Marketing de Produtos e Servios

Ementa: O papel do marketing nas organizaes. Planejamento e desenvolvimento de estratgias de

marketing. Anlise dos mercados consumidores e organizacionais. Comportamento do consumidor.
Segmentao do mercado. Estratgia do produto. Ciclo de vida do produto. Evoluo das estratgias de
marketing.

Professora: Joelma Kremer, Dra.

Administradora formada pela UDESC/ESAG e mestre em administrao pela UFSC. Doutora em
Cincias Sociais Antropologia pela PUC/SP, coordenadora do curso de administrao e da ps-graduao
em Administrao da SOCIESC/FGV em Joinville/SC. Natural de Antnio Carlos/SC, tem sua trajetria
profissional e acadmica em empresas do setor pblico e privado, principalmente na rea de marketing.
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SUMRIO

1 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES..........................................................................5

1.1 FUNDAMENTOS DO MARKETING............................................................................................ 5
1.2 EVOLUO DAS RELAES ENTRE EMPRESAS E CLIENTES............................................7
1.2.1 ORIENTAO PARA O PRODUTO.....................................................................................7
1.2.2 ORIENTAO PARA VENDAS............................................................................................ 9
1.2.3 ORIENTAO PARA O MERCADO...................................................................................10
1.2.4 DEPOIS DA ORIENTAO PARA O MERCADO..............................................................12
2 O MARKETING MIX VARIVEIS CONTROLVEIS......................................................................14
2.1 ESTRATGIA DO PRODUTO................................................................................................... 14
2.1.1 O CONCEITO DE PRODUTO DE THEODORE LEVITT....................................................16
2.1.2 DECISES DE MARCAS................................................................................................... 18
2.1.3 EMBALAGEM E ROTULAGEM..........................................................................................22
2.1.4 ROTULAGEM..................................................................................................................... 24
2.1.5 O CICLO DE VIDA DO PRODUTO....................................................................................26
2.2 PREO...................................................................................................................................... 29
2.2.1 ESTRATGIAS DE APREAMENTO COM BASE EM CUSTO.........................................29
2.2.2 APREAMENTO COM BASE NO VALOR.........................................................................29
2.2.3 APREAMENTO COM BASE NA CONCORRNCIA........................................................30
2.2.4 APREAMENTO PARA LICITAES................................................................................30
2.2.5 OUTRAS ESTRATGIAS DE APREAMENTO................................................................30
2.2.6 TRANSAES................................................................................................................... 30
2.2.7 YIELD MANAGEMENT - YM.............................................................................................. 31
2.3 PRAA (DISTRIBUIO).......................................................................................................... 32
2.3.1 INTERMEDIRIOS............................................................................................................ 32
2.3.2 CANAIS DE DISTRIBUIO..............................................................................................32
2.3.3 SISTEMAS VERTICAIS DE MARKETING (SVM)..............................................................33
2.3.4 SISTEMAS HORIZONTAIS DE MARKETING (SHM).........................................................33
2.3.5 ESTRATGIA DE DISTRIBUIO.....................................................................................33
2.3.6 VAREJO............................................................................................................................. 33
2.3.7 ESTRATGIAS DE VAREJO.............................................................................................. 33
2.3.8 DISTRIBUIO FSICA..................................................................................................... 34
2.4 PROMOO............................................................................................................................. 35
2.4.1 A BATALHA PELAS MENTES DOS CLIENTES.................................................................35
2.4.2 O MIX DE PROMOO..................................................................................................... 35
2.4.3 TIPOS DE MENSAGENS................................................................................................... 35
2.4.4 O CUSTO E O MIX PROMOCIONAL.................................................................................35
2.4.5 MARKETING DIRETO........................................................................................................ 36
2.5 MARKETING DE SERVIOS.................................................................................................... 36
2.5.1 OS 3 Ps DOS SERVIOS.................................................................................................. 36
2.5.2 A ECONOMIA DE SERVIOS............................................................................................ 37
2.5.3 A NATUREZA DO MARKETING DE SERVIOS................................................................37
2.5.4 CATEGORIAS DO MIX DE SERVIOS.............................................................................39
2.5.5 CLASSIFICAO DOS SERVIOS...................................................................................39
2.5.6 O COMPOSTO DE MARKETING DE SERVIOS.............................................................40
2.5.7 ESTRATGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS. .43
2.5.8 GERENCIAMENTO DA DIFERENCIAO........................................................................45
2.5.9 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DOS SERVIOS....................................................45
2.5.10 GERENCIAMENTO DA PRODUTIVIDADE......................................................................47
2.5.11 GERENCIAMENTO DOS SERVIOS DE SUPORTE E ASSISTNCIA AO PRODUTO. 48
2.5.12 ESTRATGIA DE SERVIO PS-VENDA......................................................................48
3 ADMINISTRAO DE MARKETING................................................................................................49
3.1 PLANOS DE MARKETING........................................................................................................ 49
3.1.1 PLANEJAMENTO DE MARKETING E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL (OU
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING)............................................................................50
3.2.2 MISSO............................................................................................................................. 51
3.2.3 OBJETIVOS....................................................................................................................... 51
3.2.4 ESTRATGIAS................................................................................................................... 51
3.2.5 ANLISE PFOA OU SWOT................................................................................................ 52
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3.2.6 PORTFLIO....................................................................................................................... 53
3.2.7 MARKETING E OUTRAS REAS FUNCIONAIS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO........................................................................................................................................ 55
3.2.8 ESTILOS DE PLANEJAMENTO......................................................................................... 56
3.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MARKETING.........................................................56
3.4 PREVISO DE DEMANDA: ABORDAGEM E FERRAMENTAS CLSSICAS..........................57
3.4.1 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA ATUAL..................................................................58
3.4.2 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA PASSADA........................................................60
3.4.3 PREVISO POR MEIO DE EXPERIMENTAO..............................................................61
3.4.4 PREVISO POR MEIO DAS INTENES DOS COMPRADORES E DAS OPINIES DE
PERITOS................................................................................................................................................. 61
3.5 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS DE MARKETING..................63
3.5.1 UM MODELO DE PLANEJAMENTO..................................................................................63
4 SEGMENTAO DE MERCADO..................................................................................................... 70
4.1 NVEIS DE SEGMENTAO DE MERCADO...........................................................................70
4.2 PADRES DE SEGMENTAO DE MERCADO......................................................................71
4.3 PROCEDIMENTOS DE SEGMENTAO DE MERCADO.......................................................72
4.4 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO CONSUMIDOR.........................................73
4.5 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO EMPRESARIAL.........................................75
4.6 SELEO DO MERCADO-ALVO..............................................................................................76
5 ANLISE DOS MERCADOS CONSUMIDORES E ORGANIZACIONAIS........................................78
5.1 MERCADOS.............................................................................................................................. 78
5.1.1 O QUE UM MERCADO?................................................................................................. 78
5.1.2 O AMBIENTE DE MARKETING.........................................................................................79
5.1.3 O CONSUMIDOR INDIVIDUAL..........................................................................................83
5.2 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM MARKETING: NECESSIDADE OU ESTRATGIA...83
5.2.1 INFORMAES PARA UM MARKETING EFICIENTE......................................................83
5.2.2 SISTEMAS DE INFORMAO DE MARKETING - SIM....................................................84
5.2.3 O PROCESSO DE PESQUISA DE MARKETING..............................................................85
5.2.4 PESQUISA DE MARKETING GLOBAL..............................................................................86
6 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR.....................................................................................88
6.1 FATORES ECONMICOS........................................................................................................ 88
6.2 INFLUNCIAS PSICOLGICAS...............................................................................................89
6.2.1 MOTIVAO...................................................................................................................... 89
4.2.2 PERCEPO..................................................................................................................... 90
6.2.3 APRENDIZAGEM............................................................................................................... 91
6.2.4 ATITUDE............................................................................................................................ 92
6.2.5 PERSONALIDADE............................................................................................................. 92
6.2.6 VALORES........................................................................................................................... 92
6.2.7 ESTILO DE VIDA............................................................................................................... 93
6.3 INFLUNCIAS SOCIAIS........................................................................................................... 93
6.3.1 FAMLIA.............................................................................................................................. 93
6.3.2 CLASSE SOCIAL............................................................................................................... 94
6.3.3 GRUPOS DE REFERNCIA.............................................................................................. 95
6.3.4 CULTURA........................................................................................................................... 96
6.4 O PROCESSO DE DECISO DE COMPRA.............................................................................97
6.4.1 RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE.........................................................................98
6.4.2 BUSCA DE ALTERNATIVAS............................................................................................ 100
6.4.3 AVALIAO DE ALTERNATIVA PR-COMPRA..............................................................101
6.4.4 COMPRA.......................................................................................................................... 102
6.4.5 CONSUMO....................................................................................................................... 104
6.4.6 AVALIAO PS-CONSUMO......................................................................................... 104
7 MARKETING DIRETO, E-MARKETING E MARKETING DIGITAL.................................................106
7.1 CRESCIMENTO DO MARKETING DIRETO E DE NEGCIOS ELETRNICOS...................106
7.2 VANTANGENS DO MARKETING DIRETO............................................................................107
7.3 BANCO DE DADOS DE CLIENTES E MARKETING DIRETO................................................107
7.4 MARKETING NO SCULO XXI: E-COMMERCE....................................................................108
7.5 MARKETING DIGITAL............................................................................................................. 109
7.5.1 CONHECENDO O CONSUMIDOR: PESQUISA..............................................................113
7.5.2 PROJETO: O PLANEJAMENTO DA PLATAFORMA INTERATIVA DE NEGCIOS.........114
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7.5.3 PRODUO DA PLATAFORMA......................................................................................114

7.5.4 O CONTEDO DO SITE: PUBLICAO.........................................................................115
7.5.5 A DIVULGAO DO SITE: PROMOO.........................................................................115
7.5.6 O CONSUMIDOR COMO MEIO: PROPAGAO............................................................115
7.5.7 MARKETING UM-A-UM EM MASSA: PERSONALIZAO.............................................116
7.5.8 MENSURAO: PRECISO........................................................................................... 116
7.6 PROBLEMAS TICOS E LEGAIS NO USO DO MARKETING DIRETO.................................116
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 119
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1 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES

O marketing muito mais que um departamento das organizaes. , na verdade, uma filosofia de
atuao empresarial. Nesta unidade, estudaremos os fundamentos do marketing e a evoluo das relaes
entre empresas e clientes.

1.1 FUNDAMENTOS DO MARKETING

No h produtos. H apenas clientes.

Peter Drucker

Outrora, mas no h muito tempo, havia a fabricao eles criaram o objeto e a surgiu o
marketing e eles venderam o objeto. As duas funes eram separadas. O marketing exercia pouca
influncia sobre a manufatura e a manufatura tinha pouco interesse no marketing. O marketing nem mesmo
entrava no composto de operaes at que a fabricao estivesse completa. Os profissionais de marketing,
portanto, tinham de considerar o produto como um dado. A sua tarefa era criar uma demanda para o objeto,
embal-lo e estabelecer seu preo, e montar uma rede fsica para levar o produto aos seus clientes
potenciais. Naturalmente, a manufatura desejava que o marketing vendesse o produto, mas os executivos da
produo no queriam ver os profissionais de marketing perambulando pelo cho de fbrica dizendo a eles
que tipo de objetos produzirem e engatando os seus palets na mquina de fabricar objetos. O marketing
e a produo convergiam em algum ponto em torno da linha do lucro nos demonstrativos de resultado, mas
neste ponto, tal como ns vamos ver, no raro era tarde demais.
Uma nova perspectiva superou completamente essa velha separao das duas funes. Chamada
de conceito de marketing1, esta viso foi institucionalizada por volta de 1948, quando a American Marketing
Association (Associao Norte-americana de Marketing) apresentou a sua definio oficial de marketing: O
desempenho de atividades de negcios direcionadas e incidentes ao fluxo de mercadorias e servio para o
cliente ou usurio. Esta definio proclamou uma mudana de foco da orientao s vendas para a
orientao ao cliente e ao mercado. A mudana no aconteceu rapidamente, universalmente, ou sem dor.
Muitas empresas, antes grandes expresses do mundo dos negcios norte-americanos IBM, Sears,
General Motors e Chrysler Corporation -, perderam parcelas de mercado significativas devido sua falta de
disposio ou inabilidade para ajustar suas estratgias de marketing ao mercado que mudava e muda
continuamente.
Considere o apuro iminente dos fabricantes norte-americanos de automveis em 1962, quando os
fuscas da Volkswagen comearam a proliferar nas rodovias dos Estados Unidos. Os trs grandes fabricantes
de Detroit ridicularizavam aquela coisa era minsculo, definitivamente despretensioso e o seu design
nunca mudava. Os trs grandes continuaram alegremente produzindo o mesmo tipo de carros que, no final
das contas, eram responsveis por sua posio dominante. Eles colocavam uma aleta, um rabo-de-peixe ou
um friso, aqui ou acol, mas os carros permaneciam basicamente chamativos, pesados e muito pouco
econmicos. Os departamentos de marketing dos trs grandes continuaram, com afinco, a vender os
produtos que recebiam da produo, ajustando os seus ritmos de promoo. Eles gastaram fortunas em
propaganda, promoes de vendas, descontos e condies suaves de financiamento. Mas as vendas dos
carros norte-americanos continuaram a despencar medida que grandes quantidades de importados
japoneses chegavam aos portos da costa oeste, e outros tantos carregamentos de alemes aportavam na
costa leste.
A Chrysler, a Ford e a GM, que um dia haviam sido rendosas e prsperas, agora estavam definhando
at a morte. O que mudara? Bom, o mercado havia mudado. Em nmeros impressionantes, os clientes
estavam comprando carros menores e mais econmicos porque os preos do combustvel dispararam e as
prioridades de gastos haviam mudado. E ento surgiu a questo da qualidade. Pessoas s centenas de
milhares estavam comprando carros estrangeiros, pois eles eram melhores do que os automveis norte-
americanos. Quando, nos tempos antigos, os norte-americanos trocavam de carro todo ano, um declnio na
qualidade no tinha muita importncia. Mas naquele momento as pessoas desejavam que os seus
automveis rodassem mais e melhor. Os carros norte-americanos pareciam passar mais tempo na fbrica e
nas concessionrias do que na estrada.
Por que, ns poderamos muito bem perguntar, essas empresas gigantescas foram permitir que isso
acontecesse? Por que, ns poderamos muito bem perguntar, essas empresas gigantescas foram permitir
que isso acontecesse? Por que eles no ficaram sabendo que o pblico em geral claramente sabia? No era
1
Os conceitos anteriores eram os de produo, de produto e de vendas.
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preciso colocar um analista de mercado com um diploma de MBA por Harvard para contar os carros
estrangeiros nos estacionamentos dos shopping centers. E supondo que os trs grandes soubessem o que
estava acontecendo, por que no fizeram algo? Aparentemente s cegas, continuaram a produzir carros que
os seus clientes no queriam. Historiadores da indstria automobilstica apontam que o pessoal de marketing
tentou convencer os nveis mais elevados da administrao a decidir por enfrentar a concorrncia alm-mar
com o lanamento de carros menores. O mesmo fizeram os executivos das concessionrias, que ficavam na
linha de frente do fracasso. A alta administrao retrucava: Ns no sabemos como fazer carros pequenos.
Por toda a nossa existncia, sempre fizemos carros grandes.
Ento foi promulgada a lei ambiental Clean Air Act (Lei do Ar Limpo) e veio a escassez de gasolina,
em 1974. Apenas quando chegaram s portas da morte, os fabricantes de automveis comearam a produzir
carros compactos, mas o fizeram em pnico e os resultados o Corvair e o Ford Pinto, por exemplo foram
projetos corridos, mal planejados e soaram falso para o mercado. Em parte como resultado do artigo de
Ralph Nader, Unsafe at Any Speed (Um risco em Qualquer Velocidade), que chamou o Pinto de uma bomba
incendiria esperando ser acesa, o Congresso dos Estados Unidos aprovou o Motor Vehicle Safety Act (Lei
de Segurana dos Veculos Automotivos). Em 1978, os trs grandes mantiveram mais carros em seus ptios
do que produziram. Em vez de olhar diretamente no olho de suas prprias falhas gerenciais, os trs grandes
reclamaram da falta de concorrncia justa e dos custos altos trabalhistas dos Estados Unidos. Detroit, que
um dia foi a personificao do sonho americano, transformou-se em uma cidade fantasma.
Os trs grandes esqueceram-se do conceito de marketing. Colocado de forma simples, o conceito de
marketing sustenta que a atividade de negcios um processo de criar um cliente satisfeito (isto , fazer um
mercado) e que os lucros so a recompensa por conseguir este resultado. Alm do mais, o produto no um
dado inflexvel, mas sim uma varivel que muda com os desejos e as necessidades mutantes dos clientes. O
marketing, ento, torna-se uma funo central do negcio, uma questo de manter todo mundo na
organizao inteira focalizado no cliente, mesmo antes de a manufatura disparar o funcionamento da sua
primeira mquina. Se voc consegue uma prova confivel de que mais e mais clientes querem objetos
longos e finos, voc no deve continuar produzindo objetos curtos e espessos, mesmo se a sua empresa
estivar fundamentada na premissa de que produzir objetos curtos e espessos d lucro. Hoje em dia, o
marketing faz parte da descrio do emprego de todo mundo.

De dentro para fora versus de fora para dentro

Enquanto muitas empresas Procter & Gamble, Marriot, Disney, para citar apenas algumas
aderem ao conceito de marketing em cada movimento que fazem, outras como as trs grandes gravitam
para trs em torno do conceito de venda. Em outras palavras, venda a coisa que voc fabrica em que do
que o cliente deseja. O foco dessa abordagem est nas transaes de curto prazo e no na satisfao do
cliente ao longo prazo. O conceito de venda tende a, por definio, encarar os clientes como conquistas. Em
nome de um breve pico no volume de vendas, as empresas dispem-se a arriscar a perda dos clientes.
Todos os estudos de marketing demonstram que clientes que tenham sido prejudicados conversam com seus
amigos sobre a experincia em quantidades muito maiores do que clientes satisfeitos.
O conceito de venda adota a viso de dentro para fora, desde o momento que ele parte da sua
prpria fbrica e dos seus produtos existentes. Contrastantemente, o conceito de marketing adota uma
perspectiva de fora para dentro, ele comea com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos
clientes, coordena todas as atividades de marketing que afetam os clientes, e consegue auferir lucros com a
satisfao do cliente em longo prazo.
Em 8 de junho de 1992, em matria publicada na Marketing News, Thomas E. Caruso apresentou o
princpio da seguinte forma: A definio mais curta de marketing que eu conheo atender necessidades
lucrativamente. O propsito do marketing gerar valor para o cliente. Voc tem de gerar mais valor para o
cliente sem sacrificar a casa. um equilbrio muito delicado.
O marketing moderno sustenta que os gerentes implementam ativamente as estratgias para
fornecer valor ao cliente. De que foram o profissional de marketing implementa a sua estratgia?
Para comear a responder a essa pergunta, ns nos voltaremos primeiramente aos aspectos
fundamentais do marketing o to famoso mix de marketing. Tradicionalmente, os textos e os cursos de
marketing referem-se aos componentes do marketing mix como os quatro Ps: Produto, Preo, Praa
(significando Distribuio, embora essa palavra no comece com um P) e Promoo. Para o marketing de
servios, devem ser acrescentados trs Ps: Pessoas, Processos e Percepes Evidentes (ou Provas
Fsicas).

1.2 EVOLUO DAS RELAES ENTRE EMPRESAS E CLIENTES

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Marketing um conceito construdo por profissionais de marketing. No apenas foi construdo o

conceito de marketing em si, mas a sua prpria histria. De acordo com a histria que o marketing conta de si
prprio, as relaes entre empresas e clientes evoluram ao longo dos anos no ltimos dois sculos de modo
que antigas formas de relacionamento foram sendo substitudas por outras formas melhor adaptadas s
condies econmicas do momento. Trs grandes momentos so fartamente descritos na literatura da rea:
a orientao para produto, a orientao para vendas e a orientao para o mercado. Em alguns livros (e.g.
DICKSON 2000, in CZINKOTA et al 2000), esses momentos so chamados de eras, tal o carter evolutivo
dos argumentos.
curioso notar que apenas os trs primeiros momentos so consenso entre os livros de marketing. O
que acontece aps a chamada orientao para o mercado ou era do marketing varia de autor para autor.
No entanto, todos parecem concordar que a era do marketing est acabada, e outra forma de relacionamento
surgiu nos ltimos anos. Aqui, falaremos sobre duas vises desta nova era: o marketing de relacionamento e
o marketing ps-moderno.

1.2.1 ORIENTAO PARA O PRODUTO

No incio das relaes econmicas na economia moderna, uma srie de conceitos que hoje so
comuns, simplesmente no existia. Exemplos desses conceitos modernos so consumidor, qualidade e,
evidentemente, o prprio conceito de marketing. Portanto, para compreender a essncia do que chamam de
a era do produto, necessrio tentar compreender um mundo de relaes econmicas muito mais simples
do que as que temos hoje. Tente, por exemplo, imaginar como eram as relaes entre produtores e
compradores no final do sculo XVIII.

Qualidade: o conceito de qualidade em marketing ultrapassa o conceito de qualidade tcnica. No s

o desempenho do produto interessa como tambm a necessidade do cliente. Qualidade a totalidade dos
atributos e das caractersticas de um produto ou servio que afetam sua capacidade de satisfazer
necessidades declaradas ou implcitas.

A essncia original da orientao para o produto

Nestes primeiros tempos, o produtor o nico responsvel pelo formato do produto. Isso significa
que o bom produto o produto que o produtor considera bom. Note que, como disse anteriormente, no
existia o conceito de consumidor. Produtores dos tempos anteriores revoluo industrial ainda tinham
contato direto, pessoal, com seus clientes. Porm, com o surgimento da economia moderna, produtores
simplesmente perderam o canal pessoal que tinham com seus fregueses. Assim sendo, no tinham mais do
que a sua prpria experincia do produto para saber o que bom ou ruim. Essa a essncia da era do
produto: o produtor define o que vende, seu formato e seu nvel de qualidade. A vontade do consumidor no
importava, ainda mais porque, como disse anteriormente, o conceito de consumidor como conhecemos hoje
simplesmente no existia.

A saturao da orientao para o produto

natural pensarmos que as relaes entre participantes de um jogo social qualquer so estveis at
o momento em que algo de novo surge e quebra o equilbrio do jogo. Neste caso, esse fator crtico foi o
prprio equilbrio entre oferta e demanda. A orientao para o produto foi eficaz enquanto havia mais
compradores que vendedores. No momento em que os produtores se multiplicaram e passaram a precisar
atrair compradores novos, o velho sistema no garantia mais vantagem para nenhum produtor. Afinal, todos
pensavam e agiam de forma semelhante. Enfim, a orientao para o produto foi o paradigma dominante at o
momento em que no era mais eficaz. A isto chamaremos de saturao do paradigma dominante das
relaes entre empresas e clientes.

Demandas: Desejos limitados pelo poder de compra. Eu desejo um carro e gostaria de ter uma
Ferrari, mas s posso comprar um Corsa. Portanto, eu tenho demanda por Corsas, pois isso que eu posso
comprar.

Eficcia: Atingir resultados eficientemente, com economia de recursos.

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As manifestaes contemporneas da orientao para o produto

Como visto, a orientao para o produto segue a lgica do fabricante, e no a do consumidor, onde
se sustenta que os consumidores do preferncia a produtos que ofeream qualidade e desempenho
superiores ou que tenham caractersticas inovadoras. As empresas orientadas para o produto tm uma f
inabalvel em seu produto e na capacidade de o mesmo atrair clientes. Sua lgica se expressa na afirmativa:
Meu produto bom e se vende sozinho.. Essa orientao era coerente com um mundo de demanda
reprimida e escassez de bens.
Deixemos agora a racionalidade cronolgica de lado, pois nem todas as indstrias chegaram ao
momento de saturao do paradigma do produto ao mesmo tempo. Na verdade, em vrias indstrias hoje em
dia, a orientao para o produto no apenas praticada como a forma mais eficaz de relacionamento com
clientes. Isso acontece em empresas em que a concorrncia muito pequena e em monoplios, ou seja, nas
indstrias onde os clientes so abundantes e poucas empresas oferecem produtos. Os exemplos mais
evidentes esto nos servios de transportes pblicos, de fornecimento de gua, energia eltrica, na sade
pblica, nas universidades pblicas.

As caractersticas da orientao para o produto

Sumarizando a orientao para o produto, podemos dizer que estas abaixo so as suas principais
caractersticas:
Foco das atividades o produto e o processo.
Impera a filosofia do produto que se vende por si s. Logo promoes so desnecessrias Lei de
Say.
Racionalidade do fabricante sobrepe-se do comprador produtor define qualidade.
Consumidor age objetivamente e racionalmente.

Lei de Say: A Lei de Say estabelece que: A oferta procura sua prpria demanda. Em outras
palavras, no existem crises de superproduo, uma vez que tudo que produzido pode ser consumido.
Qualquer um que tenha passado por um curso de Economia, provavelmente, deparou-se com esta famosa
lei, cujo nome se deve a Jean-Baptiste Say (1767-1832), nascido em Lyon Frana , em uma famlia de
mercadores de tecidos.

Marketing na prtica: WebTV

Uma TV com um dispositivo que permitia navegar na web e assistir televiso ao mesmo tempo.
Entretanto, apesar de uma campanha promocional e seus parceiros Sony e Philips Electronics, apenas 50 mil
assinantes aderiram novidade. No havia nada de errado com o produto em si, que mostrava informaes
da internet em um aparelho de televiso comum; simplesmente o proprietrio original da webTV no
conhecia o mercado.
O problema foi a mensagem de marketing errada. Os telemanacos queriam entretenimento de
melhor qualidade, enquanto os usurios de computador queriam surfar na web com pequenos monitores de
microcomputadores. A World Wide Web enfrentou problemas ao concorrer com a TV. Para as pessoas
acostumadas com a televiso, a web lenta e esttica, pelo menos quando comparada aos filmes e s
sries disponveis em seus canais. Atualmente, uma campanha reformulada enfatiza o entretenimento.

Marketing na prtica: Relgios Suos

Os fabricantes de relgios suos deram um bom exemplo de como a orientao para o produto pode
afetar, dramaticamente, no s uma empresa mas todo o setor. Em 1970, a Sua liderava a produo
mundial de relgios, com uma participao de 42%, exportando virtualmente toda sua produo. No
obstante sua forte posio de liderana no mercado, em 1970, os fabricantes suos estavam desesperados
para a batalha do relgio eletrnico, a ser travada no decorrer da dcada seguinte entre suos, japoneses e
norte-americanos.
Em 1975, as exportaes de relgios suos declinaram em 22% e a indstria entrou em severa
crise. Enquanto isso, primeiro os japoneses e depois os fabricantes de Hong Kong, assenhorearam-se do
mercado de relgios analgicos e digitais. O Japo ficou com o segmento de preos mdios e mdio-altos,
enquanto Hong Kong dominou o segmento de preos baixos. Os suos estavam cada vez mais restritos a
uma faixa limitada do mercado: a de relgios de alto preo, porm de baixo volume. Isso significava, para os
suos, fechamento de fbricas, desaparecimento de marcas famosas e desemprego.
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A miopia de marketing

Como a orientao para o produto sustenta que os consumidores preferem produtos de mais
qualidade, melhor desempenho e aspectos inovadores, as empresas com essa filosofia devem aprimorar
seus produtos o tempo todo. Logo, o conceito de produto tambm pode levar miopia em marketing, termo
originalmente utilizado por Levitt (1960). Um exemplo dado em seu artigo o dos administradores das
estradas de ferro. Esses administradores pensavam que os usurios desejam trens, e no transportes,
subestimando a crescente concorrncia dos avies, nibus, caminhes e automveis.
Existem outros casos de fracasso de empresas por serem orientadas para o produto quando no
deveriam s-lo. Um caso clssico contado: uma metalrgica colocou no mercado um arquivo de pastas
suspensas que, segundo a propaganda, poderia cair do quarto andar de um edifcio que no quebrava. O
arquivo pode at ser bom, mas ningum vai jogar um arquivo do quarto andar de um edifcio. A racionalidade
do produtor sobreps-se do comprador no momento em que a qualidade foi definida como aquilo que o
produtor achava que era bom, e no os compradores. Mais do que isso, o produtor vendia arquivos de pastas
suspensas enquanto o comprador comprava um organizador de papis. Vrios casos deste tipo so
mencionados no artigo Miopia em marketing, que Theodore Levitt escreveu em 1960. Apesar de ser muito
antigo e de muitas de suas ideias serem datadas, as ideias originais do artigo so importantssimas. Esse
artigo considerado pelos acadmicos em marketing como o artigo mais importante da rea j escrito at
hoje.

1.2.2 ORIENTAO PARA VENDAS

Na orientao para o produto, a operao da empresa pode ser particularmente cara. Afinal, ao
definir temporariamente o formato e o nvel de qualidade do produto, o produtor pode estar oferecendo um
valor incompatvel com o uso que ser dado ao produto. Veja o caso do arquivo na seo anterior! Era
bastante natural que o departamento de vendas tomasse para si a responsabilidade de manter a empresa no
mercado em tempos de crise. E assim foi feito em muitos casos, dando origem ao que chamamos de
orientao para vendas. Na verdade, no apenas vendas, mas tambm promoes e propaganda ganharam
muita importncia.

Premissas da orientao para vendas

A orientao para vendas assume que clientes no iro comprar produtos sem uma motivao
externa forte. E mesmo que comprem, no compraro tanto quanto poderiam. Em suma, sempre possvel
vender mais. A orientao para vendas envolve a concentrao das atividades de marketing na venda dos
produtos disponveis e, normalmente, usada quando a oferta de produtos e servios maior que a
demanda. Ou seja, a orientao de vendas parte do princpio de que os consumidores e as empresas, por
vontade prpria, normalmente no compram os produtos da organizao em quantidade suficiente. A
organizao deve, portanto, empreender um esforo agressivo de vendas e promoo, e os consumidores
devem ser persuadidos a comprar. Clientes insatisfeitos podem surgir e dificultar o trabalho das equipes de
vendas, prejudicando os efeitos da propaganda e das promoes. Porm, sua insatisfao ser em vo
porque todos os concorrentes trabalham com os mesmos objetivos, sendo infrutfero procurar um fornecedor
que compreenda melhor seus desejos.
A maioria das empresas pratica a orientao para vendas quando tm excesso de capacidade. Em
economias industriais modernas, a capacidade produtiva aumentou at o ponto em que a maioria dos
mercados de compradores os compradores so predominantes , e os vendedores tm de correr atrs
dos clientes. Clientes potenciais so bombardeados por comerciais de TV, anncios em jornais, malas diretas
e telefonemas de vendedores com o propsito nico de gerar vendas em curto prazo para a empresa. Essa
mentalidade se expressa no vender a qualquer custo.

As caractersticas da orientao para vendas

Sumarizando, as principais caractersticas da orientao para vendas so as seguintes:

Surge com a saturao do paradigma dominante anteriormente orientao para o produto.
Produtos so vendidos, e no comprados.
nfase em vendas e promoes.
 10

Lucros decorrem do volume de vendas. E vendas funo direta dos investimentos em composto
promocional.
Consumidor vtima: pouco exigente e no tem muitas escolhas.

As manifestaes contemporneas da orientao para vendas

Assim como ainda h indstrias em que a orientao para o produto prevalece, o mesmo ocorre com
a orientao para vendas. De acordo com Kotler (2000), essa abordagem ainda usada em produtos no
procurados como seguros de vida, seguro funeral , instituies sem fins lucrativos ou campanhas
polticas. A esta lista, podemos acrescentar todas as indstrias em que h predominncia de propaganda e
vendas agressivas. Como exemplo, temos alguns setores do varejo de eletrodomsticos e de utenslios para
o lar.
fcil observar que a empresa orientada para vendas utiliza equipe de vendedores agressivos,
campanhas de propaganda intensa e esquemas de promoo de vendas ousados; tudo para pressionar os
compradores. Quase nenhuma ateno dada aos desejos e s necessidades dos clientes, nem mesmo ao
produto. A orientao de vendas uma resposta empresarial at comum quando a oferta est bem acima da
demanda e se intensifica a disputa pelo cliente, podendo despertar uma reao negativa nos consumidores
por exemplo, receber uma ligao de operadora de telemarketing no sbado pela manh.

1.2.3 ORIENTAO PARA O MERCADO

Pode-se acreditar que a saturao da orientao para vendas criou as condies propcias para o
surgimento de uma nova forma de relacionamento entre empresas e clientes. Esta nova forma, a orientao
para o mercado, marcada por uma descoberta se no inveno do consumidor e pela contnua
preocupao com suas necessidades e seus desejos.

Orientao para Mercado: Abordagem que depende da compreenso das necessidades ou dos
desejos dos clientes e da construo de produtos e servios para satisfaz-los (CHRUCHILL & PETER,
2000). A era que dura desde os anos 50 at agora foi caracterizada pela orientao ao consumidor, ou seja,
atendimento a suas necessidades e seus desejos.

Nessa forma de relacionamento, a satisfao do cliente o grande impulsionador do negcio. Afinal,

por que gastar tanto dinheiro com propaganda e vendas se podemos perguntar ao cliente o que ele quer?
Essa informao pode ser usada para fazer o produto que o cliente quer. As vendas deste produto seriam
impulsionadas pela satisfao do cliente, o que gera a fidelidade desse mesmo cliente.

Fidelidade: Clientes satisfeitos vide satisfao do cliente repetem suas compras e falam aos
outros sobre suas boas experincias com o produto.

A orientao para o mercado baseia-se fortemente na integrao das atividades da empresa no

sentido de atender aos clientes. Vender produtos deixou de ser atividade apenas do departamento de
vendas, passando a ser de toda a empresa. Afinal, os vendedores vendem produtos projetados pelo pessoal
de engenharia de projetos, e estes atendem s especificaes passadas pelo pessoal de inteligncia de
marketing. Todas essas atividades dependem de boa seleo de pessoas, motivao e boa sade financeira.
Dessa forma, todos os setores da empresa passam a funcionar para um nico objetivo: o de atender as
necessidades e os desejos de clientes como forma de atingir os objetivos da organizao lucro para os
proprietrios ou acionistas.
Theodore Levitt elaborou uma comparao perspicaz entre as orientaes de vendas e de mercado
(marketing):

A venda est voltada para as necessidades do vendedor; o marketing, para as necessidades

do comprador. A venda preocupa-se com a necessidade do vendedor de converter seu
produto em dinheiro; o marketing, com a ideia de satisfazer as necessidades do cliente por
meio do produto e de todo um conjunto de coisas associado a sua criao, entrega e
consumo final.

A orientao de marketing ento uma filosofia empresarial que desafia as trs orientaes de
produo, produto e venda. Ela sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais est no fato de
 11

a empresa ser mais efetiva do que a concorrncia na criao, entrega e comunicao de valor para o cliente
de seus mercados-alvo selecionados.
Um exemplo clssico de orientao para o mercado a cadeia de restaurantes Mc Donalds. Eles
sabem que os clientes procuram uma forma de alimentao rpida e de boa qualidade, e a preos razoveis.
Ento, eles desenvolvem produtos com este objetivo em mente. Os produtos so preparados de forma a unir
flexibilidade operacional e qualidade constante em todas as lojas do mundo. O hambrguer do McDonalds
pode no ser o melhor da cidade em nenhuma das cidades em que a empresa opera, mas so aceitveis em
qualquer lugar. Acima de tudo, so muito parecidos entre si. Tanto que o Big Mac o mesmo, no importa
onde.

Esse sanduche usado como ndice de adio de valor ao produto por economias diferentes. O
mais caro do mundo o da Noruega, que custa U$ 7,88, e o mais barato o da Malsia, custando U$1,70
(Para saber mais sobre o ndice Big Mac, veja http://www.economist.com/markets/Bigmac/Index.cfm). Dessa
forma, o cliente sempre sabe o que vai receber, reduzindo a incerteza sobre o produto a quase zero. Voc
percebe isso quando est procurando o que comer na Bratislava.

verdade que as operaes do Mc Donalds no so livres de fortes crticas. Usando o conceito de

marketing societal... (...) a tarefa da organizao determinar as necessidades, os desejos e os interesses
dos mercados-alvos, fornecer as satisfaes desejadas mais eficaz e eficientemente do que a concorrncia,
de uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade. (KOTLER, 2000, p.
47)

Eficincia: Relao entre objetivos pretendidos e resultados efetivamente alcanados: quanto mais
prximo dos objetivos pretendidos, mais eficaz o sistema.

Os clientes do Mc Donalds podem ter problemas de sade devido forma como os produtos da
empresa so preparados. Isso pode indicar que, apesar de ser orientado para o mercado, o Mc Donalds no
satisfaz as necessidades do cliente em longo prazo. Respeito ao cidado e sustentabilidade so conceitos
relativamente novos, mas j completamente incorporados ao credo de muitas empresas. Resta saber se a
adoo desses conceitos gera atitudes positivas e compra.

Marketing na prtica: McDonalds

52 milhes de consumidores visitam os restaurantes McDonalds em todo mundo a cada dia. O
crdito desse desempenho origina-se de uma forte orientao de marketing: O McDonalds sabe como servir
as pessoas e adaptar-se aos desejos dos clientes, que mudam o tempo todo. A filosofia de marketing da
empresa percebida no lema Q.S.C&V (Quality, Service, Cleanliness & Value) Qualidade, Servio,
Limpeza e Valor.
Os clientes entram em um restaurante limpssimo, vo at um balconista amvel, recebem
basicamente uma refeio gostosa e comem l mesmo ou levam para casa. O McDonalds tornou-se o
mestre da arte em servir consumidores e ensina cuidadosamente o bsico a seus empregados e
franqueados. A marca investe mais de US$ 1 bilho anuais em treinamento.
O McDonalds acompanha a qualidade dos seus produtos e servios atravs de uma contnua
pesquisa junto aos clientes e esfora-se para aprimorar os mtodos de produo do hambrguer a fim de
simplificar as operaes, reduzir os custos, apressar o servio e oferecer maior valor aos consumidores. O
hambrguer do McDonalds tem 260 calorias, 9 gramas de gordura e o mesmo tamanho de quando foi
introduzido em 1955.
Alm desses esforos, cada restaurante trabalha para integrar-se a sua vizinhana atravs de um
envolvimento comunitrio e de projeto de servios. O McDonalds adapta seu cardpio e servio ao gosto
local e a seus clientes. Portanto, focalizando o consumidor, o McDonalds tornou-se a maior cadeia de varejo
alimentar do mundo, englobando hoje 20% dos negcios de fast-food nos Estados Unidos e expandindo
rapidamente a sua presena mundial. Em 2006, o instituto The Great Place to work classificou o McDonalds
como a melhor empresa para se trabalhar na Amrica Latina.

Premissas da orientao para o mercado

A orientao para o mercado assume, acima de tudo, que o cliente sabe o que quer. Alis, a
possibilidade de observar essas necessidades teve um papel fundamental no desenvolvimento do marketing.
Ele foi fortemente influenciado pelas novas teorias vindas da Psicologia Social, de novos mtodos de coleta e
anlise de dados, e da disponibilidade de poder computacional para calcular modelos matemticos
 12

complexos. Assim sendo, da mesma forma que a orientao para o produto, a orientao para o mercado
confia na racionalidade do consumidor. A grande diferena aqui que a qualidade do produto definida pelo
cliente, e no pelo produtor. Muitas empresas adotaram fielmente o conceito de marketing, como por
exemplo: Disney, Procter & Gamble, Wal-Mart, McDonalds.
O movimento da era da orientao para o mercado foi para descobrir o que realmente os
consumidores querem com o objetivo de satisfazer as necessidades e os desejos desses consumidores. O
marketing comea e termina com o que consumido.

Sumrio: as caractersticas da orientao para o mercado

Sumarizando, as principais caractersticas da orientao para o mercado so as seguintes:

Necessidades e desejos do cliente so guias do desenvolvimento dos produtos.
Produtos so comprados, e no vendidos.
nfase em pesquisa, planejamento e integrao das atividades da empresa.
Lucros decorrem da satisfao dos clientes.
Torna a orientao para vendas obsoleta, pois novas vendas decorrem de satisfao, e no de mais
investimentos em propaganda, promoes e venda pessoal.

O quadro abaixo resume as teorias anteriormente apresentadas:

Era Perodo aproximado Atitude predominante

Produo antes dos anos 20 produto bom se vende por si mesmo.

propaganda e vendas criativas

Vendas antes dos anos 50
convencero a comprar.

consumidor rei; busque uma

Marketing segunda metade do sculo XX
necessidade e satisfaa-a.

1.2.4 DEPOIS DA ORIENTAO PARA O MERCADO

importante notar que as empresas no atendem s necessidades de seus clientes por razes
ticas ou humanitrias, mas sim por razes econmicas. Dessa forma, a orientao para o mercado
apenas mais um dos paradigmas de relacionamento entre empresas e clientes. Ainda mais. Podemos dizer
que, perante a necessidade de validar-se historicamente, os prprios autores de marketing adotaram esta
sucesso de eventos: orientao para produtos saturao orientao para vendas saturao
orientao para o mercado. Sendo assim, o chamado marketing estava historicamente contextualizado
entre seus pares. No entanto, absolutamente natural que o fenmeno descrito chegue prpria orientao
para o mercado.
Vrias etiquetas de marketing surgiram ao longo dos ltimos anos: marketing verde, hipermarketing,
marketing de permisso, marketing promocional, marketing pessoal, vipermarketing... Vrias dessas
etiquetas se referem exatamente ao mesmo fenmeno muitas vezes, puro e simples marketing e visam,
fundamentalmente, vender livros e consultoria dos autores. Algumas etiquetas, no entanto, receberam a
ateno de acadmicos de marketing, como as de marketing de servios e marketing industrial. Um filhote
dessas etiquetas o marketing de relacionamento, e est sendo hoje considerado uma das perspectivas
dominantes de relacionamento com clientes. Segundo esta perspectiva, clientes so parceiros de negcios e
devem ser atendidos um a um, com ateno individualizada. No mbito das relaes com clientes individuais,
tornou-se fundamental a coleta de informaes sobre o comportamento dos indivduos.
Um instrumento diretamente ligado ao desenvolvimento do marketing de relacionamento o CRM
Customer Relationship Management. Este instrumento viabiliza a coleta e o uso das informaes sobre
clientes, o que a principal arma do marketing direto.

Marketing Transacional e Marketing Relacional

 13

Devemos notar, no entanto, que a orientao para o relacionamento com o cliente ainda um
fenmeno relativamente restrito s trocas entre clientes corporativos. No mbito das trocas entre clientes
individuais e empresas, a orientao para o mercado ainda extremamente comum e eficaz. Na verdade, se
considerarmos marketing como um estudo das relaes de troca, o que ocorre hoje em dia a convivncia
entre dois paradigmas dominantes: o marketing transacional e o marketing relacional.
No marketing transacional, as trocas momentneas so mais frequentes. o caso da compra de um
refrigerante. A Coca-Cola no guarda informaes sobre cada um de seus clientes individuais. Isso seria
impossvel, dadas as tecnologias disponveis no momento. Ao comprar Coca-Cola para consumo imediato,
por exemplo, ns vamos ao bar e pedimos uma garrafa ou lata, pagamos, tomamos e vamos embora.
Para consumo futuro, vemos um six-pack, de garrafas de dois (ou mais) litros, em um
supermercado, colocamos no carrinho, pagamos e samos. Esses episdios se repetem inmeras vezes a
longo da vida. Somos consumidores de Coca-Cola. Cada um desses episdios exaustivamente estudado
por profissionais de marketing para calibrar uma srie de aspectos. Qual o melhor preo para uma lata de
Coca-Cola? e diversas situaes diferentes (e.g. na praia versus em um restaurante)? Qual a elasticidade-
preo do produto? Qual a melhor posio para as garrafas de 2,5 litros em um expositor geladeira com
porta de vidro? Como atingir pessoas com mais de 50 anos? Etc.
No marketing relacional, as trocas imediatas so menos importantes do que a manuteno de um
relacionamento longo e duradouro. Dessa forma, ao invs de focalizar o episdio de troca, a empresa tem
em foco o relacionamento com o seu cliente.
 14

2 O MARKETING MIX VARIVEIS CONTROLVEIS

Aborda-se, na sequncia, resumidamente, o composto mercadolgico, mais conhecido como 4 Ps ou

mix de marketing. O composto mercadolgico o mnimo que uma empresa precisa considerar para realizar
a funo do marketing com propriedade. Cabe empresa manipular os 4 Ps Produto, Preo, Praa e
Promoo para atingir os seus objetivos estratgicos e, por isso, os 4 Ps so considerados variveis
controlveis, ou seja, esto sob o controle da empresa.

2.1 ESTRATGIA DO PRODUTO

No se pode estudar administrao mercadolgica sem que se discuta detalhadamente cada

elemento do composto mercadolgico, dentro os quais o produto.

O que ?
E qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisio, ateno, utilizao
ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade (KOTLER E ARMSTRONG, 1993).
Produtos so ferramentas para a soluo de problemas (LEVITT, 1990).
Os produtos comercializados incluem bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas,
lugares, propriedades, organizaes, informaes e ideias (KOTLER, 2000).

Classicamente, os produtos podiam ser divididos em trs categorias ou grupos:

1. Bens;
2. Servios;
3. Ideias.

No entanto, com o passar do tempo, foram surgindo novas classificaes, como segue.

Classificao de produtos (KOTLER E ARMSTRONG, 1993)

Bens durveis, bens no durveis e servios; (Durabilidade e tangibilidade)
Bens de consumo: convenincia (primeira necessidade impulso, emergncia), compra
comparada, especiais, no procurados; (Bens de consumo)
Bens industriais: materiais e peas, itens de capital, suprimentos e servios para negcios.

Classificao de produtos (RICHERS, 2000)

Consumo:
Bens de convenincia (impulso, bsicos, de emergncia);
Bens de comparao (videocassete, lava-roupa, computador);
Bens de especialidade (automveis de luxo, roupas de estilistas, comida natural);
Industriais:
Matrias-primas;
Semimanufaturados;
Instalaes e equipamentos;
Suprimentos;
Servios
A partir de algo tangvel (telefonia, transporte);
A partir de algo intangvel (consultoria, mdicos).

Classificao de produtos (KOTLER, 2000)

Bens fsicos: que so os produtos tangveis, possveis de serem tocados, sejam eles mveis
ou imveis, como por exemplo carros, roupas, casas e apartamentos;
Servios: que so os produtos intangveis, portanto, no podem ser tocados, como por
exemplo um corte de cabelo, uma aula, uma viagem;
Pessoas: personalidades ou celebridades, como por exemplo a Mulher Samambaia;
Locais: geralmente cidades, como por exemplo So Joaquim, Florianpolis, Cancun ou a
Serra do Rio do Rastro;
Organizaes: como o Greenpeace ou a Pastoral da Criana;
 15

Ideias: os direitos autorais de um livro para o cinema, um site na Internet, a Nike.

Para planejar sua oferta de mercado, a empresa precisa pensar atravs de nveis que, como
pode ser observado nos dois exemplos abaixo, vo evoluindo com o tempo.

Nveis de um produto (KOTLER E ARMSTRONG, 1993)

1. Produto bsico: benefcio ou servio bsico;
2. Produto tangvel: marca, embalagem, caractersticas, estilo, qualidade;
3. Produto ampliado: instalao, servios ps-venda, garantia, entrega e crdito.

