Gabriel Marques

Gabriel Marques Indicadores de Recursos Humanos
Mestrado
Gesto de Recursos Humanos
Trabalho Final de Mestrado

Dissertao
Indicadores de Recursos Humanos
Orientao: Professor Doutor Paulo Lopes Henriques

Discente: Gabriel Gonalo de Silva Vieira Frederico Marques
Setembro - 2014
Agradecimentos
A concluso deste trabalho tornou-se possvel devido a todos aqueles que
contriburam directa ou indirectamente para o sucesso do mesmo.
Agradeo especialmente ao professor Dr. Paulo Lopes Henriques, pela
orientao neste trabalho bem como pela informao acadmica que me facultou e pela
sua prestabilidade incansvel em vrias fazes da elaborao do presente trabalho.
Gostaria de agradecer a todo o corpo docente que atravs das suas diferentes
metodologias e dedicao em ensinar, uma vez que me facultaram os seus
conhecimentos, contribuindo para o enriquecimento dos meus conhecimentos
acadmicos.
Gostaria igualmente de agradecer s empresas que se disponibilizaram a ajudar-
me a concretizar este trabalho atravs da sua colaborao no preenchimento dos
inquritos.
Agradecer por fim minha famlia pela ajuda no meu progresso acadmico bem
como toda comunidade acadmica do Instituto Superior de Economia e Gesto e
amigos.
Resumo
O tema desta dissertao incide sobre os Indicadores de Recursos Humanos.
Tendo como objectivos verificar se as empresas portuguesas, do sector dos servios,
utilizam os Indicadores de Recursos Humanos de forma benfica; apurar se as
ferramentas de Recursos Humanos esto sujeitas a ser medidas no sentido de poderem
ser geridas e averiguar se as mtricas permitem obter melhor performance
individual/organizacional.
De forma a alcanar os objectivos propostos, foi efectuado um inqurito por
questionrio as vrias empresas portuguesas de forma a confirmar os objectivos
enunciados.
Este trabalho est dividido em cinco captulos. No primeiro captulo feita uma
breve introduo tema, seguida pela reviso da literatura. No terceiro captulo ser
abordada a metodologia empregue e no captulo seguinte a anlise dos resultados
alcanados. Por fim ser analisado as concluses, limitaes e propostas para uma
investigao futura.
Palavras-chave: Gesto de Recursos Humanos; indicadores; mtricas; estratgia;
objectivos; desempenho.
Abstract
The theme of this dissertation focuses on Human Resources Indicators. The aims
is to verify if Portuguese companies of services sector, use the Human Resources
Indicators profitably; to confirm if the tools of Human Resources are measured in the
sense of being managed, and also to prove if the metrics allow to obtain better
individual / organizational performance after being analyzed.
In order to achieve the proposed objectives, a questionnaire survey was applied
to various Portuguese companies in order to confirm the stated objectives.
This work is divided into five chapters. The first chapter is a brief introduction to
the theme, followed by literature review. The third chapter will be addressed to the
methodology applied and on the fourth chapter will be dedicated to the analysis of the
results achieved. In the last chapter the conclusions are going to be discussed as well
limitations and proposals for future research.
Keywords: Human Resources Management; indicators; metrics; strategy; objectives;
performance.
ndice de Tabelas
Tabela Ipg. 25
Introduo ..................................................................................................................... 1
Captulo I ......................................................................................................................... 3
Gesto Estratgica de Recursos Humanos .................................................................... 3
Objectivos da Gesto de Recursos Humanos ............................................................... 6
Indicadores.................................................................................................................... 8
Captulo II ..................................................................................................................... 23
Metodologia ............................................................................................................... 23
Anlise de Dados ........................................................................................................ 25
Captulo III .................................................................................................................... 30
Discusso dos dados ................................................................................................... 30
Concluses .................................................................................................................. 34
Sugestes Futuras ....................................................................................................... 36
Bibliografia ................................................................................................................. 37
Introduo
Este estudo tem como objectivo efectuar um estudo da realidade empresarial
portuguesa, de forma verificar como as empresas utilizam indicadores de recursos
humanos no dia-a-dia e retiram benefcios dos mesmos. Um dos objectivos secundrios
averiguar, se as funes de Recursos Humanos (RH) so medidas, e se as mesmas,
podem ser geridas. Bem como verificar, se as aces encetadas aps a medio dos
indicadores permitem obter um desempenho melhor a nvel individual e ou
organizacional. De forma a alcanar estes objectivos sero abordados temas
relacionados com a Gesto Estratgica de Recursos Humanos (GERH); objectivos da
Gesto de Recursos Humanos (GRH); indicadores de recursos humanos; avaliao de
desempenho; controlo e desempenho.
Actualmente, as organizaes sentem cada vez mais as presses externas devido
ao perodo de crise econmica que Portugal atravessa, bem como pela incerteza social
que domina o nosso pas, sendo cada vez mais recorrente as organizaes serem
foradas a reduzir custos atravs de despedimentos, diminuio da contratao a termo
incerto, encerramento de sucursais de forma a aumentar a eficincia organizacional,
tornando-se extremamente difcil reter talentos, e o encerramento de empresas acaba por
surgir.
Os indicadores de recursos humanos permitem obter uma leitura mais precisa
sobre os problemas existentes nos RH. Sendo possvel quantificar qualquer prtica
organizacional. Tornando-se uma forma de auscultar o que se passa em determinada
rea e ler os sintomas de forma a poder corrigir, proactivamente, possveis lacunas
1
como afirma Mariapanadar (2013).
Para Gates e Langevin (2010), o desempenho est positivamente associado
fase de implementao de Medio de Capital Humano (MCH). Segundo Lengnick-Hall
e Lengnick-Hall (2003), o Capital Humano composto pelo saber fazer, pelas destrezas
e as capacidades dos indivduos de uma organizao, reflectindo as competncias que as
pessoas trazem para o trabalho. O desenvolvimento do sistema de MCH permite s
organizaes medir e gerir melhor o desempenho, e desta forma optimizar a sua
eficincia organizacional, evitando despedimentos desnecessrios ou mesmo
encerramento de empresas uma vez que os indicadores providenciam informao
quantitativa permitindo agir de forma antecipada. Gabcanov (2012) acrescenta que,
os indicadores de desempenho, permitem conseguir vantagem competitiva em relao
aos demais competidores, fazendo com que as empresas possam prosperar ao longo do
tempo.
2
Captulo I
Gesto Estratgica de Recursos Humanos
De acordo com Ulrich (1998) um dos 4 papis dos RH tornar-se num parceiro
estratgico para o negcio. Segundo Youndt et al. (1996), as empresas que empreguem
prticas GRH de acordo com a estratgia tm um desempenho melhor percepcionado. A
GERH um padro planeado de desenvolvimento de RH e actividades com o objectivo
de permitirem a organizao de atinja os seus objectivos.
Segundo Shameem e Khan (2012), o crescente reconhecimento do potencial dos
RH em providenciar vantagem competitiva, s organizaes comea, por considerar os
empregados como activos valiosos. Devido crescente importncia do papel do
departamento de Recursos Humanos na organizao, a GRH tornou-se estratgica por
natureza. A GERH est preocupada com a relao entre a GRH e a gesto estratgica na
organizao. A GERH uma abordagem que relaciona decises sobre a natureza de
relaes de emprego, recrutamento, formao, formao e desenvolvimento, gesto de
desempenho, recompensas e relaes entre colaboradores, e todas estas ferramentas
devem ser medidas, como afirma Shameem e Khan (2012).
Aplicando este conceito GERH baseado na teoria de contingncia, percebemos
que o ajustamento entre sistemas GRH e a estratgia de negcio, pode ser vista de
vrios modos, como "one way vertical fit", "two way vertical fit" ou "horizontal fit".
Estes modelos tentam perceber em que estado a estratgia se encontra, atravs da
anlise ao sistema e aos processos, verificando se esto alinhados com a estratgia de
negcio.
One Way Vertical Fit: Alinha sistemas de GRH estratgia de negcio, segundo
Brockbank (1999) conceptualizado como estrategicamente reactivo a factores externos
3
organizao.
Two way vertical fit: Ocorre quando o sistema de GRH no est alinhado com a
estratgia de negcio, mas contribui para a formulao da estratgia de negcio e para o
desenvolvimento da estratgia de RH como afirma Martell e Caroll (1995).
Horizontal fit: Para Truss e Gratton (1994), este modelo conceptualizado atravs das
relaes expressas entre as pessoas nos processos. Os efeitos interactivos de diferentes
prticas de GRH acabam por tornar visveis, os resultados positivos atravs de prticas
de GRH sinergticas, de forma que sejam atingidos os objectivos propostos no s pelo
valor acrescentado que cada uma das prticas tem individualmente mas pelo valor
criado por estas interligaes.
Para Becker e Huselid (2006) a estratgia de RH tem de estar ligada estratgia
de negcio, para ser uma parte integrante das prticas de RH, concentrando-se no que
verdadeiramente importa, de forma a evitar duplicaes e optimizar resultados. Os
mesmos autores acreditam que para desenvolver uma estratgia de RH, necessrio:
- Identificar as prioridades da estratgia RH baseadas nos objectivos chave do negcio,
construindo uma fora de trabalho produtiva e pautada por melhorias continuas de
desempenho.
- Conduzir uma anlise ao actual estado da organizao, identificando as oportunidades
e barreiras que a mesma encontra. Podendo ser feito atravs de scorecard que inclua a
produtividade, custo, segurana, faltas. Inquritos de clima organizacional feitos aos
colaboradores, chefias, clientes, ou 360 de forma a apurar as suas opinies. Bem como
um levantamento da reviso da literatura sobre prticas RH.
- Desenvolver uma estratgia de RH baseada numa anlise robusta e clara de mtricas
identificadas correctamente.
