Master en PM

51 Edicin Executive
Master in Project Management

Versin en Espaol
Presentacin del Master

CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO HITO MDAP
V Fecha Resumen Cambios Producidos V Fecha Resumen Cambios Producidos

1 01-11-2000 Versin inicial Mod. 0 32 10-02-2015 Versin 4.1 Mod 0
2 23-02-2001 Versin 1.1 Mod. 0 33 29-04-2015 Versin 4.1.1 Mod 0
3 02-02-2002 Versin 1.2 Mod. 0 34 12-08-2015 Versin 4.2 Mod 0
4 25-09-2002 Versin 1.2.1 Mod. 0 35 06-01-2016 Versin 4.3 Mod0
5 04-01-2003 Versin 1.2.2 Mod. 0 37 05-04-2016 Versin 5 Mod 0
6 06-02-2004 Versin 1.2.2 Mod. 0 38 19-09-2016 Versin 5.1 Mod 0
9 01-01-2007 Versin 1.2.6 Mod. 0 41 15-03-2017 Versin 6 Mod 0
10 03-05-2008 Versin 1.3 Mod. 0
11 03-07-2008 Versin 1.3.1 Mod. 0
ESTNDARES DE REFERENCIA
12 23-10-2008 Versin 1.3.1.1 Mod. 0
13 03-12-2008 Versin 1.3.2 Mod. 0
14 05-06-2009 Versin 2.0 Mod.0
15 05-12-2009 Versin 2.1 Mod.0
16 30-07-2010 Versin 3.0 Mod.0
17 21-01-2011 Versin 3.0.1 Mod.0
18 02-06-2011 Versin 3.1 Mod. 0
19 22-02-2012 Versin 3.2 Mod. 0
20 22-03-2012 Versin 3.3 Mod. 0
21 28-05-2012 Versin 3.4 Mod. 0
22 06-07-2012 Versin 3.5 Mod.0
SOFTWARE DE REFERENCIA
23 08-10-2012 Versin 3.5.1 Mod.0
24 17-12-2012 Versin 3.5.2 Mod.0
25 21-01-2013 Versin 3.5.2.1 Mod.0
26 10-03-2013 Versin 3.5.3. Mod 0
27 10-06-2013 Versin 3.5.3.1. Mod 0
28 10-12-2013 Versin 3.5.3.2 Mod 0
29 10-02-2014 Versin 3.5.3.3 Mod 0
30 05-04-2014 Versin 3.5.3.4 Mod 0
31 08-01-2015 Versin 4 Mod.0
Materiales Hito MDAP 2017. Queda prohibido su reproduccin total o parcial, segn la legislacin Vigente
Necesitas ms info: Envanos un
WhatsApp al 00 34 692 691 899!!
Esta presentacin pretende ser un instrumento de utilidad yreferencia

permanente para el conocimiento de la estructura, organizacin, metodologa
y dinmica del Master. Si Vd., ya es alumno nuestro le servir dereferencia
constante en el transcurso de su formacin, si todava no lo es, le ser de
utilidad para conocer el Master en detalle y asegurar, de ese modo, que su
eleccin resulte acertada.
Esta presentacin comienza en su punto 1 con el Resumen Ejecutivo

del Master, un documento interno a esta presentacion de tan solo 5 pginas
Cristina Morena que resume todo el contenido de este documento, te recomendamos que
Directora del visualizes primero este Resumen Ejecutivo y posteriormente, caso que
Secretariado desees ampliar la informacin, ser el momento de estudiar el resto de la
de Relaciones presentacin
Institucionales
HITO MDAP Para que esta presentacin surta los efectos esperados, la hemos estructurado
en un conjunto de apartados - cada uno de los cuales se desarrolla a
continuacin con el detalle requerido, caractersticas, objetivos, beneficios para los participantes, la logstica,
los objetivos, precios, titulaciones y certificaciones, metodologas, claustro, proceso de matriculacin, etc.
Aunque nos hemos esforzado por recoger las informaciones ms significativas, para laspersonas
interesadas que precisen de aclaraciones complementaria le rogamos contacten con el DEPARTAMENTO
PARA INSCRIPCIONES Y ATENCIN AL ALUMNO, altelfono o WhatsApp: 00 34692 691 899
ale-mailadmisiones@uv-mdap.como lacuenta de skype: roberto_sanz_masedo, donde le atenderemos
personalmente.
Hemos transformado el Master en una comunidad de conocimientoy aprendizaje constructivista

y cooperativo,en el que nos retroalimentemos todos. Una formacin que no propicie un cambio es
intrascendente, no tiene valor. No se trata nicamente de formar altos ejecutivos o projects managers, sino
de potenciar la profesionalidad de los participantes para que sean capaces de arriesgar sin miedo al cambio.
Este Master debe constituir para usted unelemento generador de valorque en el corto o medio plazo
le provea de las herramientasy habilidades necesarias paraconseguir el cambio que persigue,para ello
necesitamos que se implique desde ahora, en la dinmica del Master. Si Vd., no se implica, el proceso
formativo no tiene ningn sentido, Vd., perder el dinero y nosotros el tiempo que podramos dedicar a otros
estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional.
El Master indica el camino y facilita las herramientas que necesita todo Project Manager para desarrollarse
profesionalmente respetando las buenas y mejores Prcticas en Project Management y a la luz de los
estndares internacionales en Direccin y Gestin de Proyectos, haciendo decoachingdel desarrollo
profesional personal de cada participante, es decir, asistimos a los participantes para que logren sus
objetivos, esto significa que necesitamos estudiantes que partan de objetivos (o le ayudaremos a fijarlos) y
deseen conseguirlos realmente.
El Master, se imparte con lams avanzada tecnologade gestin de proyectos gracias a la cual el alumno se
situar desde el primer da en un contexto detrabajo multidisciplinar y a travs deun entorno colaborativo.
SUMARIO
1. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................................... Pg: 5
2. LA UNIVERSIDAD DE ALCAL (MADRID) ..................................................................................................... Pg: 10
3. OBJETIVOS Y FILOSOFIA DEL MASTER ........................................................................................................ Pg: 25
4. EL PROGRAMA DEL MASTER .......................................................................................................................... Pg: 36
5. LAS TITULACIONES Y CERTIFICACIONES ................................................................................................... Pg: 336
6. INICIO, METODOLOGIA, TARIFAS Y FORMAS DE PAGO ........................................................................ Pg: 339
7. CONTACTO Y MATRICULACIN ...................................................................................................................... Pg: 341
1. Resumen Ejecutivo
Foto: Entrada principal Universidad de Alcal, Universidad declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO
Bienvenidos al Executive Master in Project Management
Referente pionero de Excelencia Internacional
La Universidad de Alcal (MadridEspaa), fundada en 1499 y reconocida por la UNESCO como Universidad
Patrimonio de la Humanidad es, a travs del MDAP, un referente pionero de excelencia internacional en la
implantacin y difusin del Project Management
En este sentido, desde el Master en Direccin de Proyectos, hemos colaborado activamente en la creacin de los tres captulos
Espaoles del Project Management Institute (PMI), Madrid, Barcelona y Valencia, impulsando la implantacin de la Direccin de
Proyectos en Europa y siendo el ms importante centro de difusin de la Gerencia de Proyectos en Latinoamrica
Es importante entender que solo una formacin que propicie un cambio es trascendente, tiene valor, no se trata nicamente de formar Altos Ejecutivos o Project
Manager, en nuestro Master en Direccin de Proyectos formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y pases y, como
consecuencia, en su entorno personal y familiar, ya que solo cuando se genera riqueza se est en condiciones de participar de esa riqueza.
Los alumnos del Master en Direccin de Proyectos, mediante una eficaz combinacin de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficientes, rentables y muy
difcilmente substituibles. Somos la lite del Project Management Internacional.
No debemos olvidarlo, el futuro de las organizaciones pblicas y privadas pasa por la direccin por objetivos, la estructuracin por procesos y la gestin por
Proyectos, estas reas abren enormes perspectivas profesionales que te proponemos alcanzar.
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2. La Universidad de Alcal
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Foto: Entrada principal Universidad de Alcal, Universidad declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO
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SALUDA RECTOR UNIVERSIDAD DE ALCAL (MADRID)

Bienvenidos a la Universidad de Alcal, declarada Patrimonio de la Humanidad
por la UNESCO, una de las universidades Pblicas ms antiguas del Mundo,
que tiene su origen en el Estudio General creado en Alcal de Henares el 20 de
mayo de 1293.
En el ao 1499, el Cardenal Cisneros dio un nuevo impulso a esos

estudios con la creacin de un Colegio Mayor (Colegio de San Ildefonso), y
la Universidad de Alcal pas a ser uno de los primeros ejemplos de ciudad
universitaria.
Durante V Siglos, por sus aulas han pasado algunos de los grandes nombres
de la historia y la cultura espaolas, como Lope de Vega, Caldern de la Barca,
Francisco de Quevedo, Tirso de Molina, Fray Luis de Len, Ignacio de Loyola,
Juan de Mariana, Arias Montano, Gins de Seplveda, o Gaspar Melchor de
Fernando Galvan Jovellanos, entre otros.
Rector
Hoy la Universidad de Alcal es una universidad moderna, que ofrece una
Universidad
amplia gama de titulaciones de Grado y Posgrado, adaptadas al Espacio
Alcal
Europeo de Educacin Superior, en todos los mbitos del saber, desde las
Humanidades a las Ingenieras, desde las Ciencias Sociales a la Educacin, las
Ciencias Experimentales y Biomdicas.
Son ms de 28.000 los estudiantes que siguen sus estudios en la Universidad de Alcal, de los que unos
16.000 estn en Grado y ms de 12.000 en Posgrado y Formacin Continua, repartidos en tres campus
diferenciados: el del centro histrico, albergado en edificios de los siglos XVI y XVII, el campus externo
cientfico-tecnolgico, donde se imparten los estudios de las reas de Ciencias Experimentales, Ciencias de
la Salud e Ingenieras; y el campus de Guadalajara.
La Universidad de Alcal, adems de poseer un rico patrimonio arquitectnico y artstico, herencia de su

dilatada trayectoria histrica desde finales del siglo XV, es una universidad que apuesta por la innovacin
tecnolgica y la colaboracin con el mundo empresarial e industrial, as como por la internacionalizacin de
sus estudios y su investigacin.
Prueba de ello son los ms de 6.000 estudiantes internacionales que acuden anualmente a formarse
en nuestras aulas. La UAH forma parte de dos de los ms prestigiosos rankings de universidades del
mundo: QS World University Ranking (QS WUR) y Shanghai Academic Ranking of World Universities
(ARWU).
Dispone de cinco Hospitales Universitarios asociados, cinco Institutos Universitarios multidisciplinares, un

parque cientfico-tecnolgico y otras instalaciones destinadas a la investigacin experimental y biomdicab
de impacto internacinal.
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2.1. HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD

Aunque ya desde 1293, Alcal contaba con un Estudio General aprobado por el
Rey Sancho IV, la Universidad de Alcal (Madrid) fue fundada por el Regente de
Espaa, el Cardenal Cisneros, en 1499 como proyecto educativo absolutamente
novedoso que, culmino, V Siglos despus con el reconociendo de la Universidad
de Alcal como Universidad Patrimonio de la Humanidad (UNESCO).
LOS INICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL SIGLOS XIII AL XVII)

En la Universidad de Alcal se conciliaban los mejores modelos Universitarios, de la tradicin
de Pars y Salamanca, con aquellos otros ms innovadores como Bolonia y Lovaina, estos mdelos
fueron sintetizados por la Universidad de Alcal y lanzados a otras Universidades tanto Espaolas
como Americanas.
Desde 1293, Alcal contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad de Alcal
(Madrid) fue fundada por el Regente de Espaa, el Cardenal Cisneros, en 1499 como proyecto educativo
absolutamente novedoso.
El Cardenal Cisneros quiso que la Universidad de Alcal Madrid, que naca con la edad Moderna, como
avanzada en Espaa de las corrientes renacentistas y humanistas de Europa, fuera el crisol donde se
educara no solo el clero regular y secular dispuesto a afrontar la reforma eclesistica, sino tambin los
nuevos funcionarios competentes que necesitaban los reinos de Espaa.
El xito de aquella empresa hizo que Alcal se convirtiera en la sede de una aristocracia universitaria
que hizo posible nuestro Siglo de Oro.
Durante los siglos XVI y XVII, la Universidad de Alcal se convirti en el gran centro de excelencia acadmica:
en sus aulas ensearon y estudiaron grandes maestros como Nebrija, Toms de Villanueva, Gins de
Seplveda, Ignacio de Loyola, Domingo de Soto, Ambrosio de Morales, Arias Montano, Juan de Mariana,
Francisco Valles de Covarrubias, Juan de la Cruz, Lope de Vega, Quevedo, etc.
El prestigio de sus estudios, as como de sus maestros, y sus constituciones fundacionales, sirvieron como
modelo sobre el que se constituyeron las nuevas Universidades en Amrica.
Desde una perspectiva histrica, podemos definir la Ciudad Universitaria de Alcal como un ejemplo nico
en la historia de aquella Espaa del siglo XVI, convertida en modelo fundamental para otras fundaciones
universitarias posteriores.
La Universidad de Alcal dio esplendor a un nuevo modelo organizativo universitario. La intencin fundamental
del Cardenal Cisneros para crear esta nueva Universidad con estos modernos sistemas educativos, fu la
formacin de una clase dirigente para la Administracin Pblica de un Estado moderno.
De hecho, la mayora de los Virreyes, Gobernadores, Oidores y Administradores pblicos en

general fueron seleccionados entre los alumnos egresados de la Universidad de Alcal durante ms
de 300 aos.
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LA INFLUENCIA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL EN LA CONSOLIDACIN DE LAS

UNIVERSIDADES EN AMRICA
El vasto Imperio Espaol en Europa, Amrica y Asia, con su extraordinaria complejidad de Administracin
Poltica, Econmica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros dirigentes formados en Alcal.
El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente selectivo, de modo que la enseanza impartida
tuviera la garanta de beneficiar al cuerpo social.
La ciudad universitaria cisneriana puso los cimientos de una Ciudad del Saber, punto de referencia de todo
el Siglo de Oro Espaol. Ofreci las bases prcticas de un modelo de actuacin universitaria ciertamente
novedoso.
Siguiendo este modelo, surgieron en Espaa a lo largo del siglo XVI otros muchos centros universitarios,
como:
Toledo en 1520.
Baeza en 1538.
Oate en 1542.
Burgo de Osma.
Almagro en 1550.
Y Sigenza.
Recalcando el tremendo valor operativo que represent para la cultura y sociedad de Amrica se puede
presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan prctica novedad organizativa.
La Universidad de Santo Domingo (1538), la

primera y decana de Amrica, quiso erigirse ad
instar Universitatis oppido de Alcal de Henares.
Siguiendo su estela se fundaron otras tantas:
La Universidad Pontificia de Ntra. Sra. del Rosario

despus de Santo Toms de Santa Fe (1580).
Universidad San Francisco Javier (1621).
Universidad San Nicols (1694) en Bogot.
Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito

(1586).
Real Universidad Pontificia de Santo Toms

(1681).
Universidad de San Gregorio (1621) en Quito.
Universidad Santiago de la Paz (1558), en Repblica Dominicana.
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Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619).
Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile.
Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco.
Universidad San Ignacio (1621) en Crdoba.
La Real Universidad de Mrida del Yucatn en Mxico, de la que consta que otorgaba grados en el XVII.
En los siglos XVIII y XIX se sigui utilizando el Modelo que Alcal haba creado y consolidado en el s. XVI. As
surgen, adaptando a su manera esa frmula y aportando sus peculiaridades, las Universidad de:
La Habana (1721).
Universidad de Caracas (1721).
Universidad de Popayan (1744).
San Francisco Javier de Panam (1749).
Universidad de la Concepcin en Chile (1749).
Universidad de la Asuncin en Paraguay (1779).
Universidad de Guadalajara en Mxico (1791).
Universidad de Mrida en Venezuela (1806).
Universidad de Len en Nicagua (1812).
etc.
LA UNIVERSIDAD DE ALCAL Y LA CONSOLIDACIN DEL CASTELLANO EN EL MUNDO

En el S. XV la pluralidad de Modos Lingsticos en Espaa era enorme, no existiendo una norma uniforme
por falta de estudios y criterios cientficos. Fu la Universidad de Alcal y concretamente sus Facultades
de Gramtica y Retrica las que definieron y publicaron la Norma Lingstica que se impuso en el idioma
espaol como la mejor y ms culta manera de hablarlo.
Esta Norma de Alcal ense a hablar el castellano correcto, que es el actual, primero en el mundo culto y
despus en el habla popular tanto en Espaa como en toda la Amrica Hispnica.
Alcal export su prestigio y su modo organizativo de rentabilizar la Universidad: un microcosmos

donde convivan los servicios, la poblacin, el mundo acadmico, la educacin y el Saber. Export su
sistema de estudios, grados acadmicos, su legislacin y su funcionamiento.
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EL RECONOCIMIENTO: LA UNIVERSIDAD DE ALCAL DECLARADA

PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD
La singularidad del modelo universitario, la aportacin
histrica a las letras y a las ciencias, a la belleza y riqueza de
sus edificios hicieron posible que el 2 de Diciembre de 1998,
la UNESCO declarara la Universidad de Alcal, Patrimonio de
la Humanidad.
En la actualidad, la Universidad de Alcal es una institucin

moderna, reconocida en Europa y Amrica como modelo a
imitar.
Sus ms de 29.000 estudiantes, 1627 profesores e

investigadores y 762 trabajadores administrativos y de
servicio dan vida a ms de 38 titulaciones oficiales de Grado, una amplia oferta de estudios de posgrado y
formacin continua.
La reconocida calidad de sus estudios, el desarrollo de importantes lneas de investigacin, sus

relaciones internacionales, el inters histrico-artstico de sus emblemticos edificios, sus nuevas y
modernas instalaciones y su completa adaptacin a las demandas del actual mercado de trabajo la
sitan a la vanguardia de las universidades pblicas.
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2.2. UNIVERSIDAD DE ALCAL PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

El da 2 de diciembre de 1998, la UNESCO declar a la Universidad de Alcal
como Universidad Patrimonio de la Humanidad.
La UNESCO es la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) para la Educacin, la Ciencia y la

Cultura, est compuesta por cerca de 200 estados.
LA UNIVERSIDAD DE ALCALA. UNA DE LAS 5 UNIVERSIDADES DEL MUNDO

PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD
El primero de los valores reconocidos por la UNESCO es la
condicin de la Universidad de Alcal (1499) como primera ciudad
universitaria planificada en la Edad Moderna a nivel Mundial y su
impacto en la creaccin en las Universidades Amricanas
El segundo valor se relaciona con el concepto de Ciudad del Saber y su repercusin cultural con la Biblia
Polglota o las obras de Nebrija, adems de haber sido gran ciudad en el Siglo de Oro (S. XVI) y cuna de
Cervantes.
A la consecucin del ttulo contribuy la idea de que la Universidad de Alcal ha sido y es, desde su fundacin
en 1499, una Universidad difusora del conocimiento y de la lengua.
La ciudad de Alcal se convirti en una Ciudad planificada

como Universidad y foco investigador de primera magnitud,
entrando en el concierto de las ciudades universitarias de
rango universal como Bolonia, Oxford, Pars o Salamanca.
Con la diferencia de que todas stas fueron creciendo poco a
poco adaptndose al entorno urbano, pero no planificando el
urbanismo en funcin de la Universidad como en el caso de
Alcal que reutiliz la Ciudad Medieval existente medio vaca,
amplindola hasta crear un conjunto urbano Renacentista de
servicios universitarios, nico en Europa.
Aunque ya desde 1293, Alcal contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad
obtuvo su Bula Fundacional en 1499, comenzando ya por esos aos el mismo Cisneros a realizar compras
de edificios y solares sobre los que se iran ubicando, en el primer tercio del siglo XVI, diversas dependencias
orientadas a canalizar una vida ciudadana en el marco de un proyecto universitario.
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LA UNIVERSIDAD DE ALCAL EL REFERENTE UNIVERSITARIO EN AMRICA

El vasto Imperio Espaol en Europa, Amrica y Asia, con su extraordinaria complejidad de
Administracin Poltica, Econmica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros dirigentes
formados en Alcal. El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente selectivo, de modo que
la enseanza impartida tuviera la garanta de beneficiar al cuerpo social.
La Universidad de Alcal en un modelo donde se combinan el nivel intelectual con el urbanismo, modelo que
admir a Erasmo y el mundo culto de su poca y que fu inmediatamente reconocido por Roma, e imitado
por muchas Universidades de Espaa y Amrica que se fundaron al modo de la de Alcal.
Siguiendo este modelo, surgieron en Espaa a lo largo del siglo XVI otros muchos centros universitarios,
como:
Toledo en 1520.
Baeza en 1538.
Oate en 1542.
Burgo de Osma.
Almagro en 1550.
Y Sigenza.
Recalcando el tremendo valor operativo que represent para la cultura y sociedad de Amrica se puede
presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan prctica novedad organizativa.
La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de Amrica, quiso erigirse ad instar
Universitatis oppido de Alcal de Henares.
Siguiendo su estela se fundaron otras tantas Universidades:
La Universidad Pontificia de Ntra. Sra. del Rosario despus de Santo Toms de Santa Fe (1580).
Universidad San Francisco Javier (1621).
Universidad San Nicols (1694) en Bogot.
Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito (1586).
Real Universidad Pontificia de Santo Toms (1681).
Universidad de San Gregorio (1621) en Quito.
Universidad Santiago de la Paz (1558), en Repblica Dominicana.
Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619).
Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile.
Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco.
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Universidad San Ignacio (1621) en Crdoba.
La Real Universidad de Mrida del Yucatn en Mxico, de la que consta que otorgaba grados en el XVII.
En los siglos XVIII y XIX se sigui utilizando el Modelo que Alcal haba creado y consolidado en el s. XVI.
As surgen, adaptando a su manera esa frmula y

aportando sus peculiaridades, las Universidad de:
La Habana (1721).
Universidad de Caracas (1721).
Universidad de Popayan (1744).
San Francisco Javier de Panam (1749).
Universidad de la Concepcin en Chile (1749).
Universidad de la Asuncin en Paraguay (1779).
Universidad de Guadalajara en Mxico (1791).
Universidad de Mrida en Venezuela (1806).
Universidad de Len en Nicagua (1812).
etc.
LA NORMA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL ENSEO A HABLAR EL CASTELLANO

CORRECTO (S. XVI)
En el S. XV la pluralidad de Modos Lingsticos en Espaa era enorme, no existiendo una norma uniforme
por falta de estudios y criterios cientficos. Fu la Universidad de Alcal y concretamente sus Facultades
de Gramtica y Retrica las que definieron y publicaron la Norma Lingstica que se impuso en el idioma
espaol como la mejor y ms culta manera de hablarlo.
Esta Norma de Alcal ense a hablar el castellano correcto, que es el actual, primero en el mundo culto y
despus en el habla popular tanto en Espaa como en toda la Amrica Hispnica.
Nebrija, que trabaj y muri en Alcal, es el autor de la primera Gramtica europea de una lengua romance,
cuyo objetivo fue definir el arte de hablar como instrumento al servicio de los Studia Humanitatis, esencia
de la cultura renacentista. Esta Gramtica y los Diccionarios de la Universidad de Alcal sirvieron como
modelos para las ms importantes Gramticas y Diccionarios de las lenguas europeas y de las lenguas
nativas americanas a partir del s. XVI.
En 1542 se editan en Alcal las Leyes Nuevas de Indias, producto en gran parte de la Ciencia Jurdica que se
desarrollaba con fuerza en las Facultades Universitarias de Derecho de Alcal.
Los religiosos formados en Alcal que desembarcaron en Amrica desde el S. XVI contribuyeron a difundir la
lengua, la cultura y el modelo universitario de aquel humanismo espaol y europeo.
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La Fachada de la Universidad, probablemente el mejor ejemplo del Renacimiento espaol, se

debe a Rodrigo Gil de Hontaon en el 1543. El arquitecto Covarrubias y el escultor Alonso de Berrugete
trabajan en el Palacio Arzobispal para los cardenales Fonseca y Tavera.
En la Universidad estudian grandes personajes de la realeza y la cultura del siglo XVI como el prncipe Carlos,
heredero de Felipe II, Juan de Austria, Alejandro Farnesio, San Ignacio de Loyola, Tirso de Molina, Lope de
Vega, Quevedo, Calderon de la Barca. En 1547 fu bautizado en al Parroquia de Sta. Mara la Mayor, Miguel
de Cervantes Saavedra. cuyo nombre y obra literaria.
El Quijote, fundamentalmente, quedar para siempre unido a Alcal de Henares, llevando el conocimiento
de esta ciudad a todo el mundo.
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2.3. UNIVERSIDAD DE ALCAL PREMIO CERVANTES

El Premio de Literatura en Lengua Castellana Miguel de Cervantes, es el mximo
reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores espaoles e
hispanoamericanos cuya obra haya contribuido a enriquecer de forma notable
el patrimonio literario en lengua espaola.
Desde su creacin, el Premio, mximo reconocimiento internacional a la labor creadora de

escritores espaoles e hispanoamericanos, se falla a finales de ao y se entrega el 23 de abril da del
fallecimiento de Miguel de Cervantes en el Paraninfo de la Universidad de Alcal, cuna del escritor. El
premio es entregado por SS. MM. los Reyes de Espaa.
El Premio es fallado por un jurado compuesto por ilustres representantes de la cultura espaola e
hispanoamericana.
Los candidatos al Premio Miguel de Cervantes son propuestos por:
El pleno de la Real Academia Espaola.
Por las Academias de la Lengua de los pases de habla hispana.
Por los ganadores en pasadas ediciones.
Lista de galardonados con el Premio Cervantes:
1976. Jorge Guilln (18931984). Espaa
1977. Alejo Carpentier (19041980). Cuba
1978. Dmaso Alonso (18981990). Espaa
1979. (ex aequo) Jorge Luis Borges (18991986). Argentina. Gerardo Diego (18961987). Espaa
1980 Juan Carlos Onetti (19091994). Uruguay
1981 Octavio Paz (19141998). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 1990. Mxico
1982 Luis Rosales (19101992). Espaa
1983 Rafael Alberti (19021999). Espaa
1984 Ernesto Sabato (19112011). Argentina
1985 Gonzalo Torrente Ballester (19101999). Espaa
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1986 Antonio Buero Vallejo. Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1996. Espaa
1987 Carlos Fuentes (19282012). Mxico
1988 Mara Zambrano (19041991). Espaa
1989 Augusto Roa Bastos (19172005). Paraguay
1990 Adolfo Bioy Casares (19141999). Argentina
1991 Francisco Ayala (19062009). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1988.
Espaa
1992 Dulce Mara Loynaz (19021997). Cuba
1993 Miguel Delibes (19202010). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1991.
Espaa.
1994 Mario Vargas Llosa (1936). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 2010. Per
1995 Camilo Jos Cela (19162002). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 1989. Espaa
1996 Jos Garca Nieto (19142001). Espaa
1997 Guillermo Cabrera Infante (19292005). Cuba
1998 Jos Hierro (19222002). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1990. Espaa
1999 Jorge Edwards (1931). Chile
2000 Francisco Umbral (19322007). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1997.
Espaa
2001 lvaro Mutis (19232013). Colombia
2002 Jos Jimnez Lozano (1930). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1992. Espaa
2003 Gonzalo Rojas (19172011). Chile
2004 Rafael Snchez Ferlosio (1927). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 2009.
Espaa
2005 Sergio Pitol (1933-2016). Mxico
2006 Antonio Gamoneda (1931). Espaa
2007 Juan Gelman (19302014). Argentina
2008 Juan Mars (1933). Espaa
2009 Jos Emilio Pacheco (19392014). Mxico
2010 Ana Mara Matute (19252014). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 2007.
Espaa
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2011 Nicanor Parra (1914). Chile
2012 Jos Manuel Caballero Bonald (1926). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en
2005. Espaa
2013 Elena Poniatowska (1932). Mxico
2014 Juan Goytisolo (1931). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 2008. Espaa
2015 Fernando del Paso (1935). Mxico
Desde su creacin el Premio se falla a finales de ao y se entrega el 23 de abril -da del fallecimiento
de Miguel de Cervantes en el Paraninfo de la Universidad de Alcal, cuna del escritor, por SS. MM. los
Reyes de Espaa
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2.4. UNIVERSIDAD DE ALCAL PREMIO DERECHOS HUMANOS REY DE

ESPAA
El Premio de Derechos Humanos Rey de Espaa tiene por objeto premiar a las
entidades de naturaleza pblica o privada que se hayan distinguido, en Espaa,
Portugal y dems pases Iberoamericanos, en la defensa, promocin y realizacin
de los derechos humanos y los valores democrticos, o que hayan impulsado la
investigacin o la puesta en prctica de los programas de actuacin dirigidos a
promover estos valores.
En 2002, dentro del marco de colaboracin en materia de promocin y estudio de los derechos
humanos, el Defensor del Pueblo y la Universidad de Alcal, con el apoyo de SM el Rey, instituyeron el
Premio de Derechos Humanos Rey de Espaa, que se otorga con periodicidad bienal.
Tiene por objeto servir de reconocimiento y estmulo a las entidades de naturaleza pblica o privada que
en Iberoamrica se hayan distinguido en la defensa y promocin de los derechos humanos y de los valores
democrticos, o que hayan impulsado la investigacin o la puesta en prctica de programas de actuacin
dirigidos a promover estos valores.
El objeto del Premio es servir de reconocimiento y estmulo a las entidades de naturaleza pblica o privada
que en Espaa, Portugal y dems pases de Iberoamrica se distingan por su trabajo en la defensa y
promocin de los derechos humanos y de los valores democrticos, o que impulsen la investigacin y la
puesta en prctica de programas de actuacin dirigidos a promover estos valores.
Se han celebrado seis ediciones del Premio de Derechos Humanos Rey de Espaa, los aos 2004, 2006,
2008, 2010, 2012 y 2014. Las organizaciones galardonadas han sido:
La entidad brasilea Pastoral da Criana; la Fundacin Myrna Mack de Guatemala.
La asociacin sin nimo de lucro, con sede en Per.
Comit de America Latina y el Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer (CLADEM).
La organizacin no gubernamental Un techo para mi Pas, que tiene su oficina principal en Santiago
de Chile.
La Red Nacional de Organismos Civiles de Derechos Humanos Todos los Derechos para Todas y
Todos (Red TDT), de Mxico.
En la ltima edicin, la congregacin de religiosas Adoratrices Esclavas del Santsimo Sacramento y

de la Caridad.
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El Premio lo entrega Su Majestad el Rey, en un solemne acto que se celebra en el Paraninfo de

la Universidad de Alcal, con la participacin de los titulares de las dos Instituciones promotoras y
patrocinadoras de este galardn y la asistencia de los miembros del Jurado, de representantes de
las instituciones del Estado, Defensores del Pueblo iberoamericanos y comisionados parlamentarios
para la defensa de los derechos humanos de las Comunidades Autnomas, Embajadores de los
pases de Iberoamrica y representantes del mundo acadmico y de la sociedad civil, entre otras
personalidades.
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3. Objetivos y Filosofa del Master
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OBJETIVOS Y FILOSOFA DEL MASTER

Los objetivos del Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos. El
Master es un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos, en el que
cada participante es protagonista activo y responsable, no slo de su propio
proceso de aprendizaje, sino que tambin coopera con el resto de compaeros
de viaje.
Los Objetivos del Executive Master en Direccin y gerencia de Proyectos. Es lo que llamamos corresponsabilidad
y es la base para la formacin de Equipos de Proyecto eficaces, en el Master solo aplicaremos buenas
prcticas en Direccin de Proyectos, puede ser de otra manera?. Si ests pensando en postular al Master
es imprescindible que conozcas y compartas nuestra filosofa y objetivos, caso e NO compartir esta filosofa,
este sistema de trabajo, esta manera de entender la formacin y el Project Management, te rogamos que
consultes otra oferta formativa del mercado, ltimamente han aparecido infinidad de ellas, pero si tienes
inters por la nuestra, lee este texto, descrgate el Programa del Master de la izquierda y contctanos al
WhatsApp 00 34 692 691 899
1. LO MS BASICO
Los Objetivos del Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos: solo una formacin que
propicie un cambio es trascendente, tiene valor.
Comenzamos por lo ms importante, si no te implicas en el Master, el proceso formativo no tiene

ningn sentido, el Master no tiene para ti ningn sentido, no malgastes ni tu tiempo ni tu dinero
realizando el Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos.
Solo una formacin que propicie un cambio tiene valor, pero para ello, es absolutamente necesaria tu
implicacin, en caso contrario, perders el dinero y nosotros el tiempo que podramos dedicar a otros
estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional como Project Manager, como Gerentes de
Proyecto.
Nuestra metodologa de trabajo depurado e las 501 ediciones realizadas del Executive Master en
Direccin y Gerencia de Proyectos, al combinar tu actividad profesional diaria con el aprendizaje del
Master, te har reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeo profesional como Director
de Proyecto, de esta manera, conseguirs asimilar con rapidez los conocimientos que aprenders en el
Master y que te permitirn dirigir, con total confianza y seguridad, los Proyectos que debas acometer.
Los Objetivos del Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos. Nuestros alumnos,
mediante una eficaz combinacin de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficientes, rentables y
muy difcilmente substituibles. Somos la lite del Project Management Internacional. Es imprescindible
que todos tengamos las ideas claras sobre los resultados esperados, esto constituye la definicin del
Alcance del Master en Direccin y Gerencia de Proyectos.
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WhatsApp al 00 34 692 691 899!!
2. EL MASTER ES UN FORO ABIERTO DE IDEAS.

El Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos es un foro abierto de ideas, experiencias y
conocimientos, en el que cada participante es protagonista activo y responsable, no slo de su propio
proceso de aprendizaje, sino que tambin coopera con el resto de compaeros de viaje, especialmente
los de su grupo sectorial de inters, es lo que llamamos corresponsabilidad, y es la base para
la formacin de Equipos de Proyecto eficaces, en el Master solo aplicaremos buenas prcticas en
Direccin de Proyectos, puede ser de otra manera?
El Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos se basa en un continua desafo a las ideas
preconcebidas y a los procesos tradicionales de aprendizaje.
Se propone un mtodo de autoaprendizaje constructivo, adaptativo, autodirigido, cooperativo y

tutorizado por creer que, para transformar la realidad del participante en el Master, no hay mejor
procedimiento que la combinacin de distintas metodologas.
El Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos facilitamos el trabajo individual y en equipo

a travs de un estatus semi-profesional, ya que creemos que las tcnicas de anlisis y de gestin de
los Proyectos nicamente pueden adquirirse en una situacin real, de ah la enorme importancia del
Proyecto de Fin de Master.
En cualquier caso, el aspecto ms importante de la filosofa del Executive Master en Direccin

de Proyectos, es la predisposicin por tu parte para iniciar un proceso de excelencia, autoaprendizaje
formativo y tutorado permanentemente (coaching).
3. ENSEANZA MULTICANAL, CON BASE ONLINE.

Por enseanza multicanal entendemos la retroalimentacin de conocimientos utilizando distintos
vehculos de comunicacin. Es decir la enseanza a distancia (online), a travs de documentos digitales,
vdeos, pdfs, e-book u otro tipo de soporte; videoconferencias en tiempo real 2-3- 4 semanales
(que son grabadas), atencin ilimitada por parte de los tutores por telfono o skype, aulas virtuales,
coordinacin acadmica permanente, Master Class y, por ltimo, sesiones presenciales de asistencia
voluntaria. Se puede dar ms?.
Despus de considerar distintos elementos y teoras de los procesos de aprendizaje en adultos en la

modalidad de educacin y multicanal, hemos llegado a la conclusin que la metodologa de trabajo
ms apropiada para tu situacin consiste en desarrollar procesos de aprendizaje autodirigidos y
adaptativos desde una perspectiva constructivista y cooperativa.
Posiblemente, en tu caso, obtuviste un ttulo universitario que, se supone, te cualifica para el resto
de su vida como experto en tu disciplina. Unos aos despus, te encuentras con que te has convertido,
o ests a punto de hacerlo, en un Project Manager, no se te mide por lo que sabes, sino por lo que
demuestras saber hacer, tus conocimientos y habilidades ya no se adecuan a tu realidad profesional. El
resultado,.. una cierta inseguridad en tu profesin y ante el futuro.
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4. TRANSFORMA ESTA INSEGURIDAD EN TU GRAN OPORTUNIDAD.

Lo peor que nos puede pasar es que sientas que has realizado una inversin inadecuada con la
realizacin del Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos, eso es algo, estaremos de
acuerdo, que no nos podemos permitir.
La razn de ser de la formacin continua es la actualizacin de los contenidos y alcanzar un mayor

confort profesional y por lo tanto personal y familiar, y esa es una de las razones por las que,
seguramente, te planteas presentar tu candidatura al Executive Master en Direccin y Gestin de
Proyectos.
Como todos sabemos y, sufrimos, diariamente, las principales limitaciones con las que nos encontramos
tanto en el trabajo como en sus obligaciones personales y familiares, son el tiempo y el espacio. Con la
formacin multicanal, pretendemos superar dichas limitaciones, pero nos tienes que ayudar.
Piensa que se trata de su propio proceso de aprendizaje, t eres la razn de ser del Executive Master
en Direccin y Gestin de Proyectos, por ello, te necesitamos, necesitamos que te impliques para que
no malgastes tu dinero o el de tu organizacin.
Insistimos, lo peor que nos puede pasar a todos es que sientas que has realizado una inversin
inadecuada. Es algo que no nos podemos permitir
El aprendizaje autodirigido: es un mtodo de enseanza en el que el estudiante asume la iniciativa

en el diagnstico de sus necesidades de aprendizaje, la formulacin de los objetivos, la eleccin y
bsqueda de los recursos humanos y materiales para el aprendizaje, selecciona las estrategias para
aprender mejor y evaluar los resultados obtenidos, con la ayuda de todo nuestro equipo que actuamos
como facilitadores y recurso del aprendizaje autodirigido.
Tienes la responsabilidad de iniciar el diagnstico de tus necesidades de aprendizaje y formular los

objetivos del mismo. Nosotros somos facilitadores de recursos y, adems, tenemos nuestros propios
objetivos formativos para ti.
El Aprendizaje adaptativo, es decir, el proceso de aprendizaje se articular-adaptar sobre la base de

los intereses reales del estudiante.
El Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos parte de una concepcin constructivista del
aprendizaje considera, que todo conocimiento se construye por la persona cuando interacciona con el
medio y trata de comprenderlo.
Desde este punto de vista, el aprendizaje no se produce por la interiorizacin de significados externos
que ya nos vienen, sino por la construccin de representaciones o modelos mentales propios.
No se trata nicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master

formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y pases y, como
consecuencia, en su entorno personal y familiar, ya que cuando se genera riqueza se est en condiciones
de participar de esa riqueza.
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5. EL CONOCIMIENTO SE CONSTRUYE A PARTIR DE LA EXPERIENCIA.

Esta construccin de significados implica un cambio, un pasar de un estado inicial a un estado cognitivo
diferente.
Los nuevos conocimientos conseguidos configuran una nueva red de relaciones conceptuales y
proposicionales, y colocan la persona en una nueva situacin desde la cual contina su desarrollo
profesional y tambin personal.
Que el estudiante es el responsable ltimo de su proceso de aprendizaje.
Que la actividad mental constructivista de cada Project Manager estudiante, se aplique en campos de
experiencia propia, desde contenidos elaborados y experimentados en distintos mbitos cientficos.
Se trata pues, de una reconstruccin del conocimiento aplicado a tu realidad.
Forma parte de la Filosofa del Executive Master en Direccin de Proyectos que la tarea del profesorado
del Master tiene que orientarse a estimular la actividad constructiva del estudiante, facilitndole las
fuentes, los mtodos y recursos para que pueda establecer relaciones entre sus propias estructuras
conceptuales, la realidad profesional en la que se desenvuelve y el saber colectivo organizado a travs
del conocimiento cientfico. Lo que est de moda en llamarse coach o para nosotros la tutora.
En sntesis, el conocimiento se construye a partir de la experiencia, por lo que, a pesar de lo dicho,

resulta difcil categorizar este tipo de aprendizaje. La base natural de nuestro proceso de aprendizaje
constructivista es la experimentacin en los entornos (Proyectos) inmediatos al estudiante y en
funcin de sus intereses futuros y presentes de su organizacin.
Tenemos una nueva fortaleza en el sentido de que en un Master de estas caractersticas se renen
colectivos pluridisciplinares, y de la interaccin entre estos profesionales surgen proyectos nuevos y
creativos.
Para generar el ambiente propicio para la eclosin de nuevos Proyectos es necesaria la existencia de
un proceso de aprendizaje cooperativo de manera que, adems, de la relacin profesor-estudiante,
emerge la relacin estudiante-estudiante, project manager-project manager, cuyas posibilidades son
infinitas.
De esta manera, tu mismo vas construyendo tu propio itinerario formativo, retroalimentndose

constantemente de todos los actores del Proyecto Master y profundizando constantemente en tu
propia actividad profesional y tu proyeccin personal.
Es ms, forma parte de la Filosofa del Executive Master en Direccin de Proyectos conseguir que en
las horas de trabajo piense en aplicar los contenidos del Master y viceversa; que cuando est estudiando
los contenidos del Master, pretendemos que piense en su aplicabilidad a sus actividades profesionales
diarias. Los Objetivos del Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos. Es imprescindible
que se produzca una retroalimentacin entre sus tareas diarias profesionales, el Executive Master en
Direccin y Gestin de Proyectos y la interaccin con sus compaeros/as.
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6. EL MASTER ES DE TODOS Y RESPONSABILIDAD DE TODOS

Entre todos, Direccin del Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos, coordinacin
acadmica del Master, profesores, servicios tcnicos, alumnos de tu promocin y de las convocatorias
de los 15 aos anteriores, conformamos una comunidad de conocimiento y de intercambio de
experiencias. Slo lo conseguiremos si te involucras en el Master y somos capaces entre todos de
crear un ambiente creativo y motivador de retroalimentacin y participacin.
Este no es un Master cualquiera, este Master es el mejor, y exige rigor y compromiso por tu parte, esta
es la Filosofa del Executive Master en Direccin de Proyectos, si ests buscando algo ms sencillo,
mas ligh, te volvemos a rogar que consultes otra oferta, ltimamente han aparecido infinidad de ellas,
te resultar fcil encontrarlos con una simple busqueda en Google.
El proceso de aprendizaje autodirigido se apoya en los Proyectos fin de Master. En todo Proyecto
existe una parte acadmica que nos ensear a ordenar nuestros pensamientos, a enmarcarlos en
los debates actuales y a localizar fuentes, bases documentales y procedimientos en los que basarnos
para construir un Proyecto acadmicamente slido, es decir, cientfico. Mientras que existe otra
parte en todo Proyecto, que siguiendo las directrices de las principales organizaciones-certificaciones
profesionales del Project Management, nos preparar para dirigir Proyectos factibles y nos formar
en el pilotaje real de su ejecucin.
De esta manera, el Proyecto Fin de Master se convertir en herramienta clave en los procesos de
gestin de los cambios personales y organizacionales. Aprovechar esta oportunidad, se convierte en
la Filosofa del Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos y en uno de los principales retos
del Executive Master en Direccin de Proyectos.
Hemos indicado anteriormente que esto es como un juego de roll en el que eres miembro de un
Equipo de Proyectos en el que tienes la responsabilidad de dirigir su proyecto Master, porque
recuerda, una formacin que no propicie cambios es intrascendente, no tiene valor.
ES IMPRESCINDIBLE QUE TODOS TENGAMOS LAS IDEAS CLARAS SOBRE LOS RESULTADOS
ESPERADOS DEL PROCESO. Despues de haber ledo la Filosofa del Executive Master en Direccin y
Gestin de Proyectos habrs comprobado que nosotros te acompaaremos en todo momento, por
ello y para ser protagonista de tu propio proceso de aprendizaje, es necesario que dispongas de los
elementos bsicos que te permitan fijar objetivos formativos que conformen los Objetivos del Executive
Master en Direccin y Gerencia de Proyectos. La formacin es como un tren que lleva a los participantes
de un sitio a otro. Si compartimos este planteamiento y cumples con los requisitos establecidos para
ser aceptado sers muy bienvenido a nuestro Equipo de Trabajo.
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No lo olvidemos, solo generando riqueza estaremos en condiciones de

participar de esa riqueza. Estos objetivos primarios, se corresponden a la ms
alta cualificacin existente a nivel internacional para un Project Manager. Sin
embargo, tu eres el actor principal de este Proyecto, tienes tus objetivos propios.
Te ayudaremos a que consigas tus objetivos, tambin son los nuestros.
7. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES

7.1. Obtener el mayor grado de seguridad y confianza en la Direccin de tus Proyectos
Esto se conseguir travs de la adquisicin de todo el cuerpo de conocimento existente a nivel
internacional en Project Management, basado en las buenas prcticas en Project Management y en
las certificadoras ms importantes a nivel internacional.
Enfocado de manera concreta y personalizada al participante, como Project Manager, como Director
de Proyecto, y a su trayectora profesional, tanto presente como futura.
De este Master os debis de llevar firmes convicciones y principios, en los que aplicar la metodologa
a un Proyecto marca una diferencia inmensa frente a un Proyecto en el que no se aplica metodologa
alguna, y sabiendo que est es una condicin necesaria pero no suficiente, la Direccin de Proyectos
es una combinacin de ciencia y arte
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Solo se puede aprender a dirigir un Proyecto mientras se dirige un Proyecto, por est razn, nuestros alumnos del Master, realizan conjuntamente con
nosotros un Proyecto durante todo el transcurso del Master, donde van volcando y poniendo en prctica (en un Proyecto elegido por ellos) todos los conocimientos
que vamos adquiriendo en el transcurso del Executive Master en Direccin y gerencia de Proyectos.
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7.2. Dirigir, Implementar y Gestionar un Proyecto

Segn la metodologa del Master en Project Management, Master en Direccin y Gerencia de
Proyectos, basada en los estndares internacionales en Project Management.
Al tiempo que asimila los conocimientos, tcnicas, herramientas y habilidades de la direccin de

proyectos, estos estndares internacionales en los que se basa el Master y por los que el participante
puede certificarse son:
PMI-PMP.
IPMA.
PRINCE2.
ITIL V3.
Normas ISO en Direccin de Proyectos.
Metodologas giles
Business Analys.
7.3. Entender la perspectiva financiera del Proyecto

Un Proyecto se hace para ganar dinero, para generar valor y, normalmente, para ambas cosas.
La integracin del Proyecto en la estrategia de la organizacin.
El control de los costes internos del Proyecto.
El Proyecto dentro de la Gestin de Portafolios o Programas.
7.4. Estar en condiciones de superar los exmenes de los Certificados Profesionales

Intenacionales en Project Management
Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute.
Profesional de la Direccin del Proyecto (PDP). IPMA.
Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2 Foundation).
IT Infraestructure Library V3 (ITIL V3 Foundation).
Siempre y cuando el alumno cumpla las condiciones de cada una de estas certificaciones externas
Con todo esto el participante del Master en Direccin y Gerencia de Proyectos consigue consolidar
su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional.
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7.5. Consolidarse en la carrera profesional como Director de Proyectos y reforzar

extraordinariamente su Currculo
7.6. Implementar Proyectos con el software ms relevante en Project Management

En el Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos veremos MsProject con profundidad.
Adems veremos otros softwares relevantes en Project Management con la idea de facilitar al alumno
una idea del mercado en relacin al software para la Direccin de Proyectos.
7.7. Conocer las principales fuentes de informacin y las mejores prcticas en Project
Management
A travs de la experiencia de las asociaciones profesionales ms significativas a nivel internacional.
A travs de la bibliografa aportada por el Master al dar de alta a los alumnos en el PMI.
A travs de las relaciones con el Equipo del Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos,
compaeros de promocin y compaeros de las dems promociones del Master.
7.8. Lograr que un tercero financie su Master en Gerencia de Proyectos

Quin?, el cliente externo de su proyecto fin de Master, es decir, su organizacin.
Cundo? Esa es la respuesta que debe encontrar Vd, nosotros le ayudaremos a conseguirlo.
7.9. Desarrollar las Habilidades Directivas y Competencias en Project Management

En relacin a sus Proyectos y el Mercado Internacional.
En relacin a sus clientes y stakeholders.
A travs de la realizacin tutorizada de un Proyecto propio durante todo el transcurso del Executive
Master en Direccin y gerencia de Proyectos., la obtencin de estas certificaciones internacionales
se produce de manera natural y como consecuencia natural del conocimiento, nuestros alumnos no
son personas que consiguen una o varias certificaciones, eso puede conseguirlo cualquiera, nuestros
alumnos son Project Manager de primer nivel Internacional que, como consecuencia de su conocimiento,
se certifican. Los Objetivos del Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos. Esta distincin
marca la diferencia de calidad entre Project Manager, en el Master formamos los mejores Directores de
Proyectos a nivel internacional.
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7.10. Conocer y poner en prctica las principales Metodologas giles

Agile.
Srcum.
Kanban.
Lean.
7.11. Entender conceptos supraproyecto tales como

PMO.
Programa.
Cartera.
Portafolio.
7.12. Consolidar las competencias respecto a un segundo idioma, tercero,..

Esto solo se consigue con una formacin comprometida con los ms altos estandares de excelencia.
As, nuestro Master en Gerencia de Proyectos nos convierte en un referente real para aquellos con los
que compartimos nuestra actividad diaria, en aquel en quien poder confiar, en un Project Manager.
No lo olvide. El futuro de las organizaciones pblicas o privadas pasa por la direccin por objetivos, la
estructuracin por procesos y la gestin por proyectos. Esto abre enormes perspectivas profesionales
que te proponemos alcanzar.
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4. El Programa del Master
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BLOQUE I. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
MDULO 0. QU ES EL PROYECTO Y EL PRODUCTO DEL PROYECTO

El Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto te proporcionara las habilidades
y conocimientos para entender el Ciclo de Vida del Proyecto. El Ciclo de
Vida del Proyecto se funde con todos los dems bloques del Master,
un Proyecto es mucho mas que la suma de las partes que lo integran.
1. QU ES EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En el Ciclo de Vida del Proyecto nos ocuparemos del Proceso y de la Metodologa para desarrollar un
Proyecto.
El Ciclo de Vida del Proyecto lo desarrollaremos en Grupos de Procesos para llevar a cabo el objetivo
del Proyecto, el alcance del Proyecto.
En este bloque tambin buscamos prepararnos para introducirnos al BLOQUE II: PMBOK y al examen
de certificacion PMP.
En algunos Proyectos deberemos tener en cuenta el ciclo de vida del Producto ya que puede contener
varios Ciclos de Vida del Proyecto.
El Ciclo de Vida del Producto abarca desde la concepcin de un nuevo producto hasta su retirada.
La Introduccin del Producto.
Estudio de viabilidad del Producto.
Especificacin de requisitos.
Diseo del Producto.
Crecimiento del Producto:
La Fabricacin del Producto.
Las Pruebas sobre el Producto
Madurez del Producto:
Entrega para produccin.
La Comercializacin del Producto.
El declive del Producto:
Desarrollo de nuevos productos.
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Antes de finalizar el Ciclo de Vida del Producto debe comenzarse un Ciclo de Vida nuevo al producirse
el declive del producto, volveremos a empezar, una introduccin, un crecimiento, la madurez y as
sucesivamente. As se consigue introducir, antes del declive total de un producto, una nueva innovacin
que genere un nuevo producto.
2. QU ES EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Estudiaremos que es un conjunto de Procesos de un Proyecto que abarcan desde que el Proyecto
nace hasta que finaliza.
Estudiaremos que es el progreso en las etapas del desarrollo del Proyecto.
En el Ciclo de Vida del Proyecto nos ocuparemos:
De el proceso que completa el trabajo para desarrollar un Proyecto
De la metodologa para la Direccin del Proyecto o el proceso para poder gestionarlo.
Veremos que los Procesos se desarrolla en grupos de Procesos.
Veremos las tareas y actividades especficas para llevar a cabo el objetivo del Proyecto.
Que es un Proyecto? Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final, un

Proyecto se hace para conseguir un producto, un servicio o resultado nico. Como se desarrolla un
Proyecto? Se desarrolla en Grupos de Procesos, que se componen de tareas y actividades especficas,
para llevar a cabo el objetivo (alcance) del Proyecto.
3. QU DEFINE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Veremos que define los Procesos en los que se divide el Proyecto.
Veremos que define las tareas/actividades que hay que realizar en cada proceso del Proyecto.
Veremos que define las fechas de comienzo y fin de cada proceso, de cada tarea y actividad del
Proyecto.
Veremos que define los hitos y entregas de cada proceso, tarea y actividad del Proyecto.
Veremos que define las fechas de cumplimiento de los hitos del Proyecto y de disponibilidad de las
entregas del Proyecto.
Veremos que define cmo se revisara y validara cada hito del Proyecto, cada entrega y el fin de cada
proceso, tarea y actividad a desarrollar para conseguir el Alcance del Proyecto.
Veremos que define quin esta implicado en cada proceso, tarea y actividad del Proyecto.
Veremos que define la responsabilidad que asume cada miembro del Equipo de Proyecto respecto al
Ciclo de Vida del Proyecto.
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4. TRABAJOS A REALIZAR EN EL INICIO DEL PROYECTO

Identificaremos las necesidades y requisitos del Proyecto.
Documentaremos la propuesta de Proyecto.
Desarrollaremos el Business Case del Proyecto.
Estudiaremos el impacto del Proyecto.
Desarrollaremos el enunciado del trabajo del Proyecto.
Identificaremos los stakeholders (actores interesados del Proyecto).
Elaboraremos los requisitos fundamentales del Proyecto (alcance, tiempo, coste, riesgos).
Realizaremos el Acta de constitucin del Proyecto (ACP).
En el Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto, se define: el Alcance Inicial del Proyecto, Se
comprometen los recursos financieros iniciales necesarios en el Proyecto. Se identifican los interesados
en el Proyecto (stakeholders). Se realiza el Acta de Constitucion de Proyecto.
5. TRABAJOS A REALIZAR EN EL PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Elaboraremos el Plan de Gestin del Alcance del Proyecto (EDT).
Elaboraremos el Plan de Gestin del Tiempo del Proyecto.
Estructuraremos un cronograma de Proyecto.
Desarrollaremos el Plan de Gestin del Coste del Proyecto.
Analizaremos los Costes directos e indirectos del Proyecto.
Desarrollaremos el Plan de Gestin de la Calidad del Proyecto.
Veremos el Plan de mejora y criterios de medicin del Proyecto.
Elaboraremos el Plan de Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto.
Calcularemos el coste del personal del Proyecto.
Desarrollaremos el Plan de Gestin de los Stakeholders (actores interesados del Proyecto).
Veremos la Estrategia de Gestin de los interesados en el Proyecto.
Desarrollaremos el Plan de Gestin de la Comunicacin del Proyecto.
Veremos la trazabilidad y transmisin de la informacin del Proyecto.
Desarrollaremos el Plan de Gestin de los Riesgos del Proyecto
Identificaremos los riesgos, elaboraremos el plan de contingencia y establecremos el seguimiento de

los riesgos en el Proyecto.
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Elaboraremos el Plan de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Veremos la subcontratacin de tareas y tipos de contratos necesario para el Proyecto.
Desarrollaremos el Plan de Gestin de la Integracin del Proyecto.
Veremos la Gestin del Cambio y la Configuracin del Proyecto.
Integraremos los planes subsidiarios y elaboraremos el Plan de Direccin del Proyecto.
Recopilaremos las lecciones aprendidas, (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto).
Define el trabajo necesario que se realizara durante el Ciclo de Vida del Proyecto (y solo el necesario)
para llevar a cabo el Proyecto, en este Proceso en el que se rene informacin sobre el Proyecto. Se
decide, que, cmo, quin y cuando se producir cada entregable que genera el Proyecto. Se establecen
objetivos claros para cada trabajo del Proyecto, precisos, cualificados y cuantificados para alcanzar la
meta final planteada para el Proyecto.
6. TRABAJOS A REALIZAR EN LA EJECUCIN EL MONITOREO Y CONTROL DEL

PROYECTO
Gestionaremos el Control de Cambios del Proyecto.
Realizaremos acciones de seguimiento del Alcance del Proyecto.
Aprenderemos estrategias para la gestin del valor ganado en el Proyecto.
Realizaremos informes de rendimiento del Proyecto y proyecciones sobre la evolucin del Proyecto.
Aprenderemos a implementar estrategias para mejorar el rendimiento del Equipo del Proyecto
(comunicacin, gestin de conflictos, negociacin.
Aprenderemos a ejecutar planes de mejora y control de calidad de los trabajos del Proyecto y sus
resultados.
Aprenderemos a monitorizar la estrategia de Gestin de los Riesgos del Proyecto.
Aprenderemos a gestionar las incidencias y no conformidades que se presentan en el Proyecto.
Aprenderemos a implementar las acciones correctivas y planes de contingencia para el Proyecto.
Realizaremos la actualizacin del Plan de Direccin del Proyecto.
Recopilaremos las lecciones aprendidas, (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto).
El Grupo de Procesos de Ejecucin del Proyecto, esta compuesto por todos los procesos que
antes hemos implementado para realizar todos los trabajos del Proyecto en alcance, tiempo y coste. El
Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del
Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Direccin de Proyecto.
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7. TRABAJOS A REALIZAR EN EL CIERRE DEL PROYECTO

Finalizaremos los Entregables del Proyecto.
Aprenderemos a obtener la aprobacin del producto/servicio resultantes del Proyecto.
Aprenderemos a elaborar el informe de Cierre del Proyecto.
Aprenderemos a realizar la cancelacin de contratos del Proyecto.
Aprenderemos a realizar la liberalizacin del Equipo de Proyecto.
Documentaremos el Cierre formal del Proyecto.
Recopilaremos las Lecciones Aprendidas del Proyecto (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto).
El Cierre del Proyecto nos ensea la manera correcta de cerrar el Proyecto a plena satisfaccin
del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el mximo provecho de la experiencia realizada y que el
Proyecto no consuma ms recursos en el futuro (garanta).
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MODULO 1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE PROYECTOS

En la Introduccin a la Direccin de Proyectos entenderemos la necesidad de
definir correctamente el Proyecto. Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que
tiene un principio y un final, encaminado a conseguir un producto, un servicio o
un resultado nico.
1. LA CLAVE DEL XITO EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Aprenderemos a utilizar una Metodologa correcta de Direccin de Proyectos.
Aprenderemos a utilizar los Estndares de Direccin de Proyectos apropiados.
Uso sw Metodologia y Estandares:
Definiremos el Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW).
Definiremos el estructura de los Cinco Grupos de Procesos de la Direccion de Proyectos.
Definiremos de las diez Areas de Conocimiento necesarias para el desarrollo eficiente de un

Proyecto.
Comprenderemos que son las buenas practicas: en Project Management.
Comprenderemos el entorno del Proyecto: social, cultural, politico, internacional y fisico.
Veremos los conocimientos y habilidades de direccion general: habilidades interpersonales necesarias

para el Project Manager:
Comunicacin.
Influencia.
Liderazgo.
Motivacin.
Negociacin.
Habilidad para la resolucin de problemas.
Tcnicas para el desarrollo de equipos de Proyecto.
Toma de decisiones y, ... sabidura politica y cultural.
Los Estndares en Project Management son conjuntos de buenas practicas para la Gerencia de
Proyectos, definidas por los Project Manager y contrastadas, da a da, en los Proyectos.
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2. COMO DIRIGIR PROYECTOS DE XITO

Como ejecutar la secuencia de Procesos de Direccin de Proyectos.
Relacin entre los Procesos de Direccin de Proyectos y el Alcance del Proyecto
Relaciones entre los Procesos de Direccin de Proyectos.
La Triple Restriccin del Proyecto. Alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y Coste del Proyecto.
3. EL PROGRAMA Y SU GESTIN
Qu se entiende por Programa de Proyectos.
Veremos como gestionar un conjunto de Proyectos relacionados entre si.
Entenderemos el carcter Tcnico de la Gestin de Programas.
Comprenderemos la visin global de la empresa.
Aprenderemos que son los objetivos estratgicos de la compaa.
Como alcanzar los objetivos a travs de los Programas.
El uso de Programas en Project Management, hace disminuir los riesgos del Proyecto y los costes
de los Proyecto, al usar una economia de escala y optimizar los recursos del Proyecto.
4. EL PORTAFOLIO Y SU GESTIN
Qu se entiende por Portafolio de Programas.
Como Gestionar un Portafolio.
El carcter Tcnico de la Gestin de Portafolios.
l Portafolio y la Estrategia de la organizacin.
La gestin de Portfolios en Direccin de Proyectos, es un proceso de decisin dinmico, donde el

conjunto de Proyectos se evalan, seleccionan, priorizan y revisan, de acuerdo con la contribucin a la
estrategia de la organizacin.
5. EL PROCESO Y LA DIRECCIN DE LOS PROYECTOS