Nveis de um produto (KOTLER, 2000)

1. Benefcio central: o servio ou benefcio fundamental que o cliente est realmente
comprando: pernoite em hotel, o comprador de uma furadeira est comprando furos;
2. Produto bsico: o profissional de marketing transforma o benefcio central em um produto
bsico. Assim, um quarto de hotel inclui uma cama, banheiro, toalhas, escrivaninha, penteadeira e
armrio;
3. Produto esperado: atributos e condies que os compradores normalmente esperam ao
comprar o produto bsico: cama arrumada, toalhas limpas, lmpadas que funcionem, tranquilidade;
4. Produto ampliado: excede as expectativas do cliente: aparelho de TV com controle remoto,
flores frescas, registro rpido, check-out expresso, boas refeies e servio de quarto. No venda a
carne, venda o assado. A concorrncia atualmente acontece nesse nvel.
5. Produto potencial: abrange todos os aumentos e transformaes a que o produto deve ser
submetido no futuro. E onde as empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e
diferenciar sua oferta. Hotis exclusivamente com sutes, onde os hspedes ocupam uma srie de
quartos, representam uma transformao inovadora do produto hotel tradicional.

Hierarquia de produto

Podemos identificar sete nveis de hierarquia de produto (exemplificados com seguros de vida):
1. Famlia de necessidade: a necessidade central que sustenta a existncia de uma famlia de produtos.
Ex: Segurana;
2. Famlia de produtos: todas as classes de produtos que podem satisfazer uma necessidade central com
razovel eficcia. Ex.: poupana e renda;
3. Classe de produtos: um grupo de produtos dentro da famlia de produtos que tm, reconhecidamente,
certa coerncia funcional. Ex. Instrumentos financeiros.
4. Linha de produtos: um grupo de produtos dentro de uma classe de produtos que esto intimamente
relacionados porque desempenham uma funo similar, sendo vendidos para os mesmos grupos de
clientes e comercializados atravs dos mesmos canais, ou que se incluem em determinadas faixas de
preos. Ex.: seguro de vida;
5. Tipo de produto: um grupo de itens dentro de uma linha de produtos que compartilham uma das
diversas formas possveis do produto. Ex.: seguro de vida anual;
6. Marca: o nome, associado a um ou mais itens da linha de produtos, que usado para identificar a fonte
ou carter do item ou dos itens. Ex.: Ita Seguros;
7. Item (tambm chamado de unidade de estoque ou variante de produto): uma unidade distinta dentro de
uma marca ou linha de produtos que se distingue pelo tamanho, preo, aparncia ou outro atributo. Ex.:
Seguro de vida anual renovvel da Ita Seguros.

Composto de produto

O composto de produto, tambm conhecido como mix de produtos ou sortimento de produtos o

conjunto de produtos e itens que um vendedor pe venda, ou seja, a totalidade de produtos que a
empresa disponibiliza para o mercado.
O composto de produto de uma empresa possui abrangncia, extenso, profundidade e consistncia
especficas:
Abrangncia: refere-se as quantidades diferentes de linhas de produto com as quais a empresa trabalha.
Extenso: refere-se ao nmero total de itens no composto.
 16

Profundidade: refere-se a quantas opes so oferecidas em cada produto na linha. So os diferentes

tamanhos, embalagens, etc. de cada produto.
Consistncia: refere-se proximidade com que as vrias linhas de produtos esto ligadas quanto ao seu
uso final, s exigncias de produo, aos canais de distribuio ou a algum outro critrio.

Essas quatro dimenses do composto de produtos permitem empresa expandir seus

negcios de quatro maneiras:
1. Ela pode adicionar novas linhas de produto, ampliando assim a abrangncia do seu composto de
produtos;
2. Ela pode aumentar a extenso da linha de produto, acrescentando a esta, novos produtos;
3. Ela pode adicionar mais opes para cada produto e aprofundar o seu composto de produtos;
4. Ela pode perseguir maior consistncia na linha de produtos, desejando adquirir forte reputao em uma
nica rea.

2.1.1 O CONCEITO DE PRODUTO DE THEODORE LEVITT

Segundo Levitt (1990), as pessoas compram produtos (puramente tangveis, ou puramente

intangveis, ou hbridos) a fim de resolver problemas. Se o comprador no quiser comprar por falta de ajuda
em desenhos e aplicaes, no se trata de um produto, porque no satisfaz a necessidade de resolver o
problema. Outros impedimentos para a compra de um produto podem ser:
Estilo inadequado;
Entrega incerta;
Condies de venda inaceitveis;
Manuteno difcil;
Vendedor impertinente;
Proposta de compra com erros ortogrficos;
Falta de clareza na proposta de compra;
Loja com mau odor;
Reputao geral do fornecedor questionvel.

Se todas ou algumas dessas coisas impedem o cliente potencial de comprar, ento

evidente que ele concebe o produto como mais do que apenas uma coisa genrica da engenharia
produzida na fbrica, do que o feixe de benefcios genricos descritos na proposta, ou o item genrico que
est sendo exibido.

O produto genrico o mnimo necessrio para que seu produtor o oferea. Para o
comprador potencial, o produto um aglomerado complexo de satisfaes de valor.

O produto , assim, algo que precisa ser administrado por possuir uma gama de
possibilidades, como demonstrado na Figura 1.

O Produto Genrico a coisa substantiva, rudimentar, sem a qual no existe a oportunidade

de entrar no jogo de participao de mercado. Para um produtor de ao o ao em si. Para um corretor de
imveis, so as propriedades para vender. Para um varejista uma loja com um composto de certas coisas
vendveis. Para um advogado ter passado no exame da OAB. Um cliente espera mais do que o produto
genrico quando paga, nominalmente, por esse produto. A menos que suas expectativas mnimas sejam
satisfeitas, no haver a venda. E se no for vendido, o produto no existe pois, comercialmente, no h
produto quando o produto no tem aceitadores.

O Produto Esperado representa as expectativas mnimas do cliente, incluindo o produto

genrico. Embora variem com os clientes, condies, indstrias e outras coisas, cada cliente tem condies
mnimas para comprar, que excedem o produto genrico em si. Dependendo do produto, preciso mais que
o preo certo: preciso a entrega certa, a quantidade certa, na ocasio apropriada, nas condies de
pagamento certas e, dependendo do cliente, do apoio e do auxlio tcnico certo. Quando o cliente espera
mais do que o produto genrico, este somente pode ser vendido se as expectativas forem satisfeitas. Os
meios diferentes pelos quais os concorrentes procuram atender a essas expectativas que distinguem as
ofertas umas das outras.
 17

Produto
Genrico

Produto
Esperado


Produto
Aumentado


Produto
Potencial

Figura 1 O conceito total de produto

Nota: os pontos dentro de cada anel representam atividades especficas ou atributos tangveis. Por exemplo,
dento de produto esperado, esto as condies de entrega, servios de instalao, servios de ps compra,
manuteno, peas de reposio, convenincia de embalagem e coisas parecidas.

O produto aumentado prev que a diferenciao no se esgota meramente dando ao

cliente o que ele espera. O que ele espera pode ser aumentado, oferecendo-lhe mais do que ele pensa que
necessita ou do que se acostumou a esperar. Um exemplo quando um fabricante de produtos de beleza
oferece tcnicas de administrao de depsitos e programas de treinamento aos empregados de seus
distribuidores; outro exemplo quando um fabricante de computadores implanta um mdulo de diagnsticos
de software, que automaticamente localiza a fonte de falha ou quebra. O processo de prover esses aumentos
pode, no decurso do tempo, educar o comprador sobre o que lhe razovel esperar do vendedor. Por
conseguinte, o tamanho e o contedo de um produto consistem, primeiramente, no produto genrico e nas
expectativas originadas pelo cliente quanto s condies que precisam ser cumpridas para que o compre, e
nos valores criados pelo vendedor quanto procura de vantagens competitivas adicionais.

No entanto, nem todos os clientes para todos os produtos e sob todas as circunstncias
podem ser atrados por um feixe sempre crescente dessas satisfaes de valor diferenciadoras. Alguns
clientes podem preferir preos mais baixos a mais aumentos no produto. Alm do mais, pode se
estabelecer a regra de que, com quanto mais sucesso um vendedor expande o mercado ao ensinar e auxiliar
os clientes no uso de seu produto, tanto mais vulnervel ele se torna s perdas desses clientes.

O produto aumentado uma condio nica de mercados relativamente maduros ou de

clientes relativamente experientes ou sofisticados. Em mercados maduros com clientes experientes, o
vendedor pode ser condenado ao purgatrio da concorrncia apenas de preo.

O produto potencial consiste em tudo potencialmente vivel e capaz de atrair e manter

clientes. Enquanto o produto aumentado significa tudo o que foi ou est sendo feito, o produto potencial
refere-se ao que resta ser feito, isto , o que for possvel.

O que pode ser possvel no estritamente uma questo do que puramente imaginvel,
em base do que ou pode ser conhecido, a respeito dos clientes e concorrentes. Geralmente isso depende
muito de condies mutveis.

Tudo isso foi sucintamente descrito em 1976 pelo professor E. Raymond Corey, da Escola de
Administrao de Harvard:

...a forma de um produto uma varivel, no um dado conhecido, no desenvolvimento da estratgia

de mercado. Produtos so planejados e desenvolvidos para servirem a mercados.

...o produto o que o produto faz; o pacote total de benefcios que o cliente recebe quando
compra...Embora esse produto pudesse, no mais estreito dos sentidos, ser indiferencivel, um fornecedor
individual pode diferenciar seu produto das ofertas competitivas por meio dos servios, disponibilidade do
produto e imagem da marca. E a diferenciao, sob um aspecto ou outro, a base para o desenvolvimento
de uma franquia de mercado.
 18

...o produto, neste sentido amplo, ter significado diferente para clientes diferentes. Esta
considerao importante no que tange tanto seleo de mercado como poltica de preos.

No mercado de hoje, a maioria dos produtos aumentado, e a maior parte da concorrncia

centralizada na natureza e no grau desse aumento. No de surpreender que o aumento eleve os custos
para o produtor. Algumas vezes os profissionais de marketing ganham uma vantagem estratgica ao eliminar
todos os aumentos e retornar para o produto esperado ou central, e com isso diminuem o preo. Essas
vantagens so normalmente temporrias porque os concorrentes tendero a responder acrescentando
vantagens aos seus produtos.

2.1.2 DECISES DE MARCAS

A criao e gesto de marca o problema principal na estratgia do produto. Por um lado,

desenvolver um produto de marca requer um grande investimento de longo prazo, especialmente em
propaganda, promoo e embalagem.
Muitas empresas orientadas para marcas terceirizam a fabricao. Os fabricantes de Taiwan, por
exemplo, produzem uma grande parcela das roupas e dos produtos eletrnicos vendidos no mundo, mas no
com marcas de Taiwan.
Por outro lado, os fabricantes acabam aprendendo que o poder no mercado reside em construir suas
prprias marcas. As empresas japonesas e sul-coreanas no poupam gastos para construir nomes de marca
como Sony, Toyota, Goldstar e Samsung. Mesmo quando essas empresas no tm mais condies de
fabricar os produtos em sua terra natal, os nomes de marca continuam a obter a fidelidade do cliente.

O que uma marca?

Talvez a habilidade mais caracterstica dos profissionais de marketing seja sua capacidade de criar,
manter, proteger e melhorar uma marca. Eles dizem que o estabelecimento de uma marca a arte e a
essncia do marketing.
A American Marketing Association (AMA) define marca nos seguintes termos:

Uma marca um nome, termo, smbolo, desenho ou uma combinao desses elementos
que deve identificar os bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los da
concorrncia.

De acordo com as leis comerciais, a empresa adquire direitos exclusivos e vitalcios sobre o uso do
nome da marca. As marcas diferem de outras propriedades como patentes e direitos autorais, que possuem
datas de expirao.

A marca exerce uma multiplicidade de funes: identifica o uso do produto, podendo sugerir o seu
manuseio ou seu valor intangvel; serve para proteger o produto contra imitaes, sobretudo quando alguns
de seus elementos preponderantes no so patenteveis; a forma mais incisiva de diferenciar o produto de
seus concorrentes diretos; e, por fim, constitui a base semntica mais direta para firmar e promover a
imagem do produto.

A marca deriva da misso da empresa, ou, mais diretamente, da habilidade com que esta consegue
transmitir seus valores aos funcionrios e consumidores. Num estudo feito nos EUA, empresas bem-
sucedidas como HP, 3M, Coca-Cola, Disney e Sony so citadas como exemplos de organizaes que
comearam sem uma definio precisa sobre os seus objetivos e sua misso, mas que se mantiveram em p
e cresceram em boa parte porque conseguiram passar seus valores aos funcionrios. A mensagem da
Disney aos empregados era: Somos uma companhia que vai fazer pessoas felizes.

Uma marca essencialmente uma promessa da empresa de fornecer uma srie especfica de
atributos, benefcios e servios uniformes aos compradores. As melhores marcas trazem uma garantia de
qualidade. Mas uma marca um smbolo ainda mais complexo. Ela pode trazer at seis nveis de significado:
 19

Atributos: uma marca traz mente certos atributos. A Mercedes sugere automveis caros, bem
construdos, de boa engenharia, durveis e de alto prestgio.
Benefcios: os atributos devem ser traduzidos em benefcios funcionais e emocionais. O atributo
durvel poderia traduzir o benefcio funcional no terei de comprar outro carro por muitos anos. O atributo
caro traduz o benefcio emocional o carro me faz sentir importante e admirado.
Valores: a marca tambm diz algo sobre os valores da empresa. A Mercedes simboliza alto
desempenho, segurana e prestgio.
Cultura: a marca pode representar certa cultura. A Mercedes representa a cultura germnica:
organizada, eficiente, preocupada com a qualidade.
Personalidade: a marca pode projetar certa personalidade. A Mercedes pode sugerir um chefe
decidido (pessoa), um leo poderoso (animal) ou um palcio austero (objeto).
Usurio: a marca sugere o tipo de consumidor que compra ou usa o produto. Poderamos esperar
ver um alto executivo de 55 anos de idade atrs de um Mercedes, no uma secretria de 20 anos.

Se a empresa trata uma marca apenas como um nome, est totalmente equivocada. O desafio em
estabelecer uma marca desenvolver profundas associaes positivas em relao a ela. Os profissionais de
marketing devem decidir em que nveis ancorar a identidade da marca. Seria um erro promover somente
atributos.

Primeiro, o comprador est menos interessado nas caractersticas que nos benefcios. Em segundo
lugar, os concorrentes podem facilmente copiar as caractersticas. Em terceiro, as especificaes existentes
podem se tornar menos desejveis mais tarde.

Promover a marca com base em apenas um benefcio tambm pode ser arriscado. Suponhamos que
a Mercedes promova seu principal benefcio como sendo o alto desempenho. Logo surgem marcas
concorrentes com desempenho igual ou superior. Ou suponha que os compradores de carros deem menos
importncia ao alto desempenho, em comparao a outros benefcios. A Mercedes precisa de liberdade para
se reposicionar, de modo a oferecer novos benefcios.

Os significados mais permanentes de uma marca so seus valores, cultura e personalidade. Eles
definem a essncia da marca. Um Mercedes representa alta tecnologia, desempenho e sucesso. A Mercedes
deve projetar isso em sua estratgia de marca. Ela deve resistir ideia de comercializar um carro barato com
seu nome, porque nesse caso ela diluiria o valor e a personalidade que construiu durante anos.

Cada vez mais os valores das empresas se relacionam com a conservao do meio ambiente, alm
de fatores mais tradicionais, como o respeito ao indivduo, a colaborao entre funcionrios e a satisfao do
consumidor. Ao escolher a sua marca, no conceito da valorizao do indivduo, uma empresa deve proceder
com muita cautela, procurando observar as seguintes recomendaes:
A marca deve transmitir uma ideia a respeito do produto/empresa: Bombril, Unibanco, Nescau.
Deve-se diferenciar claramente das outras marcas: Coca-Cola, Visa.
Deve ser facilmente pronuncivel em qualquer lngua: Ford, Jeep.
Deve ser breve e de fcil memorizao: Baby, Fanta.
Deve sugerir algo sobre seus valores intrnsecos: Natura, Goumert.
Deve evitar abreviaes e no ser longa demais: BCP (telecomunicaes, Sodexho Pass.

Uma vez que desenvolver um nome de marca toma tempo e dinheiro na propaganda, na promoo e
na embalagem, os profissionais de marketing protegem os nomes de marca ferozmente. As marcas ainda
comandam a franquia do consumidor, um termo tcnico ara lealdade, mesmo quando substitutos razoveis
so oferecidos a preos mais baixos. Autores de livros de marketing identificam quatro nveis de conscincia
de marca:
1. Atributos. Estas so normalmente frases adjetivas que, por meio da promoo,
tornam-se anexadas a um produto: A pausa que refresca, Qualidade um trabalho feito,
Projetado como nenhum outro carro no mundo.
2. Benefcios. Levitt argumentou que as pessoas no compram brocas, elas compram
buracos. Atributos devem prover benefcios funcionais. A Volvo focaliza suas mensagens de
propaganda na resistncia dos carros a batidas. A pessoas que compram Volvos esto comprando
segurana como parte do pacote de benefcio do carro.
3. Valores. Isto no significa valor monetrio; em vez disso estamos nos referindo aos
valores de estilo de vida do consumidor. As pessoas compram relgios Rolex porque, alm de serem
excelentes peas para marcar a hora, eles dizem alguma coisa sobre a autoimagem do comprador.
 20

tarefa do profissional de marketing determinar os valores dos produtos e achar os clientes com os
quais esses valores combinam.
4. Personalidade. Marcas refletem personalidade. Entre os motociclistas, a Harley-
Davidson reflete uma personalidade diferente daquela de uma motocicleta BMW de passeio. As
pessoas tendem a escolher produtos que combinam com suas percepes acerca de suas prprias
personalidades.

Equidade de marca (ou patrimnio de marca)

o termo de marketing para o valor de uma marca em termos da conscincia e da qualidade

percebida em outras palavras, o seu poder de atrair e manter clientes.
Enquanto a equidade difcil de medir e comparar ao longo de um mercado, ela carrega algumas
vantagens claras de marketing. Custos de promoo podem ser diminudos porque os clientes j sabem
sobre os produtos com alta equidade. Porque os clientes j esperam achar produtos de alta equidade na
prateleira, esses produtos so mais fceis de vender aos membros do canal de distribuio. Desde que a
maior parte dos nomes de marca ganhou confiana do cliente, seus produtores podem lanar extenses de
marca com mais credibilidade. Adicionalmente, uma equidade de marca poderosa oferece ao produtor certa
proteo contra os concorrentes que competem em uma base de preo. As pessoas pagam mais por um
Mercedes, que, incidentalmente, chegou ao terceiro lugar nas listas dos nomes de marca mais poderosos na
Alemanha e no Japo, enquanto os concorrentes do Mercedes fazem propaganda que os seus veculos do
todo o valor do Mercedes por uma frao do seu custo.
Profissionais de marketing devem administrar constantemente os seus nomes de marca. Algumas
empresas instalaram gerentes de equidade de marca para cuidar da qualidade de suas marcas, imagem de
promoo e associaes de curto e longo prazos. De fato, algumas empresas veem marcas como seus
maiores ativos; uma vez que uma das funes de marketing mais importantes de uma empresa manter
seus clientes para sempre. A equidade de marca e a equidade do cliente esto diretamente relacionadas, se
que no so a mesma coisa.

Patrimnio de marca (brand equity)

As marcas variam quanto ao seu poder e valor no mercado. Em um extremo esto as marcas que
no so conhecidas pela maioria dos compradores. Em seguida vm as marcas que tm bom nvel de
conscientizao de marca. Depois, as marcas com alto grau de aceitabilidade de marca, seguidas daquelas
que possuem alto grau de preferncia de marca. Por fim, existem as marcas que possuem um alto grau de
fidelidade marca. Uma prova definitiva de fidelidade marca se d quando um consumidor procura um
produto de marca especfica em um supermercado e, ao no ach-lo, sai da loja em procura de outro local
onde encontr-lo.
Poucos clientes, entretanto, so fiis em relao marca, sendo classificadas cinco atitudes do
cliente em relao marca, onde a ltima representa a mxima fidelidade:
1. O cliente trocar a marca, especialmente por razes de preo. Sem fidelidade marca.
2. O cliente est satisfeito. No h razo para trocar de marca.
3. O cliente est satisfeito e incorrer em custos se trocar de marca.
4. O cliente valoriza a marca e a considera parte de sua vida.
5. O cliente devotado marca.

O patrimnio da marca relaciona-se diretamente ao nmero de clientes nas classes 3, 4 ou 5.

Tambm se relaciona com o grau de reconhecimento da marca, qualidade percebida da marca, a fortes
associaes emocionais e mentais e a outras propriedades como patentes, marcas comerciais e
relacionamento nos canais.
As dez marcas mais valiosas do mundo, em 1997 eram (em ordem de valor): Coca-Cola, Marlboro,
IBM, McDonalds, Disney, Sony, Kodak, Intel, Gillette e Budweiser. O patrimnio da marca Coca-Cola era de
48 bilhes de dlares (equivalente ao PIB de SC), o da Marlboro, 47 bilhes e o da IBM, 24 bilhes de
dlares.
Em 2008, as dez marcas mais valiosas do mundo foram (em ordem de valor): Coca-Cola, IBM,
Microsoft, GE, Nokia, Toyota, Intel, Mc Donalds, Disney e Google. O patrimnio da marca Coca-Cola foi de
66,7 bilhes de dlares e o da IBM e Microsoft, de 59 bilhes de dlares.
 21

Em 2011, as dez marcas mais valiosas do mundo foram: Coca-Cola, Apple, IBM, Google, Microsoft,
GE, Mc Donalds, Intel, Samsung e Toyota. O patrimnio da marca Coca-Cola foi de 77,8 bilhes de dlares e
o da Apple (a empresa que mais ganhou valor em 2011) foi de 76,5 bilhes. J a IBM teve seu valor avaliado
em 75,5 bilhes de dlares (Acesse ao site www.interbrand.com).
Um alto patrimnio de marca fornece uma srie de vantagens competitivas:
A empresa ter os custos de marketing reduzidos devido conscientizao e fidelidade do consumidor
em relao marca.
A empresa ter mais poder de negociao como os distribuidores e varejistas porque os consumidores
esperam que eles tenham a marca.
A empresa pode cobrar um preo maior do que o de seus concorrentes porque a marca tem maior
qualidade percebida.
A empresa pode lanar extenses de linha mais facilmente, porque o nome de marca possui alta
credibilidade.
A marca oferece empresa certa defesa contra a concorrncia por preo.

Um nome de marca precisa ser cuidadosamente gerenciado para que seu valor patrimonial no se
deprecie. Isso requer manter e melhorar a conscientizao da marca, sua qualidade e sua funcionalidade
percebidas e associaes positivas a ela.
Essas tarefas exigem investimentos contnuos em P&D (pesquisa e desenvolvimento), publicidade
habilidosa e excelente atendimento ao varejista e ao consumidor. Algumas empresas designam gerentes de
patrimnio de marca para proteger a imagem da marca, as associaes e a qualidade, assim como para
impedir que aes tticas de curto prazo feitas por gerentes de produtos prejudiquem a marca.
Para alguns analistas, as marcas duram mais que os produtos e as instalaes concretas de uma
empresa, e so seu principal bem durvel. De fato, toda marca poderosa representa um grupo de clientes
fiis. Portanto, o bem fundamental que sustenta o patrimnio da marca o valor do cliente. Isso sugere que o
foco mais apropriado do planejamento de marketing ampliar o valor do cliente fiel ao longo do tempo, com o
gerenciamento da marca servindo como uma importante ferramenta de marketing.

Qualidade
Conscincia percebida
do nome Associao
da marca

Lealdade
marca Outros
Valor da Marca ativos da
marca

Proporciona valor para Smbolo do Nome Proporciona valor para a

o cliente por aumentar: empresa por aumentar:
interpretao / Eficincia e eficcia de
processamento de programas de marketing;
informaes; Lealdade marca;
confiana na Preos/margens de
deciso de compra; lucro;
satisfao de Extenses de marca;
uso. Alavancagem
comercial;
Vantagem competitiva.

Figura 2 Elementos do valor da marca.

 22

Infelizmente, muitas empresas gerenciam mal seu maior ativo suas marcas. Na busca de lucros
sempre maiores, fcil uma marca perder seu foco. Num estudo realizado nos EUA em vrios setores,
somente 43% das empresas indicaram avaliar o patrimnio de marca. Enquanto 72% das empresas tinham
confiana suficiente em seu patrimnio de marca para prever que a marca duraria dois anos sem o apoio
financeiro, mais de dois teros dos entrevistados no tinham uma estratgia formal de marca em longo prazo.
Alm disso, normalmente pensamos em patrimnio da marca como algo que agrega valor a produtos
fsicos, mas as empresas de servios tambm o valorizam. medida que se intensifica a competio no
mercado de valores, as empresas de servios financeiros gastam milhes em seus nomes de marca, a fim de
atrair investidores. Assim como a Coca-Cola quer que voc beba seu refrigerante quando estiver com sede, a
Merrill Lynch e o Chase querem que voc ligue para eles quando precisar de recomendaes financeiras.

Proteo de marcas registradas

As organizaes podem obter proteo legal para suas marcas registrando-as no governo. No Brasil,
o rgo oficial o INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial. O registro da marca, tornando-a uma
marca registrada ou marca de servio, d ao proprietrio o direito exclusivo de uso sobre ela.
Para proteger ainda mais a condio de marca registrada ou marca de servio de uma marca, a
organizao deve us-la e identific-la como uma marca. A maneira bsica de fazer isso usar o smbolo
em seguida a uma marca registrada ou marca de servio. Quando uma marca ainda est sendo registrada, a
organizao pode usar o smbolo para mostrar que a marca sua propriedade exclusiva. A marca deve vir
sempre em letras maisculas e a organizao no deve nunca alterar sua grafia.
Apesar desses esforos, as pessoas podem, intencionalmente ou no, fazer uso indevido da marca
registrada. Esse um problema particularmente no comrcio internacional, em que 5% de todos os bens so
falsificados. Quando isso ocorre, cabe ao proprietrio tomar medidas legais para proteger seus direitos,
processando os que fizeram uso indevido de sua marca. A Avon, por exemplo, processou com sucesso uma
mulher que havia feito um registro para usar avon.com como seu endereo na Internet. Tais casos podem
se tornar mais comuns, porque as pessoas podem escolher qualquer nome no utilizado para um site na
Internet, e o nmero de sites comerciais crescia numa velocidade de 8.000 por semana em 1996. As
organizaes podem proteger no s as marcas nominais, mas tambm logotipos e a embalagem
comercial do produto a aparncia distintiva que o pblico associa ao produto, como no caso de um design
exclusivo.
As organizaes que no tomam essas medidas arriscam-se a ver a marca perder sua proteo
como marca registrada ou marca de servio. Aspirina, Maizena e Xerox so exemplos de marcas nominais
que acabaram por se tornar genricas. s vezes, o pblico usa a marca como se ela fosse genrica, e o
proprietrio tem muito trabalho para proteger seus direitos sobre a marca registrada. Exemplos dessas
marcas incluem Maizena, Yakult, Coca-Cola, Danone e Gillette. Os proprietrios desses termos podem
veicular anncios lembrando s pessoas que eles devem ser usados adequadamente.

2.1.3 EMBALAGEM E ROTULAGEM

A maioria dos produtos deve ser embalada e rotulada. Muitas embalagens, como a garrafa da Coca-
Cola, so mundialmente famosas. Alm disso, muitos profissionais de marketing chamam a embalagem de
o quinto P (do ingls packaging), juntamente com o produto, preo, praa e promoo. A maioria das
empresas, contudo, trata a embalagem e a rotulagem como um elemento da estratgia do produto.

Embalagem

o conjunto de atividades de projeto e produo do recipiente ou envoltrio de um produto. Ela pode

incluir at trs tipos de materiais:
1. Embalagem primria: por exemplo, frasco;
2. Embalagem secundria: por exemplo, caixa de papelo com 12 frascos;
3. Embalagem de remessa: por exemplo, uma caixa maior com 4 caixas de papelo.
 23

Existem, ainda, dois tipos de embalagem: a de transporte e a de consumo.

A embalagem passou a ser uma poderosa ferramenta de marketing. Embalagens bem desenhadas
podem criar valores de convenincia e promocionais. No que se refere linha de produtos, as funes da
embalagem so, essencialmente, as seguintes:
Facilitar a armazenagem: os custos de armazenagem, na fbrica, nos pontos intermedirios de
vendas e no ponto de venda, so crescentes; por essa razo, a embalagem deve ser adequada para
reduzir os custos de estocagem e facilitar o manuseio do produto nos depsitos. Por isso tambm o
tamanho e o formato das embalagens alteram-se para facilitar a paletizao de volumes para cargas e
descargas e lotes econmicos para transporte e armazenagem. Quanto menor a necessidade de
manuseio, menores so os custos de distribuio de um produto.
Proteger e conservar o produto: a proteo contra as vibraes, presses, mudanas de temperatura
e outros riscos durante o transporte do fabricante ao revendedor tem sugerido um sem nmero de
inovaes em embalagens. A embalagem deve servir tambm para proteger o produto na prateleira do
revendedor. A adoo de embalagens internas de papel alumnio e caixinhas externas de papelo tem
procurado manter as propriedades do caf em p e tambm manter o sabor e o paladar originais.
Posicionar o produto: o posicionamento do produto no ponto de venda ou junto ao pblico
consumidor pode ser um fator diferenciador do produto para efeitos estratgicos em marketing. Um
produto pode ser diferenciado de seu concorrente principal pelo uso adequada da embalagem. Os
aspectos visuais e de formato da embalagem podem posicionar melhor um produto em seus segmentos
de mercado e at mesmo ajudar a descobrir nichos de mercado (oportunidades no exploradas).
Facilitar o uso do produto: o uso crescente de embalagens descartveis para bebidas (latas, plstico,
vidro), para lminas de barbear e outros produtos prova a importncia que tem a embalagem como
facilitadora do uso do produto. Efetivamente, a embalagem deve ser sempre adequada ao tipo de uso do
produto.
Ajudar a vender o produto: muitas compras de impulso em supermercados ou em lojas de
especialidades podem ser creditadas s embalagens. O estmulo compra muitas vezes visual, a a
entra o papel de uma embalagem: atrair a ateno atravs de um design grfico chamativo, combinao
de cores, padronagens, formatos, estilos e ilustraes. O tipo de material utilizado tambm pode ser
decisivo na escolha de um produto. Porm, em alguns casos como o dos requeijes e das geleias, que h
muitos anos vm sendo vendidos em copos de vidros, alteraes drsticas de embalagens podem vir a
prejudicar as vendas, sobretudo quando no so atrativas ou no oferecem nenhum tipo de facilidade de
uso ou benefcio especfico.

Vrios fatores contriburam para o crescimento das embalagens como uma ferramenta de marketing:
Autosservio: um nmero crescente de produtos vendido na forma de autosservio. Num
supermercado mdio, que estoca 30.000 itens, o comprador passa por cerca de 300 itens por minuto.
Dado que 53% de todas as compras so feitas por impulso, a embalagem eficaz opera como um
comercial instantneo. A embalagem deve desempenhar muitas das tarefas de vendas: atrair a ateno,
descrever os aspectos do produto, criar confiana no consumidor e transmitir uma imagem geral
favorvel.
Poder aquisitivo do consumidor: um aumento no poder aquisitivo do consumidor significa que os
consumidores esto dispostos a pagar um pouco mais pela convenincia, pela aparncia, pela
confiabilidade e pelo prestgio das melhores embalagens.
Imagem da marca e da empresa: as embalagens contribuem para o reconhecimento instantneo da
empresa ou da marca. A Campbell Soup Company estima que o comprador mdio v sua conhecida lata
vermelha e branca 76 vezes por ano, criando o equivalente ao valor de 26 milhes de dlares em
propaganda.
Oportunidade de inovao: uma embalagem inovadora pode trazer inmeros benefcios para os
consumidores e lucros para os fabricantes. Exemplo: embalagens de sabonetes lquidos.

Desenvolver uma embalagem eficaz para um novo produto requer muitas decises:
Estabelecer o conceito de embalagem: definir o que a embalagem basicamente e faz para o produto
em questo;
 24

Decises sobre elementos adicionais: tamanho, forma, materiais, cores, texto e localizao da marca;
Quantidade de texto,uso de celofane ou outros filmes transparentes, de bandejas de plstico ou de
papel laminado, etc.;
Deve ser considerado o uso de mecanismos que garantam a no violao do produto;
Os diversos elementos da embalagem devem tambm estar harmonizados com as decises sobre
determinao de preo, propaganda e outros fatores de marketing.

Depois de projetada, a embalagem deve ser testada. Testes de engenharia so conduzidos para
assegurar que a embalagem resista sob condies normais; testes visuais para assegurar que o texto esteja
legvel e as cores, harmoniosas; testes de distribuidores para assegurar que os mesmos achem as
embalagens atraentes e fceis de manusear; testes de consumidores para assegurar a resposta favorvel
do consumidor.
O desenvolvimento de embalagens eficazes pode ser bastante caro e levar meses para ser
completado. As empresas devem prestar ateno s crescentes preocupaes ambientais e de segurana
em relao s embalagens. A escassez de papel, alumnio e de outros materiais sugere que os profissionais
de marketing devem tentar reduzir as embalagens. Muitas embalagens terminam como garrafas quebradas e
latas amassadas sujando os rios e os campos. Todo esse lixo cria um grave problema de coleta, exigindo
enormes quantidades de trabalho e energia.

Dez dicas para desenvolver embalagens eficientes:

1. deixe a autoridade e a responsabilidade mximas pela embalagem para o departamento de
marketing;
2. use equipes interfuncionais, que incluam pessoal de outras reas, como produo e engenharia;
3. comece a trabalhar na embalagem de um novo produto no incio de seu processo de
desenvolvimento;
4. considere as necessidades dos clientes e dos revendedores;
5. considere as embalagens dos concorrentes e possveis requisitos legais ou reguladores;
6. considere a lucratividade como objetivo mais importante;
7. no altere embalagens apenas por alterar;
8. obtenha opinies de clientes e revendedores durante o processo de desenvolvimento;
9. teste a embalagem no mercado;
10. introduza mudanas na embalagem todas de uma s vez, e no gradualmente.

Exemplos de tipos de embalagens e usos:

papel, carto: sacos de papel, cartuchos, caixas, recipientes de fibra de papel, etc. Embalam produtos
qumicos, farmacuticos, materiais de construo, alimentos, eletrodomsticos, etc.;
papelo ondulado: caixas. Embalam produtos qumicos, farmacuticos, alimentos, bebidas,
eletrodomsticos, produtos para exportao, maquinaria, etc.;
metal: latas metlicas, bisnagas de alumnio, tambores. Embala produtos qumicos, farmacuticos,
alimentos, bebidas, cosmticos, etc.;
vidro: garrafas e potes. Embala produtos qumicos, farmacuticos, alimentos, bebidas, cosmticos,
etc.;
plstico: garrafas, potes, caixas, cestas, bisnagas. Embala produtos qumicos, farmacuticos,
alimentos, bebidas, cosmticos, etc.;
madeira: caixas de engradados para bebidas e frutas. Embala produtos qumicos, materiais de
construo, exportao, maquinaria, etc.;
txteis: sacarias de juta, de algodo, de fibras sintticas. Embala alimentos;
materiais flexveis: envoltrio de papel de celofane, de filmes metlicos. Embala produtos qumicos,
alimentos, cosmticos.

2.1.4 ROTULAGEM

Os fabricantes devem rotular os produtos. O rtulo pode ser uma simples etiqueta presa ao produto
ou um projeto grfico elaborado, que faa parte da embalagem. O rtulo pode trazer apenas o nome da
 25

marca ou conter bastante informao. Mesmo que o fabricante prefira um rtulo simples, a lei pode exigir
informaes adicionais.
Os rtulos auxiliam o esforo promocional da organizao tambm ao chamar ateno para os
produtos e seus benefcios. Se a promoo enfatiza certas caractersticas ou mensagens sobre a qualidade
dos produtos, elas podem ser reforadas nos rtulos.
Muitos produtos alimentcios atraem consumidores preocupados com a sade com rtulos que
anunciam sem colesterol ou com pouca gordura.
Redatores habilidosos de rtulos escolhem as palavras com cuidado para promover os benefcios do
produto, e no apenas para listar suas caractersticas. Para anunciar que os Doritos estavam numa
embalagem maior e mais temperados, a empresa imprimiu: Mais Sabor! na frente dos saquinhos. At
mesmo datas de validade podem ser atraentes, como um Desfrute at 20 de outubro.
As informaes em rtulos podem ser teis tanto para revendedores como para usurios finais de um
produto. Por exemplo, os revendedores de muitos produtos esperam que os rtulos tragam um cdigo
universal de produto (UPC) ou cdigo de barra. O UPC identifica o produto por nmero de lote e tamanho
ou peso e usado para escanear o preo no caixa (check-out).
Os consumidores, por sua vez, esperam que os rtulos os ajudem a tomar decises de compra por
indicar caractersticas dos produtos. Por exemplo, produtos alimentcios contm lista de ingredientes,
enquanto peas para equipamentos ou mquinas de escritrio indicam os usos para os quais foram
projetadas. Os rtulos podem conter instrues para ajudar os compradores a usar o produto corretamente,
como no caso das instrues de lavagem que vm nas caixas de sabo em p. Os rtulos tambm podem
explicar como cuidar de produtos, como instrues de limpeza em etiquetas de roupas.
Para alguns produtos, o governo exige que os rtulos contenham informaes especficas. Etiquetas
de roupas precisam indicar o tipo de fibras e os rtulos de alimentos preparados devem relacionar os
ingredientes em ordem de peso. Os rtulos s podem fazer afirmaes referentes sade apenas quando
elas forem cientificamente vlidas. Por exemplo, um fabricante de pratos congelados no pode afirmar que
eles evitam doenas cardacas simplesmente por conter menos gorduras saturadas do que as marcas
concorrentes. Alm disso, os rtulos s podem trazer informaes genricas como light se elas forem
comprovadas; qualquer alegao sobre os nutrientes deve satisfazer critrios especificados. O desafio de
atender a tais regulamentaes proporcionou oportunidades para empresas que analisam rtulos de
alimentos para certificar-se de que eles estejam de acordo com a lei.
Movimentos de consumidores fizeram presso para sancionar leis que exigissem datao aberta
(para descrever a validade do produto); preo unitrio (para atestar o custo do produto em unidades de
medida-padro); rotulagem por classe (para avaliar o nvel de qualidade); e rotulagem de porcentagem
(para mostrar a porcentagem de cada ingrediente importante).

Implicaes globais das embalagens e rtulos

Ao desenvolver embalagens e rtulos para mercados internacionais, os profissionais de marketing

precisam levar em conta uma srie de questes:
1. A embalagem deve ser durvel o suficiente para suportar o transporte por grandes distncias ou, s
vezes, por meio de uma infraestrutura menos confivel do que a existente no pas de origem;
2. preciso considerar as diferenas de lngua; quando a empresa vende para vrios pases, pode ser
mais eficiente usar vrias lnguas numa mesma embalagem ou rtulo do que imprimir verses
separadas para cada lngua. Para comercializar chocolates na Europa, por exemplo, a M&M imprime
em cada pacote tantas lnguas diferentes quantas couberem. Alguns consumidores, especialmente
os mexicanos, gostam de produtos que paream ter sido fabricados nos Estados Unidos; assim,
alguns fabricantes imprimem o rtulo frontal em ingls e o rtulo de trs na lngua do pas.
3. A embalagem deve ser coerente com os desejos e gostos locais. Por exemplo, na China, muitos
consumidores consideram um frasco de xampu um artigo de luxo; ento, a Procter & Gamble
comercializa com sucesso saquinhos de xampu para um nico uso.

Na Unio Europeia h regulamentaes destinadas a incentivar o uso de produtos e embalagens no

prejudiciais ao meio ambiente. Os produtos considerados no prejudiciais ao meio ambiente qualificam-se
para usar um rtulo especial. Alm disso, uma regulamentao proposta na UE tenta proteger o meio
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ambiente, definindo, entre outras coisas, requisitos que tornem os materiais de embalagem mais fceis de
reciclar.

2.1.5 O CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Um princpio simples de marketing sustenta que produtos, assim como organismos vivos, progridem
por meio de quatro estgios, desde o nascimento, passando pelo crescimento at a maturidade, definhando
ento para a morte. Alguns pensadores do marketing rejeitam essa ideia. Entretanto, o ciclo de vida do
produto til como um modelo. Veja a Figura 3.

Incio / Introdu- Cresci- Maturidad Declnio

Desen- o mento e
volvimen-
to v
enda
s
$
l
0 ucro

Tempo

Figura 3 Ciclo de vida do produto.

As estratgias de marketing que funcionam bem para jornais no so as mesmas que funcionam
para programas de busca na Internet. H muitas razes para as diferenas, mas uma das mais importantes
que esses produtos esto em diferentes estgios de seu ciclo de vida. Os produtos, como os seres vivos,
podem ser vistos passando por certos estgios de vida. O ciclo de vida do produto , portanto, um modelo
dos estgios do histrico de vendas e lucros de um produto.

Introduo

Durante o seu estgio de introduo, um novo produto entra no mercado. As vendas comeam
lentamente, mais depois aumentam. Os custos costumam ser altos: os de produo porque os produtores
ainda no tm experincia em sua fabricao, e os de marketing porque os vendedores precisam dedicar
recursos a instruir os mercados-alvo sobre o que o novo produto e como ele ir benefici-los.

O marketing durante esse estgio enfatiza a construo da demanda primria, ou demanda pela
classe de produto como um todo, como ocorreu, por exemplo, com portes eltricos de garagem. Em outras
palavras, os profissionais de marketing tentam estimular a demanda pelo tipo de produto e no por uma
marca especfica. O objetivo fazer com que os compradores potenciais tomem conscincia do produto e
experimentem-no.

Como os custos so altos e as vendas esto apenas comeando a crescer, os lucros costumam ser
negativos nesse estgio. Assim, um dos maiores desafios da fase de introduo manter dinheiro suficiente
entrando para cobrir as despesas de construo da demanda. Dependendo do tamanho e reputao da
empresa, o profissional de marketing pode ter tambm dificuldade para persuadir revendedores a trabalhar
com o produto. Felizmente, os profissionais de marketing nesse estgio do ciclo de vida do produto tendem a
enfrentar pouca concorrncia. Se eles conseguirem proteger algum aspecto do produto com uma patente ou
registro, podem manter sua posio como nico fabricante do produto por anos. A falta de concorrncia, os
 27

altos custos e a necessidade de receita muitas vezes levam os profissionais de marketing a estabelecer um
preo relativamente alto nesse estgio.

Um exemplo de produto no estgio de introduo foi o telefone inteligente, com mostrador, leitor de
carto magntico e teclado, que podia enviar e-mails e faxes, carregar nmeros de telefone de catlogos
eletrnicos e conectar-se a bancos de dados para compras ou servios bancrios.

Crescimento

Durante o estgio de crescimento, as vendas sobem rapidamente conforme cada vez mais
compradores comeam a experimentar o produto. Os lucros tambm sobem conforme os vendedores
aprendem a fazer uso eficiente de suas instalaes de produo e canais de distribuio. Os desafios desse
estgio incluem acompanhar a demanda e evitar os concorrentes, que so atrados para o mercado por
causa do crescimento em vendas da empresa e das grandes margens de lucros. Em geral, a concorrncia
faz os profissionais de marketing enfatizar a construo de demanda secundria, ou demanda para a marca,
baixando os preos ou melhorando a imagem da marca.
Peguemos o caso das ferramentas de busca para a Internet. Elas so necessrias porque a Internet
contm dezenas de bilhes de palavras em documentos que no esto organizados para uma fcil
localizao. Os criadores de ferramentas de busca compilam e indexam um catlogo eletrnico de contedo
da Internet, depois fornecem o software para procurar no ndice palavras-chave ou conceitos bsicos
especificados pelo usurio. A ferramenta de busca exibe uma lista de documentos com as palavras ou
contextos. Quando o usurio clica em um item na lista, o programa de busca recupera o documento. Cerca
de uma dzia de grandes empresas competem no mercado, incluindo as internacionais Google, Alta Vista,
Yahoo! E Lycos, alm de Radaruol e Cad?, no Brasil. Outros programas de busca ainda esto sendo
desenvolvidos, com seus criadores procurando maneiras de diferenciar suas ofertas. Por exemplo, a Electric
Library indexa apenas fontes confiveis como jornais, peridicos, enciclopdias e um atlas mundial. Servindo
como um filtro para informaes, ela oferece por uma tarifa mensal no apenas informaes, mas
informaes em que os usurios podem confiar.

Maturidade

Um produto est maduro quando se torna conhecido no mercado e quando as vendas sobem mais
gradualmente at atingir um plat. Como muitos compradores j possuem o produto, o crescimento das
vendas mais lento e pode at comear a cair no final desse estgio. Por exemplo, no mercado maduro para
computadores pessoais nos Estados Unidos, o crescimento das vendas caiu em 1996 para cerca da metade
da taxa verificada no incio da dcada de 1990. A concorrncia faz os lucros se estabilizarem. Isso acontece
porque os preos so reduzidos, enquanto o custo de atrair compradores pode aumentar.
comum procurar novos mercados para produtos no estgio de maturidade. Quando o preo dos
pagers e celulares caiu para ter um celular no Brasil as pessoas chegavam a desembolsar 3.000 dlares -,
os apelos dos fabricantes estenderam-se para alm dos empresrios, alcanando outros consumidores,
como donas de casa ou adolescentes. Para atrair ainda mais os consumidores, alm de exibir novos
modelos em cores vibrantes, os pagers e celulares so hoje encontrados em muitos pontos de venda, como
lojas de departamentos e supermercados. Quando o mercado local de servios de entregas por navio e
caminho comeou a se estabilizar, a Allied Van Lines, dos Estados Unidos, expandiu-se para mercados
internacionais que ainda estavam em crescimento, formando parcerias com empresas em cada pas-alvo e
desenvolvendo comunicaes de marketing para eles.

Declnio

Por fim, o volume de vendas da maioria dos produtos comea a cair. H muitas razes possveis para
um declnio nas vendas. Talvez uma nova tecnologia tenha levado a uma alternativa superior. Por exemplo,
num ano recente, CD players venderam mais do que toca-discos numa proporo de oito para um, e as
previses indicavam que as vendas de toca-discos continuariam caindo. Alm disso, as necessidades ou
valores podem mudar, de forma que o produto no seja mais relevante ou atraente. Como exemplo, podemos
citar as vendas de passagens para voos transatlnticos no Concorde, que caram apesar do crescimento no
 28

trfego areo internacional. Aparentemente, as velocidades supersnicas do jato no compensam o preo

das passagens, de 2.400 dlares, muito mais alto do que uma viagem de primeira classe num avio padro.
Os profissionais de marketing podem responder ao declnio nas vendas procurando maneiras de
manter o produto lucrativo. Uma abordagem cortar os custos. No caso dos toca-discos, os fabricantes
fizeram isso limitando o nmero de modelos produzidos. Se um mercado de nicho continuar a demandar um
produto, os preos podem ser elevados em alguns casos, como foi feito com os prprios toca-discos. Em
geral, os profissionais de marketing podem modificar os produtos e procurar novos usos ou novos mercados
para conter o declnio.

Estgios do desenvolvimento do produto

Algumas empresas entregam o desenvolvimento de novos produtos para um nico gerente de

produto ou de marca que administra os produtos existentes assim como os novos dentro de sua rea, por
exemplo, como faz a Avon com os produtos para pele e para a beleza. Outras empresas acreditam que isso
um trabalho muito grande para uma nica pessoal, e passam todos os novos produtos para um gerente em
separado. Algumas outras ainda estabelecem comits temporrios ou permanentes para administra novos
produtos, dependendo da extenso da atividade da empresa relacionada a novos produtos.