4
- Rever a abordagem em relao a informao e aos stakeholders. Importa salientar que
existem factores externos que podem afectar a formulao estratgica, como afirma
Formbrun (1984) que avana com contingncias tecnolgicas, econmicas,
socioculturais e polticas, demogrficas, ambientalistas, originados pela comunidade
local, clientes e entre outros. Em relao aos factores internos podero ser a cultura
organizacional, stakeholders internos, caractersticas do departamento de RH.
Segundo Emerald (2010), a combinao da orientao estratgica com os RH
deve servir para atingir melhor, os objectivos estratgicos. Neste caso o sistema de RH e
orientao estratgica reforam-se mutuamente para criar vantagem competitiva que
conduzir a um desempenho superior. A orientao estratgica tem mais tendncia a
transformar capital humano numa organizao de desempenho superior, fazendo com
que o departamento de RH, tenha um papel de parceiro estratgico. A orientao
estratgica transmite aos sistemas RH o desempenho desejado, acabando por influenciar
o capital humano na melhoria do desempenho organizacional, como afirma Chow e Teo
(2013).
Portanto, a estratgia de RH construda volta de objectivos mensurveis que
podem ser vistos como um elo de ligao entre o actual estado de arte e os objectivos-
chave futuros, tema que ser abordado de seguida.
5
Objectivos da Gesto de Recursos Humanos
Segundo Martin et al.(2008) os objectivos da GRH, so: Procurar a eficincia
atravs da reduo de custos; melhorar servios para os clientes internos e desenvolver
objectivos estratgicos de negcio.
Chiavenato (1999), acrescenta que os objectivos dos RH so:
- Ajudar a organizao a alcanar os seus objectivos, metas e realizar a sua
misso.
- Proporcionar competitividade organizao, atravs dos seus colaboradores
que utilizam as suas competncias e habilidades em prol das metas e objectivos
prosseguidos pela organizao.
- Proporcionar organizao empregados motivados e mais habilitados, atravs
do reconhecimento do desempenho dos colaboradores. Com recurso a recompensas
simblicas e recompensas pecunirias para os trabalhadores com melhor desempenho.
- Aumentar a auto-realizao e satisfao dos empregados no trabalho, atravs
da criao de um ambiente de trabalho que propicie a felicidade no seio dos
colaboradores para que estes sejam mais produtivos. Apesar de a satisfao no ser
determinante para a produtividade, a verdade que que trabalhadores insatisfeitos
tendem a desligar-se da empresa. Desta forma a felicidade na organizao e a satisfao
no trabalho so fortes determinantes para o sucesso organizacional.
- Desenvolver e manter qualidade de vida de trabalho, atravs da melhoria da
relao com as chefias e das condies de trabalho, tornando o local de trabalho um
lugar atractivo.
- Gerir a mudana. H que saber lidar com as mudanas sociais, tecnolgicas,
econmicas, culturais e polticas, para contriburem para o sucesso da sua organizao.
6
- Manter polticas ticas e comportamento sociavelmente responsvel, atravs de
padres ticos e de responsabilidade social. Sendo a responsabilidade social no s uma
exigncia para as organizaes mas tambm para as pessoas que nela trabalham.
Para Boxall et al. (2011), importante identificar mltiplos objectivos na gesto
atravs de das teorias de GRH e aceder a essas teorias atravs de comportamentos
gestionrios e respostas dos colaboradores ao resultado do desempenho.
Existe uma abordagem particular focada no ajustamento entre as vrias prticas
GRH, a estratgia competitiva da organizao como afirma Miles e Snow (1984).
Ligada a esta abordagem est a afirmao de que as organizaes devem alinhar as
prticas de GRH com o seu objectivo estratgico, e essas prticas devem desenvolver os
skills dos colaboradores, conhecimento e motivao de modo a que os colaboradores se
comportem de forma a suportar uma determinada estratgia como afirma Andersen
(2011).
Para Davis e Novack (2012), deve ser dada ateno aos indicadores que
transmitem informao em relao ao quo bem estamos a cumprir as nossas metas e
objectivos. Visto que iniciar um negcio sem as mtricas certas como iniciar uma
expedio sem bssola. Tema que ser abordado de seguida.
7
Indicadores
Segundo Srimannarayana (2010), existe uma presso para os RH medirem o seu
contributo no crescente e competitivo ambiente de conteno de custos que domina o
mundo empresarial portugus. O aumento da importncia da funo de RH, aumentou a
accountability organizacional, que de acordo com Nakagawa (1993) trata-se da
obrigao de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que
decorrem da delegao de poder. Srimannarayana (2010), acrescenta que a importncia
dos RH tem aumentado tambm devido, a processos de mudana organizacional,
programas de qualidade, melhorias de produtividade, adopo de estratgias de RH,
melhorar o uso de sistemas de informao de RH e a confiana na parceria das relaes
dos RH com as chefias de linha tm colocado presso nos RH para medir o seu
contributo
Segundo Phillips (1999), para medir o contributo dos RH, deve-se ter em
considerao as seguintes caractersticas:
As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas para todas as ferramentas
de RH. A maioria das decises organizacionais deve envolver um input dos RH. O
Return on Investment (ROI) nos RH deve ser medido por melhorias na produtividade,
conteno de custos e qualidade. Deve existir uma preocupao para o mtodo de
avaliao que ir ocorrer antes do programa ser desenvolvido. Os programas de RH
nunca devem ser implementados sem a previso de pelo menos um tipo formal de
mtodo de medio. Os custos de todos os programas de RH individuais devem ser
monitorados rotineiramente, bem como os custos de absentismo, turnover e sada. As
comparaes de custo benefcio dos programas de RH devem ser feitas frequentemente.
O custo dos benefcios dos empregados deve ser rotineiramente monitorado e
8
comparado com estatsticas nacionais, industriais, e locais. O presidente da empresa
deve interagir frequentemente com o responsvel de RH e o responsvel de RH dever
reportar directamente ao responsvel da empresa. O envolvimento das chefias de linha
deve fazer parte da implementao de programas de RH. O staff dos RH deve ter
alguma responsabilidade para medir e avaliar. Os esforos de desenvolvimento de RH
devem consistir numa variedade de qualificaes e programas de formao
implementados para aumentar a eficcia da organizao. O impacto da contribuio de
RH na linha de base da organizao deve ser estimado por cada custo adicional.
As organizaes normalmente medem os seus resultados financeiros, no entanto
ultimamente os lderes das empresas encontraram uma nova forma de indicadores de
desempenho que permitem conseguir vantagem competitiva em relao aos demais
competidores. Para Yeung e Bernan (1997), a medio dos Recursos Humanos deve ter
mais impacto nas actividades orientadas para o futuro do que nas do passado, devendo
concentrar-se em todo o sistema de Recursos Humanos e no s em prticas individuais.
Segundo Toulson e Dawe (2004) existem 3 obstculos na medio dos Recursos
Humanos: A falta de experincia do departamento de recursos humanos; a falta de
preciso, e dificuldades na avaliao.
Segundo Bernardin (2003), as anlises financeiras e a forma como o capital
humano gerido continua a ser o factor mais importante para o sucesso de qualquer
organizao, no entanto um novo paradigma deve incluir os seguintes trs elementos
chave:
- Redefinio substancial do papel tctico, estratgico e operacional dos RH nas
organizaes.
- Desenvolvimento aprofundado do conceito de medio quantitativa de resultados.
9
- Alargamento do conhecimento dos RH e incluso de tcnicas operacionais bem como
padres de desempenho.
Os factores positivos que contriburam para o estado actual das medidas de RH
so:
- O posicionamento do departamento de RH nas organizaes.
- Frequente interaco entre o CEO e os RH.
- Clculos regulares e comparaes dos custos e benefcios dos trabalhadores.
- Monitorizao contnua dos custos dos programas especficos de RH.
- Implementao de uma variedade de programas de desenvolvimento de RH.
- Envolvimento das chefias em programas de RH.
Os RH devem aumentar a sua inteligncia financeira como afirma Berman e
Knight (2006) ao conhecer as respostas s perguntas sobre a condio financeira da
empresa, tais como onde esto os centros de lucro, identificao de margens de
lucro; perceber de cash flows; e outros indicadores chave. Os RH devem assumir a
perspectiva de tpico stockholder para determinar que medidas financeiras ou
barmetros que algum olharia se quisesse fazer decises de investimento e usar a
mesma inteligncia financeira para conduzir os seus prprios assuntos.
Para Bean e Gerathy (2003), os key perfomance indicators (KPIs) so vlidos e
eficazes quando so aplicados de forma consistente e compreensiva. Acrescentam que o
desempenho financeiro deve ser respeitado como a medida crtica de sucesso para
qualquer negcio, no entanto os KPIs esto fortemente relacionados com as mtricas
operacionais no nvel de RH. Segundo Griffin (2004), dever haver uma ligao entre
os KPIs e os objectivos especficos, a partir dos objectivos especficos para os
objectivos organizacionais e a partir dos objectivos organizacionais para estratgicos.
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Hursman (2010) definiu 5 critrios para a composio de KPIs: devendo ser
especfico; mensurvel; exequvel; relevante e ter prazos estabelecidos.
Segundo Hursman (2010) o processo de elaborao de KPIs caracterizado por
determinar as metas organizacionais. Identificar as mtricas para medir o progresso
nessas metas. Recolher informao actual sobre essas mtricas. Tornar as mtricas num
scorecard. Fazer os colaboradores interiorizar o scorecard muito importante. Segundo
Cronin (2007) escolher os KPI relevantes, requer pensar em alinhar a estratgia com os
objectivos. Para Harvey (2000), os KPIs devem ser usados como um espelho do
negcio da organizao e devem ser reformulados periodicamente de forma a adaptar-se
mudana ambiental empresarial. Segundo Gabcanov (2012), os KPI devem estar
conectados misso e viso.
Skibnieski e Ghosh (2009) definiram que todos os KPIs devero ter impacto na
tomada de deciso do negcio numa escala de tempo, dependendo dos prazos
estabelecidos. As organizaes devem identificar as reas dos processos de negcio que
so mais crticos para o sucesso financeiro da organizao. Os KPIs podem ser
divididos entre leading e lagging. O indicador leading uma mtrica que se refere
principalmente ao desenvolvimento futuro e causas. O indicador lagging uma mtrica
que se refere ao passado e aos seus desenvolvimentos bem como efeitos e resultados.
Baur (2004), enfatiza que uma das das principais preocupaes durante a
implementao dos KPIs a capacidade para diferenciar as mtricas mais importantes