La utilidad de los Procesos.
Los Proyectos, Programas y Portfolios se llevan a cabo a travs de Procesos.
Metodologa a utilizar en los Procesos.
Qu y como y cuando. La decisin de producir los entregables del Proyecto.
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Los Procesos de Direccin de Proyectos, tienen entradas (que pueden venir de otros Procesos) y
salidas (que a su vez pueden ser entradas para otros Procesos).
6. OTROS CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Qu es el Ciclo de Vida del Producto
Es el Progreso que se produce, a lo largo de la vida del Producto, hasta llegar a su final.
Qu es el Ciclo de Vida del Proyecto
El Ciclo de Vida del Proyecto se ocupa, por una parte del proceso que completa el trabajo para
desarrollar un Proyecto y, por la otra, la que se encarga de la metodologa para la Direccin del
Proyecto o el proceso para poder gestionarlo.
Se desarrolla en grupos de Procesos, que se componen de tareas y actividades especficas para

llevar a cabo el objetivo del Proyecto.
Qu es el Project Management
El Project Management es la aplicacin del buen saber, la habilidad, las herramientas, las
tcnicas, y el liderazgo adecuado a los Proyectos para maximizar las garantas de xito de los
Proyectos.
Quin es el Project Manager
El Project Manager o Director de Proyecto, es un profesional que se dedica a dirigir Proyectos

con eficacia, siendo el mximo responsable de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, desde la
presentacin del Plan para la Direccin de Proyecto, hasta la entrega del resultado del Proyecto
en plazo, calidad y coste.
El Project Manager acta bajo un cdigo tico profesional que dicta su conducta.
Quin es el Equipo de Proyecto
El Equipo de Proyecto es el personal que, bajo la supervisin del Gerente del Proyecto, realiza
todas las tareas del Proyecto.
Qu es una pmo
La PMO (Project Management Office) es el Hogar de los Project Managers, en ella se centraliza
la Direccin de Proyectos dentro de la empresa.
Quin es el Patrocinador del Proyecto
El Patrocinador del Proyecto es quien paga el Proyecto.
Quin es el Cliente del Proyecto
El Cliente del Proyecto es el beneficiario del producto o servicio del Proyecto.
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Los Procesos de Direccin de Proyectos, tienen entradas (que pueden venir de otros Procesos) y salidas (que a su vez pueden ser entradas para otros
Procesos).
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MODULO 2. INICIO DEL PROYECTO

En el Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto se define el Alcance Inicial del
Proyecto, se comprometen los recursos financieros iniciales necesarios para el
Proyecto y se identifican los interesados en el Proyecto que van a interactuar y
ejercer alguna influencia sobre el resultado del Proyecto.
1. EL ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (SOW)

Aprenderemos a realizar una descripcin detallada de los productos o servicios que debe entregar el
Proyecto.
Entenderemos que el Proyecto debe estar al servicio de aquello que va a producir, los entregables del
Proyecto.
El SOW del Proyecto nos da muestra de que Procesos de Direccion de Proyectos seran necesarios
para conseguir el Alcance del Proyecto.
2. EL BUSINESS CASE DEL PROYECTO Y SU IMPACTO EN EL PROYECTO

Entenderemos el Business Case del Proyecto como herramienta para justificar la inversin del
Proyecto.
Entenderemos el Business Case del Proyecto y los beneficios que vamos a obtener con la realizacion
del Proyecto.
Entenderemos el Business Case del Proyecto y su alineacin con el Plan del Proyecto.
Entenderemos el Business Case del Proyecto y su alineacin con la estrategia de la empresa.
Con el Business Case, decidimos si la propuesta de Proyecto es valida y, por lo tanto se Inicia
el Proyecto o, si por el contrario, el Gerente de Proyecto debe considerar modificaciones o incluso la
cancelacion del Proyecto.
3. LA MATRIZ DE REQUISITOS DEL PROYECTO

Identificaremos los requisitos del Proyecto.
Realizaremos la medicin de los requisitos del Proyecto.
Veremos los requisitos como respuesta a un objetivo concreto del Proyecto.
Atenderemos al funcionamiento del Proyecto para la consecucion del Alcance del Proyecto.
Entenderemos qu ningun objetivo o necesidad del Proyecto debe quedar sin requisito que le otorgue
una funcionalidad
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Eliminaremos el Gold Plating que es la incorporacion de costes innecesarios al Proyecto por

funcionalidades no incluidas en los Requerimientos del Proyecto
La Matriz de Requisitos del Proyecto es una tabla que nos ayuda a vincular los Requisitos del
Proyecto con la necesidad que les da origen.
4. LA MATRIZ DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

Aprenderemos a identificar a los Stakeholders (los dueos de la vara).
Los Stakeholders (interesados del Proyecto), se clasifican en dos tipos:
Stakeholders internos al Proyecto:
Gerencia y Direcciones generales, Gerentes funcionales (financieros, juridicos, RRHH),

otros departamentos de la empresa, otros proyectos de la empresa.
Stakeholders externos del Proyecto:
La competencia, legisladores y autoridades legales o Entidades financieras.
Los Stakeholders, son los actores interesados en el Proyecto, son todos aquellos que pueden ser
impactados, o impactar, en el Proyecto
5. LA PROPUESTA DE PROYECTO
Aprenderemos a realizar la Propuesta de Proyecto.
Realizaremos el resumen del cronograma de hitos y entregables del Proyecto (tiempo).
Realizaremos el resumen del presupuesto del Proyecto (coste).
Veremos los equisitos de aprobacion del Proyecto (calidad y recursos).
Director del Proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad en el Proyecto (gestion).
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador del Proyecto o de quienes autorizan el acta de constitucion
del Proyecto.
Informacion historica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas del Proyecto.
La Propuesta de Proyecto son las razones por las que un Proyecto especfico resulta la mejor
alternativa para cumplir los requisitos
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6. EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

No es fijo el contenido de un Acta de Constitucion del Proyecto, puede variar en funcion de la tipologia del
Proyecto, del Sponsor del Proyecto, APOs, y otra serie de factores que seria prolijo enumerar, entre los que
destacamos:
Informacion del Proyecto.
Justificacion del Proyecto.
Descripcion del Proyecto.
Requerimientos de Alto Nivel del Proyecto.
Objetivos del Proyecto.
Supuestos y restricciones del Proyecto.
Riesgos de Alto Nivel del Proyecto.
Cronograma de Hitos del Proyecto.
Presupuesto de Alto Nivel del Proyecto.
Identificacion de los Stakeholders.
Requisitos de Aprobacion del Proyecto.
Asignacion del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad.
Personal y recursos preasignados al Proyecto.
Aprobaciones.
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El Acta de Constitucion del Proyecto, es uno de los primeros documentos que se prepara al
comenzar un Proyecto y es el documento emitido por el Patrocinador del Proyecto (Sponsor) que
autoriza de manera formal la existencia del Proyecto y le proporciona al Gerente de Proyecto la autoridad
de procurar y aplicar los recursos de la organizacion para la ejecucion del Proyecto.
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MDULO 3. PLANIFICACIN DEL PROYECTO
MDULO 3.0. EL PLAN DE DIRECCIN DE PROYECTO (PDP)

EL Plan de Direccion de Proyecto (PDP) establece que, cuando y por quien
deben hacerse las Tareas del Proyecto, para ello es necesario tener en cuenta
principalmente la triple restriccion: alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y
coste del Proyecto.
1.QUE ES EL PLAN DE DIRECCION DEL PROYECTO (PDP)

En el Plan de Direccion de Proyecto veremos las actividades que forman parte del Grupo de Proceso
de Planificacion del Proyecto.
Una vez recogidos los Requisitos del Proyecto, estimado el tiempo que nos llevara realizar el Proyecto
y el Coste del Proyecto, tenemos que asegurar la calidad de los Trabajos del Proyecto, que los riesgos
esten controlados y que los Stakeholders esten comprometidos con el Proyecto.
Veremos como preparar, establecer, coordinar todos los Planes del Proyecto.
Veremos como integrar todos los Planes de Proyecto en un Plan General para la Direccion del Proyecto.
Entenderemos el Plan para la Direccion del Proyecto como el documento base que define el sistema
para todo el trabajo del Proyecto.
Aprenderemos a integrar en el Plan para la Direccion del Proyecto todos los Planes del Proyecto y Las
lineas base del Proyecto.
El Plan de Direccion de Proyecto integra y consolida todos los planes y lineas base de los Procesos de
Planificacion del Proyecto. Es el documento mas importante para el Project Manager, es la planificacion
de su Proyecto.
2. DE QUE SE COMPONE EL PLAN DE DIRECCION DE PROYECTO

Las Lineas Bases del Proyecto:
Linea Base del Alcance del Proyecto.
Linea Base del Cronograma del Proyecto.
Linea Base de Costos del Proyecto.
Los Planes Subsidiarios del Proyecto:
Plan de Gestion de la Configuracion del Proyecto.
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Plan de Gestion del Cambio en el Proyecto.
Plan de Gestion del Alcance del Proyecto.
Plan de Gestion de los Requisitos del Proyecto.
Plan de Gestion del Cronograma del Proyecto.
Plan de Gestion de los Costos del Proyecto.
Plan de Gestion de la Calidad del Proyecto.
Plan de Mejoras del Proceso.
Plan de Gestion de los Recursos Humanos del Proyecto.
Plan de Gestion del Personal del Proyecto.
Plan de Gestion de las Comunicaciones del Proyecto.
Plan de Gestion de los Riesgos del Proyecto.
Plan de Gestion de las Adquisiciones del Proyecto.
Plan de Gestion de los Interesados del Proyecto.
Los Documentos del Proyecto son un grupo de documentos que estan actualizados
permanentemente a lo largo de la vida del Ciclo de Vida del Proyecto y que permiten la obtencion de los
objetivos (alcance) del Proyecto.
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3. LOS EPIGRAFES MAS HABITUALES DEL PLAN DE DIRECCION DE PROYECTO

Desarrollaremos la introduccion del Proyecto.
Desarrollaremos la descripcion del Proyecto.
Entenderemos el Ciclo de Vida del Proyecto con sus principales entregables por fases.
Describiremos los Procesos que se aplicaran en el Proyecto.
Describiremos como se mantendra la integridad de las Lineas Bases para la medicion del rendimiento
del Proyecto.
Especificaremos las reuniones de revisiones del Proyecto.
Desarrollaremos las Claves de Gestion.
Estableceremos los requisitos y tecnicas de Comunicacion entre los actores interesados del Proyecto
(stakeholders).
Estableceremos los las Lineas Bases del Proyecto, alcance, cronograma y costo.
Estableceremos el Plan de Gestion de la Configuracion que documente como se realizara la gestion

de la configuracion del Proyecto.
Estableceremos un plan de Gestion de los Cambios que documente como se supervisaran, y controlaran
los cambios del Proyecto.
Estableceremos los restantes planes de Gestion subsidiarios del Proyecto (12 Planes).
4. LAS ACTIVIDADES DEL GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Planificar la elaboracin de todos los Planes de Gestin del Proyecto, determinando su contenido
mnimo.
Constituir el Equipo de Direccin de Proyecto
Recopilar todos los requisitos del Proyecto detalladamente
Negociar todos los requisitos del Proyecto con los actores interesados del Proyecto
Elaborar la declaracin de Alcance del Proyecto
Valorar y determinar con quien asociarse y/o que comprar
Crear la EDT del Proyecto y el diccionario de la EDT
Crear la lista de actividades del Proyecto y sus atributos
Crear el diagrama de red del Proyecto
Estimar los requisitos de recursos de las actividades del Proyecto
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Estimar tiempo y costes del Proyecto
Determinar la ruta critica del Proyecto
Elaborar el Cronograma del Proyecto
Elaborar el presupuesto del Proyecto
Determinar los patrones de calidad del Proyecto, los procesos y las mtricas
Crear el plan de mejora de procesos
Determinar los papeles, las responsabilidades y las asignaciones en el Proyecto
Determinar los requisitos de las Comunicaciones del Proyecto
Realizar la identificacin de Riesgos del Proyecto
Realizar el anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos
Realizar la planificacin de la respuesta a los riesgos
Iterar, volver hacia atrs
Preparar los documentos de las Adquisiciones del Proyecto
Completar los aspectos de como ejecutar (mtodos) y controlar (mtricas) de todos los planes de
gestin del Proyecto
Determinar objetivos realistas (metas) de cada plan de Gestini del Proyecto
Elaborar los Planes de control y cambios y la gestin de la configuracin del Proyecto
Conseguir la aprobacin formal del Plan de Direccin del Proyecto (PDP)
Aprobacin de las Lneas Base del Proyecto (LBPs)
Realizar la reunin de arranque Kick-Off del Proyecto
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Parece mucho y,.. lo es, pero todo esto es necesario para arrancar nuestro Proyecto con garantas de xito. Esta es la primera labor del Project Manager
y lo analizaremos y pondremos en prctica en nuestro Proyecto en estos primeros pasos del Master en Project Management.
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MDULO 3.1. LA GESTIN DEL ALCANCE DE PROYECTO

La Gestion del Alcance del Proyecto es el Proceso de Direccion de Proyectos
encargado de definir y planificar que trabajos son necesarios en el Proyecto,
para asegurarnos que solo ese trabajo es el que se realizara en el Proyecto.
1. EL PROCESO DE LA GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Como especiifcar claramente los limites del Proyecto.
Como especificar los Productos o servicios que se entregaran al final del Proyecto.
Especificar la estrategia metodologica a seguir en el Proyecto.
Especificar los factores internos a considerar en, y durante, el Proyecto.
Especificar como se medira, al final, el exito del Proyecto.
Como medir el xito del Proyecto.
Cuando un Gerente de Proyecto aborda un Proyecto, es critico asegurarse que la Gestion del
Alcance del Proyecto ha sido definida con exactitud, y de que se ha establecido el valor medible de este
Alcance de Proyecto.
2. LA LINEA BASE DE LA GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El Enunciado del Alcance del Proyecto
Describiremos el Alcance del Producto.
Describiremos los Entregables del Proyecto.
Definiremos los criterios de aceptacion establecidos por el usuario del producto del Proyecto.
La EDT (Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto)
Definiremos cada entregable del Proyecto.
Definiremos como descomponer cada entregable del Proyecto en paquetes de trabajo.
El diccionario de la EDT
Definiremos como realizar una descripcion detallada del trabajo del Proyecto.
Definiremos como realizar la documentacion tecnica acerca de cada elemento de la EDT.
La Linea Base de la Gestion del Alcance del Proyecto, es un componente del Plan para la Direccion
del Proyecto.
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3. LA MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO

Qu son los requisitos del Proyecto.
Como realizar una tabla que vincule los requisitos del Proyecto con su origen.
Como identificar el origen de los requisitos del Proyecto.
Como monitorear los requisitos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.
Como aceptar cambios en los requisitos del Proyecto.
Como medir la repercusin de los cambios de los requisitos en el Proyecto.
Que son los requisitos del Proyecto.
Veremos que los requisitos son lo que los stakeholders quieren del Proyecto.
Analizaremos la relacin entre los stakeholders y el xito del Proyecto.
Comprobaremos que no atender a los stakeholders del Proyecto es una garantia de fracaso para
el Proyecto, por lo tanto, la atencion y supervision de los interesados en el Proyecto es una labor basica
de un Director de Proyecto.
4. COMO CREAR UNA EDT ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DEL TRABAJO DEL
PROYECTO (WBS)
Aprenderemos a garantizar que los Entregables del Proyecto se entregan dentro de la estructura del
Proyecto.
Aprenderemos a desglosar el Proyecto en piezas mas pequenas y que son mas manejables en el
Proyecto.
Aprenderemos a conocer mejor el Proyecto y mejorar el Plan de Direccion de Proyecto, para que la
ejecucion del Proyecto sea mas facil y con menos riesgo.
Aprenderemos a mostrar una jerarquia completa del Proyecto.
Aprenderemos a relacionar un entregable del Proyecto con otro.
La EDT es imprescindible en Project Management, sin ella el Proyecto tardara mas, los riesgos
seran mayores y el Proyecto tendra mas probabilidad de ser impactado negativamente.
5. EL DICCIONARIO DE LA EDT DEL PROYECTO

Analizaremos y comprenderemos porque es una parte del sistema de autorizacion del trabajo.
Aprenderemos a crearla para informar a los Miembros del Equipo de Proyecto de:
Cuando van a iniciar su labor en el Proyecto
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Hitos del cronograma del Proyecto.
Detalle del significado de las Tareas del Proyecto.
Veremos que utiliza para: controlar el trabajo, el Alcance del Proyecto y conocer el esfuerzo necesario
para realizar cada trabajo del Proyecto
Con las iteracciones del Proyecto iremos ajustando el diccionario de la EDT, asi como otro Grupos
de Procesos del Proyecto, no lo debemos olvidar, el Proyecto es un todo interrelacionado.
6. HACER EL SEGUIMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

En el Monitoreo y Control del Proyecto nos aseguraremos de que el trabajo del Proyecto debe siempre
estar finalizado y revisado antes de reunirse con el cliente, es decir, tener los entregables validados.
Verificaremos el Alcance del Proyecto:
Nos aseguraremos que se tiene el Alcance de Proyecto correcto durante la Planificacion del
Proyecto.
Veremos como involucrar a los stakeholders, reuniones planificadas con el equipo, cliente o
patrocinador del proyecto.
Conseguiremos la aceptacin formal de los entregables durante el Monitoreo y Control del

Proyecto.
Aprenderemos a asegurarnos que la matriz de requisitos del Proyecto tenga trazabilidad.
Aprenderemos a asegurarnos que la matriz de requisitos del Proyecto esta siendo cumplida en el
transcurso del Proyecto
Definiremos con exactitud cual es el Alcance del Proyecto u objetivo del Proyecto.
Crearemos una EDT: Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto, dividiendo las tareas para que
puedan ser entendidas y ejecutadas por el Equipo de Proyecto.
Planificaremos como verificaremos que el Alcance del Proyecto est siendo cumplido.
Aprenderemos a establecer las estrategias de control adecuadas para asegurar la correcta ejecucion
de los Entregables del Proyecto.
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Cuando un Proyecto sufre modificaciones (a veces importantes), y durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, es necesario establecer procedimientos que
controlen el Alcance de Proyecto solicitado por el cliente y el que se est realizando, con el fin de hacer justo lo que hay que hacer y no hacer ningn trabajo
innecesario que no haya sido solicitado por el cliente del Proyecto.
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MDULO 3.2 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

La Gestion de las Comunicaciones del Proyecto es el Area de Conocimiento
que incluye los procesos necesarios para asegurar que toda la informacion del
Proyecto se recoge, se distribuye y es almacenada para su posterior uso.
1. EL PROCESO DE PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Comprenderemos el proceso de desarrollar un Plan para las Comunicaciones del Proyecto, para que
cumpla adecuadamente las necesidades de comunicacion entre todos los interesados en el Proyecto
(stakeholders).
Aprenderemos que el Plan de Gestion de las Comunicaciones es un componente del Plan para la
Direccion del Proyecto y realizaremos una plena integracin con el.
Aprenderemos que el Plan de Gestion de las Comunicaciones describe la forma en que se planificaran,
estructuraran, monitorearan y controlaran las Comunicaciones del Proyecto.
El Director de Proyecto tiene que invertir una gran cantidad de tiempo comunicandose con el
Equipo del Proyecto, el Patrocinador del Proyecto, el cliente y los usuarios finales, asi como con los
demas Actores Interesados en el Proyecto. En realidad, a veces, parece que no hacemos otra cosa, hay
informes que indican que el 90% del tiempo el Project Manager se dedica a comunicar.
2. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

La Gestion de las Comunicaciones del Proyecto.
Los requisitos de comunicacion entre los Interesados del Proyecto.
Formato de la informacion que circula en el Proyecto, incluidos el idioma, el formato, el contenido y el

nivel de detalle.
El motivo por el cual se debe distribuir esa informacion entre los interesados en el Proyecto.
Emisor de la informacion y receptor/es de la informacion.
Los metodos o tecnologias utilizados para transmitir la informacion entre los miembros del Equipo de
Proyecto.
Los recursos asignados para las actividades de comunicacion, incluidos el tiempo y el presupuesto.
La persona responsable de autorizar la divulgacion de informacion confidencial.
El proceso de escalamiento, con identificacion de los plazos y la cadena de mando (nombres).
El metodo para actualizar y refinar el plan de gestion de las comunicaciones del Proyecto a medida que
el Proyecto avanza y se desarrolla.
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Un glosario de la terminologia comun a utilizar en la comunicacion del Proyecto.
Diagramas de flujo de la informacion que circula dentro del proyecto.
Restricciones en materia de comunicacion dentro y fuera del Proyecto.Definiremos como realizar una
descripcion detallada del trabajo del Proyecto.
Definiremos como realizar la documentacion tecnica acerca de cada elemento de la EDT.
Aplicando los procesos de Gestion de las Comunicaciones del Proyecto se producen los enlaces
necesarios entre personas e informacion, base de una comunicacion efectiva entre los actores
interesados en el Proyecto.
3. CONCEPTOS CLAVE EN LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Aprenderemos a tener muy claro cual es el proposito del mensaje y la influencia que el mensaje puede
tener en el Proyecto.
Aprenderemos a considerar como puede ser entendido ese mensaje por el receptor/es y el impacto
en el Proyecto.
Aprenderemos a utilizar el canal apropiado dependiendo del contenido de su comunicacion y del

receptor.
Aprenderemos a asegurarnos que el mensaje ha sido recibido y entendido por el receptor.
Comprenderemos la necesidad de ejercitar continuamente las habilidades comunicativas.
Aprenderemos a aprovechar las oportunidades de practicar.
Entenderemos la importancia de ecompensar al receptor cada vez que el mensaje haya sido bien
entendido.
El objetivo principal de la Gestion de la Comunicacion del Proyecto es comunicar efectivamente

en todas sus formas: verbal, no verbal, escrita y escucha activa. Un Plan de Comunicacion del Proyecto
escrito nos permite poner foco en los temas de comunicacion vitales para el Proyecto.
4. LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

Aunque por su importancia tendran su propio Modulo dentro del Master en este, Modulo 3.2. Planificar
las Comunicaciones del Proyecto, las presentaremos dado que forman parte de la Planificacion de las
Comunicaciones del Proyecto.
Las Lecciones Aprendidas del Proyecto, se ocupan en identificar los exitos y los fracasos del Proyecto,
estableciendo recomendaciones para otros Proyectos.
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En el Grfico inferior indicamos la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto que veremos con todo detalle en este Mdulo del Master en Project
Management
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MDULO 3.3 GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En el Proceso de la Gestion del Tiempo del Proyecto se establece que plazo es
necesario para garantizar que el Proyecto se realice correctamente. Hay veces
que el factor tiempo es mas importante que el coste, porque el exito depende
de disponer de los resultados del Proyecto en una fecha determinada (Time to
Market, TTM)
1. EL PROCESO DE LA GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En la Gestion del Tiempo del Proyecto, hay que aceptar que cada Proyecto tiene una duracion optima,
que es la que permite su realizacion con un coste minimo.
Si se intenta realizar el Proyecto en menor tiempo, el Coste del Proyecto puede aumentar porque
el Proyecto requerira mas recursos, si un Proyecto sobrepasa su tiempo optimo se suelen producir
ineficiencias en el Proyecto
Aprenderemos que contiene los Procesos de Direccion de Proyectos necesarios para estudiar y
establecer que plazo es necesario para garantizar que el Proyecto posea un plazo viable para ejecutar
la entrega del resultado esperado del Proyecto, el trabajo requerido para completar el Proyecto con
exito.
Comprobaremos que el objetivo principal del Proceso de la Gestion del Tiempo del Proyecto es definir
y determinar cual es el mejor plazo y calendario posible para el Proyecto.
Estableceremos la forma en la que controlaremos que el Proyecto esta siendo completado dentro de
los limites aprobados.
Es muy importante establecer unos plazos razonables para el Proyecto, realistas, medibles
y pactados con el Equipo de Proyecto y el cliente o patrocinador del Proyecto. No lo olvidemos!, el
Cronograma del Proyecto es un calendario para el plan definido por el Director de Proyecto!
2. LOS DOS PROCESOS LA GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Enunciado del Alcance del Proyecto:
Aprenderemos que es el Proceso de Direccion de Proyectos que consiste en elaborar una

descripcion detallada de los Entregables del Proyecto.
Estructura del Desglose del Trabajo del Proyecto (EDT):
Veremos que es el resultado del Proceso que consiste en particionar el trabajo del Proyecto en
componentes ms pequenos.
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3. COMO ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Es el Proceso de realizar una estimacion de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar
las actividades individuales del Proyecto con los recursos disponibles
Aprenderemos a estimar la duracion de las actividades del Proyecto establece:
La cantidad de tiempo necesario para finalizar las actividades del Proyecto.
Es una entrada fundamental para el Cronograma del Proyecto.
Definiremos las actividades del Proyecto:
Tomar los trabajos del Proyecto, creados en la EDT del Proyecto y descomponerlos para
estimarlos y calendarizarlas.
Cuanto mas pequenos sean estos trabajos del Proyecto, mas pequenas mas sencillo sera su
manejo.
Utilizaremos nformacion historica de otros Proyectos:
Si tenemos otros Proyectos similares, con los cuales comparar, la estimacion resultara mas
sencilla y real.
Veremos como secuenciar las actividades del Proyecto:
Que actividad va delante y cual despues en el desarrollo del Proyecto.
Veremos los tipos de relaciones existentes entre las actividades del Proyecto:
Final a Inicio (FS): una actividad debe finalizar antes que la sucesora pueda iniciar.
Inicio a Inicio (SS): una actividad debe iniciar antes que la sucesora pueda iniciar.
Final a Final (FF): una actividad debe finalizar antes que la sucesora pueda finalizar.
Inicio a Final (SF): una actividad debe inicir antes que la sucesora pueda finalizar
Analizaremos los tipos de dependencias entre las actividades del Proyecto:
Dependencias obligatorias: Hard Logic
Dependencias discreccionales: Soft Logic.
Dependencias externas: marcadas por gobierno o legislaciones
Tipos de Estimaciones:
Estimacion de tres valores o Analisis de PERT.
Estimacion Analoga.
Estimacion Parametrica.
Heuristica.
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Es muy importante establecer unos plazos razonables para el Proyecto, realistas, medibles
y pactados con el Equipo de Proyecto y el cliente o patrocinador del Proyecto. No lo olvidemos!, el
Cronograma del Proyecto es un calendario para el plan definido por el Director de Proyecto!
4. LA LINEA BASE DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Estudiaremos que es la version aprobada de un modelo de programacion que sirve de comparacion
con los resultados reales.
Veremos que pasos debemos seguir ya que, previamente, ha debido ser aprobada por los stakeholders.
Solo se puede modificar con el procedimiento formal de Control de Cambios del Proyecto.
Comprobaremos que una Linea Base del Cronograma del Proyecto solo se puede modificar a traves
de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparacion con los
resultados reales.
Es aceptada y aprobada por los interesados en el Proyecto adecuados, con fechas de inicio de la linea
base y fechas de finalizacion de la linea base.
La Linea Base del Cronograma te medira y te evaluara a ti, como Project Manager, y a tu Equipo
de Proyecto!. Mide nuestro desempeno.
5. EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

El Cronograma del Proyecto, es una salida de un modelo de programacion que presenta actividades
relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.
Veremos la relacion existente entre las actividades del Proyecto.
Las fechas planificadas de la realizacion de esas actividades en el Proyecto.
La duracion de esas actividades y su impacto en el Proyecto.
Los hitos del Proyecto.
Los recursos del Proyecto.
El Cronograma del Proyecto, debe contener, como minimo, una fecha de inicio y una fecha de
finalizacion planificadas para cada actividad. Puede ser en Diagramas de barras, Diagramas de hitos,
Diagramas de red del cronograma del proyecto, etc.
6. QUE ES LA HOLGURA DEL PROYECTO

La holgura total del Proyecto:
Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de finalizacion
del Proyecto.
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La holgura libre del Proyecto:
Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha de inicio
temprana de su sucesora.
La holgura del Proyecto:
Es el tiempo que un Proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha tope impuesta externamente
para su conclusion
Holgura positiva:
Las fechas tardias son mayores a las tempranas.
Margen de tiempo mas alla del final temprano para concluir la actividad.
Holgura negativa:
Las fechas tardias seran menores a las tempranas.
Indica un retraso respecto al final programado.
Holgura Cero:
Las fechas tempranas y tardias para cada actividad son iguales.
La holgura del Proyecto es el margen de movimiento del Proyecto, nos van a permite conocer
donde y cuando puede tener riesgo de impacto el Proyecto e implantar las medidas oportunas.
7. QUE ES EL CAMINO CRITICO DEL PROYECTO

Es el camino mas largo calculado dentro de un diagrama de red.
Determina el tiempo mas corto y mas largo para completar el proyecto.
Nos ayuda a probar cuanto tiempo nos llevara el Proyecto.
Nos ayuda a determinar donde es mejor enfocar sus esfuerzos.
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En este Grfico os mostramos, de manera esquemtica el Proceso de Gestin del Tiempo del Proyecto, es complejo, ya que se trata de una de las
actividades de la Triple restriccin del Proyecto, Alcance del Proyecto, Tiempo del Proyecto y Coste del Proyecto.
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MDULO 3.4 RRHH DEL PROYECTO. EL EQUIPO DE PROYECTO

Los RRHH, el Equipo y su correcta planificacion y gestion anaden otra dimension
a la Planificacion del Proyecto. El Plan de RRHH, forma parte del PDP y describe,
cuando y como, se cumpliran los requisitos de RRHH del Proyecto.
1. EL PLAN DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Un Equipo de Proyecto es un grupo de individuos que trabajan de manera interdependiente para lograr
un objetivo comun, el exito del Proyecto en tiempo, plazo y costes.
Las personas son la clave para el exito del Proyecto. Los conflictos, entre los miembros del Equipo de
Proyecto, son muy frecuentes.
Aprenderemos a elaborarlo, en sntesis, es una guia sobre el modo en que se deberian definir, adquirir,
dirigir y finalmente liberar los RRHH del proyecto.
El Plan de Gestion de los Recursos humanos del Proyecto, y sus revisiones posteriores, tambien son
entradas al proceso Desarrollar el Plan para la Direccion del Proyecto.
Debemos tener en cuenta que estos equipos de proyecto se montan con profesionales heterogeneos,
de diferentes procedencias, culturas, modos de trabajo e intereses
2. EL PLAN PARA LA GESTION DE PERSONAL

Lo estudiaremos como un componente del Plan de Gestion de los Recursos Humanos del Proyecto.
Veremos que describe cuando y como se van a incorporar los miembros del Equipo del Proyecto y
durante cuanto tiempo se les va a necesitar en el Proyecto.
Describiremos como se cumpliran los requisitos de recursos humanos del Proyecto.
3. EL PROCESO DE GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTO

Identificaremos que personas necesitaremos en el Proyecto en base a los trabajos a realizar, a los
entregables del Proyecto y al Alcance del Proyecto.
Definiremos los roles que desempenaran en el Proyecto todos los integrantes del Equipo de Proyecto.
Crearemos sistemas de recompensa para los Miembros del Equipo del Proyecto.
Solucionaremos los problemas que se planteen entre los Recursos Humanos del Proyecto.
Mejoraremos el rendimiento individual y del equipo de Proyecto en su conjunto.
Reportaremos el rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto.
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La Gestin de los RRHH del Proyecto abarca varias reas de Conocimiento y es compleja, en otros Mdulo del Master en Project Management ahondaremos
en aspectos muy relevantes para una correcta Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto.
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4. LOS REQUISITOS DEL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PERSONAL DEL PROYECTO
La Adquisicion del Personal del Proyecto.
El Calendario de Recursos del Proyecto
El Plan de liberacion del Personal del Proyecto.
Las necesidades de Capacitacion de los integrantes del Proyecto y, mas concretamente, del Equipo de
Direccion del Proyecto.
El Reconocimiento y Recompensas para el personal del Proyecto.
Cumplimiento del Plan.
Seguridad.
5.- GESTIONAR LOS RRHH DEL PROYECTO DESDE EL EQUIPO DE PROYECTO

La creacion de Equipos de Proyecto.
La seleccion del Personal mas adecuando en relacion a sus competencia en el Proyecto.
El desarrollo y crecimiento de los Equipos de Proyecto.
Analisis de la madurez e integracion de los miembros del Equipo entre ellos y con el Proyecto.
Las caracteristicas de los Equipos de Proyectos efectivos y los obstaculos a la eficacia.
Fuentes de conflicto durante el Proyecto.
Enfoques para la resolucion de conflictos entre el personal del Proyecto.
Resolucion de problemas en el Equipo de Proyecto.
Manejo efectivo del tiempo por parte del Equipo de Proyecto.
Como desmontar el Equipo de Proyecto.
6. USO EFICIENTE DE LOS RRHH DEL PROYECTO

La toma en consideracion de las limitaciones de Recursos del Proyecto al desarrollar el Diagrama de
Red del Proyecto.
La determinacion de la utilizacion de los recursos previstos para un Proyecto.
La nivelacion de los recursos dentro del marco de tiempo requerido del Proyecto
La determinacion del cronograma mas corto para el Proyecto con los recursos disponibles.
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7. GESTIONAR LOS RRHH DEL PROYECTO DESDE LA DIRECCIN DEL PROYECTO

Liderazgo del Project Manager.
El Organigrama del Proyecto.
La asignacion de roles y responsabilidades en el Proyecto.
La Matriz de asignacion de responsabilidades.
Responsabilidades y habilidades del Project Manager.
Cultura y etica del Project Manager.
Plan de gestion del personal del Proyecto.
Solucion de conflictos en el Proyecto.
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Os mostramos el Grfico correspondiente a la Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto con el enfoque que seguiremos en el Master.
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MDULO 3.5. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Consiste en el desempeno del Director de Proyecto para aumentar la probabilidad
e impacto de los eventos positivos al Proyecto, y disminuir la probabilidad e
impacto de los eventos adversos al Proyecto.
1. EL PLAN DE GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO

Es el proceso dentro de la Direccion y Gestion de Proyectos, que se encarga de planificar la gestion de
los Riesgos del Proyecto.
Veremos como identificar estos Riesgos, mediante analisis cualitativo y cuantitativo.
Planificaremos la respuesta a estos Riesgos y el seguimiento del Proceso de Gestion de los Riesgos.
Aprenderemos que contiene los riesgos identificados en el Proyecto.
Aprenderemos a identificar riesgos en nuestros Proyectos.
Aprenderemos a describir los riesgos identificados en el Proyecto.
El o las areas del Proyecto afectadas por estos riesgos que hemos identificado en nuestro Proyecto.
Estudiaremos como identificar las causas que provocan estos riesgos para el Proyecto.
Como pueden tener estos riesgos un efecto sobre los objetivos del Proyecto.
Roles y responsabilidades de los implicados en la Gestion de Riesgos del Proyecto.
Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas.
El Procesos Realizar el Analisis Cualitativo de Riesgos
Las salidas del proceso Realizar el Analisis Cualitativo de Riesgos, incluyendo las listas priorizadas de
los Riesgos del Proyecto.
Comprobaremos las estrategias de respuesta acordadas ante los Riesgos del Proyecto.
Las acciones especificas para implementar la estrategia de respuesta a un riesgo concreto del Proyecto.
Analizaremos los disparadores, los sintomas y las senales de advertencia relativos a la ocurrencia de
riesgos.
El presupuesto del Proyecto y las actividades necesarias.
Los planes de contingencia ante los Riesgos del Proyecto.
Los disparadores que requieren su entrada en ejecucion.
Los planes de reserva para usarse como una reaccion a un riesgo que ha ocurrido y para el que la
respuesta inicial no ha sido la adecuada.
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Los riesgos residuales que se espera que permanezcan en el Proyecto, despues de la ejecucion de las
respuestas planificadas.
Los riesgos del Proyecto que son aceptados deliberadamente.
Los riesgos secundarios del Proyecto, que surgen como resultado directo de la implementacion de una
respuesta a los riesgos.
Las reservas para contingencias del Proyecto.
Calculo de las reservas para contingencias del Proyecto.
El anlisis cuantitativo de riesgos.
Los umbrales de riesgo de la organizacion.
Definiciones de la probabilidad de un riesgo concreto en el Proyecto.
Impacto de los Riesgos en el Proyecto.
Matriz de probabilidad e impacto de los Riesgos, aprendemos a hacer esta tabla donde relacionamos
la probabilidad de un riesgo con su efecto sobre el Proyecto.
Como se auditan los Procesos de Gestion de Riesgos.
Presupuesto de Riesgos del Proyecto: Los Riesgos pueden suponer un coste para el Proyecto que
debe ser evaluado por el Director de Proyectos (Project Manager).
Planificar la Gestion de los Riesgos es el proceso de definir como realizar las actividades de gestion de
riesgos de un proyecto.
El beneficio clave del Proceso de Gestion de Riesgos es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad
de la gestion de riesgos del Proyecto son acordes, tanto con los riesgos, como con la importancia del
Proyecto para la organizacin.
2. EL PROCESO REALIZAR EL ANALISIS CUALITATIVO DE GESTION DE RIESGOS

Aprenderemos a valuar cual es el impacto y la probabilidad de que ocurran cada uno de los riesgos
identificados en el Proyecto.
Aprenderemos a realizar el Analisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto.
Aprenderemos a establece prioridades en la respuesta a los riesgos, sirve como base para el analisis
cuantitativo de riesgos.
Aprenderemos a analizar numericamente el efecto de los riesgos identificados en el Proyecto sobre

los objetivos generales del Proyecto.
Veremos que este Proceso tiene como entrada los riesgos priorizados del proceso Realizar el Analisis
Cualitativo de Riesgos del punto anterior
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Como categorizamos y priorizamos los Riesgos del Proyecto?, es una medida subjetiva que sera
fijada en el Plan de Gestion de Riesgos del Proyecto.
3. ANALISIS DE LA SENSIBILIDAD DEL PROYECTO RESPECTO A LOS RIESGOS

Aprenderemos a determinar que riesgos tienen un mayor impacto potencial en el Proyecto.
Estudiaremos como este metodo evalua el grado, en que la incertidumbre de cada elemento del
Proyecto, afecta el objetivo que esta siendo examinado, cuando todos los demas elementos inciertos
se mantienen en sus valores de linea base.
Veremos que realizar el Analisis Cuantitativo de Riesgos en el Proyecto es el proceso de analizar

numericamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto
El beneficio clave de este proceso es que genera informacion cuantitativa sobre los riesgos para
apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
4. ANALISIS DEL VALOR MONETARIO ESPERADO (EMV)

Estudiaremos este concepto estadistico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye
escenarios que pueden o no ocurrir (es decir, analisis bajo incertidumbre).
Veremos que valor monetario esperado de las oportunidades se expresara, por lo general, con valores
positivos, mientras que el de los riesgos sera negativo.
Comprobaremos que se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de
ocurrencia y sumando luego los resultados.
Este tipo de analisis se utiliza comunmente en el analisis mediante arbol de decisiones.
5. MODELADO Y SIMULACION DE MONTE CARLO

Veremos que esta simulacion de Proyecto utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas
especificadas del Proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo.
Realizaremos simulaciones iterativa utilizando la tecnica Monte Carlo aplicada al Proyecto.
Comprobaremos que en esta simulacion, el modelo del Proyecto se calcula muchas veces (mediante
iteracion) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o duraciones de las actividades)
seleccionados al azar para cada iteracion a partir de las distribuciones de probabilidad para estas
variables.
A partir de las iteraciones, calcularemos una distribucion de probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha
de conclusion).
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Planificar la Respuesta a los Riesgos del Proyecto, es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del Proyecto. El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, el cronograma y el plan para la direccin del proyecto, segn las necesidades. Como consecuencia de este anlisis y priorizacin de los Riesgos
del Proyecto, el Project Manager habr definido un plan de contingencia para el tratamiento de los Riesgos del Proyecto.
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MDULO 3.6. GESTIN DEL COSTE DEL PROYECTO

Es el Proceso de Direccin de Proyectos encargado de definir los recursos que
se requieren en el Proyecto y, mas tarde, asegurar que todo esos recursos de
Proyecto esten disponibles para la realizacion del Proyecto.
1. LA GESTION DEL COSTE DEL PROYECTO

Hemos realizado una primera estimacion de los Costos del Proyecto al preparar la Propuesta de
Proyecto, pero los Costes evolucionan durante todo el Ciclo de Vida, el Project Manager debe hacerlo
tambien.
Estudiaremos este proceso que contiene los datos necesarios para estudiar y establecer que importe
es necesario para garantizar que el Proyecto posea unos recursos viables para ejecutar la entrega del
resultado esperado del Proyecto.
Veremos que el objetivo principal de la Gestion del Coste del Proyecto, es definir y determinar cual es el
presupuesto necesario para que se complete el Proyecto, siempre dentro de los limites determinados
en el inicio del proyecto aprobado.
La Linea Base del Alcance del Proyecto:
Es un componente del Plan para la Direccion del Proyecto.
Comprogaremos que los componentes de la Linea Base del Alcance del Proyecto incluyen el
Presupuesto del Proyecto.
La linea base de costos del Proyecto:
Es la version que se ha aprobado del Presupuesto del Proyecto, donde todo viene muy bien
definido.
Se puede modificar, pero a traves de procedimientos establecidos muy claramente.
Es esencial establecer unos costes razonables para el Proyecto, realistas, medibles y pactados
con el equipo y el cliente del Proyecto o patrocinador del Proyecto y segun los requisitos iniciales del
Proyecto.
2.- PROCESOS INCLUIDOS EN LA GESTION DEL COSTE DEL PROYECTO

Aprenderemos a estimar los Costes del Proyecto:
Veremos que es el Proceso de Direccion de Proyectos que consiste en desarrollar una

aproximacion de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del Proyecto.
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Aprenderemos a determinar el Presupuesto del Proyecto.
Que es el Proceso de Direccion de Proyectos que consiste en sumar los costos estimados
de actividades individuales, o paquetes de trabajo, para establecer una linea base de costo
autorizada para el Proyecto.
Aprenderemos a controlar los Costes del Proyecto:
Que es el Proceso de Direccion de Proyectos que consiste en monitorear la situacion del

Proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la linea base de costo
del Proyecto.
Esta planificacion forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Direccion del Proyecto, y
genera el Plan de Gestion de Costes que controla todos los aspectos relacionados con el control de los
Costes del Proyecto.
3. EL PLAN DE GESTION DE LOS COSTES DEL PROYECTO

Aprenderemos a implementarlo para averiguar que recursos debo utilizar para planificar la forma en
que el Proyecto cumplira con el objetivo.
Aprenderemos a como hacer para gestionar efectivamente el Proyecto de acuerdo con la Linea Base
del Coste, controlar el coste del Proyecto y gestionar sus variaciones.
Aprenderemos que factores ambientales y activos de la empresa debo tener en cuenta en la Gestion
de Costes del Proyecto.
4. LA ESTIMACION DE LOS COSTES DEL PROYECTO

Estimar los Costes del Proyecto, es el Proceso que consiste en desarrollar una aproximacion al coste
necesario del Proyecto para completar con exito las actividades del Proyecto.
Veremos que se puede realizar mediante diferentes tecnicas que estudiaremos en este Bloque.
Estimacion Analoga:
Aprenderemos a utilizar los valores de un Proyecto anterior que nos sirve para realizar una
aproximacion al Proyecto actual.
Evidentemente, esta comparacion debe realizarse entre Proyectos similares.
Estimacion Parametrica:
Utiliza una relacion conjunta entre los datos historicos y otras variables.
Se logran niveles superiores de exactitud que en la Estimacion Analoga.
Estimacion Ascendente:
Es un metodo para estimar los componentes del trabajo del Proyecto.
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El costo de cada paquete de trabajo del Proyecto (cuanto mas pormenorizado mejor), se calcula
con mucho detalle para su utilizacion posterior.
Estimacion por Tres Valores:
La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad unica del Proyecto, puede mejorarse
tomando en consideracion la incertidumbre y el riesgo.
Este concepto se origino con la Tecnica de Revision y Evaluacion de Programas (PERT).
Analisis de Reserva:
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias.
La reserva para contingencias del Proyecto, puede ser un porcentaje del costo estimado, una
cantidad fija, o puede calcularse utilizando metodos de analisis cuantitativos.
Costo de la Calidad y Riesgos:
Los supuestos relativos a los costos de la calidad del Proyecto y los riesgos previstos en el
Proyecto, pueden utilizarse para preparar la estimacion de costos de las actividades del
La Gestion del Valor Ganado :
Veremos que es una tecnica de Gestion de Proyectos, que permite controlar la ejecucion de un
Proyecto a traves del presupuesto del Proyecto y de su calendario de ejecucion (cronograma del
Proyecto).
Compara la cantidad de trabajo del Proyecto ya completada en un momento dado, con la

estimacion realizada antes del comienzo del Proyecto.
Con la Tecnica del Valor Ganado aplicada a la Direccion de Proyectos, el Gerente del Proyecto, tiene
una medida de:
Cuanto trabajo del Proyecto se ha realizado hasta ese momento.
Cuanto trabajo queda para finalizar el Proyecto.
Extrapolando, a partir del esfuerzo invertido en el Proyecto, el Project Manager puede estimar
los recursos que se emplearan para finalizar el Proyecto.
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El Gerente de Proyectos tiene una serie de obligaciones bien definidas en el Proceso de la Gestin del Coste del Proyecto que estudiaremos con
detenimineto en el Master en Direccin de Proyectos: Planificar por adelantado como determinar el coste del Proyecto + Dirigir y controlar ese coste +
Asegurar que el coste esta bien definido, claro y aprobado formalmente antes de iniciar el trabajo del Proyecto + Asegurar que los requisitos del Proyecyo
estn bien recopilados y consensuados con los interesados del Proyecto + Asegurar que las reglas sobre la medicin del coste son claras + Asegurar que
definimos las revisiones necesarias para garantizar que se esta gastando adecuadamente los recursos asignados para el trabajo del Proyecto.
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MDULO 3.7. LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Es el proceso que se encarga de planificar los procesos de compra o adquisicion
de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del Proyecto.
1. EL PLAN DE GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Estudiaremos que se trata de un componente del Plan para la Direccion del Proyecto, que describe
como un Equipo de Proyecto adquirira bienes y servicios desde fuera de la organizacion ejecutora.
Veremos como gestionar los procesos de adquisicion, desde la elaboracion de los documentos de las
adquisiciones hasta el cierre del contrato
Como gestionar los procesos de adquisicion dentro del Proyecto, desde la necesidad de la adquisicion
hasta el cierre del contrato.
Comprobaremos que debemos de tener en cuenta la gestion de los contratos (tiene su proceso) y el
control de cambios del Proyecto que afecta a los contratos o a las ordenes de compra que han debido
de ser previamente autorizadas por el procedimiento establecido.
La responsabilidad sobre las Adquisiciones del Proyecto recae en el Equipo de Proyecto y, mas
concretamente, en el PM, que debe asegurarse que cumplan exactamente con las necesidades del
Proyecto y que estas adquisiciones respeten los protocolos y politicas establecidas.
2. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Estudiaremos los tipos de contratos que seran utilizados en el Proyecto
Los asuntos relacionados con la gestion de riesgos del Proyecto.
Determinaremos si se utilizaran estimaciones independientes y, en ese caso, si son necesarias como

criterios de evaluacion.
Veremos las acciones que el Equipo de Direccion del Proyecto puede implementar de forma unilateral,
si la organizacion ejecutante dispone de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones.
Analizaremos los documentos de la adquisicion estandarizados, si fueran necesarios.
Estudiaremos a gestion de multiples proveedores, la coordinacion de las adquisiciones con otros

aspectos del Proyecto, tales como establecer el cronograma e informar del desempeno del Proyecto.
La Gestion de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestion del contrato y de
control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u ordenes de compra emitidas
por miembros autorizados del Equipo del Proyecto.
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3. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Es el Proceso de Direccion de Proyectos, que consiste en obtener respuestas de los vendedores,
seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
En este proceso, el Equipo de Proyecto recibira ofertas y propuestas, y aplicara criterios de seleccion,
definidos previamente a fin de seleccionar uno o mas vendedores que esten calificados para efectuar
el trabajo requerido en el Proyecto y que sean aceptables como tales
Los documentos de las Adquisiciones del Proyecto se utilizan para solicitar propuestas a posibles
vendedores. Trminos como licitacin, oferta o cotizacin generalmente se utilizan cuando la decisin
de seleccin del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artculos comerciales o de tipo
estndar), mientras que el trmino propuesta generalmente se emplea cuando otras consideraciones,
como la capacidad tcnica o el enfoque tcnico, son primordiales
4. ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Veremos que a travs del enunciado del trabajo (SOW), para cada adquisicion se elabora, a partir de la
linea base del alcance.
Veremos que solo define la parte del alcance del proyecto que se incluira dentro del contrato en
cuestion.
El SOW relativo a adquisiciones, describe el articulo que se planea adquirir con suficiente detalle como
para permitir que los posibles vendedores determinen si estan en condiciones de proporcionar los
productos, servicios o resultados requeridos.
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5. COMPONENTES DE UN DOCUMENTO DE ADQUISICION DE PROYECTO

El enunciado del trabajo o los entregables.
La linea base del cronograma.
Los informes de desempeno.
El periodo de ejecucion.
Los roles y las responsabilidades.
El lugar de desempeno del vendedor.
Los precios de las adquisiciones del Proyecto.
Si se gestiona activamente el ciclo de vida del contrato y se redactan cuidadosamente los terminos y
condiciones de las adquisiciones, algunos riesgos identificables del proyecto pueden evitarse, mitigarse
o transferirse a un vendedor. Los tipos de Contratos mas usuales en los Proyectos son: precio fijo
cerrado, contratos por tiempo y materiales, contratos de costos reembolsables.
6. REVISIONES DEL DESEMPENO DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Estudiaremos esta revision estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la
calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.
Veremos que es responsabilidad del Equipo de Direccion del Proyecto asegurar que todas las
Adquisiciones del Proyecto satisfacen las necesidades especificas del Proyecto, a la vez, que se
respetan las politicas de la organizacion en materia de adquisiciones.
7. CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Cerrar las Adquisiciones, es el proceso de finalizar cada adquisicion para el proyecto.
Debe tener en cuenta la informacion de la planificacion del Proyecto y el cumplimiento de las tareas,
productos y servicios que deben ser resultado de la contratacion o compra
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El objetivo de este mdulo del Master en Project Management es que el Project Manager sea capaz de documentar las decisiones de compra para el
Proyecto, las especificaciones para las propuestas e identificar a los posibles vendedores o proveedores para el Proyecto.
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MDULO 3.8. GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO

Gestionar la Calidad del Proyecto es entender que, cuando llevamos a cabo
un Proyecto, es igual de importante centrarse en asegurar que el producto o
servicio del Proyecto cumple los requisitos establecidos, como que el propio
Proyecto en si, se desenvuelve conforme a unos procesos definidos y con unos
rendimiento minimos esperados
1. EL PROCESO DE GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO

Entenderemos que Gestionar la Calidad del Proyecto es maximizar el grado en el cual un Proyecto
cumple los requisitos inicialmente definidos.
La Gestion de la Calidad del Proyecto nos implica:
Llevar a cabo una planificacion detallada sobre el Proyecto
Identificando que estandares o requisitos se deben usar como referencia
Que procesos afectan a nuestro Proyecto
Cuales son las metricas o niveles de referencia.
La Gestion de la Calidad del Proyecto, incluye los procesos que asignan responsabilidades,
objetivos y politicas de calidad en el Proyecto.
Controlareremos la calidad (Quality Control, QC):
Implica supervisar los resultados del Proyecto y que cumplan las normas de calidad estipuladas
en el Plan de Direccion del Proyecto.
Este control de calidad incluye acciones para eliminar las causas de un rendimiento o resultado
insatisfactorio, este proceso se deberia realizar a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Para poder evaluar las salidas del Control de Calidad aplicaremos el control estadistico de las
siete herramientas de la calidad:
Diagrama de causa y efecto.
Control.
Flujo.
Barras e histograma.
Comportamiento.
Dispersion
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Hacer las cosas mal, sabiendo que eso tiene o puede tener consecuencias en el Proyecto, no es
un Riesgo del Proyecto!! es trabajar con mala calidad en el Proyecto!! y se debe solucionar a traves del
Aseguramiento de la Calidad del Proyecto no a traves de Gestion de Riesgos del Proyecto, fallo muy
frecuente.
2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO

Estudiaremos el aseguramiento de la Calidad del Proyecto (o QA):
Si hacemos el trabajo bien, es mas probable que el Proyecto sea de calidad.
Verificaremos el control de la Calidad del Proyecto (o QC):
Siempre hay posibilidad de que se genere un producto de baja calidad.
Es necesario un control antes de que llegue al cliente.
Analizaremos que el plan de gestion de la calidad:
Es un componente del Plan para la Direccion del Proyecto
Describe como se implementaran las politicas de calidad de una organizacion.
Describe la manera en que el Equipo del Proyecto planea cumplir los requisitos de calidad
establecidos para el Proyecto.
Dentro del plan de mejoras de los Procesos del Proyecto:
Nos ocuparemos de especificar detalladamente los pasos a seguir para analizar los Procesos
del Proyecto, e incrementar su valor.
Para ello analizaremos los limites del Proceso del Proyecto, su configuracion, las metricas del
Proceso y los objetivos de mejora del desempeno.
Identificaremos las normas de calidad que afectan al producto y al Proyecto:
No es la misma normativa la que afecta a un Proyecto de edificacion, que a la puesta en el

mercado de una nueva molecula farmaceutica.
Tendremos que averiguar cuales aplican en el mercado, y si particularmente nuestra empresa

incorpora elementos propios de calidad al tipo de Proyecto.
Crear normas adicionales para el Proyecto:
Una buena practica en Direccion de Proyectos es tomar las lecciones aprendidas de Proyectos
anteriores (si existen en un repositorio de la organizacion) debidas a errores y problemas
pasados, y aplicarlas a un Checklist de Aseguramiento de la Calidad para el Proyecto actual,
asegurandonos de que las cosas se hacen bien esta vez.
Del mismo modo identificaremos cuales son los puntos problematicos de Proyectos pasados en
los que el Cliente recibe entregables de mala calidad o con no conformidades y, planificaremos
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actividades previas de control, que eviten que un producto de baja calidad llegue al cliente.
Determinaremos lo que se debe medir para asegurar el cumplimiento de los estandares:
Pondremos metricas a las actividades del Proyecto, definiendo por adelantado, que entrara
dentro de los limites de lo aceptable y que no sera aceptable en el Proyecto.
Veremos como equilibrar las necesidades de calidad de los entregables del Proyecto con:
El alcance del Proyecto, los costos, plazos, riesgos, recursos y satisfaccion del cliente:
No podemos buscar una Calidad que cueste demasiado o retrase el Proyecto, si el cliente no lo
va a agradecer.
Crearemos el plan de gestion de calidad del Proyecto.
Una metrica de calidad del Proyecto, describe un atributo del producto o del Proyecto, y la manera
en que lo analizara el Proceso de Gestionar la calidad del Proyecto.
3. EPIGRAFES MAS USADOS EN EL PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD DEL

PROYECTO.
Roles y Responsabilidades de los actores implicados en el Proyecto en relacion al aseguramiento de
la Calidad del Proyecto.
Enfoque referido y aceptado respecto a la Planificacion de la Calidad del Proyecto.
Enfoque referido y aceptado respecto el Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.
Enfoque referido y aceptado respecto el Control de la Calidad del Proyecto.
Enfoque referido y aceptado respecto el Mejoramiento de la Calidad del Proyecto.
La Lista de Control de la Calidad del Proyecto es una herramienta para verificar que se han realizado
una serie de pasos necesarios en el Control de la Calidad del Proyecto.
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El objetivo es saber identificar qu estndares de calidad son relevantes para el Proyecto y para el producto del Proyecto y determinar la manera de
satisfacerlos. As el Director de Proyecto podr estimar la Calidad del Proyecto de manera eficiente. Tened en cuenta que para mejorar el rendimiento de la
calidad del Proyecto, el control de la calidad solicita cambios y/o recomienda acciones. Para ello tenemos que contar con planes de gestin de la calidad del
Proyecto y de mejora de procesos, con mtricas de calidad, con listas de chequeo de la calidad, datos del rendimiento de los trabajos, solicitudes de cambio
aprobadas, entregables y los activos de los procesos de la organizacin (APOs).
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MDULO 4. EJECUCIN DEL PROYECTO

El Grupo de Procesos de Ejecucin del Proyecto, est compuesto por todos
los Procesos de Direccin de Proyectos que antes hemos implementado, para
realizar todos los trabajos del Proyecto en alcance, tiempo y coste.
1. EL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCION DEL PROYECTO

En la Ejecucion del Proyecto, los Project Manager ponemos el Proyecto en marcha en base al Plan para
la Direccion del Proyecto (PDP) elaborado anteriormente.
Dentro de el Grupo de Procesos de ejecucion del Proyecto tenemos, el Proceso de Dirigir y Gestionar
el Trabajo del Proyecto, en el cual los Project Manager debemos liderar el Proyecto y ejecutar el Plan
para la Direccin del Proyecto.
Tambin deberemos gestionar y poner en marcha los cambios que hayan sido aprobados en el
Proyecto.
Aprenderemos a dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
Aprenderemos a realizar el Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.
Aprenderemos a adquirir el Equipo de Proyecto.
Aprenderemos a desarrollar el Equipo de Proyecto.
Aprenderemos a dirigir el Equipo de Proyecto.
Aprenderemos a gestionar las comunicaciones del Proyecto.
Aprenderemos a efectuar las Adquisiciones del Proyecto.
Aprenderemos a gestionar la participacion de los Interesados.
El Grupo de Procesos de Ejecucion del Proyecto, esta compuesto por aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan para la direccion del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los
interesados, asi como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la direccion
del Proyecto
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2. ACCIONES REQUERIDAS PARA COMPLETAR EL GRUPO DE PROCESOS DE

EJECUCION
El registro de cambios del Proyectos, lo utilizaremos para documentar los cambios que se realizan
durante el proyecto.
Dichos cambios y su impacto en el proyecto, en terminos de tiempo, costos y riesgos deben ser
comunicados a los interesados adecuados.
Las solicitudes de cambio rechazadas tambien las incluiremos en el registro de cambios.
Normalmente incluiremos las fechas de los cambios y los impactos en terminos de tiempo, costo y
riesgo.
Estudiaremos como establecer y gestionar las expectativas de todos los interesados del Proyecto
(stakeholders)
Estudiaremos como asegurar el entendimiento comun del trabajo.
Estudiaremos como mplementar el Plan original para la Direccion del Proyecto, o el que fue revisado
como resultado de las actividades de control.
Estudiaremos como completar los paquetes de trabajo del Proyecto.
Estudiaremos como recolectar y documentar las lecciones aprendidas del Proyecto.
Estudiaremos como establecer y gestionar los canales de comunicacion adecuados en el Proyecto.
Estudiaremos como evaluar la efectividad del Equipo de Trabajo de Proyecto.
Implementar los cambios del Proyecto aprobados, incluyendo acciones correctivas, preventivas y
reparacion de defectos.
Implementar procedimientos de aseguramiento de la calidad del Proyecto.
Produciremos informes de Proyecto.gestionar-trabajo-proyecto-hito-master
Efectuaremos actividades de construccion de equipo de Proyecto.
Seguiremos las reglas base en las reuniones de equipo de Proyecto.
Obtendremos la capacitacion necesaria para los miembros del equipo de Proyecto.
Distribuiremos informacion entre los interesados en el Proyecto.
Quitaremos los bloqueos que puedan afectar al Proyecto.
Lograr resultados laborales que cumplan con los requisitos.
Nos reuniremos con los directores de para reconfirmar los compromisos de recursos del Proyecto.
Mantendremos a los directores al tanto del momento en que sus recursos resultaran necesarios en
el Proyecto.
90
Comprometeremos los recursos del Proyecto de acuerdo con el plan Para la Direccion de Proyectos.
Gestionaremos el progreso del Proyecto.
Guiar, asistir, comunicar, dirigir, negociar, ayudar y asesorar.
Autorizaremos que se realice el trabajo del Proyecto en paquetes de trabajo utilizando un sistema de
autorizacion de trabajo.
Llevaremos a cabo reuniones en las que se evalue el progreso de los trabajos del Proyecto.
Enviaremos y recibiremos informacion (ciclico).
Comprobaremos por donde se originan los cambios en el Proyecto y tratar de eliminar la causa raiz
que ocasiona la necesidad de un cambio.
Implementaremos el sistema de reconocimientos y recompensas para el Equipo de Proyecto.
Escogeremos a miembros para el Equipo de Proyecto que no pudieron ser nombrados durante el
proceso de planificacion del Proyecto.
Implementaremos mejoras aprobadas al proceso.
Obtendremos la respuesta de los proveedores a los documentos de adquisiciones del Proyecto.
Revisaremos propuestas y cotizaciones, seleccionar proveedores.
Asignaremos y gestionaremos los fondos del Proyecto.
Facilitaremos la resolucion de conflictos por medio de tecnicas de resolucion de conflictos.
Mediremos el rendimiento individual de los miembros del Equipo de Proyecto.
Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable
o pedir un cambio a la linea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazara el documento, el
entregable o la actualizacion de la linea base asociados y puede resultar en una actualizacion a otras
partes del PDP afectando a la ejecucion del Proyecto.
3. SALIDAS DEL GRUPO DE PROCESOS DE LA EJECUCION DEL PROYECTO

Los Entregables del Proyecto: Veremos que es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar
un servicio, unico y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un Proyecto.
Son componentes tangibles completados para alcanzar los objetivos. Pueden incluir elementos del
plan para la direccion del proyecto.
Los Datos de Desempeno del Trabajo del Proyecto.Son las observaciones y mediciones brutas
identificadas durante la ejecucion de las actividades para llevar a cabo el trabajo del Proyecto. Se
consideran a menudo como el nivel mas bajo de detalle del que pueden extraer informacion otros
procesos. Recopilan a traves de la ejecucion de los trabajos y se pasan a los procesos de control de
cada una de las areas de procesos para su posterior analisis.
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Una solicitud de cambio, es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la lnea base. Una solicitud de
cambio aprobada reemplazar el documento, el entregable o la actualizacin de la lnea base asociados y puede resultar en una actualizacin a otras partes
del plan para la direccin del Proyecto.
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MDULO 5. MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