Enquanto os mecanismos de dentro da empresa para gerar novos produtos variam, a maior parte dos
profissionais de marketing concorda que o desenvolvimento de produto progride tipicamente ao longo de seis
estgios.
Estgio 1: Gerar Ideias;
Estgio 2: Selecionar Ideias;
Estgio 3: Testar a ideia;
Estgio 4: Anlises de Negcios;
Estgio 5: Produo de um Prottipo;
Estgio 6: Teste de Marketing.

Quando o produto aprovado no estgio de desenvolvimento, ele passa para o estgio de

introduo. Se o produto realmente novo, ou seja, algo que ainda no existe para o mercado, necessrio
trabalhar, nesse estgio, com o desenvolvimento de demanda primria para o produto, ou seja, convencer
aos consumidores potenciais de que o novo conceito representa uma soluo para algum tipo de problema,
necessidade ou desejo seu.
Se o produto satisfaz seus clientes, ele ir crescer. Novos compradores seguiro os inovadores (os
segmentos de compradores usualmente se classificam em: inovadores, adotantes iniciais, maioria inicial,
maioria tardia e retardatrios). Novos concorrentes tambm seguiro, adicionando novas caractersticas ao
produto, fazendo com que o mercado se expanda. Aqui, a empresa precisa trabalhar com o desenvolvimento
da demanda secundria, ou seja, a demanda para a sua marca, buscando diferenci-la dos concorrentes.
Durante o estgio de crescimento, algumas estratgias podem ser implementadas, a saber:
Estratgia de linha completa;
Estratgia para completar a linha;
Estratgia de extenso de linha e de marca;
Estratgia de reposicionamento;
Estratgia de obsolescncia planejada.

Muitos profissionais de marketing cometem o erro de pensar que o crescimento durar para sempre,
e so pegos de surpresa quando as vendas comeam a declinar ou mesmo desabar. Se o ciclo de vida do
produto fosse mais preciso (e o mercado menos agressivo), seria possvel prever quando um estgio iria
terminar e o prximo comear.
Entretanto, uma vez que as vendas comeam a declinar, o modelo mostra que as vendas tornar-se-
o vulnerveis s mudanas econmicas, e o corte de custos ser necessrios para sustentar algum lucro.
Mas custos podem ser cortados apenas enquanto no se faz outra coisa.
Restam aos profissionais de marketing duas escolhas diferentes no estgio de maturidade: uma
estratgia ofensiva ou defensiva.
A estratgia defensiva tenta manter a participao de mercado em alta ao cortar os custos e eliminar
as fraquezas do produto em si mesmo. O profissional de marketing poderia implementar mudanas no mix de
marketing ao mudar ou melhorar a embalagem e a promoo. Ele poderia mudar tambm o foco da
promoo do cliente para o distribuidor ao oferecer aos distribuidores descontos e outros incentivos de preo.
Estratgias ofensivas voltam-se para descobrir novos mercados para os produtos em declnio.
Algumas vezes os profissionais de marketing relanam produtos melhorados. Isso particularmente verdade
 29

com os produtos de limpeza para casa onde, por exemplo, o mesmo velho lquido para limpeza de pratos
poderia ser aumentado com um perfume de limo e relanado como uma coisa nova.
Se as duas estratgias no recuperam vendas em declnio, ento a empresa deve considerar a
excluso de produtos fracos. H trs formas de cortar produtos de uma linha (elas tambm so chamadas
estratgias):
1. Estratgia de continuao. Aqui o profissional de marketing permanece com o
mesmo plano de marketing at que o produto seja retirado do portflio da empresa.
2. Estratgia de ordenha. Esta estratgia corta custos de marketing e outros para
conseguir tanta receita quanto possvel, a partir do produto antes que ele morra.
3. Estratgia concentrada. Aqui, profissionais de marketing direcionam todos os seus
esforos para o segmento mais forte do produto, deixando os outros segmentos minguarem.

Nem todos os produtos percorrem o ciclo de vida da mesma maneira. Muitos produtos simplesmente
fracassam, sem passar por algo que possa se aproximar de um ciclo de vida completo. Diversas variaes
no ciclo de vida tambm existem, duas das quais so as modas (cujo ciclo de vida envolve a diferenciao, a
imitao, o estgio econmico e o declnio) e os modismos (que so produtos que experimentam um perodo
intenso, porm breve de popularidade, como uma moda passageira).

2.2 PREO

Preo a considerao de valor usualmente em dinheiro que um cliente deseja tirar de seu bolso
para adquirir um produto. O preo depende da demanda do mercado, da concorrncia e do custo de
produo incluindo pesquisa e desenvolvimento, manufatura e marketing. Ao fixar um preo, o produtor pode
estabelecer um piso, o preo mais baixo e um teto, o mais alto. O primeiro determinado pelo produtor, o
ltimo pela demanda do cliente.
O custo unitrio uma das primeiras coisas que o profissional de marketing precisa saber. Quanto
custa para produzir determinado objeto? O preo unitrio determinado dividindo-se o nmero total de
objetos produzidos pelo custo total, tanto fixo como varivel, de produzi-los.
Os custos fixos, ou overhead, no variam com o nvel de produo ou vendas. No importa quantas
unidades a companhia produz, ela precisa pagar pelo aluguel das instalaes, equipamentos, salrios etc.
Custos variveis mudam de acordo com o nvel de produo. Para produzir um DVD, por exemplo, a
empresa deve comprar materiais como componentes eltricos, consoles de metal e embalagem. Esses
custos variam de acordo com a quantidade de aparelhos de DVD que a companhia vende. O custo por
unidade diminui medida que a produo aumenta.

2.2.1 ESTRATGIAS DE APREAMENTO COM BASE EM CUSTO

O apreamento por acrscimo sobre o custo uma estratgia em que uma margem, com frequncia
na forma de uma percentagem fixa, adicionada ao custo unitrio. Tipicamente, cada entidade da corrente,
desde o fornecedor de matria-prima at o varejista, adiciona a sua margem. Vamos considerar que o custo
unitrio de um produto seja R$20. O fabricante adiciona 20%, cobrando ao atacadista R$24. O atacadista
adiciona outros 20% quanto ele vende o produto para o varejista, que por sua vez acrescenta um adicional
de 20%. Custo para o cliente: R$34,56.
A estratgias de apreamento com base em custo so:
Apreamento por alvo;
Apreamento pelo ponto de equilbrio;
Apreamento pela curva de experincia.

2.2.2 APREAMENTO COM BASE NO VALOR

O apreamento com base no valor usa a percepo do cliente a respeito do valor para estabelecer
preos. Apreamento, junto com o resto do mix de marketing, considerado antes que o produto seja
manufaturado. Apreamento com base em custo motivado pelo produto; apreamento com base no valor
motivado pelo cliente. Portanto, o apreamento com base no valor analisa a necessidade do consumidor, no
a necessidade da empresa.
 30

Henry Ford colocou a questo simultaneamente: Ns nunca consideramos nenhum custo como fixo.
Portanto, primeiro, dirigimos o preo at o ponto no qual acreditamos que mais vendas resultaro. Ento
prosseguimos e tentamos fazer os preos. No nos importamos a respeito dos custos. O novo preo fora o
custo a baixar.

2.2.3 APREAMENTO COM BASE NA CONCORRNCIA

O apreamento com base na concorrncia, tambm chamado de apreamento pela taxa corrente,
uma estratgia na qual o produtor estabelece os seus preos com base nos preos dos concorrentes. Essa
tcnica prevalece em especial nas indstrias de produo pesada (que frequentemente so oligoplios) tais
como a indstria de ao ou de papel, dentro dos quais as empresas lderes estabelecem os preos e as
outras as seguem. Alguns produtores menores podem estabelecer preos mais altos ou mais baixos, mas a
diferena normalmente permanece constante. Fabricantes, tanto lderes como seguidores, assumem que o
preo representa a sabedoria coletiva de uma indstria particular. O apreamento pela taxa corrente tambm
serve para enfrentar guerras de preo que so prejudiciais para todos os produtores.

2.2.4 APREAMENTO PARA LICITAES

O apreamento para licitaes uma estratgia especializada usada para licitaes de contratao.
Preos so com bases em o que o licitante imagina que a concorrncia ir oferecer. H exceo de
circunstncias pouco comuns, os licitantes no oferecero um preo abaixo do custo; o problema que o
licitante enfrenta determinar um preo acima do custo que ir garantir um lucro praticvel e ainda ficar
abaixo das propostas dos concorrentes.

2.2.5 OUTRAS ESTRATGIAS DE APREAMENTO

Apreamento da linha de produto;
Apreamento de produtos opcionais;
Apreamento de produtos cativos;
Apreamento de subprodutos;
Apreamento de pacotes de produtos.

2.2.6 TRANSAES
Por algum tempo, a teoria de marketing focalizava-se nas transaes ou teorias de preo. Em sua
forma destilada, quase puramente terica, as transaes so ocorrncias de uma s vez nas quais nem o
comprador ou o vendedor tem conhecimento prvio um do outro; o preo o nico critrio. Segundo esse
modelo, cada parte da transao assume que a outra est motivada pelo auto-interesse e nada mais
consiga tanto quanto voc puder por to pouco quanto for possvel, agora mesmo, no pense sobre amanh.
Na prtica, difcil achar exemplos de transaes puras. A venda de commodities de agricultura no
mercado futuro poderia ser um desses exemplos, mas mesmo nesse caso, a transao baseada em certo
grau de confiana e de relacionamento corrente entre as partes da transao. Outro exemplo: um motorista
passando por uma cidade que ele nunca visitou antes provavelmente no voltar para comprar um tanque de
gasolina sem marca familiar e pagar em dinheiro. Adicione uma marca conhecida, transaes anteriores, o
uso de um carto de crdito, uma troca amistosa de cumprimentos, a disponibilidade de uma xcara de caf e
um toalete e a possibilidade de transaes futuras, e voc no mais ter uma transao pura.
O preo obviamente importante e, falando amplamente, transaes so o objetivo das estratgias
de marketing. Entretanto, a teoria de preo foi largamente suplantada pelo conceito de marketing.
O novo pensamento de marketing com base no estabelecimento de relaes correntes. Uma
relao existe quando o comprador e o vendedor conhecem-se mutuamente, e implica uma srie de
transaes futuras baseadas na lealdade conquistada pelo consumidor em relao ao produto. Ausncia de
conhecimento sobre as caractersticas demogrficas do cliente, gostos e interesses, inviabiliza o
relacionamento. Da mesma forma, o cliente deve conhecer os produtos da empresa e ter algum meio de se
comunicar com ela.
O novo marketing concentra-se na criao de um cliente leal, no em uma venda isolada. Preo no
o foco principal nem para o comprador nem para o vendedor.
 31

2.2.7 YIELD MANAGEMENT - YM2

YM, um sistema de determinao de preos baseado em frmulas matemticas, regresses

estatsticas e um grande banco de dados, ainda praticamente desconhecido entre as empresas brasileiras.
Uma das excees a Varig. Nos ltimos trs anos, a maior companhia nacional de transporte areo investiu
cerca de 30 milhes de dlares na modernizao do seu sistema, que comea a dar os primeiros resultados.
Graas a ele, a empresa consegue prever a demanda por passagens de cada um de seus 220 voos dirios
com at 342 dias de antecedncia e pode vender os assentos pelo melhor preo possvel. Com isso, a Varig
espera obter um aumento de rentabilidade de at 2% em 1999. Traduzido em cifres, isso significaria 60
milhes de dlares a mais em seu resultado final.
A filosofia do yield management vender o produto certo, na hora certa, para o cliente certo, pelo
preo certo. Sem o YM, um avio visto pela equipe de vendas como sendo compartimentado em trs
classes apenas: primeira classe, classe executiva e classe econmica. Com o sistema, o avio tornou-se
multiclasse: um nico voo pode ter dezenas de diferentes tarifas, dependendo da poca e das condies em
que a reserva feita. O sistema, atualmente, permite Varig compartimentar o avio em at 18 classes
diferentes. A empresa pode, dessa forma, determinar os preos e a disponibilidade dos assentos para
assegurar a maior lucratividade possvel. "Em alguns casos, no vender o assento pode ser mais lucrativo
que vend-lo com antecedncia e depois no ter lugar para passageiros de ltima hora, que esto dispostos
a comprar as passagens pelo seu preo integral, sem descontos", afirma Luiz Andr Patro, gerente de yield
management da Varig. "Antes, tratvamos os assentos do avio como um produto homogneo. Agora
entendemos que tm um valor diferente para cada passageiro".
As empresas areas dos Estados Unidos foram as primeiras a adotar o yield management, tambm
conhecido como revenue management. Depois da quebradeira que se seguiu desregulamentao da
aviao na dcada de 80, companhias como a American e a United Airlines investiram montanhas de dlares
para desenvolver bancos de dados confiveis, programas poderosos para analis-los e comprar
computadores robustos o suficiente para processar todos os clculos estatsticos. Atualmente, elas anunciam
aumentos de rentabilidade de mais de 100 milhes de dlares graas a implementao de projetos de YM.
Bem utilizado, o sistema pode gerar at 6% de incremento de receita. "Com a globalizao da aviao
comercial e a tendncia mundial de desregulamentao, o risco de no ter um sistema de yield management
muito alto", afirma Robert L. Phillips, presidente da Talus, umas das maiores consultorias americanas
especializadas no sistema. Na esteira do sucesso alcanado pelas companhias areas, empresas de outros
setores esto implementando o yield management em suas rotinas. A AT&T, Euro Disney, GTE, Hilton
International Hotels e PepsiCo so algumas da lista.
Na Varig, o sistema existe h alguns anos. Mas com o programa de reestruturao da empresa , o
setor de YM comeou a ser tratado de forma mais profissional. Mais precisamente, a partir da entrada do
executivo Fernando Pinto na presidncia, h trs anos. Novos computadores foram comprados e, em 1997, a
empresa modernizou o processamento estatstico, substituindo o antigo programa pelo ProsIV - Passenger
Revenue Optimization System, verso 4.0. Desde ento, o banco de dados vem sendo cuidadosamente
transferido para o novo sistema. Tanto trabalho se explica: o banco de dados a alma do YM, porque nele
esto armazenadas as informaes do comportamento passado dos passageiros da empresa que permitem
fazer as projees de comportamento futuro. Implant-lo no fcil: a alem Lufthansa demorou 11 anos at
ter seu sistema funcionando a contento.
Com o YM, a Varig est conseguindo prever picos e vales de demanda. Essa avaliao
fundamental para determinar o overbooking (venda de mais passagens do que a capacidade do avio) de
cada voo. Segundo Patro, o overbooking vital para a sobrevivncia de qualquer empresa area, a
despeito das indenizaes aos passageiros exigidas pelo governo: em mdia, 16% dos passageiros com
reservas no comparecem ao embarque - o chamado no-show. Em dezembro de 1997, o no-show chegou
a 31% em alguns voos da Varig. Com o YM, a empresa est conseguindo prever com muita antecedncia o
ndice de no-show e ajustar seu overbooking de acordo com as previses. A arte estimar quanto vender a
mais sem deixar nenhum passageiro furioso no solo. A mdia internacional de passageiros no embarcados
por falta de assentos de 2% a 3%. "Ns queremos ter 0,83% no mercado domstico e 0,92% no
internacional", afirma Patro. Resolvendo o no-show, a Varig resolver tambm outros problemas, como o
desperdcio de comida. Pela lei internacional de aviao, as bandejinhas que no so consumidas durante a
viagem tm de ser descartadas ao final do voo. Na Varig, o descarte j foi de 10% do total de refeies,
representando um desperdcio de 40 milhes de dlares por ano. Hoje, est prximo de zero.

2
Fonte: Maira da Costa, Revista Exame.
 32

2.3 PRAA (DISTRIBUIO)

Na linguagem de marketing, a distribuio acontece por meio de canais, envolvendo fabricantes,

atacadistas, varejistas e representantes de vendas. Profissionais de marketing tendem a distinguir canais de
distribuio de logstica, o transporte fsico de componentes e matrias-primas desde os fornecedores at os
fabricantes assim como o produto acabado dos fabricantes at os armazns dos atacadistas, e dali para o
lugar onde os clientes efetivamente compram o produto. A partir do ponto de vista do produtor, os canais de
distribuio e a logstica podem ser complexos e demandar muita ateno.
Mas o cliente no se importa a respeito dessas dificuldades. Se o cliente quer ou precisa do produto
e o seu produto difcil de conseguir, o cliente comprar o produto de outro, a despeito de todos os seus
esforos para fornecer um produto de qualidade e dar valor ao seu cliente.
A distribuio no um ingrediente glamouroso do mix de marketing. Ela tende a acontecer nos
bastidores da empresa, nas reas de estoque, nas docas de carregamento, nas salas de correspondncia,
sobre caminhes e terminais de carga area. Gerentes de distribuio so normalmente funcionrios que
recebem menores salrios e possuem menos prestgio do que os seus equivalentes em, por exemplo,
desenvolvimento de novos produtos. Os funcionrios da rea de distribuio recebem salrios baixos, com
frequncia so funcionrios de tempo parcial, e tm pouco incentivo econmico ou pessoal para agradar ao
cliente. Mesmo assim voc no precisa ser um especialista em marketing para perceber que, se a produo
no resulta em fcil disponibilidade, a reputao de uma empresa ir diminuir assim como os seus lucros.

2.3.1 INTERMEDIRIOS
A empresa poderia lidar sozinha com a sua distribuio. Eliminar as intermediaes uma medida
axiomtica para cortar preos. Intermedirios existem, entretanto, no para mascatear uma margem, mas
porque desempenham certas funes para o produtor que esse produtor no desempenharia to bem e nem
de forma to barata.
Existem dois tipos de intermedirios, atacadistas e varejistas, que de fato detm a propriedade do
produto. Muitos fabricantes estabelecem centros de distribuio regional, dirigidos por intermedirios, a partir
dos quais o produto distribudo para os varejistas. Profissionais de marketing chamam este processo de
sortimento, e ele consiste em dois passos primeiramente faz-se a concentrao e, depois a disperso.
Fazer sortimento economicamente interessante porque reduz para o fabricante o nmero de transaes
envolvidas na venda efetiva do produto para o cliente. Uma vez que atacadistas regionais esto mais
prximos do usurio final, so mais bem preparados para avaliar a quantidade e o tipo de produto que os
clientes locais desejam. Sortimento tambm reduz o custo de estoque de produto armazenado para o
produtor.
Em outras palavras, os intermedirios oferecem economias de escala e de experincia, removendo a
responsabilidade da distribuio dos produtores o que faz com que liberem seus recursos e pessoal, para
focalizar na construo de qualidade e na adio de valor para o cliente.

2.3.2 CANAIS DE DISTRIBUIO

O canal de distribuio um conjunto de organizaes que fazem com que um produto ou servio
esteja disponvel para o cliente, superando obstculos de tempo, lugar e posse. Canais de distribuio
ajudam a completar transaes das seguintes maneiras: provendo informao e pesquisas sobre as foras
do mercado; promovendo; encontrando compradores potenciais; e negociando condies e preos pelas
quais a transferncia de propriedade acontecer. Depois que as transaes so completadas, outros
membros do canal efetivamente transportam as mercadorias para o mercado. Desempenhando apenas
algumas ou todas essas funes, os distribuidores so especialistas no que fazem, e esse fato torna o seu
uso econmico.
O canal de distribuio convencional consiste em um produtor, um atacadista e varejistas, cada um
deles um negcio separado procurando atingir os seus prprios objetivos e interesses, mesmo que isso
signifique um custo para o sistema mais amplo. Interesses prprios do origem ao conflito, que pode ser
vertical (entre produtor e atacadista, por exemplo) ou horizontal (que acontece entre empresas em um
mesmo nvel). Portanto, uma parte da estratgia de distribuio do produtor poderia incluir mecanismos para
administrar conflito ao estabelecer uma poltica clara e ao atribuir papis.
 33

2.3.3 SISTEMAS VERTICAIS DE MARKETING (SVM)

Esses sistemas procuram cuidar do conflito potencial entre os canais de marketing na medida em
que unem os membros do canal de alguma forma. Sob um SVM, um membro possui os outros ou capaz de
exercer poder suficiente, por meio de contratos, por exemplo, para forar a cooperao em todos os nveis.
Frequentemente, os SVMs so de trs tipos:
1. SVMs corporativos. Combinam produo e distribuio sob uma mesma propriedade.
Esse proprietrio pode ser qualquer membro do canal, mas tipicamente o produtor.
2. SVMs contratuais. So estruturas mantidas juntas por acordos de cooperao, pelos
quais atacadistas organizam e adquirem canais de varejo, ou, inversamente, varejistas organizam-se
para adquirir capacidades de distribuio. Franqueadores so exemplos.
3. SVMs administrados. Coordenam a produo e a distribuio mediante o tamanho
(poder) de um dos participantes. Algumas empresas exercem influncia sobre os varejistas no que
diz respeito forma como os seus produtos sero apresentados, precificados e promovidos.

2.3.4 SISTEMAS HORIZONTAIS DE MARKETING (SHM)

Sinergia a palavra popular na linguagem de negcios de hoje em dia, e isso o conceito central
dos sistemas horizontais de marketing. Empresas combinam suas capacidades na produo, capital e
marketing para criar alguma coisa maior do que qualquer uma das empresas poderia realizar
individualmente.

2.3.5 ESTRATGIA DE DISTRIBUIO

Como um profissional de marketing escolhe entre os vrios tipos de canais de distribuio
disponveis? Para produtos maduros e estabelecidos, o caminho j foi muito percorrido, embora algumas
imperfeies sejam sempre possveis. Se o produto inteiramente novo ou altamente inovador, o caminho
menos claro, mas ainda h trs critrios gerais:
Cobertura de mercado. A extenso do canal de distribuio depende do tamanho do
mercado. Se esse ltimo grande, por exemplo, para xampu, ento o canal de distribuio dever ser
relativamente maior do que o mercado de mquinas para processamento de trigo.
Controle do canal. Tal como mencionamos anteriormente, atacadistas e varejistas so
proprietrios legais do seu produto. Mas o que eles fazem com esse produto depois disso? Idealmente, eles
o venderiam to agressivamente quanto voc. Mas ser que fazem assim? Ou poderiam passar esse
produto para outro intermedirio e/ou varejista menos apropriado para o seu produto?
Custos. Quanto mais longo o canal de distribuio, maior tende a ser o custo do produto para
o consumidor final.

2.3.6 VAREJO
O varejo no limitado a venda de alguma coisa em uma loja. Em termos de marketing, varejistas
so aqueles que se situam no final do canal de distribuio e que lidam diretamente com o cliente final. Por
esse raciocnio, mdicos, advogados e dentistas so varejistas. A promotora da Avon uma varejista; assim
como um hospital, uma universidade, uma manicure ou um cabeleireiro.
De uma forma muito direta, a face de um varejista torna-se a face do produto. Se voc vai a uma loja
para comprar um produto especfico e se encontra com um vendedor grosseiro, rude ou ignorante,
provavelmente ir a outra loja, e talvez compre um produto diferente. Se em uma agncia de aluguel de
automveis voc encontra longas filas, alm de um processamento lento e confuso, alugar um carro em
outra agncia da prxima vez.

2.3.7 ESTRATGIAS DE VAREJO

Em linguagem de marketing, os varejistas oferecem utilidades de tempo, lugar e posse para os seus
clientes. No passado, varejistas eram fornecedores. Ofereciam acesso aos produtos que os seus clientes
locais queriam. Recentemente, entretanto, varejista comearam a posicionar-se de acordo com os
segmentos de mercado que eles serviam.
Estratgia de valor. Focaliza-se sobre o preo. O estrategista de valor tenta oferecer uma qualidade
maior por menos.
Estratgia de eficincia. A convenincia tornou-se uma preocupao importante para os
compradores. No contexto econmico de hoje em dia, comum que ambos os membros de um casal
 34

trabalhem fora. Superlojas, lojas de convenincia e catlogos oferecem aos clientes a possibilidade de
compra em uma nica parada, e essas modalidades de varejo tm lucrado e proliferado como resultado
dessa tendncia.
Estratgia de contato pessoal. Essa estratgia coloca o nus na fora de vendas para oferecer um
servio especializado e personalizado a fim de atender as necessidades individuais dos clientes, e alguns
consumidores esto dispostos a pagar consideravelmente mais por um contato pessoal.
Estratgia sensorial. Varejistas que praticam essa estratgia tendem a oferecer uma experincia que
valha a pena. Apostam na qualidade da experincia e nos estmulos para efetuarem a venda. Em vez de
oferece preo baixo e convenincia, esses varejistas tentam fazer com que a compra torne-se uma
experincia agradvel novamente.

2.3.8 DISTRIBUIO FSICA

Comparada com o desenvolvimento de novos produtos e com a promoo, por exemplo, a
distribuio fsica situa-se abaixo na escala de prestgio e glamour, embora em termos econmicos, a
distribuio fsica seja muito importante. Nada menos do que 20% de cada real gasto por consumidores vai
para pagar pelo transporte fsico das mercadorias compradas.
Como um processo, isso muito mais do que carregar as coisas em caminhes, avies e trens.
Assim como com os outros aspectos do mix de marketing, a distribuio fsica deve merecer uma estratgia,
e essa estratgia deve combinar com o resto da estratgia de marketing de sua empresa. Os aspectos a
seguir precisam ser considerados na formulao da sua estratgia de distribuio fsica.
Previso de demanda. Essencialmente, uma questo de prover as necessidades dos
clientes ao menor custo possvel para o produtor. Se voc tiver estoques insuficientes em algum ponto dos
canais de distribuio, no satisfar o cliente simplesmente porque o produto no est disponvel na
quantidade desejada. Se voc mantiver estoques excessivos, gastar mais do que o necessrio em
armazenamento e manuseio.
Processamento de pedidos. Canais de distribuio tm pontos de troca ao longo do caminho.
O varejista encomenda estoque do armazm. O armazm informa o produtor ou outro membro do canal. O
processo pode ser longo ou curto dependendo do produto e de outras variveis, mas cada vez que uma
troca feita, pedidos devem ser tirados e preenchidos. A eficincia do processo e algumas vezes de todo
o plano de marketing depender desses procedimentos burocrticos. Nesse sentido, assim como em
todo o passo do processo de distribuio, computadores tm tornado as coisas mais simples, mas no
totalmente prova de erros.
Gerenciamento do estoque. Distribuidores tm-se tornado os gerentes de estoques.
Distribuio, lembre-se, envolve no apenas mover produtos acabados do produtor aos usurios finais,
mas tambm mover componentes e matrias-primas para o produtor. O interessante ter justamente o
suficiente, nem muito, nem pouco, de tudo, onde e quando as coisas so necessrias. Os japoneses foram
pioneiros na compra just-in-time para conseguir esse equilbrio. Ele requer que o produtor e os seus
distribuidores entrem em um esquema de parceria para controlar qualidade e agendamento de tarefas.
Armazenagem. Com a ajuda da informtica e da automao, os profissionais de marketing de
hoje em dia tentam evitar o armazenamento. Esse objetivo mais ou menos possvel dependendo da
flutuao da demanda pelo seu produto. Em muitas indstrias, centros de distribuio regionais,
movimentadores de produtos altamente informatizados, substituram os armazns.
Embalagem protetora. Obviamente, as quebras custam tempo e dinheiro. Distribuidores
frequentemente assumem a responsabilidade por proteger as mercadorias. At certo ponto, o produto e a
sua embalagem determinam a forma de transporte. Por exemplo, pode ser til saber que trens so quentes
e avies so frios, porque alguns produtos precisam ser protegidos contra a variao de temperatura.
Transporte. Ferrovia, rodovia, hidrovias, transporte areo e martimo so as principais
modalidades de transporte (modais).

A distribuio fsica tem muita relao com servio. Produtores so tentados a procurar diminuir os
custos da distribuio, mas ao faz-lo diminuem o nvel de servio ao cliente, ento os concorrentes daro
um passo frente para preencher esse intervalo no servio.
 35

2.4 PROMOO

A promoo pode ser definida como a interpretao para o pblico, ou para determinados segmentos
do pblico, da informao relativa a um produto ou servio legalmente levado ao mercado. Promoo a
face pblica da empresa.

2.4.1 A BATALHA PELAS MENTES DOS CLIENTES

A promoo tem trs objetivos: informar, persuadir e lembrar. A promoo procura influenciar a
demanda, para isso minimizando a importncia de preo na tomada de deciso do cliente.
Sim, mas o que dizer ao cliente? O que acontece com a promoo e sua criada, medida que elas
relacionam-se com o conceito de marketing?
A propaganda ser eficaz ou no eficaz, mas em qualquer circunstncia, ela no tem nada a ver com
a qualidade do produto, apenas com a qualidade da propaganda.

2.4.2 O MIX DE PROMOO

O mix de promoo um programa global de comunicaes de uma empresa. Ele consiste em
propaganda, venda pessoal, promoo de vendas e relaes pblicas, entre outras atividades de
comunicao.
Propaganda geralmente definida como qualquer forma impessoal de comunicao sobre ideias,
mercadorias ou servios paga por um patrocinador identificado. A maior parte da propaganda usa meios de
comunicao de massa, como jornais, revistas, televiso, rdio, mala direta e outdoors. O restante
aproximadamente um tero usa qualquer coisa desde caixa de fsforos a folders, e desde calendrios a
catlogos. Partindo do ponto que a propaganda impessoal, ela trata apelos humanos bsicos, como sexo,
prestgio, fome e aprovao social.
Venda pessoal envolve a apresentao da oferta da empresa pela sua fora de vendas. Essa pode
ser uma abordagem business-to-business ou pode tomar a forma de uma pessoa que borrifa perfume em
voc no momento em que voc entra na loja.
Promoo de vendas envolve incentivos de curto prazo, como descontos ou ofertas especiais, que
encorajam os compradores a construir relaes de clientela.
Relaes pblicas so uma forma de ganhar publicidade favorvel e de tratar publicidade
desfavorvel, com o objetivo de construir uma imagem corporativa positiva.

2.4.3 TIPOS DE MENSAGENS

Mensagens promocionais so geralmente direcionadas para um pblico-alvo. Podem consistir em
no usurios, usurios potenciais, ou usurios correntes. O pblico-alvo determinar, ou pelo menos dar
certa forma, ao tipo de mensagem enviada:
Apelos racionais relacionam-se com o alto interesse do comprador em uma base de
qualidade, economia, valor ou desempenho.
Apelos emocionais tentar ativar sentimentos que motivaro para a compra.
Apelos morais falam ao senso pblico acerca do que certo e errado, acerca das obrigaes
morais.

2.4.4 O CUSTO E O MIX PROMOCIONAL

Algumas empresas, como a Coca-Cola e a PepsiCo, aparentam ter oramentos promocionais sem
limites, mas a maior parte das empresas tem de tomar certas decises sobre como gastar o seu dinheiro.
Despesas de promoo variam fortemente, de acordo com o produto que est sendo vendido. Uma empresa
do ramo de cosmticos pode gastar 30% de suas vendas em promoo, enquanto um fabricante de vlvulas
de alta presso para aplicaes mdicas pode gastar menos que 5%. Embora seja difcil generalizar, h
quatro mtodos comuns para fixar o oramento da promoo:
1. Mtodo do que se tem para gastar;
2. Mtodo da porcentagem de vendas;
3. Mtodo da paridade competitiva;
4. Mtodo do objetivo e da tarefa.
 36

Fatores usados para estabelecer o mix promocional

Tipo de produto e mercado;
Estratgia de push (empurrar);
Estratgia de pull (puxar).

A maior parte das empresas de grande porte empregam uma combinao dos mtodos.

2.4.5 MARKETING DIRETO

Pode ser definido como um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mdias de
propaganda para efetivar uma resposta mensurvel e/ou transao em qualquer lugar.
O marketing direto, distintamente da propaganda ao mercado de massa, oferece as seguintes
vantagens:
1. Uma oferta firme e definitiva feita no ato.
2. Toda informao que subsidia a tomada de deciso oferecida na mesma pea.
3. Um mecanismo de resposta fornecido, normalmente na forma de um telefone de
discagem gratuita ou cupom de carta-resposta comercial. Se o marketing direto atingir as previses
que so feitas sobre ele, o mecanismo de resposta poder ser ainda mais direto pressionando uma
tecla no seu computador ou televiso.

Tipos de marketing direto

Mala-direta e marketing de catlogos;
Telemarketing;
Marketing televisivo;
Infomerciais;
Canais de home shopping;
On-line shopping (web sites, redes sociais, etc.).

Bancos de dados
Fundamentais ao marketing direto, os bancos de dados so colees de informaes sobre os
clientes individuais a partir de uma perspectiva demogrfica, geogrfica, comportamental, entre outras
abordagens, sempre com a inteno de prover um direcionamento mais preciso aos consumidores.

2.5 MARKETING DE SERVIOS

Servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a
outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um
produto concreto.
Existe uma dificuldade em definir servios. Essa dificuldade refletida na definio atual fornecida
pela Associao Americana de Marketing:

Servios so produtos... que so intangveis, ou pelo menos o so de forma

substancial. Se totalmente intangveis, so comercializados diretamente do produtor
para o usurio, no podem ser transportados nem armazenados e so quase
instantaneamente perecveis. Os produtos de servio so frequentemente difceis de
serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que so
comprados e consumidos. So compostos de elementos intangveis inseparveis,
geralmente envolvem a participao do cliente de alguma maneira importante, no
podem ser vendidos no sentido de transferncia de propriedade, e no tm direito
de posse.

2.5.1 OS 3 Ps DOS SERVIOS

A tradicional abordagem dos 4 Ps funciona melhor no caso de bens que no caso de servios, onde
alguns elementos adicionais exigem maior ateno. Os autores Booms e Bitner sugeriram 3 Ps adicionais
para marketing de servios: pessoas, prova fsica e processo.
 37

Pelo fato de a maioria dos servios ser fornecida por pessoas, a seleo, o treinamento e a
motivao dos funcionrios podem fazer uma enorme diferena na satisfao do cliente. O ideal seria que os
funcionrios exibissem competncia interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade de resolver
problemas e boa vontade. Empresas como a Federal Express e o Marriot confiam tanto em seu pessoal que
os funcionrios da linha de frente so autorizados a gastar at 100 dlares para resolver o problema de um
cliente.
As empresas ainda tentam demonstrar a qualidade de seus servios por meio de uma prova fsica e
apresentao. Um hotel ter uma aparncia e um estilo de tratar os clientes que demonstrem sua proposta
de valor. Essa proposta pode ser observada na limpeza, na velocidade ou em algum outro benefcio. Para
completar, empresas prestadoras de servios podem escolher entre processos diferentes de executar os
seu servio. Restaurantes desenvolvem formatos muito diferentes, como o estilo cafeteria, fast-food, buffet e
srvio luz de velas.

2.5.2 A ECONOMIA DE SERVIOS

Vivemos em uma economia de servios, em que a prestao e o marketing de servios ocupam um

papel cada vez maior em relao aos bens tangveis. A Figura 4 ilustra a importncia do setor de servios na
economia brasileira. O setor de servios respondeu, em 1998, por uma porcentagem maior do Produto
Interno Bruto do que os bens tangveis e mais da metade dos empregos no rurais. Em outras palavras, mais
da metade da produo e dos empregos brasileiros provm de servios.

Figura 4 Brasil: uma economia de servios.

Fonte: IBGE e Banco Central do Brasil

Os servios tambm esto crescendo em importncia numa escala global. As empresas de cartes
de crdito esto presentes no mundo inteiro. Agncias de publicidade ajudam seus clientes a atingir
mercados globais. Na sia e na Europa, a populao mais velha e em melhor situao financeira est
estimulando o crescimento do mercado de cruzeiros martimos. Juntamente com o aumento no consumo,
vem a crescente competio global entre os prestadores de servios, entre eles os servios financeiros em
Hong Kong e Cingapura, servios de construo na Coria do Sul e Itlia e de desenvolvimento de software
na ndia e no Leste Europeu.

2.5.3 A NATUREZA DO MARKETING DE SERVIOS

O marketing de servios assemelha-se em vrios aspectos ao marketing de produtos tangveis ou

bens. Ambos so produtos destinados a oferecer valor aos clientes em uma troca. Ambos devem ser
oferecidos em locais apropriados por preos aceitveis. Do mesmo modo, os profissionais de marketing
 38

usam vrios tipos de comunicao para informar os mercados-alvo sobre bens e servios para estimular as
compras.
Assim, quer vendam bens ou servios, os profissionais de marketing precisam coletar e interpretar
informaes sobre o que os compradores potenciais valorizam. Entretanto, a natureza dos servios cria
desafios especiais para os profissionais de marketing. Eles precisam, portanto, estar atentos para as
diferenas entre servios e bens. Veja a Tabela 1.

Tabela 1 Caractersticas que distinguem servios e bens.

Caractersticas Servios Bens

Relao com os clientes Geralmente
Perecibilidade
Intangibilidade
Inseparabilidade
Esforo do cliente
Uniformidade
envolvem uma Geralmente envolvem uma
relao contnua com os clientes relao impessoal e breve,
embora a fora e a durao das
relaes estejam crescendo
Servios s podem ser usados no Bens podem ser colocados em
momento em que so oferecidos estoque e usados num momento
posterior
O cliente possui apenas O cliente possui objetos que
lembranas ou resultados como podem ser usados, revendidos ou
um cabelo bem cortado ou um dados para outros
maior conhecimento
Servios geralmente no podem Bens normalmente so
ser separados da pessoa que os produzidos por determinadas
fornece pessoas e vendidos por outras
O cliente pode estar a para da O envolvimento do cliente pode
produo do servio e participar ser limitado a comprar o produto
na sua execuo (para colorir o final e usa-lo
cabelo necessrio ficar por um
tempo no salo)
Devido inseparabilidade e ao As variaes na qualidade e as
alto envolvimento, cada servio diferenas em relao a padres
pode ser nico, com uma possvel podem ser corrigidas antes que
variao de qualidade os clientes comprem os produtos

Quanto a sua tangibilidade, os produtos distribuem-se por uma faixa de possibilidades, como mostra
a Figura 5. Essa faixa, que se estende de inteiramente tangvel a inteiramente intangvel, chamada de
contnuo de bens-servios.

Tangvel Misto Intangvel

Bola de futebol Aluguel de um campo de Taxas de utilizao do
futebol com estacionamento campo
Carro Trocas de leo Corrida de txi
Terno Terno com ajustes Ajustes
Creme para Massagem com creme Massagem sem creme
massagem
Furadeira Furadeira com Treinamento para o uso
treinamento para o usurio seguro de furadeiras
Avio Viagem area com Transporte areo
almoo
100% bens 100% servios

Figura 5 O contnuo de bens-servios.

 39

2.5.4 CATEGORIAS DO MIX DE SERVIOS

Geralmente, esto includos alguns servios nas ofertas ao mercado de uma empresa. O servio
pode ser uma parte importante ou minoritria da oferta total. Cinco categorias de ofertas distintas podem ser
identificadas.
1. Bem tangvel: a oferta consiste principalmente em um bem tangvel, como sabo, creme dental ou
sal. No h nenhum tipo de servio associado ao produto.
2. Bem tangvel associado a servios: a oferta consiste em um bem tangvel associado a um ou mais
servios. Levitt observa que quanto mais tecnologicamente sofisticado o produto (por exemplo,
carros e computadores), mais suas vendas dependem da qualidade e da disponibilidade de servios
ao consumidor (por exemplo, showrooms, entrega, assistncia tcnica, instrues de uso,
treinamento de operadores, orientao de instalao e garantia). Por esse motivo, provvel que a
General Motors atue mais intensamente na rea de servios do que na de fabricao. Sem servios,
suas vendas ficariam comprometidas.
3. Hbrida: a oferta consiste tanto de bens quanto de servios. Por exemplo, as pessoas frequentam
restaurantes tanto pela comida quanto pelos servios oferecidos.
4. Servio principal associado a bens ou servios secundrios: a oferta consiste em um servio
principal com servios adicionais ou bens de apoio. Por exemplo: passageiros das companhias
areas compram o servio de transporte. Esto includos na viagem alguns itens tangveis, como
comidas e bebidas, o canhoto da passagem e a revista de bordo. A execuo do servio requer a
operao de um bem extremamente caro uma aeronave -, mas o item principal o servio.
5. Servio puro: a oferta consiste principalmente em um servio. So exemplos servios de baby-sitter,
psicoterapia e massagem.

2.5.5 CLASSIFICAO DOS SERVIOS

Devido ao mix varivel de bens e servios, fica difcil generalizar os servios sem uma distino mais
aprofundada. Entretanto, algumas generalizaes so seguras:
1. Os servios podem ser baseados em equipamentos (lavagens automticas de automveis, mquinas
de vendas) ou em pessoas (lavagem de janelas, servios de contabilidade). Os servios baseados
em pessoas podem ser divididos entre os que no requerem nenhuma qualificao, os que requerem
alguma qualificao e os que exigem uma especializao. Ver Figura 6.
2. Alguns servios exigem a presena do cliente, enquanto outros, no. Uma cirurgia cerebral exige a
presena do cliente, mas o conserto de um carro no. Se a presena do cliente indispensvel, o
prestador de servios tem de considerar suas necessidades. Os proprietrios de sales de beleza
investem na decorao e na msica ambiente e procuram manter conversas agradveis com sua
clientela.
3. Os servios diferem quanto ao tipo de atendimento das necessidades. H servios que atendem a
uma necessidade pessoal (servios pessoais) e outros que atendem uma necessidade empresarial
(servios empresariais). Muitas vezes os mdicos estabelecem preos diferentes para consultas
pacientes particulares e a funcionrios de uma empresa que tenham plano de sade. Em geral,
prestadores de servios desenvolvem programas de marketing diferentes para mercados pessoais e
empresariais.
4. Prestadores de servios diferem em objetivo (com ou sem fins lucrativos) e em propriedade (privados
ou pblicos). Essas duas caractersticas, quando combinadas, produzem quatro tipos de
organizaes bem diferentes. Os programas de marketing de um hospital particular so bem
diferentes dos de um hospital pblico (onde necessrios fazer o demarketing administrao da
demanda).
 40

servio

Baseado em Baseado em
equipamentos pessoas

Automatizado Monitorado por Realizado por Mo-de-obra Mo-de-obra Profissionais de

operadores operadores no especializada nvel superior
Caixas relativamente especializados especializada
eletrnicos no Conserto de Advogados
especializados Escavaes Jardinagem computadores
Lava rpido Consultores
Cinemas Linhas areas Guardas Conserto de
encanamentos Auditores
Parques Radiografias Zeladores
Recrutamento
temticos Mdicos
de executivos
Aluguel de
Lavagem seco filmes
Servios de buf
Txis

Figura 6 Classificao dos servios segundo o meio de entrega.

2.5.6 O COMPOSTO DE MARKETING DE SERVIOS

Muitas das agncias de ecoturismo esto conseguindo, por meio do desenvolvimento de um

composto de marketing adequado, sair do vermelho e crescer. Quando uma pessoa se interessa por uma
viagem de aventura, procura uma dessas empresas e faz a reserva. A empresa forma grupos e contrata os
guias em troca de uma comisso. As opes foram ampliadas e hoje incluem, por exemplo, caminhadas na
mata, boia-cross, rafting de rio, mountain bike, passeios de caiaque e conduo de gado em fazendas.
Resultado: cada vez mais clientes esto sendo atrados. As empresas tambm desenvolvem belos catlogos
e divulgam seus servios via internet. Alm da variedade de opes de viagem, a vantagem competitiva de
uma empresa de ecoturismo est na capacidade de seus funcionrios de propiciar um excelente servio e
encontrar viagens adequadas s necessidades de cada turista.
O composto de marketing para servios contm os mesmos quatro elementos encontrados no caso
de bens. No entanto, suas caractersticas especiais podem tornar o desenvolvimento do composto de
marketing mais desafiador.

Desenvolvendo servios

Para proporcionar servios de qualidade, a organizao precisa adequ-los s necessidades e

desejos de clientes especficos e criar valor. Em outras palavras, raramente os servios podem ser altamente
padronizados. Assim, enquanto a Seven Boys pode decidir exatamente quais ingredientes estaro em cada
frma de seu po integral e como ser seu rtulo, um representante de assistncia tcnica de um
eletrodomstico precisa examinar cada aparelho para ver que trabalho ser necessrio, alm de responder
atenciosamente aos diversos comentrios e perguntas dos clientes.
A natureza individual de cada transao exige que o fornecedor de servios considere se aquela
prestao adequada para a empresa. s vezes, os servios da organizao no so a melhor maneira de
criar valor para os clientes. Explicar esse fato aos clientes pode ser parte de um bom marketing de
relacionamento. A diretora de uma empresa de recrutamento contou que um executivo pediu que ela se
deslocasse at a empresa dele, do outro lado do pas, e conduzisse uma busca para preencher um cargo de
nvel relativamente baixo. Ela sugeriu que ele poderia fazer melhor uso do seu dinheiro e impressionar seu
chefe mais positivamente se usasse os servios de uma firma local.
Adequar um servio para criar valor para os clientes ainda mais complexo quando o mercado
multinacional ou multicultural. Quando a demanda por servios de televiso explodiu na sia, uma srie de
transmissores por satlite e redes de TV a cavo foram instalados. O mais difcil, contudo, era fornecer a
 41

programao. Na sia, os consumidores diferem muito em termos de lngua, religio e sistemas sociais.
Assim, os programas precisavam ser cuidadosamente selecionados e direcionados.

Precificando os servios

Uma caracterstica notvel dos preos de servios os muitos nomes que eles recebem, como, por
exemplo, taxas, aluguis, pedgios, comisses, custos, honorrios, fretes, encargos ou bonificaes.
Qualquer que seja a denominao, o preo definido para servios destinado a cobrir custos e gerar lucros.
Para definir preos para servios de consultoria, uma empresa pode levar em conta o tempo que
provavelmente ser requerido, as mudanas esperadas que afetaro os custos futuros e as prticas de
preos do setor.
Devido natureza intangvel dos servios, parte do estabelecimento do preo envolve assegurar que
ambas as partes entendam o que est includo na troca. O vendedor precisa entender o que o cliente quer, e
este tem de entender o que o vendedor est oferecendo. Os vendedores podem pedir que os clientes
expliquem suas expectativas sobre o que estar includo no servio e quanto eles iro pagar. Isso ajuda a
evitar problemas de preos e deixa os clientes mais satisfeitos.
Alm de exercer funo econmica, o preo tambm influencia a maneira como os compradores
percebem os servios. Quando os clientes tm poucas pistas para julgar a qualidade, podem avali-la com
base no preo. E, como muitas vezes difcil avaliar servios, o preo pode ter um papel particularmente
importante para indicar a qualidade. Por exemplo, se voc fosse um gerente tentando decidir entre um
consultor que cobra 50 reais por hora e outro que cobra 200 reais por hora para assessor-lo no
estabelecimento de um novo sistema de suporte de decises de marketing, qual consultor voc imaginaria ter
mais experincia? Similarmente, se voc fosse extrair um dente, preferiria um dentista que cobrasse cinco ou
100 reais?
Devido natureza perecvel dos servios, os profissionais de marketing usam a definio de preos
para reduzir a capacidade excedente. Por exemplo, uma organizao por usar preo fora da estao, isto ,
cobrar preos mais baixos durante pocas de baixa demanda e estimular as vendas. Assim, uma linha de
cruzeiros martimos pode praticar preos de baixa temporada, ao passo que muitos hotis de So Paulo
oferecem pacotes especiais de fins de semana, quando as viagens a trabalho so poucas.