que esto orientadas para a estratgia. Eckerson (2007) afirma que as mtricas so uma
fora poderosa que podem originar mudana na organizao, mas apenas se as mtricas
certas forem desenvolvidas e aplicadas. As mtricas erradas podem at provocar danos
11
nos processos da organizao e desmoralizar os trabalhadores. O mesmo autor aponta
que os bons KPIs devem ser:
- Escassos: quanto mais pertinentes forem os KPIs melhor.
- Especficos: utilizadores podem aprofundar o detalhe.
- Simples: utilizadores percebem como utilizar os KPIs.
- Administrveis: utilizadores sabem como afectar os resultados.
- Referenciados: utilizadores podem ver as origens e o contexto.
- Correlacionados: KPIs conduzem a resultados desejados.
- Balanceados: KPIs consistem em mtricas financeiras e no-financeiras.
- Alinhados: KPIs no se podem contrariar.
- Validados: trabalhadores no podem contornar os KPIs.
Para Kaplan e Norton (1992), o Balanced Score Card (BSC) nas organizaes
permite melhorar a gesto da avaliao de desempenho, tendo por base perspectivas
financeiras e no financeiras. Permite ainda definir objectivos e metas operacionais a
atingir bem como controlar os resultados com o objectivo de cumprir a misso, viso e
objectivos estratgicos. Possibilita acompanhar e controlar o desempenho regularmente.
Segundo Bancaleiro (2007), o BSC um conjunto integrado de indicadores
estratgicos, equilibrados e convergentes entre si que incluem aspectos financeiros e no
financeiros. Devido ao seu caracter operacional orientado para guiar a deciso de
mudana; est focalizado na criao de valor e no nos resultados financeiros e
considera apenas as mtricas chave para a estratgia que foi traada. Para alm de
providenciar feedback peridico e atempado sobre a evoluo do negcio, permite o
estabelecimento de objectivos em cascata, originando um maior conhecimento,
envolvimento e focalizao nos objectivos estratgicos, fazendo com que os indivduos
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percebam qual a sua forma de contribuir e que o seu desempenho ser medido pela
contribuio providenciada por cada um.
Kaplan e Norton (2001) desenvolveram um mapa estratgico que possibilita a
visualizao da relao causa efeito entre os vrios objectivos estratgicos. O BSC tem
como principais caractersticas:
A ligao dos KPIs com os objectivos estratgicos e as relaes de causa/efeito entre
estes.
A mensurao de activos intangveis.
Os principais benefcios do BSC so:
- O estabelecimento de um sistema de comunicao que colmata a lacuna na
transmisso das metas e objectivos estabelecidos pela gesto aos seus colaboradores,
cujo desempenho essencial para atingir os objectivos organizacionais, como afirma
Wu et al. (2010).
- Possibilita elaborar um mapa estratgico adequado s necessidades de cada
organizao e obter feedback de todas as tarefas realizadas.
- O processo de tomada de deciso mais rpido, visto que existe uma relao estreita
entre todas as unidades de negcio relacionadas com as operaes.
- Permite obter novos indicadores especficos para as necessidades da organizao.
Contudo o BSC tem alguns aspectos negativos como:
- O reconhecimento de apenas de trs stakeholders como os accionistas, clientes
e colaboradores, ignorando o ambiente, como afirma Brignall (2002).
- Os vrios objectivos e consequentes mtricas de desempenho devem ser
provenientes da estratgia da empresa e escolhidos de acordo com as suas necessidades.
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Segundo Galagan (2011), a renovao do interesse nas mtricas actualmente,
advm da necessidade de os RH considerarem a formao das pessoas, estratgica e
relevante demonstrando onde se pode fazer a diferena. As empresas a comeam por
definir os seus objectivos estratgicos e deix-los dizer que tipo de medidas a empresa
est a procura. O desafio para muitas empresas capturar as mtricas relevantes que
levaro a aces conclusivas.
As mtricas so necessrias, uma vez que ajudam a definir a estratgia. Ajudam
a quantificar metas e objectivos e a melhor forma de certificar-nos que a iniciativa foi
um sucesso. As mtricas so a melhor forma para perceber e utilizar a este nvel. Se
boas metas que so estabelecidas para cada objectivo, e atravs de revises regulares as
mtricas iro indicar se ns estamos num bom caminho para o sucesso, como afirma
Davis e Novack (2012). Segundo os mesmos autores importa definir os seguintes
conceitos:
- Medio: A medio fcil de definir em vrias dimenses e normalmente est
relacionado com algo quantificvel.
- Mtrica: Envolve o clculo ou a combinao de medies e tem dimenses mais
complexas como rcios.
- Index: Um index pode ser um indicador de um valor ou uma qualidade, mas
usualmente no pode ser comparado a padres da indstria na qual a empresa est
inserida ou usado em exerccios de benchmarking.
- As mtricas: so um conjunto colectivo de todas as medidas, mtricas, e indiciam um
uso num determinado perodo.
Para Davis e Novack (2012), uma boa mtrica tem que ter um conjunto de
caractersticas como:
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Ser bem definida desde o seu padro standard. Estar relacionada com outra
mtrica para providenciar uma viso mais alargada e balanceada da cadeia de comando.
Deve estar disseminada pela toda a organizao e ser compreensvel para os membros.
Deve estar relacionada e quantificar os objectivos organizacionais. Deve ser gervel - as
pessoas responsveis pelo resultado deve ter algum controlo sobre a operao. Tem que
ser testada no local de trabalho antes de ser implementada. Tem que estar organizada
em clusters para que a mtrica seja suportada por nveis inferiores de outras mtricas.
Deve ser gerida pelo nvel hierrquico adequado. Ser actual e precisa. Conter
indicadores de tendncias com significados. E por fim ser baseada em unidades
prprias.
Segundo Vale et al. (2008), o objectivo do painel de mtricas de Recursos
Humanos criar um grupo de indicadores que permitiro analisar a organizao para
facilitar a gesto de recursos humanos. Mede o desempenho de um conjunto de
indicadores que permitem uma concluso posterior que contribui para o estabelecimento
de novas medidas de forma a atingir os objectivos. Deve estar assente em 5 ideias: ser
um instrumento de apoio para tomar decises. Ser transparente e eficiente na sua
concepo e uso. Ter uma fcil adaptao evoluo das organizaes. Ter visibilidade
mxima quando acede a variveis chaves. Ser um elemento de contante motivao em
todos os nveis de gesto.
Para Grossman e Nancy (2013), a desvantagem de revelar mtricas para
investidores: Acaba-se por revelar dados importantes para a concorrncia. Que desse
modo avalia a informao e procura formas de afectar esses resultados.
Segundo Brancato (1997), uma empresa s pode gerir aquilo que mede, e s
deve medir aquilo que gere. Uma organizao que continuamente monitorize e que gere
15
eficazmente o uso de mtricas adequadas, ter descoberto uma fonte nica de vantagem
competitiva.
Segundo Hammer (2007), empresas de todas as indstrias e de vrias dimenses,
obtiveram grandes melhorias nos custos, qualidade, velocidade, rendibilidade, em reas
chave com focos na medio e reengenharia de processos. Os estgios de maturao de
mtricas so compostos por quatro fases:
Fase 1: Definio do processo, calculando custos e mtricas de qualidade
Na prtica significa que os managers usam o processo de mtricas para rastrear
performance, identificar fraquezas e faltas de desempenho, e fazer melhorias funcionais.
Fase 2: Definio do processo end-to-end de mtricas, em detrimento das necessidades
dos clientes. Significa que managers usam o processo de mtricas para comparar a sua
performance com benchmarks, o melhor desempenho de membros de equipa, as
necessidades dos clientes definir os alvos de desempenho.
Fase 3: O processo de mtricas concebido como um processo transversal que criado
devido s metas estratgicas da empresa. As mensagens apresentam o processo de
mtricas aos profissionais para que tomem conhecimento e fiquem motivados. Usam
dashboards baseados em mtricas para o dia-a-dia no processo de gesto.
Fase 4: O processo de mtricas foi criado devido aos objectivos da empresa. Desta
forma as chefias regularmente revm e renovam o processo de mtricas e usam-no
planeamento estratgico.
Segundo Shiri (2012), necessrio avaliar os resultados gerados pela
implementao de polticas de RH. Esse diagnstico s polticas nas vrias funes de
RH pode ser feito atravs da auditoria de RH. Qualquer processo de auditoria visa
identificar quem responsvel por cada actividade, determinar os objectivos de cada
16
actividade, rever as polticas e procedimentos que so seguidos, desenvolver um plano
de aco para corrigir erros nos objectivos, polticas e procedimentos, e fazer o
acompanhamento do plano de aco. Num estgio mais avanado verificar se resolve os
problemas identificados pela auditoria como afirma Berry (1967). a primeira
abordagem que se pode dizer que a auditoria de RH consiste em diagnosticar, analisar,
avaliar, e alcanar linhas de aco futuras dentro da ferramenta da GRH. As coisas que
so medidas tm de ser geridas como afirma Kaplan e Norton (2008).
A auditoria de RH uma ferramenta eficaz que providencia eficincia s
funes de RH. A auditoria de RH d a oportunidade de alinhar as prticas de RH com a
estratgia organizacional identificando as reas de melhoria, e manter ocorrente das
prticas correntes. Permite que uma organizao perceba os hiatos entre os potenciais
riscos e o aumento de comprometimento dos profissionais de RH atravs de melhorias
contnuas. A auditoria de RH aumenta a eficincia da funo de RH, ajudando a
contribuir para a eficcia organizacional, desenvolvendo a imagem profissional do
departamento de RH. A auditoria de RH tambm ajuda a reduzir os custos e aumenta a
motivao dos recursos humanos.
Segundo Shaban (2012), a auditoria de RH "uma avaliao sistemtica de
foras, limitaes, e desenvolvimento de necessidades dos seus recursos humanos em
contexto de desempenho organizacional", como afirma Flamholtz (1987). "Mede os
outputs dos recursos humanos e a sua eficcia dentro de um conjunto de circunstncias e
o grau de utilizao dos recursos humanos a melhor possibilidade de conduzir a
organizao como afirma Abdul (2001). A auditoria de RH tem o objectivo de
encorajar os managers e executivos a desenvolver a sua prpria maneira de medir o
desempenho, contra objectivos e objeces desenvolvidas da experiencia e necessidade
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da sua prpria unidade organizacional.
A auditoria de RH um dos melhores mtodos de reunir informao factual de
controlo de gesto e actividades baseado numa avaliao de evidncia de objectivos do
que opinio subjectiva" como afirma Werther et al. (1996). A auditoria de RH uma
boa ferramenta de RH porque d feedback sobre as funes de RH, a managers e aos