Incluye los Procesos de Direccion de Proyecto necesarios para ejecutar el trabajo
definido en el Plan para la Direccion del Proyecto, para cumplir con los objetivos
del mismo, para identificar areas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
1. MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance
del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Direccion de Proyecto.
El Monitoreo y Control del Proyecto permite al Project Manager conocer en que estado esta el
Proyecto, identificar problemas y poder tomar medidas preventivas o correctivas, esto puede conllevar
la modificacion del Plan inicial de Proyecto.
Estudiaremos que se ocupa de comparar el desempeno real del Proyecto con respec-to al Plan para
la Direccion del Proyecto.
Evaluaremos el desempeno del Proyecto, para determinar la necesidad de una accion preventiva o
correctiva y en su caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes.
Identificaremos nuevos riesgos para el Proyecto y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes
del Proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
Mantendremos, durante la ejecucion del Proyecto, una base de informacion precisa y oportuna relativa
al producto o a los productos del Proyecto y a su documentacion relacionada.
Proporcionaremos la informacion necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance
del Proyecto y los pronosticos.
Proporcionaremos pronosticos que permitan actualizar la informacion relativa al cos-to y al cronograma

actual del Proyecto.
Monitorearemos la implementacion de los cambios aprobados para el Proyecto cuando estos se

producen.
Informaremos adecuadamente sobre el avance del Proyecto y su estado a la direc-cion del programa,
cuando el Proyecto forma parte de un programa global.
No pretendemos se sistematicos, depende de cada Proyecto, del ambito del Proyecto, de los
stakeholder, de la complejidad de las adquisiciones del Proyecto, en general de todo lo que hemos
desarrollado en todos los Bloques anteriores del Master en Gerencia de Proyectos, pero si mostrar una
guia orientativa que veremos desarrollada en el transcurso del Modulo.
93
2. PRINCIPALES ACCIONES DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DEL

PROYECTO
Mediremos el rendimiento del Proyecto, de acuerdo con las medidas planificadas en los planes de
gestion del Proyecto.
Mediremos el rendimiento del Proyecto en relacion a la linea base del Proyecto para la medicion del
rendimiento. Determinaremos variaciones de la linea base del Proyecto.
Recomendaremos cambios en el Proyecto.
Obtendremos la aprobacion de cambios en el control integrado de cambios del Pro-yecto.
Controlaremos el alcance del Proyecto, cronograma y coste a nivel de la linea base del Proyecto.
Realizaremos la auditoria de las adquisiciones del Proyecto.
Refinaremos los limites de control.
Efectuaremos reuniones con respecto al control del Proyecto.
Obtendremos aceptacion formal de los entregables que genere el Proyecto, por parte del cliente del
Proyecto.
Haremos actualizaciones al Plan para la Direccion del Proyecto y a los documentos que se vayan
generando del Proyecto.
Gestionaremos las reservas de tiempo y coste.
Recalcularemos cuanto va a costar el Proyecto y cuanto va a durar.
Obtendremos fondos adicionales cuando las necesidades del Proyecto asi lo requie-ran.
Realizaremos inspecciones periodicas.
Evaluaremos la efectividad de las acciones correctivas implementadas.
Volveremos a evaluar la efectividad del Sistema de Control del Proyecto.
Obtendremos informacion por parte de los actores interesados en el Proyecto, para determinar si los
controles del Proyecto necesitan actualizarse.
Identificaremos y analizaremos tendencias.
Evaluaremos la efectividad de la respuesta del Equipo de Trabajo del Proyecto a los riesgos que se
plantean en el Proyecto mediante en una auditoria de riesgos.
Estaremos pendientes de la aparicion de nuevos riesgos en el Proyecto.
Volveremos a analizar los riesgos existentes en el Proyecto.
Utilizararemos los hitos del Proyecto como una funcion de control del Proyecto.
Informaremos sobre el rendimiento del Proyecto a los interesados en el Proyecto.
94
Utilizaremos reportes de variacion para ayudar a corregir pequenos problemas que hemos identificado
en los trabajos del Proyecto antes de que se vuelvan mas graves.
Utilizaremos e interpretar los calculos de valor ganado que hemos aplicado al Proyec-to.
Utilizaremos herramientas de control de la calidad: inspeccion, diagrama de Pareto, diagramas de

causa efecto, etc.
Controlaremos cambios en el Proyecto.
Aseguraremos que solo se implementan los cambios aprobados.
Trabajaremos con el Comite de Control de Cambios del Proyecto.
Evaluaremos la satisfaccion del cliente del Proyecto.
Administraremos las Adquisiciones del Proyecto.
Validaremos la reparacion de defectos.
Observaremos de donde vienen los cambios que hemos tenido que aplicar al Proyec-to y tratar de
eliminar sus causas.
Nos concentraremos en prevenir problemas.
Nos aseguraremos del rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto.
Realizaremos el Control Integrado de Cambios del Proyecto.
Seguiremos las politicas, proceso y procedimientos de la organizacion.
Incrementaremos la efectividad de los Procesos de Direccion de Proyectos.
Determinaremos si las actividades del Proyecto cumplen con los procesos, politicas y procedimientos.
Aseguraremos que tengan el consentimiento continuo de parte de los interesados ante el Plan para
la Direccion del Proyecto.
Completaremos el proyecto de acuerdo con el Acta de Constitucion del Proyecto y Plan para la Direccion
del Proyecto.
Reevaluaremos el caso de negocio del Proyecto en caso de que surja un problema grave.
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El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y
pactado en el Plan de Direccin de Proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos de Monitoreo y Control de Proyecto, radica en que el desempeo
del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o a partir de condiciones de excepcin a fin de identificar variaciones
respecto del Plan para la Direccin del Proyecto.
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MDULO 6. EL CIERRE DEL PROYECTO

Es el ultimo Proceso del Ciclo de Vida, consiste en terminar lo con la plena
satisfaccion del cliente. Finaliza la labor del Director de Proyecto (que debera
establecer las lecciones aprendidas), ahora toca comenzar un nuevo Proyecto.
1. QU ES EL CIERRE DEL PROYECTO

Nos ensena la manera de cerrar lo a plena satisfaccion del cliente y hacerlo de manera que se obtenga
el maximo provecho de la experiencia realizada y que no consuma mas recursos en el futuro (garantia).
Estudiaremos que ncluye los procesos necesarios para finalizar el trabajo definido en el Plan para la
Direccion del Proyecto y entregar todos los entregables que cumplen sus objetivos.
Comprobaremos que el Cierre del Proyecto es un proceso formal, con acciones de-terminadas para
completar oficialmente el Proyecto.
Veremos que el Grupo de Procesos de Cierre esta compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a traves de todos los Grupos de Proce-sos de la Direccion de Proyectos,
a fin de completar formalmente el proyecto, una fa-se del mismo u otras obligaciones contractuales .
Veremos que este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se han
completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto, o una fase del mismo,
segun corresponda y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.
El cierre del Proyecto, puede suceder por: el desarrollo y finalizacion de los paquetes de trabajo
del Proyecto segun lo planificado o por la decision de cierre parcial del Proyecto, porque se decide
suspenderlo al no alcanzar los objetivos previstos.
2. ACCIONES NECESARIAS PARA EL CIERRE DEL PROYECTO

Durante el cierre del Proyecto, nosotros como Directores del Proyecto, revisaremos toda la informacion
anterior procedente de los cierres de las fases previas para ase-gurarnos de que todo el trabajo del
Proyecto esta completo y de que el proyecto ha al-canzado sus objetivos.
Mediremos el Alcance del Proyecto en relacion al Plan para la Direccion del Proyecto, revisaremos la
Linea Base del Alcance del Proyecto para cerciorarse de su culmina-cion antes de considerar que el
Proyecto esta cerrado.
Antes del Cierre del Proyecto estudiaremos como debemos confirmar que todos los requisitos del
Proyecto se hayan completado.
En el Cierre del Proyecto documentaremos que el Proyecto cumple con los criterios de conclusion o
criterios de salida establecidos durante el grupo del proceso de planifica-cion.
Veremos como obtener aprobacion formal y la aceptacion final del producto por parte del cliente.
97
Si el Proyecto se finalizo temprano, aprenderemos a documentar los motivos.
Veremos como hacer los pagos finales y completar registros de costos.
Reuniremos las lecciones aprendidas finales del Proyecto
Actualizaremos los registros del Proyecto.
Aseguraremos de que todos los procesos de direccion de Proyectos se han comple-tado.
Actualizaremos los procesos corporativos.
Veremos los procedimientos y plantillas de acuerdo con las lecciones aprendidas del Proyecto.
Agregaremos las nuevas habilidades adquiridas a los registros de recursos humanos de los miembros
del equipo de Proyecto.
Completaremos el cierre de las adquisiciones del Proyecto.
Analizaremos y documentaremos los exitos y la efectividad del Proyecto.
Crearemos y distribuirmos un informe final del rendimiento del Proyecto.
Como Indexar y archivar los registros del Proyecto.
Como valuar la satisfaccion del cliente del Proyecto.
Como resentar los entregables del Proyecto completados a operacion y manteni-miento.
Como Liberar recursos utilizados durante el Proyecto.
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicion. El beneficio de este proceso es
que documenta los acuerdos y todo lo relacionado para el futuro. Cerrar las Adquisiciones del Proyecto
tambien implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar
registros para re-flejar los resultados finales y archivar dicha informacion para su uso en el futuro.
3. QU ACCIONES SE DEBEN REALIZAR CUANDO UN PROYECTO SE TERMINA

Finalizaremos los entregables previstos en el Proyecto.
Verificaremos la satisfaccion del cliente del Proyecto.
Aprobacion del producto/servicio resultante de la finalizacion del Proyecto.
Elaboraremos los Informes de Cierre del Proyecto: tecnico y economico.
Como finalizaremos la relacion o cancelacion de contratos que se generaron durante el Proyecto.
Como verificaremos la liberalizacion del Equipo de Proyecto.
Como documentaremos y archivaremos el proceso de Cierre Formal del Proyecto.
Como recopilaremos las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del Proyecto.
98
La informacin histrica del Cierre del Proyecto y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de Lecciones
Aprendidas del Proyecto para su utilizacin en futuros proyectos o fases. Esto puede incluir informacin sobre incidentes y riesgos, as como sobre tcnicas
que funcionaron bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.
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MDULO 7. LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

Las Lecciones Aprendidas del Proyecto, se componen de aquellos conocimientos
adquirido a traves de la experiencia en nuestros Proyectos. Esta experiencia
refleja informacion sobre exitos o sobre fracasos en nuestros Proyectos y es,
una valiosa fuente de informacion, para Proyectos futuros.
1. QUE SON LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

Comprobaremos que es aquel conocimiento adquirido a traves de la experiencia en los Proyectos en
los que se ha participado con anterioridad.
Comprobaremos que esta experiencia sobre Direccion de Proyectos refleja informa-cion sobre exitos
o sobre fracasos en los Proyectos
Comprobaremos que Eeste conocimiento sobre lo ocurrido en Proyectos anteriores debe ser reflejada
adecuadamente para ser utilizado en Proyectos futuros.
Como buena practica de Gerencia de Proyectos, debemos documentar las Lecciones Aprendidas
del Proyecto durante toda la duracion el Ciclo de Vida del Proyecto, en el mismo momento en que
adquirimos ese conocimiento y no dejarlo para el final, cuando cerramos el Proyecto.
2. VENTAJAS DE LAS LECCIONES APRENDIDAS

Comprobaremos que sirve como una valiosa herramienta de uso y apoyo para otros Gerentes de
Proyectos dentro de la organizacion que han sido asignados a Proyectos similares.
Comprobaremos que mejora la planeacion de Proyectos futuros, evita cometer erro-res anteriores y
por lo tanto disminuye los Riesgos de los Proyectos.
Comprobaremos que ayuda a detectar oportunidades de mejora y capacitar futuros gerentes y

miembros de equipos de Proyecto en base a estas experiencias y buenas practicas en Direccion de
Proyectos.
Comprobaremos que las lecciones aprendidas del Proyecto conforman la base para mejorar las
practicas organizacionales de Gerencia de Proyectos.
Comprobaremos que contribuyen a desarrollar nuevos y mejores procedimientos de trabajo deviniendo

en buenas practicas en Project Management.
Comprobaremos que ofrecen informacion de apoyo para una mejor toma de decisio-nes en situaciones
conflictivas que nos encontremos en el Proyecto.
Comprobaremos que reducen la incertidumbre y mejoran el tiempo de respuesta ante situaciones

similares a las que se tiene que enfrentar el Equipo de Proyecto.
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3. COMO IDENTIFICAR LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

Que funciono bien en nuestro Proyecto y que funciono mal en el Proyecto?
Para cada aspecto que salio bien u objetivo logrado: Cual es la causa raiz que desencadeno dicho
resultado positivo en el Proyecto?
Que objetivos no se alcanzaron en el Proyecto? (fecha, costo, calidad, etc.)? Cual fue la causa de
estos fracasos en el Proyecto.?
Que imprevistos (eventos inesperados) ocurrieron en el Proyecto y cuales fueron sus consecuencias.
Que cosas no fueron previstas en el Proyecto y cuales fueron sus consecuencias
4. UN EJEMPLO DE PLANTILLA DE LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

Nombre del proyecto.
Fecha Inicio del Proyecto y Fecha de Finalizacion del Proyecto : Indica las fechas en las que comenzo
y termino el proyecto.
Entidad Ejecutora: Nombre de la organizacion a cargo del desarrollo del proyecto.
Lider de Proyecto: Nombre de la persona responsable del proyecto.
Financiador del Proyecto: Nombre de la organizacion financiadora del proyecto.
Miembros del Equipo de Proyecto: Nombres de los integrantes del equipo de proyec-to.
Cliente Final del Proyecto: Beneficiario ultimo del producto/servicio final del proyecto.
Tema: Nombre con el cual se pueda identificar rapidamente el tema del que trata la leccion aprendida.
Descripcion del Proyecto: Aprenderemos a describir con detalle la situacion a la que el equipo de
proyecto se tuvo que enfrentar.
Fase del Proyecto: Indica la fase del ciclo de vida del proyecto donde se presento la leccion.
Categoria: Indica a cual area del conocimiento para la gestion de proyectos pertenece la leccion
aprendida.
Acciones implementadas: Describe a detalle las decisiones tomadas o acciones em-prendidas para
enfrentar la situacion, alcanzar el exito, evitar el fracaso o resolver el problema.
Resultados obtenidos en el Proyecto: Aprenderemos a describir con detalle los resul-tados obtenidos
por las acciones implementadas. Este campo se responde a las pre-guntas que salio bien? y/o que
salio mal?
Recomendaciones: Describe que acciones se deben repetir, cuales evitar y/o que otras se pueden
implementar para futuros proyectos.
101
5. COMO REFLEJAR LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

Aprenderemos a ser constructivo.
Aprenderemos que caso de identificar problemas, identificar el problema no al culpable.
Aprenderemos a centrarnos tanto en los exitos asi como en los fracasos, de ambos se apren-de de
igual forma y pueden ser aplicados a Proyecto futuros.
Aprenderemos que tanto en caso de exito como de fracaso, debemosindicar cuales fueron las causas
y ambitos.
Por ultimo, aprenderemos que este documento debe ser comunicado a la oficina de gestion de
Proyectos para incluirlos en los activos de la organizacion y archivarlo como parte de la ba-se de datos
de lecciones aprendidas.
Si la organizacion no tiene una Oficina de Gestion de Proyectos (PMO), los medios formales de
comunicacion deben ser utilizados para asegurar que todos los Directores de Proyectos cuenten con
esta informacion.
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BLOQUE II. PREPARACIN DEL EXAMEN PMP-PMI

La finalidad principal del BLOQUE II es guiar al estudiante en el proceso de
preparacion para el examen y la posterior obtencion de la certificacion PMP
del PMI. El Executive Master in Project Management, Master en Direccion y
Gestion de Proyectos, garantiza el 100% de aprobados en el examen PMP-PMI.
Si algun participante no logra aprobar en primera convocatoria (90% aprobados
en 1a convocatoria), continuara su formacion hasta lograrlo.
MDULO O. PRESENTACIN DEL BLOQUE

Este Bloque se centra en las especificaciones recogidas en la Guia del PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) del PMI.
Por lo tanto los objetivos que se pretende conseguir son:
1. D
ominar los conceptos basicos de la direccion de proyectos sobre la base de la Guia PMBOK y la
perspectiva del PMI.
2. Conocer el tipo de preguntas que aparecen en el PMP Exam del PMI.
3. Saber las tecnicas para responder a las preguntas del examen de certificacion PMP-PMI.
4. Estar preparado ordenada y metodologicamente para superar el examen de certificacion.
La Guia PMBoK, o Guia de los Fundamentos de la Direccion de Proyectos, constituye un compendio de

conocimientos de la profesion de Director de Proyectos. Es la guia de referencia para la preparacion del
examen de certificacion PMP del PMI (Project Management Institute) y uno de los Bloques Fundamentales
del Master en Project Management, Master en Direccion y Gerencia de Proyectos.
El Bloque de preparacion del examen de certificacion PMP-PMI esta consagrado a que todos los
alumnos del Master en Direccion de Proyectos, obtengan la Certificacion PMP del PMI.
1. QUE ES EL PMBOK:
El PMBoK es:
El standard, promulgado por el PMI para la Direccion de Proyectos.
La Guia de los Fundamentos de la Direccion de Proyectos esta en constante evolucion.
El PMBoK incorpora:
Va incorporando, tanto practicas tradicionales en Project Management generalmente empleadas
Tambien incorpora nuevas practicas despues de haber comprobado su utilidad en los Proyectos
y su uso por parte de los Project Manager.
103
Estas buenas practicas de Direccion de Proyectos recogidas en el PMBoK:
Son aplicables a la mayoria de los Proyectos, la mayor parte del tiempo.
Existe un consenso entre los Gerentes de Proyecto a nivel internacional, acerca de su valor y
utilidad cuando se aplican a los Proyectos.
Buenas practicas en Direccion de Proyectos:
Significa que hay un acuerdo general en el mundo de la Direccion de Proyectos, en que su

aplicacion puede aumentar las posibilidades de exito de los Proyectos.
Que el conocimiento en estas buenas practicas en Direccion de Proyectos debe ser aplicado en
los Proyectos.
El Equipo de Direccion del Proyecto PMBoK:
Encabezado por el Director de Proyecto
El Director de Proyecto es el responsable de determinar que practicas conviene aplicar en un

Proyecto determinado.
La guia PMBoK, es una referencia fundamental para cualquiera que este interesado en la profesion
de la Direccion de Proyectos.
2. EL PMBOK ENUNCIA 47 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS

I ncluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de Procesos de Gestion de Proyectos
PMBoK, siendo su conocimiento imprescindible para preparar el examen PMP y obtener la certificacion
PMP PMI.
Los 2 procesos del Grupo de Inicio del Proyecto:
Estan dedicados a efectuar un correcto Lanzamiento del Proyecto,
Orientando el proposito del Proyecto y sus restricciones.
Los 24 procesos del Grupo de Planificacion del Proyecto:
Estan dedicados a elaborar un detallado plan de accion de Proyecto.
Este plan debe ser realista y consensuado.
Los 8 procesos del Grupo de Ejecucion del Proyecto:
Estan dedicados a dirigir y gestionar la ejecucion de los trabajos del Proyecto.
Los 11 procesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto:
Estan dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos del Proyecto
Y a gestionar los cambios que puedan ser necesario aplicar al Proyecto.
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Los 2 procesos del Grupo de Cierre del Proyecto:
Estan dedicados a transferir el resultado del Proyecto al cliente
Cerrar administrativamente el Proyecto, rematando cualquier asunto pendiente.
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Los grupos de procesos en PMBoK: Procesos de Iniciacion del Proyecto y Planificacion del Proyecto son virtuales, es decir, se realizan en gabinete,
estudiando y formulando alternativas. Son mas baratos que los procesos de los grupos de Ejecucion del Proyecto, de Supervision & Control del Proyecto y
de Cierre del Proyecto, que se realizan en el mundo real. La clave de que los procesos directivos reales alcancen un rendimiento suficiente reside en la
adecuada realizacion de los procesos directivos virtuales.
106
3. COMO ESTA ORGANIZADO EL PMBOK Y LA CERTIFICACION PMP-PMI

Los tres primeros captulos son introductorios
El Capitulo 4, Gestion de la Integracion del Proyecto:
D
escribe los procesos y actividades de la direccion de Proyectos que deben ser considerados
por el Project Manager.
E
stos procesos y actividades de la Direccion de Proyectos identifican, definen, combinan, unen
y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccion de Proyectos.
Esta area comprende 6 procesos de Direccion de Proyecto.
El Capitulo 5, Gestion del Alcance del Proyecto:
D
escribe los procesos necesarios para asegurarse de que el Proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Este area comprende 6 procesos de Direccion de Proyecto.
El Capitulo 6, Gestion del Tiempo del Proyecto:
Describe los procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario marcado para el Proyecto.
Se ocupa de la correcta finalizacion del Proyecto.
El Capitulo 7, Gestion de los Costes del Proyecto:
D
escribe los procesos involucrados en la Planificacion del Proyecto, estimacion del Proyecto,
presupuesto del Proyecto y control de costes del Proyecto, de forma que el Proyecto se complete
dentro del presupuesto aprobado y consensuado entre el Director del Proyecto, el Promotor del
Proyecto y otros actores interesados en el Proyecto.
El Capitulo 8, Gestion de la Calidad del Proyecto:
D
escribe los procesos necesarios para asegurarse de que el Proyecto cumpla con los objetivos
de calidad.
El Capitulo 9, Gestion de los Recursos Humanos del Proyecto:
Describe los procesos que organizan y dirigen el Equipo del Proyecto.
El Capitulo 10, Gestion de las Comunicaciones del Proyecto:
Describe los procesos relacionados con la generacion, recogida, distribucion, almacenamiento y
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destino final de la Informacion del Proyecto en tiempo y forma.
El Capitulo 11, Gestion de los Riesgos del Proyecto:
Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestion de Riesgos del Proyecto.
D
urante todo el ciclo de vida del Proyecto, el Gerente de Proyectos, intentan mitigar la posible
incidencia e impacto de los riesgos en el Proyecto, mediante acciones preventivas y/o de
respuesta.
El Capitulo 12, Gestion de las Adquisiciones del Proyecto:
Describe los Procesos de Adquisiciones del Proyecto
E
l Director del Proyecto debe controlar como comprar o adquirir productos, servicios o resultados,
incluyendo la contratacion de los procesos de direccion que son necesarias para el Proyecto.
El Capitulo 13, Gestion de los Interesados en el Proyecto:
D
escribe los procesos para gestionar el compromiso de los actores Interesados en el Proyecto
(stakeholders)
108
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MDULO 1. INTRODUCCIN A LA CERTIFICACIN PMP

Introduccion a la Certificacion PMP en Direccion de Proyectos, comenzamos
viendo como el PMBoK constituye un compendio de conocimientos de la
profesion de Director de Proyectos (Project Management).
1. DEFINICION DE PROYECTO SEGUN EL PMBOK

L a Guia PMBoK contiene buenas practicas en Gerencia de Proyectos, y recomendaciones para poder
gestionar eficazmente los Proyectos.
L a Gestion de Proyectos, es una disciplina estrategica fundamental, en la que el Director del Proyecto
se convierte en el vinculo, entre la estrategia de la organizacion y los equipos de Direccion de Proyecto
que han de lograrla.
Estudiaremos que es un esfuerzo temporal encaminado a conseguir un resultado unico.
Significa que cada Proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.
Aprenderemos que el final del Proyecto se alcanza cuando:
Se han logrado los objetivos del Proyecto (completed).
Cuando el Proyecto sea cancelado (terminated).
T
emporal no necesariamente significa de corta duracion, significa que la duracion de un Proyecto es
limitada.
A
prenderemos que la naturaleza temporal de los Proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa,
tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los Proyectos
suelen tener un periodo limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios.
T
ambien veremos que el Equipo del Proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el Proyecto, luego
se disolvera.
Con el Proyecto generaremos un Producto, servicio o resultado singular.
Productos entregables del Proyecto, son: Resultados Productos Servicios.
La singularidad, es una caracteristica importante de los productos entregables de un Proyecto.
Pondremos en prctica que el Proyecto es una elaboracion gradual.
Implementaremos la laboracion Gradual del Proyecto que significa:
Que desarrollaremos el Proyecto por pasos.
Que iremos aumentando la precision incrementalmente.
Q
ue laboracion gradual del Alcance del Proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente
si el Proyecto se ejecuta en virtud de un contrato.
109
Regla Kanban numero 1: El Proceso posterior recogera del anterior los productos necesarios en
las cantidades precisas, en el lugar y momento oportuno. Se crea una perdida si el proceso anterior
abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que este no los necesita o en
una cantidad mayor a la que necesita.
2. PROGRAMA O MEGAPROYECTO SEGUN PMBOK

Veremos que son grupo de Proyectos relacionados entre si, cuya direccion se realiza de manera
coordinada, para obtener beneficios y control que no se obtendrian si fueran dirigidos de forma
individual, con Directores de Proyecto Independientes.
Veremos que los Programas, pueden incluir elementos de trabajo relacionados, que estan fuera del
alcance de cada uno de los Proyectos discretos del Programa.
A diferencia de la Direccion de Proyectos (Project Management), la Direccion de Programas

(Program Management), es la direccion centralizada y coordinada de un grupo de Proyectos para lograr
los objetivos y beneficios estrategicos del Programa
3. PORTAFOLIO SEGUN PMBOK

Veremos que son conjunto de Proyectos o Programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar
la gestion efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los objetivos estrategicos
de negocio.
Las metas de la gestion del Portafolio son:
Maximizar el valor del portafolio,
Equilibrar inversiones incrementales y radicales,
Usar los recursos de forma eficiente
4. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES QUE DEBE POSEER EL PROJECT MANAGER

Fundamentos de Project Management.
Conocimientos, normas y regulaciones del area de aplicacion del Proyecto.
Comprension del entorno interno y externo del Proyecto.
Conocimientos y habilidades de gestion.
Conocimientos y habilidades sociales.
El PMBoK es un compendio, de los conocimientos y habilidades basicos, de estas cinco areas de

experiencia en la Gestion de Proyectos.
110
5. GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS EN PMBOK:

Los 2 procesos del Grupo de Inicio del Proyecto:
Estan dedicados a efectuar un correcto lanzamiento del Proyecto.
E
n el inicio del Proyecto, los alumnos del Master en Project Management, aprenderan a orientar
el proposito del Proyecto y a evaluar y considerar las restricciones del Proyecto.
Los 24 procesos del Grupo de Planificacion del Proyecto:
Estan dedicados a elaborar un detallado plan de accion del Proyecto.
E
ste plan de accion del Proyecto debe ser realista y consensuado entre el Gerente del Proyecto
y los interesados en el Proyecto.
Los 8 procesos del Grupo de Ejecucion del Proyecto:
Estan dedicados a dirigir y gestionar la ejecucion de los trabajos del Proyecto.
L os trabajos del Proyecto deben estar encaminados y, perfectamente definidos, a conseguir los
entregables del Proyecto.
Los 11 procesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto:
Estan dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos del Proyecto.
A
traves de los =rocesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto, el Gerente del Proyecto,
gestiona los cambios pertinentes que necesite el Proyecto
Los 2 procesos del Grupo de Cierre del Proyecto:
Estan dedicados a transferir el resultado del Proyecto al cliente del Proyecto.
A
prenderemos en el Master a cerrar administrativamente el Proyecto, rematando cualquier
asunto pendiente.
E
n el Capitulo 3 del PMBoK, se enuncian los 47 Procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados
en los 5 grupos de Procesos de Gestion del PMBoK
111
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El PMBoK, enfatiza el Grupo de Planificacin del Proyecto y el rea de Integracin del Proyecto, para cerrar la brecha entre la estrategia de la organizacin
y la realizacin exitosa de negocios de valor ganado, base de la Gerencia de Proyectos y camino para obtener la certificacin PMP.
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MDULO 2. MBITO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La cultura de una organizacion, su estilo, su estructura, los interesados en el
Proyecto (StakeHolders), influyen, de manera determinante, en como se deben
llevan a cabo los Proyectos, por lo tanto, requieren de un conocimiento tecnico,
metodologico y de una serie de habilidades que desarrollaremos en el Master
en Direccion y Gerencia de Proyectos.
L os Proyectos y la Direccion de Proyectos, se llevan a cabo en un entorno mas amplio que el atribuible
al propio Proyecto, ese ambito del Proyecto debe ser considerado por el Gerente del Proyecto.
En este Modulo, Ambito de la Direccion de Proyecto, del Master en Gerencia de Proyectos, veremos
como el Equipo de Direccion del Proyecto debe entender el contexto organizacional, el relativo a la
organizacion que va a ejecutar el Proyecto y el de los principales stakeholders del Proyecto.
Como estudiaremos el Project Manager, debera establecer un Ciclo de Vida para el Proyecto, saber
seleccionar las diferentes fases del Proyecto y ajustarlas a la ventana de negocio, el periodo temporal
en el que interesa aprovechar la oportunidad o cubrir la necesidad de la organizacion promotora del
Proyecto.
Comprobaremos que sin estas informaciones el Equipo de Direccion del Proyecto no podra determinar
procesos, herramientas y tecnicas adecuados a la Direccion del Proyecto.
Este Modulo 2. Ambito de la Direccion de Proyectos PMBoK, describe los aspectos del entorno del
Proyecto que pueden influir en el Proyecto.
1. LAS CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES Y DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Comprobaremos que la mayoria de las organizaciones, en las que desarrollamos nuestros Proyectos:
Han desarrollado culturas propias.
La cultura de una organizacion frecuentemente tiene una influencia directa sobre el Proyecto.
Veremos que una cultura organizacional:
Se ve reflejada en numerosos factores internos.
E
ntre los que se incluyen: Valores + Normas, convicciones y expectativas comunes + Percepcion
de las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarquia + Codigo de conducta + Etica de trabajo y
horario laboral + Tolerancia al riesgo + Motivacion y sistemas de recompensa y reconocimiento.
Los factores externos a la compania:
T
ales como la regulacion del sector y la coyuntura del mercado deben ser consideradas como un
factor influyente en el Proyecto.
113
C
onforman el Ambito del Proyecto y pueden influir en el Proyecto y, el Gerente de Proyecto lo
debe considerar, con detenimiento para no sufrir riesgos innecesarios.
Los factores ambientales de la empresa:
S
e refieren a las condiciones, que no estan bajo el control del Equipo del Proyecto y del Gerente
de Proyectos, que influyen y limitan la Direccion eficaz del Proyecto.
M
etodos corporativos recogidos por escrito, o activos de los procesos de la organizacion, tales
como: Regulaciones, politicas y normas.
P
rocedimientos, herramientas y formularios. Registros historicos y bases de conocimientos
aprendidos.
Los factores del entorno de la empresa, que en el PMBoK se consideran ingresos de la mayoria
de los procesos directivos, pueden potenciar o limitar las opciones en Gestion del Proyecto. pudiendo
tener una influencia positiva o negativa en el resultado del Proyecto.
2. TIPOS DE ORGANIZACIONES Y SU INFLUENCIA EN LOS PROYECTOS

Hay muchos tipos de organizaciones, cuando consideramos su relacin con el mbito de la Direccin de
Proyectos, en la relacin entre el Proyecto y la organizacin ejecutante.
3. LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS

Son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de Proyectos.
Las organizaciones basadas en Proyectos pertenecen a dos categoras:
Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la Ejecucin de Proyectos para

otros, en virtud de un contrato.
Organizaciones que han adoptado la Direccin por Proyectos y tienen sistemas de gestin
establecido para facilitar la Direccin de Proyectos.
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En una organizacin orientada a Proyectos, los recursos de la organizacin estn involucrados en

el trabajo, y los Directores de Proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.
4. LAS ORGANIZACIONES NO BASADAS EN PROYECTOS:

Carecen de sistemas de gestin diseados para respaldar las necesidades de los Proyectos de forma
eficiente y efectiva.
La ausencia de sistemas orientados a Proyectos usualmente dificulta la Direccin de Proyectos.
En algunos casos, algunos departamentos de la organizacin operan basados en la Direccin por

Proyectos y tienen sistemas que los respaldan.
5. LA ORGANIZACIN FUNCIONAL CLSICA

Tiene una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido: el director de
departamento o funcional.
Las organizaciones funcionales tambin tienen Proyectos, sin embargo, el alcance de los mismos
generalmente se restringe a los lmites de cada departamento.
Cuando, por la naturaleza del Proyecto, esto no pueda ser as, dado que los departamentos actan
como silos de poder e incomunicacin el xito del Proyecto es improbable.
115
Los Directores de Proyecto son projet expeditor meros coordinadores de informacin para la alta
direccin, que no tienen autoridad ni capacidad de decisin y, si la tienen muy limitada actan como
project coordinator.
La idea es proporcionar un valor al cliente para que destaque del resto de la competencia y todo lo
que aportemos este dentro de un marco de calidad
6. ITIL SE FUNDAMENTA EN EL CONCEPTO DE SERVICIO

Un servicio es un medio para entregar un valor al cliente
Un valor es algo que el cliente necesita y por eso nos contrata, para que le proporcionemos ese valor.
La caracterstica ms acusada de este tipo de organizaciones, es que los miembros del Equipo
de Proyecto no tienen un hogar propio, por lo que cuando el Proyecto se est cerrando, estn mucho
ms interesados en buscar otro Proyecto en el que ubicarse para seguir trabajando.
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7. LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES

Presentan una mezcla de caractersticas, de las organizaciones funcionales, y de las orientadas a
Proyectos.
Las matriciales dbiles, mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y
el Director del Proyecto es ms un coordinador que un director.
Los PM, actan como coordinadores de la comunicacin, no tienen autoridad ni capacidad de

informar a la alta direccin, projet expeditor la tienen muy limitada project coordinator.
8. ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS)

Dentro del mbito de la Direccin de Proyectos, tenemos a los interesados en el Proyecto, que pueden
influir de manera positiva o negativa en el Proyecto.
Los interesados en el Proyecto, pueden influir de manera positiva o negativa en el Proyecto.
Los interesados en el Proyecto o Stakeholders, son personas y organizaciones que:
Participan de forma activa en el Proyecto, o
Cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la realizacin del Proyecto.
El Equipo de Direccin del Proyecto debe identificar a los interesados en el Proyecto
117
Determinar sus requisitos y expectativas
En la medida de lo posible, gestionar su influencia en relacin con los requisitos para asegurar
un Proyecto exitoso.
Los interesado del Proyecto
Tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un Proyecto
Que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del Proyecto.
Los interesados en el Proyecto de influencia
Positiva, son aquellos que normalmente se beneficiaran de un resultado exitoso del proyecto
Mientras que los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados negativos
como consecuencia del xito del proyecto.
En algunos casos, algunos departamentos de la organizacin operan basados en la Direccin por

Proyectos y tienen sistemas que los respaldan.
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MDULO 3. PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS

Los Procesos de Direccion de Proyectos PMBoK son un conjunto de acciones y
actividades interrelacionadas que se llevan a cabo , en el transcurso del Ciclo de
Vida del Proyecto, para ayudar al Gerente del Proyecto a conseguir el Alcance
del Proyecto.
1. PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS

La Direccion de Proyectos PMBoK se logra mediante la realizacion de Procesos, estos Procesos de la
Direccion de Proyectos tienen, segun PMBOK, sus caracteristicas y tipologia.
Un Proceso de Direccion de Proyectos, es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que

se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados; productos y/o
servicios
El PMBok identifica 47 Procesos de la Direccion de Proyectos.
Estos Procesos de Direccion de Proyectos, se aplican en todos los sectores industriales.
Existe un acuerdo general, entre los Project Manager a nivel internacional, acerca de que la aplicacion
de estos 47 procesos directivos aumenta las posibilidades de exito en todos los Proyectos.
El PMBoK clasifica 47 Procesos de Direccion de Proyectos, divididos en cinco Grupos de Procesos:
Procesos de Inicio del Proyecto.
Procesos de Planificacion del Proyecto.
Procesos de Ejecucion del Proyecto.
Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto.
Procesos de Cierre del Proyecto.
Estos 47 Procesos de Direccion de Proyectos se clasifican en diez Areas de Conocimiento:
Integracion del Proyecto.
Alcance del Proyecto.
Tiempo del Proyecto.
Costes del Proyecto.
Calidad del Proyecto.
RRHH del Proyecto.
Comunicaciones del Proyecto.
119
Riesgos del Proyecto.
Adquisiciones del Proyecto.
Interesados (stakeholders) del Proyecto.
2. LOS PROCESOS DIRECTIVOS DEL PROYECTO

Los Procesos Directivos del Proyecto son ejecutados: por el Gerente de Proyecto; por el Equipo de
Direccion del Proyecto.
Los Procesos Directivos del Proyecto son comunes: a la mayoria de los Proyectos; se ejecutan, al
menos una vez en cada proyecto; si el Proyecto esta dividido por fases, al menos una vez en cada fase
del Proyecto.
El proposito de los Procesos Directivos del Proyecto: es iniciar, planifica, ejecutar, supervisar y controlar,
y cerrar el Proyecto; aplicable a la fase del Proyecto.
Los Procesos Directivos del Proyecto se repiten: en cada fase del Ciclo de vida del Proyecto; el Director
de Proyecto debe Iniciar, planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar cada fase del Proyecto.
Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto:
Define y autoriza el Proyecto en su globalidad.
Define y autoriza una fase del Proyecto.
Grupo de Procesos de Planificacion del Proyecto:
Define y refina los objetivos
Planifica el curso de accion requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido.
Grupo de Procesos de Ejecucion del Proyecto:
Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestion del proyecto para el
proyecto.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto:
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestion del proyecto.
De tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario.
Grupo de Procesos de Cierre:
Formaliza la aceptacion del producto, servicio o resultado
Termina ordenadamente el Proyecto o una fase del mismo
120
Los 47 procesos de Direccin de Proyectos PMBoK, no deben aplicarse siempre en todos los Proyectos, el Director del Proyecto, debe elegir los Procesos
de Direccin de Proyecto PMBOK apropiados para su Proyecto concreto. Por ejemplo, en la ltima versin de la Construccin Extensin del PMBOK, el PMI
recomienda considerar 62 Procesos Directivos de Direccin de Proyecto.
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3. LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL PROYECTO

Los Procesos Productivos del Proyecto, son ejecutados por el Equipo de Proyecto.
Los Procesos Productivos del Proyecto, estn dedicados a especificar y crear el resultado del Proyecto.
Los Procesos Productivos del Proyecto, varan segn el rea de aplicacin y definen el Ciclo de Vida
del Proyecto.
Los Procesos Productivos son diferentes en cada fase del Proyecto, en cada fase, son homogneos
entre s.
Se despliegan ordenadamente a lo largo del ciclo de vida del Proyecto y definen cada una de sus fases.
122
Los Procesos Directivos del Proyecto y los Procesos Productivos del Proyecto, se superponen e interactan continuamente (el resultado o salida de un
proceso se convierte en la entrada de otro), por lo que el xito de la Direccin de Proyectos es saber realizar una tarea integradora y coordinadora. El diagrama
de flujo de la figura, muestra un resumen general de las interacciones y del flujo bsico entre los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos PMBoK.
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MDULO 4. GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

En este Modulo describiremos los procesos directivos de Direccion de Proyectos,
del Area de Conocimiento de Gestion de la Integracion en su version PMBOK.
Los Gerentes de Proyecto con experiencia saben que no hay una unica manera
de gestionar un Proyecto.
1. LA INTEGRACION DEL PROYECTO PMBOK

P
ara alcanzar el rendimiento deseado del Proyecto, se aplican conocimientos, habilidades y Procesos
de Direccion de Proyectos a diferentes niveles y con diversos grados de rigor , dependiendo de los
Proyectos.
V
eremos que la Gestion de la Integracion del Proyecto, son los Procesos de Gestion del Proyecto
dedicados:
Identificar.
Definir.
Combinar.
Unificar.
Coordinar, todos los trabajos propios de la Direccion de Proyectos.
Veremos en qu consiste la Gestion de la Integracion del Proyecto:
En tomar decisiones sobre donde concentrar recursos y esfuerzos cada dia en el Proyecto.
Anticipando posibles incidencias.
Aprenderemos el modo en que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en criticas.
Aprenderemos a coordinar todo el trabajo del Proyecto en general.
Veremos las acciones y decisiones que incluye la Gestion de la Integracion del Proyecto:
Activacion, unificacion, consolidacion y coordinacion del Proyecto.
Estudiaremos que todas ellas son cruciales para completar el Proyecto.
Aprenderemos a Gestionar la Integracion del Proyecto adecuadamente:
T
endremos en cuenta los intereses y opiniones de los clientes del Proyecto y demas actores
interesados en el Proyecto.
L o haremos para que nuestro Proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y
expectativas validos.
Analizaremos que entre los Procesos de la Direccion de Proyectos:
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Hay muchos enlaces.
Estos se activan repetidamente y con mucha frecuencia a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto,
E
ntenderemos la necesidad de integracion en la Direccion de Proyectos se hace evidente en situaciones
en las que varios procesos interactuan.
Integraremos los productos entregables del Proyecto con las operaciones:
La organizacion ejecutante del Proyecto
Y de la organizacion del cliente del Proyecto
T
endremos en cuenta problemas y oportunidades futuras y tratar de enlazar con la planificacion
estrategica a largo plazo
La percepcion de que un Proceso de Direccion de Proyectos en particular no es necesario, no

significa que no deberia ser considerado. El Director del Proyecto y el Equipo de Direccion del Proyecto
deben considerar todos los procesos de integracion y, especificamente para cada proyecto, determinar
el nivel de implementacion de cada uno
2. PRINCIPALES PROCESOS DE GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

Aprenderemos a desarrollar el Acta de Constitucion del Proyecto:
Entenderemos que enmarca y autoriza formalmente un Proyecto o una fase de un Proyecto.
Aprenderemos a desarrollar el Plan de Gestion del Proyecto:
Aprenderemos en donde se documentan las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes y componentes necesarios para gestionar el Proyecto.
Aprenderemos a dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto:
-- Ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestion del Proyecto.
-- Ccon el fin lograr los requisitos del Proyecto definidos en el Plan de Direccion del Proyecto.
Aprenderemos a supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto:
-- Supervisar y controlar las tareas y los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar
y cerrar el proyecto.
-- Con el fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el Plan de Gestion del
Proyecto.
Aprenderemos a realizar el Control Integrado de Cambios:
-- Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar las que se consideren adecuadas y
controlar su implementacion integrada.
-- Incluyendo cambios en productos entregables y activos de los procesos de la organizacion.
125
Aprenderemos a cerrar el Proyecto o la Fase:
-- Finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos de la direccion de

Proyectos.
-- Con el fin de cerrar formalmente el Proyecto o una fase del mismo.
Los Procesos de Gestion de la Integracion del Proyecto actuan como coordinadores de todos
los Procesos Directivos del Proyecto: inicio del Proyecto, planificacion del Proyecto, ejecucion
del Proyecto, monitoreo y control del Proyecto y cierre del Proyecto.
Estos Procesos tienen primacia sobre los demas procesos de otras areas, por eso hay procesos
de integracion en todos los grupos de procesos que nos plantea el PMBOK.
Un Proyecto se inicia, planifica, ejecuta, monitorea & controla y se cierra con procesos de integracion,
que actuan como directores de los demas Procesos Directivos del Proyecto.
3. PRINCIPALES DOCUMENTOS DE LA GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

Qu es el Acta de Constitucion del Proyecto:
Veremos que es emitida por el patrocinador del Proyecto.
Veremos que autoriza formalmente el inicio del Proyecto.
Veremos que el Acta de Constitucion del Proyecto es el documento que autoriza formalmente un
proyecto.
Veremos que el Acta de Constitucion del Proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para
aplicar recursos de la organizacion a las actividades del proyecto.
Qu es el Plan de Direccion del Proyecto (PDP):
Veremos que es responsabilidad del Director del Proyecto.
Veremos que establece como se realizara el trabajo durante todo el ciclo de vida del Proyecto.
Veremos que define tanto los trabajos de Proyectos orientados a conseguir el producto resultante del
Proyecto, como a la direccion del Proyecto en si misma.
Qu es el Proceso Elaborar el Plan de Direccion del Proyecto incluye:
Estudiaremos que son las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios y elaborar el Plan de Direccion del Proyecto.
Estudiaremos que es el contenido del Plan de Direccion del Proyecto, variara de acuerdo con el area
de aplicacion y la complejidad del Proyecto.
Estudiaremos que este proceso da como resultado una primera version del Plan de Direccion del
Proyecto, que se actualiza y revisa a traves del proceso 4.5 de Realizar el Control Integrado de Cambios.
Estudiaremos que el Plan de Direccion del Proyecto, define como se ejecuta, supervisa y se cierra el
126
Proyecto.
Qu son los Registros del Proyecto:
Ordenes de trabajo dentro del Proyecto.
Solicitudes de cambio del Proyecto.
Informes del Proyecto.
Lecciones aprendidas del Proyecto, actas, etc.
4. IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

E
studiaremos que son la estimacion de los costes necesarios de un plan de contingencias, implica la
integracion de los procesos de:
Planificacion de la Gestion de los Costes.
La Gestion del Tiempo.
La Gestion de los Riesgos.
E
studiaremos que cuando se identifican riesgos adicionales asociados a distintas alternativas de
personal, se deben revisar los procesos de:
La Gestion de los Recursos Humanos.
La Gestion de los Riesgos del Proyecto.
Estudiaremos que los productos entregables del Proyecto se integran con:
Operaciones de la organizacion ejecutante.
Operaciones de la organizacion del cliente.
Para tener en cuenta problemas y oportunidades futuras, con la planificacion estrategica a largo plazo.
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En resumen, la integracin del Proyecto es imprescindible durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, sin integracin no hay Direccin de Proyectos y no
hay un Gerente de Proyecto de calidad. En el Grfico inferior vemos la Gestin de la Integracin del Proyecto. Grfico extrado de la documentacin del Master
en Direccin de Proyectos.
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MDULO 5. PLANIFICAR EL ALCANCE DEL PROYECTO

El Modulo Planificacion del Alcance del Proyecto del Master en Direccion y
Gerencia de Proyectos y, en base a la certificacion PMP, incluye los procesos
necesarios para determinar todo el trabajo del Proyecto y conseguir que dicho
trabajo sea completado a plena satisfaccion del cliente del Proyecto.
1. QUE ES LA PLANIFICACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO PMBOK

La Planificacion del Alcance del Proyecto PMBoK es la respuesta a las expectativas de los actores
interesados en el Proyecto, es la determinacion del trabajo del Proyecto, solo debe incluir el trabajo
estrictamente necesario para completar el Proyecto.
Esta dedicado a establecer que trabajos estan y no estan incluidos en la realizacion del Proyecto
En qu consiste la Planificacion del Alcance del Proyecto:
En establecer una Linea Base del Alcance del Proyecto
A que se refiere la Planificacion del Alcance del Proyecto:
A la definicion del resultado, producto y/o servicio objeto del Proyecto.
Determinaremos que incluye la Planificacion del Alcance del Proyecto:
En la determinacion de todos los trabajos, productivos y directivos, necesarios para la finalizacion

con exito de los trabajos del Proyecto.
En la validacin que se ha realizado una correcta entrega y aceptacion de todo el trabajo incluido
en el Alcance del Proyecto.
En medir el progreso del alcance del Proyecto.
En valorar su rendimiento.
En pronosticar su complecion.
En gestionar adecuadamente los Cambios en el Alcance del Proyecto.
Estudiaremos que una Linea Base del Alcance del Proyecto es:
Una referencia que incluye todos los productos entregables del Proyecto.
Todo el trabajo que hay que realizar para completar los entregables del Proyecto.
El Project Manager debe asegurarse de que el esfuerzo dedicado a determinar el Alcance del
Proyecto este acorde con el tamano y la importancia del Proyecto. Definir el Alcance de cada Proyecto
exige un delicado equilibrio entre el uso de herramientas, fuentes de datos, metodologias, procesos y
procedimientos.
129
2. El ANALISIS DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO

El Equipo de Direccion del Proyecto, debe negociar y recoger requisitos validos para el Proyecto.
Estos requisitos del Proyecto, deben ser compatibles con el encargo de Proyecto expresado en el Acta
de Constitucion del Proyecto
Estos requisitos del Proyecto formaran parte del Alcance del Proyecto.
El Gerente del Proyecto, debe saber traducir estos requisitos del Proyecto a caracteristicas y
especificaciones del resultado, servicio o producto a entregar como resultado de la ejecucion del
Proyecto.
Recopilar bien los requisitos del Proyecto es una de las grandes responsabilidades del Project
Manager y es, un primer paso, imprescindible para garantizar el exito del Proyecto
3. ALCANCE DEL PRODUCTO Y ALCANCE DEL PROYECTO

Qu es el Alcance del Producto del Proyecto:
Las caracteristicas del resultado, producto y/o servicio del Proyecto.
Es el objeto del analisis del producto y se centra en los productos entregables del Proyecto.
Qu es el Alcance del Proyecto:
Las caracteristicas de todos los trabajos a realizar en el Proyecto, incluidos los correspondientes
a la direccion del Proyecto, que deben realizarse para poder entregar el alcance de producto.
Es el objeto del analisis del trabajo y la mayor responsabilidad del Director del Proyecto.
El alcance del Proyecto incluye al alcance del Producto:
El grado de cumplimiento del Alcance del Proyecto, se mide en comparacion con la Linea Base
del Alcance del Proyecto.
La Linea Base del Alcance del Proyecto esta compuesta por tres elementos:
El enunciado del Alcance del Proyecto.
La EDT, Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto.
El diccionario de la EDT del Proyecto.
Es necesario que la Gestion del Alcance del Proyecto este integrada:
Con los procesos de las demas areas de conocimiento.
De modo que, todo el trabajo del Proyecto, de como resultado una entrega adecuada como
resultado de la finalizacion del Proyecto
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Veremos que, generalmente, un Proyecto da como resultado un unico producto y/o servicio, pero
ese resultado puede ser un sistema complejo con muchos componentes. Cada componente tiene su
propio alcance separado, que es interdependiente del alcance del sistema general de Proyecto. Otra vez
vemos la complejidad y la razon por la cual, la Direccion de Proyectos se ha convertido en una profesion,
profesion en la que trabajan los Gerentes de Proyecto
4. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANIFICACION DEL ALCANCE

Analizaremos y comprenderemos el Alcance del Proyecto, esto incluye:
Estudiar los requisitos del producto y del Proyecto.
Criterios, supuestos, restricciones y demas cuestiones relacionadas con los trabajos a realizar.
Forma en que se gestionaran o tratara dentro de la organizacion del Proyecto.
Comprenderemos como identificar y capturar la informacion necesaria para el Proyecto:
Para transformarla en un Plan de Gestion del Alcance del Proyecto.
Documentando criterios especificos para manejar los requisitos recogidos y negociados con los
actores interesados.
Como Directores de Proyectos confeccionaremos y aprobaremos:
La Estructura de Desglose del Trabajo y su Diccionario.
Como Directores de Proyectos mediremos y supervisaremos:
La complecion de los productos entregables del Proyecto.
Asi como su aceptacion por parte del cliente y/o usuario final del Proyecto.
Como Gerentes de Proyectos adoptaremos acciones apropiadas para que el Proyecto:
Se lleve a cabo de acuerdo con el Plan de Gestion del Alcance del Proyecto.
Hasta conseguir el alcance previsto en la linea base del alcance, incluyendo el tratamiento
adecuado de los cambios de alcance.
131
5. PROCESOS DE LA GESTION DE LA PLANIFICACION DEL PROYECTO PMBOK

Planificaremos la Gestion del Alcance del Proyecto:
Determinaremos como se definira, validara y controlara el alcance del Proyecto.
Se elaborara un Plan de Gestion del Alcance del Proyecto, en el que se describira el protocolo de
la gestion del alcance del Proyecto.
Se trata de uno de los planes subsidiarios del Plan de Direccion del Proyecto.
En el que se iran agregando todos los elementos generados en los procesos de gestion del area:
-- El enunciado del Alcance del Proyecto.
-- La estructura de desglose del trabajo, EDT.
-- Diccionario de la EDT.
Recopilaremos los Requisitos del Proyecto:
Definir y documentar las necesidades de los actores interesados en el Proyecto.
Se trata de establecer y alcanzar los objetivos del Proyecto.
Definiremos el Alcance del Proyecto:
Describiremos tanto el alcance del producto como del Proyecto.
Desarrollaremos un enunciado del alcance de Proyecto que sirva de base para futuras decisiones.
Crearemos la EDT del Proyecto:
Subdividiremos, en componentes mas pequenos y mas faciles de manejar, todo el trabajo del
Proyecto.
Validaremos el Alcance del Proyecto:
Comprobaremos y formalizaremos la aceptacion, por parte del cliente del Proyecto, de los
productos entregables completados durante la ejecucion del Proyecto.
Controlaremos el Alcance del Proyecto:
Supervisaremos el estado del alcance del producto y del Proyecto.
Gestionaremos cualquier cambio en la Linea Base del Alcance del Proyecto.
132
La figura inferior muestra un diagrama del flujo general de los procesos de la Gestin del Alcance del Proyecto segn estudiaremos en el Mdulo del
Master en Gerencia de Proyectos, incluyendo entradas, salidas y relaciones con procesos de otras reas de conocimiento. Se puede comprobar que hay
muchas relaciones con los procesos de la gestin de la integracin.
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MDULO 6. LA GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Describiremos los Procesos directivos de Direccion de Proyectos, dentro del
area de conocimiento de la Gestion del Tiempo del Proyecto. En el Master
vamos a dedicarnos a, estudiar y establecer, un plazo viable para la entrega del
resultado, producto, o servicio del Proyecto.
1. EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

La Gestion del Tiempo del PMBoK comienza determinando el mejor calendario posible para el Proyecto,
Dedicandose despues a controlar que el Proyecto quede completado dentro del plazo aprobado y
recomendando cualquier cambio que se considere conveniente, de forma que el calendario del
Proyecto finalmente aprobado y en vigor, sea lo mas realista posible y pueda cumplirse.
Estudiaremos que contempla todas las actividades del Proyecto.
Recogeremos cualquier informacion de caracter temporal relativa a estas actividades del Proyecto.
Estimaremos dicha informacin, calcularemos y actualizaremos mediante un metodo de

cronogramacion y unas herramientas de cronogramacion que, aplicados a un Proyecto concreto,
permiten construir un modelo del Cronograma del Proyecto.
El termino Project Schedule debe traducirse en nuestro idioma como programa o calendario del
Proyecto. En el PMBOK se traduce como Cronograma del Proyecto.
2. PRINCIPALES PROCESOS DE LA GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Planificaremos la Gestion del Cronograma del Proyecto:
Estableceremos las politicas, procedimientos, normas, criterios y herramientas para planificar y

controlar el cronograma del Proyecto.
Definiremos las Actividades del Proyecto:
Identificaremos las actividades del Cronograma del Proyecto que deben ser realizadas para
producir todos los productos entregables del Proyecto.
Secuenciaremos las Actividades del Proyecto:
Identificaremos y documentaremos las relaciones o dependencias entre las actividades del

Cronograma del Proyecto.
Estimaremos los Recursos de las Actividades del Proyecto:
Estimaremos el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del
Cronograma del Proyecto
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Incluyendo materiales, personas, equipos y/o suministros.
Estimaremos la Duracion de las Actividades del Proyecto:
Estimaremos la cantidad de periodos laborables necesarios para completar cada actividad del
Cronograma del Proyecto
Utilizaremos los recursos estimados en el proceso anterior.
Desarrollaremos el Cronograma del Proyecto:
Analizaremos la secuencia y la duracion de las actividades, los requisitos de recursos y las

restricciones del calendario para elaborar el Cronograma del Proyecto.
Se usa para establecer una Linea Base del Cronograma del Proyecto.
Controlaremos el Cronograma del Proyecto:
Sistematicamente, despues de actualizarlo con el progreso conseguido, supervisaremos el

estado del cronograma del Proyecto.
Gestionaremos los cambios en la Linea Base del Proyecto, caso que sea necesario.
En el Plan de Gestion del Cronograma estableceremos los criterios para planificar, estructurar,
estimar y preparar el cronograma del Proyecto, asi como para determinar y controlar la Linea Base del
Cronograma.
3. EL PLAN DE LA GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Estableceremos el Modelo de cronogramacion:
Metodologia, herramientas y datos recomendados para establecer el cronograma del Proyecto.
Estableceremos el Nivel de precision:
Las estimaciones de plazo se ajustaran a una precision prescrita dependiendo del alcance de las
actividades y de la magnitud del proyecto.
Tambien pueden incluir una cantidad para contingencias.
Estableceremos las Unidades de medida:
Para cada uno de los recursos se definen las unidades usadas en su medicion,
Como por ejemplo, horas, dias y semanas de trabajo, etc.
Estableceremos los enlaces con los procedimientos de la organizacion:
El componente de la EDT que usaremos para el control del plazo del proyecto es la Cuenta de
Control (CA).
A cada cuenta de control le asignaremos un codigo o numero de cuenta vinculado de forma

directa al sistema de control de la organizacion ejecutante.
135
Estudiaremos que la cuenta de control incluye:
La estimacion del plazo de los paquetes de planificacion del Proyecto.
Entonces hay que tener en cuenta el metodo para estimar el plazo de dichos paquetes
Veremos los umbrales de control:
Definiremos los umbrales de variacion plazo u otros indicadores (por ejemplo, dias por persona,
volumen de producto) en puntos de tiempo designados durante el Proyecto.
Sirve para acordar la cantidad de variacion permitida.
Estudiaremos las reglas de la gestion del valor ganado:
Definiremos las formulas para calcular la estimacion hasta la conclusion (EAC)-
Estableceremos los criterios y reglas para la imputacion de avances.
Determinaremos los niveles de la EDT hasta el cual se realizara el analisis del valor ganado, etc.
Formatos de informes:
Definiremos los diferentes tipos de informes de cronograma del Proyecto.
Descripciones de los procesos de gestion:
Se documentarn los procedimientos detallados de cada uno de los siete procesos de la Gestion
del Tiempo del Proyecto
4. EL PLAN DE GESTION DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO:

Analizaremos porque puede incluir otra informacion adicional.
Comprobaremos que incluido en el Plan de Direccion del Proyecto o es un plan subsidiario de este.
Veremos que puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de
las necesidades del Proyecto.
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La figura inferior muestra un diagrama de flujo de la interaccin de los Procesos de la Gestin del Tiempo del Proyecto, de sus entradas, salidas y
relaciones con procesos de otras reas de Conocimiento.
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MDULO 7. LA GESTIN DEL COSTE DEL PROYECTO

Gestionar el Coste del Proyecto, segun el PMBOK, incluye los procesos
correspondientes a la estimacion de los costes de todas las actividades, a
la elaboracion del presupuesto, y de que el Proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado.
1. QUE ES EL PLAN DE GESTION DEL COSTE DEL PROYECTO

La Gestion del Coste del Proyecto PMBoK, necesario para superar la certificacion PMP, se ocupa
principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades y trabajos del
Proyecto.
En la Gestion del Coste del Proyecto consideraremos:
El efecto de las decisiones que se tomen sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del
resultado, producto y/o servicio del Proyecto, cuando finalmente sea entregado y se opere con
el.
La Gestion del Coste del Proyecto, se dedica:
A controlar que el coste realmente incurrido, completando los trabajos, quede por debajo del
presupuesto finalmente aprobado para el Proyecto.
La Gestion del Coste del Proyecto, incluye:
La recomendacion, aprobacion e implementacion de cualquier cambio que se considere

conveniente para optimizar el rendimiento de la gestion del coste del Proyecto.
El termino Project Schedule debe traducirse en nuestro idioma como programa o calendario del
Proyecto. En el PMBOK se traduce como Cronograma del Proyecto.
2. TECNICAS DE ANALISIS E INGENIERIA DEL VALOR EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

Comprobaremos que sirven para mejorar el tiempo de ejecucion del Proyecto.
Comprobaremos que sirven para mejorar la calidad y el rendimiento del producto o servicio resultado
del Proyecto.
Mediante estas tecnicas ofreceremos al cliente el mismo valor a menor coste o mas valor al mismo
coste, por lo que tienden a reducir el presupuesto del Proyecto.
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3. LOS PROCESOS DE LA GESTION DEL COSTE DEL PROYECTO

Planificaremos la Gestion del Coste del Proyecto:
Documentaremos como se estimaran los costes de las actividades del cronograma del Proyecto.
Estudiaremos como se establecera el presupuesto del Proyecto.
Veremosomo se controlara su progreso y los cambios del presupuesto del Proyecto.
Estimaremos los Costes del Proyecto:
Que tiene el proposito de establecer aproximadamente la cantidad de recursos monetarios que

se requeriran para completar cada una de las actividades del Proyecto.
Determinaremos el Presupuesto del Proyecto:
Que tiene el proposito de: agregar los costes estimados para las actividades del Proyecto.
A traves de los paquetes de trabajo y demas componentes de la EDT, con el fin de proponer y
establecer:
-- Un presupuesto de Proyecto.
-- Una Linea Base del Rendimiento del Coste del Proyecto.
Controlaremos los Costes del Proyecto:
Mediremos el rendimiento del coste de los trabajos.
Recomendaremos los cambios que eliminen las causas de cualquier rendimiento insatisfactorio.
Controlaremos las solicitudes de cambio que afecte a la Linea Base del Rendimiento del Coste
del Proyecto.
Los 3 primeros procesos anteriores de Gestion del Coste del Proyecto, se inician despues de haber
finalizado la Planificacion del Alcance del Proyecto y con la planificacion del tiempo muy avanzada. Una
vez completados, se actualiza el Plan de Gestion del Coste del Proyecto y antes de llevarlo a aprobar,
conjuntamente con la Linea Base del Coste del Proyecto, es necesario volverlo a repasar despues de
realizar los procesos de planificacion de las demas areas de conocimiento.
4. METODOS DE SELECCION DE PROYECTOS BASADOS EN GESTION DEL COSTE

