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Entre 1880 y 1890, con la situacin del capitalismo liberal por los
monopolios, se estableci la produccin en masa en Estados Unidos, lo
cual origino el aumento del nmero de asalariados en las industrias e
hizo necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Se
inicio as la divisin del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y
quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan los estndares de
produccin, describen los cargos, establecen funciones, estudian
mtodos de administracin, y normas de trabajo, y crean las
condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo
es el fenmeno en Estados Unidos, y del Fayolismo en Europa.
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Planeacin.
Metas y objetivos
Los objetivos se definen como los resultados identificados que dirigen la
actividad hacia el logro del propsito de la organizacin o unidad. Las
organizaciones se valen de objetivos conductuales especficos escritos
para que cada empleado conozca lo que se quiere conseguir. Los
objetivos son la estrategia fundamental dentro de una institucin.
En cada unidad de trabajo se utilizan para establecer prioridades,
estrategias, planes, tareas laborales y la distribucin de recursos. Los
objetivos deben ser especficos, reales, asequibles, retadores,
ajustados a las metas de la organizacin y deben enfatizar el trabajo de
mayor importancia.
Las metas y los objetivos establecen acciones conducentes al logro de
los propsitos y a la puesta en prctica de la filosofa de trabajo.
Mientras ms cuantitativas sean las metas, existir mayor probabilidad
de que la atencin del personal se dirija hacia su cumplimiento. Las
metas se centran en el proceso de la administracin como un todo, esto
es planeacin, organizacin, suministro de personal, direccin y control.
La planeacin define las metas y la institucin se organiza y contrata al
personal con objeto de cumplirlas.
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Procedimiento
precisar la situacin sobre la cual se quiere establecer un
diagnostico
reunir el equipo de trabajo
describir las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas
resumir los tres factores mas importantes de cada uno de los
aspectos mencionados
disear los planes para solucionar los problemas planteados
Las fuerzas son los factores presentes en una situacin que pueden
favorecer el logro de los objetivos.
Presupuesto.
Se considera que este es una herramienta que se utiliza en la
planeacin porque para elaborar un plan se requiere contar con un
presupuesto que permita ejecutarlo. El presupuesto se define como: un
plan de accin expresado en trminos financieros.
De acuerdo con el concepto anterior, se describe al presupuesto como
un plan porque sigue los mismos pasos de la planeacin, es decir, se
encamina a conseguir determinados objetivos, se elabora con base en
un diagnostico financiero y se eligen determinadas opciones para su
ejercicio. Por otra parte se habla de trminos financieros porque se
estima en unidades monetarias.
Funcin del presupuesto.
La funcin del presupuesto es programar la distribucin de los ingresos
y egresos financieros, prever el aprovechamiento de los recursos y
apoyar la consecucin de los objetivos.
Importancia.
De la utilizacin adecuada y racional de los recursos disponibles
depende alcanzar los objetivos organizacionales.
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Elaboracin.
La tarea de elaborar el presupuesto corresponde a un equipo, que debe
estar integrado por dirigentes, patrocinadores, administradores y jefes
de departamentos o de reas y sectores especiales relacionados con el
presupuesto. Por lo general, la forma de operar de los integrantes del
equipo es coordinada por el administrador del presupuesto (que puede
recibir diversas denominaciones). En el proceso, cada jefe de
departamento presenta sus necesidades de financiamiento. Luego, el
dirigente presenta el presupuesto global a los socios que subsidian,
quienes, a su vez, aprueban o modifican las erogaciones. En cada
organizacin, la tarea de elaborar presupuestos se regula por el tipo de
funcionamiento.
Tipos de presupuesto.
Presupuesto de ingresos y egresos.
Presupuesto de costos fijos.
Presupuesto de costos variables.
Presupuesto por programas.
Presupuesto financiero.
Presupuesto operacional.
Presupuesto de ingresos y egresos. Es un plan financiero que se
estima de acuerdo con los ingresos fijos y las percepciones promedio,
derivados de experiencias previas. Los egresos se consideran
inversiones necesarias ya probadas.
Polticas.
Se llama polticas a lo lineamientos generales que orientan la accin.
Funcin de las polticas.
Las polticas sirven para guiar las acciones, orientar los programas,
comunicar las decisiones de nivel estratgico, interpretar los objetivos
organizacionales y conocer las lneas generales a las que debe
ajustarse el funcionamiento de la organizacin.
Requisitos para elaborar las polticas.