especialistas de RH. Tambm d feedback sobre, o quo bem, os managers esto a
atingir os seus objectivos. A auditoria acaba por ser um controlo geral de qualidade
sobre as actividades de RH na empresa. Os propsitos da auditoria de RH so: examinar
e agir sobre foras e fraquezas relacionadas com as reas de RH, skills e competncias
que permitem a organizao alcanar os seus objectivos a curto prazo. Aumentar a
eficcia do design da implementao das polticas de RH, planear e programar. Ajudar
os planos de desenvolvimento e actualizar programas de recrutamento.
Os benefcios da auditoria de RH so: identificar as contribuies para os RH e
para a organizao. Melhorar a imagem profissional do departamento de RH. Encorajar
uma maior responsabilidade e profissionalismo entre os membros da equipa de RH.
Clarificar as responsabilidades e deveres do departamento de RH. Uniformidade das
polticas e prticas de RH. Encontra problemas crticos. Reduz os custos de RH atravs
de procedimentos mais eficazes. Cannings e Hills (2012), acrescentam que a auditoria
de RH permite ainda: obter melhor relao entre custo e benefcio. Assegurar que a
actividade de RH est alinhada e contribui para o cumprimento dos objectivos
organizacionais. Melhorar a eficcia da organizao atravs da contribuio para os
objectivos. Garantir que a actividade de RH est alinhada cultura e prticas no
contexto organizacional.
Para Dumitrana et al. (2009), a relao entre o desempenho financeiro e o
18
desempenho humano muito prxima. Ainda assim esta relao no pode ser medida
directamente, para isso existem um conjunto de indicadores que o podem fazer.
Segundo Dumitrama et al. (2009), organizar a gesto de controlo para os
Recursos Humanos significa:
Identificar actividades de controlo. Especificar os indicadores a controlar.
Escolher os diferentes relatrios a preparar para os diferentes nveis de gesto. Cruzar a
informao proveniente dos diversos departamentos. Medir o absentismo, para medir a
lealdade e atractividade organizao. Oramentar as necessidades de trabalho de um
ano para o ano seguinte, integrando restries legais e sociais nas reflexes econmicas.
Gerir o risco social. Saber reunir os componentes da remunerao. Dirigir a estratgia
da empresa e as polticas de remunerao; gerir os critrios de desempenho e medir o
desempenho bem como os custos dos recursos humanos.
Para Dumitrama et al. (2009), a gesto do controlo de recursos humanos deve ser
divida em duas partes de indicadores: uma parte dedicada ao controlo da actividade e
outra aos resultados do controlo da actividade A gesto do controlo dos RH um
controlo permanente utilizado para a conduo social e medio do desempenho social
da empresa, numa correlao muito prxima ao desempenho financeiro. Gesto de -
controlo de recursos humanos deve ter incidncia sobre quatro actividades:
Planeamento e recrutamento. Compensao e benefcios. Formao e
desenvolvimento. Avaliao de desempenho.
Segundo Cannings e Hills (2012),O objectivo mais importante da Auditoria de
RH fortalecer o papel e contributo dos RH para a organizao e promover o
desempenho organizacional tendo como principais objectivos: Questes de
19
confidencialidade (legal compliance). Identificar potenciais problemas graves.
Identificar reas para melhoria de prticas organizacionais.
Para Dyer e Reeves (1995), o desempenho organizacional pode ser definido em
termos de resultados da GRH como o turnover; absentismo; satisfao no trabalho;
comprometimento; bem como outros resultados como produtividade; qualidade;
servios; eficincia; satisfao do cliente. Tambm pode ser definido em termos de
indicadores financeiros como lucro; vendas; ROI; resultados de mercado de capital;
quota de mercado; preo de aco; crescimento.
Segundo Bancaleiro (2007), a medio do capital humano, permite clarificar e
focalizar as pessoas naquilo que importante, porque aquilo que a empresa mede
atravs dos indicadores, espelha aquilo que a empresa considera uma actividade chave
para o sucesso da organizao. Sendo que aquilo que a empresa mede, e
consequentemente, recompensa a mensagem mais forte sobre aquilo que a empresa
considera verdadeiramente importante.
Para o mesmo autor, os indicadores devem ligar os resultados da gesto do
capital humano aos resultados da empresa, sendo uma das armas mais importantes para
aproximar e melhorar a imagem de um departamento de recursos humanos a outros
departamentos bem como accionistas. De acordo com Rowe et al. (1995), o
desempenho de uma organizao tambm pode ser julgado por investidores individuais
ou institucionais trimestralmente atravs de net profit; sendo uma prtica estabelecida
que pode ser verificada todos os dias.
Para Bancaleiro (2007), os indicadores tm um papel muito importante no que
concerne ao desempenho, permitindo a clarificao de expectativas em relao ao
desempenho dos indivduos, uma vez que uma das formas mais eficazes de
20
envolvimento, motivao e melhoria contnua. Para Taylor et al. (1995) as mtricas de
desempenho podem providenciar informao til aos supervisores e aos lderes da
empresa em relao ao mrito, promoes, necessidades de formao, e podem ser
importantes para propsitos legais e para desenvolver indicadores de seleco vlidos.
Para Rowe et al. (1995), o ponto de ateno tem sido direccionado para medidas
financeiras e de performance. Segundo Lockwood (2006), medir o capital humano
representa uma mudana de paradigma do papel administrativo para o de parceiro
estratgico. Para pensar estrategicamente sobre a medio, temos que perceber o
significado das medies e o seu propsito, permitindo um alinhamento entre os
objectivos de RH e os objectivos da organizao.
Para Wang (2012), o propsito de um indicador determinar o desempenho
financeiro, devendo incluir o valor das vendas, percentagem de lucro e cash flow, caso
aplicvel. Bancaleiro (2007), acrescenta que os objectivos dos indicadores de
produtividade so, acompanhar a evoluo dos resultados da actividade dos
colaboradores da empresa, a partir de diferentes ngulos de observao. Uma das
utilizaes mais recorrentes comparar estes indicadores internamente e externamente
de a verificar como est a correr o negcio. Para Boyd e Gessner (2013), as mtricas de
desempenho tendem a ser muito orientadas para os contributos do colaborador em
termos de concretizao de metas e resultados organizacionais.
Desta forma, importa destacar que, as organizaes que empreguem prticas de
GRH de acordo com a sua estratgia tm um desempenho melhor percepcionado, sendo
imperativo que o departamento de RH esteja igualmente alinhado com a estratgia da
organizao de forma a ser um parceiro estratgico de negcio que auxilia a
organizao a atingir os seus objectivos estratgicos e a execuo da sua misso. Para
21
alcanar este fim, ser fundamental medir o contributo dos indivduos na organizao,
tendo vrias ferramentas sua disposio como o BSC e KPIs que ajudam a melhorar a
gesto do desempenho organizacional. Os indicadores existentes nas organizaes, tm
sempre como fim ltimo certificar de que os objectivos organizacionais esto a ser
cumpridos e que a organizao est a cumprir a sua misso. Os indicadores tm tambm
como propsito, traduzir valor financeiro, que revela se a organizao est a ter ou no,
um bom desempenho e se se encontra num bom caminho para atingir os seus objectivos
organizacionais. No descurando a importncia da auditoria de RH que ajuda a
identificar situaes crticas; identificar situaes de custo/benefcio; reduzir custos e
garantir que os RH esto alinhados com o negcio, sendo um processo importante para
o refinamento dos indicadores organizacionais, reformulao de objectivos
organizacionais e criao de planos de aco para solucionar problemas crticos
identificados.
22
Captulo II
Metodologia
Este trabalho foi desenvolvido atravs da leitura e anlise de artigos cientficos,
de livros, pesquisa atravs da Internet de modo a reunir um conjunto de informao que
permitisse, formular questes, dominar as temticas presentes, para planear o trabalho.
A tcnica de recolha de dados utilizada foi o inqurito por questionrio, tendo
como pblico-alvo: tcnicos de recursos humanos de empresas portuguesas.
O questionrio consiste num instrumento de medida que traduz os objectivos de
um estudo com variveis mensurveis como afirma Freixo (2009). A opo por este tipo
de tcnica de recolha de dados mostrou-se ser o mais adequado uma vez que permite o
anonimato dos inquiridos e garantir o afastamento necessrio do investigador no
momento de recolha de dados.
A recolha de dados, foi feita atravs do levantamento de bibliografia, opinies
recolhidas atravs de inqurito por questionrio. O processo de elaborao do inqurito
foi faseado, iniciando primeiro a elaborao das perguntas que estariam no inqurito
recorrendo a outros inquritos que foram utilizados em outros estudos.
Este inqurito divide-se em duas partes composto por trinta e seis questes. A
primeira parte do inqurito diz respeito caracterizao da populao da amostra, cujas,
as perguntas esto compreendidas entre a primeira e sexta questo. A segunda parte do
inqurito, que est direccionada para questes sobre indicadores de recursos humanos.
As questes nmero treze e vinte e dois, foram baseadas num inqurito da revista Hr
Focus (2010). Em relao s, questes nmero catorze at questo nmero vinte e um
foram baseadas num inqurito efectuado por Srimannarayana (2010). Por outro lado, as
23
perguntas compreendidas entre a questo nmero sete e nmero doze, e entre a pergunta
vinte e trs e a trinta e seis foram baseadas na bibliografia recolhida.
Os questionrios foram preenchidos em formato digital, atravs de uma
plataforma online de inquritos. A populao alvo deste inqurito, foram apenas as
pessoas que trabalhassem num departamento de recursos humanos em Portugal. Para
estudar esta populao comemos por filtrar a amostra total atravs da pergunta
nmero seis, escolhendo apenas indivduos que trabalhem em departamento de recursos
humanos. Posteriormente, escolhemos o sector de actividade mais representativo desta
amostra, que foi o sector dos servios.
Foram enviados cerca de 2265 convites a empresas nacionais de todas as regies
incluindo Portugal continental, Aores e Madeira, para preencher o inqurito online.
Estes convites foram enviados para do email que a empresa disponibilizou, no site
www.Netempregos.pt, uma vez que naquele momento se encontrava a efectuar um
processo de recrutamento. Foi obtida uma amostra de 113 empresas, das quais apenas
83 das pessoas que responderam trabalhavam num departamento de Recursos Humanos.
Desta amostra, foi escolhido o sector mais representativo da amostra com 29 empresas
diferentes que sero analisadas de seguida.
24
Anlise de Dados
De seguida iremos analisar os resultados obtidos nos inquritos realizados aos