Los usaremos para determinar que Proyecto seleccionara la direccion de la organizacion
Estudiaremos Metodos de medicion de beneficios deterministas o probabilistas:
Modelos economicos de calificacion de proyectos teniendo en cuenta su contribucion a

beneficios.
Enfocados a comparar diferentes proyectos o alternativas de proyecto.
139
Modelos matematicos, deterministas o probabilistas:
Que usan algoritmos de programacion lineal, no lineal, dinamica, entera o de multiples objetivos.
Orientados a elegir el proyecto optimo que cumpla una serie de requisitos o restricciones.
Veremos que los modelos financieros que evaluan la contribucion al beneficio de la empresa de un
Proyecto, utilizan, como minimo, los siguientes conceptos:
Egresos: inversion inicial, gastos de operacion, impuestos, etc.
Ingresos: ventas, etc.
Depreciacion: tipo de depreciacion (lineal, acelerada, etc.) y valor de rescate
Comprobaremos que con dichos parametros, cada ano se produce un Flujo Neto de Caja con
el que se recupera la inversion y, a partir de la recuperacion la empresa obtiene beneficios
economicos.
Estudiaremos que los metodos financieros, deterministas o probabilistas, utilizan modelos

economicos de medicion de beneficios para Seleccionar Proyectos (Business Case). Con un enfoque
orientado a la comparacion entre alternativas mediante la calificacion de Proyectos, teniendo en cuenta
solo el criterio de su contribucion a los beneficios de la empresa.
5. LA TECNICA DEL VALOR GANADO DEL PROYECTO

La Gestion del Coste del Proyecto:
La realizaremos utilizando la importante tecnica de control denominada Gestion del Valor

Ganado (Earned Value Management VM)) o Cost/Schedule Control System Criteria (C/S CSC).
Veremos que, basicamente, es una tecnica monetaria del control del alcance, tiempo y coste.
La tecnica esta totalmente integrada dentro del metodo que propone PMI, teniendo la tecnica
una enorme relacion con la tabla de procesos de gestion.
Este esfuerzo de planificacion es parte del proceso Desarrollar el Plan para la Direccion del Proyecto:
Lo cual produce un plan de gestion de costes.
Que determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar,
estimar, presupuestar y controlar los costes del proyecto.
Estudiaremos los procesos de Gestion de los Costes del Proyecto, asi como sus herramientas y
tecnicas asociadas:
Se seleccionan generalmente durante la definicion del Ciclo de Vida del Proyecto.
Se documentan en el Plan de Gestion de Costes del Proyecto.
Haremos una vision general que nos situe adecuadamente en el Proyecto:
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Las tareas, los tiempos, los riesgos asociados (que tambien hemos podido ver en el Project
Charter).
Asi como tambien una primera estimacion de los recursos que vamos a necesitar para poder
discutir con el financiero, con el de personal, etc.
Con esta informacion estimaremos el coste del Proyecto:
Es decir, haremos una acercamiento de aquello que necesitamos.
Al tenerlo estimado podremos determinarlo, es decir, cerrarlo, bajarlo a tierra y hacer todos los
ajustes necesarios.
Siempre teniendo en cuenta que a los Directores Financieros y los Gerentes nos daran
disponibilidad de recursos.
Cuando tengamos determinado el presupuesto del Proyecto:
Tendremos que saber (por eso se hace en la planificacion), como controlarlo.
Para ello seran necesarios los informes de desempeno y los requisitos financieros, es decir, el
director financiero podra requerir algun tipo de auditoria (esta puede ser mensual, trimestral,
una auditoria externa, etc.)
Lo cual a la larga es beneficioso, porque si se desea ejecutar proyectos eficientes a nivel de

costes, una auditoria es una muy buena manera de avalar un proyecto.
A partir del control de los costes del Proyecto:
Pasaremos a medir el desempeno del Proyecto
El coste estimado, los cambios, el impacto que vaya a tener en el propio presupuesto y todas
las actualizaciones de presupuesto que hayan sido necesarias.
Por otra parte, los criterios de medicion del alcance del Proyecto se deben evaluar contra el grado
de cumplimiento que se vaya a hacer (por ejemplo, si se esta gastando lo establecido o no), y contra
los requisitos del Project Charter. Ademas, como los costes estan relacionados con el tiempo, la calidad
y los recursos, se tiene que tener en cuenta que un impacto sobre ellos podria influir en el proyecto,
si el coste se cae, se puede caer el proyecto, aunque vaya muy bien en plazo o en cumplimientos de
objetivos.
6. TECNICAS Y HERRAMIENTAS
Estimacion Analoga:
U
tilizaremos valores historicos como el alcance, el costo, el presupuesto, la duracion y complejidad
de un proyecto anterior similar, estimaremos parametros equivalentes en el proyecto actual.
Veremos que es una tecnica bastante util cuando no se tienen datos de referencia.
Estimacion Parametrica:
141
A traves de una relacion estadistica entre los datos historicos y otras variables (por ejemplo,
metros cuadrados de construccion).
Calcularemos una estimacion de parametros de una actividad: costo, presupuesto o duracion.
Estimacion Ascendente, o tambien descendente:
Si se tiene un conocimiento detallado del proyecto, es decir, sobre los requerimientos,

entregables, entre otros, se puede realizar una estimacion detallada de los costes de las
actividades o paquetes de trabajo (contenidos en la EDT).
Luego de su recoleccion podremos calcular el coste total del proyecto, donde la complejidad del
paquete de trabajo influenciara la exactitud de la estimacion.
Estimacion por Tres Valores.
Tomaremos en cuenta la incertidumbre y el riesgo tenemos tres valoraciones.
Mas probable, la Optimista y la Pesimista, las cuales se consideran en la formula PERT en la

determinacion del coste de las tareas.
En PERT aplicaremosel promedio ponderado de estas tres valoraciones para calcular el coste
Esperado (CE) de la actividad, definiendo de este modo un rango aproximado de coste de una
actividad: Mas probable (CM): Evaluacion realista del esfuerzo necesario requerido para la
realizacion del trabajo.; Optimista (Co): Analisis del mejor escenario posible para esa actividad;
Pesimista (CP): Analisis del peor escenario posible para esa actividad.
Analisis de Reserva.
Tambien llamadas asignaciones para contingencias, forman parte de los requisitos de

financiamiento.
Lo calcularemos utilizando metodos de analisis cuantitativos, otorgandole una cantidad fija o

porcentaje de los costes.
Sea como sea, las asignaciones para contingencias reflejan siempre la incertidumbre del costo,
disminuyendo o aumentando en cuantia dependiendo de los ajustes que se le hagan al proyecto.
Tecnicas Grupales de Toma de Decisiones.
Son de gran utilidad los brain storming, las tecnicas Delphi o tecnicas de grupo nominal, en las
que los miembros del equipo contribuyen a la exactitud de la estimacion.
Consideraremos tambien que, al formar el equipo parte del proceso de estimacion de costes, se
sentira mas comprometido en la consecucion de los resultados estimados.
142
Esta caracterizacin de los Proyectos suele denominarse tambin como la triple restriccin de la Direccin de Proyectos. As, el objetivo de las tcnicas
de AVG es indicar en todo momento comportamiento de cada una de estas variables medida que se ejecutan los Proyectos. La figura muestra un diagrama de
flujo de los procesos de la Gestin de los Costes del Proyecto y de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras reas de Conocimiento tratadas
en el PMBoK
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MDULO 8. LA GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Gestionar la Calidad del Proyecto. La calidad del Proyecto, promulgada por el
PMBOK, esta referida tanto al Proyecto como al Producto del Proyecto. En el
ambito de la calidad, de quien mas han aprendido los Project Manager, han sido
de los Gestores de la Calidad. En este Modulo del Master en Direccion y Gerencia
de Proyectos, nos vamos a encontrar con tres procesos, Planificar la Gestion de
la Calidad del Proyecto, Asegurar la Calidad del Proyecto y Controlar la Calidad
del Proyecto.
1. LA GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

El enfoque de la Gestion de Calidad del Proyecto promulgada por el PMBOK, es compatible con la
International Organization for Standardization (ISO), Gestion de la Calidad Total (TQM) y Six Sigma.
Tambien es compatible con los enfoques recomendados por Shewhart, Deming, Juran, Crosby, etc.
Simplemente, buscamos que el Proyecto tenga calidad:
El que las cosas funcionen bien es responsabilidad del Project Manager.
Para ello, como Director del Proyecto necesitaremos definir como el proyecto puede estar
gestionado con calidad.
Lo mas importante aqui es:
Comprender que los requisitos del alcance del Proyecto, deben ser revisados desde el punto de
vista de la ergonomica o satisfaccion del cliente del Proyecto.
El cliente de nuestros Proyectos:
Muchas veces quiere algo que no sabe y no sabe lo que quiere.
Pero tiene una expectativa de lo que quiere, a veces, el cliente del Proyecto nos pide mas de lo
que esta dispuesto a pagar por el Proyecto.
Muchas veces hay que pactar con el lo que llamamos requisitos validos del Proyecto.
Definiremos la calidad como:
La conformidad con los requisitos del cliente.
Pero como los clientes muchas veces no saben lo que quieren, y si ya es difcil que te digan las
funciones o la cantidad de funciones que necesitamos establecer en el alcance, nos resultar
bastante ms complicado que te digan cmo quieren que las cosas funcionen.
Muchas veces la calidad la tenemos que averiguar los Project manager observando la realidad
y lo que el cliente necesita.
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En cualquier caso veremos que al finalizar el Proyecto:
El producto del Proyecto se ajustara, o no, al uso.
Si no se ajusta al uso que pretende darle el cliente del Proyecto, diremos que no tiene calidad,
que no tiene cualidad.
Estudiaremos que la calidad es calidad total:
Calidad en la gestion del Proyecto.
Calidad en el producto resultante del Proyecto.
Esto esta muy unido a la satisfaccion del cliente del Proyecto, a la conformidad de requisitos y a
la adecuacion al uso que hayamos estudiado o previsto en la planificacion del Proyecto.
Por tanto, veremos que el principio basico de la gestion de la calidad de los Proyectos, es:
Que como Director del Proyecto tenemos que estudiar lo que cuesta la calidad en el Proyecto
concreto.
Despues alguien tendra que pagar ese coste y, si somos conscientes de lo que tenemos que
pagar, estara dentro de los requisitos de encargo, pero si hay que dar mas calidad, o el cliente
del Proyecto exige mas calidad, habra que pedirle a cambio un quid pro quo (un algo a cambio).
La calidad del Proyecto y de su resultado tendremos que planificarla:
Despues de planificar el alcance del Proyecto del Proyecto, el tiempo del Proyecto y el coste del
Proyecto, planificaremos la calidad del Proyecto.
Nuestro xito en la Direccion de Proyectos radicar en cumplir la calidad en el plazo del Proyecto,
no superando el presupuesto del proyecto, y consiguiendo el alcance de Proyecto en la forma
consensuada con el cliente del Proyecto.
Estudiaremos la calidad referida al Proyecto:
Calidad es, por ejemplo, el enfoque y la metodologia de gestion adecuada.
Es aplicable a cualquier Proyecto posterior
Estudiaremos la calidad referida al Producto del Proyecto:
La referida al Producto, tecnicas y herramientas a aplicar.
Suele ser especifica del area de aplicacion, y/o del tipo de Producto en particular.
El incumplimiento de lo pactado en el Proyecto, en lo que a calidad se refiere, para el Proyecto,

en cualquiera de las dos dimensiones, producto y/o proyecto, puede tener consecuencias negativas y
graves para algun actor interesado en el Proyecto o para el Proyecto en su globalidad.
145
2. ASPECTOS RELEVANTES EN LA GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Veremos que ,segun la certificacion PMP, la calidad del Proyecto y el grado no son lo mismo la calidad
es: el nivel, es en que un conjunto de caracteristicas inherentes a un producto, servicio o proceso,
cumple con los requisitos establecidos por el proposito de dicho producto, servicio o proceso.
El grado es: prestacion o rendimiento es una categoria asignada a productos, servicios o procesos que
tienen el mismo proposito pero diferentes capacidades funcionales.
La satisfaccion del cliente del Proyecto:
Identificar y entender las necesidades y expectativas de los actores interesados en el Proyecto,

es fundamental para definir y valorar los requisitos del cliente y, a partir de ellas, atacar el
Proyecto.
Gestionar y ejecutar los procesos de modo que, los requisitos del Proyecto se cumplan, de forma
eficaz y eficiente, logrando la satisfaccion del cliente del Proyecto, es clave para la calidad y la
Direccion de Proyectos.
La satisfaccion del cliente del Proyecto exige conformidad con los requisitos:
El Proyecto debe producir el producto, servicio o resultado deseado.
Adecuacion al uso, el resultado del Proyecto debe satisfacer necesidades y expectativas reales.
Un elemento critico de la gestion de la calidad del Proyecto:
Es convertir dichas necesidades y expectativas en requisitos validos.
A traves de los procesos 5.1 de recopilar requisitos del Proyecto y 5.2 de definir el alcance del
Proyecto
Esta prohibido confundir calidad de Proyecto con:
Realizar Gold Plating en los Proyectos, (Chapado en Oro).
O entregar al cliente del Proyecto anadidos o extras sin cobrar.
La gestion de la calidad del Proyecto debe ser consensuada:
Con el cliente del Proyecto, que debera pagar el nivel de calidad que se requiera y se acuerde.
En ocasiones el Director del Proyecto debera implicar a otros actores.
La responsabilidad ultima de la calidad y del grado es del Gerente del Proyecto (Project Manager):
El Director del Proyecto y el Equipo de Direccion del Proyecto, son responsables de determinar
y cumplir con los niveles requeridos de gestion de calidad y grado en el Proyecto.
El exito requiere la participacion de todos los miembros del Equipo de Proyecto, pero proporcionar
los recursos necesarios para lograr dicho exito es responsabilidad de la direccion.
Sin embargo, la organizacion completa tiene responsabilidades con respecto a la calidad.
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Una medicin muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de direccin del proyecto debe determinar qu grado de exactitud y de precisin se
requieren.
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Precision es:
La consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca
dispersion.
Exactitud es:
la medida en que el valor medido esta cercano al valor deseado.
Las mediciones precisas no son necesariamente exactas.
Medicion de la tendencia y la variabilidad:
No se puede mejorar lo que no se puede medir, por lo que medir es una de las claves de la
mejora.
Medir implica medir la tendencia de los resultados y tener en cuenta su variabilidad, tanto de los
datos como del sistema de medida.
Gestion por proceso:
Tanto en la gestion de la calidad del Proyecto, como en la Direccion de Proyectos, se reconoce la

necesidad de una gestion que trascienda a la basada en unidades funcionales.
La calidad de producto del Proyecto implica:
Considerar todas las caracteristicas de un resultado que influyan en su capacidad.
Para satisfacer necesidades declaradas o implicitas.
La calidad del proceso del Proyecto implica:
Considerar el total de las caracteristicas de un trabajo.
Que influyan en su capacidad para producir resultados de calidad.
La gestion de la calidad del Proyecto requiere:
Considerar las caracteristicas del producto final.
La de los procesos productivos a realizar.
Y sobre todo, la de los procesos de direccion del proyecto.
Gestion de la calidad del producto:
Un aspecto critico de la gestion de la calidad del Proyecto, es el convertir necesidades implicitas

en requerimientos explicitos, a traves de la gestion del Alcance en el Proyecto.
Calidad de la gestion del Proyecto:
Asegurando la calidad de los procesos de direccion del Proyecto, se asegura tanto la calidad del
producto como la de todos los trabajos del Proyecto.
148
Se trata de que el Director del Proyecto consiga que la gente sepa lo que tiene que lograr, que sepa cmo lograrlo, que tenga con qu lograrlo y que
quiera lograrlo. Costes de la Calidad en el Proyecto: La suma de los costes de conformidad y de disconformidad. La figura muestra un diagrama de flujo
de los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto, de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras reas de Conocimiento. Estos procesos
interaccionan entre s y tambin con procesos de otras reas de Conocimiento de Direccin de Proyectos, como podemos comprobar en este grfico del
Master en Project Management online.
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MDULO 9. LA GESTIN DE LOS RRHH DEL PROYECTO

En este Modulo, estudiamos con detenimiento, la Gestion de RRHH del Proyecto
segun el PMBoK, conocimientos necesarios para gestionar eficazmente el
Equipo de Proyecto y para superar la certificacion PMP.
1. EL EQUIPO DE PROYECTO
La Gestion de los recursos humanos del Proyecto segun el PMBoK:
Incluye todos los procesos relacionados con la determinacion, recluta, desarrollo y direccion del equipo
del Proyecto.
El equipo del Proyecto esta compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles y
responsabilidades en el Proyecto
Independientemente de tales asignaciones, los miembros del Equipo de Proyecto deberian participar
de forma conjunta en gran parte de la Planificacion del Proyecto y en la toma de decisiones del Proyecto.
Una participacion temprana de todos los miembros del Equipo de Proyecto aporta experiencias al
Proceso de Planificacion del Proyecto y fortalece su compromiso con el proyecto.
A medida que avanza el Proyecto, la cantidad, el tipo, los papeles y las responsabilidades de los
miembros del Equipo del Proyecto a menudo suelen cambiar.
Normalmente, el Equipo de Direccion de Proyecto se constituye antes de empezar la primera

Planificacion del Proyecto con el fin de que pueda ayudar al Gerente del Proyecto a realizarla.
Tambien es usual que el resto del Equipo de Proyecto se reclute cuando dicha primera Planificacion del
Proyecto ya este acabada.
2. EL EQUIPO DE DIRECCIN DE PROYECTO

Dentro del Equipo de Proyecto se suele distinguir al Equipo de Direccion de Proyecto, constituido por
miembros que, directamente a las ordenes del Director del Proyecto, tienen asignados papeles de
responsabilidad en la gestion de los trabajos del Proyecto y en el liderazgo de las personas.
El Equipo de Proyecto esta compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles en el
Proyecto.
Participan de forma conjunta con el Director del Proyecto en la planificacion del Proyecto.
El Equipo de Direccion de Proyecto, esta constituido por miembros que a las ordenes del Director del
Proyecto, tienen asignados papeles de responsabilidad en la gestion de los trabajos del Proyecto.
El Equipo de Direccion de Proyecto se constituye antes de empezar la primera planificacion del

Proyecto, con el fin de que pueda ayudar al Gerente del Proyecto a realizarla.
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La gestion de RRHH del Proyecto segun el PMBoK debe incluir, por parte del director del Proyecto
(Project Manager), dos aspectos: asegurar el que todos los miembros del Equipo de Proyecto observen
una conducta etica y profesional y liderar e influir en el Equipo de Proyecto.
3. LOS STAKEHOLDER DEL PROYECTO PMBOK

V
eremos que es cualquier persona o grupo de personas que tiene un interes, preocupacion, pueden
ser afectado por las actividades o resultados, o pueden afectar, de cualquier forma al Proyecto.
M
as todavia, un stakeholder del Proyecto es cualquiera que pueda ejercer influencia, apoyo o
resistencia al Proyecto.
H
ay que implantar un enfoque estrategico para considerar y evaluar el verdadero poder e interes de
todos los stakeholders del Proyecto.
Para PMBoK son stakeholders del Proyecto:
Patrocinador del Proyecto.
Director del Proyecto.
El equipo de Direccion.
El equipo del Proyecto.
Agentes, personas y organizaciones que participan, de forma muy activa en el Proyecto.
T
ambien pueden ser personas y organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecucion del Proyecto.
A
demas, se consideran stakeholders del Proyecto PMBoK a todos los que puedan influir sobre los
objetivos y resultados del Proyecto.
El Equipo de Direccion del Proyecto debe identificar a los interesados del Proyecto (stakeholders),
determinar sus intereses y expectativas traduciendolos a requisitos. En la medida de lo posible, debe
gestionar el poder e influencia de los stakeholders en relacion con dichos requisitos, con el fin de
asegurar el exito del Proyecto.
4. LA AUTORIDAD DEL DIRECTOR DE PROYECTO FRENTE A LOS STAKEHOLDERS

E
l poder y la influencia, son habilidades para ganarse el apoyo del Personal del Proyecto, al percibir
este, que el Director de Proyecto ha sido facultado oficialmente para dar ordenes.
Posicion del Director del Proyecto.
Centro de enfoque y decision.
Conflictos entre el Director de Proyecto y Directores Funcionales.
Influencia para moverse entre los niveles funcionales y organizativos.
151
Participacion en la alta direccion y en las decisiones tecnicas del Proyecto.
Colaboracion en la integracion del Personal del Proyecto.
Control sobre la asignacion de fondos y su gasto.
Seleccion de subcontratistas.
Derechos en la solucion de conflictos del Proyecto.
Voz para mantener la integridad de los planes del Equipo del Proyecto.
Proporcionar liderazgo en la preparacion de los requerimientos operativos.
Mantener los contactos y enlaces con los clientes del Proyecto.
Establecer la organizacion del Proyecto.
Eliminar la burocracia, en la medida de lo posible.
5. PROCESOS DE GESTION DE RRHH PMBOK

9.1 Planificar la Gestion de RRHH del Proyecto:
Identificaremos las responsabilidades de los miembros del Equipo del Proyecto.
Las lineas de autoridad e informacion.
Elaboraremos un Plan de Gestion de Recursos Humanos del Proyecto.
Elaboraremos el Plan de Gestion de Personal del Proyecto.
9.2 Adquiriremos el Equipo del Proyecto:
Reclutar y obtener los recursos humanos necesarios para ejecutar y completar el Proyecto.
9.3 Desarrollaremos el Equipo del Proyecto:
Mejoraremos las habilidades y capacidades de los miembros del Equipo del Proyecto.
Asi como la interaccion entre ellos, con el fin de lograr un mejor rendimiento del Proyecto.
9.4 Dirigiremos el Equipo del Proyecto:
Procuraremos el maximo rendimiento de todos los miembros del Equipo de Proyecto,

consiguiendo de ellos retroalimentacion, resolviendo incidencias.
Coordinaremos la implementacion de los cambios necesarios para mejorar el rendimiento del

Equipo del Proyecto y del Proyecto.
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6. PLAN DE RRHH DEL PROYECTO PMBOK

En el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto:
El Equipo de Direccion del Proyecto obtiene y recluta los recursos humanos necesarios para
completar el Proyecto.
La disposicion de los miembros del Equipo de Proyecto reclutados puede, o no, ser a tiempo
completo.
Donde se identifican y documentan aspectos relevantes de los RRHH del Proyecto:
Los roles y las responsabilidades de los miembros del Equipo de Proyecto.
Las competencias requeridas para ejercerlos.
El organigrama del Proyecto.
Las relaciones de autoridad y retro informacion.
El Plan de Gestion de Personal del Proyecto.
Perfil de los RRHH del Proyecto:
Papel de una persona y su responsabilidad respecto al Proyecto.
L a claridad de los roles, su autoridad, responsabilidad y limites, es esencial para el exito del
Proyecto.
Responsabilidad de los RRHH respecto a las actividades del Proyecto:
E
l trabajo que se espera que realice un miembro del Equipo del Proyecto para completar las
actividades del Proyecto de las que es encargado.
Competencias y capacidades respecto a las actividades del Proyecto:
L a habilidad, capacidad y motivacion de los miembros de equipo de Proyecto que son necesarias
para completar las actividades del Proyecto.
Autoridad respecto al Proyecto:
La capacidad de aplicar los recursos del Proyecto, de tomar decisiones y firmar aprobaciones.
L os miembros del Equipo de Proyecto funcionan mejor cuando sus niveles de autoridad son
compatiblescon su grado de responsabilidad respecto al Proyecto.
Organigramas del Equipo de Proyecto:
S
e trata de representaciones graficas de los miembros del Equipo del Proyecto y sus relaciones
autoridad, comunicacion e informacion.
Descripciones de puestos:
Los roles y responsabilidades de algunos miembros del Equipo de Proyecto.
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Pueden requerir descripciones muy detalladas que se especifican por escrito.
Es muy conveniente que el Gerente del Proyecto conozca tambien el uso de los organigramas
denominados Estructura de Desglose de la Organizacion u Organitation Breakdown Structure (OBS) y
Estructura de Desglose de Recursos o Resource Breakdown Structure (RBS). Respecto a los diagramas
basados en matrices, hay que saber en que consiste una Matriz de Asignacion de Responsabilidades
o Responsibility Assignment Matrix (RAM) sobre todo en su formato RASCI.
En el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto, el Equipo de Direccin del Proyecto obtiene y recluta
los recursos humanos necesarios para completar el Proyecto. La disposicin de los miembros del
Equipo de Proyecto reclutados puede, o no, ser a tiempo completo.
7. PLAN DE GESTION DE PERSONAL DEL PROYECTO

Veremos que es un plan subsidiario del Plan de RRHH del Proyecto:
D
escribe cuando y como se cumplimentaran los requisitos y necesidades del Proyecto respecto
de los Recursos Humanos del Proyecto.
Durante el Proyecto, el Plan de Gestion de Personal del Proyecto, se actualiza continuamente.
Contiene el Plan de adquisicion de personal para el Proyecto:
Los recursos humanos que tendremos en el Prroyecto, provendran de la organizacion misma o

de fuentes externas?.
154
Se trabaja en un lugar centralizado, o el personal del Proyecto estara descentralizado?.
Cuales son los costes asociados a cada nivel de experiencia necesario para completar el
Proyecto?, etc.
Contiene los calendarios de Recursos Humanos del Proyecto:
E
l Plan de Gestion del Personal del Proyecto describe las asignaciones de cargas de trabajo, su
inicio, y los periodos de tiempo necesarios para completarlas.
Criterios de liberacion del Personal del Proyecto:
L a motivacion mejora cuando se planifican con anticipacion las transiciones graduales de los
miembros del equipo hacia otros proyectos.
Necesidades de formacion para el personal del Proyecto:
S
i se espera, que los miembros del Equipo de Proyecto que se asignaran, no tengan las
competencias necesarias, puede desarrollarse, como parte del Proyecto, un plan de formacion.
E
l plan tambien puede incluir formas para ayudar a los miembros del Equipo de Proyecto a
obtener certificaciones que beneficiarian al Proyecto.
Reconocimiento y recompensas para los miembros del Equipo de Proyecto:
Criterios claros respecto a retribuciones, recompensas y reconocimientos.
Asi como un sistema planificado para su aplicacion.
Cumplimiento de regulaciones:
Estrategias para cumplir con regulaciones gubernamentales aplicables.
Convenios sindicales y otras politicas de recursos humanos establecidas.
Seguridad y salubridad:
L as politicas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo de Proyecto de los
peligros relacionados con la seguridad y/o la salubridad
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La figura de la diapositiva muestra un diagrama de flujo de los procesos de Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto segn el PMBoK y de sus
entradas, salidas y relaciones con procesos de otras reas de conocimiento.
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MDULO 10. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Gestionar las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios
para gestionar correctamente la generacion, recoleccion, diseminacion,
almacenamiento y disposicion ultima de cualquier informacion sobre el
Proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno. La comunicacion del
Proyecto no concluye con su finalizacion se prolonga en virtud de las Lecciones
Aprendidas del Proyecto.
1. PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

La Gestion de las Comunicaciones del Proyecto:
Nos requiere habilidad y dedicacion como Director del Proyecto.
Debemos ser consciente de que afecta crucialmente al exito del Proyecto.
La Gestion de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para la gestion,
generacion, recoleccion, diseminacion, almacenamiento y disposicion de cualquier informacion sobre
el proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno
Determinaremos un enfoque adecuado para cubrir las necesidades y requisitos de informacion del
Proyecto y entre todos los actores interesados en el Proyecto.
Considerando las politicas e infraestructura, desarrollaremos un Plan de Gestion de las Comunicaciones

del Proyecto, subsidiario del Plan de Direccion del Proyecto.
Tendremos en cuenta FAEs y APOs, partiremos del registro de interesados y del PDP.
Realizaremos un analisis de los requisitos de Comunicaciones del Proyecto, estableceremos metodos

de comunicacion adecuados al Proyecto.
Los resultados los plasmaremos en un Plan de Gestion de las Comunicaciones del Proyecto, y
actualizaremos la Documentacion del Proyecto.
2. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

De acuerdo con el Plan de Gestion de las Comunicaciones del Proyecto:
Debemos conseguir que se cree, distribuya, almacene y recupere la informacion del Proyecto.
Debe estar a disposicion de los interesados en el proyecto la informacion relevante y oportuna.
El proceso de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto esta dedicado a:
C
rear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar el archivo final de la informacion del
Proyecto.
157
La utilidad de este proceso de Gestion de las Comunicaciones del Proyecto es:
Q
ue ejecuta un intercambio de informacion entre los interesados del Proyecto a traves de un
eficaz y eficiente flujo de comunicaciones.
Gestionar las Comunicaciones del Proyecto, incluye:
Implementar el plan de gestion de las comunicaciones del Proyecto.
Protocolo sobre como responder a solicitudes inesperadas de informacion.
Es decir, la correcta gestion de las Comunicaciones del Proyecto:
Ofrece la oportunidad de que interaccionen entre si.
D
e que mejoren su coordinacion y sinergia a la hora de colaborar en realizacion de los trabajos
del Proyecto
3. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Se trata del proceso de supervisar y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del
Proyecto.
Con el fin de asegurar el que se satisfagan las necesidades de informacion de los actores interesados
del Proyecto.
A lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, como Project Manager debemos supervisar y controlar
que las necesidades de informacion de los actores interesados sean cubiertas en todo momento,
generando informacion de retorno y proponiendo cambios que se consideren convenientes.
La gran utilidad del Proceso de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto consiste en que se dedica
a comprobar, en cualquier momento, que existe un flujo optimo de informacion entre todos los
implicados.
Analizaremos y comprenderemos que las repercusiones de las comunicaciones del proyecto son
tan importantes, que su gestion adecuada debe evaluarse y controlarse cuidadosamente.
4. SISTEMA DE COMUNICACION BASICO EN PMBOK

P
ara el examen PMP, hay que tener claro el modelo de comunicacion basico recomendado en el
PMBOK
Terminos relacionados con las comunicaciones en el Proyecto PMBOK:
Codificacion (traduccion de pensamientos o ideas hecha por el emisor).
Mensaje (la salida de la codificacion).
Retroalimentacion (feedback).
158
Medio (metodo utilizado para transmitir el mensaje).
Ruido (todo lo que interfiere con la transmision y comprension del mensaje emitido).
decodificacion.
etc.
Los actores y responsabilidades en la comunicacion del Proyecto PMBOK:
Emisor (emision efectiva).
Receptor (escucha activa),
U
so adecuado de los cuatro tipos de comunicacion: formal escrito, formal hablado, informal escrito e
informal hablado.
Para el examen PMP, tambien hay que familiarizarse con terminos tales como, bloqueadores
de la comunicacion, reglas de reuniones, comunicacion de lecciones aprendidas y la importancia de la
codificacion no verbal y de la codificacion para lingual
5.- METODOS DE COMUNICACION EN EL PROYECTO RECOMENDADOS POR PMI
Comunicacion interactiva (chat):
Entre dos o mas partes que realizan un intercambio de informacion de tipo bidireccional.
R
esulta la manera mas eficiente de asegurar entre todos los participantes una comprension
comun acerca de temas especificos.
Incluye reuniones, llamadas telefonicas, videoconferencias, etc.
Comunicacion empujada (push):
Enviada a receptores especificos que necesitan conocer dicha informacion.
A
segura la distribucion de la informacion, pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la
audiencia prevista ni que haya sido comprendida.
Incluye cartas, memorandos, informes, correos electronicos, etc.
Comunicacion extraida (pull) de un repositorio:
Para grandes volumenes de informacion o para audiencias muy grandes.
Requiere que los receptores accedan al contenido de la comunicacion segun su propio criterio.
Incluye los sitios intranet, servidores de contenidos, aprendizaje virtual, etc.
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WhatsApp al 00 34 692 691 899!!
Os mostramos el Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestin de las Comunicaciones del Proyectos, que estudiaremos con detenimiento en el Master
en Gerencia de Proyectos
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MDULO 11. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Los objetivos de la Gestion de los Riesgos del Proyecto son, por un lado, aumentar
la probabilidad y el impacto de las contingencias positivas y, por otro, disminuir
la probabilidad y el impacto de las negativas. Todos los procesos relacionados
con la Planificacion de la Gestion de Riesgos se aplican durante todo el Ciclo de
Vida del Proyecto.
1. LA GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Adoptar adecuadas estrategias de respuesta ante cualquier contingencia que pueda presentarse.
Evaluar la efectividad de las respuestas aplicadas a los riesgos.
Identificar nuevos riesgos potenciales.
Reevaluar sistematicamente los riesgos del Proyecto ya identificados
Un riesgo de Proyecto, es una contingencia o evento de condicion incierta que, si se produce, tiene
un efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del Proyecto: alcance del
Proyecto, plazo del Proyecto, coste del Proyecto.
2. EL ORIGEN DE LOS RIESGO DEL PROYECTO

Las condiciones de incertidumbre presentes en todos los Proyectos.
La incertidumbre puede convertirse en riesgo, cuando se conoce algo sobre las posibles contingencias,
cuando han sido identificadas y analizadas y es posible planificar estrategias y acciones de respuesta,
usando los procesos descritos en este capitulo.
D
e que mejoren su coordinacion y sinergia a la hora de colaborar en realizacion de los trabajos del
Proyecto
Una actitud prudente por parte del equipo de direccion del proyecto puede ser el tener asignadas
reservas economicas y temporales para utilizar en caso de contingencias desconocidas o conocidas
para las que no sea rentable o posible desarrollar respuestas a priori.
3. PLAN DE GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO EN PMBOK

Como decidir y como enfocar y ajustar las actividades de gestion de riesgos para un Proyecto
Metodologia de gestion de riesgos del Proyecto
D
efiniremos los metodos, tecnicas y herramientas, asi como las fuentes de informacion que
vayan a utilizarse en la gestion de riesgos del Proyecto.
161
Roles y responsabilidades en la gestion de riesgos del Proyecto
D
efiniremos el papel del lider y los miembros del Equipo del Proyecto que se encargaran de la
gestion de riesgos del Proyecto.
Presupuesto del Riesgo:
Disposicion de recursos financieros y estimacion de sus costes, para incluirlos en la linea base
de coste del proyecto
Reservas economicas y temporales para asignarlas a los riesgos del Proyecto:
D
isposicion de recursos financieros y temporales para riesgos residuales o aceptados. Son dos,
Reserva de contingencia destinada a riesgos conocidos.
Reserva de gestion destinada a riesgos desconocidos.
Acciones Periodicas a realizar en la gestion de riesgos del Proyecto:
D
efiniremos cuando y con que frecuencia se ejecutara el proceso de gestion de riesgos a lo largo
del Ciclo de Vida del Proyecto.
Categorias de riesgo del Proyecto:
E
structura que contribuya a la efectividad de la Identificacion de Riesgos, garantizando que el
proceso sea completo, sistematico y uniforme
Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos en el Proyecto:
Requiere que definamos distintos niveles de probabilidades e impactos de los riesgos.
Matriz de probabilidad por impacto (Severidad):
L os riesgos se priorizan segun sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto,
que llevan a que un riesgo sea calificado como de importancia alta, moderada o baja, con la
correspondiente importancia para planificar respuestas al riesgo.
Supervision y seguimiento de los riesgos del Proyecto:
Documentaremos como seran registradas todas las facetas de las actividades de riesgo.
T
anto para beneficio del Proyecto como para futuros proyectos, incluyendo las lecciones
aprendidas.
Tambien documentaremos como se realizara la auditoria de los riesgos del Proyecto.
Identificar los Riesgos del Proyecto:
D
eterminaremos que riesgos pueden afectar al Proyecto y documentar sus caracteristicas
principales
162
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4. ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

El analisis cualitativo de riesgos incluye:
Los metodos para priorizar los riesgos identificados en el Proyecto.
P
ara realizar otras acciones, como analisis cuantitativo de riesgos o planificacion de la respuesta
a los riesgos.
Estudiaremos y comprenderemos la dinamica y naturaleza de cada riesgo identificado:
Priorizaremos los riesgos del proyecto.
Valoraremos su severidad mediante el uso combinado de escalas de probabilidad e impacto.
Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del Proyecto:
De manera efectiva centrandose en los riesgos de alta prioridad para el Proyecto.
El analisis cualitativo de riesgos evalua la prioridad de los riesgos identificados en el Proyecto.
Usaremos la probabilidad de ocurrencia de un riesgo concreto en el Proyecto.
El impacto correspondiente sobre los objetivos del Proyecto.
S
i los riesgos, efectivamente ocurren, asi como otros factores como el plazo y la tolerancia al
riesgo de las restricciones del proyecto como coste, cronograma, alcance y calidad.
5. REALIZAR ANALISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO:

El analisis cuantitativo de riesgos del Proyecto, se realiza:
Sobre los riesgos definidos como prioritarios en el proceso analisis cualitativo de riesgos.
El proceso analisis cuantitativo de riesgos analiza:
E
l efecto de esos riesgos y les asigna una cuantificacion numerica que permite tomar decisiones
en caso de incertidumbre.
Usa tecnicas tales como la simulacion Monte Carlo y el analisis mediante arboles de decision, para:
Cuantificar los posibles resultados del Proyecto y sus probabilidades.
Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos especificos del Proyecto.
I dentificar los riesgos que requieren una mayor atencion, mediante la cuantificacion de su
contribucion relativa al riesgo general del Proyecto.
D
ados los riesgos del Proyecto, estimar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas, que
sean viables.
T
omar decisiones optimas respecto de la Direccion del Proyecto, en condiciones o escenarios
inciertos
163
En algunos casos, es posible que no sea necesario realizar un analisis cuantitativo para desarrollar
respuestas efectivas a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, asi como la necesidad
de enunciados cualitativos o cuantitativos acerca de los riesgos y sus impactos, determinaran que
metodos usar en cualquier Proyecto en particular
6. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS DEL PROYECTO

V
eremos que la planificacion de la respuesta a los riesgos del Proyecto es el proceso de desarrollar
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto.
L a planificacion de la respuesta a los riesgos del Proyecto, se realiza despues de los procesos de
analisis cualitativo de riesgos y analisis cuantitativo de riesgos.
Vermos que la planificacion de la respuesta a los riesgos del Proyecto, incluye:
La identificacion del propietario de la respuesta a los riesgos.
Otros interesados en los riesgos.
En la planificacion de la respuesta a los riesgos abordaremos:
Los riesgos en funcion de su prioridad.
I ntroduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestion del

proyecto, segun sea necesario.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser:
Congruentes con la importancia del riesgo.
Tener un coste efectivo en relacion al desafio.
Ser aplicadas a su debido tiempo.
Ser realistas dentro del contexto del Proyecto.
Estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable.
A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones. La
seccion planificacion de la respuesta a los riesgos del Proyecto presenta los enfoques comunmente
usados para planificar las respuestas a los riesgos del Proyecto.
7.- CONTROLAR LOS RIESGOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
E
studiaremos el proceso de seguimiento y control de riesgos, veremos que es un proceso continuo
que se realiza durante todo el Ciclo de vida del proyecto.
Las respuestas a los riesgos planificadas para el Proyecto, se ejecutan:
Durante el Ciclo de Vida del Proyecto.
164
E
l trabajo del Proyecto debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que
cambien.
El seguimiento y control de riesgos en el Proyecto es:
El proceso de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos.
R
ealizar el seguimiento de los riesgos identificados en el Proyecto y los que se encuentran en la
lista de supervision.
Volver a analizar los riesgos existentes.
R
ealizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias dentro
del Proyecto.
Realizar el seguimiento de los riesgos residuales.
Revisar la ejecucion de las respuestas a los riesgos mientras se evalua su efectividad.
El proceso seguimiento y control de riesgos del Proyecto, aplica tecnicas:
Como el analisis de variacion y de tendencias.
Que requieren el uso de datos de rendimiento generados durante la ejecucion del Proyecto.
Las reservas para contingencias de coste o cronograma del Proyecto:
Deben modificarse para alinearlas con los riesgos del Proyecto.
El proceso de seguimiento y control de riesgos puede implicar:
Tener que elegir estrategias alternativas dentro del Proyecto.
Ejecutar un plan para contingencias o de reserva.
Adoptar acciones correctivas y modificar el plan de gestion del Proyecto.
El propietario de la respuesta a los riesgos del Proyecto:
I nforma periodicamente al director del proyecto acerca de la efectividad del plan de riesgos del
Proyecto.
D
e cualquier efecto no anticipado y de cualquier correccion sobre la marcha que sea necesaria
para gestionar el riesgo correctamente.
El proceso de seguimiento y control de riesgos del Proyecto, tambien incluye:
La actualizacion de los activos de los procesos de la organizacion.
I ncluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del Proyecto, y las plantillas de gestion
de riesgos para beneficio de proyectos futuros.
D
e que mejoren su coordinacion y sinergia a la hora de colaborar en realizacion de los trabajos
del Proyecto.
165
WhatsApp al 00 34 692 691 899!!
Veamos graficamente el Flujo de Procesos de Gestin de Riesgos del Proyecto necesarios para superar la certificacin PMP
166
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MDULO 12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

La Gestion de las Adquisiciones del Proyecto PMBoK (compras, aprovisionamiento,
procuraduria, etc.) se realiza a traves de procesos de contratacion.
1. QUE ES EL CICLO DE VIDA DEL CONTRATO

E
l contrato puede tener el formato de un documento complejo o una simple orden de compra, pero
siempre es un acuerdo legal vinculante para ambas partes.
L as diferentes actividades implicadas en los procesos de gestion de las Adquisiciones del Proyecto
forman el ciclo de vida de un contrato.
E
s responsabilidad del Equipo de Direccion del Proyecto, ayudar a adaptar todos los contratos de
adquisicion a las necesidades especificas del proyecto.
N
o obstante, la mayoria de las organizaciones cuentan con normas y procedimientos documentados
que definen especificamente quien puede, en nombre de la organizacion, firmar y administrar dichos
acuerdos.
El objetivo principal del proceso de aprobacion es:
Asegurar que la redaccion del contrato describa tanto los productos y/o servicios que satisfaran
las necesidades del Proyecto.
Que el sistema de entrega satisfaga los resultados esperados en el marco del proyecto.
R
edactando cuidadosamente los terminos y condiciones del cada contrato del Proyecto, y gestionando
activamente su ciclo de vida, se pueden evitar o mitigar muchos de los Riesgos del Proyecto.
Un riesgo de Proyecto, es una contingencia o evento de condicion incierta que, si se produce, tiene
un efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del Proyecto: alcance del
Proyecto, plazo del Proyecto, coste del Proyecto.
2. PLAN DE GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

E
n el Plan de Gestion de las Adquisiciones del Proyecto describiremos como seran gestionados los
Procesos de Adquisicion del Proyecto.
D
escribiremos las restricciones y suposiciones de las Adquisiciones del Proyecto que podrian afectar
a las compras y adquisiciones del Proyecto.
Veremos los tipos de contratos que seran usados en el Proyecto:
Incluyendo la revision de los documentos de adquisicion estandarizados, si los hubiere.
Responsables de preparar estimaciones independientes.
167
Criterios de evaluacion de proveedores y de la gestion de multiples proveedores.
C
oordinacion del Equipo de Direccion del Proyecto con el Departamento de Adquisiciones del Proyecto,
contratacion o compras de la organizacion ejecutante.
C
oordinaremos las adquisiciones del Proyecto con otros aspectos del Proyecto, como el establecimiento
del cronograma y la confeccion de informes el rendimiento.
Manejaremos las decisiones de fabricacion propia o compra en el Proyecto.
S
u vinculacion con los procesos de Estimacion de Recursos de las Actividades y Desarrollo del
Cronograma.
Determinacion de las fechas de entrega planificadas.
Lo haremos por cada contrato y su coordinacion con el control del cronograma.
Identificacion de garantias de cumplimiento o de contratos de seguros:
Para mitigar los riesgos del Proyecto.
Determinacion de la forma y el formato que se usaran en el enunciado del trabajo de cada

contrato.
Metricas de adquisiciones del Proyecto: Que se usaran para gestionar contratos y evaluar vendedores.
El analisis de fabricacion propia o compra externa, es una tecnica de direccion general de Proyectos,
que puede usarse para determinar si el Equipo del Proyecto debe producir un producto o servicio
determinado, o es mejor que lo compre a un proveedor externo.
3. PLANIFICAR LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

I dentificaremos que necesidades del proyecto pueden satisfacerse mejor, comprando o adquiriendo
productos y/o servicios fuera de la organizacion del proyecto.
Identificaremos que necesidades del proyecto pueden ser satisfechas por el equipo del proyecto.
E
l proceso Planificar la Gestion de las Adquisiciones del Proyecto tambien incluye la consideracion
de posibles proveedores-vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer algun tipo de
influencia o control sobre las decisiones de contratacion.
T
ambien hay que considerar quien es el responsable de obtener o mantener las licencias y permisos
profesionales exigidos por la legislacion, por alguna regulacion por la politica de la organizacion que
puedan ser requeridos al ejecutar el proyecto.
L as decisiones que tomamos al desarrollar el Plan de Gestion de las Adquisiciones del Proyecto
tambien pueden influir en el cronograma del proyecto, por lo que deben estar integradas sobre todo
con los procesos de planificacion del alcance y cronograma.
El proceso de Planificar la Gestion de las Adquisiciones del Proyecto, incluye la eleccion del tipo
de contrato que mejor convenga usar con el fin de mitigar y/o transferir los riesgos al vendedor.
168
4. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

El proceso de efectuar las adquisiciones del Proyecto, tiene como proposito:
El obtener respuestas de los proveedores.
Analizar y seleccionar las mejores cotizaciones, ofertas y/o propuestas.
Efectuar las Adquisiones del Proyecto, consiste en:
Obtener respuestas de los proveedores / vendedores (informacion, presupuestos, licitaciones,

ofertas o propuestas, segun corresponda).
Revisar todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores, negociar y firmar un contrato por
escrito con cada vendedor o proveedor elegido.
5. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Administrar las relaciones contractuales entre compradores y vendedores.
Revisar y documentar el rendimiento de los proveedores con el fin de implementar las acciones
correctivas que sean necesarias y establecer una base solida para futuras relaciones, gestionar
los cambios relacionados con los contratos y, cuando corresponda, gestionar tambien la relacion
contractual con el promotor y/o cliente final del proyecto.
El proceso de Administrar las Adquisiciones del Proyecto asegura que el rendimiento del vendedor
cumplira con los requisitos contractuales y que el comprador actuara conforme a los terminos del
contrato.
6. CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Acordar la complecion o resolucion anticipada de todos y cada uno de los elementos contractuales
del Proyecto, incluida la solucion de cualquier tema abierto, negociando un finiquito y ejecutando
una auditoria de compras a todos y cada uno de los contratos aplicables a la fase del proyecto que
corresponda.
La finalizacion anticipada de un contrato o cancelacion es un caso especial de cierre del contrato, y

puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes.
Sea por cancelacion o completitud, hay que cerrar cada uno de los contratos de adquisicion establecidos
en el Proyecto, auditando su rendimiento, negociando un finiquito y la resolucion de cualquier asunto
pendiente.
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Antes de cerrar el proyecto hay que tener cerrados todos y cada uno de los contratos de adquisiciones del mismo. Este es el Diagrama de Flujo de las
Adquisiciones del Proyecto del Master en Project Management.
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MDULO 13. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

La Gestion de los Interesados en el Proyecto requiere de mucha habilidad y
dedicacion al Director del Proyecto, que debe de ser consciente de que una
efectiva gestion del compromiso y participacion de todos los actores es una de
las claves fundamentales del exito del Proyecto.
1. LA GESTION DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

La gestion de los actores interesados del Proyecto en PMBOK incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto.
Tendremos que analizar sus expectativas, intereses y su capacidad de impacto en el Proyecto
La gestion de los interesados se centra en:
La identificacion de los interesados en el Proyecto.
En establecer una sistematica comunicacion con los interesados del Proyecto.
Mediante la resolucion de conflictos entre los interesados y el Proyecto, el Gerente de Proyectos, tiene
la oportunidad de fomentar su participacion en el planteamiento de los trabajos y su compromiso con
las decisiones tomadas para lograr el exito del proyecto
Con el fin de comprender las necesidades y expectativas de los interesados en el Proyecto, respetar
sus legitimos intereses y abordar cualquier incidente o conflicto en el momento en que se presente en
cualquier momento del Ciclo de Vida del Proyecto.
La satisfaccion de los actores interesados en el Proyecto debe ser uno de los objetivos clave del
Proyecto.
2.INTERESADOS RELEVANTES EN EL PROYECTO:

Los agentes u organizacion del Proyecto:
Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el Proyecto, bien sea
gestionando o produciendo.
De ellos dependera en gran manera el alcanzar de los objetivos y se encargaran de trabajar

hasta conseguir resultados del Proyecto.
El equipo de direccion del proyecto debe de, ademas de jugar a favor de los requisitos y
expectativas de los demas actores interesados, definir muy bien sus papeles y responsabilidades
si desea asegurar el exito del proyecto.
Los papeles y responsabilidades podran cambiar a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.
171
Las autoridades o gobierno del Proyecto: Son personas y entidades que orientan de forma activa en el
Proyecto, bien sea promoviendolo o controlandolo. De ellos dependera en gran manera el alcanzar el
proposito del Proyecto y se encargaran de financiar y facilitar los recursos necesarios.
El comite de seguimiento, junta del Proyecto o junta de control de cambios del Proyecto debe
de, ademas de jugar a favor de los intereses corporativos, definir, orientar y aprobar cualquier
cambio en el modelo de negocio si desea asegurar el exito del Proyecto
Los interesados en el Proyecto tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en

un proyecto y estas pueden cambiar a lo largo del curso del Ciclo de Vida del Proyecto.
Respecto a su influencia pueden ser de dos tipos:
Los interesados de influencia positiva en el Proyecto, son aquellos que normalmente se

beneficiarian de un resultado exitoso del Proyecto,
Los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados negativos como
consecuencia del exito del proyecto.
El equipo de direccion del proyecto debe identificar a los interesados en el Proyecto, determinar
sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar la influencia de los stakeholders en
relacion con los requisitos para asegurar un Proyecto exitoso. La importancia de los stakeholders es tan
importante que, con frecuencia, si el Gerente del Proyecto ignora algun interesado clave en el Proyecto,
puede estar poniendo en riesgo el exito del Proyecto.
3. IDENTIFICAR A LOS ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO

Identificaremos a las personas, grupos y organizaciones que podrian afectar al Proyecto o ser afectados
por el Proyecto, por una decision, actividad o resultado del proyecto.
Analizaremos y documentaremos cualquier informacion relevante relativa a sus intereses, participacion,

dependencia, influencia y capacidad de impacto en el exito del proyecto.
El analisis de interesados del Proyecto, es una tecnica que consiste en recopilar y analizar de manera
sistematica informacion cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar que interesados deben tenerse
en cuenta a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Permite estudiar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados identificados, y
relacionarlos con el proposito del proyecto.
El proceso de Planificar la Gestion de las Adquisiciones del Proyecto, incluye la eleccion del tipo
de contrato que mejor convenga usar con el fin de mitigar y/o transferir los riesgos al vendedor.
172
4. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO:

Estudiaremos que la utilidad de este proceso es que proporciona un plan claro y factible para
implementar las estrategias de interaccion con los interesados del proyecto, con el fin de conseguir su
apoyo a traves del respeto de sus legitimos intereses.
Veremos que la gestion de los interesados del Proyecto, es algo mas que una correcta gestion de las
comunicaciones y requiere algo mas que brindar orientacion al equipo de proyecto.
Veremos que la gestion de los interesados del Proyecto, trata del establecimiento, desarrollo y
mantenimiento de las relaciones entre el equipo directivo del proyecto y todos los demas interesados.
Siempre a traves de la satisfaccion de sus necesidades y requisitos, pero dentro de los limites del
proyecto.
En este proceso generaremos el Plan de Gestion de los Interesados en el Proyecto, que contiene
procedimientos detallados sobre como lograr una gestion eficaz de cada interesado.
A medida que avanza el proyecto, los interesados del proyecto y/o su nivel de participacion pueden
cambiar, por lo que la planificacion de la gestion de los interesados es un proceso iterativo que el
director del proyecto debe realizar regularme.
El proceso de Planificar la Gestion de los Interesados en el Proyecto debe dejar claro el modo en que
el Proyecto afectara cada interesado y debe permitir al Director del Proyecto el desarrollar diferentes
maneras de lograr una participacion eficaz de todos los interesados en la realizacion del Proyecto.
5. GESTIONAR LA PARTICIPACION DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO:

Analizaremos que se trata del proceso de Direccion de Proyectos, dedicado a comunicarse y trabajar
con los interesados del Proyecto.
Buscamos satisfacer sus necesidades y expectativas, incluido el abordar cualquier incidente que se
presente, tan pronto como sea posible.
Comprobaremos que el beneficio aportado por el Proceso Gestionar la Participacion de los Interesados
en el Proyecto es clave, dado que contribuye significativamente las posibilidades de lograr el exito
del Proyecto porque posibilita a su director incrementar el apoyo y/o minimizar la resistencia de los
interesados del Proyecto.
Es decir, que este proceso consiste en comunicar y trabajar con los interesados en el Proyecto con
el fin de, satisfaciendo sus requisitos validos y resolviendo con ellos cualquier tipo de incidencia que se
presente, aumentar su compromiso con el exito del Proyecto.
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6. COMPROBAR EL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO

Se trata del proceso de supervisar regularmente las relaciones de los interesados del proyecto y
ajustar las estrategias y los planes para promover su participacion.
La utilidad de este proceso es clave, dado que regulara la eficiencia y eficacia de las actividades de
participacion de los interesados en el Proyecto, a medida que el proyecto evoluciona y cambia su
entorno.
Las actividades de comprobar el compromiso de los interesados en el Proyecto se incluyen dentro del
plan de gestion de los interesados y se ejecutan durante todo el ciclo de vida del Proyecto.
174
El Director de Proyecto, debe controlar el compromiso de los interesados de manera continua a lo largo de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, siendo esta
supervisin vital para el xito del Proyecto.
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MDULO 14. RSC DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

En el examen PMP, hay alrededor de 20 preguntas sobre la Responsabilidad
Profesional y Social del Director de Proyectos. Para contestar, en el examen
PMP, a los preguntas es necesario no tener lagunas en el conocimiento de los
requisitos legales y estandares eticos que el PMI preconiza para la Direccion de
Proyectos.
1. CONSIDERACIONES SOBRE EL MODULO

Algunas de las preguntas del examen PMP, tienen un componente etico y, para contestarlas, hay
que conocer los fundamentos de la responsabilidad profesional y social preconizada por el Project
Management Institute (PMI) para los Directores de Proyecto.
Conviene no tener lagunas en el conocimiento de, los principios deontologicos, que el PMI recomienda
a la hora de ejercer la profesion de la Direccion de Proyectos.
La responsabilidad profesional concierne tambien al uso correcto del PMBOK, por lo que debe de estar
siempre presente a la hora de aplicar los procesos de gestion recomendados por la norma y, por tanto,
a la hora de contestar cualquier pregunta del examen PMP.
Por ello, aunque en el examen PMP ya no hay un numero especifico de preguntas sobre deontologia,
es conveniente que leais y os familiariceis con los terminos de los dos codigos de etica que todos los
que habeis solicitado el examen os comprometeis a cumplir el:
PMI Certification Application&Renewal Agreement, acuerdo de solicitud y/o renovacion de una

certificacion del PMI.
PMI Code of Ethics and Professional Conduct, codigo etico y de conducta profesional del PMI.
Ambos codigos aplican, tanto a los solicitantes y renovadores de una certificacion otorgada por el PMI
como a los poseedores de cualquiera de ellas.
Dado que los aspectos eticos suelen ser presentarse en el examen PMP, en situaciones bastante
ambiguas, recomiendo leer este tipo de preguntas con mucho cuidado, ademas de hacerlo en el lenguaje
materno que hayais solicitado como ayuda
2. PMI CERTIFICATION APPLICATION & AGREEMENT

Cumplir el PMI Code of Ethics and Professional Conduct del PMI.
A
utorizar a que el PMI se reserve el derecho de, suspender o revocar la credencial de cualquier persona,
sobre la que se haya determinado y ratificado el incumplimiento de dicho codigo.
P
roporcionar informacion veraz y precisa a PMI, e informar a PMI sobre cualquier violacion de las
politicas y requisitos del programa de certificacion de PMI.
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A
cceder a que las disputas relacionadas con la participacion en un programa de certificacion del
PMI, se resuelvan unica y exclusivamente por medio de las politicas, procedimientos y normas del
Departamento de Certificacion de PMI, incluido el Proceso de Apelacion.
N
otificar al Departamento de Certificacion de PMI sobre cualquier cambio en la informacion que le
hayais proporcionado, asi como de cualquier incidencia legal o queja relacionada con nuestra actividad
profesional como gestores de proyectos.
P
roporcionar al Departamento de Certificacion del PMI una copia completa, exacta y verdadera de
los documentos que solicite, dandole permiso para divulgarlos con objeto de poder confirmar su
originalidad, reconociendo que no esta obligado a devolver ninguno de ellos.
A
utorizar que la informacion relacionada con el proceso de certificacion se pueda utilizar de forma
anonima y solamente para fines de investigacion, asi como a que el nombre del poseedor de una
credencial pueda ser publicado en la pagina web del PMI.
R
econocer que detentar una credencial de PMI no implica licencia, registro o autorizacion para la
practica de gestion de proyectos.
177
MDULO 15. PMISMOS

Si el Director de Proyecto comprende un centenar de ideas basicas sobre el
examen PMP, (sobre las que aqui ofrecemos una parte), y sobre la profesion
de Director de Proyectos que el PMI preconiza y considera incuestionables,
y las consideras a la hora de contestar las preguntas del examen PMP, tus
posibilidades de exito aumentaran sustancialmente.
A
este centenar de ideas basicas sobre el examen PMP, las denominamos PMismos o mantras del PMI
porque, como las jaculatorias, conviene leerlas de vez en cuando dado que actuan como liberadores
de la mente y te ayudaran a elegir la opcion correcta en cada pregunta del examen PMP
V
amos a presentar esta letania de 100 invocaciones en seis articulos, uno primero con los mantras de
tipo general y luego otro por cada grupo de procesos del Proyecto:
Inicio del Proyecto.
Planificacion del Proyecto.
Ejecucion del Proyecto.
Seguimiento & Control del Proyecto.
Cierre del Proyecto
Estos PMismos, orientan la Gestion y Direccion del Proyecto y se utilizan para aprobar el examen
PMP, recordando los mantras correspondientes al grupo de procesos al que va referido la pregunta del
examen de certificacion PMP. Veamos un breve resumen de estos PMismos que desarrollaremos en el
Master en Gerencia de Proyectos
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MODULO 16. CONTENIDO DEL EXAMEN PMP

Si el Director de Proyecto comprende un centenar de ideas basicas sobre el
examen PMP, (sobre las que aqui ofrecemos una parte), y sobre la profesion
de Director de Proyectos que el PMI preconiza y considera incuestionables,
y las consideras a la hora de contestar las preguntas del examen PMP, tus
posibilidades de exito aumentaran sustancialmente.
Todos los alumnos del Executive Master in Project Management son inscritos al PMI en calidad de
estudiantes.
En el Master en Gerencia de Proyecto, explicaremos con total detalle el proceso de solicitud del examen.
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BLOQUE III. PRINCE 2
MODULO 1. INTRODUCCION A PRINCE2

Prince2 es un metodo de Direccion de Proyectos estructurado para la Gestion
de Proyectos, basado en la experiencia. Prince2 esta orientado a productos.
Se desarrolla un Proyecto porque se quiere obtener un producto. Los planes
del Proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no solo en la
planificacion de las actividades que se llevan a cabo.
1. QUE ES PRINCE2:
Prince2 (PRojects IN Controlled Environment), es un metodo estructurado y de amplia difusion para
la gerencia de proyectos.
Pertenece al gobierno britanico y su ambito de aplicacion es la Commonwealth de ahi su amplia

difusion.
Prince2 define con mucha claridad una serie de procesos para el desarrollo del proyecto, Prince 2 nos
dice que debemos dividir el proyecto en fases, esto hace el Proyectos mas manejable, mas amigable y
facilita un control eficiente de los recursos.
Prince2 se basa en los productos, es decir, desarrollamos un proyecto para conseguir un producto
que tenemos claro desde el primer momento.
PRINCE2 es un metodo estructurado, no es una metodologia como puede ser PMI.
Como es un metodo lo que nos dice es que tenemos que es hacer las cosas con orden.
Un Proyecto Prince2 tenemos que aplicarlo en base a unos elementos clave que son 7 procesos, 7
principios y 7 tematicas.
Hay mas 450.000 gestores certificados Prince2, esta implementado en mas de 150 paises y es
utilizado por importantes organizaciones publicas y privadas, lo que demuestra que es un metodo de
exito en la Direccion de Proyectos a nivel Internacional.
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2. QUE BENEFICIOS NOS APORTA PRINCE2:

Una puesta en marcha organizada y controlada de los Proyecto, nacen si deben nacer, si es rentable
su nacimiento.
Un desarrollo organizado y controlado durante toda la vida del Proyecto.
Un final organizado y controlado.
Revisiones periodicas de todos los progresos realizados, para asegurarnos que, en ningun momento,
nos desviemos de los objetivos.
La Gestion por Excepcion es un concepto que proporciona un uso eficiente a la Direccion de Proyectos,
porque no se gestiona por lo que esta planificado, sino por aquello que viene y no esta planificado.
Prince 2 se gestiona por excepcion, eso implica que la Direccion del Proyecto y todos los que participan
en el Proyecto tienen que estar en el sitio adecuado y con la implicacion adecuada, es decir con muy
buena comunicacion, porque si no PRINCE no puede funcionar correctamente.
3. LA ESTRUCTURA DE PRINCE2:
Son procesos que responden a unas tematicas y a unos principios, todo ello dentro del entorno del
proyecto.
Los Principios en Prince2 son:Continua justificacion del negocio del Business case.valores clave prince2
master gerencia proyectos
Aprender de la experiencia.
Los roles y responsabilidades bien definidos.
La gestion por fases.
Parcelar el proyecto.
La gestion por excepcion, es decir, aquello que no esta dentro de la planificacion tambien es
gestionado.
El enfoque por los productos, es decir, el producto esta presente en todo el proyecto y la
adaptacion al cambio.
Las Tematicas en Prince2 son:
Las tematicas son el Business Case, es decir, el por que?, es el desarrollo del proyecto, es el eje
central, es el que da respuesta al producto.
La organizacion, es decir, quien va a desarrollarlo?.
La calidad, que va a desarrollar?
Los planes cuando, como?
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El riesgo, que pasa si sucede algo...?
Gestion de la Excepcion.
El cambio Que tipo de impacto? va a sufrir el proyecto con el cambio.
El Progreso, es decir, el mirar, el evaluar donde estamos, y que tenemos por delante? y a
donde vamos?
La Organizacion: El entorno del proyecto es fundamental, y lo que nos dice, es que hay una junta de
proyecto que ayuda a tomar decisiones, a autorizar los cambios y dar soporte de recursos al Project
Manager y al equipo de proyecto, para poder garantizar que el proyecto pueda llevarse a adelante sin
ninguna dificultad.
Los procesos dentro de PRINCE2, estan divididos en:
Un pre-proyecto, es decir, esa fase de inicio con lo que deberiamos de hacer antes de poder
empezar el proyecto,
El inicio
El desarrollo con sus fases de entrega
Y el cierre del proyecto
Cual es el elemento diferenciador de PRINCE2?, que los usuarios principales estan dentro de la
Junta de Proyecto, los clientes no son considerados como usuarios finales, sino que son considerados
en todo momento como un elemento vital del Proyecto.
4.ESTANDARES DEL PRINCE2

El exito en la GdP con PRINCE2, el normal (por decirlo de alguna forma) el que utilizan todos los
Project Manager.
El destinado a los Project Manager Senior, es decir, a los Directores de Proyecto, a los miembros de la
junta del proyecto, y aquellos que realmente gestionan mas programas y portfolios.
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5. CERTIFICACIONES DE PRINCE2
Dentro de PRINCE2, tenemos dos niveles de certificacion:
1. Foundation:
Esta capacitando sin previa experiencia en al GdP, conociendo todos los circuitos de PRINCE2:
los principios, las tematicas, la organizacion, el rol, y que somos capaces de situarlo en el
contexto del proyecto.
LacertificaciondeFoundationseobtienesisehaceuncursoacreditadoaltercerdia,eltercerdiase
produce el examen y ya podemos tener la certificacion del Foundation.
2. Practitioner.
Aparte de conocer cada uno de los elementos fundamentales del modelo PRINCE2, del metodo
de PRINCE2, sabemos y demostramos que podemos ponerlos en relacion, que comprendemos
las relaciones y que ademas tenemos la tecnica suficiente para poderla aplicar dentro de los
proyectos, y que esas tecnicas y esa aplicacion a los proyectos influye en el entorno del proyecto
Si hacemos ese curso al tercer dia obtenemos el Foundation y al septimo/quinto dia podemos
acceder al Practitioner, no hace falta tener el Foundation para pasar al Practitioner directamente.
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MODULO 2. PRINCIPIOS DE PRINCE2

Es muy de agradecer que una metodologia de Gestion de Proyectos como
PRINCE2 especifique principios de gestion (Capitulo 2), PMBOK hasta la fecha
no lo tiene. Son principios obvios para los que hemos estudiado la metodologia
PMBoK, pero PRINCE2 los tiene explicitados en el capitulo 2.
1. JUSTIFICACION COMERCIAL CONTINUA DEL PROYECTO

Para que un Proyecto sea considerado Prince2 debe cumplir 7 principios Prince2, caso de faltar
alguno, no puede considerarse un Proyecto Prince2. Vamos a enunciar estos 7 procesos Prince2 que
desarrollaremos en el Master en Project Managemen
Se realiza a traves de un modelo de negocio o Business Case y se mantiene durante todo el ciclo de
vida del Proyecto.
L a palabra comercial es una palabra muy inglesa, los americanos hablan de Business, tal vez estemos
hablando de curar enfermos y no tanto de ganar dinero, sin embargo, en el mundo ingles la palabra
comercial significa lo mismo que business y el comercio no tiene tampoco porque ser un comercio
lucrativo.
Lo que dice, basicamente el principio, es que el proyecto nace para apoyar un modelo de negocio.
Hay mas 450.000 gestores certificados Prince2, esta implementado en mas de 150 paises y es
utilizado por importantes organizaciones publicas y privadas, lo que demuestra que es un metodo de
exito en la Direccion de Proyectos a nivel Internacional.
2. APRENDER DE LA EXPERIENCIA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El segundo principio dice que la primera vez que dirigimos un proyecto nos equivocaremos mucho, y
que a traves de la experiencia dirigiendo Proyectos, nos vamos equivocando menos.
En princ ipio, la experiencia es necesaria, antes de comenzar el proyecto, durante todo el ciclo de vida
del proyecto y al final del proyecto, y debe estar registrada por escrito.
Son las famosas lesson learned o el registro del aprendizaje
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3. ROLES Y RESPONSABILIDADES BIEN DEFINIDOS

Los proyectos se ejecutan o se realizan en una organizacion bien definida, es maravilloso que llamen
al Equipo de Proyecto organizacion estructurada y bien definida.
Esta organizacion, que se transciende al concepto de Equipos de Proyectos, es porque ahi, en esa
organizacion, hay proveedores, patrocinadores, actores interesados, clientes, usuarios, agentes:
directores funcionales, el equipo directivo y el equipo de proyecto.
Es una task force la que ejecuta el proyecto, la que lo realiza, pero rodeada de todo tipo de Stakeholders
que, como veremos, estaran muy bien especificados en el Apendice-C de Roles y responsabilidades de
esta organizacion que ejecuta, condiciona y decide sobre el proyecto.
4. GESTION DEL PROYECTO POR FASES:

Se contempla el preproyecto, inicio, entrega y final y post-proyecto.
El metodo de Gestion de Proyectos Prince 2, preconiza el realizar la gestion del Proyecto con entregas
al final de fase, y establece un numero de fases suficientes para que, antes de empezar con las fases
caras, las constructivas, tengamos las cosas muy claras.
Debemos tener dossieres y entregables que nos permitan definir bien el alcance del Proyecto, el
tiempo del Proyecto y el coste del Proyecto, sabemos donde nos metemos.
5. GESTION POR EXCEPCION O DELEGACION DE AUTORIDAD EN LOS NIVELES DE

DIRECCION, GESTION Y ENTREGA.
El quinto principio es mas dificil de entender, por que introduce la palabra excepcion.
La palabra gestion por excepcion basicamente indica la tipologia de los que intervienen en el proyecto,
vamos a entender tres niveles:
Nivel Gobierno: Que sera el nivel de alta direccion, del ejecutivo del proyecto para arriba, este nivel va
a soportar la orientacion del proyecto.
Nivel Gestion: Sera el director de proyecto y su equipo directivo.
Nivel Entrega: Son las personas que se dedican a confeccionar los entregables, el ambiente mas
tecnico.
La Gestion por excepcion es que cada nivel cede al nivel inmediatamente inferior responsabilidades,
delega su autoridad, pero nunca la pierde. Los niveles inferiores rinden cuentas a los niveles superiores,
esto es lo que llamamos gestion por excepcion, yo hago lo que no haces tu, pero de lo que tu haces, en
realidad, yo soy el responsable ultimo
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6. ENFOQUE HACIA LA ENTREGA DE PRODUCTOS A TRAVES DE DESCRIPTORES DE

PRODUCTO DE LA EDT.
El concepto basico del metodo sera la estructura de desglose de trabajos o la estructura de desglose
de productos, lo podemos llamar de varias formas.
A esto se le dedicara la tematica de planes, para poder definir esta estructura de forma que el proyecto
se convierta en una entrega de los innumerables pequenos productos que tiene cada una de los
elementos de esta estructura.
7. ADAPTACION DE METODOS Y CONTROLES DE GESTION A LOS PARAMETROS O

AL ENTORNO DEL PROYECTO
El septimo principio, es de nuevo una referencia al hecho de que, hay que adaptarnos a cada una de
las circunstancias.
Es posible que haya mas principios de gestion pero, no sobra ninguno de los que preconiza PRINCE2.
Lo importante es entenderlos bien.
Entender que un proyecto solo se pone en marcha si detras hay un Business Case (modelo de
negocio), que lo justifique, en caso contrario, no hay proyecto.
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MDULO 3. TEMTICAS DE PRINCE2

Temticas de Prince2, Prince2 es la metodologa que preconiza la OGC, (Oficina
del Gobierno de Comercio Britnico). Prince2 es un autntico mtodo, es ms
mtodo que el Pmbok, Prince2 es una metodologa.
1- QU ES PRINCE2 Y SU COMPARATIVA CON PMBOK:

Cuando se leen las temtica en Prince2, no se puede pensar en grupos de procesos ni en reas de
conocimiento, hay temticas que coinciden con grupos de procesos y hay temticas que coinciden con
reas de conocimiento, pero hay cosas que tiene Prince2 como progreso, cambio, evaluacin continua
del BC que no estn en el Pmbok.
Hay temticas que estn en las dos categoras del Pmbok y hay temticas del Prince 2 que no estn
en Pmbok, que son muy interesante: cambio progreso, etc. Este tipo de temticas las deberamos de
tener en un meta-mtodo donde describiramos lo mejor de los dos puntos. Esto lo analizaremos en
este Mdulo del Master en Project Management.
En Prince2 hay siete (7) temticas frente a las diez (10) de Pmbok, ms las cinco (5) de grupos de
procesos son 15, Pmbok duplica los aspectos de Prince2, pero Prince2 los considera como aspectos
de ejercicio continuo.
El espritu del mtodo de Prince2: Esta orientado a describir cmo se tiene que hacer el Proyecto
en el marco general.
El espritu del PMBOK: Se dedica a ver qu es lo que hace un Project Manager da a da y que
aspectos tiene que trabajar.
En Prince2 se trabajan aspectos ms gerenciales, ms directivos, mientras que en Pmbok, son

aspectos ms detallados.
Las areas de conocimiento del PMBOK no son las tematicas de PRINCE2, PMBOK se hace por
areas de conocimiento y por grupos de procesos y PRINCE2 lo hace por tematicas y macro procesos.
Cada tematica Prince2 es descrita en cuatro puntos: Proposito. Por que. Definicion. Que se hace en
la tematica. Enfoque que PRINCE2 da a esa tematica. Intervencion. Como intervienen los actores, los
agentes del Anexo- C en la realizacion de las tematicas.
2. BUSINESS CASE
Al que apelamos continuamente y que justifica al proyecto durante todo el ciclo de vida del mismo,
aprender de la experiencia, definiendo roles y responsabilidades, etc.
Se dedica a justificar el Proyecto y a decir que el proyecto debe continuar porque esta justificado..
El proposito del Business Case del Proyecto: supervisar continuamente si el proyecto se justifica, que
beneficios o valores obtendremos.
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En que consiste la Tematica del Business Case del Proyecto: total trazabilidad del proyecto de principio
a fin, juzga continuamente si el proyecto es deseable viable y alcanzable.
Enfoque Business Case del Proyecto: Formaliza el BC preliminar y detallado evaluando al principio y al
final de cada fase.
Roles: Las responsabilidades y los roles se describen perfectamente en los apendices:
Apendice C (Project Board-comite de seguimiento) describe todos los actores involucrados

junto con sus roles y responsabilidades.
Apendice A descripcion de los productos, son todos los documentos del proyecto, en el siguiente
cuadro podeis observar como se nombran en PRINCE2 y su correspondencia con el PMBOK
3. ORGANIZACIN
Como nos organizamos para hacer el proyecto?. (Quien)
Su proposito es estudiar si el conjunto de agentes del proyecto estan organizados en un equipo que sea
fundamentalmente ajustado a los requisitos del proyecto, dejar claro que roles y que responsabilidades
tiene cada uno de los agentes del proyecto, a eso lo llamamos organizacion, no le llamamos equipo
de proyecto
Describe la asignacion a tres niveles: proyecto, programa y corporacion.
El enfoque tiene 4 niveles organizativos:
Corporacion, (centrado en el ejecutivo del proyecto, EP).
Direccion, (centrado en la junta de proyecto, JP).
Gestion, (centrado en el PM).
Entrega, (nivel mas tecnico, TM).
4. CALIDAD
Que los productos esten bien hechos.
Por que mezclar calidad con organizacion y con Business Case?, segun PRINCE2 son tres cosas que
estan permanentemente en el alero de lo que hace un PM, aun siendo tematicas diferentes, una cosas
es producir y otra cosa es verificar que lo producido se ajusta al proyecto.
La calidad, la organizacion y el modelo de negocio, si estan dentro de la categoria tematica, son cosas
que no se pueden separar nunca.
Que los procesos esten bien ejecutados, se refiere a establecer referencias para hacer la comunicacion
y el control para ver como vamos.
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5. CAMBIO
La gestion de los cambios dentro y fuera de las tolerancias, veremos el concepto de plan de excepcion,
o plan cuando los cambios implican reorientar el proyecto e intentar recuperarlo en otra situacion, pero
el cambio tambien se entendera como algo endemico tratada formalmente a traves de la tematica 6.
En Pmbok, la correspondencia la tenemos con el plan gestion de cambio, plan de gestion de la

configuracion corresponde a esta dinamica.
Todo puede cambiar, los planes la calidad, la organizacion, el BC.
Se estudian los roles y las responsabilidades, los procedimientos, el proposito y el enfoque.
6. RIESGOS
Qu pasa si. Es el manejo de la incertidumbre
Hay planes de riesgo,? si, lo que pasa que en Prince2 se llaman estrategia.
Hay registro de riesgo,? si, y se llama igual que en el Pmbok.
Hay procedimientos de gestion de riesgos? si, identificacion, valoracion, planificacion, implementacion,

comunicacion.
Roles y responsabilidades en materia de riesgos segun el apendice C5.- Cambio (cual es el impacto).
Como proceder cuando los planes hay que modificarlos.
7. PROGRESO
Esta tematica es una evaluacion continua de:
La viabilidad de los planes, del Proyecto.
Del modelo de negocio.
Del grado de avance que ha experimentado el proyecto. (Como estamos, Donde vamos,
Deberiamos continuar).
Es la evaluacion continua desde todos los puntos de vista, tanto si las cosas se estan haciendo con
riesgo mitigado, si el cambio se esta protocolizando adecuadamente, como si el modelo de negocio
esta progresando.
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8. PLANES
Los planes en principio se refieren basicamente a lo que hay que hacer, cuando hay que hacerlo, y
quizas el metodo: como hacerlo.
Los planes van a diferir en Prince2 con los que ya conocemos en Pmbok, porque en realidad, para
Prince2 el plan o la tematica planes se refiere al alcance y al cronograma.
En este sentido, la palabra planes implica cronogramar todo el trabajo a realizar, este trabajo se define
mediante la Estructura de Desglose del Proyecto.
Hacer planes no es diferente de la calidad. No podemos considerarlas especialidades separadas.
En Prince2 la calidad se planifica, los bienes se planifican, la organizacion se planifica, en Prince2 estan
en el mismo paquete.
Si todas la tematicas fueran diferente no tendriamos problemas, pero veremos como las tematicas se
mezclan, sobre todo con la tematica 7 (planes).
La descripcion de cada uno de los documentos que emplea Prince2, es mucho mas detallada que
PMBOK, es una forma de proceder con un workflow (flujo de trabajo, haz esto primero, esto segundo ,
utiliza este documento), mientras que el PmboK es una guia del conocimiento, es una guia de buenas
practicas que es puramente orientativa. Esto es debido a que Prince2 es una Metodologia de Direccion
de Proyectos
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MODULO 4. PROCESOS PRINCE2

Los 7 Procesos Prince2 se alinean con las fases del Ciclo de Vida del Proyecto
y los niveles de gestion. Cada Proceso Prince 2 se describe mediante su
Proposito, Objetivo, Contexto y Actividades. Cada actividad se describe en un
grafico de desencadenantes, resultados y en una tabla con acciones, productos
y responsabilidades en la que tambien se especifican los documentos
relacionados con el proceso
1. PRINCE 2, CONTEMPLA 7 PROCESOS

1. Proceso de Puesta en Marcha del Proyecto.
2. Proceso de Inicio del Proyecto.
3. Proceso del Direccion del Proyecto.
4. Proceso de Control de Fase.
5. Proceso Gestion de la Entrega de Productos.
6. Proceso Gestion de los Limites de Fase.
7. Proceso Cierre de Proyecto.
2. PROCESO DE PUESTA EN MARCHA

Veremos que el proposito del Proceso de Puesta en Marcha, es que la Junta de Proyecto pueda aprobar
el inicio de proyectos viables y que valgan la pena para la corporacion.
Los objetivos principales son:
Asegurarnos de la justificacion comercial del Proyecto, mediante un Modelo de negocio.
Otorgar informacion suficiente sobre sus alternativas y alcance, mediante un Expediente de

Proyecto.
Estudiaremos que las actividades del proceso son:
Nombrar al Ejecutivo y Project Manager.
Registrar lecciones anteriores.
Disenar y nombrar el Equipo de gestion del Proyecto.
Preparar del Modelo de Negocio preliminar.
Seleccionar el enfoque de proyecto y elaborar el Expediente de Proyecto.
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Planificar la fase de inicio.
3. PROCESO DE INICIO DEL PROYECTO

Analizaremos que el proposito del Proceso de Inicio del Proyecto es, establecer bases solidas para el
proyecto procurando que la organizacion entienda el esfuerzo a realizar antes de comprometerse a
asumirlo.
Asegurar una comprension comun acerca de las razones, beneficios y riesgos del proyecto.
Asi como acerca de su alcance, productos deseados, trabajos a realizar y decisiones a tomar.
Las actividades que tendremos que realizar en este proceso:
Prepararemos la Estrategia de Gestion del Riesgo.
Prepararemos la Estrategia de Gestion de la Configuracion del Proyecto.
Prepararemos la Estrategia de Gestion de la Calidad del Proyecto.
Prepararemos la Estrategia de Gestion de la Comunicacion del Proyecto.
Estableceremos los Controles del Proyecto.
Crearemos el Plan de Proyecto.
Perfeccionaremos el Modelo de Negocio.
Preparararemos la Documentacion de Inicio de Proyecto
El contexto implica que debemos conseguir que la Junta de Proyecto autorice conscientemente el
Proyecto a traves de una Documentacion de Inicio de Proyecto
4. PROCESO DEL DIRECCION DEL PROYECTO

El proposito del Proceso de Direccion del Proyecto, es facilitar que la Junta de Proyecto tome las
decisiones clave y ejerza el control general del proyecto.
Veremos que los objetivos principales es que haya una autoridad para:
Iniciar el Proyecto.
Entregar los productos del Proyecto.
Cerrar el Proyecto.
Las actividades que tendremos que realizar en este proceso son:
Autorizar el Inicio del Proyecto.
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Autorizar el Proyecto.
Autorizar un Plan de Fase o de Excepcion.
Proporcionar direccion ad hoc.
Autorizar el Cierre de Proyecto.
Cada actividad se describe en un grafico de desencadenantes y resultados y en una tabla

con productos, acciones, productos y responsabilidades, en la que tambien se especifican los
documentos, descritos en el apendice A, relacionados con el proceso.
El contexto implica dar protagonismo formal a la Junta de Proyecto como enlace entre el Director
del Proyecto y la alta direccion
5. PROCESO DE CONTROL DE FASE

Acerca del progreso y la calidad de los mismos, asi como de las rectificaciones propuestas, aprobadas
e implementadas.
La entrega de los productos dentro de las tolerancias establecidas.
Revisar continuamente el modelo de negocio.
Mantener bajo control riesgos y cuestiones.
Autorizaremos un Paquete de Trabajo.
Revisaremos el estado del Paquete de Trabajo.
Recibiremos el Paquete de Trabajo completado.
Revisaremos el estado de cada fase.
Informaremos sobre el desarrollo.
Registraremos y examinaremos cuestiones y riesgos.
Presentar excepciones relativas a cuestiones y riesgos.
Llevar a cabo rectificaciones.
El contexto implica que el Director del proyecto utilice los Paquetes de Trabajo como puntos de
control de todos los trabajos autorizados
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6. PROCESO GESTION DE LA ENTREGA DE PRODUCTOS

El proposito del Proceso de Gestion de la Entrega de Productos es establecer requisitos formales para
acordar, completar y entregar todos los trabajos del proyecto.
Acordar.
Autorizar.
Realizar.
Completar
Entregar todos los Paquetes de Trabajo del proyecto.
1. Aceptar un Paquete de Trabajo (acordar).
2. Ejecutar un Paquete de Trabajo (completar).
3. Entregar un Paquete de Trabajo.
El contexto implica gestionar la conexion entre el Director del Proyecto y los Directores de Equipo
de forma que todos los productos se entreguen cumpliendo las expectativas y dentro de las tolerancias
acordadas
7. PROCESO GESTION DE LOS LIMITES DE FASE

El proposito del Proceso de Gestion de los Limites de Fase es posibilitar que, cuando el final de la fase
en curso sea inminente, la Junta de Proyecto revise el desarrollo de la fase en curso y apruebe el plan
de la fase siguientes.
Son objetivos adicionales:
Revisar el Plan de Proyecto actualizado.
Confirmar la vigencia de la justificacion comercial del Modelo de Negocio.
Las actividades del proceso son:
Planificar la fase siguiente.
Actualizar el Plan de Proyecto.
Actualizar el Modelo de Negocio.
Informar sobre el final de fase.
Elaborar un Plan de Excepcion.
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El contexto implica elaborar y solicitar de la Junta de Proyecto la aprobacion de un Plan de Excepcion

si se considera que el Plan de proyecto 0 el Plan de la Fase no se pueden cumplir
8. PROCESO CIERRE DE PROYECTO

El proposito es proporcionar un punto final de control en el que se confirme la aceptacion del Producto
del Proyecto y se reconozca que se han alcanzado los objetivos establecidos en la Documentacion de
Inicio de Proyecto.
Verificaremos la aceptacion de los productos por los usuarios de los mismos.
Aseguraremos el soporte de productos y usuarios por parte de la organizacion.
Revisaremos el rendimiento del proyecto.
Evaluaremos los beneficios conseguidos.
Registraremos el aprendizaje adquirido.
Las actividades del proceso son:
Preparar el cierre planificado.
Preparar el cierre prematuro.
Entregar los productos.
Evaluar el proyecto.
Recomendar el cierre del Proyecto.
El contexto implica transferir la propiedad de los productos completados, tanto si el proyecto se ha

completado como si se ha cancelado, planificando el proceso de cierre adecuada y detalladamente.
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BLOQUE IV. NORMAS ISO EN GERENCIA DE PROYECTOS ISO

9000, ISO 10006, ISO 21500
Las normas ISO en Gerencia de Proyectos ISO 21500, ISO 10006, son las normas
ISO publicadas sobre Project Management, nos proporcionan una descripcion
de alto nivel complementarias a los standares, metodologias y buenas practicas.
1. EL CONTEXTO DE LAS NORMAS

Los Proyectos se ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, estas normas ISO en
Direccion de Proyectos no proporciona una orientacion detallada para la gestion de programas y de
carteras
La Organizacion Internacional de Normalizacion (International Organization for Standardization)

acerca las ISO a la Direccion de Proyectos, cuando PMI dejo de desarrollar la gestion de la calidad como
norma, permitiendo a la ISO que la desarrollara en su amplio espectro.
PMBOK no competira con la norma ISO 21500, aunque ambas traten el mismo tema (la gestion de
los proyectos y la calidad), sus focos son diferentes:
La ISO, tiene puesto el foco en las organizaciones.
PMI, seguira teniendo su foco de interes en los profesionales
2. LA ISO 9000
La referencia fundamental de la norma ISO 10006 es la ISO 9000.
LA ISO 9000 ha tenido un enorme exito, practicamente todas las companias de las economias maduras
se plantearon cumplirla por ser una norma certificable, basada en la gestion de la calidad total, TQM
(total Quality Management), de las operaciones de una empresa.
3. LA ISO 1006
Aunque la ISO 1006 sigue la terminologia de la ISO 9000, se observa que las personas que la han
redactado se basan en el PMBOK 2.0/3.0 donde se distingue entre procesos clave y procesos deapoyo.
La idea basica de que un Proyecto deba tener un sistema de gestion de la calidad y un plan de gestion
de la calidad, hace referencia a la ISO 9000.
Debemos tener en cuenta que la ISO 9000 es certificable, por tanto, esto era un intento de que dentro
de ese sistema se contemplase los Proyectos, sin embargo la ISO 1006 ha resultado en una norma
no certificable.
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La ISO 1006, no es una guia para la gestion de Proyectos y no es certificable, la ISO 1006 es una
recomendacion sobre buenas practicas en Project Management
La ISO 10006 reconoce que los Proyectos estan en el corazon de la estrategia y que la Direccion de la
empresa tiene una gran responsabilidad por ser la que detenta el proceso estrategico.
Si lo empresa no se compromete con ese proceso estrategico tampoco se podria comprometer con
el Proyecto.
Esta es la forma en que la norma ISO 1006 reconoce implementar los Proyectos en la estrategia de
la empresa.
La ISO 10006 indica que este proceso estrategico se aplica en nueve puntos y no anade nada nuevo
a lo que conocemos de PRINCE2 y PMBOK, en el punto 7. Mejora Continua y el punto 9. Relaciones
mutuamente beneficiosas con el proveedor de la ISO 1006, son sacados directamente de la 9000,
siendo los nueve puntos los siguientes:
Aplicacion de principios de gestion de la calidad.
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacion del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema de gestion.
Mejora continua.
Decisiones basados en hechos.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
En la ISO 1006, donde encontramos la dinamica proyectual? En las revisiones por la Direccion y por
la evaluacion del avance (5.3 Responsabilidad de la Direccion), es decir, los proyectos tienen un avance,
un progreso y un pronostico que los Project Manager deben evaluar y transmitir a la Alta Direccion ya
que son ellos los que gobiernan el proyecto.
En el apartado 6. de la norma ISO 1006:
Se reconoce la Gestion de los Recursos (entrando de lleno en la triple restriccion de la direccion

de Proyectos).
En ella podemos distinguir y diferenciar recursos humanos de cualquier otro tipo de recursos:
equipamientos, materiales, fungibles, etc.
Se centra en la realizacion del Producto.
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La norma ISO 10006 dedica mucho tiempo a estudiar unas tematicas o areas de conocimiento
muy parecidas a las areas de conocimiento de PMBOK (alcance, tiempo, coste, comunicacion,
riesgo, compras)
Se tratan los aspectos propios de la mejora continua.
El proceso de mejora continua en la ISO 9000 esta basado en el sistema de medicion, analisis
y mejora, pero de nuevo en la ISO 10006 aparecen los conceptos propios de las operaciones
donde intentan alinearse entre ellas para la mejora continua:
Si comparamos el apartado 7. Realizacion del Producto, con los 47 procesos del PMBOK 5.0,
podemos encontrar muchas similitudes, la razon fundamental es porque el PMBOK estaba muy
orientado a alinearse con la ISO y este con el PMBOK. Se han tardado 8 anos en alienarse los dos
lenguajes, cada uno en su ambito de trabajo.
4. LA ISO 21500
Analizaremos que los tres primeros capitulos de este indice tienen el mismo contenido que los tres
primeros capitulos del PMBOK.
Veremos que el punto 3 de la norma es el corazon del sistema.
En el se explican los tres primeros conceptos del PMBOK 4.0 y el anexo-I del PMBOK 5.0.
Despues de una serie de generalidades aborda lo que es un Proyecto y lo que es la Direccion de

Proyectos.
Tened en cuenta que la secretaria de la norma 21500 la llevaba PMI, luego PMI se retiro y la
secretaria corrio a cargo directamente de la ISO.
Las diferencias entre el PMBOK 5.0, y la ISO 21500 es que no se sigue la idea basica de manejar un
Proyecto a traves de una tabla de procesos.
La ISO 21500 lo explica en el punto 4 del indice, en la ISO 21500 los conceptos trabajan a traves de
procesos y distingue entre proceso de apoyo, procesos productivos y procesos directivos.
ISO 21500 anade mas procesos que el PMBOK 4.0, y menos procesos que en el PMBOK 5.0., pero
dedica 39 procesos que mapea en un apendice muy rudimentario pero muy efectivo.
El punto 3 de la norma ISO 21500 se explica que los Proyectos son la forma que tienen las organizaciones
de gestionar el desarrollo, ya que es la unica forma que tienen las organizaciones de implementar la
estrategia.
El punto 4.3 de la norma ISO 21500 dice que los Proyectos nacen como consecuencia de la gestion de
desarrollo, de la busqueda de oportunidades, que los proyectos deben ser identificados, seleccionados
y una vez ejecutados deben contribuir a beneficios.
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Esto en el PMBOK se explica bajo el epigrafe: Generacion de Valor, realmente la ISO 21500 es el
PMBOK con muy poquitos retoques.
Estas operaciones de tipo proyectuales son catalogadas de alto riesgo:
Porque son operaciones que se hacen por primera vez cuando la estrategia se formula, nacen
de la formulacion e intentan llegar a la operacion.
Para que tenga exito habra que contextualizarlas dentro de una organizacion que tiene factores
externos e internos, estos ultimos habra que controlarlos mediante una gestion por programas
y por carteras.
En la ISO 21500, Los conceptos de programa y cartera son calcos de los que hemos estudiado en
PMBOK
Otro punto importante que trata la ISO 21500, son los Stakeholder, distingue entre los Stakeholder
que gobiernan, los internos y los externos a la compania.indice normas ISO 21500 MDAP
La norma ISO 21500, siguiendo PMBOK 5.0, y despues de una insercion de un trabajo que hizo la
IPMA, muy obsesionada por las competencias, define la figura del Project Manager y las competencias
que deberia tener un Director de Proyecto.
La norma ISO 21500, trata tambien de las competencias del personal directivo:
Siguiendo el NBC de la IPMA.
Las distinciones entre las competencias tecnicas (ejecutivas), competencias de comportamiento

(interpersonales) y contextuales (Politicas, es decir, relaciones que debe tener el Project Manager
con la Alta Direccion).
Pero, tampoco en este punto, se separa, ni un solo momento, de la filosofia del PMBOK.
La ISO 21500 tambien trata el ciclo de vida del Proyecto, emplea los terminos de fases, entregables,
hitos, etc.
La ISO 21500, describe el ambiente de restricciones que tiene el Project Manager, e introduce la
necesidad de que todos los conceptos que acabamos de explicar y que estan en la norma muy bien
expuestos, sean tratados a traves de procesos.
ISO distingue mejor que PMBOK, procesos directivos (ingenieria), productivos (dedicados a los
entregables) y de apoyo (procesos prestados por los especialistas)
La ISO 21500, habla de procesos de Direccion de Proyectos, que tienen todos los conceptos que
hemos visto en PMBOK:
Tiene el concepto de grupos de procesos de Direccion de Proyectos:
-- Inicio del Proyecto.
-- Planificacion del Proyecto.
-- Ejecucion del Proyecto.
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-- Control del Proyecto.
-- Cierre del Proyecto.
Tiene el concepto de grupo de tematicas (las 10 tematicas) que son calcadas del PMBOK 5.0.
Dedica un buen parrafo para establecer que, el ciclo de vida del Proyecto es secuencial, pero
lo procesos de Direccion de Proyectos van en bucle durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto.
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La ISO 21500 tambin habla de la tabla de los 39 procesos ISO 21500, que difiere de la tabla del PMBOK 4.0 y 5.0., aunque son muy similares. La jugada
de PMI fue maestra: que su tabla estuviera en una norma ISO.
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BLOQUE V. METODOLOGAS GILES
MODULO 0. METODOLOGIAS AGILES VS METODOLOGIAS TRADICIONALES

Las Metodologias Agiles se defienden muy bien en Proyectos con alto nivel
de incertidumbre (debemos aprender a distinguir incertidumbre y riesgos),
con equipos pequenos, y experimentados, donde el grado de criticidad es muy
elevado y donde la interaccion es muy necesaria.
1. METODOLOGIAS AGILES EN DIRECCION DE PROYECTOS VS TRADICIONALES

Las Metodologias Agiles para la Direccion de Proyectos surgen orientadas a la obtencion rapida de resultados
y a la total satisfaccion del cliente del Proyecto.
Prescindiremos de la excesiva burocracia de los metodos tradicionales y tenderemos a la simplicidad

y a la mejora continua, del producto, del Proyecto y del propio proceso de gestion del Proyecto,
aprendremos a producir entregas tempranas, continuas y con valor.
Aprenderemos a hacer nuestra la Incertidumbre del Proyecto.
Analizaremos como se maneja la incertidumbre del producto del Proyecto y de los cambios del cliente
dentro de la gestion del Proyecto.
Aprenderemos a hacer nuestra la Gestion del Cambio del Proyecto, el cambio como algo positivo.
Compararemos como las metodologias tradicionales y las metodologias agiles tienen en cuenta los
cambios dentro del Proyecto
Aprenderemos a Gestionar los Equipos giles de Proyecto.
Compararemos como se manejan los equipos de Proyecto, en predictivas y en metodologias agiles.
Veremos lo Procesos de Direccion de Proyectos: como controlamos y gestionamos el proceso de

direccion de Proyecto.
2. METODOLOGIAS AGILES EN DIRECCION DE PROYECTOS VS TRADICIONALES

Analizaremos la Gestion de la Incertidumbre del Proyecto: como se maneja la incertidumbre del
producto del Proyecto y de los cambios del cliente dentro de la gestion del Proyecto.
Analizaremos la Gestion del Cambio del Proyecto: como las metodologias tradicionales y las
metodologias agiles tienen en cuenta los cambios dentro del Proyecto
Analizaremos la Gestion de los Equipos de Proyecto: como se manejan los equipos de Proyecto, en
predictivas y en metodologias agiles.
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3. GESTION DE LA INCERTIDUMBRE DEL PROYECTO

En la gestion tradicional de Proyectos, tratamos de ser predictivos:
Es decir, tratamos de controlar esa incertidumbre para que, en la media de los posible, esta
disminuya.
Lo intentamos definiendo todo el Proyecto desde el principio, estableciendo un plan detallado

del Proyecto, con contratos estrictos, teniendo controlado todos los parametros de control del
Proyecto, calidad, tiempo, costes, etc.
Si no contemplamos la incertidumbre inherente al Proyecto, y establecemos parametros de priorizacion

desde el principio del Proyecto hasta el final, podemos tener que enfrentar numerosos problemas a lo
largo del Ciclo del Proyecto.
Pero, que es lo que proponen las Metodologias Agiles?: un modelo mas adaptativo en el que
contemplemos el modelo de refactorizacion (hacer en el Proyecto sobre lo hecho en base a agregar
valor a lo que ya tenemos hecho).
En lugar de establecer un plan detallado de todo el Proyecto, lo que hacemos, es trabajar sobre unas
funcionalidades basicas que se definen al inicio del Proyecto y, que poco a poco, y teniendo en cuenta
el parametro just in time, (para que no haya puntas excesivas o descontroladas durante el proceso),
haya un flujo continuo donde podamos realizar entregas del Proyecto y establecer mejoras en el
Proyecto.
Como vemos, en las Metodologas giles, en lugar de contratos estrictos procuramos tener una
relacin continuada con el cliente del Proyecto, incluso en algunas ocasiones llegamos a contratos de
alcance variable que nos conviertan, no tanto, en un proveedor, sino ms en un partner de nuestro
cliente del Proyecto, con el objetivo de poder agregar valor y detectar el error cuanto antes para poder
resolverlo y mejorarlo.
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4. GESTION DEL CAMBIO EN LOS PROYECTOS

En las metodologias tradicionales pensamos que el Proyecto esta perfectamente definido desde el
inicio hasta el final, y, por lo tanto, el Proyecto no deberia tener muchos cambios, ademas, cuando hay
cambios no suele haber una correcta retroalimentacion con el cliente, esto puede acarrear un desfase
importante en el Proyecto.
En las metodologias agiles en Direccion de Proyectos, se piensa que el cambio es algo normal en los
Proyectos, es mas, es necesario.
Por tanto, mientras que en la metodologias tradicionales su naturaleza es resistirse al cambio, en

las metodologias agiles el cambio forma parte del proceso natural del Proyecto, sirviendonos como
aprendizaje continuo tanto para el Proyecto en vigor como para Proyectos futuros.
En las metodologas giles, el desfase de Proyecto, que hemos comentado en las metodologas
predictivas, no ocurre o se minimiza, porque continuamente vamos a estar teniendo relacin con el
cliente y retroalimentndonos para saber que lo que le estamos entregando es lo que nos han pedido,
que es lo que realmente se busca con la realizacin del Proyecto y, por lo tanto, los entregables del
Proyecto, estn aportando valor al cliente.
5. GESTION DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO

Uno de los principios basicos, que estructuran y diferencian ambas metodologias (agiles Vs
tradicionales) es que las metodologias agiles enfocan la Gestion de Proyecto a las Personas.
Recordemos que el principio basico del Manifiesto Agil es que las personas y su interaccion estan por
encima de los procesos
Dentro de las metodologias agiles debemos considerar la auto-organizacion para el Proyecto, mientras
que la caracteristica principal en las metodologias tradicionales es tener un control centralizado en el
Project Manager.
En las metodologias tradicionales tratamos de fomentar una competicion individual con un beneficio
individual, lo cual conlleva en caso de error, a castigos y penalizaciones (si bien es cierto las buenas
practicas recomiendan remuneraciones y recompensas).
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En el caso de las metodologias agiles la filosofia es totalmente diferente, trabajamos en equipo,

nuestro objetivo es generar un flujo de valor continuo para el cliente del Proyecto y generar una
colaboracion, en lugar de una competencia, para conseguir un beneficio comun.
En las metodologias agiles, no se penaliza el error ni se penaliza el fallo, si no que tratamos de identificar
el error, identificar la causa del error y poner soluciones para el bien del Proyecto y del cliente.
Las evaluaciones en las metodologias agiles, por tanto, no son individuales, sino que hay evaluacion
de trabajo en equipo, luego se vera quien ha trabajado mas o menos, pero el objetivo es comun si
ganamos, ganamos todos y si perdemos, perdemos todos.
Para lograr el flujo continuado que persiguen las metodologias agiles, responsabilidad, motivacion,
colaboracion y trabajo en equipo, debemos fomentar una via de comunicacion directa entre todos
los implicados en el Proyecto, en la que todo el mundo se sienta involucrado, incluido el cliente,
donde consigamos motivar y retener el talento y en la que la responsabilidad en el Proyecto sea
adquirida por compromiso, en vez de ser asignada por un Project manager, evitando puntas de
trabajo desequilibradas y evitando convertirnos en equipos de especialistas, buscamos equipos
multifuncionales.
La multifuncionalidad en los Proyectos es algo muy potente si esta bien gestionado, cuando se necesita
un recurso para el Proyecto demasiado especializado siempre vamos a poder solicitarlo como externo
al equipo, mientras que si todas las personas del equipo de Proyecto intentan aprender cada dia de lo
que hacen los demas y se echan una mano las unas a las otras, al final acabaremos convirtiendolos en
un equipo muy potente, ademas de tener personal muy motivado.
Entendemos a las personas como clientes internos del Proyecto, aquellas personas que forman
parte de nuestro equipo y clientes externos a aquellas personas que nos solicitan el Proyecto. Por
tanto, el cliente del Proyecto, de alguna manera, forma parte del equipo de Proyecto, en la medida en
que lo tenemos en cuenta como una persona con la que interactuar continuamente.
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6. PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS

En las metodologias tradicionales, nuestro objetivo es orientarnos al proceso, establecer parametros
que, independientemente de donde se apliquen, puedan funcionar.
En las metodologias agiles, lo que queremos determinar es un marco de actuacion que sea adaptativo,
dependiendo del entorno, del equipo o del contexto en el que nosotros nos vayamos a mover.
En el modelo de desarrollo en cascada tradicional, es compleja la vuelta atras en el Proyecto, para

conseguir una correcta gestion de costes y eficiencia en los procesos, nos debemos desdecir de lo
establecido previamente y debemos modificar las lneas bases afectadas por el cambio que se ha
producido en el Proyecto
En las metodologias agiles, trabajamos con entregas incrementales e integraciones continuas,

estableciendo un proceso sobre basicos.
Nosotros, en agiles, podremos reencaminar el Proyecto rapidamente cuando las cosas no esten
funcionando como teoricamente estaba previsto en el inicio del Proyecto.
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En la metodologa tradicional, priorizamos en base a la visin propia no a la del negocio, mientras que, en las metodologas giles, priorizamos ms
en base a las necesidades del cliente en cada momento, esto nos hace llevar unos costes ms ajustados porque, como establecemos sobre mnimos no
con documentacin ni detalles exhaustivos, sino en base a funcionalidades y utilidades del cliente, estos costes sern ms ajustados y sern ms fciles
escalarlos, siendo ms fcil obtener beneficios con el Proyecto.
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MODULO 1. APLICACION AGIL

Cuando emplear las metodologias agiles: La vision compartida desde el inicio
del proyecto es muy importante. A todos los niveles: riesgos, personas-equipos,
expectativas,... es una herramienta muy poderosa. El cliente y el equipo deben
tener claro que implica trabajar con las metodologias agiles.
1. CUANDO, COMO Y POR QUE APLICAR LAS METODOLOGIAS AGILES:

La confianza es la clave, y para generarla, es fundamental las entregas rapidas y continuas de valor al
cliente y su involucracion en el proceso (desarrollo guiado por valor). El desarrollo de nuevos productos
es acelerado y competitivo.
La gestion agil de proyectos: Es necesaria como respuesta a los mercados actuales ya que tiene como
objetivos dar garantias a las cuatro demandas principales de la industria en la que se ha generado:
Valor.
Reduccion del tiempo de desarrollo.
Agilidad.
Fiabilidad.
La gestion agil de Proyectos, da el mayor valor posible al producto/servicio:
En referencia al mercado sobre el que se trabaja.
Adaptando el curso del desarrollo a la evolucion de los requisitos y a las circunstancias
Entregas incrementales del producto o del proyecto: Para que genere beneficios y retornos positivos
desde el principio del proyecto y no solo al final.
Cono de incertidumbre.
Brindan visibilidad y transparencia.
Facilita las areas de mejora y un marco de trabajo de mejora continua.
Equipos pequenos.
Mejor manejo de riesgos e incertidumbres.
Mejora de la productividad.
Las metodologias agiles para la Direccion de Proyectos, se centran es aspectos como la flexibilidad
en la introduccion de cambios y nuevos requisitos durante el proyecto, el factor humano, el producto
final, la colaboracion con el cliente y el desarrollo incremental como formas de asegurar los buenos
resultados en proyectos con requisitos muy cambiantes o cuando se exige, como es habitual, reducir
los tiempos de desarrollo manteniendo una alta calidad.
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2. FACTORES DE EXITO EN LAS METODOLOGIAS AGILES

Respecto al tamano:
Dependencia y escalabilidad limitada por el porcentaje alto de conocimiento tacito.
Apropiado para equipos y productos pequenos.
Escalabilidad y conocimiento explicito.
Apropiado para productos y equipos grandes.
Respecto a la criticidad:
La simplicidad en la documentacion y el diseno dificulta los planes de pruebas.
No aconsejado para sistemas con niveles de criticidad altos (IEEE 1012)
Rigor de requisitos y diseno adecuados para procesos de pruebas, verificacion y validacion.
Respecto al dinamismo:
Re-factorizar desde un diseno basico hasta el producto final
Es un metodo ideal para entornos dinamicos e in-novadores, pero muy caro por el re-trabajo
para entornos estables o conocidos
En sistemas estables y conocidos, partir de requisitos completos y disenos detallados permite

trazar y seguir un plan completo y hacerlo bien a la primera.
Respecto al personal:
Los metodos de trabajo agiles requieren una masa critica de tecnicos con niveles de experiencia
medios-altos, capaces de comprender y adaptar los metodos y las tecnicas empleadas.
Aunque es aconsejable contar con personas expertas en las fases de definicion del proyecto,
luego pueden ejecutarse con menor masa critica de expertos.
Respecto a la cultura:
Mas apropiado para culturas de empowerment responsabilidad y horquilla de decision y

libertad personal.
Mas apropiado en culturas en las que las personas se sienten seguras con un marco de tareas
y responsabilidades bien definido.
La prioridad es satisfacer al cliente mediante tempranas y continuas entregas que le aporte un

valor.
Dar la bienvenida a los cambios.
Se capturan los cambios para que el cliente tenga una ventaja competitiva
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Construir el proyecto en torno a individuos motivados. Darles el entorno y el apoyo que necesitan y confiar en ellos para conseguir finalizar el trabajo
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MODULO 2. LEAN THINKING

Lean Thinking. Te da una perspectiva amplia sobre como ofrecer productos y
servicios, y son aplicables a la Gerencia de Proyectos. Liderazgo Lean. Para lograr
que las organizaciones implementen esta filosofia de trabajo, es necesario que
el cambio se promueva por parte de los lideres.
1. LEAN THINKING ES
Pasion, por buscar siempre una forma mas simple de hacer las cosas.
Motivacion, continua por eliminar los residuos.
Estrategia, para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido de un cliente: solicitud-entrega.
Cultura, donde todos usan su talento, lo mejor de si mismos, para mejorar el negocio dia a dia
Cultura que extiende las ideas de Lean en todos los procesos de negocio
2. LAS 3 MS LEAN
Muda Desperdicios: Procesos o fases que no anaden valor, es considerado como un desperdicio,
para que lo necesitamos?.
Muri Consumo de Recursos elevados:
-- Utilizacion no razonable de personas y maquinas.
-- Esfuerzo o estres excesivo para la realizacion de una tarea.
-- Senales de existencia de Muri:
Altos niveles de estres.
Baja motivacion.
Los problemas y errores son frecuentes.Absentismos.
Causas a atacar para eliminarlas:
Falta de planificacion
Mal dimensionamiento
Utilizacion deficiente del equipo
Formacion insuficiente o inadecuada del personal
Procesos inflexibles.
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Mura Desajustes:
-- Inconsistencia de la demanda con el stock exceso de stock
-- Senales de existencia de Mura:
Pilas de inventarios temporales
Cambios excesivos durante el proceso, en materia de calidad
Impactos exagerados de los cuellos de botella
Alta dependencia del tiempo extra de trabajo
-- Causas a atacar:
Pronosticos no realistas.
Falta de estandarizacion.
Relaciones deficientes entre proveedor y cliente (en cadena de suministro).
3. FUNDAMENTOS DE LEAN PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS

Especifica el valor desde el punto de vista del cliente final del Proyecto
Identifica todos los pasos en la corriente de valor para cada familia de producto.
Eliminando siempre que sea posible aquellos pasos que no crean valor (es decir los residuos).
Haz que los pasos que crean valor ocurran en una secuencia ajustada: De modo que el producto fluya
hacia el cliente.
Conforme se introduce el flujo: Permite que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad en la
corriente (avance).
Conforme se especifica el valor:
Se identifican las corrientes de valor.
se eliminan pasos de desperdicio y se introduce el flujo.. comienza nuevamente el proceso y

pulelo hasta que alcance un estado de perfeccion: se crea el valor perfecto sin desperdicio.
Buscando el Proceso Perfecto:
No hay mudas (desperdicios) en ningun paso del proceso.
Los pasos, fases o tareas son siempre valiosos (requerimiento del cliente), estan estandarizados,
siempre disponibles y exactamente adecuados.
Los nexos de conexion entre pasos son un flujo continuo, sin ruido, sin interrupciones y nivelados
en esfuerzos
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4. KAIZEN
Es el proceso para identificar las mudas (residuos), tan rapido como sea posible, al menor coste posible
y de forma continua.
1a Fase: Reunir a todos los agentes implicados (equipo, socios, ...)
2a fase: Dedicar entre 1 y 5 dias a establecer posibles mejoras (tiempo y recursos)
3a fase: Implementar las mejoras en los procesos actuales
4a fase: Solicitar la aceptacion de los procesos de mejora por parte de todos los involucrados
Si es Kaizen:
Trabajar de forma inteligente y segura.
Creatividad antes que capital.
Foco en el negocio.
Foco en el equipo.
Mejora continua.
No es Kaizen:
Solo un programa.
Trabajar mas duro.
Productividad por encima de todo, incluso sobre la seguridad.
Un ejercicio individual.
Enfocarnos solo en el proceso, olvidando el equipo.
Ventajas:
Capacidad de respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo.
Entrega continua y en plazos breves de software funcional.
Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de desarrollo.
Importancia de la simplicidad, eliminado el trabajo innecesario Atencion continua a la excelencia

tecnica y al buen diseno
Mejora continua de los procesos y el equipo de desarrollo.
Proximidad del Cliente Calidad del producto obtenido.
Satisfaccion del cliente.
Dinamica de grupo, aplana la jerarquia organizacional.
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Los desequilibrios propios de la operativa tradicional, debidos a la tendencia de optimizar cada operacin por separado y, adems, en implantaciones
de carcter funcional y personal especialista. Es decir, olvidarse del proceso. Con estos desequilibrios aparecen, adems, los temidos cuellos de botella
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MODULO 3. GESTION AGIL DE PROYECTOS CON SCRUM

Los Postulados del Manifiesto Agil y Principios Agiles, ...son demasiado
abstractos. Vamos a convertirlos en una serie de instrucciones mas practicas.
Este conjunto de instrucciones mas concretas definen el metodo SCRUM.
1. CONCEPTOS BASICOS SCRUM

El Sprint, es el bloque de tiempo fundamental en SCRUM, tiene una duracion fija y corta, generalmente
menos de un mes.
Tiene un objetivo muy bien definido y alcanzable denominado (Sprint Goal).
Se define exactamente, porque al final de cada sprint se debe tener un incremento del producto,
(terminado y sin errores), no se deben cambiar los requisitos durante el sprint y solo lo puede cancelar
el Product Owner.
Historias de usuario:
Describe la funcionalidad desde del punto de vista del cliente.
Escritas en lenguaje natural Responsabilidad del ProductOwner.
Tarjeta de historia:
Cada equipo, proyecto o empresa, pueden generar su propia forma de plasmar las historias de
usuario
Durante un proyecto, todas las historias se plasman igual El cliente conoce la forma de trabajo.
El ProductOwner gestiona las tarjetas.
ProductBacklog:
Lista ordenada, priorizada y estimada de las historias de usuario.
SprintGoal:
Alcance conseguido de un Sprint.
BurnDown Chart:
Trabajo/esfuerzo pendiente.
Muestra la evolucion del sprint
SprintMonitoring:
Metodo para seleccionar las tareas que hay que realizar para lograr un elemento del
ProductBacklog.
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Todo el equipo de desarrollo debe interaccionar con el Sprint Monitoring.
Sprint board:
Representa en el eje vertical las historias del sprint que asocian a las tareas para completar las
historias.
En el eje horizontal, se indican las fases por las que pueden pasar las tareas.
Done (Terminado, acabado, finalizado):
En SCRUM es muy importante saber que quiere decir que una tarea del sprint esta finalizada.
Todo el equipo de desarrollo debe conocer que condiciones hacen a una tarea done.
Todo el equipo debe conocer que condiciones hacen a un elemento done.
SprintReview:
Instante en que se revisa que todos los elementos del ProductBacklog se han finalizado, en el
participa todo el equipo SCRUM y se permite la asistencia de Stakeholders.
El ProductOwner valida los elementos del Sprint que se han terminado.
Scrum Board:
Unifica toda la informacion, en ocasiones mantiene las historias de usuario ocultas para no
generar ruido.
Incluye todos los artefactos de backlogs y la monitorizacion
Artefactos:
Representan trabajo o valor.
2. EQUIPO SCRUM
Product Owner:
Es el responsable del producto, es el unico que gestiona el Product Backlog.
Se encarga de definir los elementos y que quede bien especificado lo que se debe implementar
en el Product Backlog.
Tambien ordena los ordena para alcanzar los objetivos de forma eficiente y se asegura que el
Product Backlog lo conozcan todos los implicados.
Se encarga de optimizar el valor del trabajo desempenado por el Equipo de Desarrollo.
Se asegurara de que el Equipo de Desarrollo entiende completamente los elementos del Product
Backlog.
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Scrum Master:
Responsable de que Scrum se cumpla (el funcionamiento de todo el equipo, no solo el de

desarrollo).
Esta al servicio del equipo, no es un lider, ni ordena, ni protege.
Es un intermediador entre todos los elementos, no solo entre personas, tambien entre el
producto, el entorno, el cliente...
Equipo de desarrollo:
Es un equipo auto-organizado.
Tiene poder para tomar todas las decisiones necesarias sobre el desarrollo del producto (no
sobre los elementos del producto).
Es igualitario, no hay jerarquia dentro del equipo, ni por titulacion, ni por experiencia ni por
cualquier otro motivo.
Empoderado, es decir, tiene capacidad para decidir todo lo relativo al desarrollo, esta decision
debe ser transparente a todo el equipo.
3. REUNIONES SCRUM:
Sprint Planning Meeting:
La estimacion de cada historia de usuario es la clave que permitira poder crear un Product Backlog
alcanzable.
El Product Backlog es la clave de la reunion.
En esta reunion se reune todo el equipo, pueden asistir los stakeholders. El responsable de la reunion
(de todo) es el ScrumMaster.
Cuestiones de la reunion:
Que puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?.
Como se conseguira hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?.
El equipo de desarrollo es quien define si es alcanzable o no. Los elementos seleccionados

conforman el Sprint Goal. Los elementos y el plan para lograr desarrollarlos crean el Sprint
Backlog.
Daily Sprint:
Reunion diaria, de duracion corta, en la que debe participar todo el equipo de desarrollo.
El ScrumMaster coordina la reunion.
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Que hice ayer que ayudo al Equipo de Desarrollo a lograr el SprintGoal?.
Que hare hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el SprintGoal?.
Veo algun impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el SprintGoal?.
SprintRetrospective:
Reunion reflexiva de todo el equipo.
Es el mecanismo de mejora del equipo.
Temas de funcionamiento interno.
Inspeccionar como fue el ultimo Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas.
Identificar y ordenar los elementos mas importantes que salieron bien y las posibles mejoras.
Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempena
su trabajo.
Todo es revisable en esta reunion
4. CONSIDERACIONES SCRUM
Nunca extender un Sprint:
No se debe confundir agil y flexibilidad con un todo vale.
Si los objetivos marcados para una iteracion no pueden ser alcanzados, no debe ampliarse la
duracion de la iteracion para maquillar el resultado.
Debera asumirse que objetivo no era realista y analizar el por que (aprendizaje continuo).
Afloraremos los riesgos lo antes posible:
Aquellas tareas que no sabemos si pueden hacerse o que su realizacion (el proceso durante el
que se hacen) puedan derivar en tomas de decisiones o, incluso, cambios en el Proyecto deben
hacerse tan pronto sea posible.
De esta manera en caso de tener que rehacer trabajo o incluso desecharlo, el impacto sera el
minimo, ya que la cantidad de trabajo realizado y relacionado con el sera el justo y necesario
para detectar esa necesidad de cambiar.
Priorizar las tareas que impliquen valor para el negocio:
Priorizar aquellas tareas o funcionalidades que impliquen valor de negocio.
Priorizar aquellas tareas que sean mas importante para el cliente a nivel de negocio, realizar
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tareas completas en cuanto a funcionalidad de ellas, mostrarselas al cliente y una vez obtenido
un feedback por su parte mejorarlas todo lo que sea necesario.
El cliente tendra un producto funcional lo antes posible y podra obtener provecho de el, mientras
que todos los flecos o posibles mejoras que desee podran ser llevadas a cabo posteriormente
Igualar la duracion de Sprints:
Genera por un lado una costumbre que facilita la planificacion de las mismas por parte del
equipo.
Por otro lado tambien facilita la obtencion de medidas de velocidad del trabajo realizado y
estimaciones del trabajo pendiente a los gerentes del proyecto.
En caso de desfases, los miembros del equipo y el PO cambiaran la duracion de las iteraciones
para ajustarlas a lo que el proyecto requiera
Siempre al termino de una iteracion y antes de comenzar la siguiente, nunca durante una
iteracion.
En cada Sprint, tiempo, coste y calidad, son fijos:
Es el alcance (las funcionalidades o hitos a llevar a cabo) el que debe adaptarse.
Nunca este numero debe aumentar a costa, por ejemplo, de reducir la calidad de lo realizado, ni
de aumentar la presion de trabajo sobre el equipo para que produzca mas rapido.
Todos los miembros del proceso deben ser capaces de mantener un ritmo de trabajo constante
de manera indefinida.
Entregas parciales al cliente:
Con lo que el cliente nos dara feedback.
Permite replantearse la priorizacion de todos aquellos hitos que queden realmente pendientes
(hay que estar abierto al cambio).
Reforzar la importancia del equipo:
Scrum se basa en equipos auto-organizados, a los que se expone el trabajo a realizar y se confia
en su capacidad para llevar a cabo dicho trabajo.
Es importante que la gente implicada en el proyecto sea consciente de la confianza depositada

en ellos y les sirva como motivacion para realizar bien su trabajo.
Son equipos multidisciplinares.
Facilitar un entorno de comunicacion apropiado:
El metodo mas eficiente y efectivo de comunicacion entre miembros del equipo es la

conversacion cara a cara.
Scrum delimita que roles deben existir en el Proyecto, y establece una comunicacion directa
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entre ellos, de modo que el equipo siempre debe poder comunicarse rapida y directamente con
el responsable de tratar con el cliente para tratar cualquier tema que requiera de su intervencion.
Toda la informacion debe ser lo mas accesible posible para todo el mundo y la comunicacion
para tratar cualquier tema fluida y frecuente.
Los equipos deben estar adaptados al Proyecto:
No todos los proyectos requieren de las mismas disciplinas y, por tanto, el equipo no debe ser
el mismo dependiendo de la naturaleza del Proyecto en que trabaje.
Beneficios:
-- Reducir los recursos externos de los que se pueda tener necesidad.
-- Incrementar la calidad del producto final entregado.
Criterio de Finalizacion. Retorno de Inversion (ROI):
Puede llegar a un punto en que no valga la pena desarrollar los requerimientos restantes, dado
el poco retorno de inversion (ROI) que tienen.
El contrato agil permite detener el proyecto desde cualquiera de las dos partes.
Se detendra el proyecto cuando:
El cliente ha cubierto la inversion que ha hecho hasta el momento con los beneficios que le
aporta el producto o servicio (tipicamente, el software).
El momento en que el retorno de inversion que le producira determinada funcionalidad restante,

es menor que el esfuerzo que implica realizar el resto de sprints
220
El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto del Proyecto, que acta como plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza
los objetivos balanceando el valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos en iteraciones y entregas. De manera regular el cliente puede
maximizar la utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de inversin mediante la replanificacin de objetivos del producto del Proyecto, que realiza durante la
iteracin con vista a las siguientes iteraciones.
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MODULO 4. GESTION AGIL DE PROYECTOS CON KANBAN

Gestion Agil de Proyectos con Kanban. Consiste, basicamente, en usar un
Tablero (llamado Tablero Kanban), ... sera un tablero que me dice que, cuanto y
cuando tengo que producir en el transcurso del Proyecto.
1. CARACTERISTICAS KANBAN
El Tablaro Kanban, es una herramienta visual usada en la metodologia Kanban, para identificar el
estado de cada tarea del Proyecto en todo momento, desde el inicio del Proyecto hasta su entrega
final.
Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos de Proyecto, o bien un solo
tablero para todos.
El diseno del tablero kanban se puede personalizar.
Se basa en la aplicacion practica de los principios lean.
Detectar lo inutil (muda) cuanto antes para eliminarlo o simplificarlo.
Mide y optimiza el tiempo medio para completar una tarea (flujo de trabajo).
En KANBAN no existen las iteraciones, es un flujo continuo.
Es un sistema pull no push: hacemos lo que se necesita, cuando se necesita.
La priorizacion se hace en base a Lean (todo aquello que genere valor al producto).
KANBAN, con sus fases, ofrece una manera flexible de organizar tus flujos de trabajo.
Se centra en controlar el Wip (Work In Progress) es decir, en tratar de limitar el numero de items
tratados a la vez.
Explota las ventajas del control visual, busca radiar el estado en que se encuentra el Proyecto en cada
momento a traves del tablero Kanban.
Actualmente se utiliza principalmente en entornos de mantenimiento (correccion de bugs, etc.),

aunque al principio era para produccion.
Facilita la comunicacion directa y continuada entre todos los interesados en el Proyecto.
Regla Kanban numero 1: El Proceso posterior recogera del anterior los productos necesarios en
las cantidades precisas, en el lugar y momento oportuno. Se crea una perdida si el proceso anterior
abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que este no los necesita o en
una cantidad mayor a la que necesita.
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2. VENTAJA DE USAR KANBAN:

El producto y la empresa estan centrados en el cliente/ consumidor, nuestro objetivo es satisfacer la
demanda .
Los problemas son tesoros que nos permiten mejorar.
Es un sistema magnifico de comunicacion visual. El enfoque es tan senicllo y claro que todo el mundo
lo puede entender, facilitando la comunicacion con todos los implicados, incluyendo al cliente.
Regla Kanban numero 2: El Proceso precedente debera fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente: No se permite una produccion mayor que el numero de tarjetas
Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su
produccion debera seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
3.- OBJETIVOS Y UTILIDADES KANBAN