Distribuindo os servios

A estratgia de distribuio para servios precisa ser eficiente. Dependendo da natureza do servio e
do que os clientes valorizam, estes podem ir at a organizao para receber o servio, a organizao pode ir
at os clientes ou eles podem completar as transaes distncia (por correio ou comunicaes eletrnicas,
por exemplo). A Tabela 2 oferece exemplos de cada possibilidade.
Os profissionais de marketing costumam cuidar para que os servios sejam facilmente acessveis.
Bancos como o Unibanco e o Ita montaram postos de atendimento e caixas automticos em
supermercados. Os supermercados tendem a estar abertos durante mais horas do que os bancos
tradicionais e consumidores podem combinar compras na loja com transaes bancrias. Os bancos
esperam beneficiar-se do fato de que a maioria das pessoas visita mais vezes o supermercado do que o
banco, assim como do custo mais baixo de montar um posto bancrio ou caixa eletrnico num supermercado
do que uma nova agncia. Alm disso, todos os grandes bancos brasileiros tm hoje sites na Internet,
enquanto dezenas de bancos menores esto planejando oferecer seus servios pela rede. Contudo, nem
todos os servios so projetados com a ideia de ser facilmente acessveis, dada sua natureza especfica.
Exemplos disso so hospitais e clnicas especializadas, eventos esportivos profissionais ou concertos de
rock, que ficam disponveis apenas em locais limitados e em datas e horrios determinados.
A estratgia de distribuio tambm pode ajudar um servio a se posicionar no mercado. Uma
corretora de hipotecas usa a tecnologia de videoconferncia para facilitar suas transaes. A empresa
instalou sistemas de videoconferncia em milhares de escritrios imobilirios. Assim, os clientes podem
consultar a empresa, transmitindo informaes por computador em vez de pessoalmente. O escritrio de
emprstimos faz, ento, uma verificao de crdito computadorizada imediata e qualifica um cliente em
menos de uma hora.
 42

Tabela 2 Formas de entrega de servios

Natureza da interao Disponibilidade de postos de servios

entre o cliente e o prestador
de servios Um nico local
O cliente vai at a Teatro
organizao de servios Barbearia
O prestador de servios Servio de jardinagem
vai at o cliente Servio de controle de
epidemias
Servio de txi
O cliente e o prestador Empresa de cartes de
interagem distncia crdito
Estao de TV local
Mltiplos locais
Servios de nibus
Cadeia de fast-food
Entrega por correio
Servio de consertos
de emergncia
Rede de televiso
Companhia telefnica

Muitas vezes, os prestadores de servios comercializam diretamente para os usurios do servio,

mas tambm existem canais mais longos. Exemplo dos que atuam nesse processo so os consolidadores,
intermedirios que fazem grandes compras com desconto e depois revendem em quantidades menores para
usurios ou outros membros do canal. Numa das formas mais comuns desse sistema, consolidadores
compram bilhetes de avio por preos baixos, depois revendem os bilhetes para turistas, agentes de viagem
ou outros consolidadores.
Uma abordagem comum para distribuir alguns servios para um mercado mais amplo por meio de
franquias. Esse mtodo de distribuio baseia-se num contrato em que o franqueador d ao franqueado o
direito de operar seus negcios com o nome comercial do franqueador. Em troca, o franqueado paga certa
quantia e opera o negcios de acordo com um plano especificado pelo franqueador. As franquias so mais
adequadas para servios em que possvel ditar regras para as operaes do dia-a-dia. Assim, hotis,
postos de gasolina, escolas de lnguas e informtica, academias de ginstica e restaurantes fast-food muitas
vezes usam franquias.

Promovendo os servios

Um dos maiores desafios das comunicaes de marketing para servios assegurar que o mercado-
alvo entenda e valorize o que est sendo oferecido. Como vimos, a intangibilidade dos servios muitas vezes
faz com que seja impossvel experiment-los antes de comprar. Assim, a promoo necessria para
explicar o que o servio e como ele ir beneficiar o comprador. A propaganda da Amil, por exemplo,
destaca em seu jingle a ampla rede de associados do plano, a ausncia de carncia e a ateno oferecida
por mdicos e funcionrios. Em seguida, o anncio ressalta como essas qualidades podem ser importantes
quando o usurio precisa de uma cirurgia cardaca urgente.
Alguns grupos de profissionais de servios tradicionalmente veem a propaganda com maus olhos.
Associaes profissionais de medicina, odontologia e advocacia de vrios pases chegam a proibir seus
membros de anunciar seus servios (no Brasil, o Cdigo de tica e Disciplina dos Advogados condena a
propaganda de servios advocatcios, o mesmo acontecendo com o CFM em relao medicina). Entretanto,
mesmo nos lugares onde essas restries no so mais vlidas, muitos profissionais mostram-se relutantes
em anunciar seus servios. Eles consideram que tais tticas de comunicao so eticamente questionveis e
banalizam sua imagem.
As vendas pessoais tambm podem ser usadas para comercializar servios. Os vendedores
explicam os benefcios e custos do servio, funcionando como uma representao mais tangvel de
caractersticas do servio, como profissionalismo e ateno aos clientes. Eles podem oferecer garantias aos
possveis compradores proporcionando testemunhos de clientes e outras informaes. Em alguns casos, o
vendedor e o prestador de servio so a mesma pessoa. Os agentes imobilirios, por exemplo, esto sempre
atrs de imveis para vender ou alugar, ao mesmo tempo em que tentam encontrar interessados para as
propriedades. Muitos bancos, por sua vez, treinam seus representantes para identificar os problemas dos
clientes que possam ser resolvidos por meio da venda de servios adicionais, como um novo tipo de
investimento ou seguro.
 43

2.5.7 ESTRATGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS

At h pouco tempo, as empresas prestadoras de srvios estavam atrs das empresas do setor
industrial no que diz respeito utilizao do marketing. Muitas empresas prestadoras de servios so
pequenas (como sapatarias e barbearias) e no fazem uso do gerenciamento ou das tcnicas de marketing
convencionais. H ainda empresas de servios de profissionais liberais (como escritrios de advocacia e
contabilidade) que acreditavam que o uso do marketing era antiprofissional. Outras empresas de servios
(como faculdades e hospitais) enfrentavam uma demanda to alta que no viam necessidade de utilizar
tcnicas de marketing. Mas esse quadro mudou.
A tradicional abordagem dos 4 Ps funciona melhor no caso de bens que no caso de servios, onde
alguns elementos adicionais exigem maior ateno. Os autores Booms e Bitner sugeriram 3 Ps adicionais
para marketing de servios: pessoas, prova fsica e processo.
Pelo fato de a maioria dos servios ser fornecida por pessoas, a seleo, o treinamento e a
motivao dos funcionrios podem fazer uma enorme diferena na satisfao do cliente. O ideal seria que os
funcionrios exibissem competncia interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade de resolver
problemas e boa vontade. Empresas como a Federal Express e o Marriot confiam tanto em seu pessoal que
os funcionrios da linha de frente so autorizados a gastar at 100 dlares para resolver o problema de um
cliente.
As empresas ainda tentam demonstrar a qualidade de seus servios por meio de uma prova fsica e
apresentao. Um hotel ter uma aparncia e um estilo de tratar os clientes que demonstrem sua proposta
de valor. Essa proposta pode ser observada na limpeza, na velocidade ou em algum outro benefcio. Para
completar, empresas prestadoras de servios podem escolher entre processos diferentes de executar o seu
servio. Restaurantes desenvolvem formatos muito diferentes, como o estilo cafeteria, fast-food, buffet e
srvio luz de velas.

As interaes de servios so afetadas por uma srie de elementos. Considere um cliente visitando
um banco para tomar um emprstimo (servio x). O cliente v pessoas esperando por servios. O cliente
tambm v o ambiente fsico, que consiste em um edifcio, o interior deste edifcio, equipamentos e mveis.
O cliente v os funcionrios do banco e fala com o responsvel pelo emprstimo. Tudo isso visvel ao
cliente. Invisveis so os processos de produo e o sistema organizacional que acontecem nos bastidores
do banco e que sustentam os negcios visveis. Assim, o resultado do servio e a possibilidade de as
pessoas permanecerem fiis so influenciados por uma srie de variveis, como mostra a Figura 7.

Tendo em vista essa complexidade, Gronros argumentou que o marketing de servios exige no
apenas trabalho externo, mas tambm interno e interativo (veja Figura 8).
Marketing externo: pode ser entendido como o processo normal de preparo, determinao de preo,
distribuio e promoo de um servio aos clientes;
Marketing interno: pode ser entendido como o processo de treinamento e motivao feito com os
funcionrios para que atendam bem os clientes. A maior contribuio que pode ser dada pelo
departamento de marketing, segundo Berry, ser excepcionalmente inteligente ao fazer com que todos
os outros setores da organizao realizem marketing;
Marketing interativo: pode ser entendido como a habilidade dos funcionrios em servir ao cliente.
Uma vez que o cliente julga o servio no apenas pela sua qualidade tcnica (a cirurgia foi bem
sucedida?), mas tambm pela sua qualidade funcional (o cirurgio demonstrou preocupao e inspirou
confiana?), os prestadores de servios devem oferecer um alto toque pessoal, assim como uma alta
tecnologia.
 44

A prestao de servios como um sistema

Empresa prestadora de servios

Cliente
A
Sistema Ambiente
Fsico Servio
X
Organizacional

Interno Contato Outros

Pessoal Servios

Outros
No visvel ao Visvel ao Clientes
cliente cliente

Interao direta

Interao secundria

Figura 7 Elementos de uma interao de servios.

No caso de alguns servios, os clientes no conseguem julgar a qualidade tcnica mesmo depois de
terem recebido o servio, como no caso de conserto de televisores, servios pblicos, tratamento de canal,
conserto de automveis e consulta mdica.

Empresa

Marketing Marketing
Interno Externo

Restaurantes,
limpeza,
manuteno,
financeiro,
bancrio.

Funcionrios Clientes

Marketing
Interativo
Figura 8 Trs tipos de marketing no setor de servios.

Pelo fato de os servios geralmente apresentarem um alto nvel de qualidades experimentveis e

credenciveis (em lugar de qualidades pesquisveis), sua aquisio apresenta um maior ndice de risco.
Esse fato tem diversas consequncias. Em primeiro lugar, os consumidores de servios geralmente confiam
mais nas informaes boca a boca do que em propaganda. Em segundo lugar, eles do grande importncia
 45

ao preo, aos funcionrios e aos fatores visveis ao julgarem a qualidade. Em terceiro lugar, eles so
altamente fiis a prestadores de servios que os satisfazem. Assim, as empresas prestadoras de servios
tm de enfrentar trs tarefas: aumentar a diferenciao, a qualidade dos servios e a produtividade.

2.5.8 GERENCIAMENTO DA DIFERENCIAO

As empresas de servios frequentemente reclamam da dificuldade de criar um diferencial para seus

servios. A desregulamentao de vrios importantes setores de servios, como comunicaes, transportes,
fornecimento de energia e bancos, gerou uma intensa concorrncia de preo. O sucesso das empresas de
aviao que oferecem preos modestos um bom exemplo de que muitos passageiros do mais importncia
aos custos da viagem do que aos servios oferecidos. Quando os clientes veem o servio como sendo
razoavelmente homogneo, passam a se preocupar menos com o fornecedor e mais com o preo. A
alternativa concorrncia de preos o desenvolvimento de uma oferta, entrega ou imagem diferenciada.

Oferta
A oferta pode incluir caractersticas inovadoras. As expectativas do cliente so chamadas de pacote
primrio de servios, e a esse pacote podem ser adicionadas caractersticas de servios secundrias. No
setor de aviao comercial, vrias companhias introduziram caractersticas de servio secundrias, como
filmes, venda de produtos, servio de telefonia a bordo e programas promocionais de milhagem. A rede de
hotis Marriot est implementando um novo tipo de apartamento. Ele voltado para pessoas que necessitam
de instalaes para computador, fax e e-mail.
O maior desafio o fato de as inovaes mais importantes no setor de servios serem facilmente
copiadas. Porm, a empresa que introduzir inovaes regularmente alcanar uma sucesso de vantagens
temporrias sobre seus concorrentes. Ao se tornar conhecida por suas inovaes, a empresa pode atrair
clientes que queiram o melhor servio.

Entrega
Uma empresa prestadora de servios pode contratar e treinar pessoas mais qualificadas para
executar seus servios. Ela pode desenvolver um ambiente fsico mais atraente para executar os servios.
Ou pode ainda optar por desenvolver um processo de entrega superior (Mc Donalds).

Imagem
As empresas prestadoras de servios podem ainda diferenciar sua imagem por meio de smbolos e
logotipos (slogans).

2.5.9 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DOS SERVIOS

Uma empresa prestadora de servios pode sair ganhando ao executar um servio com qualidade
consistentemente superior da concorrncia e superar as expectativas dos clientes.
As expectativas so formadas pelas experincias anteriores dos clientes, pelo boca a boca e pela
propaganda. Depois de receber o servio, os clientes confrontam o servio percebido com o servio
esperado. Se o srvio percebido no atender s expectativas do servio esperado, os clientes perdero o
interesse pelo fornecedor. Se o servio percebido atender s expectativas ou for alm do que se esperava,
os clientes ficaro inclinados a recorrer novamente ao fornecedor. Algumas perguntas podem ser feitas pelos
profissionais de marketing com o objetivo de avaliar a qualidade dos servios prestados:
1. Ns nos esforamos para proporcionar ao cliente uma ideia realista do nosso servio?
2. Desempenhar o servio sempre do modo certo uma das maiores prioridades da nossa empresa?
3. Ns nos comunicamos efetivamente com os clientes?
4. Surpreendemos os clientes durante a entrega do servio?
5. Os nossos funcionrios consideram os problemas na entrega do servio oportunidades de causar
boa impresso aos clientes ou contratempos?
6. Avaliamos e melhoramos continuamente o nosso desempenho e o comparamos com as expectativas
dos clientes?
 46

Modelo da Qualidade dos Servios

Parasuraman, Zeithaml e Berry formularam um modelo de qualidade dos servios em que as

exigncias mais importantes para a entrega de servios de alta qualidade so destacados. O modelo
mostrado na Figura 9, identifica 5 lacunas que causam fracasso na entrega de alta qualidade de servios:

Propaganda Necessidades Experincias

boca-a-boca pessoais anteriores

Servio
esperado

Lacuna
5
Servio
percebido
Consumidor

Empresa Prestao de Comunicaes

servios externas para os
(incluindo pr e consumidores
ps-contatos)
Lacuna
1 Lacuna
Lacuna 4
3
Traduo das
percepes em
especificaes
da qualidade
dos servios

Lacuna
2

Percepes da
gerncia em
relao s
expectativas do
consumidor

Figura 9 Modelo de qualidade dos servios.

1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepes da gerncia: nem sempre a

gerncia entende corretamente o que o cliente quer. Administradores de hospitais podem achar que
os pacientes querem uma comida melhor, quando na verdade eles esto mais preocupados com a
qualidade do servio de enfermagem.
2. Lacuna entre percepes da gerncia e as especificaes da qualidade dos servios: a
gerncia pode entender corretamente os desejos do cliente, mas no ser capaz de estabelecer um
padro especfico de desempenho. Administradores de hospitais podem dizer s enfermeiras para
prestar um servio rpido, sem especific-lo quantitativamente.
3. Lacuna entre as especificaes da qualidade dos servios e sua entrega: os funcionrios
podem ser mal-treinados, incapazes ou desinteressados em relao ao padro. Eles podem ainda
 47

ser orientados com padres conflitantes, como dedicar o tempo que for necessrio para ouvir os
clientes e atend-los rapidamente.
4. Lacuna entre a entrega dos servios e as comunicaes externas: as expectativas do cliente so
afetadas por declaraes feitas por representantes da empresa e por informaes de propaganda.
Se o prospecto de um hospital mostra acomodaes bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o paciente
se depara com um quarto modesto e de mau gosto, as comunicaes externas acabam distorcendo
as expectativas do cliente.
5. Lacuna entre o servio percebido e o servio esperado: essa lacuna ocorre quando o consumidor
no percebe a qualidade do servio. O mdico pode visitar o paciente com muita frequncia para
mostrar que se interessa, mas o paciente pode interpretar essas visitas como um sinal de que ele
tem algum problema grave.

Os mesmos pesquisadores identificaram cinco fatores determinantes da qualidade dos servios. Eles
aparecem abaixo, organizaes por ordem de importncia:
1. Confiabilidade: a habilidade de desempenhar os servio exatamente como prometido;
2. Capacidade de resposta: a disposio de ajudar os clientes e de fornecer o servio dentro do prazo
estipulado;
3. Segurana: o conhecimento e a cortesia dos funcionrios e sua habilidade de transmitir confiana e
segurana;
4. Empatia: a ateno individualizada dispensada aos clientes;
5. Itens tangveis: a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e do
material de comunicao.

Diversos estudos mostram que empresas de servios gerenciadas com excelncia tm em comum as
prticas apresentadas a seguir.

2.5.10 GERENCIAMENTO DA PRODUTIVIDADE

Empresas prestadoras de servios sofrem grande presso para manter os custos baixos e aumentar
a produtividade. Existem sete abordagens que podem ser utilizadas na melhoria da produtividade dos
servios.
A primeira ter funcionrios com maior qualificao. A empresa pode contratar e desenvolver
funcionrios mais qualificados, por meio de processos de seleo e treinamento mais criteriosos.
A segunda aumentar a quantidade de servio mais abrir mo de alguma qualidade. Mdicos que
trabalham para alguns convnios mdicos atendem a um nmero maior de pacientes, mas reduzem o tempo
de consulta.
A terceira industrializar o servio, adicionando equipamentos e padronizando a produo. Levitt
pr-recomendou que as empresas adotassem uma postura de produo na execuo dos servios, como o
mtodo linha de montagem adotado pelo Mc Donalds no mercado de fast-food.
A quarta reduzir ou eliminar a necessidade de um servio desenvolvendo um produto-soluo
como foi o caso da televiso, que substituiu o entretenimento fora de casa; da camisa de tecido sinttico, que
reduziu a necessidade de lavanderias comerciais, e de certos antibiticos, que reduziram a necessidade de
clnicas para tuberculose.
A quinta desenvolver um servio mais eficaz. Clnicas que fornecem tratamentos para fumantes que
querem abandonar o vcio podem reduzir a necessidade de servios mdicos caros mais tarde. Contratar
assessores jurdicos reduz a necessidade de advogados mais caros.
A sexta apresentar aos clientes incentivos para substiturem o trabalho da empresa pelo seu
trabalho. Nos Estados Unidos, empresas que classificam sua correspondncia antes de lev-la ao correio,
pagam tarifas postais mais baratas. Um restaurante que trabalha com self-service est na verdade
substituindo o trabalho de servir do garom pelo do cliente.
A stima aproveitar o poder da tecnologia para oferecer aos clientes um melhor atendimento e
tornar os funcionrios mais produtivos. Empresas que permitem que os clientes faam suas compras
sozinhos, por meio de seu site na Web, podem diminuir o volume de trabalho, armazenar informaes
valiosas sobre os clientes e aumentar o valor dos seus negcios.
A tecnologia te poder suficiente para tornar mais produtivos os funcionrios da rea de servios.
Entretanto, as empresas devem evitar forar a produtividade de maneira que acabem reduzindo a qualidade
percebida. Alguns mtodos levam padronizao excessiva e privam o cliente de um atendimento
personalizado. Nesse caso, alto toque pessoal substitudo por alta tecnologia.
 48

2.5.11 GERENCIAMENTO DOS SERVIOS DE SUPORTE E ASSISTNCIA AO PRODUTO

No menos importante que o setor de servios, so os setores baseados em produtos que precisam
oferecer um pacote de servios. Fabricantes de equipamentos sejam estes pequenos utenslios,
equipamentos para escritrio, tratores, computadores de grande porte ou aeronaves precisam fornecer
servios de suporte e assistncia ao produto. Na verdade, os servios de suporte e a assistncia ao produto
esto se tornando um importante campo de batalha por vantagens competitivas. Empresas que fornecem
servios de alta qualidade superam seus concorrentes menos voltados para os servios.
A empresa precisa definir cuidadosamente as necessidades do cliente para projetar seu programa de
servios de suporte e assistncia ao produto. Os clientes apresentam trs preocupaes especficas:
1. Eles se preocupam com a confiabilidade e com a frequncia das avarias. Um agricultor pode tolerar
um equipamento que quebre uma vez por ano, mas no um que quebre duas ou trs vezes por ano.
2. Os clientes se preocupam com a demora. Quanto mais longo for o tempo ocioso, maior ser o custo.
O cliente conta com a segurana que o servio proporciona, que o conserto de um equipamento
rapidamente ou pelo menos o emprstimo de outro.
3. Os clientes se preocupam com custos extras de manuteno e reparo. Quanto dinheiro o cliente
deve gastar em manuteno e reparo regulares?

Um comprador leva todos esses fatores em considerao quanto escolhe um fornecedor. O

comprador tenta estimar o custo ao longo do tempo, que o custo de compra do produto somado ao custo
de manuteno e reparo menos o valor obtido com o descarte. Os compradores solicitam dados concretos ao
escolher entre os fornecedores.
A importncia da confiabilidade e da segurana do servio de manuteno varia. Um escritrio com
apenas um computador precisar de uma confiabilidade maior no produto e de um servio de reparo mais
rpido que um escritrio que tem outros computadores disponveis se um deles quebrar. Uma companhia
area necessita de 100% de confiabilidade quando em voo. Quando a confiabilidade importante, os
fabricantes ou prestadores de servios podem oferecer garantias para promover vendas.
Para fornecer o melhor suporte, o fabricante deve identificar os servios mais valorizados pelos
clientes e sua importncia relativa. No caso de equipamentos caros, como equipamentos mdicos, os
fabricantes podem oferecer servios facilitadores, como instalao, treinamento de pessoal, servios de
manuteno e reparo e financiamentos. Eles podem tambm adicionar servios que ampliem o valor.
As empresas precisam projetar simultaneamente os produtos e o mix de servios. Gerentes de
projeto e de garantia da qualidade devem fazer parte da equipe de desenvolvimento de novos produtos. Um
bom projeto reduzir a quantidade de servios necessrios posteriormente. A copiadora domstica da Cnon
utiliza um cartucho de toner descartvel; isso reduz enormemente as solicitaes de servio.

2.5.12 ESTRATGIA DE SERVIO PS-VENDA

A qualidade dos departamentos de atendimento ao cliente varia enormemente. Em um extremo esto

os departamentos que simplesmente transferem ligaes dos clientes para a pessoa ou a rea encarregada,
com pouco acompanhamento. No outro extremo esto os departamentos com a funo de receber as
solicitaes, as sugestes e at mesmo as reclamaes dos clientes e resolv-las instantaneamente.
Ao fornecer servios, a maioria das empresas passa por uma srie de estgios. Os fabricantes
geralmente comeam operando departamentos de peas e servios. Com o passar do tempo, os fabricantes
repassam mais servios de manuteno e reparo para distribuidores e revendedores autorizados. Em
seguida, surgem prestadoras de servios independentes. Para completar, alguns grandes clientes se
responsabilizam pela manuteno.
 49

3 ADMINISTRAO DE MARKETING

Envolve o que as empresas fazem e devem fazer para criar valor para os clientes e alcanar seus
objetivos. Essas tarefas incluem:

3.1 PLANOS DE MARKETING

So documentos criados por organizaes para registrar os resultados e concluses das anlises
ambientais e detalhar estratgias de marketing e os resultados pretendidos por elas. A parte de estratgia de
marketing dos planos inclui formulaes de objetivos de marketing, anlises dos clientes e mercados e
compostos de marketing sugeridos para atingir os objetivos. Compostos de marketing so combinaes de
ferramentas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar metas organizacionais. Os
planos de marketing tambm devem incluir oramentos, previses de vendas e lucros e qualquer outro
objetivo que possa ser usado para avaliar o sucesso ou fracasso.

Desenvolver planos e estratgias de marketing

Entender clientes e mercados

Desenvolver compostos de marketing 4 Ps

Implementar/controlar as atividades de marketing

Compreendendo clientes e mercados

O marketing voltado para o valor enfatiza a importncia de compreender clientes e mercados. Para
isso, os profissionais de marketing precisam pesquisar os clientes, dividi-los em segmentos e selecionar os
grupos que sero atendidos. Os grupos selecionados so chamados de mercado-alvo.

Pro
d uto
Preo
Mercado
Alvo

o
oo
ui
distrib
Prom de
Figura 10 O composto de marketing Ponto
 50

Desenvolvendo compostos de marketing

H quatro ferramentas ou elementos primrios no composto de marketing: produto, preo, ponto de

distribuio e promoo. Os 4 Ps devem ser combinados de forma coerente para obter a mxima eficcia.

Implementando e controlando as atividades de marketing

Os planos de marketing devem ser implementados a fim de ser eficazes e precisam ser avaliados
para ver como esto funcionando. Embora o marketing voltado para o valor enfatize a melhoria contnua, ele
tambm reconhece a necessidade de revisar periodicamente o sucesso geral de planos estratgicos.

3.1.1 PLANEJAMENTO DE MARKETING E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL (OU

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING)

Esforos de marketing eficazes so aqueles que possibilitam empresa alcanar seus objetivos
definidos por meio do processo de planejamento estratgico.
O planejamento estratgico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades
que resultem no desenvolvimento de uma misso organizacional clara, bem como de objetivos
organizacionais e de estratgias que permitam empresa alcanar tais objetivos. O planejamento estratgico
forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como o planejamento ttico e o operacional.
O planejamento ttico a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas de
divises e departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio, entre um e cinco anos.
Normalmente, ele responsabilidade da mdia gerncia. A criao de planos de marketing , muitas vezes,
um tipo de planejamento ttico.
O planejamento operacional a criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais
individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos. So responsveis por ele
supervisores e, s vezes, gerentes de nvel mdio. Alm disso, quando os trabalhadores participam do
planejamento, na maioria das vezes entram no planejamento operacional por exemplo, definindo metas
anuais para si mesmos e para suas equipes.

Ambiente

O plano estratgico da organizao

Misso Objetivos Estratgia Planejamento

organizacional organizacionais organizacional de portflio
organizacional

Figura 11 O processo de planejamento estratgico.

O planejamento estratgico comea quando a administrao usa informaes sobre o ambiente

externo e os pontos fortes e fracos da prpria empresa para desenvolver uma viso de longo prazo dos
rumos que a organizao deve tomar a misso. A partir da, o processo de planejamento avana para a
especificao de como realizar essa misso. Como mostrado na figura 11, esse processo envolve a criao
 51

de uma declarao de misso, depois objetivos organizacionais, estratgias organizacionais e um plano de

portflio organizacional que descreva as relaes entre os vrios produtos e linhas de produtos. Juntos,
esses elementos formam o plano estratgico da organizao.
A implementao do plano organizacional pode levar a mudanas no ambiente, como modificaes
nas estratgias dos concorrentes. Essas mudanas so monitoradas pelos gerentes e podem conduzir
alterao dos planos estratgicos. Assim, o planejamento estratgico um processo dinmico de aes,
feedback (retroalimentao) e reaes, devendo incluir movimentos proativos e reativos.

3.2.2 MISSO
A misso de uma organizao o seu propsito, sua razo de ser. Com efeito, a misso responde s
perguntas: por que a organizao existe? Qual o seu propsito e qual ele deveria ser?
Boas declaraes de misso tem trs caractersticas principais:
1. concentram-se em um nmero limitado de metas. A declarao Queremos fabricar produtos da mais
alta qualidade, oferece os melhores servios, conseguir a mais ampla distribuio e vender aos
preos mais baixos muito pretensiosa.
2. As declaraes de misso enfatizam as principais polticas e valores que a empresa pretende honrar.
As polticas definem como a empresa lidar com acionistas e outros grupos de influncia. As polticas
estreitam a faixa de discernimento exigida para cada indivduo, possibilitando aos funcionrios atuar
com conscincia em questes importantes.
3. Definem os principais escopos competitivos dentro dos quais a empresa atuar:
a. Escopo setorial: a gama de setores em que a empresa operar;
b. Escopo de produtos e aplicaes;
c. Escopo de competncias;
d. Escopo de segmento de mercado;
e. Escopo vertical: o nmero de nveis de canais de que a empresa participar, das matrias-
primas at o produto final e a distribuio;
f. Escopo geogrfico.

3.2.3 OBJETIVOS
Uma declarao de misso formal permite empresa desenvolver objetivos organizacionais claros.
Esses objetivos descrevem os resultados pretendidos com a realizao das misso, como o nvel de lucro
desejado para a empresa, posio no mercado, reputao, responsabilidade social ou nvel de qualidade.
Os objetivos devem ter certas caractersticas: eles devem ser formulados por escrito, mensurveis,
claros, especficos e desafiadores, porm alcanveis. As caractersticas de objetivos eficazes aplicam-se a
objetivos em todos os nveis do processo de planejamento, no apenas aos objetivos gerais da organizao.

3.2.4 ESTRATGIAS
Depois que os gerentes sabem para onde desejam ir, preciso decidir como chegar l. As
estratgias organizacionais envolvem planos centrados em alcanar os objetivos. Elas podem incluir quanto
dinheiro deve se alocado para vrias linhas de negcios ou quais atividades requerem um parceiro com
determinada competncia. Pode incluir, tambm, lobbies por regulamentaes que tornem os novos
empreendimentos da empresa financeiramente viveis. Estratgias tm sucesso quando levam a empresa a
alcanar seus objetivos.

Estratgia de crescimento
As empresas cujos objetivos incluem crescimento das vendas e lucros podem usar uma das
estratgias identificadas na Figura 12.
 52

Mercados \ Produtos atuais Novos produtos

Produtos
Clientes atuais Penetrao no mercado Desenvolvimento de
produto
Novos clientes Desenvolvimento de Diversificao
mercado
Figura 12 Estratgias de crescimento: matriz produto/mercado.

1. Estratgia de penetrao no mercado: so estratgias de crescimento pela venda de uma maior

quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes. Por exemplo, a Nestl inclui sempre
novas receitas na lata de Neston que, juntamente com campanhas publicitrias (Existem mil
maneiras de preparar Neston. Invente uma.), incentivam os compradores a descobrir novas formas
de usar o produto.
2. Estratgia de desenvolvimento do mercado: so estratgias de crescimento pela venda de
produtos existentes a novos clientes. Empresas que procuram mercados globais para seus produtos
esto usando uma estratgia de desenvolvimento de mercado.
3. Estratgia de desenvolvimento de produtos: so estratgias de crescimento pelo desenvolvimento
de novos produtos para servir clientes j existentes. Por exemplo, as estratgias de crescimento da
Duracell incluem o desenvolvimento de uma pilha recarregvel de longa durao, especialmente til
para uso em computadores laptop.
4. Diversificao: envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos
produtos.

3.2.5 ANLISE PFOA OU SWOT

Para selecionar as estratgias adequadas, os gerentes precisam analisar os ambientes interno e
externo. Uma maneira de fazer isso pelo uso da anlise PFOA, que vem a ser a avaliao sistemtica das
foras e deficincias internas de uma organizao e de oportunidades e ameaas externas, que significa
Potencialidades (pontos fortes), Fragilidades (pontos fracos), Oportunidades e Ameaas. A Figura 13 mostra
alguns exemplos dos tipos de questes consideradas numa anlise PFOA.

Ambiente Interno
Foras Deficincias
Recursos financeiros Falta de direo estratgica
Marcas bem conhecidas Altos custos
Habilidades tecnolgicas Instalaes obsoletas
Ambiente Externo

Oportunidades Ameaas
Novos recursos potenciais Nova concorrncia
Novos produtos potenciais Crescimento lento do mercado
Queda de barreiras comerciais Novas regulamentaes
internacionais
Figura 13 Exemplos de questes PFOA

Foras e Deficincias: as foras incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes, capacidade
de produzir bens ou servios a um custo relativamente baixo e recursos financeiros disponveis para
perseguir novas oportunidades. Algumas deficincias possveis so altos custos, falta de financiamento e
marcas que no sejam bem conhecidas ou respeitadas. Ao avaliar as foras e deficincias, os gerentes
procuram coisas que a empresa faz melhor do que as outras, as competncias bsicas da organizao.
 53

Oportunidades e Ameaas: as oportunidades podem incluir demanda no atendida, novos

conceitos ou tecnologias de produtos, ou empresas concorrentes que possam ser adquiridas. As ameaas
podem incluir concorrentes novos ou mais fortes, novas leis limitando as atividades da empresa ou uma
mudana nos desejos e preferncias dos clientes que os afaste dos produtos da empresa.

Objetivos da anlise PFOA

Um dos propsitos de identificar foras, deficincias, oportunidades e ameaas ajudar os gerentes
a encontrar os pontos fortes da empresa e combin-los com as oportunidades do ambiente, de preferncia
em reas em que os concorrentes no tenham capacidade similar. A empresa tambm pode rejeitar opes
que no combinem oportunidades e pontos fortes. Um perodo de tempo em que os pontos fortes de uma
empresa combinam com uma oportunidade de mercado chamado de janela estratgica.

3.2.6 PORTFLIO
As empresas muitas vezes esto em mais de uma linha de negcio. O Grupo Votorantim, por
exemplo, atua nas reas de cimento, energia, metalurgia, papel e celulose, qumica, agro business e
financeira. Assim, a empresa tem um grupo ou portflio de unidades de negcios, mais ou menos como um
investidor pode ter um portflio de aes.
As unidades de negcio de uma empresa so os elementos do seu portflio e recebem o nome de
unidades estratgicas de negcios UEN. Uma UEN uma parte da empresa que tem uma misso distinta,
seus prprios concorrentes, vende um produto ou um grupo de produtos similares e pode ter um
planejamento independente de outras unidades da empresa.
As decises referentes distribuio de recursos entre as UEN de uma empresa forma o plano de
portflio da organizao. Esse plano detalha quais unidades estratgicas a empresa deseja ampliar, manter
ou eliminar.

Matriz de crescimento/participao do Boston Consulting Group Matriz BCG

O Boston Consulting Group desenvolveu uma matriz que classifica UENs, produtos ou marcas de
acordo com duas medidas: taxa de crescimento no mercado (baixa ou alta) e participao relativa no
mercado (baixa ou alta), conforme mostra a Figura 14.

Participao relativa no mercado

Alta Baixa

Estrelas Pontos de
Taxa de Alta interrogao
crescimento
do mercado Baixa Vacas Abacaxis
leiteiras

Figura 14 Matriz de crescimento/participao do Boston Consulting Group.

Na matriz BCG, as unidades estratgicas de negcios, produtos ou marcas podem ser de quatro
tipos:
1. Estrelas: alta participao num mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento
rpido tendem a atrair muita concorrncia, fazendo com que a empresa gaste muito para proteger e
ampliar a participao de mercado de suas estrelas. O ideal que as estrelas transformem-se em
vacas leiteiras.
 54

2. Vacas leiteiras (tambm chamadas vacas caixeiras): alta participao num mercado de crescimento
mais lento. A concorrncia menos intensa associada a uma liderana no mercado geram as vacas
leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negcios ou para Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D).
3. Abacaxis (tambm chamados de animais de estimao): baixa participao num mercado de
crescimento lento. s vezes, os abacaxis servem um grupo leal de clientes e so lucrativos, porm
tendem a no ser uma fonte importante de receita para a empresa e, se no gerarem lucros,
geralmente so eliminados.
4. Pontos de interrogao: baixa participao num mercado de alto crescimento. Conseguir participao
de mercado pode ser dispendioso, mas, se os pontos de interrogao tiverem potencial de longo
prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles.

Os gerentes que utilizam a matriz BCG primeiro classificam as unidades estratgicas de negcios
UENs, produtos ou marcas da empresa. Ento, com base na classificao, os gerentes selecionam o objetivo
apropriado para cada categoria:
Para transformar um bom ponto de interrogao numa estrela, os gerentes podem decidir aumentar a
participao de mercado por meio de estratgias como propaganda intensiva, maior disponibilidade
de produto ou preos mais baixos. Essas estratgias, entretanto, costumam reduzir os ganhos de
curto prazo. (Construir).
Para uma vaca leiteira, os gerentes podem decidir manter a liderana no mercado existente. So
ento projetadas estratgias para reter clientes, mas no necessariamente para atrair novos clientes.
(Manter).
Para pontos de interrogao fracos e abacaxis, os gerentes podem decidir colher, ou seja,
concentrar-se no fluxo de caixa de curto prazo sem preocupao com o desempenho de longo prazo,
reduzindo, por exemplo, as verbas de promoo para colher o mximo de lucro possvel. (Colher).
Para unidades de negcios que no oferecem boas oportunidades, como a maioria dos abacaxis, os
gerentes podem decidir abandonar, ou seja, vender a UEN ou simplesmente interromper a
comercializao de um produto ou marca, liberando fundos para oportunidades mais atraentes.
(Abandonar).

A matriz BCG tem sido muito criticada por suas categorias e estratgias centrarem-se na participao
de mercado que, segundo seus idealizadores, levaria a grandes lucros. Porm, pode no haver uma relao
forte entre participao de mercado e lucros, pois o sucesso potencial de um negcio depende tambm de
outros fatores como regulamentaes governamentais e reputao da empresa. Alm disso, os quatro
elementos da matriz BCG podem limitar a reflexo dos gerentes sobre as estratgias possveis.

Matriz de atratividade do setor/fora comercial da General Electric

Em resposta s limitaes do modelo BCG, a GE e a consultoria McKinsey desenvolveram um
modelo de portflio que inclui informaes sobre as foras da empresa e a atratividade do setor, que pode
ser visualizada na Figura 15.
Os critrios usados para medir a atratividade do setor e a fora da empresa incluem:
Fatores de mercado: tamanho, participao de mercado, diversidade de segmentos, participao nos
diversos segmentos;
Fatores competitivos: tipos de concorrentes, nvel e tipo de integrao da empresa;
Fatores financeiros e econmicos: margens de contribuio, alavancagem por meio de escala e
barreiras que bloqueiam a entrada competitiva;
Fatores tecnolgicos: maturidade e volatilidade, capacidade de lidar com mudanas e nvel de
tecnologia da empresa.
 55

Fora comercial

Forte Mdia Alta

Alta Aumentar
participao
Manter
Atratividade participao
Mdia Colher ou
do setor
abandonar

Baixa

Figura 15 Matriz de atratividade do setor/fora comercial da General Electric.

Assim, um setor atrativo se, por exemplo, for grande, crescente e oferecer boas margens de lucros.
Uma empresa considerada forte se, por exemplo, tiver uma grande participao de mercado e for lder em
qualidade e tecnologia.
Para usar o modelo da General Electric, os gerentes primeiro classificam as unidades estratgicas de
negcios, produtos e marcas nas duas dimenses da matriz. Crculos maiores representaro setores
maiores. Eles depois anotam a participao de mercado da UEN em cada um deles. A empresa deve investir
na UEN da parte superior esquerda da matriz e amplia-las, pois elas tm alta atratividade do setor e alta
fora comercial. Do outro modo, a empresa deve investir seletivamente na UEN da faixa mediana e,
finalmente, colher ou abandonar as que tenham baixa atratividade do setor e baixa fora comercial.
Essa matriz foi criticada pois suas medidas so baseadas nas opinies dos gerentes, que podem ser
altamente subjetivas e tendenciosas.
De maneira geral, a anlise de portflio com base em qualquer uma dessas matrizes no proporciona
muita orientao para selecionar o melhor portflio possvel, mas serve simplesmente para descreve o que a
empresa j tem. Na verdade, as abordagens de matriz oferecem uma estrutura til para comear a avaliar o
portflio de negcios da empresa.

3.2.7 MARKETING E OUTRAS REAS FUNCIONAIS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

O planejamento estratgico uma atividade da alta administrao e os gerentes de marketing, como

os outros gerentes abaixo do nvel executivo, podem no estar diretamente envolvidos na criao do plano
estratgico da empresa. Seu papel varia de uma empresa para outra. Uma organizao pequena pode
envolver todos os gerentes em todos os estgios do planejamento estratgico, enquanto numa organizao
grande os papis dos gerentes de marketing depende tambm da viso de marketing da empresa. Apesar
das variaes, os gerentes de marketing sempre desenvolvem planos de marketing para dar suporte ao
plano estratgico organizacional. A Figura 16 apresenta exemplos de como os objetivos identificados no
plano de marketing podem dar suporte ao plano estratgico da organizao.
 56

Alcanar uma taxa de retorno anual sobre os investimentos de pelo menos

Objetivo organizacional 15%

Duas estratgias Penetrao no mercado Desenvolvimento do mercado

organizacionais Melhorar a posio dos produtos Encontrar novos clientes para os
atuais com os clientes atuais produtos atuais
possveis

Dois objetivos de Objetivo de marketing

Objetivo de marketing
marketing possveis Aumentar o volume de compra Aumentar a participao de
dos clientes em 10% at o final mercado em 5% atraindo novos
derivados do plano do ano. segmentos do mercado para
estratgico produtos existentes at o final do
ano

Curso de ao especfico
adotado pelo depto de
Estratgias e tticas de Estratgias e tticas de
marketing para alcanar marketing marketing
os objetivos de marketing

Figura 16 Relao entre o plano de marketing e o plano estratgico.

3.2.8 ESTILOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento de cima para baixo: planejamento em que os gerentes snior definem objetivos e
estratgias amplos para todos os nveis da organizao.
Planejamento de baixo para cima: planejamento em que os gerentes preparam metas para sua
prprias unidades, depois apresentam as metas para serem aprovadas pelos gerentes snior.
Equipes interfuncionais: membros de diferentes reas funcionais trabalham juntos para criar um
plano de marketing para a organizao.

3.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MARKETING

Exame do plano estratgico: inclui o exame da declarao de misso e dos objetivos

organizacionais;
Conduo de uma anlise ambiental: centra-se no crescimento do setor e na posio competitiva da
organizao;
Desenvolvimento de objetivos e estratgias de marketing: inclui o estabelecimento de objetivos de
marketing, seleo de mercados-alvo e desenvolvimento de um composto de marketing para servir
cada mercado;
Determinao dos custos e benefcios: inclui os recursos financeiros (oramento) para as atividades
de marketing.

Algumas perguntas para avaliar um plano de marketing:

1. Os objetivos so claros, especficos, mensurveis, desafiadores, porm alcanveis?
2. Os setores em crescimento forma identificados? E os que esto estagnados? E os que esto em
declnio?
3. Quem so os principais concorrentes? Quais so suas participaes no mercado? Como os
concorrentes esto posicionados? Para onde eles se direcionam?
4. Quais so as foras da empresa? E as deficincias?
5. O plano tira vantagens das competncias e vulnerabilidades da empresa?
 57

6. Quais so os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as decises de
compra?
7. Os produtos e servios atendem s necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como as
demandas ou tendncias dos usurios iro afet-los?
8. Quais so as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informaes eles
desejam? Como eles as obtm?
9. Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou outros pontos de venda? Onde elas
devem estar localizadas? Que intermedirios podem comercializar a linha?
10. Como os preos se comparam com os da concorrncia? Os nveis de qualidade so similares? Os
clientes so pouco ou muito sensveis ao preo no mercado-alvo?
11. Quais so os custos e benefcios do plano? A empresa tem os recursos necessrios para coloca-lo
em prtica?

Estimativa de demanda
Os planos de marketing so influenciados por expectativas de demanda futura pelos bens e servios
da organizao. A estimativa de demanda inclui a medio das vendas em termos da participao percentual
do produto no setor como um todo e de suas vendas em unidades monetrias e unidades.

Previso de vendas
Tcnicas de previso qualitativas: baseadas em julgamento/opinio:
Jri de opinio de profissionais: um grupo de executivos que traz ideias de vrias reas da
organizao.
Composio de estimativas da equipe de vendas: pesquisa com os vendedores sobre suas previses
de vendas futuras;
Levantamento das intenes do comprador: pesquisa com consumidores sobre suas intenes de
compra futuras;
Tcnica Delphi: um mtodo que faz um levantamento de opinies de especialistas, tira a mdia dos
resultados e repete o levantamento.

Tcnicas de previso quantitativas: baseadas em anlise estatstica de dados histricos:

Anlise de srie cronolgica: o uso de dados passados para prever resultados futuros;
Anlise de tendncias: procedimento em que um analista procura um padro nos dados, depois usa-
lo para projetar a demanda futura;
Equao exponencial: uma forma de anlise de srie cronolgica, que d mais peso a dados mais
recentes, e menos peso a dados mais antigos.

Teste de mercado
A oferta de um produto em alguns mercados de teste.

Avaliao da previso
O profissional de marketing deve examinar as pressuposies e opinies usadas para preparar a
previso. Ele tambm deve analisar os resultados da previso.

3.4 PREVISO DE DEMANDA: ABORDAGEM E FERRAMENTAS CLSSICAS

A mensurao da demanda de um mercado exige uma clara compreenso desse mercado. Um

mercado o conjunto de todos os compradores atuais e potenciais de um produto ou servio. Um mercado
o conjunto de compradores e um setor, o conjunto de vendedores. O tamanho do mercado depende do
nmero de compradores que poderia existir para uma oferta especfica do mercado. Os compradores em
potencial de qualquer bem possuem trs caractersticas: interesse, renda e acesso.
 58

Normalmente, as empresas usam um procedimento de trs estgios para chegar a uma previso de
vendas:
- Previso sobre o ambiente de negcios: requer um projeo da inflao, das taxas de desemprego,
das taxas de juros, dos ndices de gastos e poupana dos consumidores, dos investimentos do setor privado,
dos gastos do governo, das exportaes lquidas e de outros eventos ambientais, importantes para a
empresa.
- Previso sobre a demanda;
- Previso sobre as vendas.

As empresas usam muitas tcnicas para prever suas vendas. Todas elas so fundamentadas em
uma entre quatro bases principais de informao: o que existe hoje, o que aconteceu, o que acontece
quando, ou o que as pessoas acham que acontecer. Existem vrios mtodos de previso adequados a cada
base de informaes. A figura 17 mostra os mais importantes.

Figura 17 Mtodos de previso

Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 174).

3.4.1 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA ATUAL

As empresas tm desenvolvido vrios mtodos para a previso da demanda total do mercado. Aqui,
abordam-se trs deles.

MTODO DA FORMAO DO MERCADO

Esse mtodo identifica todos os compradores potenciais em cada mercado e faz uma estimativa do
seu potencial de compra.
 59

Suponha que a Polygram queira estimar as vendas totais anuais de DVDs de msica. Segue um
mtodo usual para estimar a demanda total do mercado:

Q=nxqxp

Onde:

Q = demanda total do mercado

n = nmero de compradores no mercado
q = quantidade comprada por um comprador mdio por ano
p = preo mdio de uma unidade

Se houver 10 milhes de compradores de DVDs a cada ano, e o comprador comprar seis DVDs por
ano ao preo mdio de $15, ento a demanda total do mercado de DVDs ser de:

10.000 x 6 x $15 = $900 milhes

O mtodo de formao do mercado enfrenta o mesmo problema de todos os mtodos de

mensurao da demanda: baseia-se no presente, e no no futuro. Para descobrir como ser o mercado, os
analistas tm que estimar qual ser, no futuro, o nmero de compradores, a quantidade comprada e os
preos vigentes. Esse detalhamento tem suas vantagens. Os trs componentes isolados so mais fceis de
prever do que as vendas como um todo. Por exemplo, a atual distribuio etria da populao torna fcil
prever o aumento na demanda por servios mdicos devido ao envelhecimento da populao.