tcnicos de recursos humanos de empresas portuguesas no sector dos servios.
Tabela I
Pergunta Frequncia Frequncia

absoluta relativa
1- Sexo:
Masculino 10 34,49%
Feminino 19 65,51%
2- Idade:
20 aos 30 anos 10 34.49%
31 aos 40 anos 12 41,38%
41 aos 50 anos 7 24,13%
Mais de 51 anos 0 0%
3- Habilitaes Literrias:
Ensino Secundrio 1 3,48%
Licenciatura 14 48,27%
Ps-Graduao 7 24,13%
Mestrado 6 20,68%
Doutoramento 1 3,48%
4- Nmero de trabalhadores:
Menos de 10 trabalhadores 6 20,68%
11 a 50 trabalhadores 9 31,03%
51 a 250 trabalhadores 8 27,58%
Mais de 251 trabalhadores 6 20,68%
5- Sector de Actividade:
Servios 29 100%
6- Trabalha num departamento de Recursos Humanos:

Sim 29 100%
No 0 0%
7- A sua organizao recorre utilizao de indicadores:
Sim 26 89,65%
No 1 3,44%
Pretende recorrer nos prximos 12 meses 2 6,89%
8- Com que frequncia utiliza indicadores:
Anualmente 2 6,89%
Semestralmente 4 13,79%
Trimestralmente 6 20,68%
Mensalmente 13 44,82%
Outro 4 13,79%
9- Costuma utilizar indicadores no dia-a-dia:
Sim 16 55,17%
25
No 13 44,82%
10- A utilizao de indicadores tem um impacto positivo no seu
desempenho:
Sim 22 75,86%
No 7 24,13%
11- Os indicadores tm implicaes estratgicas para o negcio:
Sim 25 86,20%
No 4 13,79%
12- A sua organizao consegue gerir os resultados obtidos atravs
dos indicadores de forma a afectar os resultados futuros:
Sim 25 86,20%
No 4 13,79%
13- Porque que a sua organizao utiliza indicadores:
Para recolher informao de a forma a calcular o ROI 8 27,58%
Comparar os seus resultados com outras organizaes 1 3,44%
Para demonstrar o progresso do departamento de RH 5 17,24%
Para demonstrar iniciativas de sucesso/falhano 10 34,48%
Outras 5 17,24%
14- Indicadores de desempenho so desenvolvidos e usados para
determinar a eficcia de:
Todas as funes de RH 17 58,62%
Metade das funes de RH 2 6,89%
Pelo menos 1 das funes de RH 5 17,24%
Nenhuma das funes de RH 5 17,24%
15- Os custos do absentismo, turnover e sada para a organizao so:
Calculados e monitorados frequentemente 14 48,27%
Ocasionalmente calculados para identificar problemas 10 34,48%
No so calculados 5 17,24%
16- Melhorias de produtividade, redues de custo ou programas de
qualidade no trabalho:
No so considerados na organizao 5 17,24%
Esto a ser considerados actualmente 15 51,72%
Esto implementados e com bons resultados 9 31.03%
17- O ROI nos RH medido pela:
Intuio e percepo dos executivos seniores 5 17,24%
Observaes da gesto e reaces dos participantes 9 31,03%
Melhorias na produtividade, poupana nos custos, qualidade, etc. 15 51,72%
18- As comparaes de custo/benefcio das actividades de RH:
Nunca so desenvolvidas 3 10,34%
Ocasionalmente desenvolvidas 14 48,27%
Frequentemente desenvolvidas 12 41,37%
19- O envolvimento dos RH na medio e avaliao consiste em:
Sem grandes responsabilidades na medio e avaliao e sem
formao em mtodos de avaliao 6 20,68%
Responsabilidades parciais na medio e avaliao, com alguma
formao formal em mtodos de avaliao 14 48,27%
Responsabilidades totais pela medio e avaliao, e todos
membros tiveram formao em mtodos de avaliao 9 31,03%
20- A maioria das decises organizacionais so:
26
Usualmente tomadas com o contributo dos RH 13 44,82%