Control de la produccion y reduccion de los niveles de inventario: equilibrar la demanda y la capacidad.
Para coordinar el trabajo, identificar los cuellos de botella en el Proyecto y tomar las decisiones que
generen mas valor.
Minimizar los tiempos de entrega de los productos del Proyecto
Incorporar una cultura de optimizacion incremental.
Mejorar el flujo de trabajo, logrando, en base a la mejora, un ritmo sostenible y continuado.
Se establece, de forma estructural, un limite de trabajo en curso para evitar la multi-tarea (evitando la
perdida de foco y de tiempo, al cambiar de tarea).
Retroalimentacion continua y rapida: Descubrir pronto los problemas y errores (menos coste y menos
danos).
Facilitar la auto-organizacion de los equipos.
Regla Kanban numero 3. Los productos/procesos defectuosos nunca deben pasar al proceso
siguiente: El incumplimiento de esta regla comprometeria la existencia misma del sistema Kanban.
Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendria lugar una
parada de la linea y se devolverian los elementos defectuosos al anterior proceso.
4. BENEFICIOS DE KANBAN
Ajustar el proceso y el flujo del valor a los requerimientos del cliente.
Reglas simples que permiten optimizar el trabajo en funcion del valor que genere cada tarea.
Manejar correctamente el riesgo.
Fomenta el trabajo en equipo y la colaboracion como fundamentos de la cultura organizativa.
223
Mejora la calidad del trabajo y del proyecto/servicio.
Ritmo de trabajo sostenible.
Motivacion y productividad eficiente.
Tolerancia al cambio y a la experimentacion
Regla Kanban numero 4: El numero de Kanban debe minimizarse: Puesto que el numero de
Kanban (= tarjetas) expresa la cantidad maxima de existencias de un determinado elemento, habra que
mantenerlo tan pequeno como sea posible.
5. EL TABLERO KANBAN:
Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos, o bien un solo tablero para
todos.
Ademas, el diseno del tablero tambien se puede personalizar: los estados de trabajo en vertical y
diferentes proyectos/departamentos en horizontal, etc.
6. LAS TARJETAS KANBAN

Cada tarjeta representa un item de trabajo (tareas concretas).
Diferentes colores para las tareas, segun su categoria o el area de accion dentro del proceso.Se suelen
usar post-its.
Objetivo:
Equilibrar la demanda y la capacidad productiva.
La limitacion de tarjetas en el sistema impide la sobrecarga.
Las tareas kanban han de ser priorizadas para evitar confusiones, que tantas horas extras y frustracion
produce.
Las tareas tecnicas obviamente las prioriza el equipo de Proyecto, que es el que sabe desarrollar, es
usual empezar por las mas dificiles y dejar las mas sencillas para el final.
Una practica que nos permite el tablero Kanban es el pintar filas o carriles. Es una forma de dividir un
tablero Kanban en diferentes Proyectos que comparten las mismas etapas, es frecuente dividirlo en
tres filas que implican la criticidad de las tareas
Regla Kanban numero 5. El Kanban habra de utilizarse para lograr la adaptacion a pequenas
fluctuaciones de la demanda.
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7.EL FLUJO DE VALOR

Es el mapa que mide el grado de avance del Proyecto en el tiempo, a traves de sus distintas acciones/
etapas de un proyecto.
Es decir, todos los procesos y sub-procesos que van desde la definicion del trabajo hasta su entrega.
Es importantisimo, porque es la base de las expectativas de negocio y tambien se utiliza para ir

adaptando el limite de Wip hasta llegar a un valor optimo para cada equipo.
Debe ser visible en todo momento. Debe representar lo que realmente hacemos. No un ideal o como
pensamos que deberia ser.
Fases:
Elabora el mapa: incluye cada proceso/tarea/etapa de un Proyecto o trabajo que debe ser
realizado para lograr el resultado que usted quiere obtener.
Identificar cuanto tiempo (calendario) tarda cada trabajo en cada etapa y el tiempo real
promedio trabajado en cada etapa.
Identificar los tiempos entre etapas/trabajos: Los otros tiempos que nos interesan, son los
tiempos de espera (las flechas), que son los tiempos en que cada trabajo demora en ser recibido
para comenzar a ser realizado.
Identificar los ciclos de re-trabajo.
Calculo de la eficiencia del ciclo del proceso.
Regla Kanban numero 6. Equilibrar la produccion. Para que podamos producir solamente la
cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, es necesario mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria. De esta forma, si el proceso subsiguiente pide material de una manera discontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerira personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad.
8. FUNCIONAMIENTO DEL TABLERO KANBAN

Informa a tu equipo de Proyecto de los objetivos y la mision que cada uno tendra que realizar.
Analiza el flujo de trabajo requerido en el Proyecto. Puede ser distinto del flujo de trabajo normal que
estes aplicando.
Crea un tablero Kanban especial y diferente, si es que ya empleas un tablero Scrum o Kanban para otros
Proyectos. de esta manera diferenciamos los asuntos relativos a la post-integracion/implantacion del
resto de proyectos que puedas llevar en tu portfolio.
Consigue una buena cantidad de post-it de diferentes colores, pues tendras que definir varias politicas
de proceso en funcion de la tipologia del asunto que te toque gestionar/resolver.
225
Define que informacion es la que se tiene que poner en cada tarjeta Kanban (de no hacerlo asi, cada
uno pondra la informacion de distinta manera y no guardara coherencia pudiendo ademas faltar
informacion en alguna de las tarjetas).
Reunete con tu equipo de Proyecto todos los dias delante del tablero Kanban para revisar en el backlog:
lo realizado, lo pendiente, los impedimentos.
Asegurate de que haya una persona responsable de liderar los asuntos y mantener actualizado el
BACKLOG.
Asegurate de que se respeta el proceso y que para cada tarjeta se realizan los cambios de estado
necesarios en cada momento.
Una tarea que se arrastra (PULL) desde el BACKLOG hacia un estado posterior continuara avanzando
en el flujo hasta su fin, a menos que haya algun impedimento que la haga retroceder o trasladar a
alguna columna especifica para estas situaciones.
Define el WIP (Work in Progress) para cada columna y controla que no haya cuellos de botella en alguno
de los pasos del flujo, en cuyo caso, reflexiona junto a tu equipo la manera de solucionar situacion.
No es necesario distinguir entre dos tipos de tarea, aunque a veces puede ser util.
Tambien se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos, o bien un solo tablero
para todos
El diseno del tablero se puede personalizar: los estados de trabajo en vertical y diferentes proyectos/
departamentos en horizontal, etc
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BLOQUE VI. GESTION DE SERVICIOS BASADOS EN ITIL V3
MODULO 1. GESTION DE SERVICIOS ITIL

Gestion de Servicios ITIL (Information Technology Infrastructure Library),
contiene la experiencia de miles de empresas, que aportan sus conocimientos
practicos en beneficio de todos los participantes del area de las Tecnologias de
la Informacion.
1. QUE ES LA GESTION DE SERVICIOS ITIL

En los ultimos anos se han difundido unas mejores practicas las cuales nos dan una serie de procesos
de una forma estructurada.
Estas practicas nos permitiran tener un programa de mejora continua y unamejor calidad de los
servicios que prestan.
Gestion de Servicios ITIL no es una metodologia, ni una propuesta de ningun organismo certificador,
no nos indica, paso a paso, como aplicar cada uno de sus procesos.
Por ejemplo, ITIL no nos va a decir como cuadrar un presupuesto, ya que depende de como cada
empresa lleve su contabilidad, y el buen hacer de cada trabajador.
Por tanto, ITIL no es una metodologia, porque no detalla paso a paso como aplicar cada uno de los
procesos.
ITIL tampoco es una propuesta de ningun organismo certificador, puesto que no podemos tener un
certificado de ITIL en la empresa, los certificados que se otorgan son a titulo personal
Gestion de Servicios ITIL es un conjunto de buenas practicas que conviene considerar cuando estamos
trabajando en ambientes tecnologicos.
Este marco ITIL se fundo para ver que tipo de conexiones tiene que haber entre los distintos
departamentos de un empresa tecnologica para que el valor que se de a los clientes sea el mas
adecuado.
ITIL desde sus origenes (anos 80), ha pretendido que el servicio que se da a los clientes sea de
calidad y que en caso de que haya un problema, o un conflicto, cada responsable de cada departamento,
de cada area, sepa como debe actuar, a quien debe acudir para solucionar el problema y como volver de
nuevo a proporcionar la calidad y estandares que el cliente exige
227
2, COMO PROJECT MANAGER, PORQUE ME INTERESA CONOCER LA GESTION DE

SERVICIOS ITIL
Los servicios nuevos se crean a traves de un Proyecto.
Los cambios, a los servicios existentes, se realizan a traves de un Proyecto.
ITIL, hace especial hincapie, en que se utilicen tecnicas de Project Management para crear o modificar
servicios.
Estas mejores practicas responden a unas siglas muy amigables, ITIL (Information Technology
Infrastructure Library), que integran una serie de libros que contienen la experiencia de cientos de
empresas que aportan sus conocimientos practicos en beneficio de todos los participantes del area
de las Tecnologias de la Informacion.
Las personas, los especialistas de TI, son unos de los elementos clave que hacen posible que estas
tecnologias se conviertan en un servicio de calidad para las empresas y sus clientes.
Estos servicios de calidad, requieren un trabajo que los usuarios finales generalmente no ven y que
requieren el esfuerzo de muchos profesionales para hacer que el servicio cumpla con las condiciones
de disponibilidad y calidad requerido.
Contar con servicios de calidad es cada vez mas complejo por la diversidad y complejidad de las
plataformas y por el volumen de las infraestructuras necesarias para soportarlos
3.QUE HACE ITIL PARA MEJORAR EL SERVICIO

Alinea las TIC con el negocio o BITA: Business & IT Alignment.
Mejora la calidad del servicio.
Reduce los costos de provision del servicio.
Promueve el trabajo en equipo.
Existe tambien un agujero de conocimiento en el area de Gestion de Servicios, ya que en las universidades
se aprende a hacer proyectos, desarrollar software, desplegar y configurar infraestructuras pero no se
ensena a gestionar un servicio adecuadamente.
Esto no quiere decir que gestionar el servicio no sea importante, ya que es en el servicio donde las
empresas asignan mas del 70% de su presupuesto y mas importante aun, es el resultado final que el
usuario final consume.
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4. ELEMENTOS BASICOS DE UNA ORGANIZACION ITIL

Personas.
Procesos.
Productos.
Socios / Proveedores.
Las 4 Ps son faciles de recordar y segun el Gartner Group, su implantacion puede dar ahorros de mas
del 20% en los gastos de operaciones de las TIC.
Ademas de eso, es algo abierto, economico (hay multitud de libros, foros,...), tiene mas de una decada
siendo utilizado en Europa y los estan usando corporaciones de gran magnitud a nivel internacional
como: Oracle, DHL, Caterpillar, Shell, American Express, Hewlett-Packard, Microsoft (MOF).
Por otro lado, ITIL es la base para certificar una empresa en ISO 20000, un estandar Internacional que
es para las TIC lo que ISO 9000 es para una empresa industrial.
La Cabinet Office es el organismo encargado de velar por el estandar y es responsable de la ultima

version de ITIL, Teneis que saber que el titulo, la certificacion no caduca pero si saliera una nueva
version y quisieramos certificarnos en la ultima version tendriamos que volver a examinarnos.
5. QUE OBJETIVOS PRETENDE ALCANZAR ITIL EN UNA EMPRESA

Construir soluciones innovadoras.
Mejorar la asignacion de prioridades y decisiones de inversion sobre las areas de TI.
Mejorar la calidad de la prestacion de servicios.
Justificar la calidad de los servicios con respecto al costo.
Asegurar que los servicios satisfacen las necesidades del negocio, del cliente y del usuario.
Asegurar que existan procesos integrados y centralizados.
Aclarar los roles y responsabilidades de los integrantes del area
La idea es proporcionar un valor al cliente para que destaque del resto de la competencia y todo lo
que aportemos este dentro de un marco de calidad
6. ITIL SE FUNDAMENTA EN EL CONCEPTO DE SERVICIO

Un servicio es un medio para entregar un valor al cliente
Un valor es algo que el cliente necesita y por eso nos contrata, para que le proporcionemos ese valor.
229
7. ITIL proporcionara un marco de comunicacion tanto para el cliente como para

nuestros proveedores:
El proveedor de servicio de limpieza tendra a su vez otros proveedores que le surtiran deproductos de
limpieza como: lejias, fregonas, escobas, etc..
Es decir, la empresa que proporciona el servicio de limpieza tendra a su vez tambien susproveedores.
ITIL proporcionara un marco de comunicaciones tanto con los clientes como con los proveedores
8. CONCEPTOS BASICOS DE LA IDEA DE SERVICIO ITIL:

1. Especializacion y coordinacion. Esto quiere decir que la empresa se dedica a su labor con el cliente,
que el cliente se dedica a hacer su labor (desarrollo de software, seguros...), y el servicio de limpieza se
encarga de proporcionar la limpieza, cada uno tiene su trabajo y su especializacion, eso no impide que
haya coordinacion entre ambos pero cada uno especializado en su tarea.
2. El principio de Agencia. Tiene que haber dos agentes, dos interlocutores para mediar entre la empresa
que contrata el servicio y la empresa que lo proporciona, estas figuras tienen que ser conocidas, la
comunicacion entre contratista y proveedor de servicio tiene que realizarse a traves de estas personas.
3. Encapsulacion. Este concepto quiere decir que a la empresa le da igual como se hara la limpieza, los
clientes y usuarios solo estan interesados en la utilidad y garantia del servicio y no en los detalles
precisos para su correcta prestacion, lo que quiere es tener la empresa, la oficia limpia, si se hace con
lejia o con cualquier otro elemento de limpieza le da igual.
4. Sistemas. todos los servicios estan relacionados entre si, la buena marcha de uno implica la buena
marcha del otro y viceversa, es decir, si nuestro servicio de limpieza no esta trabajando correctamente
y no nos esta manteniendo la oficina limpia como deberia puede repercutir en otros servicios que
tenemos en nuestra empresa, por ejemplo, si nuestra empresa es de venta de seguros y nuestro
servicio de limpieza no nos esta dando un servicio de calidad puede hacer que los clientes que
lleguen a mi agencia vean que no hay higiene, que no estan las cosas limpias y terminen yendose a la
competencia.
ITIL no aspira a gobernar, que quiere decir esto? que no aspira a proporcionar lineas maestras
de actuacion en las empresas, digamos que nosotros ya tenemos unas lineas maestras definidas y
con ITIL lo unico que intentamos es aplicarlas de la mejor manera posible (tecnicas de gobierno de
empresas, de estrategias rompedoras lo trata COBIT).
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MODULO 2. ESTRATEGIA DE SERVICIO

La fase de Estrategia del Servicio basado en ITIL, es central al concepto de Ciclo
de vida del servicio basado en ITIL y, tiene como principal objetivo, convertir la
Gestion del Servicio en un activo estrategico para la organizacion.
1. OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO:

Estudiaremos que la Estrategia de Servicio ITIL tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a
desarrollar la capacidad de pensar y actuar de una manera estrategica.
Veremos que para conseguir este objetivo determinaremos, en primera instancia, que servicios deben
ser prestados y por que han de ser prestados, desde la perspectiva del cliente y del mercado
2. LA CORRECTA ESTRATEGIA DEL SERVICIO ITIL:

Nos servir de guia a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
C
onoceremos el mercado y los servicios de la competencia para ajustar nuestros servicios a los
requerimientos del Cliente de Servicios ITIL y al mercado.
Armonizaremos la oferta con la demanda de servicios.
Propondremos servicios diferenciados que aporten valor anadido al cliente.
G
estionaremos los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en
cuenta los costes y riesgos asociados.
Alinearemos los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
Elaboraremos planes que permitan un crecimiento sostenible.
Crearemos casos de negocio para justificar inversiones estrategicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseno , Transicion
y Operacion del servicio se ajusten a las politicas y vision estrategica del negocio. Una correcta
implementacion de la estrategia del servicio va mas alla del ambito puramente TI y requiere un enfoque
multidisciplinar.
231
3. LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL RESPONDE

Que servicios debemos ofrecer a nuestros clientes.Ciclo vida servicio en ITIL-MDAP
Cual es el valor de estos servicios que ofrecemos.
Cuales son nuestros clientes potenciales.
Cuales son los resultados esperados de la prestacion del servicio.
Que servicios son mas prioritarios que otros.
Que inversiones son necesarias.
Cual es el retorno de la inversion (ROI) de mis servicios.
Que servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa.
Como podemos diferenciarnos de la competencia.
4. EL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS ITIL

Como elegir entre diferentes opciones para mejorar la calidad de nuestros servicios.
Que servicios debemos ofrecer y a quien.
Que servicios ya no debemos ofrecer.
Como podemos diferenciarnos de la competencia.
Como podemos realmente crear valor para nuestros clientes.
Como podemos capturar el valor para nuestros accionistas.
Como asignar eficientemente los recursos a traves de una cartera de servicios.
Como podemos resolver demandas conflictivas de los recursos compartidos.
5. LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL

Implantaremos la mejor forma de distribuir y aplicar los recursos para cumplir los objetivos del plan
estrategico ITIL
Marcaremos las directrices para el diseno, desarrollo e implementacion de los servicios.
Identificaemos a la competencia y competir con ella, diferenciandose de los demas, y ofreciendo un

mejor rendimiento.
Valoraremos el Negocio.
Formulacion de directrices y guias a seguir en la gestion de servicios de TI, estableceremos un

planteamiento estrategico dentro del modelo del ciclo de vida del servicio ITIL.
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6. PROVEEDOR DE SERVICIO Y EL VALOR AL NEGOCIO:

Enfoque de mercado.
Saber donde y como competir
Capacidades distintivas
Crearemos activos distintivos y rentables
Estructuraremos basandonos en el rendimiento.
Consideraremos que los negocios son un activo estrategico que se deben mejorar continuamente
7. FASES EN LA VIDA DE LOS SERVICIOS ITIL

Estrategia del Servicio ITIL (Service Strategy).
Diseno del Servicio ITIL (Service Design).
Transicion del Servicio ITIL (Service Transition).
Operacion del Servicio ITIL (Service Operation).
Perfeccionamiento Continuo del Servicio ITIL (Continual Service Improvement).
E
n la estrategia del Servicio ITIL esta el nucleo del negocio, tiene como objetivo convertir la gestion del
servicio basado en ITIL en un activo estrategico, cuando decimos activo estrategico nos referimos a
establecer mejoras, estructuras, patrones que nos permitan ser mejores que la competencia y aportar
mas valor al cliente.
233
Aunque ninguna fase es la de inicio, el eje central es la Estrategia de Servicio ITIL y a su alrededor
las fases de diseno del servicio ITIL, transicion del Servicio ITIL y operacion del servicio ITIL, van dando
valor al cliente y, a la propia empresa, mediante el establecimiento de objetivos estrategicos, que nos
serviran para redefinir la estrategia y nuestros servicios, por ultimo debemos incluir la fase de mejora
continua ITIL:
8. LAS 4 PS ITIL
Perspectiva: (perspective), disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.
Posicion: (position), definir y diferenciar nuestros servicios.
Planificacion: (plan), establecer criterios claros de desarrollo futuro.
Patron, estandares: (pattern), mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.
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9. ITIL Y EL VALOR AL CLIENTE

Funcionalidad: algo nuevo, algo que no existe y algo que elimine alguna limitacion del proyecto.
Garantia: disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad del y para el servicio.
Muchas veces, tenemos que buscar equilibrios en areas con alta seguridad y alta funcionalidad, no
siendo asi en otras areas, donde a mayor garantia probablemente haya menor funcionalidad. En cuanto
a los activos del servicio, tenemos que tener muy claro con los recursos que contamos para poner en
marcha el servicio.
10. ACTIVOS ITIL

Capacidades: son habilidades de una empresa para coordinar, controlar y desplegar recursos.
Recursos: es aquello modificado, transformado por la gestion y el conocimiento de una empresa, que
son activos y por tanto, una capacidad.
Por ultimo encontramos las personas, estas aportan una capacidad, la capacidad de realizar algo, no
son en si un recurso puesto que no es algo que se utilice y quede comprometido en la prestacion del
servicio, aunque algunas veces son mano de obra y se suele utilizar como infraestructura, en este
sentido, puede ser definido como recurso, pero normalmente en el mundo de los servicios basados en
ITIL, viene a tratarse como una capacidad.
Con todo esto y basandonos en ITIL, somos capaces de prestar unos servicios y aportar un valor:
nuestros activos de servicio y los activos del cliente que, en la medida de lo posible, tenemos que
integrarlos con los del proveedor, si lo tuvieramos
11. PROVEEDORES DE SERVICIO

Veremos que un proveedor interno de servicios, pequeno departamento de I+D en cada una de las
unidades de negocio. Esto puede tener ventajas e inconvenientes dependiendo de las sinergias entre
las distintas unidades de negocio.
Unidad de servicios compartidos, departamentos de TI, daran servicio a un conjunto de unidades, que
no dependan de una estructura matricial.
Proveedor externo de servicios, subcontratacion o externalizacion de servicios generales.
235
12. GESTION DE RIESGOS CON ITIL:

El riesgo se entiende como una incertidumbre que puede ser:
Positivo (+), en tal caso pensare: lo aprovecho?, lo puedo compartir?.
Puede ser negativo, podre asumirlo?, lo puedo compartir?.
Si lo aprovecho con mi cliente, puede ser interesante a la hora de evaluar el precio final
Primero haremos un analisis de riesgos.
Detectaremos todos los riesgos potenciales.
Luego analizaremos riesgo por riesgo, valorando su impacto y viendo como subsanar la desviacion.
A
l igual que intentamos subsanar una desviacion negativa, hay que estar preparados para las
desviaciones positivas, estas pueden danar, mucho mas, la imagen de una empresa.
U
n buen Project Manager, tiene que pensar siempre en: puedo transferir los riesgos, o los efectos de
esos riesgos?, cuales serian los efectos de esa transferencia?,
Si algo ha salido mejor de los esperado, puedo cobrarle mas al cliente?.
Si algo ha salido peor de lo esperado, puedo pasarle algo de ese coste al cliente?
De la misma manera que no puedo trasladarle todos los riesgos al cliente, tengo que controlar que
los riesgos de los activos del cliente, o de las operaciones de negocio del cliente, no nos lo trasfiera a
nosotros. Si el cliente no ha sabido utilizar bien mis servicios, o sus operaciones de negocio son mayores
de lo que se estimo, no nos puede exigir mas capacidad que la pactada. Tengo que controlar todos esos
riesgos, cuales puedo pasar al cliente y cuales no, de la misma manera, cuales puedo aceptar del cliente
y cuales no.
13. ACTIVIDADES ITIL

Definicion de mercado.
Desarrollo de activos estrategicos.
Desarrollo de la oferta.
Preparacion de la implementacion.
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14. GESTION FINANCIERA ITIL

C
ontrol de ingresos/gastos, a la hora de definir nuestros servicios tendremos en cuenta los siguientes
costes:
Coste de aprovisionamiento de servicios.
Coste potencial del servicio.
P
lan economico/financiero: presupuesto, contabilidad y requisitos de cobro de un proveedor de
servicios IT, etc
L os servicios gestionados con ITIL se van a definir en funcion de la demanda, por ellos tenemos que
saber gestionar la demanda, o tener un plan para gestionarla.
G
estionar la demanda no es objeto de ITIL, ITIL veremos que se tiene que hacer una gestion de la
demanda, poner en practica una serie de trucos: encarecer el servicio en horas punta, hace ofertas en
franjas horarias no habituales, etc.
Todo esto lo definiremos en el plan de gestion de la demanda que viene de la estrategia del servicio.
El concepto de Patrones de Actividad de Negocio (PBA).
Son estructuras ya definidas de como funciona un servicio.
D
efiniremos la dinamica de un negocio e incluye interacciones con clientes, suministradores, partners
y otros grupos de interes.
En funcion de esos patrones (PBA), nos solicitaran servicios. Los procesos de negocio van a
demandar esos servicios, y lo que tengo que mostrar al cliente son las salidas de esos patrones de
negocio. Es importante conocer el negocio del cliente para mejorar mis patrones y elaborar nuevo
15. TIPOS DE SERVICIOS ITIL

Servicios de Negocio: son los que propiamente me son requeridos.
Servicios esenciales (SE).
Servicio de soporte (SP).
Paquete de nivel de servicio (SLP).
Paquete de Servicios (PS).
Servicios de Soporte: son los que formaran mi catalogo de servicios y que ofrecere a mi cliente.
237
16. GESTION DE LA CARTERA DE SERVICIOS ITIL

Son aquellos servicios que estan dentro del ciclo de vida del servicio, es decir, los puedo estar creando,
los puedo estar prestando en ese momento, o incluso servicios que los tengo retirados, pero que estan
ahi, implementados o medio desmantelados, con lo cual puedo medio aprovecharlos parcialmente
Como voy a definir esa cartera de servicios.
Como distinguir entre cartera y catalogo de servicios.
Tenemos un sistema de gestion del conocimiento del servicio, que podria ser todo lo que nuestra
empresa podria ser capaz de construir e implementar para ofrecer como servicio
La cartera de servicio es algo que ya estoy gestionando en mi empresa, esto me define la cartera
de servicios y por otra parte el catalogo de servicios
17. CATALOGO DE SERVICIOS

V
eremos que los servicios retirados deben formar parte de la base de datos del conocimiento de una
empresa, de su cartera.
S
i queremos activarlos de nuevo, necesitaremos redefinirlos, tendremos que volver a evaluarlos
estrategicamente para ver que valor nos proporcionara y que costes tendra.
V
eremos que debemos establecer, en la fase estrategica de Gestion de las Relaciones con el Negocio
(BRM), una buena relacion entre el proveedor de servicio y el cliente.
Deberemos hacer un plan para determinar:
Como lo haremos.
Como vamos a mejorar nuestra relacion con el cliente para generar nuevos contratos.
Cuales seran los canales de informacion.
Como integrar al cliente en mi definicion del servicio, etc
Es todo aquello que podemos ofrecer al cliente, quizas estemos intentando definir nuevos servicios
que estan en nuestra cartera, pero en este momento todavia no estan en nuestro catalogo.
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18. ROLES DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL

Consejo de Direccion de TI (ISG IT Streering Group).
Es el comite que se encarga de la direccion estrategica del servicio.
E
sta formado por miembros de la alta direccion y miembros del departamento, estamos
hablando de alinear procesos del departamento TI con la estrategia general de la empresa.
E
ste consejo tiene que revisar las estrategias de la empresa, para asegurar que estan en
concordancia y establecer prioridades a la hora de establecer servicios y proyectos.
Gestor del Portafolio del Servicio.
Rol especialmente disenado para empresas pequenas que estan creciendo.
T
iene como funcion determinar la estrategia de servicio hacia el cliente, en coordinacion del ISG,
por lo que este gestor debe estar integrado en el consejo.
Desarrollara las ofertas de servicios y las capacidades del proveedor de servicio.
Gestor Financiero.
S
e ocupara del presupuesto, de la contabilidad y de los requisitos de cobro de un proveedor de
servicios IT.
N
o necesariamente sera el contable, pero hara de puente entre el departamento IT y el
departamento economico financiero de la empresa, el gestor financiero tendra que:
Justificar los presupuestos e inversiones.
Establecer asignaciones de costes/ingresos.
Sera capaz de establecer los requisitos de cobro.
239
MODULO 3. DISENO DEL SERVICIO

Estudiaremos que el es proporcionar una fuente unica de informacion consistente
sobre todos los servicios acordados y garantizar su completa disponibilidad
para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso.
1. PROCESO DEL CICLO DE VIDA DEL DISENO DEL SERVICIO

Anteriormente hemos pasado por la etapa 1 de estrategia, ya sabemos que servicios nos interesan y
que servicios son factibles, ahora veremos: como disenamos los servicios, que tipo de recursos hacen
falta para poner los servicios en marcha y como optimizar los servicios.
El proposito de la Gestion del Catalogo de Servicios ITIL, es proporcionar una fuente unica de
informacion consistente sobre todos los servicios acordados, y garantizar su completa disponibilidad
para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso.
El diseno del Servicio ITIL se ocupa del desarrollo y mantenimiento de un Catalogo de Servicios con los
detalles, el estado, las interacciones y las dependencias de todos los servicios actuales y de aquellos
que esten siendo preparados.
Partimos de la etapa inicial, donde hemos definido la estrategia de Servicio ITIL ahora veremos como
podemos configurar y definir el servicio para seguir las pautas que hemos marcado en la fase de
estrategia de servicio ITIL.
La fase de estrategia de servicio ITIL es la fase inicial, donde todavia no tenemos muy claro si el servicio
se va a llevar a la practica o no.
En la fase de diseno del Servicio ITIL partimos de la base de que si se va a llevar a la practica y vamos
a intentar que se configure de la manera mas adecuada, para que el cliente obtenga el mayor valor
posible.
La principal mision de la fase de diseno del servicio ITIL, es la de disenar nuevos servicios o
modificar los existentes.
2. PREGUNTAS EN EL DISENO DE SERVICIO ITIL SON:

Que tipos de requisitos hacen falta para que funcione el servicio.
Que nos va a exigir el cliente para cuando le demos el servicio.
Que tipos de garantias le damos, que tipo de seguridad le damos de servicio.
Hace falta invertir en recursos o bienes materiales para que ese servicio se lleve a la practica.
Estan todos los agentes involucrados?, se necesitan proveedores externos.
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3. APROXIMACIONES PARA IMPLANTAR UN NUEVO SERVICIO CON ESTRATEGIA

Modelo tradicional de implantacion de un servicio (perspectiva ITIL)
Consiste en pensar concienzudamente todo lo que hace falta para poder dar el servicio.
Modelo Agil de implantacion de un servicio (perspectiva ITIL):
E
n este modelo no vamos a esperar a tenerlo todo al 100% cerrado, sino que vamos a hacer
pequenos ciclos o pequenas iteraciones y, poco a poco, el servicio se va a incrementar.
Soluciones empaquetadas de implantacion de un servicio (perspectiva ITIL):
La idea de este modelo es coger ideas que ya estan instauradas y sabemos que funcionan.
4. GESTIN DEL CATALOGO DE SERVICIO ITIL

E
ste proceso de gestion del catalogo de servicios ITIL; esta muy relacionado con el que vimos en la
fase de Estrategia de Servicio ITIL.
El Portfolio de servicios, pretende ser un recopilatorio de los servicios que tiene la empresa.
La diferencia que hay entre el catalogo de servicios y el portfolio es que:
E
l portfolio de servicios, es un documento interno para la empresa que el cliente no tiene por
que ver, no tiene por que entenderlo.
E
l catalogo de servicios es el conjunto de servicios que ofrecemos a los clientes y, por tanto,
el cliente debe poder consultar ese catalogo y entenderlo por lo que los aspectos tecnico, no
deberian estar en el catalogo.
E
l catalogo de servicios sirve de guia a los clientes, a la hora de seleccionar un servicio que se adapte a
sus necesidades, delimita las funciones y compromisos de la organizacion TI, puede ser utilizado como
herramienta de venta, evita malentendidos entre los diferentes actores implicados en la prestacion de
servicios.
241
5. GESTION DE NIVELES DE SERVICIO

E
l objetivo de la Gestion de Niveles de Servicio es poner la tecnologia al servicio del cliente, esta gestion
va mas enfocada a los contratos que a los niveles de servicio.
L a Gestion de Niveles de Servicio busca el compromiso entre las necesidades del cliente y los costes
de los servicios asociados.
Este proceso tiene como objetivo final definir el contrato.
Que beneficios aporta tener una buena gestion de niveles? Pues que todo el mundo sabe a que
atenerse.
L a Planificacion: Consiste en pensar que es lo que vamos a ofertar al cliente en base a sus
necesidades.
El contrato. Con el documento de registro de requisitos implementaremos los contratos.
M
onitorizar. Los contratos no son fijos estan sujetos a modificaciones que tendran que reflejarse
tanto a nivel de SLAs, como de OLAs, como de USc.
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MODULO 4. TRANSICION DEL SERVICIO

La mision de la fase de Transicion del Servicio ITIL es hacer que los productos y
servicios definidos en la fase de Diseno del Servicio se integren en el entorno de
produccion y sean accesibles a los clientes y usuarios autorizados.
Con esto garantizaremos que los recursos se planifican y coordinan
adecuadamente para cumplir las especificaciones del Diseno del Servicio ITIL,
As como la identificacion, gestion y minimizacion de los riesgos que pueden
interrumpir el servicio.
1. LA TRANSICION DEL SERVICIO ITIL

Los principales objetivos de la Transicion del Servicio ITIL son:
Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio.
G
arantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estandares de calidad estipulados
en las fases de Estrategia y la de Diseno.
M
inimizar los riesgos intrinsecos asociados al cambio reduciendo el posible impacto sobre los
servicios ya existentes.
Mejorar la satisfaccion del cliente respecto a los servicios prestados.
Comunicar el cambio a todos los agentes implicados.
Para cumplir estos objetivos es necesario que durante la fase de Transicion del Servicio:
Planificaremos todo el proceso de cambio.
Crearemos los entornos de pruebas y preproduccion necesarios.
R
ealizaremos todas las pruebas necesarias para asegurar la adecuacion del nuevo servicio a los
requisitos predefinidos.
Estableceremos planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la ultima version estable).
Se cierre el proceso de cambio con una detallada revision post-implementacion.
Los principales procesos de la Transicion del Servicio ITIL son:
Proceso de Planificacion y soporte soporte a la Transicion
Proceso de Gestion de Cambios
Proceso de Gestion de la Configuracion y Activos del Servicio
Proceso de Gestion de Entregas y Despliegues
243
Proceso de Validacion y pruebas
Proceso de Evaluacion
2. PROCESO DE PLANIFICACION Y SOPORTE DE LA TRANSICION ITIL

E
l Proceso de Planificacion y Soporte de la Transicion es el encargado de coordinar los recursos de la
organizacion TI, a travs de el definiremos:
Los entregables (contenido, plazos, niveles de calidad).
Los flujos de trabajo.
Los actores actores involucrados involucrados en la prestacion prestacion del servicio servicio.
L os protocolos de control de la calidad, test de pruebas, mecanismos mecanismos de

monitorizacion monitorizacion, reportes reportes, etc.Gestion del Conocimiento
La organizacion debe definir la estrategia de transicion del Servicio. La estrategia incluye:
Proposito, objetivos y metas.
Contexto de prestacion del servicio.
R
equisitos externos que deban tenerse tenerse en cuenta (estandares, legislacion vigente,
acuerdos contractuales, etc.).
Requisitos particulares del servicio.
Organizaciones y terceros interesados (socios estrategicos, proveedores,..).
Marco de trabajo a adoptar (politicas, protocolos de autorizacion, etc.).
Roles y responsabilidades.
Planificacion de hitos y entregables.
Frecuencia de entrega.
Convenios de nomenclatura que se han adoptado.
Criterios de evaluacion y de aceptacion de las peticiones de cambio.
Criterios para dar por concluido el soporte post implantacion.
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3. PROCESO DE GESTION DEL CAMBIO ITIL

Proporcionar informacion precisa y fiable de la configuracion.
Mantener actualizada la Base de Datos de Gestion de Configuracion y Activos TI.
Servir de apoyo a los otros procesos, procesos, en particular, particular, a la gestion de incidencias,
problemas y cambios
atenerse.
4.- PROCESO DE GESTION DE LA CONFIGURACION Y ACTIVOS DEL SERVICIO ITIL

Proporcionar informacion precisa y fiable de la configuracion.
Mantener actualizada la Base de Datos de Gestion de Configuracion y Activos TI.
atenerse.
5.- PROCESO DE GESTION DE ENTREGAS Y DESPLIEGUES ITIL

Estableceremos una politica de implementacion de nuevas versiones.
Implementaremos las nuevas versiones de software y hardware.
Garantizaermos que el proceso proceso de cambio cumpla las especificaciones de la configuracion y

de la peticion del cambio.
Archivaremos copias identicas del software en produccion, asi como de toda su documentacion
asociada.
La Gestion de Entregas y Despliegues, es la encargada de la implementacion y control de calidad

de todo el software y hardware hardware instalado instalado en el entorno entorno de produccion.
6.- PROCESO DE VALIDACION Y PRUEBA ITIL

Disenaremos y mantendremos un entorno de pruebas.
Conoceremos a fondo las funcionalidades del servicio y mantener listados actualizados de todos los
casos de uso para poder hacer chequeos completos.
Conoceremos los requisitos de calidad.
Planificaramos y llevaremos a cabo un calendario de pruebas.
245
La Validacion y Pruebas del Servicio ITIL es la encargada de probar cada nueva version en un
entorno identico al real antes de proceder a su implantacion.
7.- PROCESO DE EVALUACION ITIL

El Proceso de Evaluacion es el encargado de recoger y analizar toda la informacion disponible sobre
el cambio o nuevo servicio y elaborar los informes necesarios para tomar la decision de aceptarlo o
rechazarlo.
El objetivo principal del Proceso de Evaluacion consiste en proporcionar la informacion suficiente para
determinar con seguridad si un aspecto del servicio es util para el negocio, ya sea porque incrementa
su calidad o porque proporciona una mejora en la productividad.
El Proceso de Evaluacion es un proceso transversal, que se ocupa de valorar el rendimiento de un

elemento especifico o, de unconjunto de elementos del servicio, y de generar un informe completo al
respecto.
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MODULO 5. OPERACIONES DEL SERVICIO

Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen, como objetivo ultimo,
que los servicios sean correctamente prestados, aportando el valor y la utilidad
requerida por el cliente y con los niveles de calidad acordados.
1. OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES DEL SERVICIO

Coordinaremos e implementaremos todos los procesos, actividades y funciones necesarias, para la
prestacion de los servicios acordados y con las niveles de calidad aprobados.
Daremos soporte a todos los usuarios.
Gestionaremos la infrestructura necesaria para el servicio.
2. LA CORRECTA ESTRATEGIA DEL SERVICIO ITIL:

Proceso de Gestion de Incidencias.
Proceso de Peticion de Servicios TI.
Proceso de Gestion de Problema.
Proceso de Gestion de Acceso a los Servicios TI.
247
MODULO 6. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

Los tiempos actuales nos exigen continuos cambios para ofrecer mejores
servicios. La mejora continua del Servicio requiere una continua monitorizacion
y medicion de todas las actividades y procesos involucrados.
1. OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

R
ecomendaremos mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la gestion y
prestacion de los servicios TI.
M
onitorizaremos y analizaremos los parametros de seguimiento de Niveles de Servicio y contrastarlos
con los acuerdos de nivel de servicio en vigor.
Propondremos mejoras que aumenten los beneficios asociados a los servicios servicios TI.
D
aremos soporte a la fase de estrategia y diseno para la definicion de nuevos servicios y procesos/
actividades asociados a los mismos.
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar Verificar (Check) y Actuar (Act), tambien conocido
como ciclo de Deming. El Proceso de Mejora Continua (CSI) tiene como mision implementar el ciclo de
Deming para la mejora de los servicios TI. No se puede mejorar aquello que no se conoce y, no se puede
llegar realmente a conocer, aquello que no se puede medir.
2. CON EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Conoceremos en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos.
Detectaremos oportunidades de mejora.
Propondremos acciones correctivas.
Supervisaremos su implementacion.
3. BENEFICIOS DE LA GESTION DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Ofreceremos al conjunto de la organizacion TI una instantanea periodica sobre el estado de los
servicios TI prestados.
Facilitaremos la toma de decisiones estrategicas en base a informacion objetiva.
Comunicaremos la percepcion percepcion de los clientes clientes y usuarios usuarios sobre la calidad
de los servicios ofrecidos.
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4. EL PROCESO DE MEJORA (CSI)

Q
ue medir en base a la mision y estrategia previamente trazados por los maximos responsables de la
organizacion TI, de acuerdo con las necesidades de negocio.
C
uando ya dispongamos de una lista de todo aquello que deseamos medir, nos aseguraremos de que
nuestros objetivos son realistas (que se puede medir)
Definiremos un proceso de medicion para recopilar datos.
Los datos los procesaremos para que sean de utilidad.
E
l analisis de la informacion nos permitir transformar a esta en conocimiento orientado a determinar
cuales son los aspectos susceptibles de mejora.
L a creacion de informes consiste en utilizar toda la informacion y conocimiento adquiridos, a traves de

los pasos anteriores del proceso, para permitir, la toma de decisiones con conocimiento de causa.
5. REALIZAR LAS MEJORAS DEL SERVICIO ITIL

E
n planificar, planificaremos en el ambito del CSI los procesos que me van a llevar a una mejora
posteriormente, donde definiremos: que tiene que ocurrir?, quien lo hara? , y como lo hara?
E
n la fase de hacer, es donde pondremos en marcha los procesos de mejora: determinando el
presupuesto, los roles y las responsabilidades para definir esos procesos de mejora.
E
n la monitorizacion, evaluaremos si el proceso de mejora lo estamos realizando adecuadamente, y si
mis procesos principales se estan ejecutando correctamente.
Por ultimo, tras el analisis de la fase anterior, ver si hay que hacer ajustes, que no es mas que reajustar
mis procesos principales, o reajustar mi politica, o mi estrategia a la hora de plantearme que servicios
voy a ofrecer y como los ofrecere
6. PROCESOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO ITIL

E
l proceso principal de los dos procesos que hemos mencionado anteriormente es el Proceso de
Mejora Continua, el cual tiene unos inputs, unas tareas, unas actividades y unos outputs.
A
la hora de definir estos procesos, si detectamos aspectos que podriamos mejorar en la prestacion
del servicio, avisariamos a la Funcion de Mejora Continua del Servicio (CSI, ) para que los responsables
de esa funcion, activen los procesos de mejora aplicables y definidos en el plan de mejora del servicio
SIP (Service Improvement Plan).
P
or lo general esa deteccion tiene que venir apoyada por procesos de gestion de otras fases, muchas
veces son los propios gestores de otras fases los que piden medir sus procesos para saber si van bien
o mal.
249
El Proceso de Mejora Continua se compone de 7 pasos, los cuales estan enmarcados en el ciclo
de Deming, el objetivo final es el Ciclo de Deming, es lo que aplicaria al concepto a la funcion de Mejora
del Servicio.
7.- INDICADOR CLAVE KPI

Se lograran los objetivos si se cumple el KPI?
Se puede interpretar correctamente el KPI? Ayuda a determinar las acciones necesarias?
Quien necesita la informacion? Cuando? Con que frecuencia? En que tiempo debe estar disponible
la informacion?
Es el KPI estable y preciso o, por el contrario, esta sometido a influencias externas incontrolables?
Es facil ajustar el KPI a nuevas circunstancias?
Hasta que punto es posible medir ahora el KPI? En que circunstancias?
Quien efectua y analiza las medidas? Quien es responsable de las mejoras debidas a esta informacion?
El Proceso de Mejora Continua se compone de 7 pasos, los cuales estan enmarcados en el ciclo
de Deming, el objetivo final es el Ciclo de Deming, es lo que aplicaria al concepto a la funcion de Mejora
del Servicio.
8.- ROLES EN LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

Gestor de Perfeccionamiento Continuo del Servicio.
Esta persona se encarga de que se este aplicando correctamente los procesos de mejora del servicio.
Tiene que ver que se toman medidas continuamente, permite disenar las mejoras de proceso de
servicios de infraestructuras y que el objetivo final sea aumentar la eficiencia, efectividad y rentabilidad.
Gestor de Procesos.
Es el responsable de planificar y coordinar todas las actividades de Evaluacion de los Procesos, es

el que ejecuta un proceso de mejora para evaluar los procesos de la prestacion principal del servicio,
en este sentido brindara apoyo a las partes involucradas, tanto en la gestion como en la mejora,
especialmente a los propietarios del proceso
Tambien se encargara de coordinar los cambios a los procesos.
Propietario del Proceso.
Es el destinatario de mi proceso de Mejora Continua del Servicio, su objetivo es mejorar procesos, con
lo cual esta apoyando a los propietarios de procesos.
Por ejemplo: el Gestor de Incidentes es el Propietario de Proceso de Gestion de incidentes.
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BLOQUE VII. CERTIFICACION IPMA
MODULO 0. PRESENTACION DE IPMA

IPMA es un modelo de certificacion en 4 niveles, con los que se acreditan al
Director de Proyectos, dependiendo de su nivel de madurez a la hora de enfrentar
desarrollos de distinta complejidad.
En Espana, la Asociacion Espanola de Direccion e Ingenieria de Proyectos, AEIPRO, precisa el compendio de

conocimientos necesarios para lograr la certificacion IPMA, utilizando el NCB, como marco de referencia,
para la evaluacion y certificacion de conocimientos. Se basan en el desarrollado de 46 competencias IPMA
MDULO 1: QU ES IPMA
1. LOS NIVELES DE CERTIFICACION IPMA
Los niveles de Certificacion IPMA son:
Nivel A. Certified Project Director.
Nivel B. Certified Senior Project Manager.
Nivel C. Certified Project Manager.
Nivel D. Certified Project Management Associated.
2. LAS COMPETENCIAS IPMA

Analizaremos las15 competencias de comportamiento: Las competencias de comportamiento son
aquellas que son inherentes al propio Director del Proyecto, liderazgo, etica y profesionalidad. 20
competencias tecnicas:
Las competencias tecnicas estan relacionadas con los conocimientos en los procesos, cubre las
actitudes y destrezas del Director de Proyecto.
Anallizaremos las 11 competencias contextuales.Las competencias contextuales tienen que ver con
la situacion que envuelve dia a dia al Proyecto y al Director del Proyecto.
251
3. QU ES EL NCB
NBC no es un cuerpo de conocimientos sobre como dirigir Proyectos.
Es un compendio de competencias que, en el proceso de certificacion, le sirven a los certificadores

para guiarse y para poder comparar las habilidades del Director de Proyectos con las habilidades
estipuladas por la NCB.
IPMA utiliza el PMbok como base del conocimiento en Direccion de Proyectos, se encuentra plenamente
alineado con el a efectos de prueba de certificacion IPMA
Mientras gane experiencia notara que el PMbok y el NCB son libros totalmente distintos, por
una parte el es una guia de procedimientos y herramientas, es un documento de referencia de buenas
practicas utilizado por PMI, el NCB de IPMA va mas alla al hablar del tipo de competencias, competencias
tecnicas, de comportamiento y competencias de contexto, tambien comienza a hablar del valor de la
experiencia y de las skills, del director de proyectos, entre otros.
4. OBJETIVO DE IPMA
Desarrollar las competencias profesionales en la Direccion de Proyectos.
Veremos que la certificacion no es un fin, sino un medio para alcanzar la excelencia y, basa este modelo,
en el desarrollo continuo de competencias en la Direccion de Proyectos.
IPMA orienta la certificacion hacia un plan de carrera profesional en Project Managemenet, por lo
tanto, es un proceso para acreditar nuestra experiencia y nuestras competencias tecnicas.
IPMA ademas de premiar la experiencia tecnica en desarrollar herramientas, valora nuestro

comportamiento como lideres, como grandes Gestores de Proyectos. A lo largo del Master en Direccion
de Proyectos, veremos que elementos de competencia indica IPMA que debe tener un Director de
Proyectos, y los pasos a realizar para llegar a tener su certificacion. Introduce el concepto de cartera,
programa y proyecto, que le permite diferenciar los distintos niveles en Direccion de Proyecto.
5. CONCEPTOS IPMA EN PROJECT MANAGEMENT

Analizaremos que un Proyecto para IPMA, es:
Un Proyecto es una operacion limitada en tiempo y coste.
Es un conjunto de entregables definidos de acuerdo a unos requisitos y estandares de calidad.
Analizaremos que un Programa para IPMA, es:
Un Programa alcanza ya un conjunto de objetivos estrategicos.
De proyectos relacionados y esto, suele requierir, cambios organizativos.
Analizaremos que una Cartera para IPMA es:
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El conjunto de Proyectos y programa.
No tienen que estar obligatoriamente relacionados entre si, estan reunidos a efectos de control
y optimizacion de la cartera.
El modulo IPMA esta basado en las consultas de competencias tecnicas, es decir, en las consultas
de la ICB
6. EL INFORME START IPMA

El acronimo START, es una forma de presentar el Proyecto, y significa:
S > Situacion.
T > Tareas.
A > Actividades.
R > Resultados.
En el Informe START IPMA:
Explicaremos la situacion competencial del Director de Proyectos
Haremos una sinopsis del Proyecto: objetivos, alcances, antecedentes, etc.
H
aremos una descripcion de las herramientas utilizadas: gestion del exito, analisis del contenido,
organizacion, desglose de trabajo WBS, planificacion de recursos, de presupuestos, etc....
Describiremos el desafio en Direccion de Proyectos por elementos de competencias, para ello:
12 competencias tecnicas del Director de Proyecto.
5 competencias de comportamiento del Director de Proyecto.
4 competencias contextuales en el Direccion de Proyectos.
En este apartado 4, que es crucial en informe START, explicaremos como Director del Proyecto:
C
omo hemos gestionado los desafios y retos que se han presentado en el Proyectos que
hemos dirigido.
Actividades, tareas que hemos hecho o delegado en esos Proyectos.
Resultados de nuestros Proyectos.
Lecciones aprendidas de nuestros Proyectos.
El cierre del Proyecto.
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El modulo IPMA esta basado en las consultas de competencias tecnicas, es decir, en las consultas
de la ICB
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MODULO 2. COMPETENCIAS IPMA

IPMA identifica 46 competencias que debe poseer el Gerente de Proyectos, 15
competencias de comportamiento, 20 competencias tecnicas y 11 competencias
contextuales.
Competencias IPMA: conjunto de habilidades que tiene, o debe adquirir, un Gerente de Proyecto
y que las aplica en base a sus conocimientos tecnicos y teniendo en cuenta el contexto en el que se
desarrolla el Proyecto. IPMA, distingue entre 3 tipos de Competencias
1.- COMPETENCIAS TECNICAS

A
nalizaremos que sirven para describir los elementos de competencia fundamentales en la Gerencia
de Proyectos.
A
nalizaremos que cubren el contenido de la Direccion de Proyectos, en ocasiones citado, como
elementos basicos.
Estas Competencias Tecnicas IPMA que analizaemos son:
1. Exito en la Gerencia de Proyectos.
2. Partes involucradas.
3. Tiempo y fases de un Proyecto.
4. Recursos.
5. Requisitos y objetivos del Proyecto.
6. Riesgo y oportunidad.
7. Calidad.
8. Coste y financiacion.
255
9. Aprovisionamiento y contratos.
10. Cambios.
11. Organizacion del Proyecto.
12. Equipos de trabajo.
13. Control e informes.
14. Informacion y documentacion.
15. Resolucion de problemas.
16. Estructuras del Proyecto.
17. Alcance y entregables.
18. Comunicacion.
19. Lanzamiento.
20. Cierre
2. COMPETENCIAS DE COMPORTAMIENTO IPMA

A
nalizaremos que sirven para describir los elementos de competencia personal para la Gerencia de
Proyectos.
Analizaremos que cubre las actitudes y destrezas del Gerente de Proyecto.
Estas Competencias de Comportamiente IPMA son:
1. Liderazgo.
2. Eficiencia.
3. Compromiso y motivacion.
4. Autocontrol.
5. Confianza en si mismo.
6. Consulta.
7. Negociacion.
8. Conflictos y crisis.
9. Relajacion.
10. Actitud abierta.
11. Fiabilidad.
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12. Apreciacion de valores.
13. Creatividad.
14. Orientacion a resultados.
15. Etica.grafico 3 compentecias ipma
3. COMPETENCIAS CONTEXTUALES IPMA

N
os sirven para describir los elementos de competencia para la Gerencia de Proyectos, relacionados
con el contexto del Proyecto.
Cubren la competencia del Gerente de Proyecto para relacionarse eficazmente dentro de:
Una organizacion funcional.
Las operaciones de negocio de la organizacion permanente a la que pertenece el Proyecto.
La capacidad para funcionar en una organizacion por Proyectos
Estas Competencisas Contextuales IPMA son:
1. Orientacion a Proyectos.
2. Orientacion a programas.
3. Orientacion a carteras.
4. Implantacion de proyectos, programas y carteras (implantacion PPC).
5. Organizaciones permanentes
6. Negocio.
7. Sistemas, productos y tecnologias.
8. Direccion de personal.
9. Seguridad, higiene y medioambiente.
10. Finanzas
11. Legal
El Executive Master en Project Management te dara conocimiento sobre todas las herramientas
que un director de proyectos pueda utilizar, y te dara la seguridad de los conocimientos tecnicos, por lo
tanto el estudiante no tendra ningun problema en aprobar la certificacion PMP, en cuanto a certificacion
IPMA el aspirante tendra que demostrar su experiencia en la gestion de proyectos.
257
4. ESTRATEGIA IPMA
Comprendermos que los Project Manager estamos obligado a conocer las lineas, los objetivos y los
Proyectos estrategicos de su organizacion.
Aprenderemos a comprobar, cuando se nos asigna un Proyecto, si este Proyecto esta alineado con la
estrategia de nuestra organizacion.
Aprenderemos a entender que formamos parte de un todo, de un equipo.
Debemos ser proactivo puente, capaces de rellenar los vacios entre estrategias y los sistemas de
ejecucion.
Mirada al futuro y... al pasado., quien esta en crisis?, quien no lo esta?, como se repartira la riqueza
en los proximos anos?, alguien la acaparara?, quien sera, en las proxima decadas, la primera primera
potencia mundial?. La unica cosa que podemos tener clara es que vamos a tener que COMPETIR
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BLOQUE VIII. SOFTWARE PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS
En este Bloque aprendermos MS Project, adems, daremos un repaso a algunas herramientas

significativas en el entorno de la Direccin de Proyectos.
Al tratarse de un sector en continua evolucin, las herramientas que en este bloque mostramos son
las herramientas que consideremos ms interesantes en el momento de la redaccin/actualizacin
del documento, pero no tienen porque corresponder a las que veamos realmente en el Master, podrn
modificarse en funcin de la importancia de cada una en el momento del inicio del Bloque, de las
tendencia del mercado y de la opinin del Equipo MDAP:
MDULO 1. MICROSOFT PROJECT

1. SECCIN SUPERIOR (CINTA):
Est compuesta por una barra de herramientas muy til que utilizaremos continuamente, veamos
sus caractersticas y funcionamiento:
Archivo//Diagrama de Gantt: en l encontramos numerosas vistas en funcin de lo que en ese

momento necesitemos visualizar del Proyecto, podemos ver varias vistas: calendarios, diagrama
de red, formularios de recursos que tenemos asignados para Proyectos, Gantt de seguimientos
para hacer el seguimiento del Proyecto una vez hecho el Kick-Off, hoja de recursos recursos que
utilizaremos a lo largo del proyecto, hoja de tareas para ver la tareas involucradas, etc.
Cul es la funcin de la vista? Tenemos que decir que MSProject, en

el fondo, es una base de datos con muchas tablas, donde estas vistas Vista
MsProjectson una relacin de tablas permitindonos ver de forma rpida
informacin importante.
Vistas combinadas: Queremos ver la vista del diagrama de Gantt, en ella

pondremos las tareas del Proyecto, duracin, comienzo, fin, predecesoras,
nombres de los recursos, etc., pero si, adems, queremos ver en esta
estructura el tema de costes del Proyecto, nos tendremos que ir a la
pestaa vistas//tablas/costo, en ese momento aun estando en la vista
principal del diagrama de Gantt la informacin que nos muestra ahora ha
cambiado, a esto se le llama vistas combinadas Microsoft Project.
La idea es que utilizando la misma estructura del diagrama de Gantt, nos

presente el tema de coste del Proyecto. Actuaremos de igual forma si ahora
queremos ver la vista de trabajo (vistas//tablas/trabajo). MS Project te da
la posibilidad de configurar vistas segn nuestras necesidades, la ms utilizada es la de Diagrama de
Gantt. A medida que vayamos avanzando iremos configurando las vistas de Microsoft Project segn las
necesidades de cada Proyecto.
259
Programacin: la podremos encontrar en la mitad de la cinta de esta seccin, la cual nos permitir
trabajar sobre las actividades. Segn avance el modulo del Master en Gerencia de Proyecto, veremos
en este apartado: la jerarquizacin de las actividades del Proyecto, la divisin de actividades, vincular
actividades y como imputar los avances del proyecto en %.
Microsoft Proyect tiene la capacidad de Programar las Tareas de forma manual o automtica, es
decir, podremos indicar que una actividad concreta del Proyecto, se ejecute automticamente en un da
determinado.
Modo de Tarea: indicaremos el tipo

de programacin:
manual o automtica:
Con la opcin manual, las

condiciones de Modo de Tareas MsProjectcomienzo y fin las ponemos nosotros.
Con la opcin automtica, la aplicacin rellena los datos de comienzo y fin automticamente.
Tambin podemos configurar el tipo de tarea utilizando los iconos de la barra de herramientas
de esta seccin: Programar Manualmente y Autoprogr
Mover las tareas del Proyecto definidas en modo autoprogramado es ms fcil que si las tenemos
que mover estando configuradas en modo manual
Generar Tareas: hay varios tipos de tareas: tarea normal, tarea peridica (son tareas recursivas, como
puedan ser reuniones de seguimiento), hitos del Proyecto (puntos de control, nos permitir controlar
el inicio o final de una fase) y tarea resumen (nos permitir englobar a otras tareas).
Propiedades: suministra la informacin de la actividad seleccionada de la lista de tareas (parte

izquierda de la seccin media), en ella podremos ver: nombre de la tarea a realizar en el Proyecto,
porcentaje completado (%), modo de programacin, fecha de inicio/fin de la tarea, tipo de tarea (generar
tareas), tareas predecesoras que tiene, recursos asignados que tiene la tarea, etc.
Segn avancemos en el mdulo del Master, profundizaremos en cada una de ellas y en el resto que
no hemos enunciado por las restricciones de este
Recursos. Esta pestaa relaciona todo aquello que tenga que ver con los recursos del Proyecto:
organizar el equipo de Proyecto, asignar recursos, agrupar recursos, recursos asignados a una tarea,
redistribuir recursos, etc.
Crear un informe. Esta pestaa marca la diferencia entre el MS Project actual y versiones anteriores:
Informes preestablecidos: Informes relevantes del Proyecto, informes de costes, de valor

acumulado, de flujo de caja, etc.
Tambin podemos personalizarlos, en las versiones anteriores se utilizaba la pestaa de

informes visuales la cual exportaba valores a Excel desde donde se preparaban los informes.
Comparar proyectos, nos permite comparar el Proyecto inicial con respecto al Proyecto final,
tarea a tarea.
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Proyectos. Aqu trabajaremos mucho la ficha (informacin del Proyecto), especificaremos:
La fecha de comienzo del Proyecto y la fecha actual.
Tambin nos da opcin de como programar el Microsoft Project: de comienzo a fin o de fin a
comienzo.
Por ejemplo: si tenemos una fecha determinada para hacer un Proyecto, vamos programando las
actividades de adelante hacia atrs, es decir, programaremos a partir de la fecha de finalizacin del
Proyecto, nosotros haremos la sencilla, programaremos a partir de la fecha de comienzo del Proyecto,
aqu tambin se configuran los calendarios del Proyecto que vamos realizando.
Estadsticas: Nos muestra los valores que hemos estimado para la duracin del Proyecto, el trabajo
y el coste del Proyecto en funcin de: lo actual, lo previsto, lo real (lo que ha ocurrido realmente en la
ejecucin del Proyecto) y la diferencia (restante) es una forma de dar informacin rpida y puntual de
cmo va realmente el Proyecto.
Siguiendo en la opcin de proyectos podemos configurar la EDT, Estructura de Desglose de Trabajos

del Proyecto:
Cambiar Tiempo de Trabajo: podremos configurar el calendario laboral para establecer los das festivos,
laborales, el horario que tendremos, los turnos: maana, tarde, noche, vacaciones, etc.
Calcular Proyectos: es muy utilizado para la programacin en manual, para que se ejecuten
automticamente los costes del Proyecto.
Establecer la Lnea Base: se refiere a que cuando hemos terminado toda la planificacin del Proyecto,
crearemos la lnea base del cronograma del Proyecto, que va a aprobar nuestra junta directiva de
control de cambios y nuestros Stakeholders principales.
Mover Proyecto: se refiere a desplazar un Proyecto en el tiempo.
Crear Subproyectosm y se utiliza cuando el Proyecto principal es tan grande que es necesario hacerlo
ms pequeo, con esta opcin podemos, luego, anidar estos subproyectos.
Vistas. A medida que avancemos en el mdulo de MsProject del Master en Project Management,
iremos utilizndolas y afianzremos su manejo, las vistas nos permitirn visualizar cmodamente el
avance del Proyecto, tendremos vistas de recursos del Proyecto, de costes, de tiempo, de calendarios,
etc., podemos observar el icono identificando en la barra de herramientas de esta seccin como
Diagrama de Gantt y en su desplegable denominado Integrada, este muestra una serie de vistas
que a lo largo de su barra de herramientas (cinta) las podemos ver desglosas: calendarios del Proyecto,
diagrama de red, uso de recursos, hoja de recursos, tablas, esquemas, macros, etc.
Formato: Tiene que ver con todo lo que sean colores, formatos, temas, diseos, cuadriculas, tipos
de letras, muestra de las tareas crticas del Proyecto, muestra de las demoras de lo que estamos
calculando, tareas retrasadas o no, formatos especiales que les queramos dar a las tareas crticas. Por
otro lado, el diagrama de Gantt tiene su zona de configuracin, presionando el botn derecho del ratn
sobre la zona, aqu nos aparecer un desplegable indicando: estilo de las barras, mostrar u ocultar
estilos de barras, lneas de progreso, das no laborales, etc.
261
2. SECCIN MEDIA:
Escala de tiempo, nos permite colocar grupos de tareas por paquete de trabajo del Proyecto de forma
grfica.
Es una de las herramientas de comunicacin visual que se suelen utilizar para informar a los Stakeholder
de los avances del Proyecto.
3. SECCIN INFERIOR:
Esta seccin la llamamos Diagrama de Gantt, se encuentra dividida por:
La lista de tareas (lado izquierdo).
Diagrama de Gantt (lado derecho), en este lado es donde veremos las famosas barras que representan
las tareas del Proyecto con la duracin temporal de las actividades que hemos insertando anteriormente
en la parte de la izquierda de la vista (lista de tareas).
La idea es que Microsoft Project se amolde a nuestros Proyectos, esta es la parte ms difcil,
plasmar un Proyecto real en un sistema digital. Como hemos visto en el Mdulo de Certificacin PMP,
PMI nos recomienda una herramienta grfica que se llama la EDT (Estructura de Desglose de los
Trabajos del Proyecto), y con este Mdulo de MS Project del Master comprenderemos cmo convertir
una EDT del Proyecto a formato digital.
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MDULO 2. TALAIA OPEN PPM

