Empresa
O estudo de caso em questo foi realizado em uma empresa atuante no setor de confeco e
comunicao visual, localizada em Vitria, Esprito Santo. A empresa conta com trinta
funcionrios, e h vinte e cinco anos atua no mercado, sendo que a atuao no ramo de
uniforme iniciou-se h cinco anos.
Seu portflio composto por uniformes escolares e empresariais, camisas e bons
promocionais, adesivos, banners, painis, placas e fachadas.
4.2 A Famlia de Produtos
Neste estudo de caso foi mapeada a famlia de produtos Camisas de Uniforme de um colgio
especfico, que compreende uma gama de doze tamanhos distintos, sendo seis referentes
numerao infantil (que engloba os tamanhos 2,4,6,8,10 e 12) e seis referentes numerao
adulta (PP,P,M,G,GG e Extra G).
4.3 O Processo Produtivo
O processo produtivo da empresa de confeco pode ser dividido em 4 partes: Enfesto/Corte,
Estamparia, Costura e Finalizao.
A primeira etapa inicia-se com o enfesto da malha na mesa de enfesto. Feito isso, aguardado
determinado tempo at que a malha se acomode. Da, com o auxlio de um molde de papel,
risca-se a malha, corta-se com a cortadeira, e separa-se as partes de tronco frente, tronco
costas e mangas da camisa em grupos conforme o tamanho. As mangas so estocadas,
enquanto s partes de tronco so anexadas uma ordem de produo a fim de estas serem
enviadas Serigrafia. Esta ordem de produo contm o desenho impresso daquilo que ser
estampado bem como a quantidade de camisas que compem aquele grupo. Ento um
funcionrio recolhe as partes de tronco na Confeco e as transporta Estamparia com o carro
da empresa.

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A etapa posterior comea no momento em que as partes tronco chegam ao setor de Silk
Screen. As partes tronco costas so estocadas e inicia-se o processo de estampa para as partes
frontais. Estas so esticadas na mesa de serigrafia, e a tela (de madeira e naylon) S Azul
posicionada sobre a primeira parte tronco frente, da extremidade da mesa. Passa-se a tinta
azul com o auxlio de uma esptula, e repete-se o procedimento para todas as outras camisas
subsequentes. Aps todas as partes estarem pintadas e secas, feito o processo novamente,
mas para a tela S Verde. Ento as camisas so recolhidas da mesa de serigrafia, agrupadas e
estocadas. Inicia-se o processo de estampa para as parte tronco costas, que segue exatamente
o mesmo procedimento, exceto no fato de que a tela utilizada a Letras Azuis. As partes
tronco frente e costas permanecem estocadas at serem transportadas ao setor de Confeco.
Quando as partes tronco estampadas chegam Confeco, a penltima etapa, que a Costura,
inicia-se. As partes recm chegadas so separadas por tamanho e agrupadas s mangas de
tamanho equivalente. Na mquina Overlock, as partes tronco frente e costas so unidas com a
identificao de tamanho, por meio da costura de ombros e etiquetas com numerao. Aps
isso so costuradas as mangas, e as laterais juntamente com as etiquetas laterais.
Simultneamente, na mquina de Cortar Vis, cortada a ribana. Ento a gola costurada na
camisa por meio da mquina de costurar gola*. Com a mquina Colaret Eletrnica so feitas
as bainhas das mangas e, depois, a bainha inferior.
Aps totalmente costurada, a camisa chega a etapa final, na qual ela desvirada e feita a
inspeo de qualidade. Se houver defeito, verifica-se se este reparvel. Caso no seja, a
camisa descartada. Caso contrrio, se for um defeito na costura a camisa retorna ao incio da
terceira etapa, e se for um defeito na malha, corta-se a imperfeio, reduz-se o tamanho da
camisa e substitui-se a etiqueta de tamanho. As camisas so ento encaminhadas mesa de
finalizao, onde so dobradas, recebem tags e so ensacoladas.