MTODO DOS NDICES EM CADEIA (CHAIN RATIOS)

Esse mtodo multiplica o nmero dado por uma cadeia de porcentagens ajustveis. Por exemplo, na
Gr-Bretanha no obrigatrio servir as Foras Armadas, ento o exrcito britnico tem que atrair 20 mil
novos recrutas a cada ano. H um problema aqui, pois o exrcito j est com um nvel de alistamento
insuficiente, e a populao na faixa etria entre os 16 e 19 anos de idade est em declnio. A pergunta de
marketing se essa uma meta razovel em relao ao potencial de mercado. O exrcito estima o potencial
de mercado usando o seguinte mtodo:

Nmero total de homens dentro da faixa etria desejada 1.200.000

Porcentagem de homens qualificados pelos critrios do exrcito (sem deficincias fsicas, 50%
emocionais ou mentais)
Porcentagem de homens qualificados potencialmente interessados no servio militar 5%
Porcentagem de homens qualificados e interessados no servio militar que consideram o 60%
exrcito a alternativa preferida entre Exrcito, Aeronutica e Marinha

Essa cadeia de nmeros mostra um mercado potencial de 1.200.000 x 0,5 x 0,05 x 0,6 = 18.000
recrutas menor do que o necessrio. Como esse valor menor que a meta desejada de recrutas, o exrcito
precisa fazer um trabalho e marketing melhor. A instituio reagiu a isso fazendo uma pesquisa motivacional,
a qual mostrou que a propaganda existente no atraa a faixa etria-alvo, embora a carreira militar
proporcionasse o que os jovens queriam. Portanto, uma nova campanha buscou aumentar a atratividade da
carreira militar.

MTODO DO NDICE DE PODER DE COMPRA

Esse mtodo estima o potencial de mercado para os produtos de consumo. Um fabricante de

camisas deseja avaliar seu desempenho em vendas comparativamente ao potencial de mercado em
determinado Estado. Ele estima o potencial nacional total de camisas sociais em $400 milhes por ano. As
vendas atuais da empresa, no pas todo, so de $4,8 milhes uma participao em torno de 1,2% do
mercado potencial total. Suas vendas no Estado so de $1,2 milho. A empresa quer saber se sua
participao no mercado estadual maior ou menor do que sua participao no mercado nacional. Para
descobrir isso, a empresa precisa, primeiramente, saber calcular o mercado potencial do Estado.
Um mtodo para calcular o potencial multiplicar a populao pela renda per capita e esse resultado,
por sua vez, multiplicado pela porcentagem mdia da renda que gasta em camisas. O resultado ,
posteriormente, comparado quele do pas como um todo. Usando esse clculo, o fabricante de camisas
descobre que o Estado tem 8% do total da demanda em potencial por camisas sociais do pas. Como o
 60

potencial nacional total de $400 milhes por ano, o potencial total do Estado de 0,08 x $400 milhes =
$32 milhes. Assim, as vendas da empresa no Estado de $1,2 milho significam $1.200.000 / $32.000.000 =
3,75% de participao do mercado potencial desse Estado. Comparando-a participao de mercado
nacional de 1,2%, a empresa parece estar se saindo muito melhor no Estado do que em outras partes do
pas.

3.4.2 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA PASSADA

Anlises de sries temporais usam o padro de vendas ou de outros parmetros do passado para
estimar o futuro. Embora seja um mtodo simplista, muitas vezes ele tem um resultado superior a mtodos
mais complicados. Sua objetividade uma das razes de seu sucesso. As anlises de sries temporais so
to mecnicas que h pouca chance para que os executivos da empresa deturpem os resultados.

Anlise de sries temporais

Muitas empresas baseiam suas previses nas vendas passadas, um mtodo que o ctico Ralph
Harris comparou de forma muito viva com pilotar um navio olhando para a esteira atrs dele. Elas
presumem que a anlise estatstica consegue descobrir as causas das vendas passadas. Assim, os analistas
podem usar as relaes causais para prever as vendas futuras.
A anlise de sries temporais consiste em decompor as vendas com base em quatro elementos
tendncias, ciclos, sazonalidade e eventos irregulares e depois combinar novamente esses elementos para
produzir uma previso de vendas:
- uma tendncia o padro de longo prazo subjacente ao crescimento ou ao declnio das vendas
que resulta das mudanas bsicas da populao, na estrutura de capital e na tecnologia. Ela encontrada ao
ajustar as vendas passadas em uma linha reta ou curva.
- um ciclo capta oscilaes regulares das vendas no mdio prazo, que so resultado das mudanas
na atividade econmica e competitiva como um todo. Esse componente cclico pode ser til para a previso
de mdio prazo. Oscilaes nesses ciclos, contudo, so difceis de prever porque no ocorrem em perodos
regulares.
- a sazonalidade se refere a um padro consistente nos movimentos das vendas ao longo de um
ano. O termo sazonal descreve qualquer padro recorrente nas vendas, seja por hora, semana, ms ou
trimestre. O componente sazonal pode ser relacionado aos fatores climticos, aos feriados nacionais ou a
datas comerciais. O padro sazonal proporciona uma norma para a previso de vendas no curto prazo.
- eventos irregulares incluem modismos, greves, terremotos, protestos, incndios e outros
distrbios. Por definio, esses componentes so imprevisveis e devem ser removidos dos dados passados
para poder enxergar o comportamento comum das vendas. Um varejista do Reino Unido descobriu que o
melhor previsor de suas vendas dirias era a quantidade de neve que caa. Um resultado real, mas pouco
til!

Nesse mtodo, o volume de vendas, V t, no perodo t calculado a partir dos seguintes elementos:
vendas passadas do produto, Vt-1, tendncias, Tt, fatores cclicos, Ct, e fatores sazonais, St.

Vt = Vt-1 x Tt x Ct x St

Aps vender 12 mil aplices de seguro de vida em um dado ano (V t-1= 12.000), uma empresa de
seguros de vida quer prever as vendas de dezembro do ano seguinte. A tendncia de longo prazo mostra um
ndice de crescimento nas vendas de 5% ao ano (T t= 1,05). Isso sugere que as vendas do ano seguinte
sero de $12.000 x 1,05 = $12.600. No entanto, prevista uma recesso para o prximo ano, o que,
provavelmente, far com que as vendas totais atinjam somente 90% das vendas esperadas ajustadas pela
tendncia (Ct= 0,90). Portanto, mais provvel que as vendas para o ano seguinte sejam de $12.000 x 1,05
x 0,90 = $11.340. Se as vendas fossem iguais em todos os meses, as vendas mensais seriam de
$11.340/12= $945. No entanto, dezembro um ms acima da mdia para vendas de aplices de seguro,
apresentando um ndice de sazonalidade, S 12, de 1,30. Portanto, as vendas de dezembro podem at chegar
a $945 x 1,3 = $1.228.
 61

A questo crucial na anlise de sries temporais est em estimar os componentes sazonais e cclicos
e as tendncias.

Dentro das previses baseadas na demanda passada, interessante ressaltar o uso de anlise de
tendncias baseadas nos ajustes das curvas de tendncias, em curvas S, na incluso da varivel difuso
de inovaes e da varivel substituio de tecnologias, na anlise de tendncias tecnolgicas.
importante lembrar, tambm, os indicadores de tendncias e a anlise estatstica multidimensional, que
envolve a anlise estatstica da demanda e a anlise multivariada e previso de vendas.
comum encontrarmos nas empresas estruturadas uma rea de anlise estatstica responsvel por
conduzir todas essas anlises que daro suporte ao processo decisrio da organizao.

3.4.3 PREVISO POR MEIO DE EXPERIMENTAO

Quando os compradores no planejam suas compras, ou quando os especialistas no esto

disponveis ou no so confiveis, a empresa poder querer conduzir um teste de mercado. Isso
especialmente til na previso das vendas de novos produtos ou das vendas de produtos atuais colocados
em um novo canal de distribuio ou territrio de vendas. Mtodos de previso para novos produtos vo de
testes de conceitos rpidos e baratos, os quais testam os produtos antes de eles existirem, a testes de
mercados muito caros que testem todo o composto de marketing em uma determinada regio geogrfica.

Testes de conceitos: testam conceitos de um novo produto junto com um grupo de consumidores
alvo. Os conceitos podem ser apresentados aos consumidores de maneira simblica ou fsica.

Pr-testes: as empresas tambm podem testar novos produtos em um ambiente de compras

simulado. A prpria empresa ou agncia de pesquisa apresenta a uma amostra de consumidores os
comerciais e as promoes de diversos produtos, incluindo o novo produto que est sendo testado. Ela d
aos consumidores uma pequena quantia de dinheiro e os convida para ir a uma loja (real ou especialmente
montada para o teste) onde eles podero escolher entre ficar com o dinheiro ou comprar alguns produtos. Os
pesquisadores observam quantos consumidores compram o novo produto e quantos compram as marcas
concorrentes. Essa simulao proporciona uma medida experimental sobre a eficcia da propaganda da
empresa em relao propaganda dos concorrentes. Depois os pesquisadores perguntam aos
consumidores sobre os motivos de suas compras e da ausncia de compras. Algumas semanas depois, eles
entrevistam o consumidor pelo telefone para determinar atitudes, utilizao, satisfao e intenes de
recompra quanto ao produto. Com o uso de softwares sofisticados, os pesquisadores podero projetar as
vendas nacionais com base nos resultados do teste simulado de mercado.

Minimercados de teste: vrias empresas de pesquisa mantm painis de controlados de lojas que
concordam em estocar novos produtos em troca de pagamento. A empresa que tem um novo produto
especifica quantas e quais lojas ela quer. A agncia de pesquisa entrega o produto s lojas participantes e
controla sua localizao e disposio na prateleiras, os displays e as promoes no ponto de compras, alm
da colocao dos preos de acordo com os planos. Os resultados das vendas so monitorados para
determinar o impacto desses fatores sobre a demanda.

Testes de mercado padro: os testes de mercado padro testam o novo produto de consumo em
situaes similares quelas que o produto enfrentar no lanamento em grande escala. A empresa seleciona
um pequeno nmero de cidades-teste representativas onde a equipe de vendas da empresa tenta persuadir
os varejistas a estocar o produto e a lhe dar um bom espao na prateleira e suporte promocional. A empresa
faz uma campanha completa de propaganda e promoo de vendas nesses mercados e usa auditorias de
lojas, pesquisa com consumidores e distribuidores, e outras medidas para avaliar o desempenho do produto.
Ela, ento, usa os resultados para prever as vendas e os lucros em nvel nacional, para descobrir os
problemas em potencial do produto e para fazer a sintonia fina do programa de marketing.

Testes de mercado para bens industriais: profissionais de marketing industrial usam diferentes
mtodos para testar o mercado de seus novos produtos, incluindo testes de uso do produto; feiras;
showrooms de distribuidores/revendedores; e testes de mercado padro ou controlado.
 62

3.4.4 PREVISO POR MEIO DAS INTENES DOS COMPRADORES E DAS OPINIES DE
PERITOS

Intenes dos compradores: uma maneira de prever o que os compradores faro perguntar
diretamente para eles. Isso sugere que o responsvel pela previso deveria fazer uma pesquisa com os
compradores. As pesquisas so especialmente valiosas se os compradores tiverem intenes claramente
formadas, se as levarem a cabo e se puderem descrev-las aos entrevistadores.

Opinies da equipe de vendas: quando entrevistar o comprador no for possvel, a empresa pode
basear suas previses de venda nas informaes fornecidas pela equipe de vendas. A empresa pede ao seu
pessoal de vendas para estimar as vendas por produto para seus territrios individuais. Depois soma essas
estimativas individuais para chegar a uma previso total das vendas.

Opinies de concessionrias: empresas fabricantes de veculos pesquisam suas concessionrias

periodicamente para fazer suas previses sobre a demanda no curto prazo.

Opinies de peritos: as empresas podem obter previses ao procurar peritos: distribuidores,

fornecedores, consultores de marketing e associaes comerciais.

O mtodo Delphi: ocasionalmente, as empresas convidaro um grupo especial de peritos para

preparar uma previso. Eles trocam opinies e surgem com uma estimativa do grupo (com o uso do mtodo
de discusso em grupo). Ou ento, podem fornecer sua estimativa individualmente, com o analista da
empresa juntando todas elas e formando uma nica estimativa (o agrupamento das estimativas individuais).
Ou ainda, podem fornecer estimativas e pressupostos individuais que sero examinados por um analista da
empresa, depois revisados, e da seguem-se algumas rodadas adicionais de estimativas usando o mtodo
Delphi (uso de 5 a 20 peritos que vo, sistematicamente, analisando as opinies e consolidando-as em
previses).

O mtodo bootstrapping: busca converter opinies em medidas objetivas. Uma maneira de fazer
isso por meio da obteno de protocolos dos peritos: descries do processo que o perito usa para fazer as
previses. Esse processo , assim, convertido em um conjunto de regras usadas para fazer as previses.

Tendncias futuras: uso do planejamento de cenrios para gerar uma srie de futuros possveis
diante dos quais os planos estratgicos podem ser testados.

Anlise cruzada: usada para examinar a interao em potencial entre as previses. Na sua forma
mais simples, a anlise cruzada envolve a tabulao cruzada de eventos possveis em uma matriz que
permite a interao entre todos os pares de eventos que devem ser analisados.

Previso Perodo de tempo

Curto Mdio Longo
At um ano 1 a 3 anos Acima de 3 anos
Vendas da Opinio da equipe de Intenes dos compradores
empresa vendas ndices de cadeia
Anlise de sries temporais Testes de conceito
Fatores de mercado
Anlise multivariada
Testes de mercado
Demanda Anlise de sries temporais Ajuste de curvas Difuso de inovao
Opinies de peritos Indicadores de
Formao de mercados tendncias
Anlise estatstica da
demanda
Tecnologia Difuso de inovao Bootstrapping
Opinio de peritos Delphi
Curva S Substituio
Anlise de tendncias
Futuro Anlise cruzada
Tendncias futuras
Figura 18 Mtodos de previso, caractersticas e abrangncia
 63

Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 193).

Algumas diretrizes podem ser sugeridas para escolher os mtodos de previso:

Use mtodos simples que voc compreenda, em vez de mtodos complexos que poucas
pessoas compreendem.
Muitas vezes, os mtodos simples so to bons quanto os mtodos complicados.
No escolha um mtodo de previso baseado na sua preciso passada de previso, mas,
sim, na sua adequao ao trabalho atual.
Use mtodos diferentes e combine-os.
Caro no significa necessariamente bom.
Antes de tomar decises baseadas em previses, esteja ciente da maneira pela qual foram
produzidas e das limitaes e dos riscos envolvidos.

Quando estiver fazendo previses, til lembrar que, para mercados existentes, onde no h
grandes mudanas, difcil pensar em algo melhor do que um modelo simplista, que supe que amanh ser
como hoje. Ns tambm devemos nos lembrar de que o passado provavelmente conter as informaes que
preveem grandes mudanas, portanto, precisamos pesquisar o ambiente para encontr-las. Finalmente, se o
ambiente for incerto, a flexibilidade, e no a previso, a chave para o sucesso de um negcio.

3.5 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS DE MARKETING

O planejamento fundamental quando se fala em qualquer rea funcional da organizao. funo

da administrao de marketing desenvolver o processo de planejamento e de definio das estratgias de
marketing, sempre em sintonia com as demais reas organizacionais. Na sequencia, aborda-se um modelo
de planejamento para, posteriormente, aprofundar-se as questes referentes administrao mercadolgica
e definio de estratgias de marketing.

3.5.1 UM MODELO DE PLANEJAMENTO

O planejamento fundamental quando se fala em estratgia de marketing pois permite antecipar e

articular todas as decises relativas gesto de uma determinada marca, produto ou empresa, diminuindo
assim os eventuais erros na execuo. Muitas empresas optam por reagir ao mercado, tomando decises
segundo uma tica de curto prazo que prejudicam invariavelmente a imagem e a eficcia de suas marcas no
mercado. A formalizao desse processo de planejamento que se traduz na criao do plano de marketing
tem como principal vantagem a responsabilizao de toda a organizao perante o cumprimento de
objetivos claros e precisos.
A elaborao de um plano de marketing deve seguir os oito passos da figura 19.

Sumrio executivo

Numa grande empresa, todos os projetos devem ser submetidos aprovao da sua administrao.
O sumrio executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e
recomendaes, direcionado administrao da empresa com o propsito de uma rpida avaliao, de
modo que haja um conhecimento prvio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma
mais vivel para uma realizao objetiva.
O sumrio executivo deve conter de forma clara os dados concernentes situao da empresa,
produto e todos os pontos que sero a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: para cada meta
de lucro de tal valor, seria necessrio uma meta de vendas em relao ao ano anterior e por consequente
uma maior participao no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade sero necessrias
determinadas melhorias como preo, propaganda e distribuio; levando em considerao o oramento de
marketing exigido e qual margem de aumento ou conteno em relao ao plano anterior.

Passo 1 efetue um diagnstico da situao

 64

A fase preliminar do diagnstico da situao, que deve levar em conta quer as variveis externas
quer as internas empresa, permite avaliar as tendncias de evoluo do mercado e a posio atual e
potencial da marca dentro desse contexto. O diagnstico deve ser feito em trs nveis: mercado, concorrncia
e empresa.

Passo 1 - Diagnstico

Anlise do Anlise da Anlise da

mercado concorrncia empresa

Passo 2 Anlise SWOT

Passo 3 Objetivos

Passo 4 - Estratgia

Clientes-alvo Fontes de Posicionamento

mercado

Passo 5 Marketing Mix

Passo 6 Oramentos

Passo 7 Controle

Passo 8 - Atualizao

Figura 19 Passos para elaborao de um plano de marketing.

Fonte: Adaptado de Cobra (1991).

Anlise do mercado
A empresa deve determinar no apenas quais necessidades servir mas tambm as necessidades de
quem servir. A maior parte dos mercados grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os
produtos e servios necessrios a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma
delimitao de recursos, sendo assim, precisa-se selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Num extremo, h mercados compostos de
compradores que so muito semelhantes quanto aos seus desejos, exigncias e reaes s influncias de
marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram
qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decises, tais como:
Determinar quais atributos por meio dos quais identificar a possvel existncia de segmentos
de mercado distintos, ou seja, um processo de identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou
necessidades de compra;
Determinar o tamanho e o valor dos vrios segmentos de mercado;
 65

Determinar como esto posicionadas no mercado as marcas existentes, mercados que

seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participao, qualidade dos produtos,
estratgias de marketing e outras caractersticas necessrias para compreender intenes e
comportamentos;
Observar os segmentos de mercado que no esto servidos ou que esto servidos
inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimenso e a importncia de cada
canal de distribuio;
Determinar as caractersticas que definem segmentos atraentes, tais como:
o Caractersticas geogrficas: define critrios geogrficos, tais como naes,
estados, municpios e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos
pertinentes a cada regio, determinando mercados que poderiam servir melhor.
o Caractersticas demogrficas: define variveis demogrficas tais como sexo,
idade, renda, profisso, etc. uma das mais populares varivel de bases de dados, com as
quais se procura distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado. Uma das razes
seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que geralmente so muito
associadas com estas variveis. Outra razo que so mais fceis de medir do que os
outros tipos de variveis.
o Caractersticas psicogrficas: as variaes psicogrficas referem-se ao
indivduo e aos seus aspectos tais como estilo de vida, personalidade, motivos de compra,
conhecimento e utilizao do produto, devido ao fato de os indivduos dentro de um mesmo
grupo exibirem traos amplamente diferentes.

O objetivo dessa fase do plano perceber como funciona o mercado e quais os cenrios de
desenvolvimento mais provveis. Para satisfazer essa fase, preciso dar resposta aos pontos seguintes:
Meio envolvente: o meio envolvente de uma empresa pode ser visto em dois nveis:
o Envolvente transacional, que constitudo por todos os agentes que
interagem diretamente com a empresa, ou seja: clientes, fornecedores, concorrentes e
comunidade em que a empresa se insere;
o Envolvente contextual, que inclui os condicionalismos externos atividade
da empresa, em nvel macroeconmico, tecnolgico, poltico-legal, sociocultural e
tecnolgico.
Dimenso: h que determinar com clareza a dimenso atual e potencial da empresa, bem
como a sua evoluo histrica.
Segmentao de mercado: responda s seguintes questes: qual a parcela do mercado a
sua empresa visa atingir? Com base em que critrios feita essa diviso do mercado potencial? Como
que esses segmentos so quantificados?
Comportamento de consumo - defina: quem so os consumidores? Onde, quando e
quanto consomem? Quais as suas motivaes de compra? Qual o valor psicolgico que eles atribuem ao
seu produto?
Comportamento de compra: Quem, onde e quando que os seus clientes potenciais
compram? Quem so os verdadeiros influenciadores de compra?
Distribuio: quantos e quais so os canais de distribuio que a empresa utiliza? Qual a
importncia para as vendas de cada canal de distribuio? Que condies em termos de prazos,
quantidades, preos, etc. so praticadas em cada canal?

Anlise da concorrncia
Ganhar um conhecimento profundo das aes da concorrncia obviamente indispensvel para
qualquer empresa, sendo til para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro. A anlise da
concorrncia dever centrar-se sobre os pontos seguintes:
Identificao dos principais concorrentes: analise o mercado e os seus concorrentes
diretos, que tm como alvos os mesmos segmentos de mercado da sua empresa.
Quotas de mercados atuais e respectiva evoluo: trata-se de definir a percentagem de
mercado que a sua empresa controla. Uma quota de mercado pode ser definida em quantidade dividindo
o nmero total de unidades que a sua empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na indstria em que
a sua empresa atua -, ou em valor dividindo o valor total de vendas da sua empresa pelo montante total
de vendas da indstria.
Notoriedade de cada uma das marcas concorrentes: o ideal fazer um estudo de
mercado para verificar at que ponto que cada uma das marcas no mercado reconhecida pelos
consumidores. H empresas especializadas nesses estudos, como a Nielsen.
 66

Posicionamento estratgico da empresa e da concorrncia: em geral, uma empresa opta

por quatro tipos de posicionamentos, que dependem da dimenso das necessidades satisfeitas dos
consumidores e da anlise da dimenso temporal da empresa:
o Penetrao: consiste na conquista de quota de mercado concorrncia,
num mercado cuja dimenso atual limitada e as necessidades satisfeitas so restritas e
especficas;
o Diversificao: trata-se de alargar os negcios da empresa a novas
categorias de produtos e servios que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes
(produtos substitutos) e de criar extenses das marcas atuais da empresa. um tipo de
posicionamento frequente nos mercados atuais amplos;
o Especializao: o posicionamento tpico das empresas cujo mercado
futuro em que atuam limitado. Centram-se nos produtos que vendem e tentam melhor-los,
bem como os canais e formas de distribuio;
o Expanso: sempre que uma empresa prev que o mercado em que atua tem
ainda fortes probabilidades de crescimento futuro, pode optar pela diversificao dos
produtos existentes e pela expanso para novos mercados com novos produtos.
Poltica de marketing mix: consiste em identificar as polticas praticadas pelos concorrentes
em relao aos designados 4Ps do marketing: produto, promoo, praa (distribuio) e preo.

Anlise da empresa
Este o ltimo ponto do diagnstico de marketing. Trata-se de, na prtica, aplicar e desenvolver mais
profundamente os conceitos utilizados para anlise da concorrncia. Assim, a empresa deve realizar uma
anlise exaustiva sobre os seguintes pontos:
Volume de vendas e respectiva evoluo histrica;
Quota de mercado e respectiva evoluo histrica;
Posicionamento transmitido ao consumidor;
Polticas de marketing mix;
Notoriedade e imagem da marca;
Anlise de custos versus rentabilidade de cada produto;
Recursos humanos e tcnicos disponveis.

Passo 2 faa a anlise SWOT

Aps o diagnstico da situao extremamente importante sintetizar a informao para facilitar a

compreenso e a utilizao da mesma. Com esse intuito, surge a anlise SWOT (Strenghts, Weeknesses,
Oportunities and Threats) ou seja: pontos fortes, pontos fracos (relativos empresa), oportunidades e
ameaas (relativos ao meio envolvente empresa).
O objetivo desta anlise relacionar os pontos fortes e fracos internos da empresa com as
oportunidades e ameaas externas do mercado e da concorrncia.

Anlise das oportunidades

A oportunidade de marketing da empresa uma rea de importante ao mercadolgica em que a
mesma desfruta de uma vantagem diferencial. A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa
sobre a questo de se ela pode fazer mais por essa oportunidade ambiental do que os seus concorrentes.
Considere as seguintes hipteses:
1. Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
2. A empresa tem caractersticas especiais, isto , coisas que pode fazer especialmente
bem;
3. A empresa provavelmente aproveitar uma vantagem diferencial na rea de uma
oportunidade ambiental se as suas caractersticas particulares satisfizerem os requisitos para o
sucesso da oportunidade ambiental de uma forma mais eficaz que a sua concorrncia potencial.

Obs.: oportunidades ambientais h inmeras oportunidades ambientais disponveis em qualquer

economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as vrias oportunidades que
o ambiente oferece, tendo cuidado com as ameaas que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:

Oportunidades:
 67

O mercado mostra interesse num determinado tipo de produto que a empresa ainda no
produz mas que tem capacidade para o seu desenvolvimento com qualidade e preo;
Existem parceiros no mercado dispostos a lanar e distribuir o produto;
Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto, podendo ser
aumentada em caso de desconto.

Ameaas:
A concorrncia est para lanar um produto similar com a mesma qualidade e preo mais
baixo;
Os consumidores esto comprando em lojas onde a empresa tem pouca participao;
A concorrncia antecipou-se com forte campanha promocional.

Anlise de foras/fraquezas. Aqui a empresa precisa conhecer os seus pontos fortes e fracos.
Exemplo:

Foras (Pontos Fortes):

A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade;
Revendedores bem preparados e treinados para vendas;
Excelente assistncia tcnica.

Fraquezas (Pontos Fracos):

O produto da concorrncia tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa;
A concorrncia est investindo o dobro em promoes;
O produto da empresa no est bem situado no mercado comparado com os demais.

Anlise de assuntos. Aqui, deve-se usar a experincia anterior para definir os principais assuntos
tratados no plano.
Deve ficar no negcio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta
linha de produtos?
Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuio, polticas de preo e de
promoo atuais?
Deve mudar para segmentos de alto crescimento e manter ainda a lealdade dos seus canais
atuais?
Deve alimentar as suas despesas de propaganda e promoo para acompanhar os
concorrentes?
Deve investir em pesquisa e desenvolvimento para criar caractersticas, sem estilos
avanados?

Passo 3 estabelea objetivos de marketing

O estabelecimento de objetivos nesta fase de primordial importncia, na medida em que inicia o

processo de definio da estratgia e determina sua direo. importante que os objetivos sejam definidos
de forma correta e, para tal, devero ser:
Objetivos: evite qualquer tipo de ambiguidade na definio dos objetivos, quantifique-os e
assegure-se de que as pessoas que iro contribuir para o seu cumprimento os compreendam.
Comparveis com o desempenho real de forma a possibilitar o controle futuro:
importante que uma empresa estabelea controles e pontos de comparao de performance para avaliar o
seu desempenho. Os objetivos devero ser claros, reais e realistas para poderem ser comparados no futuro
com os resultados efetivamente alcanados.
Expressos em valor ou em quotas de mercado: os objetivos devem ser quantificveis.
Num plano de marketing voc pode, por exemplo, estabelecer objetivos quanto ao volume de vendas a
alcanar, quanto ao ndice de satisfao dos clientes e quanto quota de mercado, entre outros.
Ambiciosos, mas alcanveis: importante ser ambicioso, desde que seja realista. No
vale a pena definir objetivos que sabe que no ir conseguir cumprir; neste caso, s aumentar a
insatisfao e a frustrao dos seus colaboradores. Crie metas que exijam empenho e esforo mas que
possam ser alcanadas.

Resumindo
 68

Estes objetivos devem ser especficos, mensurveis, alcanveis, realistas e indicar um especfico
espao de tempo. Significa que devem ser...

Um exemplo de objetivo :
entre as 20h e as 21:30h de hoje ler o captulo 3 do livro Administrao de Marketing (2000), de
Kotler. Apontar os principais pontos do captulo e escrever qualquer dvida que possa surgir.

Especficos
Isto significa que todo e qualquer objetivo que seja construdo deve mencionar exatamente o que vai
ser feito. No exemplo de cima, os elementos especficos do objetivo so:
O nmero do captulo
O ttulo do livro
O espao de tempo
A atividade associada anotar os principais pontos e dvidas.

Mensurveis
Significa que se pode determinar quando estar terminada a tarefa. No objetivo referido, se se
completarem as tarefas exigidas (ler, anotar pontos importantes e anotar dvidas), dentro do tempo
requerido, a tarefa ser cumprida em 100%.

Alcanveis
Significa que se pode estimar a concluso da tarefa, embora as condicionantes impeditivas para tal.
No exemplo acima, se a tarefa no for cumprida em tempo til, ser importante questionar o porqu, quando
rever todo o processo.

Realistas
Significa que com base nos dados correntes, ser natural que se consiga atingir o objetivo. Por
exemplo, se souber que um amigo vai me telefonar para me visitar hoje noite e com isso reduzir meu tempo
disponvel para completar a tarefa, ento ou altero a minha programao em termos de estudo ou adio a
referida visita.

Espao de tempo
Significa que o objetivo necessita de ser relacionar adequadamente a outras tarefas. Por exemplo, se
necessrio completar a leitura antes de comear o trabalho de anotao dos pontos importantes, ento o
tempo para a leitura est dependente de outras eventuais tarefas que estejam relacionadas com a anotao
dos pontos importantes.

No basta, todavia, definir objetivos e fixar metas se as polticas da empresa no so

convenientemente traadas; pois atravs das polticas que se canalizam as decises para os objetivos.

Passo 4 elabore uma estratgia de marketing

neste passo que todas as decises de carter estratgico so tomadas. Aqui, define-se o rumo
geral que se pretende imprimir estratgia de marketing da empresa. Para elaborar uma estratgia eficaz,
deve-se definir trs pontos:

Clientes-alvo
Ao definir os alvos da estratgia de marketing, o plano deve especificar quem so e qual o seu papel.
Por exemplo, a estratgia de marketing pode estar direcionada para os decisores ou para os influenciadores
no processo de compra.

Fontes de mercado
Partindo do princpio de que o consumidor tem de renunciar a outros produtos para adquirir a marca
da empresa, importante definir que tipos de produtos sero esses. Por outras palavras, a quem ir
conquistar a marca da empresa. Existem trs hipteses:
Produtos vendidos pela prpria empresa: se os consumidores tm que renunciar a alguns
produtos de uma empresa para adquirir outros produtos da mesma empresa, esta situao designa-se
canibalizao. uma estratgia a que as empresas recorrem para garantirem suas posies no mercado
e uma maior quota, distribuda por diversos produtos.
 69

Produtos vendidos pelas empresas concorrentes: a guerra pela conquista de quota de

mercado e garantida da fidelizao dos clientes. Os produtos da sua empresa e das empresas concorrentes
satisfazem praticamente as mesmas necessidades e os clientes renunciaro a uns deles para adquirir os de
determinada empresa.
Produtos de outras categorias: normalmente so produtos substitutos aos que sua
empresa coloca no mercado.

Posicionamento
O posicionamento de uma marca a juno entre a sua identidade e a sua diferenciao. diferente
do posicionamento estratgico definido anteriormente. Por outras palavras, o posicionamento indica o que a
marca representa e a forma como se distingue da concorrncia pela qualidade, pelo preo, etc. muito
importante que este posicionamento se mantenha coerente, uma vez que representa a imagem que a
empresa deseja que o consumidor tenha da sua marca.

Passo 5 formule o marketing mix

Neste passo, o objetivo transformar os princpios bsicos da estratgia em aes concretas e

empreender em relao ao produto, preo, distribuio e promoo. As hipteses so imensas, variando de
caso para caso. O importante fazer uso do trabalho anterior, de forma a que todas as aes sejam
coerentes com a estratgia adaptada. Lembre-se: todas as aes da empresa, e no s a sua publicidade,
comunicam com o cliente.
O marketing mix (de acordo com a escola clssica) constitudo por quatro elementos, tambm
designados os quatro Ps do marketing:
Produto: inclui a definio dos produtos a fabricar e/ou vender e dos servios a prestar.
Distribuio (praa): define a poltica de distribuio dos produtos, nomeadamente o tipo de
canais a utilizar e o nmero e tipo de intermedirios (distribuidores, atacadistas, etc.), entre outros.
Promoo: a poltica de promoo uma das variveis mais importantes do marketing mix.
Inclui as estratgias de publicidade, relaes pblicas, promoes, entre outras, que visam aumentar a
notoriedade dos produtos e das marcas.
Preo: a poltica de preo ajuda a posicionar os produtos. aqui que a empresa define as
suas margens de lucro.

Passo 6 estabelea oramentos

Este passo fundamental para uma utilizao eficaz do plano de marketing. Quantificar todas as
aes planejadas permite no s obter uma ideia bastante definida de quais sero os gastos de marketing,
como tambm um controle eficaz da execuo no dia-a-dia.

Passo 7 controle os resultados

O controle das atividades de marketing um imperativo para impedir que estas se tornem ineficazes.
Foi nesse sentido que tem se falado dos vrios instrumentos de controle ao longo destes passos. Exercer
esse controle a nica forma de verificar que a estratgia elaborada implementada corretamente e de
perceber quais os aspectos a melhorar.
Esta seo do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O
acompanhamento feito periodicamente (pode ser ms a ms, a cada trimestre...), assim a empresa pode
analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso
quando necessrio. importante existirem planos de contingncia prontos para servirem como antdotos em
acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preos, lanamentos de novos produtos pela
concorrncia, estando assim a empresa e a sua equipe prontas para enfrentar possveis dificuldades.
O controle de marketing a sequencia natural do planejamento de marketing. A empresa precisa
exercer pelo menos trs tipos de controle:
Controle estratgico, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing;
Controle do plano anual, tarefa de administrar os esforos e resultados atuais de marketing, a
fim de identificar se as vendas anuais e os objetivos de lucros so alcanados;
Controle de lucratividade, que a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes
entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais
de comercializao.
 70

Passo 8 atualize o plano

Um plano de marketing no um documento sagrado, que, quando concludo, deve ficar inalterado.
Com a velocidade a que o mercado muda atualmente, importante introduzir ajustamentos frequentes, de
forma a que o plano continue a ser um documento til. O plano de marketing um instrumento de trabalho e
no algo imutvel. Se a empresa chegar concluso que ter que introduzir alteraes, dever regressar ao
passo 5, de formulao do marketing mix.

4 SEGMENTAO DE MERCADO

Segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais

que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepo de valores ou comportamentos de compra. Os
indivduos ou organizaes em cada grupo ou segmento do mercado podem responder de maneira
semelhante a uma determinada estratgia de marketing. O segmento especfico de mercado que uma
organizao seleciona para servir chamado de mercado-alvo.

4.1 NVEIS DE SEGMENTAO DE MERCADO

O ponto de partida de qualquer discusso sobre segmentao o marketing de massa. No marketing

de massa, o vendedor se dedica produo, distribuio e promoo em massa de um produto para todos
os compradores Henry Ford sintetizou essa estratgia de marketing quando lanou o Ford T em qualquer
cor, desde que preto. A Coca-Cola tambm utilizou o marketing de massa quando vendia apenas um tipo do
refrigerante em garrafas de 200 ml.
O argumento do marketing de massa que ele cria um maior mercado potencial, o que gera custos
mais baixos que por sua vez levam a preos mais baixo ou a margens mais altas. No entanto, muitas
pessoas ressaltam que est havendo uma fragmentao crescente no mercado, que torna o marketing de
massa mais difcil. De acordo com Regis McKenna:

Os consumidores dispem de vrios meios para comprar: em shoppings centers imensos, em lojas
especializadas, em lojas de departamentos, por meio de catlogos por correio, de redes de compras em
domiclio e de lojas virtuais na Internet. E eles so bombardeados com mensagens divulgadas por um
nmero crescente de meios: canais de televiso abertos ou fechados, rdio, redes de computadores on-line,
Internet, servios por telefone como fax e telemarketing, revistas segmentadas e outros meios impressos.

A proliferao de meios e canais de distribuio est tornando difcil a prtica do marketing tamanho
nico. Alguns afirmam que o marketing de massa est com os dias contados. No e surpresa que muitas
empresas estejam se voltando para o micromarketing em um dos quatro nveis: segmento, nicho, local (ou
diferenciado) e individual.

Marketing de segmento: os clientes, com freqncia exigem produtos adaptados a suas

necessidades e desejos especficos. As organizaes que servem s necessidades de grupos
especficos fazem uso de marketing por segmentos elas adaptam o composto de marketing a um nico
mercado alvo ou usam compostos de marketing separados para atender s necessidades de diferentes
mercados-alvo. Comparado ao marketing de massa, o marketing de segmento oferece vrios benefcios
a mais. A empresa pode criar um produto ou servio mais adequado e oferec-lo a um preo apropriado
ao pblico-alvo. A escolha de canais de distribuio e de comunicao torna-se mais fcil. A empresa
tambm enfrenta menos concorrentes em um segmento especfico.
Marketing de nicho: um nicho um grupo definido mais estritamente, um mercado pequeno
cujas necessidades no esto sendo totalmente satisfeitas. Em geral, os profissionais de marketing
identificam nichos subdividindo um segmento ou definindo um grupo que procura por um mix de
benefcios distinto. A concessionria Projeto da rede Fiat em So Paulo implantou o servio leva e traz
dos carros, bem como o atendimento da oficina nos finais de semana, visando atingir os clientes,
especialmente os executivos de maior poder aquisitivo, que no tm tempo ou no querem ir oficina.
Como atrai um grupo diferente (ou diferenciado) de compradores, essa empresa permanece
 71

relativamente livre da concorrncia tradicional. As empresas que praticam o marketing de nicho

entendem to bem as necessidades de seus clientes que eles concordam em pagar um preo premium.
A Ferrari cobra um preo alto pelos seus carros porque os clientes fiis acham que nenhum outro
automvel capaz de oferecer tantos benefcios de produto, servio e mercado. Um nicho atraente tem
as seguintes caractersticas: os clientes tm um conjunto de necessidades distintas; os clientes
concordam em pagar um preo mais alto empresa que melhor suprir essas necessidades; o nicho no
costuma atrair outros concorrentes; e o nicho gera receitas por meio da especializao e tem potencial
para crescer e gerar lucros maiores.
Marketing local (ou diferenciado): o marketing direcionado est levando a programas de
marketing idealizados de acordo com os desejos e as necessidades de grupos de clientes locais (reas
comerciais, bairros e at mesmo lojas). O Citibank fornece diferentes mix de servios bancrios nas suas
agncias, de acordo com as caractersticas demogrficas do bairro. Na Europa, a Electrolux varia seus
eletrodomsticos de acordo com os gostos e costumes nacionais. Ela oferece 120 designes bsicos de
refrigeradores com 1.500 variantes. Ao satisfazer as necessidades e desejos de vrios segmentos, uma
estratgia diferenciada pode produzir vendas maiores. Porm, servir uma variedade de mercados-alvo
mais difcil e caro do que produzir um nico produto destinado a todos. Quando os profissionais de
marketing pensam em usar uma estratgia diferenciada, eles precisam trabalhar em ampla cooperao
com a produo e outras reas funcionais para assegurar-se de que a estratgia ser lucrativa.
Marketing individual: a adaptao do composto de marketing a clientes individuais,
tambm conhecido como marketing de um e marketing customizado. Os profissionais de marketing
personalizam elementos do composto de marketing com freqncia recursos de produtos para criar
valor para cada indivduo. Durante sculos, os clientes foram atendidos individualmente. O alfaiate fazia
ternos e o sapateiro desenhava modelos de sapato para cada cliente. Muito do marketing empresa para
empresa hoje customizado: o fabricante customiza as condies de oferta, de logstica, de
comunicao e financeiras para cada grande conta. Novas tecnologias computador, banco de dados,
produo robotizada, e-mail e fax permitiram s empresas retornarem ao marketing customizado ou ao
que chamam de customizao de massa, que a habilidade de preparar produtos de massa de acordo
com as exigncias de cada cliente. Embora o marketing individual nem sempre seja til, os contnuos
avanos na tecnologia o esto tornando atraente e mais situaes. Ressalte-se que alguns produtos e
servios so adaptados a consumidores individuais sem muitas mudanas nos elementos do composto
de marketing. A Subway, por exemplo, oferece sugestes de lanches, mas tambm permite que os
clientes montem seus prprios sanduches com os ingredientes expostos.

Hoje em dia, os clientes esto tomando mais iniciativas para determinar o que e como comprar. Eles
navegam pela Internet, procuram informaes e avaliaes dos produtos ou servios oferecidos, conversam
com fornecedores e usurios e decidem quanto melhor oferta. Os profissionais de marketing continuaro a
influenciar o processo, mas de outras maneiras. Eles precisaro instalar nmeros de telefone gratuitos e
endereos de e-mail, para que os compradores possam entrar em contato para tirar dvidas, dar sugestes e
fazer reclamaes. Eles devero tambm envolver mais os clientes no processo de especificao do produto
e manter uma home page na Internet para fornecer todas as informaes sobre produtos, garantia e
localidades da empresa.

4.2 PADRES DE SEGMENTAO DE MERCADO

Segmentos de mercado podem ser identificados de diversas maneiras. Uma delas a partir de
segmentos por preferncias. Suponha que perguntassem aos compradores de sorvetes quanto valor eles
do doura e cremosidade do produto. Trs modelos diferentes, ilustrados na figura 20, podem surgir.

Preferncias homogneas: todos os consumidores tm praticamente a mesma preferncia.

O mercado no mostra nenhum segmento natural. Podemos predizer que as marcas existentes sejam
similares e tenham todos um nvel mdio de doura e cremosidade.
Preferncias difusas: no outro extremo, a preferncia dos consumidores pode ser dispersa
por todo o espao, indicando que eles tm preferncias variadas. Normalmente, a primeira marca a
entrar no mercado se posiciona no centro para a maioria das pessoas. Uma marca central minimiza a
soma da insatisfao total dos clientes. O segundo concorrente pode se colocar prximo da primeira
marca e brigar pela participao de mercado, ou pode se colocar em uma extremidade e atrair um grupo
de clientes que no esto satisfeitos com a marca central. Se houver muitas marcas no mercado, elas se
 72

posicionaro por todo o espao e mostraro diferenas reais para atender s diferentes preferncias dos
consumidores.
Preferncias conglomeradas: o mercado pode revelar um banco de preferncias distintas
chamadas segmentos de mercados naturais. A primeira empresa nesse mercado tem trs opes: ela
pode se posicionar no centro e torcer para agradar a todos os grupos. Pode se posicionar no segmento
maior do mercado (marketing concentrado). E pode desenvolver vrias marcas, cada uma posicionada
em um segmento diferente. Se a empresa desenvolver apenas uma marca, os concorrentes podero
entrar e introduzir marcas nos outros segmentos.

Preferncias homogneas

Preferncias conglomeradas

Preferncias difusas

Figura 20 Padres de preferncias dos consumidores.

4.3 PROCEDIMENTOS DE SEGMENTAO DE MERCADO

Passo um - estgio de levantamento: o pesquisador conduz entrevistas e grupos foco para Ter
uma perspectiva das motivaes, das atitudes e comportamentos dos consumidores. Depois, prepara um
questionrio e coleta dados sobre atributos e suas classificaes de importncia; percepo da marca;
padro de marca; padro de utilizao de produto; atitudes em torno da categoria de produtos; e
caractersticas demogrficas, geogrficas, psicogrficas e de preferncia de mdia dos pesquisados.

Passo dois estgio de anlise: o pesquisador aplica a anlise de fatores aos dados, para remover
as variveis correlacionadas, e depois aplica a anlise por conglomerados, para determinar um nmero
especfico de segmentos com diferenciao.

Passo trs estgio de determinao do perfil: cada conglomerado tem o seu perfil em termos de
atitudes, comportamento, caractersticas demogrficas, psicogrficas e modelos de mdia distintos. A cada
segmento dado um nome com sua caracterstica dominante. Por exemplo, em um estudo do mercado de
entretenimento, foram encontrados seis segmentos: pessoas caseiras-passivas, entusiastas praticantes de
esportes, autossuficientes introspectivos, patronos da cultura, caseiros ativos e socialmente ativos. Foi
descoberto, assim, que as organizaes artsticas poderiam vender mais ingressos se voltassem suas
atenes para os patronos da cultura e os socialmente ativos.
A segmentao de mercado deve ser revista periodicamente, pois os segmentos de mercado esto
sempre mudando. Um modo de descobrir novos segmentos investigar a hierarquia dos atributos que os
clientes procuram antes de escolher uma marca. Esse procedimento chamado de fracionamento de
mercado. Anos atrs, a maioria das pessoas que compravam carros escolhia primeiro o fabricante e depois o
modelo do carro. Hoje muitos compradores decidem primeiro a nacionalidade do carro que querem comprar.
 73

As empresas devem monitorar as mudanas potenciais na hierarquia de atributos dos clientes e ajustar-se a
essas novas prioridades.
A hierarquia dos atributos pode revelar um novo segmento de clientes. H aqueles que decidem pelo
preo e aqueles que decidem pela tipo de carro (esportivo, de passeio, camionetes). Podemos considerar
que os que decidem primeiro pelo tipo, depois pelo preo e por ltimo pela marca constituem um segmento;
os que decidem primeiro pela qualidade, depois pelo servio e finalmente pela marca constituem outro
segmento. Cada segmento pode ter caractersticas demogrficas, psicogrficas e preferncias de mdia
distintas.

4.4 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO CONSUMIDOR

Dois grupos gerais de variveis so utilizados para segmentar mercados consumidores. Alguns
pesquisadores tentam formar segmentos observando as caractersticas dos consumidores: geogrficas,
demogrficas e psicogrficas. Depois, examinam se esses segmentos de clientes possuem diferentes
necessidades ou respostas em relao ao produto. Por exemplo, eles examinam as diferentes atitudes de
profissionais liberais, operrios e outros grupos em relao a um benefcio do carro, como por exemplo,
segurana.
Outros pesquisadores tentam identificar segmentos observando as respostas dos consumidores aos
benefcios procurados, ocasies de uso ou marcas. Uma vez identificados os segmentos, os pesquisadores
verificam se as diferentes caractersticas esto associadas s respostas do consumidor. Por exemplo, eles
examinam se as pessoas que querem qualidade versus preo baixo na compra de um carro diferem nas
suas caractersticas geogrficas, demogrficas e psicogrficas.

Segmentao geogrfica: requer a diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas,

como naes, estados, regies, cidades ou bairros. A empresa pode atuar em uma, em algumas ou em
todas as reas geogrficas, prestando ateno nas variaes locais.

Regies N, NE, SD, S, C, metropolitanas, interior/litornea

Estados RS, SC, PR, SP, etc.
Municpios Os 5.500 municpios com maior potencial de compra relativo, tamanho, localizao,
etc.
Densidade % urbana, suburbana, rural
Cidades Acima de 5 mil habitantes, entre 3 e 5 mil, etc.
Clima ndice de precipitao

Segmentao demogrfica: o mercado dividido em grupos de variveis bsicas, como

idade, sexo e raa. As variveis demogrficas so as bases mais usadas para distinguir grupos de
clientes. Uma das razes para isso que as necessidades, os desejos e os ndices de utilizao dos
consumidores esto frequentemente associados a variveis demogrficas. Outra razo, que elas so
fceis de serem medidas. Mesmo quando o mercado no descrito em termos demogrficos (como o
tipo de personalidade), necessrio voltar para as caractersticas demogrficas para que se possa
estimar o tamanho do mercado-alvo e o meio de comunicao que dever ser usado para atingi-lo de
modo eficiente.