Una vez que hemos aprendido el uso de Microsft Project, pasamos al anlisis de
otras herramientas en Direccin de Proyectos. El estudio de estas herramientas
no tiene vocacin de exhaustividad (no podemos mostrar todas las herramientas
Software existentes en el mercado), pero s, dar una buena visin del mercado
Soft en Project Management, tanto de herramientas Free como de pago.
TALAIA OpenPPM (Cdigo Abierto): A diferencia del resto

de herramientas de gestin de carteras de proyectos, es una
herramienta que te puedes permitir ,sea cual sea el tamao de
tu empresa. No tiene coste por licenciamiento o mantenimiento
de software.
Solucin desarrollada por SM2 Software & Services Management www.talaia-openppm.com e-mail:
sales@talaiaopenppm.com
TALAIA OpenPPM se ajusta a los estndares: PMBOK (Project Management Book Of Knowledge de
PMI) EVM (estndar ANSI) ISO 21500.
No cambie sus procesos, la herramienta se adapta a su organizacin para optimizar su operativa

diaria en la gestin de proyectos.
TALAIA OpenPPM, incluye un mdulo de gestin de riesgos y uno

de gestin de cambios que le permitir realizar un anlisis de posibles
escenarios futuros y gestionar la incertidumbre.
Trabajar con KPIs garantiza la consecucin de los niveles de

rendimiento asociados a cada proyecto. La herramienta se ajusta a sus
procesos de negocio. Se adapta a su organizacin, optimizando sus
operaciones diarias en la gestin de proyectos.
Se aprende usndola. Intuitiva y sencilla para personas no

relacionadas con el PMI y sus requerimientos.
Consistente para quien conozca la gua de los fundamentos en gestin de proyectos PMBOK y para
el personal certificado PMP, CAPM, PgMP, RMP
TALAIA OpenPPM, proporciona una visin y perspectiva global de todos los proyectos, informando
de la evolucin y los resultados.
Gestionar el ciclo de vida de los proyectos,

desde que son ideas, hasta que los proyectos
se cierran.
Contrastar la planificacin inicial con la actual,

historia de los proyectos (incidencias, riesgos, cambios, informes de situacin, etc.).
263
Sobre proyectos cerrados, medir la distancia entre lo prometido y lo conseguido
El mtodo por el cual TALAIA OpenPPM consigue ofrecer tanto una visin global como end-to-end,
se basa en el feedback de abajo a arriba, de los Team Members al Project Manager, y de ste a Program
Managers, PMO, Functional Managers y Portfolio Managers.
Gracias al tratamiento y requerimiento de la informacin por parte de la herramienta se consiguen

unos informes de seguimiento eficientes y de calidad/efectividad, garantizando la informacin
necesaria por niveles de la empresa para culminar cada proyecto con xito.
TALAIA OpenPPM, es la primera solucin de cdigo abierto para la gestin de inversiones, proyectos
individuales y programas de proyectos, siendo
consistente con los estndares desarrollados por el PMI lo cual la convierte en una herramienta
referente en el mercado.
TALAIA OpenPPM, recoge estos niveles de gestin en forma de papeles.
El papel del gestor de cartera en general, corresponde al director general, La informacin la generan los
Gerentes Funcionales (jefes de departamento), los directores de programa (responsables de las lneas
de proyecto) Investment Managers (o responsables de demanda) y el Administrador de recursos.
En un tercer nivel se encuentran los directores de proyecto.
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TALAIA OpenPPM, permite anexar documentos a cualquier objeto, almacenndolos en la base de

datos, en carpetas de red o estableciendo links a gestores documentales externos.
Al tratarse de una solucin de cdigo abierto, se pueden desarrollar integraciones a medida con
gestores documentales externos.
Talaia OpenPPM, dispone de la capacidad para exportar la informacin en formatos PDF y Excel.
TALAlA OpenPPM, es un marco de gestin abierto, lo que permite integrarse con cualquier aplicativo.
Esto permite importar ficheros para cargar informacin inicial, como cronogramas, costes y
alcances, o bien, para actualizar la informacin de control y seguimiento.
TALAIA OpenPPM, permite

asignar los siguientes perfiles: PMO,
Responsable de Inversiones, Project
Manager, TeamMember, Responsable de
Recursos, Responsable funcional, Sponsor
y Stakeholders.
TALAIA OpenPPM es multi perfil, de

manera que se pueden asignar distintos
perfiles a cada usuario.
TALAIA OpenPPM, proporciona una visin y perspectiva global de todos los proyectos, informando
de la evolucin y los resultados.
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MDULO 3. CLARITY CA PPM

La solucin CA Clarity Project & Portfolio Management permite gestionar los
servicios, los proyectos, los Recursos Humanos y el aspecto financiero de una
manera unificada y segura.
CA Clarity Project & Portfolio Management se ha convertido en una herramienta

Software de referencia para los PM, el objetivo de este Mdulo es dar a conocer a
nuestros alumnos est herramienta para que comprendan su potencialidad ya que
abarca todo el Ciclo de Vida del Proyecto.
Mdulo en colaboracin con Odpe businness solutions Email: info@odpe.com +34 96 328 25 56
www.odpe.com
En Odpe businness solutions les ofrecemos la posibilidad de que realicen una evaluacin durante
un periodo de prueba de un mes, los usuarios interesados estarn asistidos por uno de nuestros
consultores que les prestar toda la ayuda necesaria para que se familiaricen con la herramienta lder
en PPM del mercado.
Ofrecemos a nuestros nuevos clientes UNA JORNADA DE ANLISIS Y/O ASISTENCIA GRAUTITA
sobre el uso de CA PPM, a cualquier nivel de madurez, con el objetivo de facilitar un listado de
mejoras con las que satisfacer las expectativas de los usuarios. Puede solicitar ms informacin
para la Asistencia Gratuita en info@odpe.com
Del mismo modo, ofrecemos un programa que engloba dos cursos en la modalidad online
para todos los usuarios interesados en el manejo de CA PPM y en adquirir una slida base de
fundamentos en direccin de proyectos.
Para aquellos clientes que YA UTILIZAN CA PPM desde OdPe les ofrecemos UNA JORNADA DE
ANLISIS EN PROFUNDIDAD Y/O ASESORAMIENTO GRATUITO sobre el uso de la herramienta,
a cualquier nivel de madurez, con el objetivo de facilitar un listado de mejoras con las que
satisfacer las expectativas de los usuarios.
La jornada de asistencia gratuita llevada a cabo por nuestros consultores expertos en CA PPM, se basa
en un framework desarrollado para realizar rpidos anlisis que permitan aportar valor a nuestros
potenciales clientes de una forma rpida y segura.
OdPe ha llegado a un acuerdo de partnerariado con Rego Consulting, mediante el cual, los cursos
para consultores tcnicos y funcionales, diseados por Rego, puedan ser utilizados por los clientes de
OdPe.
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Los cursos de formacin en CA PPM Software (antiguo Clarity) son:
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MDULO 4. MINDMANAGER
Mapas Mentales: MindManager, la tormenta de ideas es slo el comienzo,
el, software de mapas mentales de creacin de proyectos que aumentan
la productividad, capturar ideas, gestionar reuniones, crear planes
estratgicos, organizar
Ver es comprender. Los mapas mentales son pizarras virtuales donde se puede capturar
visualmente nuestras ideas. organizndolas, jerarquizndolas y dotndolas de gran flexibilidad y fcil
comunicacin.
El objetivo de este Mdulo es familiarizar al alumno con la Herramienta MindManager http://www.

mindjet.com/ que, a buen seguro, le servir de gran utilidad en su labor como Project Manager e,
incluso, en su vida familiar y personal.
Junto con metodologas de gestin avanzadas multiplica la productividad personal, profesional o

empresarial.
Tiene un reconocido uso en el sector empresarial y en el mundo acadmico.
MindManager proporciona a los profesionales una mejor forma de dominar:
La sobrecarga de informacin.
Conceptualizar los brainstorming.
Desarrollar estrategias.simplificar la planeacin de proyectos.
Comunicar sus resultados.
Los mapas en MindManager proveen un marco visual intuitivo para organizar y priorizar
el trabajo. MindManager permite convertir sus ideas en mapas de accin, visualizarlos y
gestionarlos a travs de un diagrama de GANTT.
Beneficios profesionales y personales MindManager genera beneficios para su

productividad al permitirle:
Representar informacin compleja en forma visual, lo cual se traduce en ahorro de tiempo,

mayor comprensin y mejores planes
Tomar decisiones ms rpido, con mejor informacin y desde una perspectiva integral
Acelerar y facilitar el trabajo en equipo
Compartir conocimiento fcilmente, convirtindolo en planes de accin
Lograr consenso y claridad de objetivos y planes entre todos los involucrados
Acelerar la capacidad de aprendizaje
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MDULO 5. PALISADE
Introduciremos un valor agregado, la simulacin de Montecarlo, donde
estimaremos mediciones con un intervalo mayor de confianza, es decir,
utilizaremos un plugin que vamos a adjuntar al motor de clculo del Excel y lo
vamos tambin a vincular con MS Project.
Este software se llama @RISK de la empresa Palisade http://www.palisade-lta.com/ el cual nos va

a permitir hacer estimaciones estocsticas del Proyecto con un intervalo de confianza mayor, ajustando
de este modo estimaciones para el Proyecto que hemos determinado en tiempo y coste de Proyecto.
Este Mdulo est incluido en el Mdulo de Microsoft Project.
1. @RISK PARA EL ANLISIS DE MONTECARLO

Si el Proyecto se retrasa (por un tiempo determinado), qu repercusin tendr este retraso en
nuestro Proyecto
y en sus resultados?
Te gustara conocer cules son las probabilidades de completar este Proyecto en el tiempo
comprometido y
marcado en el Cronograma del Proyecto y sin salirnos del presupuesto asignado al Proyecto?
Qu grado de contingencia deberamos asignar?
Palisade permite dar respuesta a estas preguntas, pudiendo tomar con datos numricos este tipo de
decisiones
transcendentales para nuestros Proyecto. Con @RISK en espaol puede responder a estas preguntas
ya
muchas ms, y todo desde una hoja de clculo de Excel (Montecarlo).
Nota: El texto siguiente est extrado de la www

oficial de Palisade, se ha incorporado un no follow para
no desvirtuar el posicionamiento de la www citada.
Una mejor forma de hacer un anlisis de riesgo cuantitativo del Proyecto es mediante el uso de la
simulacin Monte Carlo.
En la simulacin Monte Carlo, las variables inciertas de un modelo se representan usando rangos de
posibles valores denominados distribuciones de probabilidad. Mediante el uso de distribuciones de
probabilidad, las variables pueden tener diferentes probabilidades de producir diferentes resultados.
Las distribuciones de probabilidad son una forma mucho ms realista de describir la incertidumbre en
las variables de un anlisis de riesgo.
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2. LAS DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD MS COMUNES SON:

Normal O curva de campana.
El usuario simplemente define la media o valor esperado y una desviacin estndar para describir
la variacin con respecto a la media. Los valores intermedios cercanos a la media tienen mayor
probabilidad de producirse.
Es una distribucin simtrica y describe muchos fenmenos naturales, como puede ser la
estatura de una poblacin.
Ejemplos de variables que se pueden describir con distribuciones normales son los ndices de
inflacin y los precios de la energa.
Lognormal
Los valores muestran una clara desviacin; no son simtricos como en la distribucin normal.
Se utiliza para representar valores que no bajan por debajo del cero, pero tienen un potencial
positivo ilimitado.
Ejemplos de variables descritas por la distribucin lognormal son los valores de las propiedades
inmobiliarias y bienes races, los precios de las acciones de bolsa y las reservas de petrleo.
Uniform
Todos los valores tienen las mismas probabilidades de producirse; el usuario slo tiene que
definir el mnimo y el mximo.
Ejemplos de variables que se distribuyen de forma uniforme son los costos de manufacturacin
o los ingresos por las ventas futuras de un nuevo producto.
Triangular
El usuario define los valores mnimo, ms probable y mximo. Los valores situados alrededor
del valor ms probable tienen ms probabilidades de producirse.
Las variables que se pueden describir con una distribucin triangular son el historial de ventas
pasadas por unidad de tiempo y los niveles de inventario.
PERT
El usuario define los valores mnimo, ms probable y mximo, como en la distribucin triangular.
Los valores situados alrededor del ms probable tienen ms probabilidades de producirse.
Sin embargo, los valores situados entre el ms probable y los extremos tienen ms probabilidades
de producirse que en la distribucin triangular; es decir, los extremos no tienen tanto peso.
Un ejemplo de uso de la distribucin PERT es la descripcin de la duracin de una tarea en un

modelo de gestin de un proyecto.
Discrete
El usuario define los valores especficos que pueden ocurrir y la probabilidad de cada uno.
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Un ejemplo podra ser los resultados de una demanda legal: 20% de posibilidades de obtener un
veredicto positivo, 30% de posibilidades de obtener un veredicto negativo, 40% de posibilidades
de llegar a un acuerdo, y 10% de posibilidades de que se repita el juicio.
Durante una simulacin Monte Carlo, los valores se muestrean aleatoriamente a partir de las
distribuciones de probabilidad introducidas. Cada grupo de muestras se denomina iteracin, y el
resultado correspondiente de esa muestra queda registrado. La simulacin Monte Carlo, realiza esta
operacin cientos o miles de veces, y el resultado es una distribucin de probabilidad de posibles
resultados. De esta forma, la simulacin Monte Carlo proporciona una visin mucho ms completa de
lo que puede suceder. Indica no slo lo que puede suceder, sino la probabilidad de que suceda.
3. VENTAJAS DE MONTE CARLO SOBRE EL ANLISIS DETERMINISTA

Resultados probabilsticos:
Los resultados muestran no slo lo que puede suceder, sino lo probable que es un resultado.
Resultados grficos.
Gracias a los datos que genera una simulacin Monte Carlo, es fcil crear grficos de diferentes
resultados y las posibilidades de que sucedan. Esto es importante para comunicar los resultados
a otras personas interesadas.
Anlisis de sensibilidad.
Con slo unos pocos resultados, en los anlisis deterministas es ms difcil ver las variables
que ms afectan el resultado. En la simulacin Monte Carlo, resulta ms fcil ver qu variables
introducidas tienen mayor influencia sobre los resultados finales.
Anlisis de escenario.
En los modelos deterministas resulta muy difcil modelar diferentes combinaciones de valores
de diferentes valores de entrada, con el fin de ver los efectos de situaciones verdaderamente
diferentes. Usando la simulacin Monte Carlo, los analistas pueden ver exactamente los valores
que tienen cada variable cuando se producen ciertos resultados. Esto resulta muy valioso para
profundizar en los anlisis.
Correlacin de variables de entrada.
En la simulacin Monte Carlo es posible modelar relaciones interdependientes entre diferentes

variables de entrada. Esto es importante para averiguar con precisin la razn real por la que,
cuando algunos factores suben, otros suben o bajan paralelamente.
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MDULO 6. BRICKCONTROL
Brickcontrol, a quin va dirigido?, a constructoras pequeas, medianas
y grandes, arquitectos e ingenieros, reformistas, jefes de obra, diseo de
interiores, controllers, departamentos financieros, universidades
1. QU PERMITE HACER BRICKCONTROL CON LOS PROYECTOS:

BrickControl, http://www.brickcontrol.com/es/, te permite definir todos los Proyectos que necesites
sin importar el tipo (edificacin, infraestructura, reforma, rehabilitacin). Cada Proyecto tiene
relacionada toda su informacin (presupuestos, avances, certificaciones, facturas, documentos
adjuntos) y de este modo esta informacin queda disponible de forma muy sencilla desde cualquier
lugar del mundo y con cualquier dispositivo.
Presupuestos:
Por cada Proyecto podrs crear todas las versiones de Presupuestos que necesites de una
manera sencilla y eficaz.
Los Presupuestos tienen una estructura de mltiples niveles de anidamiento que te brindan la
flexibilidad que necesitas.
Los podrs crear de forma automtica,

importndolos desde ficheros o manualmente
teniendo en cuenta las diversas funcionalidades que
simplifican dicha labor (copiar y pegar, utilizar bases de
datos de precios, definir precios de venta automticamente).
2. PLANIFICACIN GANTT:
BrickControl genera de forma automtica la planificacin del proyecto (Gantt), tomando como base la
estructura del presupuesto. En dicho diagrama debes indicar las fechas de comienzo, finalizacin o la
duracin y la precedencia de las tareas a ejecutar. En base a esta informacin BrickControl calcular
la duracin global del proyecto, te permitir visualizar los caminos crticos del mismo y consultar los
recursos asociados a cada tarea.
El Avance de Proyecto se reflejar de forma automtica en la planificacin.
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3. AVANCE DE PROYECTO:
Reflejar la ejecucin real de proyecto a un momento determinado es muy sencillo con
BrickControl mediante el Avance de Proyecto. Puedes definir por cada Proyecto todos los
Avances de Proyecto que necesites con la perioricidad que necesites en cada momento.
La ejecucin se puede reflejar por unidades, por porcentaje o por lneas de medicin.
Los Avances de Proyecto te ayudarn a medir las desviaciones producidas de una forma fcil y
efectiva
4. FOTOS DESDE EL MVIL:

Haz fotos desde tu telfono mvil y sbelas al instante a BrickControl. Tus compaeros en la oficina
las podrn ver al instante y si lo deseas tambin podrs compartirlas con tus clientes.
Tus proyectos avanzarn ms rpido gracias a la rapidez con que fluir la informacin.
5. CERTIFICACIN DE PROYECTOS:
Con BrickControl podrs facturar a tu cliente la ejecucin de tu proyecto de forma eficaz y sencilla.
Tienes la posibilidad de certificar lo realmente ejecutado (tomando el Avance de Proyecto como base)
o de certificar una cantidad distinta a la realmente ejecutada (modificando manualmente lo ejecutado
realmente).
La certificacin se puede realizar por unidades, por porcentaje o por lneas de medicin.
6. FACTURAS DE VENTA:
Mediante la emisin de facturas de venta puedes asignar fcilmente a cada proyecto sus ingresos,
generar automticamente las previsiones de cobro a clientes y obtener un detallado informe de
las ventas realizadas y relacionadas con cada proyecto. Estas facturas de venta podrn emitirse en
cualquier moneda.
Cuentas con la posilidad de definir el formato de impresin de acuerdo a tus necesidades.
7. CLCULO DE RECURSOS:
BrickControl te calcula automticamente los recursos que necesitas para la ejecucin de tu proyecto a
nivel global, de capitulo o unidad de obra.
Facturas de certificacin:
Gracias a la integracin de los procesos en BrickControl, la emisin de facturas de certificacin se

realiza automticamente desde la medicin y con el formato que elijas gracias a las plantillas.
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8. RECEPCIN DE MATERIALES:
Puedes dar entrada a los materiales que recibas y que no se correspondan con una factura de compra
(albaranes, notas de entrega, remitos). Estas entradas pueden realizarse contra un Proyecto (con el
nivel de detalle asignacin de costos que se desee) o contra un Almacn (del nivel que se desee).
9. FACTURAS DE COMPRA:
Las Facturas de Compra te permiten asignar el valor de cada lnea como coste a un Proyecto o a
un trabajador, o como entrada de stock en un almacn. Adems estas facturas pueden recibirse en
cualquier moneda y se pueden adjuntar a la misma todos los archivos que sean necesarios.
En funcin a la informacin de las Facturas se generan automticamente las provisiones de pago

(proveedores e impuestos) y se obtienen informes de las compras realizadas y relacionadas con cada
proyecto, trabajador o almacn.
10. TRASPASOS DE MATERIALES:

Mueve los materiales entre todos los centros de tu empresa: de un Almacn a un Proyecto, de un
Proyecto a otro Proyecto, dentro de un mismo proyecto, de un Proyecto a un Almacn, de un Almacn
a otro Almacn.
Estos movimientos se reflejarn en el Stock de los Almacenes o en el Coste de los Proyectos.
11. PARTES DE TRABAJO:

En BrickControl podrs reflejar las horas (normales, extras, festivas, nocturnas) trabajadas por
tu personal cada da, indicando a que Proyecto o Proyectos se asignan (con el nivel de detalle que
consideres necesario). Tambin se pueden indicar otro tipo de costes como dietas, kilometraje y otros
gastos.
Esta informacin se reflejar automticamente en los costes de los Proyectos asignados.
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12. GESTIN DE PERSONAL:

El registro de trabajadores en BrickControl te permitir contar con datos actualizados para tu agenda
de contactos. Adems, mediante la gestin documental, puedes asociar cualquier tipo de archivo u
observaciones en la ficha creada, generando as un notable incremento en seguridad frente al extravo
o prdida de datos, y un ahorro en costes de organizacin.
De la misma forma, la administracin de personal pasa a ser una tarea extraordinariamente

sencilla con excelentes resultados para la gestin diaria de la empresa.
13. GESTIN DE CLIENTES:

La informacin de tus clientes siempre est disponible en la nube. BrickControl te permite contar
con datos actualizados de tus clientes y asociar cualquier tipo de fichero y observacin a sus fichas,
generando as un notable incremento en seguridad frente al extravo o prdida de datos, y un ahorro
en costes de organizacin.
Asimismo, a travs de grficos e informes, podrs analizar la emisin de facturas y la rentabilidad

por cliente, la evolucin de ventas y su distribucin geogrfica.
14. GESTIN DE PROVEEDORES:

El alta de proveedores en BrickControl te permitir contar con datos actualizados para tu agenda
de contactos. Adems, mediante la gestin documental, puedes asociar cualquier tipo de archivo u
observaciones en la ficha creada, generando as un notable incremento en seguridad frente al extravo
o prdida de datos, y un ahorro en costes de organizacin.
Asimismo, a travs de grficos e informes, podrs analizar la recepcin de facturas y las compras
por proveedor, su evolucin y su distribucin geogrfica.
15. ARTCULOS:
Mantn a tus artculos bajo control con BrickControl. Podrs diferenciar artculos fsicos (con stock)
de artculos no fsicos (servicios), adems podrs obtener los precios de compra de los mismos por
Proveedor, por Moneda o por Empresa.
En los artculos fsicos podrs saber el Stock en tiempo real en todos los Almacenes dnde hayan
existencias.
275
16. GESTIN DE ALMACENES:

Por cada Empresa de BrickControl puedes gestionar varios niveles de Almacenes de acuerdo a tus
necesidades
(Empresa, Delegacin de Empresa, Proyecto). Podrs saber el Stock que tienes o tenas de cada
Artculo. Adems en cada Almacn podrs crear inventarios en los momentos que lo necesites y
reflejar en dichos inventarios el resultado de los recuentos fsicos.
Estos inventarios podrn incluir a todos los Artculos del Almacn o a solo aquellos que quieras
controlar en ese momento.
17. AVANCE DE PROYECTO:

Reflejar la ejecucin real de proyecto a un momento determinado es muy sencillo con BrickControl
mediante el Avance de Proyecto. Puedes definir por cada Proyecto todos los Avances de Proyecto
que necesites con la perioricidad que necesites en cada momento. La ejecucin se puede reflejar por
unidades, por porcentaje o por lneas de medicin.
Los Avances de Proyecto te ayudarn a medir las desviaciones producidas de una forma fcil y
efectiva
18. FACTURAS DE VENTA:

Mediante la emisin de facturas de venta puedes asignar fcilmente a cada proyecto sus ingresos,
generar automticamente las previsiones de cobro a clientes y obtener un detallado informe de las
ventas realizadas y relacionadas con cada proyecto.
Estas facturas de venta podrn emitirse en cualquier moneda. Adems cuentas con la posilidad de
definir el formato de impresin de acuerdo a tus necesidades
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19. CONTABILIDAD:
BrickControl te deja la opcin de integrarse con programas de contabilidad de forma totalmente
automtica. Mediante esta integracin puedes configurar en BrickControl las cuentas contables y al
crear o modificar datos en BrickControl (clientes, proveedores, facturas de compra, facturas de venta,
facturas de certificacin) instantneamente se crean esos datos en el programa contable seleccionado
generndose de forma automtica los asientos. Pudiendo llevar desde el programa contable todas las
acciones necesarias en la empresa para la contabilidad como la generacin y presentacin de informes
contables.
20. ANLISIS DE DESVIACIONES:

BrickControl brinda la ms potente herramienta de anlisis y gestin de proyectos existente en el
mercado,
ya que realiza el seguimiento peridico de costes comparando (por perodo o a origen), los consumos
y precios previstos con los realmente producidos a todos los niveles establecidos en el presupuesto.
Incidiendo en las desviaciones producidas tanto en los consumos como los precios de los recursos
asignados.
21. CUADRO DE MANDOS:

Controla toda la informacin de tus proyectos de construccin gracias a los diferentes grficos que
te ofrece BrickControl automticamente. Podrs controlar desde tu mvil o tablet la situacin del
proyecto en tiempo real desde cualquier lugar y tomar decisiones de forma mucho ms rpida y
eficiente.
Toda la informacin a tu alcance. Todos los datos introducidos en el sistema pueden ser ordenados
y clasificados como desees a travs del mdulo Informes.
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BLOQUE IX. HABILIDADES DIRECTIVAS.
MODULO 0. PRESENTACION DEL BLOQUE

Este Bloque del Master en Project Management esta focalizado en aquellas
habilidades que debe desarrollar el Project Manager con el fin de lograr una
buena gestion de su organizacion (proyecto, programa o portafolio) como
elemento esencial para hacer frente a los cambios del entorno.
MODULO 1. LIDERAZGO
Expondremos que la direccion eficaz del personal se basa en el uso del liderazgo
como herramienta fundamental de gestion. Tras la reflexion pasaremos a
conocer distintos estilos de direccion y liderazgo, para poder decidir cual de ellos
se ajusta mas a las necesidades de la organizacion. Presentaremos el Modelo
de Liderazgo Situacional como procedimiento de aplicacion, por su sencillez y
utilidad.
1. EL DIRECTOR DE PROYECTOS Y EL LIDERAZGO DE PROYECTOS

A
nalizaremos que el director de Proyecto, es un gestor de los recursos aplicados al proyecto. Su
perfil profesional requiere incorporar conocimientos tecnicos en la materia y gerenciales en empresa,
pero debe ofrecer caracteristicas personales adecuadas: con iniciativa, debe ser conciliador, positivo,
orientado a metas, etc.
V
eremos que esto lo hacemos por la fijacion de objetivos y consenso sobre los mismos. Esto significa
que debemos esforzarnos por dar significado y razon de ser al trabajo, por motivar al equipo y por
conducir el Proyecto hasta el exito.
L os Directores de Proyecto somos identificado con los objetivos del Proyecto y somos la cota de
medida o referencia para la valoracion del resto de participantes.
E
l grado de autonomia con el que los responsables de los proyectos podemos actuar es variable
en cada caso, en funcion de diversos aspectos, como la duracion del proyecto, su envergadura
y trascendencia, su lugar de realizacion, sus caracteristicas tecnicas y condiciones de gestion, la
organizacion empresarial, el grado de experiencia, etc. Asi, es posible distinguir varios grados de
autonomia.
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Nuestras funciones como Directores de Proyecto se pueden resumir en una sola: dirigir el equipo
para alcanzar los objetivos del Proyecto.
2. EL LIDER DEL PROYECTO

C
omo hemos justificado ya los Directores de Proyecto debemos aprender a ejercer nuestra posicion
con liderazgo para conseguir los objetivos del proyecto, complejos, arriesgados, trascendentes y de
envergadura.
P
or otro lado la jefatura de equipos en tareas ordinarias, de no demasiada cualificacion y perfectamente
definidas, puede exigir que desarollemos una funcion de jefe-capataz, vigilante de la correcta ej
ecucion de acuerdo con las directrices de una entidad superior.
L a fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona la posesion de un determinado
puesto o cargo en la organizacion o informal, debido a las propias capacidades y habilidades que posea
el individuo.
D
esde los inicios de la psicologia industrial y de la sociologia de las organizaciones existio un marcado
interes por comprender el liderazgo. Con el transcurso del tiempo el interes por este tema ha ido en
aumento pues cada vez resulta mas clara la necesidad de complementar, cuando no de sustituir, el
poder institucional del puesto por el poder personal; tanto mas cuanto mas cualificada, y por ello mas
abstracta, sea la tarea de los equipos a dirigir en nuestros Proyectos.
L a organizacion necesita cada vez de mayores niveles de eficacia, tanto en lo que respecta a
productividad como a calidad, demandando una capacidad de adaptacion permanente al cambio; lo
que exige grandes dosis de creatividad y disposicion a la innovacion y el aprendizaje en todos los
niveles de la estructura organizativa.
C
uando hacemos referencia a liderazgo en las organizaciones, tenemos que hacer distincion entre dos
posiciones diferentes, denominadas en ingles como team leader y group leader.
E
l termino team leader hace referencia al liderazgo desde dentro del equipo. La persona que
realiza esta funcion es un miembro del equipo, y esta responsabilidad puede rotar entre los
propios miembros del equipo.
E
l termino group leader hace referencia a un liderazgo desde fuera del equipo. Esta posicion
de liderazgo recibe el nombre de manager, coach o facilitador.
Aprenderemos que el lder, como facilitador, dirige al Equipo en su desarrollo, proporcionandole los
conocimientos y el entrenamiento necesario para que los miembros del equipo puedan asumir nuevas
responsabilidades, realizar nuevas tareas y afrontar nuevos retos.
279
3. ESTILOS DE LIDERAZGO
Conoceremos distintas formas, o estilos de direccion.
Existen multiples clasificaciones sobre los estilos posibles de liderazgo:
En funcion de la preocupacion principal del lider:
Liderazgo con enfasis en la tareas.
Liderazgo preocupado por los sentimientos de las personas.
Liderazgo centrado en el clima interpersonal.
U
na segunda plantea preocupacion por la tarea y preocupacion por la persona. De las que
derivan cinco grados de liderazgo segun el grado de orientacion hacia cada variable:
Bajo enfasis tanto en la tarea como en la persona (empobrecido).
Alto interes en la tarea y bajo en la persona (autoritario).
Alto en la persona y bajo en la tarea (populista).
Conjugacion de necesidades de personas con exigencias de tareas (conciliador).
Alto interes tanto en tareas como en personas (integrado)
Una tercera, distingue entre lideres autoritarios, democraticos y pasivos.
4. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

E
studiaremos como el Modelo de Liderazgo Situacional se basa en la teoria de que el liderazgo de
exito se alcanza si logramos aplicar el estilo de direccion correcto segun el grado de madurez del
empleado.
E
s decir, los directivo tenemos que ser flexible y versatil a la hora de dirigir al personal ajustandonos al
nivel de conocimientos y motivacion que tengan.
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MODULO 2. MOTIVACION
Sin duda una de las herramientas fundamentales de un buen directivo.
Estudiaremos su estrecha relacion con el resto de habilidades. Tras recibir las
claves teoricas aportadas desde la Psicologia, reflexionaremos sobre como
debemos proceder para disenar y aplicar sistemas eficientes de motivacion
para el equipo de Proyecto y resto de interesados en el Proyecto.
1. LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO
C
omprenderemos que este motor o motivo que determina todas sus actuaciones tiene un resultado
concreto si se aplica a su entorno laboral o profesional, impulsa o frena su rendimiento en el trabajo,
ya que el hombre actua en su trabajo movido por estimulos.
Definiremos los incentivos que podrn definirse como fuerzas externas que actuan sobre el hombre
y le llevan a comportarse de una forma u otra.
A
nalizaremos que basandose en el analisis del comportamiento humano, se han desarrollado
numerosas teorias sobre la motivacion, que tienen en comun la busqueda de esa necesidad que se
considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer en su comportamiento
C
omprobaremos que sobre el comportamiento actuan variables personales (internas) y empresariales
(externas):
Si solo tenemos en cuenta las primeras, podriamos decir que las capacidades del empleado
para realizar las tareas, van a condicionar su dedicacion, progreso en el aprendizaje y actitudes
posteriores.
Las variables externas (cultura de la organizacion, ambiente laboral...) afectan tambien al

estimulo del trabajador.
Todas las actividades que se realizan en un Proyecto dependen de sus personas; en una empresa
nada sucede si no interviene uno o varios miembros de su personal. Las personas constituyen la fuente
de energia que impulsa al logro de cualquier meta de la organizacion.
D
ebatiremos acerca de que el personal y el rendimiento son dos pilares fundamentales en los
Proyectos:
D
eberemos establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos
factores, aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes
entre ellos.
M
aximizaremos la eficacia y productividad del individuo, y este, a su vez, centra su esfuerzo en
sus propias consideraciones personales y empresariales deberan, necesariamente coincidir.
Si una persona no esta interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazara automaticamente:
281
A
ctuara de la misma forma ante una funcion que no le atrae, es decir, actuara con desgana y no
le dedicara toda la atencion que merece:
P
or el contrario, aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderan su
funcion con mas ilusion y energia.
Una de las principales funciones, sino la mas importante de cualquier Directo de Proyecto:
E
s hacer que los hombres y mujeres que componen la plantilla del Proyecto, no solo puedan y
sepan trabajar, sino tambien que quieran seguir trabajando en el Proyecto.
Y
que una vez finalizado ese Proyecto deseen trabajar con ese mismo Director de Proyecto en
otros proyectos futuros
La habilidad para motivar la desarrollamos a traves de nuestra capacidad para proveer con nuestro
comportamiento de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir has
hecho un buen trabajo, consultar y pedir opinion, proporcionar un descanso merecido, dar informacion
de logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen
los gestores par expresar su habilidad de motivar.
2. TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Analizaremos lasa necesidades humanas:
Entre los factores que influyen en la motivacion estan las necesidades humanas.
C
uando hablamos de motivacion nos referimos a procesos que impulsan y orientan el
comportamiento, tanto la eleccion de acciones especificas como en el enfasis que en ella se
ponga, dado un objetivo propuesto en forma consciente o inconsciente
Veremos los factores ambientales y factores motivadores:
H
erzberg distingue en relacion con el trabajo la existencia de factores ambientales y factores
motivadores. Los primeros se refieren fundamentalmente a las condiciones en que se realiza el
trabajo.
E
ntre ellas destacan salario, las condiciones fisicas, la seguridad, los estilos de supervision y las
relaciones interpersonales. Su insatisfaccion provoca malestar y su satisfaccion no tiene poder
motivacional.
Estudiaremos las expectativas, esfuerzos y recompensas:
V
room, en un enfoque sistemico, plantea que la motivacion resulta de la relacion existente entre
expectativas o lo que se quiere lograr, los esfuerzos hechos para lograrlo y las recompensas
obtenidas.
S
i se percibe que aquello que se quiere lograr requiere un determinado tipo de esfuerzo, sin
el cual no alcanzaria el resultado y cuya realizacion permite obtener una recompensa que es
altamente valorada, la motivacion por satisfacer esas expectativas, realizar esos esfuerzos y
obtener esa recompensa crece y se refuerza dinamicamente
282
Logro, poder y afiliacion:
M
cCleland distingue tres tipos principales de motivos para desear y hacer las cosas: el logro, el
poder y la afiliacion.
E
stos motivos estan presentes en todos, en algun grado. Pero unos pueden ser muy fuertes y
otro muy debiles en una misma persona.
3. FUENTES DE MOTIVACION HACIA EL PROYECTO

V
eremos que la Psicologia aporta las claves para entender como la motivacion puede ejercerse con
habilidad para el bien comun.
Propondremos un nuevo enfoque basado en la experiencia y centrado en el mundo laboral.
A
nalizaremos las propuestos de distintos autores que aportan en sus encuestas listas de motivadores
profesionales: el salario, la independencia jerarquica, el reconocimiento, el prestigio, tiempo para la
familia y las aficiones, las metas, el poder, la promocion, la seguridad laboral, el companerismo, etc.
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La habilidad para motivar la desarrollamos a traves de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que
tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir has hecho un buen trabajo, consultar y pedir opinion, proporcionar un descanso merecido, dar informacion de
logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar.
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MODULO 3. DELEGACION
Para un Director de Proyecto esta es una de las habilidades mas dificiles de
adquirir y que se aplica con mayor riesgo. De hecho muchos confunden delegar
con dejar hacer, quitarse trabajos de encima que no gustan o que no se tiene
tiempo de hacer. Se trata de un competencia compleja que requiere esfuerzo y
metodo para poder conseguir su maxima efectividad.
1. EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y LA DELEGACION:

E
studiaremos que la delegacion es una tecnica que consiste en transferir la ejecucion de tareas y
funciones a los colaboradores directos de un mando.
B
ien aplicada, la delegacion es instrumento un basico para la gestion del tiempo, pero ademas
incrementa la motivacion y facilita el aprendizaje de la persona sobre la que se delega.
A
prenderemos a tener una actitud abierta hacia la transferencia de tareas y funciones y debe
haber configurado su Equipo de Proyecto para poder disponer de colaboradores capacitados para
desempenar con exito las tareas y funciones a delega
Debemos hacer una lista de todas nuestras tareas y reflexionar sobre cuales de ellas se podrian
delegar segun el objetivo que nos propongamos: aligerar o nivelar la carga de trabajo, preparar al
subordinado para que realice funciones de mas envergadura, delegar aquellas accesorias o perifericas
para aprovechar la especializacion, etc.
Aprenderemos a decidir que tareas que pueden ser delegadas y cuando es oportuno hacerlo.
Disponer de elementos de referencia para supervisar la tarea delegada.
Distinguir entre delegacion y abdicacion. Delegar no es abandonar al delegado en su nueva actividad.

Eso es abdicar, y tal actitud lleva al fracaso de la delegacion. No la perdida del control de la tarea. Tan
malo es pecar por exceso como por defecto, tan malo es tener un exceso de control como no realizar lo
Todas las actividades que se realizan en un Proyecto dependen de sus personas; en una empresa
nada sucede si no interviene uno o varios miembros de su personal. Las personas constituyen la fuente
de energia que impulsa al logro de cualquier meta de la organizacion.
2. LA CORRECTA DELEGACION DENTRO DEL PROYECTO

Delegar implica siempre supervisar y controlar la actividad delegada.
No supervisar y controlar implica abdicar o lo que es lo mismo, dejar de ser mando.
Jamas se debe delegar si previamente no se han establecido los parametros a supervisar o controlar.
Nunca se debe delegar el control de los resultad
285
3. CUANDO DEBE DELEGAR EL GERENTE DEL PROYECTO

Para mejorar la calidad y rapidez de puesta en practica de ciertas decisiones.
P
ara dejar libre al mando para desarrollar capacidades y tareas mas creativas y orientadas a largo
plazo.
4. RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE PROYECTO DELEGADO

Para mejorar la calidad y rapidez de puesta en practica de ciertas decisiones.
P
ara dejar libre al mando para desarrollar capacidades y tareas mas creativas y orientadas a largo
plazo.
Responsabilidad frente al mando sobre la ejecucion y resultados de las tareas delegadas.
Autonomia para la realizacion de las mismas.
Poder para tomar decisiones que resuelvan los problemas que se puedan plantear en la ejecucion de
las tareas.
Informacion objetiva de todo aquello que incide directa o indirectamente sobre la tarea que ha sido
delegada.
Negociar con el colaborador los medios humanos y materiales que son necesarios para desarrollar la
labor delegada.
Establecer un mecanismo que permita controlar los resultados de las tareas que se han delegado.
5. DELEGACION HACIA ARRIBA

M
uchos direcivos estan tan sobrecargados de trabajos rutinarios que no le permiten realizar sus
propias tareas claves.
N
uestro problema es el siguiente: en vez de asignar responsabilidades hacia abajo, han permitido a
sus colaboradores que sigan su inclinacion natural a delegar hacia arriba.
C
omo resultado de lo expuesto, estamos siempre repletos de una clase de tareas que nunca deberian
ser las nuestras.
La delegacion hacia arriba se produce cuando el directivo admite resolver los problemas y realizar
los trabajos mas complejos de sus colaboradores.
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MODULO 4. SELECCION
El plan estrategico de recursos humanos de la organizacion puede determinar
la necesidad de incorporar personas a la plantilla para cubrir determinados
puestos necesarios para lograr el Alcance del Proyecto.
C
omprenderemos que es muy importante para un Jefe de Proyecto conocer la gestion y el desarrollo
de su equipo de proyecto, gestion que hasta ahora era un problema de RR.HH.
E
l responsable de RR.HH, por muy bien que se conozca los procesos y puestos de una empresa, no sabe
realmente determinar si una persona esta haciendo bien su trabajo, si su crecimiento es el adecuado
o no. Por esta razon, como Jefes de Proyecto, os tocara trabajar con este tipo de herramientas y
estrategias, esto servira para manejar tu proyecto en relacion a tu gente y no equivocarte, es decir,
deberas saber montar un perfil no solo tecnico, sino competencial e incluso de feeling
N
o basta con que el personal tenga el conocimiento, en los Proyectos tenemos que demostrarlo y en
otros casos formarlo, ya sea porque el proyecto lo requiera o el cliente lo exija, en tal caso, el dinero
para esto tendra que salir del Proyecto.
P
ara las empresas la formacion y la empleabilidad son elementos de motivacion, estos dos aspectos
son esenciales para que el equipo de proyecto mantenga su rendimiento durante la vida del proyecto.
A
prenderemos como el Jefe de Proyecto tendra que definir el perfil y la funcionalidad del puesto si la
empresa no se lo proporciona, o no se ajusta a la necesidad del puesto a ocupar.
Perfil Tecnico: Titulaciones + Conocimientos especificos de areas de trabajo + Participacion en

otros proyectos + Anos de experiencias + Requerimientos del puesto + Idiomas si el proyecto
esta enfocado con las multinacionales + Informatica si el proyecto lo requiere.
Perfil Competencial: Capacidad de trabajo en equipo + Habilidades de comunicacion y sociales +

Toma de decisiones + Capacidad de analisis.
Es importante que RR.HH nos ayude a supervisar perfiles de empleados que se ajusten al proyecto
para poder elegir el personal adecuado.
V
ermos la importancia que tiene que el equipo de proyecto vea que el Jefe de Proyecto se preocupa
por ellos, y mas aun cuando va llegando a la terminacion del Proyecto.
C
omo Directores del proyectos, debemos intentar reengancharlos en otros proyectos, de esa forma
nos ganaremos el respeto del equipo, confiaran en nosotroos y su rendimiento sera optimo.
B
uscaremos estrategias de formacion, crecimiento en la empresa, vinculaciones emocionales, Todos
ellos elementos de coaching que pertenecen a nuestra responsabilidad, tener feedback, charlas de
trabajo. Este comportamiento hace que puedas pedirle esfuerzos extras a tu equipo.
E
l proyecto puede tener determinados requisitos a los que tu y tu equipo tenga que hacerles frente,
esta es otra parte de desarrollo que vas a necesitar y sobre la que trabajaremos.
287
C
omprobaremos que en los Proyectos, inicialmente, habra gente de tu equipo que no tenga todos los
requerimientos y veremos como afrontar y solucionar estas situaciones.
E
s importante que el Jefe de Proyecto entrene a su gente con el fin de hacerles responsables de
su trabajo, darles la posibilidad de que se reunan con los stakeholders, es decir, delegar y tener la
seguridad de que lo que se haga se haga bien, por tanto tenemos que establecer los elementos de
control, ese camino tiene dos intenciones:
Quitarte parte del peso del proyecto.
Buscar un desarrollo superior de la persona.
C
omprenderemos que cuanto mas jefe eres, mas importante es lo que tu hagas con respecto a
actividades: como negociar con el cliente, cerrar resultados, como buscar soluciones a mejores
resultados, como establecer dialogos abiertos, trabajos con autoridades, etc. de esta forma te
desvinculas un poco mas de la parte tecnica.
A
nalizaremos las situaciones en las que el conocimiento esta mas enlatado, la toma de decisiones
esta automatizada, la capacidad de negociacion, la vision de un negocio sobre el terreno lo tienen los
Jefes de Proyecto.
A
prenderemos que como jefe de Proyecto tenemos que fijarnos en el comportamiento de nuestro
equipo, saber como piensa nuestra gente y que le motiva, cuando tengamos ese conocimiento el
equipo funcionara mejor, debemos tener una comunicacion muy fluida y continua con ellos, de esta
forma nos contaran las cosas como nosotros queremos que nos la cuenten y no como ellos piensan
que nos la deben de contar.
Lo mas importante de la comunicacion o la gran diferencia con la informacion es que con la

comunicaciones queremos influir, es nuestra gran herramienta de influencia sobre las personas a
la hora de dar ordenes, a la hora de pedir feedback, etc., debemos ser grandes profesionales de la
comunicacion.
I nteriorizaremos que como Jefe de proyecto no podemos permitir en nuestros equipos la incertidumbre,
ni dar oportunidad a radio macuto son dos elementos que pueden llevar a tambalear el espiritu de
trabajo del equipo y puede poner en peligro el proyecto, nos corresponde a nosotros hablar claro con
nuestros equipo y no permitir que esos elementos afloren.
V
eremos que toda seleccion de personal parte de una demanda, de una necesidad, asi, la
primera cuestion que se plantea es el analisis y descripcion del puesto de trabajo en cuestion,
es decir, que buscamos, que lugar ocupa en la empresa, que funciones se le adjudican, que
responsabilidades tiene, etc.
P
osteriormente llevaremos a cabo el reclutamiento que debe realizarse eficazmente, de manera
que atraiga una cantidad suficiente de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso
de seleccion.
T
ras una fase de preseleccion, entraremos en la fase de seleccion propiamente dicha. Mediante
la aplicacion de pruebas y/o la realizacion de entrevistas. Se determinara si los candidatos se
ajustan realmente a las caracteristicas requeridas para el puesto.
288
La seleccin de personal es un proceso cuyo fin es el de pronosticar acertadamente el xito de una persona en su desarrollo profesional. En dicho proceso,
tienen lugar una serie de fases muy acentuadas en las cuales se desarrollan unas tareas concretas que estudiaremos en el transcurso del Master.
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MODULO 5. FORMACION
La formacion en la empresa, o en el Proyecto, consiste en un conjunto de acciones
encaminadas a que los trabajadores adquieran y desarrollen los conocimientos,
aptitudes y actitudes necesarias para un buen desempeno de las funciones
propias de su ocupacion. No entendemos ocupacion tan solo como las tareas
a realizar, sino como todo aquello que influye en la ejecucion de las mismas:
sistema organizativo de la empresa, clima laboral, relaciones-comunicacion,
etc.
A
similaremos que la formacion debe estar directamente relacionada con el plan estrategico de la
empresa.
V
eremos que el plan estrategico de recursos humanos tiene que dotar a la organizacion de la vision
global de las partes de comportamiento a desarrollar en las personas.
L a situacion actual requiere que las empresas tengan que alcanzar un alto nivel de competitividad para
ofrecer un producto o servicio excelente, diferenciado del que ofrecen sus competidores. Una forma
de mejorar el producto o servicio es invertir en I+D (Investigacion y Desarrollo), esta alternativa puede
suponer un coste demasiado elevado y no conseguir los efectos deseados.
C
omprenderemos que para mejorar el producto o servicio es necesario invertir en el desarrollo de las
personas responsables de la puesta en el mercado de nuestro producto, desde los operarios de la
cadena de produccion hasta los vendedores.
C
omprenderemos que el objetivo principal de la formacion es el desarrollo profesional de las personas
para aumentar la competitividad de nuestra empresa. Con la formacion pretendemos mejorar la
calidad del producto, la productividad y la rentabilidad.
L a formacion tiene tambien otro objetivo, no menos importante que el anterior, que es el aumento
de la satisfaccion y de la motivacion de los trabajadores. El aumento de la motivacion y satisfaccion
del empleado hace que sea mas eficiente, con el correspondiente aumento de la productividad y de
calidad en su trabajo.
El empleado se siente mas motivado por dos razones:
Percibe que la empresa se preocupa por su desarrollo a medio y a largo plazo.
Cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeno de su trabajo.
La formacion no se debe restringir a un nivel o area determinada de la organizacion.
S
e debe buscar que la distribucion de las cargas de formacion entre areas y empleados sea justa,
permitiendo el acceso a las mismas oportunidades, en funcion de los niveles laborales, pues todos los
empleados contribuyen con su trabajo al buen funcionamiento de la organizacion.
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Fase 1: identificar las necesidades de formacion.
E
sta fase desvela la formacion especifica que se necesita para mejorar el rendimiento en el
trabajo.
Fase 2: disenar el enfoque de la formacion:
E
n cuanto se ha identificado en la primera fase la formacion que se necesita, podemos comenzar
a elaborar los objetivos cuantificables de cara al proceso de formacion.
L os objetivos definen exactamente lo que debe lograr la formacion y proporcionan un medio

para medir sus resultados.
Estos objetivos se traducen en un plan de formacion para la empresa
Fase 3: elaborar herramientas de aprendizaje:
Esta fase supone el desarrollo del enfoque de formacion especifico que hayamos elegido.
Fase 4: aplicar las tecnicas de formacion adecuadas:
E
n esta fase se realizan las acciones formativas, dirigidas a aquellas personas que realmente la
necesitan.
Fase 5: medir y evaluar los resultados:
E
n esta etapa se trata de revisar los objetivos que se crearon en la fase dos y determinar si la
formacion los esta cumpliendo.
Fase 6: seguimiento y consolidacion:
S
i la fase 5 confirma que se ha creado un proceso de formacion adecuado no debemos suponer
que hemos terminado.
T
enemos la responsabilidad de garantizar que la formacion continua esta produciendo los
efectos deseados.
En esta fase realizamos una evaluacion de los resultados obtenidos.
Para conseguir el desarrollo profesional de las personas que componen nuestra organizacion,
debemos proporcionarles los conocimientos y facilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para
el desempeno de su trabajo
291
MODULO 6. CARRERA PROFESIONAL

La planificacion de los recursos humanos debe partir del conocimiento de las
personas que forman parte de la empresa. Es necesario que conozcamos
quienes son estas personas, su potencial, y establecer su itinerario profesional,
determinando que puestos pueden ocupar en el futuro.
E
ntenderemos que el desarrollo de un plan de carreras profesionales requiere la participacion de tres
agentes: la organizacion, los directivos y el empleado.
E
l papel de la organizacion en el plan de carrera es mostrar al empleado las posibilidades de desarrollo
que tiene, comunicandole las posibles alternativas, en funcion de su potencial de desarrollo
E
l directivo debe representar un papel importante en la planificacion de la carrera de las personas a su
cargo, para ello debe asumir los siguientes roles:
Comunicador: relacionandose y comunicandose de manera fluida con sus subordinados.
Orientador el conocimiento del potencial e intereses profesionales del empleado le permitira

orientarle acerca de las distintas opciones de desarrollo que existen para el en la empresa.
Facilitador/entrenador: ensena conocimientos, habilidades y transmite actitudes.
Evaluador: establece los objetivos del empleado y evalua su desempeno y los resultados
obtenidos.
E
l empleado debe asumir un papel importante en la planificacion de su carrera profesional, el es el unico
que conoce sus intereses, y expectativas, que varian mucho de una persona a otra. La informacion que
nos pueda aportar es fundamental para su desarrollo.
C
omo paso previo a la realizacion de un plan de carreras, debemos conocer la situacion en la que esta
inmersa la organizacion, el apoyo con que contamos por parte de la direccion, y los medios a nuestra
disposicion.
E
l plan de carreras se apoyara en la planificacion de recursos humanos, en la cual se recogen las
necesidades de personal a todos los niveles a corto, medio y a largo plazo.
E
l plan de carreras tiene como principal objetivo cubrir las necesidades a largo plazo, pero no debemos
olvidar las necesidades a corto y medio plazo, ya que durante la elaboracion del plan podemos conocer
que personas estan actualmente preparadas para satisfacer estas necesidades.
Todo proceso de determinacion de una estrategia empieza por una evaluacion o diagnostico de la
situacion presente en la organizacion y un pronostico de la situacion futura.
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MODULO 7. TRABAJO EN EQUIPO

Podriamos definir a un equipo como: Un numero reducido de personas que
interactuan, con diferentes habilidades complementarias, comprometidas
con un objetivo comun y con un modo de actuar y trabajar del cual se sienten
mutuamente responsables.
1. LOS PROYECTOS SE REALIZAN EN EQUIPO

C
uando a los Project Manager nos encargan un Proyecto en lo primero que pensmos es en constituir
nuestro propio equipo y con ese equipo empezar a trabajar.
V
eremos que ocasiones el equipo esta definido previamente, bien sea por la oficina de proyectos
(PMO), o por la oficina tecnica (que provee al Project manager de los recursos necesarios).
L os Project manager iniciamos nuestra tareas con la planificacion, definimos lo que queremos hacer y
como debe hacerse, organizamos el trabajo y escogemos a los responsables de las tareas en el equipo
de proyecto, es decir, colocamos cada persona en un sitio determinado y le asignamos una serie de
funciones especificas.
V
eremos que sea como sea, la forma en la que se constituye el equipo de proyecto, los Project
Manager siempre sentirmos cierta suspicacia hacia a este, es necesario desarrollar mecanismos que
nos ayuden a sentirnos en confianza durante el desarrollo de nuestro trabajo.
A
prenderemos que los Project Manager no solo movilizamos al equipo de proyecto, sino que tambien
desarrollamos sistemas de control para supervisar y controlar trabajos y resultados.
V
eremos que, en principio, la movilizacion del equipo parte de la organizacion, donde el liderazgo (esa
capacidad que tengamos de influir en la gente), entra al ruedo ayudando a animar al equipo a conseguir
los objetivos deseados.
Liderazgo y Gestion se convierten en pilares que sostienen la estrategia del director de Proyectos.
Si nuestras empresas no nos da la potestad suficiente para la toma de decisiones no podremos liderar,
luego la capacidad que yo tenga para influir en la gente de forma positiva es clave para conseguir el
exito. Existe una maxima que tenemos que tener en cuenta en el trabajo en equipo: el control.
Que tenemos que saber hacer como lider de proyecto?:
P
lanificar el proyecto, organizar el proyecto y supervisar el proyecto por un lado, todo lo que
corresponderia al area de conocimientos.
P
or el otro, tener una serie de competencias que tienen que ser complementarias con la manera
de proceder que tengamos como Project manager, ya debemos tomar decisiones de una forma
racional y logica.
C
ontrolaremos y coordinaremos todos los factores del proyecto, esto nos permite como Director del
Proyecto:
293
Tomar decisiones de una manera asertiva
Evitar la toma de decisiones de una manera emocional
T
omaremos decisiones planificando, organizando y supervisando, teniendo todos los datos y
objetivando todas las posibilidades para tirar hacia adelante estableciendo un sistema de toma
de decisiones.
D
e esta manera iremos quitando hierro y tratando todas las posibilidades para acertar y sobre
todo, apenderemos a disminuir la presion sobre nosotros y sobre nuestro equipo.
A
prenderemos a estableer un metodo para la toma de decisiones, cuando las cosas no estan
claras incluso a nivel de equipo, al final sera dificil que nos equivoquemos y, si nos equivocamos
sera muy facil revisar entre todos el proceso y ver donde estaba el fallo, con lo cual vemos dos
cosas.
E
ntre otras cosas que un lider de proyectos deberia saber hacer y que influyen de forma notable en
el trabajo en equipo aprenderemos :
F
ormar: a el y a su equipo. Sera su herramienta mas util, le ayudara para poder influir en el
equipo.
M
uy unida a nuestra capacidad de comunicacion, debemos saber motivarse a nosotros mismo
y a su equipo.
A
sesorar y tutorizar. Analizaremos que, mas que nada, son elementos de control, con lo cual
tenemos que estar abiertos a temas de analisis y a la comunicacion, asesorar a la gente dar un
feedback es de suma importancia.
D
e forma paralela al saber hacer, como Project Manager debemos desarrollar el saber ser :
innovador, conciliador, gestor de relaciones, etc.
E
s lo que lo que los lideres de proyecto iremos consiguiendo para conseguir que nuestro equipo
de proyecto avance, siendo conscientes de todo lo que necesita el equipo para lograrlo.
Lideres de proyecto, recordad siempre que el desarrollo de un proyecto genera procesos que
seran llevados a cabo por personas, es el escenario natural de un proyecto, las personas son lo
masimportante!
2. EL EQUIPO DE PROYECTO
E
l equipo estara compuesto por un numero reducido de personas, existe una relacion evidente entre
el numero de miembros y la operatividad del grupo, siendo el numero apropiado de cuatro a ocho.
I nteractuar con otras personas y formar grupos es una necesidad de orden social que tienen todas las
personas, de ahi que existan grupos dentro de las organizaciones.
A
nalizaremos porque es imprescindible que los miembros de un mismo equipo tengan habilidades
diferentes y complementarias entre si, en el caso de que dos miembros aporten las mismas habilidades,
uno de los dos sobra.
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E
studiaremos que el objetivo del equipo no va a ser la suma de los objetivos individuales aun en el
caso de que estos sean semejantes e incluso identicos. Los objetivos del equipo se asumen cuando las
motivaciones e intereses de cada miembro pueden ser reducidos a un denominador comun.
E
l equipo crea su propia cultura, estableciendo unas normas propias que contribuyen a mantener la
unidad interna del mismo y a conseguir los objetivos establecidos, a traves de:
Regular las relaciones entre miembros.
Definir los valores.
Establecer las pautas de actuacion.
Los grupos evolucionan y su desempeno futuro depende tanto de la instruccion individual de sus
miembros como de que estos aprendan a trabajar los unos con los otros, coordinando sus esfuerzos y
utilizando los diferentes recursos que aportan sus miembros.
3. COMO MANEJAR UN EQUIPO DE PROYECTO SUBDESARROLLADO

En esta primera etapa el equipo nace y empieza a formarse.
En esta etapa prevalece lo establecido.
L a gente se adapta simplemente porque es la manera en que siempre se han hecho las cosas o porque
estan demasiado ocupados como para sugerir cambios.
La escucha no es activa.
S
e muestra muy poca preocupacion por las personas o sus puntos de vista siendo la caracteristica
mas frecuente en esta fase mucha charla y poca escucha.
No se cuentan los sentimientos.
Los errores se vuelven como pruebas en contra.
El jefe toma las decisiones.
L os miembros del equipo se limitan a hacer sus propios trabajos, siendo el jefe o lider quien toma la
mayoria de las decisiones.
H
asta ahora no podemos hablar realmente de un equipo ya que no se capitalizan las fortalezas
latentes de sus miembros.
4. COMO MANEJAR UN EQUIPO DE PROYECTO EXPERIMENTAL

El equipo decide que analizar, sus metodos, y emprender acciones que mejoren sus resultados.
L a voluntad de cambio es la que va a caracterizar esta etapa. Pero esta voluntariedad de cambio les
lleva a expresar ideas y opiniones abiertamente, a discutir las normas y las reglas con el deseo de cada
uno de participa
295
R
uptura del consenso inicial. Desencadenando en continuos conflictos y que surgen entre los miembros
y son necesarios para la evolucion del equipo.
Ante estos conflictos las personas pueden reaccionar adoptando diferentes posturas:
C
ompetencia: la persona se preocupa unicamente de sus propios intereses sin tener en cuenta
los del resto del equipo.
C
olaboracion: se trabaja teniendo en cuenta tanto los intereses propios como los de los demas
contribuyendo a un beneficio mutuo. Como estrategia es eficaz cuando el objeto del equipo es
aprender, se quiere ganar compromiso de los miembros y se necesita encontrar una solucion
integradora.
E
vasion: se da evasion cuando uno o varios miembros reaccionan ante el conflicto ocultandolo o
ignorandolo. Como estrategia puede ser conveniente cuando es necesario enfriar tensiones sin
embargo a largo plazo si no se afronta el conflicto es muy probable que aflore de nuevo.
A
comodacion: la acomodacion por parte de uno o varios miembros ocurre cuando se anteponen los
intereses de los demas sobre los propios, existiendo una conducta de sacrificio. Como estrategia a
corto plazo puede ser aconsejable cuando el tema no es importante o la otra persona tiene mucho
poder. Pero a largo plazo limita la creatividad y paraliza la busqueda de nuevas ideas y soluciones.
C
ompromiso: nos preocupamos tanto de nuestros propios intereses y metas, como de los intereses y
metas de los demas. Como estrategia es adecuada cuando los objetivos son mas importantes que el
proceso y se trabaja con tiempo limitado.
E
xperimentacion: los problemas se enfrentan abiertamente y se consideran un mayor numero de
opciones antes de tomar la decision.
E
scucha activa: se muestra una mayor preocupacion por los puntos de vista de los demas, con un
incremento en la capacidad de escucha durante las reuniones.
Sin embargo a pesar de que el equipo ha pasado a ser mas abierto y potencialmente mas efectivo,
todavia le falta la capacidad para actuar de una forma unificada y metodica
5. COMO MANEJAR UN EQUIPO CONSOLIDADO