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4.3 MFVA
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Figura 1- Mapa de Fluxo de Valor Atual


Identificou-se a ocorrncia dos sete desperdcios (segundo a Filosofia Lean) no processo
produtivo da famlia de produtos escolhida, por meio da anlise do Mapa de Fluxo de Valor
Atual e de visitas tcnicas realizadas empresa. So eles:
a) Superproduo: O desperdcio em questo foi identificado com o excesso de estoque de
produto acabado na loja (estoque final). Isso se deve a ausncia de um planejamento preciso
da produo com relao demanda;
b) Estoque em excesso: Esse desperdcio foi observado na Estamparia e no setor de
Confeco, com camisas estocadas antes do processamento, na forma de estoque
intermedirio. A causa disto o fato de a produo ser empurrada;
c) Defeitos: H grande freqncia deste desperdcio na etapa de Controle da Qualidade. As
peas defeituosas voltam para o processo, gerando retrabalho, ou so descartadas.
Eventualmente so identificados pequenos erros durante o processamento, que so reparados
de imediato;
d) Espera: Constantemente, funcionrios do setor de costura ficam ociosos, espera da
reposio de peas para o processamento. No h balanceamento de linha, fazendo com que
os processos no sejam sincronizados e haja ociosidade;
e) Transporte desnecessrio: A empresa possui o setor de Confeco e Estamparia em espaos
fsicos distintos. Logo, existe a necessidade de transportar as peas de um setor para o outro.
Contudo, esse transporte feito deliberadamente, sem o acmulo de estoque ideal;
f) Movimentao desnecessria: Este foi um desperdcio bastante evidente nas visitas
tcnicas, devido assiduidade com que acontece. O motivo disto fato de o arranjo fsico no
ser por produto, ou seja, as mquinas, os equipamentos e funcionrios no so dispostos de
acordo com a seqncia de operaes, e assim no h um fluxo linear de materiais ao longo
da linha de produo. Movimentaes desnecessrias tambm ocorrem por falta de
organizao e identificao de material;
g) Superprocessamento: Eventualmente, h desperdcio de material, quando, por exemplo, um
funcionrio costura gola fora da camisa, realizando assim um processo que no agrega valor
ao produto. No corte, isso se verifica devido aos moldes serem mal dispostos no tecido
enfestado, no aproveitando ao mximo a malha.

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4.5 MFVF
Figura 2 - Mapa de Fluxo de Valor Futuro
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A seguir, uma tabela comparativa entre os estados Atual e Futuro evidencia as vantages da
aplicao dos princpios e das ferramentas da mentalidade enxuta na empresa estudada:

Estado Atual Futuro


Lead Time 17h 28min 9s 5h 29min 43s
Tempo de Processamento 1h 5min 50s 1h 5min 42s
Tabela 1- Comparao entre Estado Atual e Estado Futuro

5. Consideraes Finais
Com este artigo, identificou-se os sete desperdcios Lean da empresa na qual o estudo de caso
foi realizado, aplicando, para isto, a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor e tendo como
embasamento terico, principalmente, a filosofia Toyota.
Desta forma, o presente estudo pode ser de grande valia pesquisas futuras referentes
aplicao da Filosofia Lean em uma empresa de confeco, visto que os sete desperdcios
Lean foram apontados. Inclusive, se a empresa na qual foi feito o estudo de caso colocasse em
prtica as mudanas propostas no MFVF atravs da indicao dos desperdcios, certamente
ela estaria dando um grande salto de desenvolvimento rumo produo enxuta, otimizando o
seu fluxo produtivo, e diminuindo os desperdcios que levam a perdas de tempo e dinheiro.
Contudo, a implantao do sistema Toyota algo que exige esforos mltiplos. Toda a
organizao precisa estar envolvida, pois uma abordagem sistmica essencial para o sucesso
dessa filosofia. Como j destacado por Corra & Gianesi, a mudana deve iniciar-se na alta
administrao, aliada ao comprometimento de todos os funcionrios. Essa transformao de
cultura gradativa, e exige uma viso de longo prazo, com continuidade de liderana.
Referncias
ABIT Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco. Disponvel em:
<http://www.abit.org.br/site/navegacao.asp?id_menu=1&id_sub=4&idioma=PT>. Acesso em: 30 de Abr. 2011.
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