Tamanho da populao Abaixo (e acima) de idades limites

Sexo Masculino, feminino, unissex
Status familiar Sem vnculo, casado, solteiro, separado, vivo
Ciclo de vida da famlia Jovem solteiro, jovem casado sem filhos, jovem casado filho mais novo
com menos de 6 anos, adulto, etc.
Nmero de dependentes Filhos e outros dependentes
Classe social De A a E
Valores sociais Grau de dependncia, tica, religio, associao poltica, teatro,
cinema, vdeo, etc.
Gerao Baby-boomers, Gerao X
Raa Branco, negro, mulato, ndio
 74

Religio Catlica, evanglica, protestante, judaica, hindu, etc.

Nacionalidade Norte-americana, sul-americana, alem, japonesa, francesa,etc.
Ocupao/profisso Engenheiro, executivo, secretria, professor, operrio, etc.
Nvel de instruo Sem instruo at instruo superior

Segmentao psicogrfica: os compradores so divididos em diferentes grupos, com base

em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Pessoas de um mesmo grupo demogrfico
podem ter perfis psicogrficos diferentes.

Psicogrficas
Personalidade Introvertido, extrovertido, autoconfiana, motivao e ambio,
crenas, valores, atitudes, etc.
Comportamento Escolha entre alternativas, compra/no compra, lealdade marca,
quantidade de compras, etc.
Intensidade de compra Nunca comprou, usou e abandonou, comprador espordico, irregular,
frequente, viciado, etc.
Objetivos de compra Satisfazer necessidades, autoestima, status social, autorrealizao,
famlia, segurana, etc.
Estilos de vida
Atividades Trabalho, turismo, ficar em casa, TV, msica, clube, esportes, igreja,
shopping, ajudar, etc.
Opinies Assuntos pessoais, sociais, comunitrios, polticos, econmicos,
financeiros, educao, empresa, produtos, cultura, futuro, etc.
Interesses Famlia, casa, emprego, comunidade, hobby, drogas, comida,
recreao + divertimento, literatura, etc.

Segmentao comportamental: os compradores so divididos em grupos com base em

seus conhecimentos de um produto, em sua atitude com relao a ele, no uso dele ou na resposta a ele.
Muitos profissionais de marketing acreditam que as variveis comportamentais so os melhores pontos
de partida para se construir segmentos de mercado.

Ocasies Comum, especial

Benefcios
Status do usurio
ndice de utilizao
Status de fidelidade
Estgio de prontido
Atitude em relao ao produto
Qualidade, servio, economia, velocidade.
No usurio, ex-usurio, usurio potencial, usurio iniciante e
usurio regular
Light-user, medium-user e heavy-user
Nenhuma, mdia, forte e absoluta
Desconhece, consciente, informado, interessado, desejoso e
pretende comprar
Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil.

Segmentao de multiatributos - anlise geodemogrfica: os profissionais de marketing

no falam mais do consumidor mdio nem limitam suas anlises a poucos segmentos de mercado. Eles
combinam diversas variveis para tentar identificar grupos-alvo pequenos e mais definidos. Assim, um
banco no identifica apenas um grupo de abastados adultos aposentados, mas tambm identifica,
dentro desse grupo, vrios segmentos, dependendo dos rendimentos atuais, dos bens, da poupana e
das preferncias de risco. Um dos desenvolvimentos mais promissores na segmentao de vrios
atributos a anlise geodemogrfica (geoclustering). Essas divises rendem descries mais
detalhadas dos consumidores e da rea geogrfica do que os estudos demogrficos tradicionais. A
Claritas Inc. desenvolveu uma abordagem de anlise geodemogrfica chamada PRIZM (Potential Rating
Index by Zip Markets) que um ndice de classificao de potencial por mercados divididos por cdigo
postal que classifica mais de meio milho de bairros residenciais nos Estados Unidos em 62 grupos
 75

distintos de estilos de vida chamados agrupamentos PRIZM. Por exemplo, a descrio de cidades com
campi universitrios, onde h uma mistura equilibrada entre moradores e estudantes universitrios,
mostra uma regio bastante especial pois conta com grande quantidade de jovens de 18 a 24 anos sem
dinheiro e profissionais de alto nvel de escolaridade, todos com gosto por produtos de prestgio que
esto alm de seus recursos aparentes.

Caractersticas predominantes:

Classificao demogrfica: solteiros de cidade universitria

Diversidade tnica: predominantemente brancos, com grande quantidade de asiticos
Tipo de famlias: solteiros
Instruo: nvel superior
Nvel de emprego: nvel gerencial/servios
Tipo de moradias: aluguel/ repblicas
Densidade populacional: 58 (1 = esparso, 99 = denso).

Hbitos provveis:

Estilo de Vida Produtos e servios

Vo a competies universitrias Pais emprestam dinheiro
Gostam de fazer churrascos Usam carto de banco
Praticam esportes Gostam da Coca-Cola tradicional
Jogam truco Compram mais de trs calas jeans por ano
Usam nibus Comem bastante macarro (comidas de fcil
preparo)
Escutam rock
Leem a seo de quadrinhos do jornal

A ideia por trs desse sistema o velho adgio dize-me com quem andas que te direi quem s, ou
seja, pessoas que vivem nas mesmas vizinhanas provavelmente faro usos semelhantes dos produtos. Se
uma empresa souber quem so seus melhores clientes e onde vivem, pode descobrir os perfis demogrficos
e de estilo de vida da regio em que eles moram. A empresa pode descobrir, ainda, onde esto localizadas
outras regies como aquelas de seus melhores clientes e voltar-se para elas por meio de mala direta ou
outros tipos de promoo.

Foco em vrios segmentos: muitas vezes as empresas iniciam seu marketing voltadas para
um nico segmento e depois expandem para outros. Muitos clientes no podem ser includos em um
segmento por apresentar perfis mltiplos, comprando, por exemplo, uma Mercedes e ao mesmo tempo
fazendo compras em lojas de descontos, como a Wal-Mart. perigoso interpretar um membro do segmento
observando apenas uma nica compra. A segmentao ignora o perfil geral do cliente, que s se torna claro
com a determinao de seu perfil individual.

4.5 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO EMPRESARIAL

Os mercados empresariais podem ser segmentados usando algumas variveis empregadas na

segmentao do mercado consumidor, como as variveis geogrficas, os benefcios procurados e o ndice de
utilizao. Os mercados empresariais podem ainda utilizar vrias outras variveis, como est demonstrado a
seguir.

Demogrficas
1. Setor: que setores devemos atender?
2. Porte da empresa: devemos atender a empresas de que porte?
3. Localizao: a que reas geogrficas devemos atender?

Operacionais:
 76

4. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes que devemos focalizar?

5. Status de usurios e no usurios: devemos servir aos heavy users, os medium-users, os light-
users ou os no usurios?
6. Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos
servios?

Abordagens de compras
7. Organizao em relao a compras: devemos atender a empresas com organizaes de
compras altamente centralizadas ou descentralizadas?
8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a engenharia, a rea
financeira e assim por diante?
9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender s empresas com as quais temos
um relacionamento forte ou ir atrs das que mais nos interessam?
10. Polticas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem leasing? Contratos de
servio? Compras de sistemas? Propostas lacradas?
11. Critrios de compras: devemos atender a empresas que buscam qualidade? Servio? Preo?

Fatores situacionais
12. Urgncia: devemos atender empresas que necessitam de entregas ou servios rpidos e
repentinos?
13. Aplicao especfica: devemos focalizar determinadas aplicaes de nosso produto em vez de
todas as aplicaes?
14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?

Caractersticas pessoais
15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas em que os funcionrios e os
valores sejam similares aos nossos?
16. Atitudes em relao ao risco: devemos atender aos clientes que assumem riscos ou aos que os
evitam?
17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus
fornecedores?
Fonte: adaptado de Thomas V. Bonoma e Benson P. Shapiro.

4.6 SELEO DO MERCADO-ALVO

Uma vez que a empresa tenha identificado suas oportunidades de segmento de mercado, deve
decidir quantos e quais segmentos quer atingir.

1. Avaliao dos segmentos de mercado: ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a

empresa deve examinar dois fatores: a atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da
empresa. Primeiramente, ela deve perguntar se o segmento potencial possui caractersticas que o
tornam atrativo, como tamanho, crescimento, aproveitamento, economias de escala e baixo risco. Em
segundo lugar, a empresa deve considerar que o investimento em um segmento deve estar de acordo
com seus objetivos e recursos. Alguns segmentos atraentes podem ser rejeitados se no estiverem de
acordo com os objetivos de longo prazo da empresa ou se ela no tiver uma ou mais competncias
necessrias para oferecer um produto de valor superior.

2. Seleo dos segmentos de mercado: tendo avaliado diferentes segmentos, a empresa

deve considerar cinco modelos de seleo de mercado-alvo:
Concentrao em um nico segmento: a empresa pode escolher um nico
segmento. Empregando o marketing concentrado, a empresa ganha um conhecimento profundo das
necessidades do segmento e consegue uma forte presena no mercado. Alm disso, a empresa
desfruta de economias operacionais devido especializao de sua produo, distribuio e
promoo. Se alcanar a liderana no segmento, a empresa pode ter um alto retorno sobre o
investimento. Entretanto, o marketing concentrado envolve um risco maior que o normal. Um
 77

segmento pode desaparecer, ou ento um concorrente pode entrar no segmento. Por essas razes,
muitas empresas preferem atuar em mais de um segmento.
Especializao seletiva: a empresa seleciona um nmero de segmentos que sejam
atraentes e apropriados e apresenta razes objetivas para sua seleo. No indispensvel haver
sinergia entre eles, mas todos devem ser potencialmente rentveis. Essa cobertura estratgica
multissegmentanda tem a vantagem de diversificar o risco da empresa.
Especializao por produto: as empresas se especializam em um produto que
possa ser vendido em vrios segmentos. Um exemplo seria um fabricante de microscpios que
vende para laboratrios de universidades, do governo e industriais. A empresa fabrica diferentes
micros89cpios para diferentes consumidores, mas no fabrica outros instrumentos que os
laboratrios possam usar. Usando uma estratgia de especializao por produto, a empresa constri
uma reputao slida na sua rea. O risco que o produto seja substitudo por uma tecnologia
totalmente nova.
Especializao por mercado: a empresa, nesse caso, concentra-se em atender
vrias necessidades de um grupo particular de clientes. Um exemplo seria uma empresa que vende
uma gama de produtos apenas para laboratrios de universidades, incluindo microscpios,
osciloscpios, bicos de Bunsen e frascos para produtos qumicos. A empresa ganha forte reputao
atendendo a esse grupo de clientes e torna-se um canal para promover produtos que o grupo possa
utilizar. O risco os clientes terem cortes nos seus oramentos.
Cobertura total de mercado: uma empresa que usa esse tipo de abordagem tenta
atender todos os grupos de consumidores com todos os produtos que eles possam precisar. Apenas
empresas muito grandes podem adotar uma estratgia de cobertura total de mercado. Como
exemplo, temos a IBM (mercado de computadores), a General Motors (mercado de veculos) e a
Coca-Cola (mercado de bebidas). As grandes empresas podem cobrir todo o mercado de dois
modos: por meio do marketing indiferenciado e do marketing diferenciado. No marketing
indiferenciado, a empresa ignora as diferenas dos mercados segmentados e vai atrs de todo o
mercado com apenas uma oferta. Ele mais focalizado em uma necessidade bsica de compra do
que nas diferenas entre clientes. O marketing indiferenciado equivalente padronizao e
produo em massa na fabricao. No marketing diferenciado, as empresas atuam em vrios
segmentos de mercado e utilizam diferentes programas para cada segmento. o que a General
Motors faz, quando diz que produz carros para todos os bolsos, objetivos e personalidades. A IBM
oferece vrios pacotes de hardware e software para diferentes segmentos no mercado de
computadores. O marketing diferenciado normalmente gera maiores vendas do que o marketing
indiferenciado. Porm, aumenta os custos do negcio (custos de modificao do produto, de
fabricao, administrativos, de estoque e de promoo).

3. Consideraes adicionais para avaliao e seleo dos segmentos: quatro outras

consideraes devem ser levadas em conta na avaliao e seleo dos segmentos:
Escolha tica dos mercados-alvo: os mercados-alvo algumas vezes geram
debates. As pessoas se preocupam quando as empresas tiram vantagens de grupos vulnerveis
(como crianas) ou desfavorecidos (como pessoas pobres) e promovem produtos potencialmente
prejudiciais. No estabelecimento de mercados-alvo, a questo no somente quem o alvo, mas
sim como e para qu. O marketing socialmente responsvel pede uma segmentao que sirva no
apenas aos interesses da empresa, mas tambm aos do mercado-alvo.
Inter-relacionamento dos segmentos e supersegmentos: ao selecionar mais de
um segmento para atender, a empresa precisa prestar muita ateno aos inter-relacionamentos do
segmento em termos de custo, desempenho e tecnologia. Uma empresa tem seus custos fixos (fora
de vendas, lojas) e pode adicionar produtos para que absorvam e repartam alguns custos. As
empresas devem tentar atuar em supersegmentos, em vez de segmentos isolados. Um
supersegmento um conjunto de segmentos com algumas similaridades que podem ser exploradas.
Por exemplo, muitas orquestras sinfnicas tm como alvo pessoas com interesses culturais amplos,
e no apenas aquelas que costumam assistir concertos.
Planos de invaso de segmento a segmento: uma empresa deve entrar em um
segmento por vez, sem revelar seus planos de expanso.
Cooperao entre segmentos: o melhor modo de gerenciar segmentos
nomeando gerentes de segmentos com autoridade e responsabilidade suficientes para desenvolver
um negcio segmentado. Ao mesmo tempo, os gerentes de segmentos no devem se concentrar
tanto nos seus objetivos, a ponto de se recusarem a cooperar com outros funcionrios da empresa.
 78

5 ANLISE DOS MERCADOS CONSUMIDORES E ORGANIZACIONAIS

Primeiramente, trataremos, aqui, da definio de mercados para, na sequncia, fazermos uma

abordagem introdutria da pesquisa de mercado.

5.1 MERCADOS

Fazer marketing atender necessidades de clientes. Mais detalhadamente, vimos que a orientao
para o mercado preconiza a coordenao de todos os esforos da empresa para atender necessidades de
clientes. Para isso, de fundamental importncia que a empresa conhea os mercados em que atua de
forma muito completa.

5.1.1 O QUE UM MERCADO?

O conceito de mercado provavelmente um dos mais difusos em marketing. Algumas tentativas

foram feitas para definir mercado usando elasticidades cruzadas de demanda, mas essas tentativas tiveram
pouco sucesso (ROCHA & CHRISTENSEN, 1999). Do ponto de vista de marketing, o termo mercado pode
ser visto de vrias formas: mercado potencial e mercado existente; mercado sob o ponto de vista estratgico
e sob o ponto de vista ttico.

Mercado em Potencial e Mercado Existente

O mercado deve ser definido com base na existncia de uma necessidade. Onde no h
necessidade, no h mercado. essa a condio bsica para que haja oportunidade, atual ou futura, para a
empresa. No entanto, para que se concretize de fato a oportunidade, no basta a existncia de uma
necessidade: preciso que a necessidade seja percebida pelo consumidor e que o consumidor tenha
condies de adquirir o produto que a atende. Dessa forma, podemos definir as trs condies bsicas para
que exista um mercado:
_ Que o consumidor perceba a existncia de uma necessidade;
_ Que exista pelo menos um produto para satisfaz-la;
_ Que exista capacidade de compra.

Podemos definir ento mercado existente como aquele em que existem produtos ou servios que
atendem a uma necessidade percebida por consumidores que dispem de recursos para adquiri-los. O
mercado em potencial aquele em que uma dessas condies no ocorre.

Mercado: o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado

(KOTLER, 2000)

Definies amplas versus restritas de mercado

A definio de mercado no deve ser considerada, de forma alguma, um problema trivial. Na

verdade, uma nica definio de mercado no se aplica a qualquer deciso, dependendo da adequao do
prazo que se contempla e do nvel da deciso. Definies de mercado mais estritas so mais adequadas a
decises tticas de curto prazo; decises estratgicas de longo prazo supem, em geral, definio mais
ampla do mercado. Podemos utilizar dois critrios para definir operacionalmente um mercado. Um deles
refere-se necessidade especfica do consumidor, e o outro, ao grau de substitutibilidade entre as diferentes
ofertas existentes no mercado. Do ponto de vista estratgico, mais amplo, pode-se definir o mercado de uma
empresa para determinado produto, ou grupo de produtos, obedecendo aos seguintes critrios:
Deve incluir aqueles produtos que atendem mesma necessidade especfica do consumidor, ou
seja, que o consumidor consideraria como alternativos ou substitutos se sua deciso de compra no
fosse afetada por: capacidade aquisitiva preos , conhecimento do produto propaganda ,
facilidade de compra canais;
 79

Deve incluir no somente os produtos similares aos que a empresa vende como tambm aqueles
que sejam produzidos com tecnologias diferentes, desde que possam ser considerados como
substitutos pelo consumidor.

Consideram-se como substitutos para o consumidor todos os produtos que:

Ao comprar um ou mais produtos determinados, o consumidor deixaria de comprar os demais, at
que houvesse decorrido o tempo normal de reposio ou seja, at que se manifestasse novamente
aquela necessidade;
Ao chegar o momento da reposio, possam suceder-se na preferncia do consumidor.

Assim, se uma empresa deseja lanar um novo produto ou servio, a definio de mercado deveria se
adequar aos requisitos descritos e ser mais ampla, permitindo uma viso mais genrica dos concorrentes,
dos possveis novos substitutos para a linha atual de produtos e servios, e de novas matizes nas
necessidades do consumidor.
Nas decises tticas, porm, tais como decises relativas ao uso de determinados tipos de promoo,
geralmente prefervel uma definio mais restrita do mercado, mais adequada aos efeitos da deciso
especfica. Uma deciso mais restrita do mercado geralmente leva em conta apenas o produto fsico que a
empresa oferece, e no a necessidade a que o produto serve.
importante ainda observar, para poder melhor estimar, o fator demanda de mercado, que no apenas
um nmero fixo, mas uma funo de condies determinadas.

Mercado potencial: conjunto de consumidores que demonstram um nvel de interesse suficiente por
uma oferta ao mercado.

Mercado disponvel: o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a uma
determinada oferta.

5.1.2 O AMBIENTE DE MARKETING

A definio de ambiente de marketing consiste em atores e foras externas ao marketing que afetam
a capacidade de a administrao de marketing desenvolver e manter relacionamentos bem-sucedidos com
seus clientes-alvo. O ambiente de marketing oferece tanto oportunidades quanto ameaas, e as empresas de
sucesso sabem da importncia constante da observao e adaptao das mudanas ocorridas no ambiente.

A anlise de ambiente

A anlise de ambiente geralmente feita em dois nveis distintos: o do ambiente interno

microambiente e o do ambiente externo macroambiente. A realizao da anlise de ambiente nos dois
nveis de fundamental importncia para o planejamento de marketing, uma vez que, por meio dessas
anlises, possvel conhecer melhor as condies gerais do mercado onde a empresa opera e conhecer as
capacidades da empresa para enfrentar os desafios impostos pelo macroambiente. O contedo da anlise
ambiental pode ser fundamentalmente caracterizado como a busca por oportunidades e ameaas
organizao. As tendncias, o caminho do mundo, merecem ateno por parte dos profissionais de
marketing, pois um produto ou servio ter mais chance de ser bem aceito no mercado se estiver de acordo
com elas. No entanto, importante deixar claro que a descoberta de novas oportunidades no garante o
sucesso do produto ou servio.

Demanda de mercado para um produto: o volume total que seria comprado por um grupo de
clientes definido, em uma rea geogrfica definida, em um perodo definido, em um ambiente de marketing
definido e sob um programa de marketing definido (KOTLER, 2000).

Mercado e indstria: O conceito de mercado no deve ser confundido com o de indstria. Enquanto
o mercado definido do ponto de vista da demanda, envolvendo os consumidores e suas necessidades, a
indstria definida do ponto de vista da oferta, levando em conta os fornecedores e seus produtos. Assim,
uma indstria constituda por um conjunto de empresas que oferecem produtos semelhantes. Embora a
indstria e o mercado possam coincidir, nem sempre isso ocorre.
 80

A anlise do ambiente externo importante tambm para entender as foras no controlveis que
influenciam o comportamento do consumidor. Um setor importante, para o qual muitos autores consideram a
anlise de ambiente essencial para a sobrevivncia, o de telecomunicaes. um setor extremamente
dinmico, central na vida de organizaes e cidados, e fortemente afetado por regulao.
O microambiente de negcios consiste em foras prximas s empresas que afetam a capacidade de
atender as necessidades dos clientes. So eles: empresa, fornecedores, clientes, canal de distribuio,
concorrentes. So jogadores no mercado que interferem diretamente nas atividades de cada um e precisam
conhecer essas formas de interao para definir planos de atuao.
No macroambiente de negcios, encontramos seis variveis que chamaremos de incontrolveis,
assim chamadas porque no podem ser diretamente controladas pelas empresas no microambiente. So
elas a demografia, cultura, economia, poltica, tecnologia, e natureza. Observemos agora, mais um pouco
sobre o micro e o macroambiente de negcios.

Anlise de ambiente na prtica

Quais as vantagens de conhecer o ambiente econmico?
Com a anlise do ambiente, possvel verificar a economia cenrio de recesso ou prosperidade ,
o nvel de empregabilidade e se os consumidores esto comprando mais ou menos os bens oferecidos para
as empresas.

Microambiente de negcios: o sistema de marketing

a. Indstria
O termo indstria frequentemente usado como sinnimo de fbrica: empresa que transforma
matria-prima em produto finalizado. Conceituado dessa forma, no podemos us-lo para falar de servios.
No entanto, extremamente frequente falarmos da indstria hoteleira, indstria cultural, indstria de sade
Adotaremos, portanto, a definio de Porter (1980)1: o grupo de empresas que produzem produtos que so
substitutos prximos entre si (p.5). Assim, em uma indstria, temos a empresa que analisamos e todos os
seus concorrentes diretos. A Volkswagen, por exemplo, uma empresa da indstria de automveis e tem
entre seus concorrentes diretos a GM, a FIAT, a Peugeot, a Citron, dentre outros.

b. Fornecedores
Os fornecedores exercem papel importante no desempenho das empresas ao entregar valor e bens
aos consumidores. Os profissionais de marketing devem manter um bom nvel de controle sobre os
fornecedores, pois um pequeno desvio de fornecimento pode impedir a empresa de atingir a meta de
entregar ao cliente final um bem ou servio satisfatrio. Entre os fornecedores, particularmente interessante
notarmos a importncia dos fabricantes de componentes originais no ingls, chamados de original
equipment manufacturer ou OEM. Esses componentes, muitas vezes, fazem parte da cadeia de valor do
produto que compe.

Cadeia de valor: designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para
satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e
venda at fase da distribuio para o consumidor final. Cada um dos elos dessa cadeia de atividade est
interligado.

c. Intermedirios
Intermedirios compem o sistema de distribuio dos produtos da empresa. Entre os intermedirios,
temos atacadistas, agentes de vendas, representantes e varejistas. So indstrias extremamente fortes e tm
uma posio estratgica muito importante para produtos como alimentos e bebidas. Frequentemente, os
intermedirios acumulam um poder de barganha maior que o de seus fornecedores. Isso tem efeitos bastante
claros nos mercados, por exemplo, a guerra de preos entre varejistas. Para vender com preos baixos, os
varejistas precisam comprar com extrema eficcia.

d. Clientes
Estes so os clientes finais da empresa. Note que esses clientes podem ser servidos no apenas
pelos intermedirios mas tambm diretamente pelas empresas produtoras. Cada empresa deve estudar os
seus clientes profundamente.
Muitas empresas chamam os clientes finais de consumidores e os intermedirios de clientes.
Apesar de s confundir a nossa nomenclatura, essa diferenciao muito interessante. Ao fazer essa
distino, a empresa simplesmente separa clientes transacionais de clientes relacionais. Os primeiros so
os consumidores, no caso da Inbev, por exemplo, ns mesmos, eu e vocs, que compramos refrigerantes e
 81

cervejas para uso pessoal, em transaes pontuais e repetidas. Voc no recebe na sua casa o seu
vendedor de cerveja, no tem um gerente de relacionamento... tudo porque Inbev (e tambm a voc,
acredite!) interessa manter um nvel transacional de contato.

e. Concorrentes
Alm dos concorrentes diretos, devemos dar ateno aos concorrentes indiretos, que Porter (1980)
chama de substitutos. So produtos que satisfazem s mesmas necessidades que o que a empresa
analisada fabrica, mas no so classificados na mesma categoria de produto. H um curioso exemplo sobre
cinema que ilustra bem o papel dos concorrentes indiretos, ou substitutos. Analisando a crise na indstria de
cinema no final dos anos 50, Batz (1963) concluiu que no s o crescimento da televiso como a
popularizao do automvel estavam relacionados reduo de pblico nos cinemas norte-americanos no
final dos anos 50.
Cinema lazer, e a indstria de cinema no percebeu isso no tempo. Voltando um pouco atrs,
temos um bom exemplo de orientao para o produto.

f. Pblicos diversos
Alm dos clientes finais e intermedirios, as empresas tm relaes com pblicos diversos que no
so diretamente interessados nos produtos da empresa, mas que tm outros interesses nela como
acionistas, governo, mdia ou so diretamente afetados pelas operaes da empresa como comunidades
locais. Esses pblicos devem ser alvos de aes de marketing bastante direcionadas. Iremos cham-los
daqui para frente de grupos de interesse (GI`s).

O macroambiente de negcios: as variveis incontrolveis

Como j mencionamos anteriormente, as variveis macroambientais so aquelas sobre as quais a

empresa no tem nenhum tipo de controle direto, e que, por isso mesmo, so chamadas de variveis
incontrolveis. A cuidadosa anlise de cada uma delas fundamental para que a empresa conhea o
ambiente em que atua e assim possa planejar atividades. Essas variveis so seis: poltica, economia,
demografia, cultura, tecnologia e natureza. Em muitas empresas, a anlise de macroambiente chamada de
anlise PEST: Poltica, Economia, Sociedade, Tecnologia. Se voc est em uma empresa que usa esse
termo, saiba que, na racionalidade PEST, a anlise da sociedade constituda pelas anlises de demografia
e cultura, detalhadas a seguir. Da mesma forma, a anlise de tecnologia engloba a anlise da natureza.

a. Economia
O custo do dinheiro determinante para as decises de investimento da empresa, principalmente no
Brasil. O custo do dinheiro aquilo que voc paga para t-lo emprestado no momento em que precisa. a
taxa de juros praticada pelo pas a taxa base, ou SELIC e pelos bancos. Graas taxa de juros,
possvel para os pases controlar o volume de dinheiro circulando na economia. Quanto mais alta ela for,
mais as pessoas iro querer emprestar seu dinheiro, isto , aplicar. Afinal, ele est caro! Por outro lado, se a
taxa de juros baixa, o dinheiro fica barato e deixa de ser interessante emprest-lo, ou melhor, aplic-lo.
Nessa situao, as pessoas provavelmente iro gastar em bens e servios, aquecendo a economia.
O profissional de marketing deve estar sempre muito atento a esses movimentos, pois eles causam
uma enorme variedade de coisas: crescimento da economia, taxa de juros, inflao, valor da moeda
cmbio e padres de emprstimos que influenciam diretamente os padres de consumo dos indivduos.
Um bom exemplo disso seria a crise econmica nos Estados Unidos, que se iniciou em 2008. No incio da
dcada de 1980, a economia americana entrou em sua fase de mais longa paz. Houve um aumento da
renda, uma reduo de impostos federais, um rpido crescimento imobilirio e um aumento de emprstimos.
Os indivduos compravam cada vez mais. Agora, em torno de duas dcadas mais tarde, com a economia
americana em recesso com reflexos assustadores na bolsa asitica, europeia e de todo o mundo , o
comportamento de consumo dos americanos mudou drasticamente.
Hoje os americanos desfrutam de um cenrio de consumo de recesso e, se depender do cenrio
econmico, tendem a se tornarem consumidores mais conscientes.

b. Poltica e leis
Governos legislam e, muitas vezes, fazem cumprir a lei no apenas porque devem zelar pelo bem
estar e interesses dos cidados, mas tambm porque sabem que, muitas vezes, os interesses desses
cidados e, porque no dizer, do prprio governo so incongruentes com os interesses das empresas. Assim
sendo, leis limitam ou regulamentam a ao de empresas, assim como limitam ou regulamentam a ao dos
cidados.
 82

Uma empresa no atua no mercado sozinha, tendo como atitude prticas de acordo com o seu
prprio conjunto de regras. Essas regras so impostas e legitimadas pelo governo federal, estadual e
municipal, as quais devem ser estritamente atendidas pela organizao. Portanto, a empresa no detm o
livre-arbtrio de tomar decises. Os profissionais de marketing devem ficar atentos ao ambiente poltico no
qual estejam inseridos. As leis, por exemplo, podem tentar proteger os consumidores. Organizaes como o
PROCON tm o papel de facilitar a aplicao de leis de defesa do consumidor.
Como lembra Kotler (2000), na Noruega, por exemplo, foi implementada uma lei que probe alguns
tipos de promoes de venda, como cupons e concursos, por consider-los desleais para a promoo de
produtos. O setor tabagista tem enfrentado diversas influncias vindas da poltica. As leis formam uma srie
de barreiras operacionais para as empresas. Os impostos so importantes para limitar o desenvolvimento da
demanda por produtos de fumo, como cigarros.

c. Demografia
Na Inglaterra, a atividade de marketing muito procurada por formados em geografia. Isso
absolutamente natural, pois o marketing trata com pessoas que compram produtos e tm caractersticas que
podem determinar suas escolhas. Assim, h um enorme nmero de variveis que so de carter demogrfico
e que devem ser cuidadosamente analisadas para tomada de deciso de investimentos. Uma populao
crescente, por exemplo, significa crescentes necessidades a serem atingidas e novas oportunidades de
mercado. Exemplos de mudana no ambiente demogrfico so: mudana na estrutura etria da populao,
distribuio entre classes sociais, aumento do nmero de operrios especializados, mudanas na distribuio
da posse de bens de consumo.

d. Cultura
Cultura refere-se aos hbitos e s tradies de um povo. Como a cultura est relacionada forma
como atribumos significados a todas as coisas que nos cercam, ela determina o modo como vemos o
mundo. Assim sendo, a cultura tem enorme influncia sobre todas as experincias relacionadas a consumo,
por mais simples que sejam. Imagine uma fotografia de uma famlia almoando reunida. A cultura determina
aspectos materiais e imediatamente observveis como a roupa que essa famlia est vestindo, o que est
comendo, que instrumentos usa para comer, o que bebe para acompanhar a refeio. A cultura tambm
permite fazer inferncias sobre coisas no imediatamente observveis na foto, assim como por qual razo
esto reunidos, qual o dia da semana em que esse evento ocorre, sobre o que conversam, quais as
respostas emotivas de cada membro. A cultura tambm inspira questes mais distantes do dia-a-dia das
pessoas comuns, mas importantes para um antroplogo, como, por exemplo o que define uma famlia e
quais as relaes de parentesco que existem naquela cultura. As mudanas culturais podem gerar novas
oportunidades e ameaas para as empresas.

e. Tecnologia
A cincia se preocupa com o porqu das coisas serem como so ou como no so e por que no
so assim. A tecnologia, por sua vez, relaciona-se forma como resolvemos problemas. A tecnologia est
naturalmente relacionada cincia e tira dela as suas solues. Desenvolvimento tecnolgico e
desenvolvimento cientfico andam juntos. Por isso, mesmo muitas empresas comprometidas com inovao
tecnolgica investem pesadamente em pesquisa & desenvolvimento. Esses investimentos permitem o
desenvolvimento de novos produtos que representem vantagem para uma empresa em um determinado
momento.

Marketing na prtica: TV Digital

Um grande avano da tecnologia e que podemos citar como exemplo o caso da TV Digital.
Recentemente, foi institudo o sinal digital de telecomunicaes, uma televiso interativa, com acesso
internet, na qual o telespectador poder assistir a seu programa predileto na hora que julgar mais apropriada.
Vale ressaltar que essa apenas uma das diversas outras funes da TV digital. Isso tambm significa que
todos os sujeitos possuidores de televisores tero de mudar os seus aparelhos. H poucos anos, tudo isso
era apenas uma especulao. Porm, uma vez fechado o acordo, os fabricantes desses produtos tero de
estabelecer novas prticas no seu processo produtivo, visto necessidade de todos os televisores serem
compatveis com o sinal digital.
Fonte: Disponvel em: http://padraoeditorial.locaweb.com.br.

f. Natureza
Alguns produtos simplesmente dependem de condies naturais para existirem como so. Pode-se
fazer vinho em qualquer lugar onde nasa uma uva. No entanto, para fazer bom vinho a preos competitivos,
necessrio um ambiente natural favorvel: solo com acidez correta, chuva e sol na medida certa. Na
 83

ausncia das condies naturais favorveis, investimentos em tecnologia podem resolver alguns problemas,
mas no todos. Um exemplo disso o plantio de uvas para vinho na bacia do So Francisco. Essas uvas so
excelentes e do origem a um bom vinho, mas com caractersticas peculiares, diferentes daquelas dos
vinhos produzidos em reas naturalmente boas para vitivinicultura como Frana, Itlia, Portugal, noroeste
da Argentina, por exemplo.
Empresas devem continuar os seus processos de produo preocupados em manter o ambiente
natural. Seus esforos devem estar de acordo com a no destruio da camada de oznio, com o no
aquecimento global tema bastante recente. Pode surgir ento, por parte das empresas, investimentos em
novos equipamentos para diminuir o nvel de poluio, como a indstria automobilstica. Portanto, os
profissionais de marketing devem ficar atentos ao ambiente para implementao das estratgias.

5.1.3 O CONSUMIDOR INDIVIDUAL

Os supostos efeitos do fumo sobre a sade so conhecidos por uma enorme quantidade de
indivduos, especialmente pelos fumantes. Cabe aqui perguntar: se os fumantes sabem que o fumo
prejudicial sade, por que, ento, continuam a fumar? O esforo para parar de fumar pode ser
considervel, mas ser que os benefcios no compensariam? Talvez os fumantes simplesmente no
acreditem que fumar faz mal, o que poderia ser descrito como um filtro perceptivo. Podem atribuir peso
maior ao prazer de fumar do que aos benefcios de uma vida sem fumo. Podem fumar para responder
favoravelmente a uma norma social, o que transformaria o fumar em um ato simblico. Essas perguntas e
respostas so evidentemente importantes para a indstria de fumo, de esportes, de varejo de alimentos, de
papel, de caf, de eventos culturais e muitas outras no mencionadas aqui, mas direta ou indiretamente
relacionadas indstria de fumo. Opinies do consumidor, o efeito dessas opinies no seu comportamento, a
forma de escolha de produtos, o valor simblico de produtos so temas investigados na rea de
comportamento do consumidor.

5.2 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM MARKETING: NECESSIDADE OU ESTRATGIA

A American Marketing Association (AMA) define pesquisa de marketing como a funo que liga o
consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing por meio de informaes estas usadas para
identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; gerar, refinar e avaliar aes de marketing;
monitorar o desempenho do marketing; e melhorar o entendimento do marketing como um processo. Em
outras palavras, para que os profissionais de marketing antecipem ou respondam s necessidades do
clientes, eles precisam de informaes sobre os clientes atuais e potenciais e sobre o sucesso de suas
prprias prticas. Boa parte dessas informaes obtida por meio de pesquisa de marketing.

5.2.1 INFORMAES PARA UM MARKETING EFICIENTE

Os profissionais de marketing precisam de informaes sobre seu ambiente, em especial

informaes sobre clientes e concorrentes. Precisam saber como os mercados-alvo respondem a um
composto de marketing atual e como reagiriam a mudanas nele. Precisam saber como os concorrentes
esto se saindo e prever o que eles planejam fazer no futuro. Por isso, eles se voltam para a pesquisa de
marketing a fim de obter informaes sobre todas as reas do marketing, em especial a sua prpria
participao de mercado e a dos concorrentes, o potencial de mercado para produtos atuais e potenciais ou
caractersticas dos consumidores e das organizaes existentes em seus mercados. A figura 21 apresenta
algumas questes bsicas que os profissionais de marketing devem responder para melhor planejar suas
atividades de marketing.

Informaes versus dados

Os profissionais de marketing precisam de informaes, no apenas de dados, que so

simplesmente fatos e estatsticas. Exemplos de meros dados so o nmero de pessoas que vivem em Lages,
o preo mdio de um novo carro de luxo ou o nmero de solicitaes recebidas por dia pelo departamento de
referncias de uma biblioteca pblica.
 84

Questes sobre mercados demanda Canais

compradores
Que tipos de pessoas compram A demanda por nossos Os canais de distribuio de
nossos produtos? produtos est aumentando ou nossos produtos precisam ser
Onde elas moram? diminuindo? alterados?
Quanto elas ganham? H novos mercados provvel que surjam novos
Quantas elas so? promissores que ainda no tipos de instituies de
atingimos? marketing?

Questes sobre o composto de marketing

Produto Preo Distribuio Promoo
Que projeto de produto Que preo devemos Onde e por quem Quanto devemos
tem maior cobrar por nossos nossos produtos investir em promoo?
probabilidade de novos produtos? devem ser vendidos?
sucesso?
Que tipo de O preo dos produtos Que tipo de incentivos Como nosso oramento
embalagem devemos existentes deve ser devemos oferecer ao deve ser distribudo
usar? alterado? comrcio para entre produtos e reas
impulsionar nossos geogrficas?
produtos? Que combinao de
mdia jornais, rdio,
televiso, revistas
devemos usar?

Questes sobre desempenho

Participao de mercado Satisfao dos clientes Reputao
Qual nossa participao no Os clientes esto satisfeitos Como o pblico percebe nossa
mercado total? com nossos produtos? organizao?
Qual nossa participao em Como nosso registro de Qual nossa reputao com os
cada rea geogrfica? servios? membros do canal?
Qual nossa participao por H muitas devolues de
tipo de cliente? produtos?
Figura 21 Questes que a pesquisa de marketing pode ajudar a responder.

Em contraste, informao refere-se a dados apresentados de maneira que sejam teis para a tomada
de decises. Em geral, isso significa que os dados so apresentados para mostrar a presena ou ausncia
de alguma tendncia, relao ou padro. O computador de uma loja, por exemplo, poderia fornecer dados
sobre quantas unidades de cada item foram vendidas a cada dia, semana e ms. J o pesquisador poderia
avaliar esses dados para procurar relaes, como o efeito de cupons de desconto sobre a demanda de
vrios produtos. Ele poderia produzir grficos das vendas de determinadas categorias de produtos ms a
ms e procurar mudanas sazonais. Nesses casos, o pesquisador est convertendo os dados em
informaes.

5.2.2 SISTEMAS DE INFORMAO DE MARKETING - SIM

Um Sistema de Informaes de Marketing (SIM) constitudo de pessoas, equipamentos e

procedimentos para a coleta, classificao, anlise, avaliao e distribuio de informaes necessrias de
maneira precisa e oportuna para os que tomam decises de marketing.
Toda empresa deve organizar um rico fluxo de informaes para seus gerentes de marketing.
Empresas competitivas estudam as necessidades de informaes de seus gerentes e projetam seus SIM de
modo a satisfazer a essas necessidades.
O papel do SIM avaliar as necessidades de informao da gerncia, obter as informaes
necessrias e distribuir essas informaes de maneira oportuna. As informaes so desenvolvidas usando
registros internos da empresa, atividades de inteligncia de marketing, pesquisa de marketing e anlise de
suporte deciso em marketing.
 85

Fontes de informao
Internas: contbeis, estoques, vendas;
Externas: publicaes, servios de pesquisas, grupos de profissionais (OAB, CRA), pesquisas com
clientes, relatrios do governo (IBGE), bancos de dados digitalizados.

Dados primrios
So os dados coletados especificamente para o propsito da investigao pretendida.

Dados secundrios
Dados que no foram reunidos para a investigao pretendida, mas para algum outro propsito.
Como fontes de dados secundrios temos o IBGE, revistas, jornais, sindicatos, associaes, livros, empresas
de pesquisa, entre outros.

5.2.3 O PROCESSO DE PESQUISA DE MARKETING

A realizao de uma pesquisa de marketing envolve vrias etapas. Primeiro, os profissionais e

pesquisadores de marketing formulam um problema a ser resolvido. Depois, os pesquisadores desenham um
projeto de pesquisa apropriado para solucionar o problema. Usando as ferramentas especificadas no projeto
de pesquisa, os pesquisadores coletam dados. Em seguida, eles analisam e interpretam os dados e
comunicam os resultados preparando e apresentando um relatrio de pesquisa. A figura 22 resume esse
processo.

Formular o Desenhar um Coletar Analisar e Preparar o

problema projeto de dados interpretar os relatrio de
pesquisa dados pesquisa

Figura 22 Etapas do processo de pesquisa de marketing.

Planejamento do projeto de pesquisa

O pesquisador precisa definir a metodologia que ir aplicar na pesquisa nessa etapa. As pesquisas
podem ser exploratrias, descritivas ou causais (experimentos e teste de marketing). Restries ao projeto
de pesquisa precisam ser observadas: a pesquisa deve ser importante, original e vivel.
Para a coleta de dados necessria a definio da forma: observao ou levantamentos, estes
ltimos podendo ser executados por correio, telefone e pessoalmente, de forma individual ou em grupos.
Para a anlise e interpretao dos dados preciso considerar a codificao das questes, a
tabulao, a anlise estatstica e a interpretao em si.
A preparao do relatrio de pesquisa requer uma forma, normalmente composta pela introduo,
metodologia, dados secundrios (quando houver), resultados, concluses, recomendaes e limitaes da
pesquisa.

Aplicando novas tecnologias

Assim como a informtica est possibilitando que os profissionais de marketing ajustem melhor suas
ofertas para criar valor para os clientes, ela tambm torna possvel para os pesquisadores de marketing
atender s necessidades especficas de usurios individuais dentro da organizao. O usurio de um
computador pessoal numa rede pode recuperar dados relevantes para um determinado problema e
manipular os dados de forma a obter uma variedade de tipos de informao. Assim, um usurio poderia
acessar ao banco de dados para determinar quando repor o estoque, outro poderia procurar dados para
informar preos ou datas de entrega para um cliente potencial e, ainda, um terceiro usurio poderia identificar
as regies em que as vendas de um novo produto esto sendo melhores.
Uma ferramenta til que est ajudando estes profissionais a identificar e se informar sobre clientes
potenciais o mapeamento por computador. Os programas de mapeamento, que em sua forma mais
 86

sofisticada chamam-se Sistemas de Informaes Geogrficas (SIG), combinam vrios tipos de dados
demogrficos com informaes geogrficas em mapas.
Outra capacidade dos computadores que est sendo aplicada pesquisa de marketing a realidade
virtual. Essa tecnologia possibilita que usurios usando culos e luvas especiais vejam e manipulem objetos
em trs dimenses, como se os objetos estivessem realmente l. A realidade virtual permite que os
profissionais de marketing exibam novos produtos potenciais ou mostrurios de produtos sem incorrer em
custos de constru-los fisicamente. Uma aplicao importante da realidade virtual pesquisa de marketing
conhecida como pesquisa tcnica de mercado. Esse tipo de pesquisa incorpora os clientes no processo de
projeto do produto, demonstrando produtos numa tela de computador e solicitando que os clientes os
avaliem.
A Internet outra ferramenta de pesquisa com um impacto extremamente amplo. Os profissionais de
marketing podem usar a rede global de computadores para acessar informaes sobre qualquer tpico, como
fornecedores, concorrentes, clientes, grupos de consumidores, entre outros.

Consideraes ticas em pesquisas de marketing

A informao to importante para ganhar vantagem competitiva que, para obt-la, os profissionais
de marketing podem-se sentir tentados a ultrapassar limites ticos.
Apesar da tentao de comporta-se de maneira antitica, os profissionais de marketing devem
considerar as consequncias de suas aes para as partes envolvidas. Em muitos casos, no h padres
seguros para decidir se uma determinada prtica tica ou no. Porm, algumas perguntas podem ajudar os
profissionais de marketing a tomar decises ticas:
A ao arbitrria ou extravagante? Ela discrimina de maneira injusta um indivduo ou grupo?
A ao viola os direitos morais ou legais de algum indivduo ou grupo?
A ao conforma-se a padres morais aceitos?
H cursos de ao alternativos que tenham menos probabilidade de causar danos reais ou potenciais?

Quando as respostas a essas questes sugerirem que um curso de ao no tico, a pesquisa
deve ser revista para evitar esses problemas. Os problemas mais comuns so:
Trapaas e fraudes;
Invaso de privacidade.

As reas de preocupao tica em pesquisa de marketing so:

Preservar o anonimato do participante;
Expor os participantes a tenso mental;
Fazer aos participantes perguntas contra seus prprios interesses;
Usar equipamentos e tcnicas especiais;
Envolver os participantes em pesquisa sem o seu conhecimento;
Trapacear;
Usar coero;
Privar os participantes de seu direito autodeterminao.

5.2.4 PESQUISA DE MARKETING GLOBAL

As diferenas entre pases tornam a pesquisa de marketing especialmente importante quando se

pretende atuar no mercado internacional. Cientes disso, os profissionais de marketing global muitas vezes
seguem a estratgia de pesquisa de comear com dados secundrios e prosseguir com uma pesquisa
primria, se necessrio. Eles usam as fontes secundrias disponveis para estudar as leis, a demografia e a
cultura de um pas, alm as necessidades e desejos da populao. Algumas fontes de dados secundrios
normalmente utilizadas so:
Ministrio das Relaes Exteriores / Itamaraty
APEX (Agncia de Promoo das Exportaes)
Principal International Business, da Sun & Bradstreet (nomes, endereos, nmero de empregados,
produtos produzidos e presidentes, classificaes SIC (quatro dgitos) para cada organizao; mais de
144.000 unidades comerciais)
Moodys International Manual (histrico de empresas, descrio de negcios, estatsticas financeiras,
pessoal administrativo)
 87

Overseas Business Reports (relatrios mensais que fornecem informaes sobre marketing em pases
especficos)
SEBRAE (respostas as perguntas de pequenas empresas interessadas em exportar, kits e dados
gratuitos).

Os princpios bsicos para conduzir uma pesquisa primria so os mesmos tanto para mercados
estrangeiros como para mercados domsticos. No entanto, os pesquisadores precisam estar atentos para as
diferenas culturais que sejam relevantes para o projeto de pesquisa, como, por exemplo, a limitao do uso
do telefone como forma de pesquisa e a ilegalidade de pesquisas porta a porta em certos pases. As
diferenas culturais nos estilos de comunicao tambm so um aspecto a ser observado: os espanhis,
italianos e latino-americanos parecem efusivos e exagerados; os alemes e ingleses disfaram seu
entusiasmo e os asiticos dizem o que acham que o pesquisador quer ouvir. Alm disso, preciso estar
atento aos costumes. Por exemplo, os russos guardam o sabo no banheiro e, assim, os fabricantes destes
produtos devem desenvolver embalagens resistentes umidade; os russos e os mexicanos preferem
produtos com rtulos em ingls por associarem a isso qualidade superior.
 88

6 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Entender as variveis demogrficas no suficiente para prever o comportamento do consumidor em

relao ao que ele ir comprar e porque ir comprar. preciso buscar suporte nas cincias do
comportamento, como na economia, psicologia e sociologia entre outras disciplinas.

Estudar o comportamento do consumidor significa buscar um entendimento sobre as atividades

diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e servios, incluindo os processos decisrios
que antecedem e sucedem essas aes.