Usualmente tomadas sem o contributo dos RH 6 20,68%
Tomadas sem com o contributo dos RH 2 6,89%
Tomadas sempre com o contributo dos RH 8 27,58%
21- Na estrutura organizacional, o director
de RH encontra-se:
Directamente a reportar ao CEO da organizao 23 79,31%
Est a a mais de dois nveis organizacionais de distncia do CEO 0 0%
Est a menos de dois nveis organizacionais de distncia do CEO 6 20,68%
22- Numere de 1 a 16, os indicadores que utiliza com mais frequncia
(16= pouco usado e 1 muito usado):
Skills dos trabalhadores 29 7,2
Absentismo 29 7,34
Recrutamento 29 5,72
Carreiras 29 6,24
Processamento Salarial 29 6,96
Recompensas e Benefcios 29 6,27
Trabalho Suplementar 29 7,06
Turnover 29 6,89
ROI da formao 29 6,65
Lucro por funcionrio 29 6,75
Salariais 29 5,89
Motivacional 29 5,31
Reteno de colaboradores 29 7,17
Satisfao 29 5,51
Outros 29 8,89
23- Os skills dos trabalhadores so medidos pela:
Intuio e percepo das chefias 6 20,68%
Avaliao de Desempenho 20 68,96%
Assessment de Competncias 2 6,89%
No so medidos 1 3,44%
24- O absentismo medido pela:
N de horas de ausncia / n de horas potenciais 22 75,86
No sabe ou no responde 0 0%
25- A satisfao organizacional medida pela:
Intuio e percepo das chefias
Inqurito de clima organizacional 8 27,58%
No sabe ou no responde 1 3,44%
2 6,89%
26- O tempo mdio de preenchimento de vaga medido pela:
Intuio do recrutador 1 3,44%
Recolha de dados quantitativos 10 34,48%
Chefia que requereu a abertura de vaga 9 31,03%
27