U
na vez que el equipo ha trabajado y resuelto los problemas interpersonales de la fase anterior,
comenzara a tener confianza y disposicion para examinar sus metodos de trabajo, siendo esta fase
basica para el establecimiento de metodos operativos y sistemas.
Se producen menos conflictos de comportamiento
Mejoran las relaciones entre los miembros del equipo favoreciendo a la continua colaboracion.
Se trabaja con metodologia.
L a finalidad es conseguir un equipo cohesionado en el que los roles se equilibren para conseguir una
plena integracion de las personas en el grupo.
296
La apertura, compromiso y relaciones efectivas de la fase dos y el enfoque sistemtico de la fase tres pueden ahora utilizarse para completar la tarea de
construir un equipo propiamente dicho.
297
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MODULO 8. COMUNICACION
Daremos a conocer las claves de la comunicacion eficaz, las posibilidades de la
comunicacion verbal y no verbal, con el fin de explotar al maximo sus aspectos
positivos y reducir en lo posible los negativos, ya que en todos los ambitos de la
vida, nuestra comunicacion influye en los demas.
1. LA COMUNICACION EN EL PROYECTO
C
omprenderemos en que consiste la escucha activa y como adquirir habitos para llevarla a cabo con
exito.
A
bordaremos la asertividad y los estilos de comportamiento para ayudarnos a defender nuestros
derechos y no caer en la pasividad ni en la agresividad.
V
eremos como es posible ser proactivos y ajustarnos al medio a la vez que elegimos y somos
responsables de nuestros actos.
S
e hace necesario reflexionar sobre los temas que atanen a la comunicacion, pues esta, es parte
integrante de todo Proyecto, y dependiendo de la forma en que la concibamos e implantemos, facilitara
o no, para que se convierta en una variable estrategica de la compania
La comunicacion en el Proyecto debe tener unas metas:
H
allar una perfecta interaccion comunicativa entre los actores interesados en el Proyecto, una
voluntad, una decision para abordar acciones con perseverancia y unos valores que aporten
estabilidad al desarrollo de la accion.
El objetivo de todo plan de comunicacion del Proyecto es:
Aportar informacion util a cada actor interesado en el Proyecto.
T
ambien debe lograr la receptividad de comunicados, de cualquier naturaleza, que hagan
comprender el funcionamiento del Proyecto.
A
si se hara percibir a los receptores de la comunicacion, que forman parte de un todo integral y
que pueden identificarse con los objetivos y los desafios del Proyecto.
Lo valido, lo util en la comunicacion no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
Por lo tanto, el responsable ultimo de que un mensaje cumpla eficazmente su funcion, el que debe
preocuparse por que haya sido comprendido, es el emisor.
298
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2. QUE SATISFACE UNA BUENA COMUNICACION DENTRO DEL PROYECTO

La comprension del Proyecto:
Aprenderemos a hacer de que el personal del Proyecto tenga los medios para comprender el
Proyecto, sus estructuras, su modo de funcionar y sus perspectivas.
La cohesion del Proyecto:
A fin de crear entre los empleados del Proyecto un sentimiento de pertenencia y de implicacion
al Proyecto.
Conseguir que deseen volver a trabajar juntos en otro Proyecto y con el mismo Director de
Proyectos
El intercambio:
A fin de suscitar la creatividad y el espiritu de trabajo entre los actores interesados en el Proyecto.
La confrontacion
A fin de que los empleados del Proyecto puedan de este modo afrontar su papel y su lugar
en el Proyecto
En los Proyectos no existe una forma unitaria de comunicacion, depende de quien emita el mensaje
y hacia donde va dirigido, y tambien dependiendo del lugar que ocupe en el organigrama del Proyecto se
puede definir que tipo de comunicacion se genera.
3. TIPOS DE COMUNICACION DENTRO DEL PROYECTO

Comunicacion descendente:
E
sta forma de comunicacion se produce cuando los niveles superiores trasmiten un mensaje a
los niveles inferiores.
P
or tanto, se le puede llamar tambien divergente puesto que diverge, alejandose de una persona
hacia el grupo.
Comunicacion ascendente:
Es la comunicacion que se trasmite desde los niveles inferiores a los superiores del Proyecto
T
ambien se le puede llamar convergente ya que se concentra en un gran numero de personas
hacia un destinatario ultimo.
Comunicacion horizontal:
E
s la que se da entre actores interesados en el Proyecto de igual rango, favorece al trabajo en
equipo.
299
Una conducta asertiva es aquella que, implica la expresion directa de los propios sentimientos,
necesidades, derechos legitimos u opiniones sin amenazar o castigar a los demas y sin violar los
derechos de los demas
4. LAS FASES DE LA COMUNICACION

Concebir la idea.
Expresarla.
Utilizar el medio adecuado.
Comunicar en el momento oportuno.
Lo que escucha el receptor.
Lo que comprende.
Lo que acepta.
Lo que finalmente retiene.
Uno de los principios mas importantes y dificiles que asimiliremos de todo el proceso comunicativo
es el saber escuchar. La falta de comunicacion se debe, en gran parte, a que no se sabe escuchar a
los demas. Se esta mas tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de
comunicar se pierde la esencia de la comunicacion, es decir, poner en comun, compartir con los demas.
Existe la creencia erronea de que se escucha de forma automatica.
5. LA DIPLOMACIA EN LA COMUNICACION
L a toma de contacto, o motivo, aprendermos plantear a nuestro interlocutor la razon por la que
queremos hablar con el.
P
racticaremos que, pedir informacion y dar informacion, es pretende conocer, saber la opinion de tus
interlocutores, y dar a la vez las nuestras.
L legar a acuerdos, tenemos que aprender a concreta lo que vamos a hacer de manera satisfactoria
para ambos.
A
lo largo de esta estructura o dialogo, utilizamos una serie de habilidades y tecnicas que vamos a
desarrollar en el Master en Gerencia de Proyectos, como el fundamental concepto de empatia.
L a mayoria de lo que transmitimos lo hacemos hablando. La comunicacion verbal es usada para

comunicar ideas o dar informacion, acerca de hechos personales o no, opiniones y actitudes, describir
o expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer preguntas, dar o demandar informacion,
razonar y argumentar.
300
La comunicacion no verbal hace referencia a un gran numero de canales, entre los que se podrian
citar como los mas importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y
manos o la postura y la distancia corporal.
6. MODALIDAD FORMAL DE COMUNICACION

C
uando necesitemos dirigirnos al equipo de Proyecto, con una informacion relevante y decisiva para el
Proyecto o sus trabajos, deberemos asegurarnos de que reciben correctamente el mensaje.
L a comunicacion formal proporciona mensajes reconocidos, en forma evidente, como oficiales por la
empresa.
P
aralela a esta, nace un sistema de redes de comunicacion no determinada formalmente y sin ninguna
intencionalidad organizacional.
S
e caracteriza por el empleo del aparato burocratico y canales reglamentarios, disenado por la
organizacion, para la comunicacion de mensajes de importancia
En los Proyectos no existe una forma unitaria de comunicacion, depende de quien emita el mensaje
y hacia donde va dirigido, y tambien dependiendo del lugar que ocupe en el organigrama del Proyecto se
puede definir que tipo de comunicacion se genera.
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La habilidad para motivar la desarrollamos a traves de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que
tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir has hecho un buen trabajo, consultar y pedir opinion, proporcionar un descanso merecido, dar informacion de
logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar.
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MODULO 9. PRESENTACIONES EFICACES

Antes de empezar tenemos que tener muy claro una cosa: lo importante de
la presentacion no es el fichero que vamos a presentar lo importante somos
nosotros, la diapositiva solamente va a ayudarnos a reforzar lo que nosotros
digamos, es mas, en un caso extremo donde algun elemento tecnologico
pudiera fallarnos deberiamos de estar preparados y ser capaces de hacer la
presentacion sin ellos. Aprenderemos en el Master que el modo de exponer es
tan importante como lo que se expone.
1. UNA PRESENTACION EXITOSA

Aprenderemos identificar los muchos y variados contextos en que puede que realicemos nuestra
presentacion.
S
obre esta base, decidiremos que actitud y enfoque adoptaremos en cada contexto, frente a cada tipo
de interlocutor que podamos encontrarnos.
E
n todo caso tendremos en cuenta el proposito de mostrar un alto nivel de profesionalidad y satisfacer
las necesidades de nuestros interlocutores.
S
iempre que realicemos una presentacion, debemos considerar tanto a la audiencia como nuestro
objetivo:
Decidir que pretendemos conseguir.
Dividir el proposito global en una lista de objetivos realizables.
Conocer el tipo de interlocutores con los que vamos a interactuar.
Decidir el enfoque adecuado para que la audiencia acepte nuestros objetivos.
Determinacion de objetivos
Debemos concretar el objetivo global. que esperamos haber logrado al final de nuestra
presentacion?. Una parte del objetivo global debe ser conseguir que nuestro mensaje llegue a nuestro
interlocutor, cualquiera que sea el contexto de la exposicion y quienquiera que sea la audiencia.
303
2. OBJETIVOS DE LA PRESENTACION
Por que realizo esta exposicion.
Por que me lo han pedido a mi?
Que espero conseguir?
Como puedo hacer que sea interesante?
Que conocimientos poseen los interlocutores sobre el tema?
Tienen todos la informacion basica necesaria?
E
stas preguntas nos ayudaran a encaminar el trabajo, a delimitar los objetivos y a estructurar el
camino de principio a fin.
U
na buena presentacion bien estructurada y preparada se desarrolla por si sola y nos evita trabajo
innecesario cuando mas lo necesitamos: cuando estamos delante de nuestros interlocutores y hay
que atender a ciertos fenomenos que minan nuestras fuerzas (desacuerdos, conflictos, etc.).
S
i tuvieramos que pensar en el que viene ahora, seguramente la presentacion se nos iria de las
manos.
C
omprenderemos que la clave para conseguir una estructura correcta y util estriba en clarificar las
ideas e informacion relevante antes de comenzar a elaborar la presentacion. Para estructurar la
informacion podemos utilizar dos tecnicas:
Brainstorming
Esquema lineal
3. BRAINSTORMING
A
prenderemos que es util cuando tenemos gran cantidad de ideas inconexas y retazos de informacion
que poner en orden y por el momento no es necesario estructurar linealmente.
E
studiaremos que es un metodo aparentemente desordenado, aunque logico, de organizar los
pensamientos. Podemos realizar su representacion grafica de la siguiente manera:
Escribimos el contenido de nuestra presentacion en un recuadro, en el centro de una hoja de

papel en blanco.
Dibujamos ramas principales a traves del recuadro.
Escribimos en dichas ramas los temas principales que vamos a tratar.
Desarrollamos cada parte empleando subramas.
A
simple vista puede parecer una forma poco metodica de hacer las cosas, sobre todo si estamos
acostumbrados a estructurar la informacion mediante listas.
304
E
studiaremos que la teoria que hay tras esta aproximacion es que el cerebro no trabaja siguiendo
un mecanismo lineal, son por asociacion de ideas. En realidad, piensa lateralmente antes que
verticalmente. Por lo tanto, aunque un modelo de lluvia de ideas parezca desordenado, para el cerebro
es claro y logico.
V
eremos que es una manera muy eficaz de ordenar las ideas, que nos asegura que no se omite ninguna
seccion importante.
E
ntenderemos que la comunicacion en las presentaciones en publico se va a producir principalmente
a traves de la comunicacion oral y la comunicacion no verbal, aunque para dejar constancia de los
mensajes a veces se utiliza la comunicacion escrita.
E
ntenderemos que es importante, sobre todo al comienzo de cualquier presentacion, ser conscientes
de que la comunicacion es en muchos casos erronea.
E
ntenderemos que existen malas interpretaciones debidas a muchos factores: problemas de percepcion,
tanto fisicos como subjetivos (es decir, se condiciona el mensaje en funcion de la autopercepcion, del
otro y de la propia por los demas), problemas de no-escucha (falta de respeto hacia los demas, ideas
fijas, carencia de motivacion hacia el cambio), eleccion de un momento inapropiado para lanzar un
mensaje, mala elaboracion del mensaje, no tener en cuenta la disponibilidad del receptor, eleccion de
un canal inadecuado, no concordancia de lo que se dice con como se dice (aspectos verbal y no verbal),
etc.
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Es conveniente tener en cuenta, como presentadores que los ojos y los odos de varias personas van a estar completamente alerta a todo lo que se haga
o diga. Por tanto, sera aconsejable entrenarse en la habilidad de decir las cosas y como decirlas. Si no concuerdan los mensajes verbal y no verbal, se resta
veracidad a lo que se est diciendo.
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MODULO 10. TOMA DE DECISIONES Y PENSAMIENTO LATERAL

El exito en nuestro trabajo depende, en muchas ocasiones, de haber adoptado
la decision adecuada en el momento adecuado. Para el analisis previo de un
problema podemos utilizar las herramientas de redefinicion de problemas,
recogida de informacion y busqueda de posibles soluciones. Las tecnicas que
a continuacion se describen se pueden considerar un punto de partida para
generar un estilo de pensamiento y para mejorar planteamientos concretos en
la solucion de problemas de innovacion
1 REDEFINICION POR OBJETIVOS

V
eremos que esta tecnica consiste en, adoptar la costumbre de preguntarse sobre los cuatro
elementos que constituyen la definicion de un problema.
Los sujetos del problema:
La definicion incluye adecuadamente los sujetos del problema?
Como podria incluirlos totalmente?.
Los objetivos del problema:
Figuran los objetivos en la definicion?
Estan especificados que, donde, cuando, cuanto?
Los obstaculos y limitaciones de recursos:
Quedan especificados?
Discriminamos que podriamos hacer en principio con ellos: destruirlos, respetarlos, sacar
ventaja de ellos?.
Los supuestos restrictivos:
Estamos ignorando alguna de las restricciones que nos autoimponemos?.
La habilidad con la que un Director de Proyectos se enfrenta a un problema y toma la decisin ms

idnea para resolverlo se puede desarrollar por tres vas distintas: Desarrollo relaciones de aprendizaje
y de trabajo con personas cuyas fortalezas y debilidades de aprendizaje son opuestas a las nuestras.
Mejorando el encaje entre las fortalezas de nuestro estilo de aprendizaje y las experiencias de solucin
de problemas a las que nos enfrentamos. Practicar y desarrollar habilidades de aprendizaje en reas en
las que somos deficitarios.
307
2. ABSTRACCIONES SUCESIVAS
E
ste principio se refiere a la posibilidad de redefinir un problema al variar el nivel de abstraccion en
el que le representamos. Tanto el aumento como la disminucion del nivel de abstraccion nos ofrece
muchas posibilidades de interpretacion del problema.
Para entenderlo mejor vamos lo estudiaremos con un ejemplo:
Lo real es el primer planteamiento del problema (pretendemos mejorar el limpiaparabrisas para

nuestros nuevos modelos de coches, para ello se nos ocurre darles mas velocidad, que gasten
menos bateria, etc.).
Pero podemos redefinirlo aumentando el nivel de abstraccion, con un nuevo planteamiento mas
general que englobe al primero (no nos interesa tanto mejorar el limpiaparabrisas como que
podemos pensar en soluciones tales como una corriente de aire a presion que mantenga seco
el parabrisas).
P
ero caben aun redefiniciones de mayor nivel de abstraccion (posiblemente la visibilidad directa del
conductor sea un caso particular de la conduccion en ruta). Podriamos incorporar los scanner de
visibilidad electronica aplicados ya de hecho a aviones y carros de combate).
Analizaremos que un problema es:
Una situacion a la que nos enfrentamos, y para la cual, en un principio no poseemos un repertorio
de respuestas adecuadas.
Podemos definirlo tambien como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el estado
deseado.
C
uando algo funciona mal y no conocemos a priori la causa, estamos ante un problema. analizaremos
los problemas desde diferentes puntos de vista; un problema es una oportunidad de mejora; algo
dinamico, suele tener mas de una causa., suele tener mas de una solucion, etc.
Un problema es una desviacion entre el desarrollo normal de una situacion (lo que debiera ser) y
el desarrollo real (lo que esta sucediendo). La desviacion que observamos en el presente (hoy), tiene su
origen en algun acontecimiento del pasado. Esta circunstancia que origina la desviacion es la causa. El
conocimiento de la causa o causas es fundamental, ya que solo una vez conocida, podremos llevar a
cabo acciones correctivas (soluciones) para que el problema desaparezca
308
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3. EL PENSAMIENTO LATERAL EN LA DIRECCION DE PROYECTOS

V
eremos que el cerebro tiene sus manias, nuestra parte izquierda y nuestra parte derecha piensan de
distintas formas: una es mas de conceptos y la otra es mas de acciones, pero hay otra cuestion: que
cada persona piensa de una manera diferente y funciona de una manera diferente.
A
nalizaremos que lo que principio unos ven, en una cosa otros pueden ver otra, esto no significa nada,
solamente que podemos ver las cosas en funcion de distintos parametros, de distintas culturas y de
las distintas circunstancias de cada uno.
A
nalizaremos gente mucho mas capacitada para la accion y que se pierde en los conceptos, y hay
gente mas capacitada para la conceptualizacion que luego se pierde en la accion. Esto ocurre con las
personas implicadas en los Proyectos y es algo que el Project Manager debe tener en cuenta y por eso
es tratado en es Post del Master en Project Management y objeto de estudio durante el mismo.
C
omo las ideas y la solucion de problemas en la empresa, tienen las dos partes, puntualizaremos lo
siguiente: por medio de la accion conseguimos varias cosas, pero a la larga tenemos que conceptualizarlo
todo porque nos lo piden por los siguientes motivos: Primero para centrar las cosas. Y segundo hoy
por hoy para toda la gestion del conocimiento que tenemos que realizar dentro de la empresa.
V
eremos que las cosas tienen caras distintas y se pueden ver de varias formas, de distintas
perspectivas y sobre todo conforme vamos involucrandonos mas sacamos consecuencias diferentes
y enriquecemos todo el colorario de posibilidades que tenemos ante una situacion.
Tampoco podemos llegar a la paralisis por el analisis, tenemos que conceptualizar y tenemos que
tomar decisiones y tirar hacia adelante, con lo cual tenemos que utilizar metodologias y herramientas
que nos permitan trabajar el sistema y poder llegar a tomar soluciones y, sobre todo, determinar
sistemas para poder hacerlo y la resolucion de los mismos.
Analizaremos que pasa cuando nos planteamos los problemas? Sobre todo, tendemos al pensamiento
vertical, donde vamos a la solucion del problema, sin tener en cuenta todo el contexto y todas las
posibilidades, de tal manera, que muchas veces lo unico que vemos es el cajon donde nos hemos
metido y no somos capaces de irnos mas hacia fuera, o hacia dentro del problema, o de la situacion.
A
veces, unos ven en una cosa otros pueden ver otra, esto no significa nada, solamente que podemos
ver las cosas en funcion de distintos parametros, de distintas culturas y de las distintas circunstancias
de cada uno, por eso vemos gente mucho mas capacitada para la accion y que se pierde en los
conceptos, y hay gente mas capacitada para la conceptualizacion que luego se pierde en la accion.
Es un sistema inventado por Edward De Bono com muchas

empresas que lo siguen (IBM, American Express.), es una sistemtica
bastante buena en el qu hacer, ,y sobre todo, si desarrollamos
despus todo el proceso y toda la sistemtica de la metodologa. De
Bono nos plantea que nos enfrentemos a los problemas desde una
serie de estadios en el que el primero sea la bsqueda de informacin
(decir todo lo que se nos ocurra sobre el tema a tratar), luego buscar
los pros o los contras, luego el anlisis, los conceptos, etc.
309
MODULO 11. NEGOCIACION

Como debe negociar un Director de Proyecto: Llevar a termino un Proyecto es
una carrera de fondo. En esta carrera de larga duracion, nos encontraremos con
obstaculos muy variados, algunos conocidos y otros que iremos descubriendo
conforme desarrollemos nuestro Proyecto e, ineludiblemente, tendremos que
llegar a acuerdos.
1. EL DIRECTOR DE PROYECTO FRENTE A LA NEGOCIACION

Analizaremos porque la gente piensa en la negociacion como un proceso que tiene lugar, solo a traves
de una mesa formal de negociaciones. Como resultado se ve en la negociacion una actividad no usual,
una amenaza potencial y, por tanto, hay un sentimiento de inseguridad y falta de preparacion para
llevarla a cabo.
Realizaremos una definicion mas equilibrada de la negociacion: La de una tentativa por parte de dos o
mas personas o grupos para alcanzar un acuerdo.
Estudiaremos que, para empezar a negociar, deben darse estas tres condiciones:
Ambas partes/grupos tienen capacidad de variar los terminos. Si no tenemos capacidad

decisoria o no la tiene la parte contraria estamos perdiendo el tiempo.
Los recursos son escasos o existe una controversia. En caso contrario, no tenemos de que
discutir.
Cada parte quiere tomar tanto como necesite. Generalmente, negociamos plazos de tiempo,
dinero o recursos. Son valiosos y escasos, a por ellos!
Cuando debemos recurrir a la negociacion? Cuando coexisten el acuerdo y un conflicto potencial

se dan las condiciones adecuadas para poner en marcha un proceso de negociacion.
2. ESTRATEGIAS PARA NEGOCIAR

Como Directores de Proyecto realizaremos una investigacion pre-negociacion:
Comienzaremos con un numero de hipotesis sobre lo que sera efectivo.
A
nalizaremos que la mayoria de la formacion en negociacion enfatiza la importancia de la preparacion
o planificacion, una hipotesis segura era que los buenos negociadores emplearian bastante mas
tiempo en su planificacion que los negociadores malos.
N
o fue asi. Para nuestra sorpresa,no existia una diferenciasignificativa en la cantidad de tiempo
empleado.
Sin embargo, un analisis profundo de los datos, revelo que los negociadores que tienen exito empleaban
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el tiempo disponible de un modo diferente y mas productivo.
L as personas capacitadas se hacian asi mismas una pregunta crucial: Que voy a hacer con toda esta
informacion?. Eran conscientes que recopilar datos no es lo mismo que la planificacion y, muchos
menos, que estar preparado para una negociacion.
E
nfrentarnos con la otra parte con una lluvia de numeros, hechos y argumentos logicos no garantiza
el exito.
V
eremos como emplear tiempo planificando como utilizar argumentos, presentar un caso persuasivo,
negociar concesiones de forma ventajosa, maximizar el poder, etc.
En la estrategia de la negociacion debemos hacer una distincion entre:
Preparacion de la negociacion.
Reunion y analisis de hechos.
Cifras donde apoyarnos.
Y planificacion. Como hemos visto lo mas importante para los negociadores de exito.
El error mas comun, previo a la negociacion, es emplear todo el tiempo disponible en lo primero
y nada en lo segundo, informacion es poder, pero es mayor poder si su utilizacion es previamente
analizada de forma habil. Incluir la imagen de la pgina anterior
A
prenderemos a fijar objetivos para la negociacion. Este paso, aparentemente sencillo, es, de hecho,
bastante dificil y esencial para una preparacion y planificacion eficaz porque es el punto de referencia
por el cual se va a juzgar todo el trabajo.
Aprenderemos a establecere una posicion de repliegue:
E
s fundamental, como paso previo a la negociacion, conocer si contamos con otras alternativas
posibles si se da el caso de que se rompan las negociaciones.
De estas posibles alternativas dependera nuestra capacidad de negociacion posterior.
Aprenderemos a realizar un analisis de las debilidades y fortalezas.
A
prenderemos que existen beneficios derivados de una cuidadosa valoracion de las fuentes de las
debilidades y amenazas actuales y potenciales para las dos partes.
Una de las conclusiones clave de la investigacion y de la experiencia en la negociacion, es que

los negociadores con exito consideran mucho mas cuidadosamente la variedad de consecuencias que
pueden surgir durante el curso de la negociacion. Debemos enumerar todos los temas previsibles que
puedan surgir, independientemente de su importancia o del deseo de ofrecer concesiones.
A
nalizaremos otra diferencia significativa entre el negociador medio y el bueno que estriba en la forma
que fijan objetivos:
E
l negociador medio, tiende a decirse, voy a intentar un descuento de un 7,5%, mientras que el
segundo puede decir si se jugar mis cartas de forma correcta podria conseguir un 10%, aunque
311
me sentiria satisfecho con un 7,5% y podria llegar a aceptar un 5% si la calidad es buena, pero no
puedo ir mas lejos.
El negociador de exito, fija el mejor y peor limite realista para cada objetivo.
E
sto permite una mayor flexibilidad con un riesgo minimo, porque el grado de movimiento
aceptable ha sido calculado con anterioridad. Toda concesion implica un costo, normalmente
expresable en terminos economicos, lo que conlleva que la negociacion eficaz requiera una
atencion completa del valor total de cada concesion.
Estudiaremos la interdependencia:
V
eremos que la interdependencia es una caracteristica propia de las situaciones de negociacion
pues para lograr los objetivos o los resultados deseados las partes deben necesitarse entre si.
E
s decir, debemos aprender a coordinarnos para lograr sus objetivos, o deben elegir colaborar
porque el resultado posible es mejor que el que pueden lograr al trabajar solas.
El buen negociador entiende la negociacion como un proceso de busqueda conjunta de soluciones,

para tratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razonablemente a ambas partes.
Estudiaremos la discusion en la negociacin:
P
ara que esta fase sea fertil, la discusion debe ser positiva y para ello hay que escuchar mas y
hablar con propiedad.
C
uando hablamos, tenemos que procurar utilizar eficazmente el tiempo del que disponemos
haciendo preguntas positivas que animan a la otra parte a explicar y razonar su postura: A que
se refiere? Podria ponerme un ejemplo? Por que le interesa esta propuesta?, etc.
L a discusion nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes,
intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad para romper prejuicios y contrastar las
hipotesis que hicimos sobre el durante la preparacin.
Aprenderemos a interpretar las senales:
A
nalizaremos que la senal es un medio, que utilizan los negociadores para indicar su disposicion
a negociar sobre algo o no ceder terreno.
E
l negoiador que no sepa escuchar no interpretar las seales que le son lanzadas y se colocar
en una situacin de desventaja.
Las propuestas:
Veremos que, en esta fase, el lenguaje ha de ser exploratorio y no comprometedor.
No debe forzarse el ritmo, sino que debemos ir despacio y tener paciencia.
L as propuestas seran mas especificas en la fase de intercambio, pero en la discusion se

necesitan unos avances cautelosos, no unas ofertas arriesgadas e inequivocas.
312
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N
o conviene ni empezar cerca de nuestro limite superior, pues apenas nos dejaria terreno para
movernos, ni empezar muy alejados de tal limite, pues ello nos obligaria a movernos mucho.
El paquete:
E
l montaje del paquete se realiza en funcion de las respuestas dadas a los movimientos de
apertura realizados en el curso de la negociacion.
Su proposito es facilitar que las partes avancen hacia una posicion de acuerdo.
E
l paquete no es una lista de peticiones o propuestas iniciales donde presentar nuestros
objetivos a la otra parte sino que esta formado por nuestros objetivos revisados, en funcion de
las reacciones que hemos ido observando de la otra parte a lo largo de la negociacion.
El intercambio:
C
omprenderemos que es la parte mas intensa del proceso de negociacion y ambas partes han
de estar muy atentas a lo que hacen.
Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa.
Aqui la regla mas importante es que toda propuesta y toda concesion sean condicionadas.
P
or ejemplo: si vosotros aceptais X, nosotros aceptamos Y, siempre que vosotros acepteis
X, nosotros aceptamos Y. Es importante observar que la forma de presentar la propuesta de
intercambio, tanto la condicion como la oferta, han de ser concretas: Si vosotros aceptais/
haceis..., entonces, y solo entonces, nosotros aceptamos/hacemos algo
El cierre:
L a negociacion es siempre el terreno de lo inestable, lo inseguro y lo movedizo, mas aun lo es en

esta fase en la que el negociador se enfrenta a dos tipos de tension.
L a primera es la incertidumbre intrinseca a toda negociacion: no saber realmente si hemos

conseguido sacar a la otra parte todas las concesiones posibles, por lo que solemos retrasar la
decision de aceptar lo que nos ofrece en un momento por si podemos conseguir mas.
L a segunda tension es la que nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente
nos saque mas a nosotros. Cuanto mas dura la negociacion, mas tiempo tenemos para sacar
todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero tambien mas tiempo tiene el para hacer
lo mismo con nosotros.
P
or eso, no es raro encontrar negociadores que incapaces de poner el punto final y cerrar el
trato, siguen negociando, a veces haciendo concesiones aparentemente pequenas pero que
sumadas tienen un coste impresionante.
P
ara evitar esta situacion hay que aprender a utilizar las tecnicas de cierre. Si cerramos con exito
una negociacion, debemos llegar al acuerdo.
Un fallo en el cierre hecha a perder la negociacin o nos devuelve a la fases iniciales.
313
El acuerdo:
El acuerdo es la ultima fase de la negociacion, a la que han ido dirigidas todas las demas.
Negociamos para llegar a un acuerdo.
E
l acuerdo es, sin embargo, un momento muy peligroso. El alivio que supone llegar a la fase
final, cuando empiezan a desaparecer las tensiones, provoca un alto nivel de euforia.
314
Y esta euforia puede resultar hipntica, hacer bajar la guardia a los negociadores y descuidar algunos detalles que nos causen interminables problemas
posteriormente.
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BLOQUE X. PROJECT MANAGER Y GENERACION DE VALOR

El Project Manager y la Generacion de Valor. Este Bloque no tiene un Programa
inicial, son los propios alumnos los que proponen temas para este Bloque.
1. EL ALCANCE DEL PROYECTO MASTER

E
l Bloque de Project Manager y Generacion de Valor tiene su inspiracion en que cada participante tiene
su propio alcance de Proyecto Master. No hay dos Proyectos iguales, no hay dos alumnos iguales.
C
omo se puede comprobar en la imagen inferior, a pie de pagina, en el Bloque de Project Manager
y Generacion de valor hay un foro, en el cual, los alumnos escriben las sugerencias sobre los temas
a tratar en este Bloque del Master en Gerencia de Proyectos, estas sugerencias son muy diversas,
si bien, suelen estar relacionadas con estos temas fundamentales de interes para los Directores de
Proyecto.
2. LOS TEMAS QUE SUELEN SER PROPUESTOS SON

Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Outplacement.
Coaching y Mentoring.
Gestion de Conflictos.
Gestion del conocimiento.
Competencias..
Autoestima.
Gestion del cambio.
Comunicacion corporal.
Resilencia.
Liderazgo productivo.
Trabajo en equipo.
Inteligencia emocional.
Clima laboral.
Disrupcion.
Innovacion.
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Estrategia.
Toma de decisiones.
Pensamiento lateral.
Tecnicas de comunicacion.
Habilidades sociales.
Cultura y Proyecto de empresa.
Networking.
Presentaciones en publico.
Gestion de reuniones.
El poder.
Empowerment.
Liderazgo
Parece mucho y LO ES!!, por eso la duracion del Bloque es de 12 meses, paralelo a todo el
transcurso del Master, con un Aula Virtual especifica, una videoconferencia en directo semanal y un
profesor, especialista, asignado en exclusividad a este Aula.
3. AS CONSEGUIMOS REDONDEAR EL MASTER EN DIRECCION DE PROYECTOS

E
liminamos cualquier carencia detectadas para que sean suplidas durante el Master (no en los
consabidos test de calidad que, en el mejor de los casos, beneficiaran a convocatorias futuras).
P
artes del programa que se considere no han sido debidamente detalladas para su ampliacion
inmediata.
Deseo de amplia contenido de algun bloque especifico por considerarse especialmente relevante
Ejemplos de alguna materia determinada, y..
T
odo aquello que consideren oportuno para impartirlo durante la duracion del Master en Project
Management.
317
Todos estos temas y sugerencias pasan a convertirse en el temario del Mdulo de Generacin
de valor en cada convocatoria concreta. En conjuncin con el Bloque de Proyecto de Fin de Master es
el componente idneo para hacer del Executive Master in Project Management una gran experiencia
tanto en lo pedaggico como en los personal.
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BLOQUE XI. IDIOMAS

El programa de aprendizaje Rosetta Stone Language Learning Suite ofrece
soluciones para el aprendizaje de idiomas que se adaptan a las necesidades de
aprendizaje de sus estudiantes. Mediante este bloque ponemos a disposicion
del alumno hasta 1.000 horas de aprendizaje de un idioma a elegir entre: ingles,
frances, aleman, italiano, holandes y chino mandarin.
Competencias idiomticas del Project Manager. Mediante este bloque ponemos a disposicin del
alumno hasta 1.000 horas de aprendizaje de un idioma a elegir entre: ingls, francs, alemn, italiano,
holands y chino mandarn. que el Project Manager mejore sus competencias lingsticas mediante la
realizacin del Master en Project Management.
Nuestro colaborador, primer operador internacional, que aplic la tecnologa del reconocimiento de
voz al aprendizaje de idiomas, se ha afianzado con el paso del
tiempo como lder mundial de los programas de su categora, en
particular, con la coleccin TELL ME MORE.
Gracias al empleo de las tecnologas ms avanzadas, a su

reconocida calidad pedaggica, a una plantilla multidisciplinar e
internacional y a una prestigiosa red de cooperadores, se crean
mtodos cada vez ms innovadores soportes pedaggicos
exclusivos para facilitar el aprendizaje de idiomas.
TELL ME MORE es la solucin ms premiada del mercado. Desde hace ms de 20 aos TELL ME
MORE se destaca como marca innovadora en el sector aprendizaje de idiomas y tecnologa.
La eleccin del primer idioma est incluido en el precio del Master. Si desea elegir un segundo
idioma, tercero o incluso todos los disponibles tendr un incremento de 99.
319
BLOQUE XII. EL PROYECTO FIN DE MASTER

Este Bloque se corresponde a un proceso tutorado a cada participante, durante
todo el transcurso del Master y por PM de primer nivel internacional de forma
personalizada, en el que se guia al participante en el proceso de elaboracion del
Proyecto Fin de Master (PFM) y en su consolidacion como profesional.
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO FIN DE MASTER

S
e trata de un documento vivo que acompana al alumno durante practicamente la totalidad del
Master. Y es el elemento donde se va a reflejarde forma clara la evolucion y toma de conciencia del
autor, en relacion a las metodologias o buenas practicas en la Direccion de Proyectos emanadas de las
principales certificadoras en Project Management a nivel internacional con principal preeminencia del
Project Managemetn Institute (PMI)
N
os permitira integrar todos los conocimientos que hemos adquirido a lo largo del Master en Direccion
de Proyectos.
P
ondremos en practica todo lo aprendido, veras la aplicacion real de todo lo aprendido en el transcurso
del Master.
Mezclaremos indisolublemente lo aprendido con tu experiencia profesional
A
plicaremos todo lo aprendido y, que previamente habremos contrastado como eficaz en nuestros
Proyectos de Fin de Master, en los Proyecto en los que estes involucrado.
D
e este proyecto os debeis de llevar firmes convicciones y principios, en los que aplicar la metodologia
a un Proyecto, marca una diferencia inmensa frente a un Proyecto en el que no se aplica metodologia
alguna y sabiendo que esta es una condicion necesaria, pero no suficiente, la Direccion de Proyectos
es una combinacion de ciencia y arte, en el Master no formamos Project Manager formamos a los
mejores Project Manager a nivel Mundial. Y este es el comienzo de vuestro futuro profesional como
Project Manager de excelencia internacional.
2. TIPOS DE PROYECTO FIN DE MASTER

Proyecto ya cerrado:
En el que has participado y, por medio de un proceso iterativo, de una forma continuada y guiada,
se va reconstruyendo y mejorando el enfoque de gestion que inicialmente se puso en practica
para dicho Proyecto.
Tambien se puede optar por traer al Master un nuevo Proyecto:
Q
ue el participante considere especialmente relevante para su trayectoria profesional presente
o futura como Project Manager.
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C
omo ejemplo citaremos que hemos llegado a tutorar un proyecto propuesto por un de nuestros
alumnos con un presupuesto de 6.000 millones de $.
Al trabajar sobre un Proyecto habitual en tu entorno profesional, te implicaras mas puesto que te
sentiras mucho mas identificado que trabajando sobre un caso practico generico o sobre un proyecto
standard.
3. METODOLOGA DEL PROYECTO FIN DE MASTER

El contenido terico:
L o tendris en el Aula Virtual: presentaciones, videos, ejemplos de partes de proyectos para que
os sirva de ayuda para entender partes que os cuesten ms trabajo.
Encontraris clases magistrales:Dictadas por el Equipo MdaP sobre el desarrollo del Proyecto.
Todas las semanas habr, un mnimo, de 3 tutoras:
A travs del Webinar para aclarar dudas, revisiones del PFM que necesitis precisar, etc.
Videoconferencias privadas, para tratar temas de ndole personal y de caracter excepcional.
Nos encontramos con el Proyecto Fin de Master, en l iremos aplicando semana a semana toda
la teora que habis ido viendo en el Master: PMP, giles, PRINCE, etc., ahora nos toca refundirlo en el
PFM.
3. METODOLOGA DEL PROYECTO FIN DE MASTER
Es importante empezar a trabajar en el

Proyecto las abreviaturas, la bibliografa y el
glosario de trminos, no lo dejis para ltima hora
que al final no os dar tiempo y no os quedar
bien.
321
EL Proyecto Fin de Master se compone de tres entregables:
El entregable uno (1):
Est compuesto por el Acta de constitucin del Proyecto.
El entregables dos (2) est compuesto por:
El Acta de Constitucin del Proyecto.
El Plan para la Direccin de Proyecto.
En este entregable nos centramos, obviamente, en el Plan para la Direccin del Proyecto, ya no
volvemos a explicar el Acta de Constitucin del proyecto.
Veremos las interacciones entre los dos documentos, y tenis la posibilidad de retocar el Acta,
podis volver a trabajar en ella y en todos los documentos hasta el mismo da de la entrega final.
El entregable tres (3) est compuesto por:
Acta de Constitucin del Proyecto.
El Plan para la Direccin de Proyecto.
Ms los procesos de:
Ejecucin
Monitoreo y Control.
Cierre del Proyecto.
Lecciones aprendidas del Proyecto.
Es decir, todo junto, vamos a ir creando el documento aglutinndolos todos.
Vamos trayndonos todo lo de atrs hacia adelante, y por qu es eso? Porque nuestro objetivo
final es tener nuestro proyecto completo, qu es lo que tenemos que entregar a la direccin del
Master para que nos evalen y para el Master con xito..
Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de autocorregir posibles fallos que tengis en
entregables anteriores.
Este entregable tres, incluye las abreviaturas, la bibliografa, el glosario de trminos, resmenes
ejecutivos, etc.
Recomendamos que desde un primer momento vayis trabajando con una estructura completa,
que vayis introduciendo esa bibliografa y esos trminos donde poco a poco ese documento vaya
creciendo, es una forma ms o menos ordenada de trabajar y donde el resultado ser mejor.
Sera ideal que en el entregable primero empecis haciendo un ndice, otro ndice para las figuras,
para las tablas, etc., en el documento segundo ya os iremos pidiendo eso por lo que adems de ir
desarrollando el Acta vamos avanzando en otros epgrafes.
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Se admiten documentos anexos que ayuden a desarrollar los planes que vamos generando (que
es una buena forma de ver como trabajis), no solamente el documento final que veremos sino la
calidad de los procesos de trabajo que estamos aplicando, se valorar mucho que trabajis bien con
unos ficheros organizados, estructurados, con una buena estructura de carpetas, que los archivos
que utilicemos estn limpios, todo cuenta porque luego tendris que hacerlo con vuestros Equipos de
Proyecto, tenis que ser un ejemplo para ellos.
En esta estructura podis ver los contenidos tericos que vamos a ir viendo en el PFM, ahora mismo
estaramos en la semana 1, tenemos tres semanas troncales donde aglutinamos los tres entregables,
y luego el resto de las semanas las dedicaramos al entregable primero, segundo y tercero.
Hemos detallado a la derecha de la tabla los procesos del PMBOK que vamos a ir aplicando,
analizando en cada momento.
En principio, recomendamos hacer el PFM basndonos en la metodologa PMP, porque al final es bueno
coger una, tenerla muy clarita y llevarla hasta el final, esto nos ayudar a aplicar otras metodologas
muy fcilmente, PRINCE2 se parece mucho, giles es relativamente fcil aplicarla, etc.
Como podis ver en la tabla el PFM est organizado en 24 semanas:
Como Project Manager, no tendremos que ir ni demasiado rpidos porque no podremos, ni

demasiado lentos porque no llegaremos, aqu tenemos un objetivo y como Gerentes de Proyecto,
tendremos que acabar esto es unas fechas, es una carga de trabajo importante, por lo que iremos
diciendo como optimizar mejor vuestro tiempo.
323
Durante las seis primeras semanas:
Tendremos 4 bloques para obtener el Acta de Constitucin de Proyecto, (veris que es sencillo).
Aqu habr unos epgrafes que os costarn un poquito que sern diferenciar entre los objetivos
de alto nivel y los objetivos del proyecto, una vez solventado esto os podremos sobre el buen
camino.
Despus de la semana 6:
Hay una lnea verde separando ms bloques tericos, seguidamente empezaremos con el Plan
para la Direccin de Proyecto.
La secuencia que seguiremos es una secuencia lgica de cmo se van produciendo los procesos
en un proyecto real.
En los proyectos reales se sigue ms o menos este orden ya que al final siempre hay reprocesos
y tendrn que interactuar entre ellos, pero aproximadamente este es el orden lgico que iremos
desarrollando en nuestro proyecto.
Pasado el Plan para la Direccin de Proyecto nos meteremos con la parte de ejecucin y Monitoreo
y Control
Que se solapan, aqu en la primera parte tendremos cosas que sern de Monitoreo y Control
que existen en el proceso de inicio, que tambin existen en el proceso de planificacin.
Aunque donde cobra ms relevancia es en el parte de la ejecucin.
Por ltimo, tenemos un bloque de cierre y despus tendremos la entrega final.
Los aspectos formales del Proyecto:
Dispondris plantillas que podris utilizar para que se vea que el Proyecto lo estis haciendo
dentro de este Master y con las mejores prcticas en Direccin de Proyectos.
Aqu tenis vosotros mucha libertad para trabajar dentro de l, estaris mucho ms guiados al
principio, pero cuando entris en el Plan para la Direccin de Proyecto y en la ejecucin, tendris
que tomar muchas decisiones.
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Como Project Manager, no tendremos que ir ni demasiado rpidos porque no podremos, ni

demasiado lentos porque no llegaremos, aqu tenemos un objetivo y como Gerentes de Proyecto,
tendremos que acabar esto es unas fechas, es una carga de trabajo importante, por lo que iremos
diciendo como optimizar mejor vuestro tiempo.
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BLOQUE XIII. CONTROL DE CAMBIOS DEL PROYECTO

El Proceso de Control Integrado de Cambios del Proyecto consiste en supervisar
las solicitudes de cambios, aprobar aquellos cambios en el Proyecto que se
consideren convenientes y gestionar esos cambios en el Plan para la Direccin
del Proyecto.
Los cambios deben ser considerados de un modo integrado en el Proyecto y durante todo el Ciclo
de Vida del Proyecto. El Gerente de Proyecto debe ser especialmente meticuloso con su la gestin y, si
aplica, implementacin de los cambios, estos cambios pueden producir variaciones en las lneas base
del Proyecto
Realizar el control integrado de cambios, pasa por el proceso 4.4 de supervisar y controlar los trabajos
del proyecto, su intencin es:
Comprobar todas las solicitudes de cambio.
Aprobarlas
Rechazarlas
Comprobar la correcta implementacin de todas aquellas que fueron aprobadas.
Para realizar un control integrado de cambios en el Proyecto, necesitaremos conocer previamente:
El Plan de Direccin del Proyecto.
Tener los informes sobre el rendimiento de los trabajos.
Conocer las solicitudes de cambio del Proyecto.
Aprobar o rechazar una solicitud de cambio requiere:
Principalmente de herramientas de control de cambios.
Adems, necesitaremos establecer reuniones con el equipo de trabajo y tener en cuenta el juicio
de expertos.
Una vez aprobado el cambio este se registrar en el Plan de Direccin del Proyecto y aparecern
en las lneas base del proyecto.
Es importante saber que para aprobar o rechazar un cambio tiene que existir una autoridad
competente que por norma general se suelen encontrar dentro del equipo de direccin del
proyecto, tambin puede ser un elemento externo como una persona u organizacin.
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Recordad: los proyectos que se ejecuten mediante contratos sern aprobados por la Change
Control Board (CCB), la Project Board (PB) o el Steering Committee y el cliente pero si los cambios
afectan al Acta de Constitucin adems deber ser aprobada por el patrocinador, tambin es verdad
que segn el tipo de proyecto ambas figuras pueden ser la misma persona (patrocinado cliente), si los
cambios son menores los puede aprobar el Comit de Direccin del Proyecto.
Veamos de forma muy breve cmo se gestiona una solicitud de cambio:
Cualquier Stakeholders puede detectar una necesidad.
El equipo de direccin del proyecto la valora con todas sus consecuencias e implicaciones.
El Director del proyecto emite la solicitud de cambio y en funcin de su importancia se lleva al

rgano decisor correspondiente.
Cualquier interesado en el Proyecto puede solicitar cambios. El Control Integrado de Cambios

del Proyecto, reduce el riesgo del Proyecto, el riesgo aumenta si implementamos cambios en el
Proyecto sin un control adecuado.
El Control Integrado de cambios del Proyecto se encarga de mantener actualizado:
El Plan para la Direccin del Proyecto.
Otros entregables del Proyecto.
El Project Manager debe asegurarse de que, slo los cambios aprobados en el Proyecto, se
incorporen a una lnea base revisada del Proyecto, cualquier otra inclusin de cambios en las
lneas base del Proyecto, distorsionaran el Proyecto con graves consecuencias.
Las solicitudes de cambio en el Proyecto, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al
sistema de gestin de cambios y/o al sistema de gestin de la configuracin
Cuando debemos realizar el Control Integrado de Cambios:
Siempre. El Control Integrado de Cambios interviene durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto.
Como se tratan las solicitudes de Cambio del Proyecto:
Las solicitudes siguen las reglas especificadas en el control de cambios del Proyecto y de la
configuracin.
Como norma general se deben complementar con un estudio del impacto que tendrn estos cambios
sobre el Proyecto.
Las solicitudes de cambio se estudian y son aprobadas o rechazadas, normalmente por el Project
Manager.
A veces existe un comit de control de cambios del Proyecto (CCB), que es el encarga de todos los
trabajos necesarios en el Proceso de Control Integrado de Cambios.
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1. SALIDAS DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEL PROYECTO

El Proceso realizar el Control Integrado de cambios tiene dos salidas:
Solicitudes de Cambio Aprobadas.
Se implementan mediante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
Todas las solicitudes de cambio.
Tanto las aprobadas como las denegadas, se actualizar en el Registro de Cambios del
Proyecto.
En el registro de Cambios del Proyecto.
Documentamos todos los cambios solicitados para el Proyecto, aprobados o no.
Incluye, tanto el cambio en si, como el impacto que el cambio ha producido en el Proyecto.
Un sistema de gestin de la configuracin del Proyecto, acompaado de un control integrado de

cambios del Proyecto, proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de
forma centralizada los cambios en el Proyecto y las lneas base aprobados dentro de un Proyecto.
El control de la configuracin se centra en la especificacin, tanto de los entregables como de los

procesos, mientras que el control de cambios del Proyecto, esta orientado a identificar, documentar y
controlar los cambios al Proyecto y a las lneas base del producto que se han visto afectadas por esos
cambios ocurridos en el Proyecto.
2. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEL PROYECTO

1. Establecer un mtodo progresivo para identificar sistemticamente y solicitar cambios a las lneas
base del Proyecto establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios,
2. Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el Proyecto de manera continua, tomando en cuenta

el impacto de cada cambio.
3. Proporcionar el mecanismo que permita al Equipo de Direccin del Proyecto comunicar a los
interesados, de manera sistemtica, todos los cambios aprobados y rechazados en el Proyecto.
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Realizar correctamente la Gestin de Cambios del Proyecto es un elemento imprescindible en

cualquier Proyecto exitoso. La Gestin Integrada de Cambios del Proyecto, abarca diferentes acciones y
reas dentro del Proyecto, que deben ser revisadas y, si aplica, actualizadas con cada cambio realizado
en el Proyecto.
329
BLOQUE XIV. PROJECT MANAGEMENT OFFICE. (PMO)

Qu es la PMO. El principal motivo para la implementacin de una Oficina de
Proyectos (PMO) suele ser asegurar la adecuada gestin, segn estndares
y desde una perspectiva estratgica, para que los Proyectos se entreguen en
los plazos establecidos, las calidades acordadas y dentro de los presupuestos
estimados, con el fin de lograr la satisfaccin del cliente del Proyecto.
1. QU ES UNA PMO:
La Project Management Office (PMO), es un diseo que proporciona a las organizaciones un valioso
reporting sobre el rendimiento de los Proyectos y las capacidades de los PM. Este modelo establece
el nivel de madurez real de la organizacin para promover mejoras e innovacin, de forma ordenada.
El PMBoK, dice que la PMO es una entidad con varias responsabilidades sobre los Proyectos que
estn bajo la jurisdiccin de la PMO, tiene vida propia (presupuesto, obligaciones y responsabilidades)
y poder de decisin, si no, no tiene valor.
Las responsablidades de la PMO se centran en la Direccin centralizada y coordinada de Proyectos

para compartir recursos y hacer un uso ms eficiente de los mismos.
Los Proyectos a los que presta apoyo la PMO, pueden, o no, estar relacionados, tenemos que gestionar
recursos entre ellos de igual modo, la PMO tiene que saber hacer estrategia, esto es muy importante.
La PMO es algo vivo y abierto, deja construir mucho para acoplarla a nuestras necesidades.
Es fundamental tener claro la misin, la visin y los valores de la PMO, as podremos construir la
PMO con mas coherencia.
2.- POR QU DEBO MONTAR UNA PMO

Valor aadido a la organizacin, medicin de objetivos, objetivos realistas, implementacin de buenas
prcticas, etc.
Con una PMO van a mejorar los resultados, a una PMO se la mide por su impacto en la organizacin.
Sin una PMO, los Proyectos pueden ser inconexos, no fluye la informacin, Proyectos diversos en
lugares diversos, realizados por Equipos de Proyecto diferentes y por Project Manager diferentes,
cada uno hace la guerra pos su cuenta.
La PMO elimina redundancias de esfuerzo y optimiza los recursos de los Proyectos. Tenemos
que colaborar con los profesionales que prestan sus servicios a los diferentes mbitos de la compaa.
Necesitamos crear equipos de Proyecto multidisciplinares, transversales a los Proyectos.
La PMO fomenta la aplicacin directa de los beneficios conseguidos con la realizacin de nuestros
Proyectos.
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Los Proyectos se realizan para obtener un producto, un entregable, un servicio, la Direccin de

Proyectos es el vehculo del cambio, un resultado, un entregable con valor, los resultados deben poder
aplicarse, sin beneficio el Proyecto no sirve para nada.
Por lo tanto, la PMO debe generar valor aadido, sino no es til, sino generamos valor aadido,
nosotros mismos carecemos de valor como Project Manager. Aplicando buenas prcticas en Direccin
de Proyectos, generaremos valor aadido tanto para la organizacin, como para la PMO, como para
nosotros mismos, solidificando nuestra carrera profesional en Gerencia de Proyectos.
3. OBJETIVOS DE LA PMO
La PMO, forma parte de la organizacin, y tiene que estar alineada con los objetivos y los Proyectos
de la organizacin.
Por cada Proyecto debe hacerse un Business Case, en el que veremos, entre otras cosas, la alineacin
del Proyecto con la estrategia de la organizacin.
Antes de iniciar un Proyecto, debemos hacer un anlisis de por qu hago ese Proyecto, que va a
modificar, que beneficios me va a aportar ese Proyecto y adonde voy a llegar.
Establecer criterios objetivos para la medicin de cada Proyecto, con la mxima objetividad, en caso
contrario la PMO puede resultar perniciosa, si primamos Proyectos por criterios subjetivos. Tambin
se debe controlar las dependencias entre Proyectos para exprimir los recursos compartidos, siendo
este una de las funciones claras de una PMO.
Todo Proyecto va a tener continuos cambios, personal ,activos de la empresa, competencia, etc, desde
la PMO se debe implementar un servicio activo y til de gestin de cambios en los Proyectos.
El cambio nos puede dar una oportunidad o puede tumbarnos el Proyecto.
La PMO debe implementar acciones de vigilancia y control de Riesgos. El Project Manager, el buen
Project Manager es un eficiente gestor de riesgos en los Proyectos. Los riesgos tumban a los Proyectos.
Esta tambin es una de las virtudes de una PMO, la correcta gestin de los riesgos de aquellos Proyectos
que estn bajo su influencia.
Todo Proyecto va a tener continuos cambios, personal ,activos de la empresa, competencia, etc, desde
la PMO se debe implementar un servicio activo y til de gestin de cambios en los Proyectos.
El cambio nos puede dar una oportunidad o puede tumbarnos el Proyecto.
Algo nos ha cambiado la vida, ahora vemos la vida bajo su prisma: el alcance, tiempo y costes del
Pro yecto. Todos lo tenemos claro pero, la comunicacin en los Proyectos es esencial.
Lo primero que puede salirse de nuestros esquemas, de nuestro mbito de confort, son los stakeholders
del Proyecto, los debemos tener en cuenta en todo momento.
Bajo la perspectiva de nuestra PMO, necesitamos tener con los stakeholders del Proyecto una buena
estrategia de comunicacin, si no lo hacemos, podemos trabajar mal, o trabajar dos veces. Esto es
fundamental en la definicin de estrategia de una PMO.
331
4. FUNCIONES DE UNA PMO

Lo primero, el core de una PMO es gestionar los recursos compartidos. Con una buena gestin de los
recursos en una PMO, los recursos van a cundir ms y siempre generando valor.
Desarrollar buenas metodologas basadas en buenas prcticas en Direccin de Proyectos, la PMO

es el hogar de los Gerentes de Proyecto dentro de la empresa, donde los Directores de Proyecto
encontrarn apoyo y confianza. Esto debe ser bidireccional la PMO apoya a todos y debe ser apoyada
por todos.
Coordinar la gestin de las prioridades, seleccionar los Proyectos objetivamente, por su business case,
elegir aquellos que generen mas valor para la organizacin.
Un PM no tiene que ser un gran financiero pero debe estar apoyado por un gran financiero, no se
trata de saber de todo pero si de saber quien sabe de cada cosa y tener este recurso disponible cuando
se necesita. Una PMO debe aportar beneficio, en caso contrario, no tiene razn de ser.
5. CRITERIOS DE XITO DE LA PMO

Siempre deben estar relacionados con la viabilidad de la PMO dentro de su propio presupuesto.
La PMO debe tener criterio de decisin y, para ello, hace uso de su presupuesto.
Una correcta gestin de los beneficios de los Proyectos de la PMO, para garantizar el retorno de la
inversin (ROI), estos objetivos deben ser reales y alcanzables.
En la PMO debemos analizar que cosas somos capaces de hacer, en funcin real de nuestras
capacidades, y llevarlo a cabo.
La PMO es responsable del anlisis de la viabilidad del Proyectos en la medida en que la

organizacin decida que es responsable, la PMO est orientada a satisfacer las necesidades de la
organizacin, depende pues de esas necesidades, puede llevarlo el departamento financiero, pero si es
responsabilidad de la PMO verificar que esa viabilidad se est cumpliendo
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BLOQUE XV. SESIONES PRESENCIALES POTESTATIVAS

Sesiones Presenciales Potestativas: Este bloque consiste en la realizacin de
un conjunto de sesiones presenciales potestativas, diseadas para reforzar
y aclarar los contenidos de aprendizaje del Master. Son grabadas y subidas a
las Aulas Virtuales, para que puedan disfrutar de ellas, aquellos alumnos del
Master que no puedan asistir presencialmente a las mismas.
Estas sesiones presenciales del Master en Direccin de Proyectos, se enmarcan dentro de las
diferentes Jornadas Profesionales de desarrollo del Project Manager que peridicamente organizamos
y constituyen un valor aadido importante del Master en Direccin de Proyectos.
Est prevista la realizacin de un mnimo de dos de estas jornadas presenciales a lo largo del ao.
Estas jornadas Presenciales del Master en Gerencia de Proyectos, sern convocadas con suficiente
antelacin (2 meses) en el aula virtual.
Aunque la asistencia a las jornadas presenciales es potestativa, se recomienda a los alumnos del
Master la asistencia a las mismas no desde el punto de vista pedaggico (sern grabadas y editadas
para su posterior visualizacin en la Aulas Virtuales) sino por su importancia como capital relacional.
En nuestro canal de Youtube encontrar algunos ejemplos de grabacin de estas jornadas presenciales.
Las jornadas presenciales del Master no son solo una magnfica fuente de conocimiento, son
el lugar idneo para conocer personalmente a los compaeros de nuestra promocin, de anteriores
convocatorias del Master en Gerencia de Proyectos, y un escenario frtil donde plantear Proyectos,
oportunidades de negocio, encontrar colaboradores, etc.
333
BLOQUE XIV. PROJECT MANAGEMENT OFFICE. (PMO)

Portafolio del Director de Proyectos: El Portafolio del Participante del Master
en Project Management, es un ejercicio dentro del Master, que permite al
alumno mostrar los logros conseguidos a travs de las diferentes actividades
propuestas a lo largo del Master o relacionadas con ste, con el fin, de que
pueda juzgar sus capacidades en la materia de estudio.
De esta manera se informa del proceso personal seguido por el participante del Master,
permitindole a l y a los dems compaeros ver sus esfuerzos y logros, en relacin a los objetivos
previstos y criterios de evaluacin establecidos.
Los objetivos que se persiguen con esta Bloque del Master en Project Management son:
Guiar al estudiante en su actividad y en la percepcin de sus propios progresos en el transcurso

del Master.
Estimular al alumno del Master a que no se conforme con los primeros resultados, sino que se
preocupe de su proceso de aprendizaje.
Resaltar lo que un alumno sabe de sobre s mismo y en relacin al Master.
Desarrollar la capacidad para localizar informacin para sus Proyectos, para formular, analizar
y resolver problemas.
Actividad a realizar por el Project Manager en este Mdulo del Master:
Recogida de evidencias: las muestras de los logros conseguidos por el participante durante el
Master en
Direccin y Gestin de Proyectos.
Seleccin de las evidencias: para elegir las partes de aquellas evidencias que muestren un buen
desarrollo del proceso de aprendizaje.
Reflexin sobre las evidencias: para detectar puntos fuertes y dbiles y proponer mejoras.
Publicacin del portafolio: las evidencias se organizan de acuerdo a una estructura ordenada y
comprensible favoreciendo el pensamiento creativo y divergente dejando constancia de que es
un proceso en constante evolucin.
El Portafolio del Project Manager, debera incluir informacin relativa a:
Las lecciones aprendidas durante el Executive Master in Project Management.
Evaluaciones crticas o anlisis de los materiales empleados en el Master (libros, videos,

documentacin, webinar, profesores, fichas, software, etc.).
Nuevas capacidades adquiridas o mejora de preexistentes.
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La participacin en las jornadas presenciales impartidas (opcionales).
El proceso de capitalizacin relacional con el Equipo del Master en Project Management y sus
compaeros.
Las certificaciones internacionales en Project Management obtenidas en el mbito del Project

Management.
Las lecciones aprendidas del proceso Proyectual global.
Diccionario personal del Project Manager.
Evidencias de lecturas de noticias sobre Project Management.
Participacin en el blog del Master y Redes Sociales.
Los aspectos ms destacados extrados de la participacin en actividades externas al mster

pero relacionadas de alguna manera con su temtica (eventos sobre Project Management no
organizados por el MDAP).
Mejora en el uso del Software en Direccin de Proyectos.
Conclusiones generales, etc.
Tras la lectura del portafolio del Executive Master in Project Management deber quedar claro
si el esfuerzo que un alumno del Master ha hecho, tanto en tiempo como en coste de oportunidad,
le ha merecido la pena cursar el Master en Project Management, porque ha conseguido mejorar sus
habilidades y/o capacidades como Project Manager o no ha obtenido los resultados inicialmente
previstos.
335
5. Las Titulaciones y las Certificaciones
336
La Universidad de Alcal (Madrid), fundada en 1499 y declarada por la UNESCO

como Universidad Pblica Patrimonio de la Humanidad, es un referente
pionero de excelencia internacional en la implantacin y difusin del Project
Management.
Es importante entender que un que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor. No

se trata nicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master en Direccin
de Proyectos formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones
y pases y, como consecuencia inmediata y directa, en su entorno personal y familiar, solo cuando se
genera riqueza se est en condiciones de participar de esa riqueza.
En este sentido, hemos colaborado activamente en la creacin de los tres captulos Espaoles del PMI,
Madrid, Barcelona y Valencia, impulsando la implantacin del Project Management en Europa y siendo el
ms importante centro de difusin de la Gerencia de Proyectos en Latinoamrica
Aquellos participantes del Executive Master in Project Management que lo deseen, podrn certificarse por
todas las ms importantes Certificadoras en Project Management existentes a nivel Internacional, (PMP,
PRINCE2, IPMA, ITIL, etc).
Como complemento, el Ttulo del Master en Project Management puede ser Apostillado por la Haya. El
trmite de apostilla certificar la autenticidad de la firma de los documentos pblicos expedidos en un
pas firmante del XII Convenio de La Haya, de 5 de octubre de 1961, por el que se suprime la exigencia de
Legalizacin de los Documentos Pblicos Extranjeros que deban surtir efectos en otro pas firmante del
mismo.
Los documentos emitidos en un pas firmante del Convenio que hayan sido certificados por una
Apostilla debern ser reconocidos en cualquier otro pas del Convenio sin necesidad de otro tipo de
autenticacin.
337
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Con todo esto el participante consigue consolidar su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional a un nivel sin
precedentes, como podr comprobar en la tabla inferior.
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341

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51 Edicin Executive

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3. OBJETIVOS Y FILOSOFIA DEL MASTER ........................................................................................................ Pg: 25

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5. LAS TITULACIONES Y CERTIFICACIONES ................................................................................................... Pg: 336

6. INICIO, METODOLOGIA, TARIFAS Y FORMAS DE PAGO ........................................................................ Pg: 339

7. CONTACTO Y MATRICULACIN ...................................................................................................................... Pg: 341

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Universidad de Caracas (1721).

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San Francisco Javier de Panam (1749).

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Universidad de Guadalajara en Mxico (1791).

Universidad de Mrida en Venezuela (1806).

Universidad de Len en Nicagua (1812).

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Universidad Santiago de la Paz (1558), en Repblica Dominicana.

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