O comportamento do consumidor varia em relao a diferentes produtos e diferentes mercados-alvo,

sendo muito marcado pela cultura. Mas, alegam os pesquisadores, existem princpios comportamentais
gerais, denominados de estruturas, que os profissionais de marketing podem aplicar para entender mais
sobre mercados-alvo especficos.

Com o fenmeno da globalizao, os pressupostos estruturalistas esto em alta. Sua

assertiva principal que, por trs da variedade, encontra-se o bsico imutvel. Em outras
palavras, apesar da enorme variedade do comportamento humano, parece existir uma base
comum e finita de objetivos e necessidades, que transparecem em uma infinidade de modos
de satisfaz-las [...] por trs da variedade de consumo, da busca da moda, das viagens, do
novo, do inusitado, do prazer do corpo, encontra-se a mesma luta pela diferenciao que
caracterizava as sociedades guerreiras medievais e que caracteriza as sociedades
econmicas modernas. (GIGLIO, 2005, p. 28).

Estudaremos, agora, esses princpios.

6.1 FATORES ECONMICOS

Um dos principais fatores que afetam o processo de deciso de compra o econmico. Mas o fator
econmico no est relacionado somente ao uso do dinheiro; possui uma relao direta tambm, com o uso
do tempo. Em funo disso, a expresso convenincia to popular nos dias atuais, onde o tempo
dinheiro e as pessoas muitas vezes aceitam pagar mais por um produto em funo da convenincia em
adquiri-lo, us-lo e at na convenincia existente no momento do descarte.

Dinheiro / tempo / qualidade = equao de valor para o consumidor, ou seja, o consumidor contrape
estes fatores para chegar a um valor para o produto.

Os fatores econmicos, de acordo com Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 101), so: economia da
compra ou de uso; convenincia; eficincia operacional ou uso; confiana no uso; melhorias nos ganhos. O
uso da teoria econmica para prever o comportamento do consumidor parte da viso de que o consumo
ditado por escolhas racionais, considerando os aspectos afetivos das pessoas como secundrios, capazes
de controlar apenas pessoas com problemas, pontua Giglio (2005).

Os defensores das escolhas humanas apenas como racionais utilizam, tambm, o conceito de risco
para explicar o comportamento do consumidor. Assim, a deciso de compra estaria fundamentada na anlise
de risco por ele realizada, ou seja, sua possibilidade de alcanar determinado resultado considerando-se os
esforos financeiros e psquicos (GIGLIO, 2005).

No estudo dos fatores econmicos, os profissionais de marketing estudam a renda dos

consumidores, desde a renda mdia de um pas, normalmente medida pela renda per capita (diviso do PIB
ou PNB pelo nmero de habitantes), analisando tambm a sua distribuio e onde ela est. Engel, Blackwell
e Miniard (2000) relatam que os profissionais de marketing do grande nfase em saber quem tem poder de
compra e como estes gastam seu dinheiro.

Muitas empresas focam o chamado mercado superior, composto pelo grupo de pessoas com alto
poder aquisitivo. Todavia, apesar de atraente, este mercado tende a ser restrito em nmero de consumidores
potenciais, o que tem levado muitas empresas a rever posies e a definir estratgias de atuao no
mercado inferior, de baixo poder aquisitivo, mas, numericamente substancial.
 89

Entretanto, apesar de relevantes, consideramos que os fatores econmicos e a anlise dos riscos
envolvidos no processo de deciso de compra no so os nicos a determinar o comportamento do
consumidor. Muitas dimenses comportamentais tambm o influenciam, entre elas as influncias
psicolgicas motivao, percepo, aprendizagem, atitude, personalidade, valores e estilo de vida - e as
influncias sociais famlia, classe social, grupos de referncia e cultura.

DICA: Para o empresrio, o valor percebido pelo consumidor mais importante do que o preo em si,
pois a disposio de pagar mais ou menos depende desta atitude; O valor percebido pode ser definido como
a diferena entre os benefcios percebidos menos o preo percebido pelo consumidor. Este valor o que
realmente importa, pois, o consumidor compra um produto no pelo que vale em termos contbeis, mas, por
aquilo que ele acha que vale. E o que ele acha subjetivo, tem pouco ou nada a ver com os custos ou o
valor tecnolgico intrnseco ao produto.

6.2 INFLUNCIAS PSICOLGICAS

Vamos analisar, ento, as influncias psicolgicas, ou seja, a motivao, a percepo, a

aprendizagem, a atitude, os valores e o estilo de vida.

6.2.1 MOTIVAO

A motivao o que move as pessoas (motivo + ao). Ela o impulso interior para atender as
necessidades e os desejos. De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), as necessidades sentidas,
como ilustra a figura 23, podem ser classificadas em duas categorias amplas quando tomamos como base os
benefcios esperados da compra e do uso: 1) as necessidades utilitrias, que levam em considerao os
atributos ou benefcios objetivos, funcionais do produto; e 2) as necessidades hedonistas/vivenciais, que
abrangem respostas, prazeres, fantasias e consideraes estticas subjetivas.

Mas, caro acadmico, voc deve se estar perguntando: qual a diferena entre necessidades e
desejos? Ou: existe diferena entre uma necessidade e um desejo? Afirmamos que ambas so fatores
motivadores do comportamento do consumidor, e, assim, vo influenciar o processo de deciso de compra.
Segundo Perreault Jr. e McCarthy (2002), as necessidades so foras bsicas que motivam as pessoas a
fazer algo e envolvem desde o bem-estar fsico de uma pessoa, passando pela viso que a mesma tem de si
e culminando com sua relao com outros.

IMPULSO DESEJO
Necessid
ades Utilitrias COMPOR
TAMENTO
IMPULSO DESEJO
Necessidades
Hedonistas/Vivenciais

Figura 23 O processo da motivao.

FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 267).

As necessidades so mais bsicas que os desejos sendo estes necessidades que so adquiridas
pela pessoa durante a sua vida. Podemos dizer, tambm, que os desejos so as necessidades moldadas
pela cultura. Por exemplo, pessoas de diferentes pases pensaro em alimentos diferentes para comer
(desejo) quando sentem fome (necessidade).

Quando uma necessidade no satisfeita, ela pode levar a um impulso. A necessidade de

lquido, por exemplo, leva ao impulso da sede. Impulso um estmulo forte que incentiva a
ao para reduzir uma necessidade. Os impulsos so internos so as razes por trs de
 90

certos padres de comportamentos. Em marketing, a compra de um produto resulta de um

impulso para satisfazer alguma necessidade. (PERREAULT JR. e MCCARTHY, 2002, p.
102).

Diante do exposto, outra pergunta pode surgir: possvel criar necessidades nos consumidores?
Engel, Blackwell e Miniard (2000) so enfticos ao afirmar que no. O mximo que os profissionais de
marketing e as empresas podem fazer despertar, no consumidor, uma necessidade adormecida. Desta
forma, eles podem levar o consumidor ao desejo de satisfazer uma necessidade que no estava sendo
racionalizada.

PARA PENSAR: Ao comprar um telefone celular, o indivduo est satisfazendo que tipo de
necessidade? As pessoas nascem com a necessidade de se comunicar. Assim, a possibilidade de se
comunicar a qualquer hora e de qualquer lugar com qualquer pessoa (desde que se tenha acesso ao
nmero) est fazendo com que o indivduo satisfaa a sua necessidade de comunicao. Mas hoje, um
telefone celular somente isso? Ou tambm um objeto de desejo?

As teorias da motivao sustentam que o comportamento do consumidor pode ser entendido no jogo
das emoes e dos afetos que fluem dos sujeitos deixando o racional em segundo plano. No marketing,
comenta Giglio (2005), as mais utilizadas so a teoria de Freud e a teoria de Maslow.

Para Freud, o comportamento de consumo uma das maneiras que as pessoas encontram para
satisfazer os desejos inconscientes. Isso est fundamentado no conceito mais importante desenvolvido por
ele: o inconsciente e o mecanismo de represso, segundo o qual, reprimimos da conscincia as ideias
prejudiciais sade e segurana, tornando-as inconscientes, mas, essas continuam com uma carga
energtica, fazendo presso para surgir na conscincia e manifestando-se por meio de sonhos, atos falhos e
outros caminhos tortuosos, sendo o consumo um deles. Um exemplo clssico desse tipo de comportamento
a compra de um carro na expectativa de obter-se sucesso afetivo. Giglio (2005) explica como funciona a
triangulao, necessria nesse processo: a pessoa que tem o desejo de ser atraente projeta no carro a
atrao que tem vontade de ter e, ao adquirir o carro, retm para si a atrao que o mesmo proporciona.

J Maslow, interessado em criar uma teoria geral sobre a motivao, desenvolveu o argumento de
que as pessoas criam cinco planos bsicos na vida, conhecido como hierarquia dos cinco nveis de
necessidade: satisfazer necessidades fisiolgicas, de segurana, de afeto, de relacionamento e de
autorrealizao. A figura 24 ilustra a ideia, agrupando as necessidades de afeto com as de relacionamento.
interessante observar o comentrio de Giglio (2000, p. 41) sobre o engano que comumente se comete ao se
pensar que os nveis constituem uma escada que o sujeito sobe conforme a vida passa. Os nveis so
independentes uns dos outros, e a predominncia de um ou outro dada por uma valorao da pessoa. Isso
foi constatado por Kremer et alli (2002) em pesquisa scio-econmica num bairro carente, onde as pessoas
com visveis necessidades bsicas e de segurana no atendidas, tinham em suas residncias objetos de
consumo relacionados s necessidades sociais, principalmente de status.

4.2.2 PERCEPO

Outra das influncias psicolgicas a percepo, ou seja, como coletamos e interpretamos

informaes do mundo que nos cerca. Kotler e Keller (2006, p. 184) afirmam que No marketing, as
percepes so mais importantes do que a realidade, visto que a percepo que de fato influencia o
comportamento de compra do consumidor. Os trs processos que fazem com que as pessoas possam ter
diferentes percepes do mesmo objeto so a ateno seletiva (nosso olhos e mentes procuram e notam
apenas as informaes que nos interessam), a distoro seletiva (selecionamos ou modificamos ideias,
mensagens e informaes que conflitam com atitudes e crenas adquiridas previamente) e a reteno
seletiva (lembramos somente o que desejamos lembrar).

De acordo com Perreault Jr. e McCarthy (2002), os profissionais de marketing esto interessados
nesses processos seletivos porque eles afetam a maneira como os consumidores-alvo recebem e retm as
informaes. E isso desemboca no seu interesse em saber como os consumidores aprendem.
 91

Necessidades pessoais
Autoestima, realizao, diverso,
liberdade e relaxamento.
Custa um pouco mais. Mas eu
mereo! (LOral)
Necessidades sociais
Amor, amizade, status, estima e
aceitao pelos outros.
Quando voc se importa em enviar o
melhor (Hallmark)
Necessidades de segurana
Proteo e bem-estar fsico.
Voc fica melhor debaixo do guarda-chuva
(Travelers Insurance)

Necessidades fisiolgicas
Alimento, bebida, descanso
e sexo.
Mata a sua sede de
verdade (Gatorade)
Figura 24 Hierarquia das necessidades.
FONTE: Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 103).

6.2.3 APRENDIZAGEM

A aprendizagem, dentro das influncias psicolgicas, est relacionada com as mudanas no

comportamento de uma pessoa decorrentes da experincia, considerando-se que a maior parte do
comportamento humano aprendida. Assim, quase todo o comportamento do consumidor aprendido. Os
tericos da aprendizagem, de acordo com Kotler e Keller (2006), acreditam que ela nasce da interao entre
impulsos, estmulos, sinais, respostas e reforos, como ilustra a figura 25.

Impulsos

Estmulos/
Sinais
Reforo
Resposta

Figura 25 Processo de aprendizagem.

FONTE: adaptado de Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 104).

A percepo e o aprendizado esto diretamente relacionados com a teoria do condicionamento de

Skinner. Giglio (2005, p. 45) salienta que h uma confuso no uso do conceito de condicionamento quando
se apresenta os estmulos eliciadores (que so apresentados antes da compra) com os estmulos
reforadores (os que so apresentados depois da compra). Na interpretao do autor sobre a teoria, ele
afirma que um comportamento pode ser incrementado se for sucedido de uma recompensa importante para o
sujeito. Dizer que o estmulo reforador significa que existe a probabilidade e ocorrer o mesmo
comportamento ou aumentar sua freqncia se for provado que esse mesmo estmulo estar presente e
 92

importante para a pessoa. Logo, os estmulos reforadores so condicionantes enquanto os estmulos

eliciadores no o so.

SAIBA MAIS: No livro Walden II, Skinner (1978) mostra como as regras da sociedade so, no fundo,
um conjunto de estmulos operantes positivos ou negativos e que o ser humano repete os mesmos
comportamentos dos animais de laboratrio. D-lhe um presente e ele incrementa um comportamento; d-lhe
um castigo e o comportamento ser extinto. tudo muito simples, mas ao mesmo tempo complexo, pois os
estmulos condicionantes mudam para os seres humanos.

Todas as promessas de prmios, presentes e brindes seguem a estrutura do estmulo eliciador e do

estmulo reforador. A promessa elicia o consumidor a comprar e a qualidade do prmio, presente ou brinde
faz com que as pessoas retornem a comprar ou aumentem a sua freqncia de compra. Em alguns casos
excepcionais, os presentes podem se tornar o principal argumento de compra e consumo, como ocorrido nas
lanchonetes McDonald`s, atuando como elementos eliciadores e reforadores ao mesmo tempo.

Esses processos formam a denominada teoria behaviorista que, de acordo com Giglio (2005, p. 48),
encontrou um campo frtil no marketing porque vrios ramos de negcios necessitam de uma alta freqncia
de recompra, entre eles, o de produtos de higiene, limpeza e alimentos. [...] os psiclogos behavioristas
conseguiram reduzir a um modelo simples os complexos agrupamentos humanos e suas regras de
comportamento.

6.2.4 ATITUDE

Ainda dentro das influncias psicolgicas, precisamos falar sobre as atitudes, personalidade e estilo
de vida. As atitudes, como retratam Churchill e Peter (2000), dizem respeito a como os consumidores
avaliam, de maneira geral, um objeto, comportamento ou conceito. Resumidamente, o grau em que os
consumidores gostam ou no de alguma coisa.

As atitudes desempenham um papel importante na moldagem do comportamento do consumidor, no

momento em que os mesmos esto decidindo que marca comprar ou em que loja faz-lo. Normalmente, a
escolha recai sobre a marca ou loja que avaliada de maneira mais favorvel. De acordo com Engel,
Blackwell e Miniard (2000), elas apresentam trs componentes: 1) o cognitivo, que diz respeito ao
conhecimento e crenas de uma pessoa sobre algum objeto; 2) o afetivo, que representa os sentimentos de
uma pessoa em relao ao objeto da atitude; e 3) o conativo, relacionado s tendncias da ao ou
comportamentais em relao ao objeto da atitude (intenes comportamentais).

6.2.5 PERSONALIDADE

A personalidade representa os traos psicolgicos distintos que tornam o indivduo nico e diferente
de todos os outros. Ela proporciona uma consistncia de respostas baseada em caractersticas internas e
duradouras, como pontuam Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 283). Muitas vezes, [...] a personalidade
est relacionada ao autoconceito ou ao eu ideal que os indivduos gostariam de ser, incluindo a teoria das
hierarquias de Maslow, segundo a qual as pessoas buscam alcanar seu potencial total de autorrealizao.

A utilidade da personalidade como uma varivel para analisar as escolhas do consumidor parte da
ideia de que as marcas tambm possuem uma personalidade prpria e que os consumidores tendem a
escolher aquelas cuja personalidade combina com a sua, pontuam Kotler e Keller (2006, p. 181), que
definem a [...] personalidade de marca como a combinao especfica de caractersticas humanas que
podem se atribudas a uma marca em particular.

6.2.6 VALORES

Os valores representam as crenas das pessoas sobre a vida e o comportamento aceitvel. Assim,
as decises de compra so afetadas por eles, que embasam as atitudes e o comportamento do consumidor.
Os valores expressam as metas que motivam as pessoas e as maneiras apropriadas de atingir estas metas.
A natureza duradoura dos valores e o seu papel central na estrutura da personalidade os fazem ser aplicados
 93

para a compreenso de muitas situaes de consumo, incluindo escolha do produto, escolha de marca e
segmentao de mercado.

Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 289) enfatizam que os valores podem ser pessoais ou sociais.
Valores sociais definem o comportamento normal para uma sociedade ou grupo, enquanto os valores
pessoais definem o comportamento normal para um indivduo. Os autores lembram que os valores dos
grupos aos quais os indivduos pertencem valores sociais , exercem uma importante influncia sobre os
valores pessoais. Os valores descrevem metas e maneiras de realiz-las e muitas delas so derivadas da
sociedade na qual se nasce.

Para Kotler e Keller (2006), os valores centrais dos consumidores - aqueles que ficam depositados
num nvel mais profundo que o comportamento ou a atitude - determinam fundamentalmente as escolhas e
os desejos no longo prazo. Assim, os profissionais de marketing que utilizam os valores para atrair
consumidores, acreditam que, apelando para o subconsciente das pessoas, possvel influenciar o
consciente, ou seja, seu comportamento de compra.

6.2.7 ESTILO DE VIDA

Para finalizarmos as anlises dos fatores psicolgicos, vamos avaliar o estilo de vida. Este um
conceito muito popular para compreender o comportamento do consumidor talvez por ser mais
contemporneo do que a personalidade e mais abrangente do que os valores, como explicam Engel,
Blackwell e Miniard (2000).

Um estilo de vida o padro de vida de uma pessoa expresso por atividades, interesses e
opinies. O estilo de vida representa a pessoa por inteiro, interagindo com seu ambiente. (KOTLER e
KELLER, 2006, p. 181). Um estilo de vida moldado, em parte, pelas restries monetrias e de tempo dos
consumidores. Ele reflete atividades, interesses e opinies das pessoas (AIO). Eles mudam mais
rapidamente que os valores.

Muitos profissionais de marketing acompanham as tendncias dos estilos de vida nos mercados-
chave e refletem estes estilos na forma como se comunicam com eles, ou seja, procuram estabelecer
ligaes entre os seus produtos e os grupos de estilo de vida.

Agora que j estudamos os principais fatores psicolgicos que so considerados no entendimento do

comportamento do consumidor, vamos estudar as influncias sociais.

6.3 INFLUNCIAS SOCIAIS

As influncias sociais esto baseadas na ideia retratada pelo adgio popular: Diga-me com quem
andas e te direi quem tu s. Giglio (2005, p.51) faz uma adaptao escrevendo Diga-me com quem andas e
te direi o que consomes. Parte-se, assim, da premissa de que o fundamento do comportamento do
consumidor no est nele e sim, fora dele, nas regras dos grupos aos quais pertence ou aos quais almeja
pertencer.

As principais influncias sociais no comportamento de consumo so: famlia, classe social, grupos de
referncia e cultura. Analisaremos cada uma delas separadamente. Vamos l?

6.3.1 FAMLIA

Para Kotler e Keller (2006), a famlia uma das mais importantes organizaes de compra na
sociedade, bem como seus membros constituem o grupo de referncia primrio mais influente. Existem,
entretanto, duas famlias na vida de um comprador: a famlia de orientao, formada pelos pais e irmos e a
famlia de procriao, constituda pelo cnjuge e os filhos. Embora o comprador deixe de interagir com a sua
famlia de orientao, sua influncia pode continuar significativa, mas, certamente, a influncia mais direta
est na famlia de procriao.
 94

Vrias variveis de famlia afetam o comportamento de compra do consumidor. Entre as variveis

estruturais, pontuam Engel, Blackwell e Miniard (2000), esto a idade do chefe da famlia, seu estado civil, a
presena de filhos e o status de emprego. J as variveis sociolgicas incluem a coeso (ligao emocional
entre os membros da famlia), a adaptabilidade (mede a capacidade de uma famlia mudar sua estrutura de
poder, relacionamentos de papel e regras de relacionamento em relao ao estresse situacional ou de
desenvolvimento) e a comunicao (dimenso facilitadora, crucial para o movimento nas outra duas
dimenses, que pode ser positiva ou negativa).

Alm da influncia exercida pela famlia no processo de deciso de compra individual, existem
compras que so decididas em conjunto pela famlia. As decises de compra de uma famlia, de acordo com
Engel, Blackwell e Miniard (2000), envolvem pelo menos cinco papis definveis, que podem ser assumidos
pelo marido, pela mulher, pelos filhos ou por outros membros de um domiclio. A figura 14 apresenta um
resumo destes papis.

1. INICIADOR: iniciador do pensamento da famlia sobre a compra de

produtos e a coleta de informaes que ajudam a deciso.
2. INFLUENCIADOR:indivduo cujas opinies so procuradas com relao aos
critrios que a famlia deve usar em compras e quais produtos ou marcas mais
provavelmente se ajustam a estes critrios avaliatrios.
3. DECISOR: a pessoa com notoriedade e/ou poder financeiro para escolher
como o dinheiro da famlia ser gasto e em que produtos ou marcas.
4. COMPRADOR: a pessoa que atua como o agente de compras visitando a
loja, ligando para os fornecedores, assinando cheques, trazendo os produtos para
dentro de casa e assim por diante.
5. USURIO: a(s) pessoa(s) que usa(m) o produto.

Figura 14 Papis individuais nas compras da famlia.

FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 479).

PARA PENSAR: Quem toma as decises de compra em sua famlia? Uma informao importante
para os profissionais de marketing saber quem toma as decises de compra rotineira, limitadas e
extensivas em famlias. Pense em sua prpria famlia. Quem toma a maior parte das decises de compra
em cada categoria? Sempre foi a mesma pessoa (ou pessoas) ou a autoridade de tomada de deciso mudou
conforme a famlia foi passando por diferentes fases de crescimento? Se mudou, o que causou a mudana?

Outra considerao importante sobre a famlia diz respeito s transformaes que elas sofrem ao
longo da sua existncia. O ciclo de vida da famlia o conjunto de estgios pelos quais as famlias passam e
que influenciam suas necessidades e as capacidade de satisfaz-las. Uma viso tradicional do ciclo de vida
da famlia, descrita por Churchill e Peter (2000, p. 162), inclui os seguintes estgios:
- solteiro (pessoas jovens e solteiras morando longe dos pais);
- casais recm casados sem filhos;
- jovens casais cujo filho mais novo tem menos de seis meses;
- jovens casais cujo filho mais novo tem mais de seis meses;
- casais maduros com filhos dependentes;
- casais maduros ainda no mercado de trabalho, mas com filhos vivendo independentemente;
- casais aposentados com filhos vivendo independentemente;
- sobrevivente do casal ainda no mercado de trabalho; e
- sobrevivente do casal aposentado.

Apesar das limitaes nem todas as famlias ou pessoas passam por todos esses estgios o ciclo
de vida familiar um ponto de partida til para identificar de que maneira as necessidades mudam medida
que a famlia amadurece. Algumas tendncias podem ser visualizadas, como: um nmero maior de solteiros
e de pessoas que retardam o casamento; domiclios menores; divrcios; recasamentos e redivrcios;
coabitao de solteiros; casais gays; mudanas nos papis das mulheres; mudanas nos papis masculinos;
novos comportamentos dos consumidores aposentados; entre outros.

Outro fator social, que afeta as metas familiares e pessoais, a classe social. Vamos entend-lo?
 95

6.3.2 CLASSE SOCIAL

A classe social estratifica os indivduos e grupos em termos de valor e prestgio, com base em sua
riqueza, habilidades e poder. Uma classe social, segundo Perreault Jr. e McCarthy (2002), um grupo de
pessoas que possui posio aproximadamente igual vista por outros na sociedade.

Os autores relatam que em quase todas as sociedades existe uma estrutura de classe social e na
maioria dos pases, a classe social est diretamente relacionada com a profisso de uma pessoa, podendo
tambm ser influenciada pela educao, participao na comunidade onde a pessoa vive, renda, posses,
habilidades sociais e outros fatores incluindo em que famlia ela nasceu. Assim, pessoas em classes
sociais diferentes tendem a ter crenas e sentimentos tambm diferentes. Na figura 26, a lista de variveis
mais relevantes na determinao da classe social, que variam em importncia quando estudamos o
comportamento do consumidor.

Variveis econmicas Variveis de interao Variveis polticas

Ocupao Prestgio pessoal Poder
Renda Associao Conscincia de classe
Riqueza Socializao Mobilidade
Figura 26 Variveis mais importantes na determinao da classe social.
FONTE: Gilbert e Kahl apud Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 439).

Na maioria dos pases, incluindo o Brasil, existe uma relao estabelecida entre o nvel de renda e a
classe social. Na Unidade 1, citamos o Critrio Padro de Classificao Econmica Brasil, da ABEP
(Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa), utilizado pelos profissionais de marketing, que estratifica
as classes sociais em A1, A2, B1, B2, C, D e E.

Porm, preciso ressaltar que o nvel de renda das pessoas dentro de uma mesma classe social
pode variar bastante, bem como pessoas com o mesmo nvel de renda podem pertencer a classes sociais
diferentes, podendo gastar, economizar e tomar dinheiro emprestado de diversas maneiras. Por exemplo, o
gasto com vesturio, moradia, mveis e atividades de lazer, assim como as escolhas de onde e como
comprar, frequentemente variam com a classe social. (PERREAULT JR. e MCCARTHY, 2002, p. 108).

Alm de compartilhar valores familiares e da classe social, as pessoas tambm levam em conta ou
consultam vrios grupos quando tomam decises de compra. Vamos analisar, ento, a influncia dos grupos
de referncia.

6.3.3 GRUPOS DE REFERNCIA

Grupos de referncia so grupos de pessoas que influenciam os pensamentos, sentimentos e

comportamentos de um consumidor. Esta definio apresentada por Churchill e Peter (2000, p. 160). O
exemplo clssico o dos adolescentes que costumam usar amigos como grupos de referncia para decidir
que roupas querem usar e que lugares so interessantes de serem frequentados.

A influncia exercida pelo grupo de referncia nas atitudes ou nos comportamentos de uma pessoa
pode ser direta ou indireta, de acordo com Kotler e Keller (2006). Os grupos que exercem influncia direta
so os de afinidade como amigos, vizinhos, colegas de trabalho e famlia (primrios), e grupos religiosos e
profissionais ou associaes de classe (secundrios).

J os grupos de influncia indireta so os grupos de aspirao (aqueles aos quais se espera

pertencer) e os grupos de dissociao (aqueles cujos valores ou comportamentos so rejeitados). As
pessoas so influenciadas pelos seus grupos de referncia de pelo menos trs maneiras distintas: pela
exposio a novos comportamentos e estilos de vida; nas atitudes e na autoimagem; e nas escolhas reais de
produtos e marcas. A figura 27 ilustra os mtodos usados por grupos de referncia para influenciar o
comportamento dos consumidores.
 96

Mtodos Definies Exemplos

Conversa Falar sobre preferncias e Todos ns bebemos Skol.
comportamentos
Recomendaes Sugerir comportamentos Voc deveria comprar um Ford kA.
apropriados
Convites Solicitar participao em eventos Voc quer ir ao show do Chico Buarque
com a gente?
Solicitaes Pedir determinado comportamento Voc poderia ir at a esquina me
comprar a revista Veja?
Sugestes Sugerir comportamentos desejados Seria timo se algum nos comprasse
uma pizza!
Ordens Dizer a algum o que fazer Pegue um leno de papel para mim,
depressa!
Promessas Oferecer uma recompensa por um Se voc for ao Shopping Iguatemi
determinado comportamento comigo, depois eu levo voc para
almoar.
Coero Ameaar punir por comportamento Se voc no ficar quieto, vai ficar de
inadequado castigo.
Crtica Dizer algo negativo sobre um Pare de perturbar o vendedor. Voc
comportamento est fazendo ele de bobo.
Elogios Dizer algo positivo sobre um Voc sabe mesmo fazer compras.
comportamento Aposto que comprou tudo em
promoo.
Provocao Comentrios bem-humorados Puxa, esse penteado faz voc ficar
sobre comportamento ou parecendo o Boz!
aparncia
Figura 27 Mtodos usados por grupos de referncia para influenciar o
comportamento do consumidor.
FONTE: Churchill e Peter (2000, p. 161).

A probabilidade de um grupo de influncia exercer poder maior para produtos com os quais
os consumidores no esto familiarizados e tambm para itens que so vistos por outras pessoas, como
roupas e carros.

Para finalizar o estudo das variveis sociais, vamos falar sobre a cultura que o conjunto
total de crenas, atitudes e maneiras de fazer as coisas de um conjunto relativamente homogneo de
pessoas.

6.3.4 CULTURA

As pessoas dentro dos agrupamentos culturais tendem a ser mais semelhantes em seus pontos de
vista e comportamentos. Churchill e Peter (2000, p. 154) definem a cultura como [...] o complexo de valores
e comportamentos aprendidos que so compartilhados por uma sociedade e destinam-se a aumentar sua
probabilidade de sobrevivncia. A cultura expressa pelas pessoas quando elas afirmam que valorizam
determinadas coisas e, indiretamente, em costumes e prticas que reflitam esses valores.

A cultura brasileira, por exemplo, valoriza a cordialidade, os sentimentos, a simpatia alm de outros
comportamentos no muito nobres, como o famoso jeitinho brasileiro. J a cultura americana valoriza a
realizao, o progresso, o individualismo e a liberdade.
 97

preciso entender, tambm, que dentro das culturas existem as subculturas que fornecem
identificao e socializao mais especficas aos seus membros, como o caso das nacionalidades, das
religies, dos grupos raciais e das regies geogrficas, como lembram Kotler e Keller (2006). Quando as
subculturas agrupam um grande nmero de pessoas e se tornam influentes, as empresas costumam elaborar
programas de marketing especficos para atend-las.

Entretanto, as pessoas dentro de uma subcultura no se comportam de maneira idntica assim como
uma mesma pessoa pode pertencer a mais de uma subcultura.

Ao profissional de marketing importante compreender que o marketing feito num ambiente de

diversidade multicultural e isso exige uma compreenso da cultura e dos valores desses mercados. A cultura
afeta os produtos especficos que as pessoas compram, assim como a estrutura de consumo, a tomada de
deciso individual e a comunicao numa sociedade.

A encerrarmos essa seo, reflitamos sobre o comportamento do consumidor e o varejo.

Comportamento do consumidor dita mudanas no varejo

FONTE: Terra (2008).

O comportamento do consumidor motivo de inmeras pesquisas, palestras e

seminrios hoje em dia. O resultado destes estudos mostra a dificuldade que as
empresas tm em entender o consumidor quando ele est diante de uma gndola.
Alm da mdia tradicional, a moda e a tecnologia so consideradas as novas influncias
de compra, mas nem sempre sero decisivas para o consumidor.

No mercado varejista os produtos so oferecidos de forma cada vez mais

direcionada e eficaz no ponto-de-venda. Neste cenrio, importante que a empresa
deste setor oferea experincia de compra atravs da interatividade com
comprometimento nos servios e ter no conceito de marca a identidade da empresa.

Muitas vezes, o consumidor que entra na loja j estabeleceu o que ele quer
comprar, as marcas que mais gosta e os produtos que cabe ou no em seu bolso. Em
palestra sobre a Antropologia do Consumo e o Comportamento do Consumidor,
realizada pelo Centro de Desenvolvimento Empresarial do Senac Rio, Simone Terra,
consultora especialista em Marketing Estratgico e Varejo do SENAC Rio e Diretora da
Simone Terra Solues de Mercado, apresentou as caractersticas, cultura e o
comportamento do consumidor no varejo.

Assim como cada regio do Brasil e do mundo tem a sua cultura e costumes
caractersticos, no varejo no diferente. Rio de Janeiro e So Paulo, os principais
mercados do pas, apresentam diferenas que vo alm do PDV. Para entender estes
pblicos preciso primeiro saber o que eles gostam e estudar o hbito de compra de
cada um.

Para ler a reportagem completa, acesse:

http://www.mundodomarketing.com.br/materia.asp?codmateria=4439

6.4 O PROCESSO DE DECISO DE COMPRA

 98

Vrios processos decisrios moldam o comportamento de compra e de consumo e, usualmente, eles

so de natureza complexa, como j pudemos observar no estudo de todas as variveis econmicas,
psicolgicas e sociais que influenciam o comportamento do consumidor. A figura 28 mostra as etapas de um
processo de compra.

Reconhe
Reconhe Avaliao
Avaliao
de
de alternativa
alternativa pr-
pr-
cimento
cimento da
da Busca
Busca Compra
Compra
compra
compra
necessidade
necessidade

Avaliao
Avaliao
Consumo
Consumo ps-consumo
ps-consumo

Figura 28 Etapas do processo de compra

FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 88).

O processo de deciso de compra, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), envolve muitas
decises inter-relacionadas que so tomadas muitas vezes durante cada dia, relacionadas as opes de
compra (comprar ou economizar; quando comprar; o que comprar, tanto a categoria de produto como a
marca; onde comprar; como pagar), as opes de consumo (consumir ou no, quando consumir, como
consumir) e as opes de despojamento (descarte sumrio, reciclagem, remarketing revenda de itens
usados).

Para entendermos o processo, vamos analisar, individualmente, suas etapas.

6.4.1 RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE

As experincias vivenciadas pelas pessoas so quem fornecem o pano de fundo para a emergncia
das necessidades, como aponta Giglio (2005). Essas experincias esto relacionadas com as variveis j
estudadas na primeira etapa desta unidade, ou seja, com o corpo, as ideias, as relaes sociais, a natureza,
os objetos e a passagem do tempo.

interessante ressaltar que as necessidades relacionadas ao consumo so muito fortes na

sociedade contempornea, por muitos denominada de sociedade de consumo, onde as pessoas no mais
consomem para viver mas, antes, vivem para consumir, como destaca Bauman (1999). A sociedade de
consumo a sociedade do mercado. Todos estamos dentro e no mercado, ao mesmo tempo clientes e
mercadorias. (BAUMAN, 2005, p.98).

Sahlins (1978) escreve que, quando a cultura atinge o pice do seu desenvolvimento material,
caminha rumo ao inatingvel, ou seja, as necessidades infinitas. E neste cenrio que os consumidores
vivem. Mas, como se d o reconhecimento de uma necessidade propriamente dita?

A necessidade desperta quando a pessoa percebe uma diferena entre o que ele entende ser uma
situao ideal comparada com a situao real num dado momento. Em outras palavras, um estado de
desejo que inicia um processo decisrio que por sua vez ocorre atravs da interao de diferenas
individuais como valores e necessidades e influncias ambientais, particularmente a interao social.
(ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p.96). A figura 29 mostra vrios exemplos de necessidades que
motivam as pessoas a alguma ao.
 99

Tipos de Exemplos especficos

necessidades
Necessidades Fome Sede Atividade Sono
fisiolgicas Sexo Eliminaes do Autopreservao Aquecimento /
Descanso corpo refrigerao
Necessidades Agresso Curiosidade Responsabilidade Dominao
psicolgicas Preservao da Imitao Independncia Amor
famlia Ordem Realizao Brincar-
Nutrio Poder pessoal competio
Brincar-relaxar Ternura Orgulho Auto-expresso
Auto-
identificao
Desejo de... Aceitao Realizao Aquisio Afeio
Afiliao Apreciao Beleza Companheirismo
Conforto Diverso Distnciaespa Distino
Estima Fama o Identificao
Conhecimento Prestgio Felicidade Reconhecimento
Respeito Retaliao Prazer Sociabilidade
Status Simpatia Autossatisfao
Variedade
Liberdade de... Medo Depresso Desconforto Ansiedade
Dor Imitao Perda Doena
Dano Ridicularizao Tristeza Presso
Figura 29 Necessidades possveis que motivam uma pessoa a alguma ao.
FONTE: Perreault Jr. E McCarthy (2002, p.102).

Para os profissionais de marketing interessante pensar sobre os possveis benefcios que o

consumidor pode estar buscando para desenvolver o seu composto de marketing. Quando um gerente de
marketing define um mercado-produto, as necessidades podem ser bastante especficas. Por exemplo, a
necessidade de alimento pode ser to especfica quanto desejar uma pizza de pimento de massa grossa
entregue em sua porta, quentinha e pronta para comer. (PERREAULT JR. E MCCARTHY, 2002, p.103).

Uma das formas pelas quais os profissionais de marketing identificam as circunstncias que
desencadeiam determinada necessidade nos consumidores atravs das pesquisas, onde so coletados os
dados que lhes permitem desenvolver estratgias de marketing que provoquem o seu interesse. Para Kotler
e Keller (2006, p.189), as pesquisas e o desenvolvimento de estratgias so especialmente importantes para
compras arbitrrias, como de artigos de luxo, pacotes de viagem e opes de entretenimento. preciso
motivar o consumidor para que uma compra potencial receba uma sria considerao.

PARA PENSAR: Aqui se estabelece a relao entre a pesquisa de mercado, vista nas duas unidades
iniciais, com o comportamento do consumidor, ou seja, as empresas precisam recorrer s tcnicas de
pesquisa para responder a sete questes bsicas sobre os consumidores: o que, por que, quando, onde,
quem, como e quanto. Essas perguntas, alis, se aplicam em vrias circunstncias no processo de gesto do
marketing e da empresa e esto baseadas na tcnica conhecida como 5W2H (do ingls: what, why, when,
where, who, how, how much).
 100

Giglio (2005, p.119) salienta que, mais importante do que os desejos e necessidades que remetem
histria passada da pessoa so as expectativas, que a remetem ao futuro. As expectativas revelam, em
certa medida, as experincias por que o sujeito passou, mas so fundamentalmente os sinais do tipo de vida
que ele espera no futuro. Elas esto relacionadas, basicamente, ao redor de quatro horizontes: 1)
expectativas em relao ao corpo; 2) expectativas em relao ao psiquismo (ideias, afetos, valores); 3)
expectativas em relao s outras pessoas; e 4)expectativas em relao natureza e aos objetos.

Um mesmo consumo pode estar associado a vrias expectativas, bem como pode abrigar
expectativas aparentemente excludentes.

No caso de um carro novo, por exemplo, podemos encontrar as expectativas de impressionar

o vizinho (portanto, referente superao das relaes sociais) ou de no ter problemas
mecnicos em viagens (portanto, est ligada ordem na relao com os objetos), ou, ainda,
de poder correr em alta velocidade (est relacionada superao da rotina com emoo e
perigo). [...] A expectativa de fazer um curso de especializao pode estar centrada na
garantia do emprego (na ordenao das relaes sociais profissionais) ou na mudana de
emprego (na superao das relaes sociais profissionais) ou, ainda, na atualizao,
independentemente do emprego (na superao das ideias atuais). (GIGLIO, 2005, p.120).

Da a importncia de conhecermos as experincias e expectativas que levaram busca e compra

de determinado produto para que possamos adaptar os produtos e/ou incrementar a satisfao do
consumidor.

Agora que j possumos uma compreenso sobre como os consumidores reconhecem suas
necessidades de compra, vamos analisar a segunda etapa, a busca de alternativas.

6.4.2 BUSCA DE ALTERNATIVAS

O processo de busca de alternativas envolve a procura por informaes sobre as opes disponveis
para permitir que uma escolha seja feita. Essa pesquisa relaciona-se com a quantidade de experincia do
consumidor em satisfazer determinado tipo de necessidade e pode ocorrer, de acordo com Churchill e Peter
(2000), em cinco fontes bsicas:
1. fontes internas (memria);
2. fontes de grupos (amigos, familiares, entre outros);
3. fontes de marketing (embalagens, vendedores, propaganda, mostrurios, entre outros);
4. fontes pblicas (Instituto de Defesa do Consumidor, por exemplo);
5. fontes de experimentao (manuseando, cheirando, provando ou testando os produtos).

Aps a busca nessas fontes, os consumidores formam um conjunto considerado, que corresponde
ao conjunto de marcas que eles identificam e levam em considerao para a compra. A figura 30 ilustra a
formao desse conjunto.
 101

Todas
Todas as
as marcas
marcas na
na classe
classe de
de produtos
produtos

Marcas
Marcas Marcas
Marcas
desconhecidas
desconhecidas conhecidas
conhecidas

Mar
Mar Mar
Mar
Mar
Mar cas
cas cas
cas Marca
Marca Mar
Mar
cas
cas no
no encontradas
encontradas encontradas
encontradas ss existentes
existentes cas
cas no
no
encontradas
encontradas Acid
Acid por
por busca
busca na
na memria
memria lembradas
lembradas
ental-mente
ental-mente intencional
intencional

Conjunto
Conjunto considerado
considerado de
de opes
opes de
de marcas
marcas

Figura 30 Formao de um conjunto considerado

FONTE: adaptado de Peter e Olson apud Churchill e Peter (2000, p.149).

As estratgias empresariais devem, alm de fazer com que a empresa entre no conjunto considerado
de opes de marcas, posicion-la de maneira a ser uma forte possibilidade de escolha pelo mesmo. Por
exemplo, empresas alimentcias podem reforar suas estratgias de merchandising e promoo de vendas
nos supermercados buscando uma exposio diferenciada para os seus produtos nas gndolas.

Ressaltam Kotler e Keller (2006) que cabe a empresa, ainda, identificar as outras marcas no conjunto
de escolha do consumidor para que possa planejar seus apelos competitivos.

6.4.3 AVALIAO DE ALTERNATIVA PR-COMPRA

Identificadas as alternativas, chega o momento de proceder a avaliao. Essa avaliao realizada

tomando-se como base os padres e as especificaes que os consumidores usam para comparar diferentes
produtos e marcas. De acordo com Kotler e Keller (2006), os atributos que interessam aos consumidores
variam de acordo com o produto e estes prestaro mais ateno nos atributos que fornecem os benefcios
buscados. Por exemplo:

1. Cmeras. Definio de imagem, velocidades, tamanho, preo.

2. Hotis. Localizao, higiene, ambiente, preo.
3. Antissptico bucal. Cor, eficcia, capacidade de matar germes, preo,
sabor.
4. Pneus. Segurana, vida til, desempenho, preo. (KOTLER E KELLER,
2006, p.191).

Os autores salientam que as avaliaes refletem as crenas e atitudes que predispem as pessoas a
gostar ou no de um determinado objeto (para rever o conceito de atitude, consulte o item 3.2.4). Quando os
consumidores avaliam produtos e servios combinando suas crenas de marca positivas e negativas com
 102

a importncia que do aos atributos, surge o modelo conhecido como modelo de expectativa em relao
ao valor.

Para entender melhor como esse modelo se aplica, vamos analisar os dados apresentados na Figura
31, onde h a ponderao de atributos em relao a marcas de computador.

Computa Atributo
dor Capacida Resolu Tamanho Preo
de de memria o grfica /peso
A 10 8 6 4
B 8 9 8 3
C 6 8 10 5
D 4 3 7 8
Nota: a cada atributo dada uma nota de 0 a 10, sendo que 10 representa o nvel mais
alto em cada um deles. O preo, contudo, classificado de maneira inversa, com o 10
representando preo mais baixo. Isso porque o consumidor prefere o preo mais baixo.
Figura 31 Crenas de um consumidor em relao a marcas de computador.
FONTE: Kotler e Keller (2006, p.193).

Alm das notas dadas a cada atributo, preciso saber o peso que cada atributo representa na
escolha de um dado consumidor. Para o exemplo apresentado, vamos supor que o consumidor d 40% de
importncia capacidade de memria do computador; 30% de importncia sua resoluo grfica; 20% ao
seu tamanho e peso; e 10% ao seu preo. Fazendo o clculo, teremos os seguintes valores percebidos:

Computador A: 0,4(10) + 0,3(8) + 0,2(6) + 0,1(4) = 8,0

Computador B: 0,4(8) + 0,3(9) + 0,2(8) + 0,1(3) = 7,8
Computador C: 0,4(6) + 0,3(8) + 0,2(10) + 0,1(5) = 7,3
Computador D: 0,4(4) + 0,3(3) + 0,2(7) + 0,1(8) = 4,7

Se o consumidor seguir, ento, o modelo de expectativa em relao ao valor, deve optar pelo
computador A, por apresentar o mais alto valor percebido. Mas, quais as atitudes que um fabricante de
computadores poderia, ento, tomar para estimular o interesse por sua marca? Kotler e Keller (2006, p.192)
sugerem as seguintes:
- reprojetar o computador, tcnica conhecida como posicionamento real;
- alterar as crenas sobre a marca, ou reposicionamento psicolgico;
- alterar as crenas sobre as marcas da concorrncia, ou reposicionamento competitivo;
- alterar a importncia dos atributos, ou persuadir os compradores a aferir maior valor aos atributos
em que a marca est mais bem posicionada;
- chamar a ateno para atributos negligenciados;
- mudar o ideal do computador, ou persuadir o comprador a mudar seu nvel de exigncia para um ou
mais atributos.

Os gerentes de marketing que conduzem uma anlise de valor para o cliente com o objetivo de
descobrir as foras e as fraquezas da empresa em relao aos concorrentes seguem, normalmente, as
seguintes etapas, conforme sugerido pelos autores supracitados:
1. identificar os principais atributos de valor para o cliente;
2. avaliar a importncia quantitativa dos diferentes atributos;
3. avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes valores para os
clientes em relao sua escala de importncia;
4. examinar como os clientes de um segmento especfico classificam o desempenho da empresa
em relao a um importante concorrente, atributo por atributo;
5. monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo.

importante ressaltar que o comportamento do consumidor no segue, em todos os momentos, o

formato sugerido pelo modelo da anlise de valor para o cliente. A adoo de um modelo baseado em
critrios racionais se aplica apenas em determinados momentos e para compras especficas. Como j dizia
Pareto (1984), a conduta dos homens motivada mais pelo seu estado psquico e por seus sentimentos do
que pelas razes que invocam. Como estado psquico e sentimentos so de entendimento complexo, pode-
 103

se concluir que entender totalmente o comportamento do consumidor uma tarefa impraticvel. At porque,
O homem no um animal lgico, particularmente no o em suas atividades econmicas (VEBLEN,
1965, p. 12).

SAIBA MAIS: preciso ressaltar que hoje existe toda uma discusso sobre a viabilidade de separar o
racional do emocional, pois, cada vez mais, os estudos tm demonstrado que os dois esto intrinsecamente
associados. Ver: CURY, A. J. Inteligncia multifocal: anlise da construo dos pensamentos e da formao
de pensadores. 8. Ed. So Paulo: Cultrix, 2006; DAMSIO, A. R. O erro de Descartes: emoo, razo e
crebro humano. Traduo de: Dora Vicente e Georgina Segurado. So Paulo: Companhia das Letras, 1996.

6.4.4 COMPRA

Nos ltimos anos, as empresas tm se preocupado em facilitar e simplificar ao mximo o processo de

compra. Isso facilmente perceptvel, pois, a toda hora nos deparamos com lojas de convenincia, bancos
24 horas (e at 30 horas!), possibilidades de adquirir produtos pela Internet e por telefone, atendimento
domiciliar (venda direta), entre outros. Giglio (2005, p.143) reporta esse fenmeno competitividade, que
tornou obrigatrio um diferencial no atendimento que tem como seu ponto alto, ou momento da verdade, a
ocasio da compra. Mais do que colocar servios/produtos no mercado, a ordem encantar o consumidor e
dar-lhe todas as vantagens, no s para que ele se torne fiel, mas tambm um influenciador.

DICA: Voc sabe o que significa a campanha UNIBANCO 30 horas? So seis horas nas agncias
mais 24 horas pela Internet ou telefone.