27- O ROI da formao medido pela:
Avaliao por parte da chefia da aplicao dos contedos 14 48,27%
aprendidos na formao
Custo da formao menos proveitos futuros associados 3 10,34%
Converso dos contedos formativos em valor monetrio 5 17,24%
28- O tempo mdio de promoo hierrquica medido pela:
Intuio do gestor de carreira 6 20,68%
Recolha de dados quantitativos 9 31,03%
Ao final de X tempo garantida a promoo 1 3,44%
29- O turnover medido pela:
Ferramentas de clculo 14 48,27%
No medido 2 6,89%
30- A qualidade do processamento salarial medido pela:
Intuio e percepo do tcnico de RH 7 24,13%
N de erros / n de operaes 14 48,27%
No medido 4 13,79%
31- A satisfao salarial medida pela:
Inquritos organizacionais 11 37,93%
Percepo do comportamento e atitude do colaborador 7 24,13%
No medida 7 24,13%
32- O trabalho suplementar medido:
150 horas / total de horas de trabalho suplementar efectuados por 1 3,44%
colaborador
N de horas de trabalho suplementar /n de horas potenciais de
trabalho 14 48,27%
No medida 9 31,03%
33- A motivao medida por:
Inqurito organizacionais 10 34,48%
Produtividade 2 6,84%
No medida 3 10,34%
34- A reteno de colaboradores medida por:
Clculos quantitativos 5 17,24%
Antiguidade 10 34,48%
Percepo ou intuio 2 6,84%
28
No medida 10 34,48%
35- A satisfao com o pacote de compensaes e benefcios
medido por:
Inquritos organizacionais 6 20,68%
No medida 9 31,03%
36- O lucro por funcionrio medido pelos:
Lucros menos custos a dividir pelo n de funcionrios 12 41,37%
Clculos do prmio de desempenho 5 17,24%
Intuio 0 0%
No medida 9 31,03%
29
Captulo III
Discusso dos dados
Os resultados alcanados atravs do inqurito permitiu verificar vrias premissas
enunciadas na reviso da literatura deste trabalho, tal como o facto de 86,20% dos
inquiridos ter afirmado que os indicadores tm implicaes estratgicas no negcio,
como afirma Lockwood (2006), para pensar estrategicamente sobre a medio, temos
que perceber o significado das medies e o seu propsito, permitindo um alinhamento
entre os objectivos de RH e os objectivos da organizao.
Relativamente utilizao de indicadores de recursos humanos, 89,65% afirmou
utilizar, sendo que 44,82% utiliza com uma periocidade mensal, no entanto 55,17%
costuma recorrer aos indicadores no dia-a-dia. No existem regras que definem a
melhor periodicidade para utilizar os indicadores, mas o mais importante que se use de
forma correcta e de forma rotineira.
De acordo com Srimannarayana (2010), os indicadores de desempenho so
desenvolvidos e usados para determinar a eficcia de metade das funes de RH, no
entanto nesta pesquisa 58,62%, concorda que serve para determinar a eficcia de todas as
funes de RH.
Segundo Phillips (1999), os custos de absentismo, turnover e sada devem ser
calculados e monitorados frequentemente, estando em concordncia com os 48,27% da
amostra que monitora estes custos frequentemente.
Para Srimannarayana (2010), as melhorias de produtividade, redues de custo
esto a ser implementados e com bons resultados na pesquisa realizada obteve uma
percentagem de 54,4% contra os 51,72% da amostra que afirmou que esto a ser
considerados actualmente.
30
De acordo com o estudo de Srimannarayana (2010), o ROI dos RH medido pela
observao da equipa de gesto e pelo feedback dos participantes, ao contrrio do nosso
estudo cujo 51,72% da amostra optou por melhorias na produtividade, poupanas nos
custos, e que segundo Phillips (1999) o ROI dos RH deve ser medido atravs de
melhorias na produtividade.
Para Phillips (1999), as comparaes de custo/benefcio das actividades de RH
devem ser frequentemente desenvolvidas, contrabalanando com a realidade
portuguesa, cujo, o resultado obtido foi de 48,27% para a periodicidade de
ocasionalmente desenvolvidas.
Em relao ao envolvimento dos RH na medio e avaliao, 48,27% da
amostra escolheu a opo, consiste em responsabilidades parciais na medio e
avaliao, com alguma formao formal em mtodos de avaliao, estando em
concordncia com os resultados obtidos por Srimannarayana (2010).
Em relao tomada de deciso organizacional com o contributo do DRH,
44,82% assumiu que as decises tomadas normalmente tm o contributo do DRH e
27,58% afirma que as decises so sempre tomadas com o seu contributo, estando esta
populao de acordo com Phillips (1999), a maioria das decises organizacionais
devem envolver um input dos RH.
Quanto tomada de deciso organizacional, dever ainda estar a proximidade do
DRH ao presidente da empresa como afirma Phillips (1999) [] o responsvel de RH
dever reportar directamente ao responsvel da empresa. Esta premissa foi tambm
verificada na realidade portuguesa uma vez que 79,31% da amostra afirmou que o
director de RH reportava directamente ao director da organizao.
Outra concluso interessante deste estudo foi o facto de 34,48% dos inquiridos
31
ter afirmado que a sua organizao utiliza os indicadores para demonstrar o sucesso ou
falhano das suas iniciativas. Este resultado est em concordncia com Davis e Novack
(2012), que afirma que as mtricas ajudam a quantificar metas e objectivos, bem como
melhorar a forma de certificao de que a iniciativa medida foi um sucesso.
Este inqurito tambm permitiu perceber que 86,20% da amostra, afirma que a
sua organizao consegue gerir os resultados obtidos atravs dos indicadores de forma a
afectar os resultados futuros, como afirma Gates e Langevin (2010), o
desenvolvimento dos sistema de capital humano permite s organizaes medir e gerir
melhor o desempenho, e desta forma optimizar a sua eficincia organizacional evitando
despedimentos desnecessrios, uma vez que os indicadores providenciam informao
quantitativa permitindo agir de forma antecipada.
Quanto utilizao de indicadores, 75,86% da amostra, afirmou que tm um
impacto positivo no seu desempenho, como afirma Bancaleiro (2007), os indicadores
providenciam feedback peridico e atempado sobre a evoluo do negcio, permitindo o
estabelecimento de objectivos em cascata, originando um maior conhecimento,
envolvimento e focalizao nos objectivos estratgicos, fazendo com que os indivduos
percebam qual a sua forma de contribuir e que o seu desempenho ser medido pela
contribuio providenciada por cada um.
Para Bancaleiro (2007), o tempo mdio de recrutamento medido pelo n de
dias gastos em recrutamento a dividir pelo n de processos de recrutamento, tendo como
objectivo principal, conhecer acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente
a eficcia do processo de recrutamento que segundo, 34,48% da amostra, mede este
indicador com base em dados quantitativos.
Segundo Bancaleiro (2007), o turnover pode ser medido pelo n de
32
colaboradores que abandonam a organizao ou pelo n de colaboradores que se
mantm na organizao. De acordo com a pesquisa efectuada, 48,27% da amostra mede
o turnover com base em ferramentas de clculo.
Para Bancaleiro (2007), a qualidade do processamento salarial medido atravs
do nmero de erros cometidos num determinado perodo a dividir pelo n de operaes,
que de acordo com a amostra em anlise, representa 48,27% da amostra.
De acordo com Bancaleiro (2007), os os inquritos visam medir o grau de
satisfao ou insatisfao dos colaboradores, num determinado momentos, podendo a
medio ser orientada para aspectos especficos como a liderana, a comunicao,
remunerao, cooperao, condies de trabalho, motivao, que de acordo com
amostra do estudo representa 51.72% das empresas inquiridas que utilizam este mtodo
para avaliar o clima organizacional. No questionrio foram efectuadas perguntas de
satisfao com satisfao salarial que representou 37,93% da amostra, e a motivao
34,48% e a satisfao com o pacote de benefcios 20,68%, no sendo a forma
dominante de medio nas organizaes portuguesas.
Mais importante que medir, medir da maneira correcta. De acordo com
Bancaleiro (2007), a taxa de absentismo igual ao n de horas de ausncia ao trabalho
num perodo a dividir pelo n de horas potenciais de trabalho no perodo. Esta foi a
opo escolhida por 75,86% dos inquiridos, que espelha a forma de como o absentismo
medido na sua organizao. Em relao ao trabalho suplementar, Bancaleiro (2007)
afirma que deve ser medido atravs do n de horas de trabalho suplementar realizadas
num perodo a dividir pelo n de horas potenciais de trabalho no perodo, tendo sido
esta a opo escolhida por 48,27% dos inquiridos.
33
Concluses
Este estudo permitiu perceber que 89,65% utiliza indicadores, dos quais 44,82%
recorre aos mesmos com uma periocidade mensal dos quais 34,48% tem como objectivo
demonstrar se as iniciativas organizacionais encetadas tm sucesso ou falhano.
Dos 89,65% inquirido, que recorre indicadores, 75,86 afirma que os indicadores
tm um impacto positivo no seu desempenho.
Para 86,20% da amostra, afirmou que os indicadores tm implicaes
estratgicas para o negcio, que de acordo com Kaplan e Norton (2008), as coisas que
so medidas tm de ser geridas, que coincide com um dos objectivos deste estudo que
verificar se as funes de RH so medidas e se as mesmas podem ser geridas. De
acordo com o estudo efectuado 86,20% afirma que a sua organizao consegue gerir os
resultados obtidos atravs dos indicadores de forma a afectar os resultados futuros.
O facto dos indicadores terem implicaes estratgicas para o negcio tambm
poder estar relacionado com o facto de 79,31% da amostra reportar directamente ao
CEO da empresa e 44,82% da amostra afirmar que as decises organizacionais tm o
seu contributo.
Os RH tm um papel muito importante na monitorao dos indicadores uma vez
que 48,27% d amostra afirmar que tem responsabilidade parciais na medio e
avaliao e tem formao formal em mtodos de avaliao. 48,27% da amostra afirmou
que mede ocasionalmente o custo benefcio dos indicadores 51,72% mede o ROI nos
RH atravs de melhorias de produtividade e poupanas nos custos.
Um dos outros objectivos verificar se aces encetadas aps a medio dos
indicadores permitem obter um desempenho melhor a nvel individual e ou
organizacional. De acordo com Bancaleiro (2007) os objectivos dos indicadores so
acompanhar a evoluo dos resultados da actividade dos colaboradores da empresa.
34
Para Boyd e Gessner (2013) os indicadores dever ser orientados para os contributos do
colaborador em termos de concretizao de metas e resultados organizacionais. Este
objectivo tambm se verificou uma vez que, de acordo com o estudo efectuado, 75,86%
acha que a utilizao de indicadores tem um impacto positivo no seu desempenho.
Um dos objectivos deste estudo era igualmente verificar se as empresas utilizam
indicadores no dia-a-dia, e de acordo com o estudo efectuado, 55,17% utiliza
indicadores no dia-a-dia.
Este estudo tambm nos permite perceber como que as empresas usam e
medem os seus indicadores, que foi verificado atravs das ltimas 16 questes do
inqurito, e verificar de que forma o fazem e tirar ilaes, sobre se o fazem de forma
correcta, situao que ocorre na maioria das situaes com excepo de : 31,03% dos
inquiridos que no mede a satisfao com o pacote de benefcios e outros 31,03% que
mede a satisfao com pacote de benefcios atravs da avaliao de desempenho. Em
34,48% dos casos a reteno dos colaboradores no medida e 37,93% da amostra
no mede o tempo mdio de promoo hierrquico, o que poder fazer com que surjam
algumas situaes de insatisfao em termos de gesto da carreira dos indivduos.
35
Sugestes Futuras
Os dados obtidos no inqurito podem ser ainda utilizados para descrever a
realidade dos indicadores de recursos humanos noutros sectores, como o da indstria,
tecnologias de informao, transportes, turismo, outros sectores, seguros, sector pblico,
sade, educao, construo civil e banca. Seria interessante estudar a amostra atravs
da dimenso da empresa podendo-se optar por estudar microempresas, pequenas
empresas, mdias empresas ou grandes empresas.
O facto de o inqurito ser aplicado a empresas de diversos sectores, poder
efectuar-se estudos longitudinais para verificar se existe evolues em relao s
questes colocadas. O inqurito pode ser igualmente complementado com um
conjunto de entrevistas a departamentos de recursos humanos de forma a reforar o
valor da informao obtida nos inquritos bem como obter informaes adicionais.
Podendo procurar exemplos concretos onde se tenha medido o desempenho de
colaboradores e posteriormente gerido o seu desempenho de forma a atingir os
objectivos organizacionais.
Incluir no inqurito mais perguntas sobre controlo e a prpria gesto dos
indicadores de recursos humanos, bem como desempenho dos colaboradores ou
membros de equipa. Verificando se existem instrumentos nos departamentos de
recursos humanos que fomentem a competitividade nos membros de equipa, que por sua
vez aumentam o envolvimento do colaborador e fazem com que este procure ter um
desempenho superior como afirma Bancaleiro (2007). Tambm seria importante tentar
identificar caractersticas que caracterizassem as suas aces como one way vertical-fit;
two way vertical-fit ou horizontal fit. Verificar se as empresas utilizam o BSC, e se
tiram proveitos do mesmo bem como se usado de forma correcta.
36
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46

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Gabriel Marques Indicadores de Recursos Humanos

Trabalho Final de Mestrado

Indicadores de Recursos Humanos

Orientao: Professor Doutor Paulo Lopes Henriques

A concluso deste trabalho tornou-se possvel devido a todos aqueles que

contriburam directa ou indirectamente para o sucesso do mesmo.

Agradeo especialmente ao professor Dr. Paulo Lopes Henriques, pela

sua prestabilidade incansvel em vrias fazes da elaborao do presente trabalho.

metodologias e dedicao em ensinar, uma vez que me facultaram os seus

conhecimentos, contribuindo para o enriquecimento dos meus conhecimentos

Gostaria igualmente de agradecer s empresas que se disponibilizaram a ajudar-

me a concretizar este trabalho atravs da sua colaborao no preenchimento dos

como toda comunidade acadmica do Instituto Superior de Economia e Gesto e

O tema desta dissertao incide sobre os Indicadores de Recursos Humanos.

Tendo como objectivos verificar se as empresas portuguesas, do sector dos servios,

utilizam os Indicadores de Recursos Humanos de forma benfica; apurar se as

ferramentas de Recursos Humanos esto sujeitas a ser medidas no sentido de poderem

ser geridas e averiguar se as mtricas permitem obter melhor performance

De forma a alcanar os objectivos propostos, foi efectuado um inqurito por

questionrio as vrias empresas portuguesas de forma a confirmar os objectivos

abordada a metodologia empregue e no captulo seguinte a anlise dos resultados

Palavras-chave: Gesto de Recursos Humanos; indicadores; mtricas; estratgia;

is to verify if Portuguese companies of services sector, use the Human Resources

individual / organizational performance after being analyzed.

In order to achieve the proposed objectives, a questionnaire survey was applied

to various Portuguese companies in order to confirm the stated objectives.

limitations and proposals for future research.

Keywords: Human Resources Management; indicators; metrics; strategy; objectives;

Este estudo tem como objectivo efectuar um estudo da realidade empresarial

portuguesa, de forma verificar como as empresas utilizam indicadores de recursos

humanos no dia-a-dia e retiram benefcios dos mesmos. Um dos objectivos secundrios

averiguar, se as funes de Recursos Humanos (RH) so medidas, e se as mesmas,

indicadores permitem obter um desempenho melhor a nvel individual e ou

organizacional. De forma a alcanar estes objectivos sero abordados temas

relacionados com a Gesto Estratgica de Recursos Humanos (GERH); objectivos da

Gesto de Recursos Humanos (GRH); indicadores de recursos humanos; avaliao de

desempenho; controlo e desempenho.

Actualmente, as organizaes sentem cada vez mais as presses externas devido

foradas a reduzir custos atravs de despedimentos, diminuio da contratao a termo

incerto, encerramento de sucursais de forma a aumentar a eficincia organizacional,

tornando-se extremamente difcil reter talentos, e o encerramento de empresas acaba por

Os indicadores de recursos humanos permitem obter uma leitura mais precisa

organizacional. Tornando-se uma forma de auscultar o que se passa em determinada

rea e ler os sintomas de forma a poder corrigir, proactivamente, possveis lacunas

como afirma Mariapanadar (2013).

Para Gates e Langevin (2010), o desempenho est positivamente associado

fase de implementao de Medio de Capital Humano (MCH). Segundo Lengnick-Hall

e as capacidades dos indivduos de uma organizao, reflectindo as competncias que as

pessoas trazem para o trabalho. O desenvolvimento do sistema de MCH permite s

organizaes medir e gerir melhor o desempenho, e desta forma optimizar a sua

eficincia organizacional, evitando despedimentos desnecessrios ou mesmo

encerramento de empresas uma vez que os indicadores providenciam informao

quantitativa permitindo agir de forma antecipada. Gabcanov (2012) acrescenta que,

os indicadores de desempenho, permitem conseguir vantagem competitiva em relao

prticas GRH de acordo com a estratgia tm um desempenho melhor percepcionado. A

GERH um padro planeado de desenvolvimento de RH e actividades com o objectivo

de permitirem a organizao de atinja os seus objectivos.

Segundo Shameem e Khan (2012), o crescente reconhecimento do potencial dos

RH em providenciar vantagem competitiva, s organizaes comea, por considerar os

empregados como activos valiosos. Devido crescente importncia do papel do

departamento de Recursos Humanos na organizao, a GRH tornou-se estratgica por

organizao. A GERH uma abordagem que relaciona decises sobre a natureza de

relaes de emprego, recrutamento, formao, formao e desenvolvimento, gesto de

desempenho, recompensas e relaes entre colaboradores, e todas estas ferramentas