Muitas vezes, no momento da compra, o consumidor pode tomar a deciso de adi-la. Como
apontam Kotler e Keller (2006), a deciso do consumidor de modificar, adiar ou rejeitar uma compra sofre
grande influncia do risco percebido, entre os quais:
1. risco funcional: o produto no corresponde s expectativas;
2. risco fsico: o produto impe uma ameaa ao bem-estar fsico ou sade do usurio ou de outras
pessoas;
3. risco financeiro: o produto no vale o preo pago;
4. risco social: o produto resulta em um constrangimento causado por outros;
5. risco de tempo: a ineficincia do produto resulta em um custo de oportunidade para encontrar um
substituto satisfatrio.

O grau do risco usualmente est relacionado com o montante de dinheiro envolvido, o nvel de
incerteza quanto aos atributos e o nvel de autoconfiana do consumidor. Como os consumidores, para
minimizar esses riscos, adiam as decises, buscam informaes com os amigos ou do preferncia a marcas
bem conhecidas e garantias, cabe aos gestores de marketing trabalhar de forma a possibilitar a reduo
desses riscos para os produtos/empresas.

Se o consumidor decide comprar determinado produto, ele pensa no onde, quando e como pagar.
Produtos em liquidao, por exemplo, podem levar o consumidor a agir rapidamente. Engel, Blackwell e
Miniard (2000) lembram que, quando se pede aos consumidores que exprimam suas intenes de compra,
possvel que elas caiam em trs categorias:
- compra totalmente planejada: tanto o produto quanto a marca so escolhidos com antecedncia;
- compra parcialmente planejada: h uma inteno de comprar um dado produto, mas a escolha da
marca adiada at a compra ser completada;
- compra no planejada: tanto o produto quanto a marca so escolhidos no ponto de venda.

Observem que, nas duas ltimas situaes, os apelos comerciais no ponto de venda adquirem
grande importncia. Assim, profissionais de marketing que identificam para as categorias de produtos como
as quais trabalham um grande nmero de consumidores potenciais com essas caractersticas, devem
priorizar estratgias de merchandising e promoo de vendas em detrimento da tradicional propaganda em
mdia. Afinal, algumas pesquisas apontam que mais de 50% das compras so decididas no ponto de venda
e, grande parte delas, por impulso.

Existem muitos estudos sobre o momento de compra e, de acordo com Giglio (2005), alguns
classificam os consumidores de acordo com a sua compra: se racional ou impulsiva, rpida ou demorada,
 104

com detalhamento ou sem detalhamento e outras variveis presentes na negociao. Um dos modelos mais
conhecidos apresentado na Figura 32.

Alto envolvimento Baixo envolvimento

Diferenas Comportamento
significativas entre marcas complexo de compra,
possibilidade de forte
dissonncia cognitiva.
Por exemplo: carros
importados
Poucas diferenas Comportamento de
entre marcas compra com dissonncia
reduzida.
Por exemplo: imvel
Figura 32 Modelo de Assael sobre comportamento de compra.
FONTE: Giglio (2005, p.145).
Comportamento de
compra procura de
variedade.
Por exemplo: roupa de
uso cotidiano
Comportamento
habitual de compra.
Por exemplo: artigos
de higiene

Existe outro modelo, desenvolvido por Cohen, que apresenta uma organizao mais
completa das variveis que estariam em jogo no momento da compra, quando so efetivadas as
negociaes. O modelo de Cohen, como sustenta Giglio (2005), baseado em trs fatores que estruturam o
momento do encontro: o uso do poder, o uso da informao e o uso do tempo. Na figura 33, a ilustrao do
modelo.

Consumidor
Processo interpessoal
Conflito de interesses
Atividade voluntria
Elementos tangveis e intangveis
Natureza e tipo de informao
Tempo
Legitimidade
Alternativas
Qualidades pessoais
Influncia de outras pessoas
Fornecedor

Figura 33 Momento da compra segundo o modelo de negociao de Cohen.

FONTE: Giglio (2005, p.147).
 105

SAIBA MAIS: Para ver como funcionam as interferncias das variveis do modelo de Cohen, acesse
ao seguinte endereo eletrnico: http://books.google.com.br/books?
id=4HwAZjY8fekC&pg=PA146&lpg=PA146&dq=modelo+de+negocia
%C3%A7ao+de+cohen&source=web&ots=8fZik2cnTt&sig=g0zkdbkoVfNKDuRnpTwmYyzlAG8&hl=pt-
BR&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result#PPA147,M.

Mas, o que acontece aps a compra? Vamos entender isso analisando o consumo e a
avaliao ps-consumo, abordados na sequncia.

6.4.5 CONSUMO

O consumo est relacionado ao uso do produto e, para isso, precisamos levar em conta as situaes
de uso, a complexidade de uso e o treinamento de uso. Compreender essas situaes importante para o
profissional de marketing porque, de acordo com Giglio (2005), de um lado, isso pode mostrar oportunidades
a serem exploradas e, de outro, mostrar que o produto est sendo mal utilizado, o que pode resultar em
insatisfao.

Mas, o que determina a satisfao ps-compra do produto? Como pontuam Kotler e Keller (2006,
p.196), a satisfao deriva da proximidade entre as expectativas e o desempenho percebido do produto. Se
o desempenho no alcana totalmente as expectativas, o cliente fica desapontado; se alcana as
expectativas, ele fica satisfeito; e, se excede as expectativas, ele fica encantado.

Assim, podemos deduzir que, um cliente encantado seria o ideal a ser alcanado pelas empresas e
isso pode ser mais facilmente conseguido pela reduo das expectativas ou pela ampliao do desempenho.

6.4.6 AVALIAO PS-CONSUMO

Um problema comum que acontece com o consumidor aps a compra do produto a conhecida
dissonncia cognitiva, que, de acordo com Churchill e Peter (2000), so as dvidas que assolam os
consumidores aps a compra quanto a ter escolhido ou no a alternativa correta, tambm conhecida como
remorso do comprador. Esse fenmeno ocorre mais facilmente em compras de maior valor. Uma forma de
ao dos profissionais de marketing para abrandar a dissonncia cognitiva tranquilizar o comprador aps a
venda concluda, enviando, por exemplo, uma carta que reafirme os benefcios do produto escolhido.

Atualmente imprescindvel s empresas instigar nos consumidores boas experincias no ps-

consumo e, entre as razes para isso, Engel, Blackwell e Miniard (2000) destacam as seguintes:
1. surgimento da reteno do cliente como um objetivo dominante de marketing na viso das
despesas e dificuldades formidveis de atrair novos clientes potenciais;
2. o fato indiscutvel de que a satisfao do cliente chave para a reteno do cliente;
3. os papis competitivos centrais da qualidade do produto e do servio para formar a resposta de
satisfao ou insatisfao do consumidor.

Diante das novas demandas ambientais, outra questo torna-se relevante para o consumidor e as
empresas: o descarte dos produtos. Assim, os profissionais de marketing tambm devem monitorar como os
compradores usam e descartam os produtos. O descarte pode acontecer de trs maneiras: descarte direto,
reciclagem ou remarketing, que a revenda de produtos usados.

No caso de descarte direto, preciso observar as consequncias que ele pode trazer para o meio
ambiente e tambm a existncia de legislaes que obriguem a empresa a adotar medidas para o
recolhimento dos produtos no mercado denominada logstica reversa como o caso, no Brasil, de pilhas,
baterias e embalagens de defensivos agrcolas. A conscientizao cada vez maior do pblico em relao
reciclagem e aspectos ecolgicos, assim como as reclamaes de consumidores sobre ter de jogar fora
lindos frascos, levou a Rochas, fabricante de perfumes francesa, a considerar o lanamento de uma linha em
frascos com refil. (KOTLER E KELLER, 2006, p.197).

A figura 34 ilustra, de maneira resumida, as etapas estudadas nesta unidade.

 106

Reconhecimento
Reconhecimento
de
deNecessidade
Necessidade

Busca
BuscaInterna
Interna Busca
Busca Influncias
InflunciasAmbientais:
Ambientais:
..Cultura
Cultura
Exposio
Exposio ..Classe
ClasseSocial
Social
..Influncias
Influncias
Pessoais
Pessoais
..Famlia
Famlia
Ateno
Ateno ..Situao
Situao

Estmulos.
Estmulos.
Dominados
Dominadospelopelo Compreenso
Compreenso
profissional Avaliao
Avaliaode Diferenas
DiferenasIndividuais:
profissionalde
de de Individuais:
MKT. M
M alternativa
alternativa ..Recursos
RecursosdodoConsumidor
Consumidor
MKT.
Outros emria
emria pr-compra
pr-compra .. Motivao
MotivaoeeEnvolvimento
Envolvimento
Outros
Aceitao
Aceitao .. Conhecimento
Conhecimento
..Atitudes
Atitudes
Compra ..Personalidade,
Personalidade,Valores
Valoresee
Compra
Estilo
Estilode
deVida
Vida
Reteno
Reteno
Consumo
Consumo

Busca
BuscaExterna
Externa
Avaliao
Avaliaodede
alternativa
alternativa
ps-compra
ps-compra

Insatisfao
Insatisfao Satisfao
Satisfao

Despojamento
Despojamento

Figura 34 O processo de deciso de compra.

FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 102).

Para identificar o processo de deciso de compra dos consumidores em relao aos seus produtos,
os profissionais de marketing podem seguir alguns caminhos, apontam Kotler e Keller (2006). Eles podem
imaginar como agiriam (mtodo introspectivo); podem entrevistar um grupo de consumidores e pedir que
recordem os fatos que os levaram compra (mtodo retrospectivo); podem identificar consumidores que
planejam comprar o produto e solicitar que relatem como seria passar pelo processo de compra (mtodo
prospectivo); ou podem pedir que os potenciais compradores descrevam a maneira ideal de comprar o
produto (mtodo prescritivo).

O que os profissionais de marketing e as empresas no podem deixar de fazer , ao menos, tentar

entender como os compradores e potenciais compradores se comportam em relao aos produtos oferecidos
pelos mesmos ao mercado.

7 MARKETING DIRETO, E-MARKETING E MARKETING DIGITAL

Depois do computador, da expanso dos servios de telecomunicao e da Internet, as empresas

comearam a repensar suas estratgias de distribuio j que, ficou muito mais fcil vender seus produtos e
servios aos clientes finais sem intermedirios. s mdias que j vinham sendo utilizadas para tal fim
impressa, rdio, televiso, catlogos, mala direta e telemarketing foram adicionadas outras, que tm se
revelado muito poderosas: o computador e o telefone celular. Atravs delas e com o uso da Internet e
servios on-line, as empresas podem identificar clientes potenciais e fazer ofertas diretamente aos seus
clientes. E isso acessvel a qualquer tipo e porte de empresa, esteja ela nos Estados Unidos ou em Angola.
Alm de permitir s empresas um direcionamento de suas ofertas, as aes de marketing direto permitem
medir seus resultados com mais preciso.

O marketing direto um sistema de marketing interativo que usa um ou mais meios de propaganda
para obter uma resposta mensurvel e/ou uma transao em qualquer local. (DMA apud KOTLER, 2000, p.
 107

668). A definio enfatiza uma resposta mensurvel, em geral um pedido de cliente. Assim, o marketing
direto algumas vezes chamado de marketing de pedido direto.

Hoje em dia, muitos profissionais de marketing direto acham que ele tem um papel mais amplo: o de
construir um relacionamento duradouro com o cliente (marketing direto de relacionamento). Os profissionais
de marketing direto ocasionalmente enviam cartes de aniversrio, informaes importantes e pequenos
brindes para clientes selecionados. Linhas areas, hotis e outros tipos de negcios constroem fortes
relacionamentos com o cliente por meio de programas de ofertas e descontos ligados freqncia de uso.

Neste tpico veremos o crescimento do marketing direto e de negcios eletrnicos, as vantagens do

marketing direto, a relao entre bancos de dados de clientes e marketing direto, o marketing no sculo XXI
definido pelo e-commerce, o marketing digital e, finalmente, os problemas ticos e legais decorrentes do uso
do marketing direto. Bom estudo!

7.1 CRESCIMENTO DO MARKETING DIRETO E DE NEGCIOS ELETRNICOS

Kotler (2000) enfatiza que as vendas geradas por meio de canais de marketing direto tradicionais
(catlogos, mala direta e telemarketing) tm crescido rapidamente. O extraordinrio crescimento do
marketing direto resultado de muitos fatores. A desmassificao do mercado resultou num nmero
crescente de nichos de mercado com preferncias distintas.

Os altos custos de transporte, os congestionamentos, problemas de estacionamento, falta de tempo,

escassez e atendimento inadequado na venda a varejo, alm de filas nos caixas, incentivam a compra feita
em casa. Os consumidores, prossegue o autor, gostam de linhas eletrnicas gratuitas disponveis 24 horas
por dia, sete dias por semana, e acesso a marketing direto, bem como compromisso de servio ao cliente.

O aumento das entregas expressas tornou a distribuio rpida e fcil. O maior acesso aos
computadores e aos bancos de dados de clientes permitiu aos profissionais de marketing direto selecionarem
os melhores clientes potenciais para qualquer produto que queiram vender. As empresas mais cuidadosas
fazem uso do conceito de marketing de permisso, s enviando mensagens promocionais aos clientes que
autorizaram o recebimento.

No livro Marketing de Permisso: transformando desconhecidos em amigos e amigos em

clientes, Seth Godin apresenta o conceito de marketing de permisso, que abre aos profissionais de
marketing a perspectiva de criar mensagens de modo que os prprios consumidores queiram receb-las.

Empresas que atuam no mercado empresarial esto cada vez mais se voltando para a mala direta e
o telemarketing devido aos altos e crescentes custos para se atingir os mercados empresariais por meio de
uma equipe de vendas. O mercado aponta para novos rumos, tais como:

- Os mercados eletrnicos permitem maior agilidade na fixao de preos. Hotis e linhas areas
podem mudar seus preos diariamente em funo da demanda e da oferta, prtica conhecida como
determinao de preo da administrao do rendimento.
- Os mercados eletrnicos diminuem o nmero de intermedirios entre fabricantes e consumidores,
conhecido como varejo sem intermediao.
- Os compradores tm acesso instantneo s comunidades eletrnicas que trocam informaes
sobre o produto.

Vemos, assim, que esto instaladas as condies para o crescimento do marketing direto, que
proporciona muita convenincia para o cliente e vantagens para as empresas, fatores que impulsionam o seu
crescimento. Atentemos, agora, para as vantagens do marketing direto.

7.2 VANTANGENS DO MARKETING DIRETO

O marketing direto traz muitas vantagens aos clientes, segundo Kotler (2000). A compra em casa
divertida, conveniente e prtica. Economiza tempo e apresenta aos clientes uma variedade maior de
produtos. Os clientes podem fazer comparaes entre os produtos, analisando catlogos eletrnicos e
procurando os servios de compra on-line. Podem ainda comprar bens para si e para os outros. Os clientes
empresariais tambm se beneficiam conhecendo produtos e servios disponveis sem gastar tempo com
visitas de vendedores.
 108

As empresas vendedoras tambm tm vantagens. Podem comprar uma lista de mala direta contendo
os nomes de praticamente qualquer grupo clientes canhotos, pessoas obesas, milionrios -, o que lhes
permite customizar suas mensagens. Os profissionais de marketing direto podem construir um
relacionamento contnuo com cada cliente. Os pais de recm-nascidos podem receber correspondncia
peridica descrevendo novas roupas, brinquedos e outros itens medida que a criana cresce. A diviso de
alimentos infantis Nestl atualiza continuamente um banco de dados das novas mes e envia seis pacotes
personalizados de presentes e orientaes durante as principais fases da vida do beb.

O marketing direto, de acordo com Kotler (2000) pode ser sincronizado para atingir os clientes
potenciais no momento certo, o que ocasiona uma maior eficincia porque o material enviado para clientes
potenciais mais interessados. O marketing direto, permite testar meios e mensagens alternativos em busca
da abordagem de custo mais eficaz. Ele tambm torna a estratgia dos profissionais de marketing direto
menos visvel concorrncia. Por fim, os profissionais de marketing direto podem medir as respostas a suas
campanhas para identificar as mais rentveis.

Entretanto, para executar de maneira apropriada os programas de marketing direto, as empresas

precisam de uma base de dados organizada. Vamos ver como isso funciona?

7.3 BANCO DE DADOS DE CLIENTES E MARKETING DIRETO

Banco de dados, segundo Kotler (2000), o conjunto organizado de dados abrangentes sobre
clientes atuais e potenciais, atualizados, acessveis e acionveis para propsitos de marketing como gerao
e qualificao de interessados, venda de um produto ou servio ou manuteno de relacionamento. Tambm
o processo de desenvolver, manter e usar bancos de dados de clientes (produtos, fornecedores,
revendedores). Muitas empresas o confundem com mailing list de clientes, que simplesmente um conjunto
de nomes, endereos e nmeros de telefones.

Em marketing de consumo, o banco de dados de consumidores contm dados demogrficos (idade,

renda, etc.), dados psicogrficos (atividades, interesses, etc.), ltimas compras e outras informaes
relevantes. As empresas usam seus bancos de dados de quatro maneiras:

identificao de clientes potenciais;

deciso sobre que clientes devem receber uma oferta especfica;
aprofundamento da lealdade do cliente;
reativao as compras dos clientes.

O sistema de banco de dados deve ser amigvel e estar disponvel a vrios grupos de marketing,
como administrao de marcas e produtos, desenvolvimento de novos produtos, propaganda e promoo,
mala direta, telemarketing, vendas de campo, atendimento de pedidos e servios ao cliente.

Seis erros so apontados por Kotler (2000), como cometidos pelos profissionais de bancos de dados:

1. Pensar que vai usar o marketing de banco de dados (database marketing) apenas uma vez;
2. No obter total comprometimento da alta administrao;
3. No estar 100% certo de que todas as pessoas envolvidas com o programa o conhecem e o
dominam;
4. Esperar resultados imediatos de seu programa de marketing de banco de dados;
5. No reconhecer a importncia de definir padres de mensurao antes do incio do
programa;
6. Definir o momento, conseguir o dinheiro necessrio, alocar pessoas e recursos materiais, e
depois abandonar o banco de dados.

A forma original e mais antiga do marketing direto, escreve Kotler (2000), a visita de vendas. Alm
deste, muitas empresas de bens de consumo usam uma fora de vendas direta (corretores de seguros, de
aes, etc.). O marketing de mala direta envolve oferta, anncio, sugesto ou outro item a uma pessoa em
determinado endereo. As empresas de mala direta enviam milhes de peas anualmente: cartas, folhetos,
catlogos e outros. A mala direta um meio popular porque permite alta seletividade do mercado-alvo, pode
ser personalizada, flexvel e permite teste e mensurao da resposta.
 109

O marketing de catlogo ocorre quando as empresas enviam um ou mais catlogos de produtos a

clientes potenciais selecionados que possuem alta probabilidade de fazer pedidos. O sucesso desse tipo de
venda depende muito da habilidade da empresa em administrar suas listas de clientes, evitando duplicao
de nomes e eliminando os maus pagadores, controlar seu estoque, oferecer produtos de qualidade para
manter as devolues em nvel baixo e projetar uma imagem de benefcio exclusivo.

O telemarketing vem tornando-se importante ferramenta de marketing direto. Alguns sistemas

utilizados so totalmente automatizados e esto sendo usados tanto em marketing de bens de consumo,
quanto em marketing de bens industriais. A eficcia depende da escolha da empresa certa (geralmente um
servio terceirizado), do treinamento recebido pelos funcionrios e dos incentivos decorrentes de seu
desempenho. Os operadores e operadoras devem ter voz agradvel e demonstrar entusiasmo e
conhecimento do produto.

Outros meios de marketing direto: as empresas usam todos os principais meios para fazer ofertas
diretas a compradores potenciais. Jornais e revistas trazem abundantes anncios impressos oferecendo
livros, artigos de vesturio, eletrodomsticos, viagens e outros bens e servios que os indivduos podem
pedir por um nmero de discagem gratuita. Anncios em rdio apresentam ofertas aos ouvintes 24 horas por
dia. A televiso usada pelos profissionais de marketing direto de trs maneiras, para promover vendas
diretas:

1. propaganda de resposta direta;

2. canais de vendas em domiclio;
3. videotexto e TV interativa.

Mas, no sculo XXI, certamente a forma mais utilizada de marketing direto ser mesmo o e-
commerce. Vamos conhec-lo um pouco mais?

7.4 MARKETING NO SCULO XXI: E-COMMERCE

As formas mais recentes para o marketing direto so os canais eletrnicos, como pontua Kotler
(2000). O termo e-commerce descreve uma ampla variedade de transaes eletrnicas, como o envio de
pedidos de compra para fornecedores via EDI (troca eletrnica de dados); o uso de fax e e-mail para
conduzir as transaes; o uso de caixas eletrnicos e cartes magnticos para facilitar o pagamento e obter
dinheiro digital, assim como o uso da Internet e de servios on-line. Tudo isso envolve fazer negcios no
espao de mercado, em vez de no mercado fsico.

Por trs dos negcios eletrnicos existem dois fenmenos: digitalizao e conectividade. A
digitalizao consiste em converter texto, dados, som e imagem em fluxo de bits que podem ser enviados a
uma velocidade incrvel de um local para outro. A conectividade envolve a construo de redes e expressa o
fato de que grande parte dos negcios feitos no mundo conduzida em redes que conectam pessoas e
empresas.

Essas redes so chamadas intranets quando conectam as pessoas de uma empresa; extranets
quando conectam uma empresa com seus fornecedores e clientes, e Internet quanto conectam os usurios
de uma gigantesca superestrada da informao.

Entre as vantagens no uso do e-commerce para os compradores potenciais esto a convenincia, a

informao e a maior comodidade. Para os profissionais de marketing, os benefcios so: (1) ajustes rpidos
s condies de mercado; (2) custos mais baixos; (3) construo de relacionamento; (4) clculo do nmero
de visitantes.

Est claro que os profissionais de marketing esto entrando no e-marketing para encontrar, atingir,
comunicar e vender. O e-marketing tem pelo menos cinco grandes vantagens: a primeira delas que tanto as
grandes empresas quanto as pequenas podem pagar. Alm disso, no h limite real do espao publicitrio,
comparado aos meios impresso e a radiotransmisso. Outra vantagem a rapidez de acesso s informaes
em comparao com o correio e o fax. O site pode, ainda, ser visitado por qualquer um, em qualquer lugar do
mundo e a qualquer hora. Por fim, a compra pode ser feita com rapidez e privacidade.

Contudo, o e-marketing no para qualquer empresa e nem para qualquer produto. A Internet til
para produtos e servios em que o comprador busca mais convenincia ao fazer o pedido (por exemplo,
 110

livros e CDs) ou o custo mais baixo (compra e venda de aes ou leitura de notcias). A Internet menos til
quando os compradores precisam de informaes sobre produtos que precisam ser tocados ou examinados.

7.5 MARKETING DIGITAL

O marketing digital pode ser definido como aes de comunicao que as empresas podem utilizar
por meio da internet, da telefonia celular e de outros meios digitais para divulgar e comercializar seus
produtos, conquistar novos clientes e melhorar sua rede de relacionamentos. (Wikipedia, 2010).

Resumindo, o marketing digital uma nova maneira de:

fazer negcios;
buscar informaes;
aumentar faturamento e lucratividade;
trabalhar em colaborao;
apresentar informao relevante;
inovao contnua;
no fazer propaganda abusiva e interruptiva;
crescimento e entendimento do consumidor;
timing para o lanamento de produtos;
permitir que os consumidores de informao ajudem a construir sua empresa;
comunicao viral sem gasto excessivo de verba publicitria;
entre outros.

Para a consecuo do marketing digital, a internet precisa ser vista como uma rede de pessoas, no
de computadores. Isso representa um grande desafio para as empresas j que, dentro desse contexto, ela se
apresenta mais como um ambiente (como o ponto de venda, por exemplo) do que como uma mdia (TV,
rdio, jornal, revistas), como comumente vista e utilizada pelas empresas.

Os blogs e microblogs so importantes ferramentas de referncia para as empresas e seus

produtos.O estudo Nielsen Global Online Consumer Survey, de 2009, mostra que o grau de confiana em
publicidade de 90% quando vem de pessoas conhecidas. Opinies postadas on-line a partir de outros
consumidores tem grau de confiana de 70%.

A melhor maneira de encontrar o seu cliente ser encontrado por ele. (VAZ, 2010, p. 26). Isso
representa uma revoluo interativa social, tendo em vista que as empresas esto muito mais acostumadas e
adaptadas a ir at o cliente. Os empreendedores e executivos precisam buscar um papel transformacional, o
que significa novas maneiras de pensar o negcio e de surpreender o mercado.

As novas regras do mercado, dentro da perspectiva digital, se configuram como:

nica certeza: a mudana.

Era da informao e da verdade.
Desenvolver sites versus estimular o dilogo com o consumidor.
Na internet, a propaganda d lugar publicidade.
Marketing de relacionamento e marketing de permisso.
Web 2.0 redes sociais.
Expanso do escopo de atuao das empresas:
de fbricas de softwares para agncias interativas;
de distribuidoras de energia para banda larga de web;
de livrarias para download de filmes para a internet;
Pensamento sistmico (entendimento do todo): cada vez mais importante.

O territrio natural da web o marketing de nicho, o que proporciona uma vantagem adicional para a
microempresa, pequena e mdia empresa.

Alm disso, muda tambm a perspectiva da comunicao, onde a interatividade do locutor,

interlocutor e meio substituem os tradicionais emissor, receptor e canal. A comunicao da empresa
 111

necessita ser vista e pensada de forma holstica (no todo). Novos conceitos como buzz marketing e
marketing viral (veja figura 35) comeam a ser disseminados.

FIGURA 35 Representao do marketing viral

FONTE: Web Contexto (2011).

Marketing viral ou publicidade viral referem-se a tcnicas de marketing que tentam explorar redes
sociais pr-existentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento de marca, com processos
similares extenso de uma epidemia. Buzz marketing so ideias que se espalham pelos segmentos de
interesse da empresa, espontaneamente ou de forma planejada por um agente externo (WIKIPEDIA, 2010).

Um caso interessante de uma empresa que soube aproveitar a conversa individual e informal com o
consumidor que a internet possibilita relatado por Vaz (2010). A Camiseteria.com gerou um valorizado ativo
de relacionamento com o mercado quando se props a vender camisetas com estampas enviadas pelos
prprios usurios, remunerando-os caso suas estampas sejam escolhidas pelos demais consumidores.

Consulte o site www.camiseteria.com para saber mais sobre o funcionamento da empresa.

A Camiseteria.com incorpora um conceito h muitos anos utilizado pela Dell Computadores e que
sustentou o seu crescimento, o de vender para produzir. Num setor onde os avanos tecnolgicos fazem
estoques se transformarem em ativos desvalorizados do dia para a noite, esse modelo apresenta-se como
uma vantagem competitiva muito interessante.

Outro ponto de reflexo interessante e pertinente dentro do contexto da mdia digital que vivemos a
economia do excesso. Os neurnios que os seres humanos dispem parecem insuficientes para armazenar
a quantidade de informaes que recebemos diariamente. E, diante dessa situao, tendemos a ignorar a
maioria delas, o que se apresenta como um grande desafio para as empresas que querem e precisam nos
alcanar com as suas mensagens comerciais.

O marketing digital procura, assim, trabalhar com o grau de atividade do consumidor na comunicao
com a empresa, levando em conta as consequncias do novo comportamento do consumidor. Surgem os
quatro pilares do marketing digital, definidos por Vaz (2010) e que se apoiam no grau de atividade do
consumidor para gerar transaes comercias lucrativas. So eles:

encontrabilidade;
usabilidade;
credibilidade;
vendabilidade.

A encontrabilidade pressupe que para reter o consumidor e vender para ele, preciso que ele
chegue at a empresa. A figura 36 mostra uma pgina do site de buscas Google, uma das formas que as
empresas podem utilizar para ampliar a sua encontrabilidade.
 112

FIGURA 36 Exemplo de encontrabilidade: site de buscas.

FONTE: www.google.com.br

Para utilizar essa ferramenta de marketing digital necessrio conhecer o seu mecanismo de
funcionamento e, para tanto, j existem obras disponibilizadas no mercado, bem como agncias de
propaganda e publicidade especializadas em mdia digital.

A usabilidade refere-se ao grau de interatividade favorecido pelo site facilitando a navegao pelo
consumidor. Normalmente, a simplicidade facilita a usabilidade, devendo ser evitados, pelas empresas, sites
com pop-ups, layouts inexplicveis e apresentaes no solicitadas. A figura 37 ilustra um bom exemplo de
site com um grau de usabilidade interessante. Na primeira tela (pgina), o consumidor pode consultar a
disponibilidade e preos dos trechos de voo desejados.

FIGURA 37 Exemplo de usabilidade: site da Gol Transportes Areos

FONTE: www.voegol.com.br
 113

Para aumentar a credibilidade de suas vendas no meio digital, as empresas precisam saber o que o
seu consumidor potencial considera como quesito de segurana e confiana. Estudos apontam que, quanto
maior a complexidade do produto ou servio procurado, maior a pesquisa que o consumidor faz para se
decidir pela compra.

Na figura 38, vemos um exemplo do site Buscap, que lanou um aplicativo que permite ao usurio
vender por meio de seu perfil no Orkut, denominado Compra Comigo. Novas iniciativas surgem a cada
momento e as empresas precisam estar preparadas para as aes do comrcio social.

FIGURA 38 Exemplo de credibilidade: Compra Comigo do site Buscap.

FONTE: www.buscape.com.br

A vendabilidade relaciona-se ao fato de que, para vender para o consumidor, preciso convenc-lo.
E esse convencimento pode ser feito por meio da informao, que precisa ser na medida certa. A figura 39
mostra um exemplo.

FIGURA 39 Exemplo de vendabilidade: site da Meu Mvel de Madeira, venda de adega.

FONTE: www.meumoveldemadeira.com.br
 114

Os elementos persuasivos devem juntar-se aos elementos informativos como, por exemplo, nmeros,
autoridade, prova social, reciprocidade, envolvimento, argumento de escassez.

Vaz (2010) definiu ainda os 8 Ps do Marketing Digital, que ele v como um processo cclico, um
conjunto de prticas que a empresa deve adotar para aumentar as suas chances de sucesso na sua
empreitada digital. So eles:

pesquisa: preciso conhecer quem o consumidor;

projeto: o planejamento fundamental. preciso se ter um projeto antes de implementar o
negcio on-line;
produo: construir um site que seja uma verdadeira plataforma interativa de negcios;
publicao: o site precisa gerar trfego e, para isso, possvel comprar ou usar a capacidade
de grandes empresas com presena forte na internet para gerar trfego no site da em.presa;
promoo: transmuta-se na capacidade da empresa em transformar o consumidor em um
veculo de comunicao;
propagao: preciso desenvolver interao com a rede;
personalizao: como fazer a captao de e-mails de visitantes e aproveit-los ao mximo
estudando seu comportamento de compra, segmentando-os com base no comportamento de compra;
preciso: usar ferramentas de mensurao disponveis no mercado.

A metodologia dos oito Ps permite maior segurana de que todos os elementos importantes para o
sucesso de um negcio na internet sero ponderados. Vamos compreender um pouco melhor, agora, o que
eles implicam.

7.5.1 CONHECENDO O CONSUMIDOR: PESQUISA

De acordo com Vaz (2010), quanto mais voc conhece o usurio, mais voc consegue vender para
ele. Assim, vale a pena investir alguns recursos na busca por essas informaes porque o comportamento do
consumidor on-line difere do comportamento do consumidor off-line. O consumidor on-line, por exemplo,
mais exigente e realiza buscas mais criteriosas por produtos melhores e informaes a respeito do assunto.

Outro aspecto, destaca o autor, a capacidade dos consumidores conversarem entre si a partir das
redes sociais. O rastreamento dessas conversas pode dar indicativos importantes sobre o grau de atividade
consumidor, a hiperconectividade, a concorrncia invisvel, entre outros.

preciso entender, ainda, o comportamento de buscas do pblico-alvo da empresa. Isso pode trazer
importantes vantagens competitivas, como por exemplo, a estimativa de demanda e a sazonalidade do
produto, alm da possibilidade de se descobrir qual produto o mercado da empresa est mais propenso a
comprar e quanto est disposto a pagar.

Vaz (2010) enumera, tambm, os tipos de consumidor on-line no seu comportamento frente s
compras, sendo eles:
- o disperso, que so os mais comuns, caracterizando-se por abandonar o carrinho antes de finalizar
a compra;
- o pessimista, acessa o site, v o preo, pesquisa o produto, porm, no tem confiana o suficiente
para realizar a compra on-line. Prefere ir at uma loja comprar o produto;
- o inseguro, se define como o que confia na web e compra pela internet, mas no confia totalmente a
ponto de realizar a transao inteira sem que haja um contato com algum da loja para finalizar a compra,
seja por texto ou vdeo;
- o fregus, que o que j est acostumado a comprar na internet e faz isso sem medo;
- o calouro, o que vai realizar sua primeira compra e tende a procurar lojas que conhece no mundo
off-line. Isso retrata, um pouco, o sucesso que alguns competidores do mundo off-line conseguiram no mundo
on-line, como o caso das Lojas Americanas, da Livraria Saraiva, do Magazine Luiza, entre outros.

7.5.2 PROJETO: O PLANEJAMENTO DA PLATAFORMA INTERATIVA DE NEGCIOS

Planejar, de maneira simplificada, significa decidir hoje o que ser feito no futuro, prximo ou distante.
A partir do momento que a empresa tem as informaes que conseguiu pela pesquisa, chegada a hora de
coloc-las em prtica para planejar o que deve ser feito.
 115

A importncia do planejamento est, tambm, no processo reflexivo de realiz-lo. Ele ajuda os

gestores a compreenderem melhor o seu negcio, onde ele est no momento e quais os objetivos que a
empresa pretende alcanar, que devem estar vinculados a sua misso, ou seja, a sua razo de existir.

Vaz (2010) coloca que as primeiras dvidas que precisam ser respondidas num processo de
planejamento de negcios vinculados a internet so:
- entenda em que negcio est;
- segmente seu mercado;
- pesquise as necessidades de cada segmento;
- escolha alguns poucos segmentos em que haja necessidades no satisfeitas;
- entenda o que esses segmentos desejam;
- volte toda a sua comunicao para o que esses segmentos desejam;
- planeje sua expanso, segmento a segmento.

7.5.3 PRODUO DA PLATAFORMA

Realizada a pesquisa e o planejamento, chegou a hora da construo da plataforma de negcios.

Segundo Vaz (2010), a construo de uma plataforma interativa, ou mais precisamente, o desenvolvimento
de um site que seja mais do que um carto de visitas ou uma apresentao da empresa na internet, requer
uma dose de conhecimento que vai alm do departamento de tecnologia. Um site deve ser considerado uma
ferramenta multidisciplinar, assim como o prprio negcio.

A empresa precisa realizar reflexes sobre marketing, contedo, tecnologia e design. O desafio
fazer com que essas quatro disciplinas que parecem to distintas se integrem perfeitamente em um veculo
que ainda no totalmente dominado por uma grande parte das pessoas.

Embora possa contratar um servio especializado para o desenvolvimento da sua plataforma, a

responsabilidade do website da empresa. Hooley apud Vaz (2010) aponta que o marketing digital
importante demais para ficar nas mos de um departamento s.

Uma lio que no deve ser esquecida que o website no criado e desenvolvido para a agncia
ou para a empresa e, sim, para quem ir acess-lo seja um colaborador, um cliente ou em fornecedor.

7.5.4 O CONTEDO DO SITE: PUBLICAO

Falar em contedo do site, como aponta Vaz (2010), falar de texto, de palavras, de letras. Uma das
colaboraes importantes da escolha das palavras o posicionamento que o site pode conseguir nos
mecanismos de busca, como o Google.

Para aparecer nas primeiras posies da busca natural, o usurio deve ter um site otimizado para
mecanismos de busca, ou seja, deve seguir os milhares de critrios utilizados pelo buscador, mas tambm
tem que ter contedo atualizado constantemente para que a pgina seja interpretada como informao
relevante para o usurio que digitou determinada palavra-chave contida no site. (VAZ, 2010, p. 295)

Esse processo tambm conhecido como MOB (Marketing de Otimizao para Buscadores) ou, no
termo ingls, SEO (Seach Engine Optmization).

Para conseguir um bom posicionamento, dois fatores precisam ser observados pelos
desenvolvedores: a programao deve ser pensada para tal e contedo em abundncia que contemple as
palavras-chave relacionadas ao negcio da empresa. Isso sempre dentro da lgica de que o site precisa
fazer o papel de vendedor, como pontua Vaz (2010), de forma passiva em, o texto vendedor um dos
grandes responsveis por isso.

Mas, no basta para empresa pensar apenas no prprio site. Ela precisa tambm considerar a
presena dela em sites que tenham grande nmero de acessos, tambm chamados sites de referncia. Esse
processo conhecido como gerao de contedo off site, em contraposio ao contedo do prprio site da
empresa, denominado contedo in site.
 116

O processo de referenciamento traz credibilidade para o site da empresa, principalmente se ele

estiver ligados a contedos informativos. Dessa maneira, recomenda Vaz (2010), a publicao de contedo
off site deve ser foco da empresa no momento do planejamento de marketing digital, pois a maneira do
mercado entrar em contato com as empresas mudou. Por exemplo, as pessoas vm acreditando mais nas
opinies de consumidores comuns do que em propagandas das empresas falando por elas mesmas.

7.5.5 A DIVULGAO DO SITE: PROMOO

Promover ir atrs do pblico-alvo e, na internet, no diferente. Nela, a promoo, de acordo com

Vaz (2010), pode acontecer de vrias formas, entre elas:
- campanhas de links patrocinados;
- campanhas de redes sociais;
- campanhas integradas on line + off line;
- programas de afiliao;
- campanhas de e-mail marketing.

A promoo de um site pode envolver coisas como: palavras-chave, expresses-chave, expresses

relevantes para os usurios, abrangncia geogrfica do negcio, texto do anncio, senso de oportunidade,
boas histrias, a defesa de uma causa, enfim, tudo o que a criatividade permitir.

7.5.6 O CONSUMIDOR COMO MEIO: PROPAGAO

A internet no uma rede de computadores, uma rede de pessoas., resume Vaz (2011). Ele
coloca a ideia de que a internet deixou de ser uma mdia para ser um ambiente e, nesse ambiente, circulam
as pessoas desempenhando os seus papis sociais. Dessa forma, o relacionamento na web vem se
tornando cada vez mais real e nela so reproduzidos os comportamentos que vnhamos desenvolvendo fora
dela.

Todavia, tudo potencializado. Se, na nossa vida cotidiana antes da internet tnhamos a
possibilidade de desenvolver algumas dzias de amigos, com a internet, isso foi bastante potencializado. A
internet como lcool, ela potencializa comportamentos e atitudes. (VAZ, 2010, p. 417).

Podemos dizer, ento, que uma mesma pessoa tem, atualmente, a capacidade de influenciar e
espalhar intensamente qualquer informao que receba ou crie. Assim, o poder desloca-se de quem tem a
informao para quem cria e compartilha informao e essa informao pode trafegar como um vrus,
passando de grupo em grupo e contaminando a todos. E, a que reside a essncia da propagao do
marketing digital.

7.5.7 MARKETING UM-A-UM EM MASSA: PERSONALIZAO

A internet, escreve Vaz (2010), permite s empresas personalizarem a comunicao para cada um
dos seus consumidores e as ferramentas de CRM (Marketing de Relacionamento) interativas permitem que
isso seja feito.

importante salientar que a personalizao envolve duas situaes: a personalizao de servios e

produtos e a personalizao da comunicao. Esta ltima envolve a criao de um mailing (lista de contatos
dos clientes) para que a empresa possa gerar oportunidades de negcios atravs dele.

Para conseguir a aceitao das mensagens pelos clientes, preciso que elas entreguem algum valor,
ou seja, ofeream algo relevante. Gerar contedo e entregar valor, que o defende Vaz (2010, p. 519), ou
seja, a empresa precisa entender que ela no vende produtos: vende benefcios, solues. O ideal que ela
comece pela construo de relacionamentos e, a partir da, a venda ser uma consequncia.

Por exemplo, se voc tem uma empresa que vende roupas, envie um e-mail com dicas de moda
masculina e feminina, segmentando seu mailing por sexo. Se voc tem uma empresa que vende livros,
direcione para o seu consumidor crticas sobre livros que esto no seu escopo de interesse (isso voc
precisa ter no seu banco de dados, alm de possuir um programa que gerencie essas informaes).

7.5.8 MENSURAO: PRECISO

 117

Na internet, tudo pode ser mensurado e importante que a empresa faa uso da mensurao para
saber que aes deram certo, e que aes no surtiram o efeito desejado. Muito da competitividade de uma
empresa est relacionada com o melhor uso da informao, j que h muita informao acessvel e gratuita.
A grande diferena est no uso que se faz dela.

Existe uma ferramenta, o Google Analytics que pode, por exemplo, dar as seguintes informaes
sobre os acessos ao seu site:
- de quais cidades vieram os visitantes;
- qual a percentagem de internautas que entra no seu site, mas sai dele na mesma hora e nem passa
para a primeira pgina;
- qual a tendncia de visitao a partir de uma determinada palavra-chave;
- qual a quantidade de visitantes que vieram a partir de uma determinada palavra-chave da busca
natural ou de links patrocinados que fizeram contato com a sua empresa.

Para aprofundamento dos conceitos e marketing digital, consulte: VAZ, C. A. Google marketing: o
guia definitivo de marketing digital. So Paulo: Novatec Editora, 2010.

Para finalizar, vamos atentar para os problemas ticos e legais envolvidos no uso do marketing
direto. Ateno!

7.6 PROBLEMAS TICOS E LEGAIS NO USO DO MARKETING DIRETO

Os profissionais de marketing e seus clientes normalmente beneficiam-se de relacionamentos

mutuamente recompensadores, relata Kotler (2000). Ocasionalmente, contudo, surge um lado negativo:
Irritao: muitas pessoas consideram que o crescente nmero de apelos a que esto
expostas um incmodo;
Injustia: algumas empresas levam vantagens desonestas sobre os compradores impulsivos
ou menos sofisticados;
Engodo (engano proposital) e fraude: algumas empresas preparam malas diretas e redigem
textos destinados a confundir os compradores. Elas podem exagerar quanto ao tamanho do produto, ao
desempenho ou ao preo no varejo;
Invaso de privacidade: talvez seja o principal problema de poltica pblica que as empresas
de marketing direto enfrentam. Por qualquer compra ou cadastro de clientes em alguma empresa, as
pessoas passam a fazer parte de um cadastro de vrias empresas que destinam folhetos e outros materiais a
elas, por vrias vezes e em excesso.

O setor de marketing direto est tentando lidar com esses problemas. Sabem que, se forem
ignorados, ocasionaro crescentes atitudes negativas por parte dos clientes, alm de baixas taxas de
resposta e mais reclamaes junto aos rgos reguladores federais e estaduais. Em resumo, a maioria dos
profissionais de marketing quer a mesma coisa que os consumidores: ofertas honestas e bem projetadas,
direcionadas apenas queles consumidores que desejam ser informados da oferta.

LEITURA COMPLEMENTAR

Retrato do marketing digital no Brasil

O Marketing Digital uma realidade para o mercado brasileiro. o que indica a segunda edio da
Pesquisa Marketing Viso 360, realizada pelo Mundo do Marketing em parceria com a TNS Research
International. De acordo com o estudo, 90% das empresas nacionais ou multinacionais realizam aes de
Marketing no ambiente online.
O levantamento entrevistou 372 profissionais das reas de Marketing e planejamento de empresas
dos setores de servios, varejo, agncias de publicidade, bens de consumo, consultorias, agncias digitais e
bens durveis. A maioria das companhias a investir em Marketing Digital brasileira (85%), sendo 54% de
pequeno porte, com at 99 funcionrios.
O e-mail Marketing continua sendo a ferramenta mais utilizada, com 80% das citaes. Em seguida,
aparecem redes sociais (67%) e Links Patrocinados (53%). "O e-mail Marketing o mais usado porque est
na cultura das empresas h mais tempo, tem um bom custo benefcio, resposta rpida e usado para os
mais diversos tipos de contato, principalmente para vender e manter o relacionamento com o consumidor",
diz Bruno Mello, Editor Executivo do Mundo do Marketing.
 118

Twitter o preferido entre as redes sociais

J com relao efetividade das aes realizadas, os Links Patrocinados vm em primeiro lugar, com 22%,
seguido por SEO (Search Engine Optimization), com 12,6%, Plataformas interativas (7,8%), redes sociais
(7,2%) e aes de Marketing viral (5,6%), enquanto o e-mail Marketing aparece com apenas 4,3%.
" preciso ter uma estratgia especfica para o e-mail Marketing. Ele precisa ser pertinente. Por isso,
perde em efetividade para os Links Patrocinados, que conseguem ser ainda mais segmentados", conta Mello.
De olho nas tendncias, as companhias tambm apostam em aes de Marketing nas redes sociais. Dos
67% dos entrevistados que disseram investir nestes canais, a grande maioria (92%) prefere o Twitter. J 69%
esto presentes no Facebook, enquanto 58% mantm contato com os consumidores por meio do Orkut.
"As aes de Marketing Digital mais 'modernas', como redes sociais, SEM e SEO, esto ganhando
espao frente s aes 'tradicionais', como e-mail Marketing, anncios em sites e em portais. Alm de ser
apontadas como mais efetivas, so realizadas com mais frequncia", ressalta Karina Milar, Diretora na TNS
Research International, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Redes sociais so principal canal de monitoramento

As redes sociais ganham cada vez mais fora e mesmo as companhias que ainda no atuam nestes canais
pretendem investir ainda este ano. Da parcela que ainda no incluiu sites como Orkut, Facebook e Twitter em
sua estratgia de Marketing, 64% afirmaram estar dispostos a apostar na rea a partir de 2011. As redes
sociais tambm so o principal canal utilizado pelas marcas para monitorarem os consumidores no ambiente
online.
Na hora de observar o comportamento dos internautas, o Twitter continua aparecendo em primeiro
lugar, com 88%, enquanto o Facebook teve 76% das citaes. J o Orkut mencionado por 64% dos
entrevistados, ficando atrs dos buscadores como Google e Yahoo!, com 68%. Em quinto lugar aparece
ainda o Youtube, com 56%.
Diante dos comentrios negativos dos internautas, mais da metade dos entrevistados (51%) diz
entrar em contato com o autor do comentrio para reverter a impresso. J 7% divulgam uma resposta na
mdia por meio de release, enquanto outros 7% escrevem uma resposta no site ou blog da empresa. H
ainda 9% que dizem no tomar atitude alguma e outros 25% que nunca receberam comentrios negativos.

Mbile Marketing deve expandir em 2011

Para as companhias que no realizam nenhum trabalho de monitoramento, o principal motivo a falta de
tecnologia interna (45%). Em seguida aparecem causas como custo alto para implementao da ferramenta
(15%), falta de necessidade (12%) e falta de conhecimento de empresas que ofeream o servio (11%). Alm
do investimento em redes sociais, outra tendncia crescente a mobilidade. Em fase de desenvolvimento,
apenas 23% das empresas disseram ter realizado alguma ao do tipo em 2010. A expectativa, no entanto,
que 54% comecem a usar a ferramenta este ano.
No Brasil, a evoluo do Mbile Marketing parece ser uma questo de amadurecimento de mercado.
"Destes 23% de empresas que realizam aes de Mbile Marketing, a maioria composta por grandes
companhias, pois as menores esto um estgio abaixo neste desenvolvimento, como no uso de plataformas
interativas", ressalta o Editor Executivo do Mundo do Marketing.

Fonte: S, S. Retrato do marketing digital no Brasil. Disponvel em:

<www.mundodomarketing.com.br>. Acesso em 08 abr. 2011.
 119

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