Redaccin clara y orientacin positiva. Lo anterior se refiere a que
es necesario utilizar trminos que todas las personas conozcan, y la
orientacin positiva significa que el propsito a lograr sea en
beneficio de las personas.
Que sean alcanzables, se puedan medir y sean operables
Posean un alto grado de permanencia. Al elaborar una poltica debe
tenerse en cuenta que no sea momentnea, sino que cubra un
periodo de operacin considerable, es decir sirva a futuro.
Se anticipen al futuro.
Sean de inters para toda la comunidad.
Sean congruentes con las leyes respectivas.
Sean congruentes con los objetivos generales de las organizaciones
que participan.
Ejemplos de polticas.
Simplificacin administrativa.
Reordenacin econmica.
Aprovechamiento de recursos.
Impulso ala investigacin.
Como es posible observar, solo se marcan lneas generales para actuar.
Las formas de operar las polticas antes mencionadas se especifican en
programas especiales.
Programas. *
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Clasificacin.
Programas generales. Se desprenden de los planes de nivel
estratgico.
Programas especficos. Son departamentales, sectoriales, o de
ambos tipos a la vez.
A largo plazo. Se dividen a su vez en distantes y remotos.
A corto plazo. Se dividen a su vez en inmediatos y mediatos, y
varan desde seis meses hasta un ao.
Aspectos de un programa.
Los modelos para elaborar programas son muy variados; sin embargo,
un buen programa debe contener, por lo menos, los siguientes puntos:
Datos generales.
Introduccin.
ndice.
Diagnostico administrativo.
Justificacin.
Objetivos.
Organizacin.
Presupuesto.
Actividades.
Evaluacin.
Datos generales. Antes de la introduccin propiamente dicha, se
elabora una portada con los datos generales de la institucin y el
departamento responsable, el titulo del programa, la o las personas que
lo elaboran, y la fecha.
Introduccin e ndice. La introduccin se elabora con lo datos generales
sobre el tiempo del programa; se sintetiza de modo muy general el
contenido del programa y las razones para su aplicacin. Luego de la
introduccin, se incluye el ndice, con base en los captulos o apartados
del programa.
Diagnostico administrativo. El diagnostico administrativo es la parte
medular del programa debe incluir la situacin real que da origen al
programa y las opciones que sealo la investigacin previa.
Justificacin. Se anotan las razones por las que se elabora el programa
y los propsitos que se busca cumplir.
Objetivos. Por medio de las normas y los requisitos para elaborar
objetivos se detalla por escrito lo que se desea lograr por el programa.
Se recomienda no dividir los objetivos en generales y especficos, para
evitar la atomizacin y desvinculacin en cuanto a la importancia de los
alcances. En lugar de objetivos especficos es preferible enunciar
metas, dado que la redaccin de estas lleva implcito el criterio de
evaluacin.
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Indicadores.
Indicadores para calcular el personal de enfermera necesario segn
categoras de tratamiento:
_________________________________________________________
Horas necesarias de atencin de enfer
mera por paciente en 24hs
Categoras
_________________________________________________________
____
1. Cuidados mnimos (convalecencia , consulta externa, de 1 a 2 hs
atencin domiciliaria y franca recuperacin).
_________________________________________________________
2. Cuidados parciales (hospitalizacin sin gravedad,
Recuperacin). 3 a 4 hs
Porcentaje de preparacin
Divisin mdica del personal
Urgencias 100 Profesional
Unidad quirrgica 100 Profesional
CEYE 10 Profesional
90 No profesional
Personal profesional: licenciado/a en Enfermara o postgrado.
Personal no profesional: enfermera/o de nivel tcnico y posbsico,
auxiliares.
Ejemplo:
Cuntas enfermeras se requieren para un servicio de pediatra con 20
camas?
P = 100/8
P = 12.5 (cierre en numero entero siguiente).
Personal necesario = 13 enfermeras.
Calculo de ausentismo.
Clasificacin:
Ausentismo justificado. El que se produce por autorizacin.
Ausentismo injustificado. Faltas con aviso o sin el.
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Procedimiento:
1. Determinar los das efectivos de trabajo:
Formula: X = A (100)/T + A
Donde X = porcentaje de ausentismo
A = ausencias previsibles
T = tiempo efectivo de trabajo
3. Calcular la cobertura de reemplazos.
Condiciones.
El calculo de material y equipo debe hacerse cuando: los servicios se
amplen o se reorganicen, exista un aumento en el consumo diario o se
muestren alteraciones con tendencia al desperdicio.
Factores.
Al calcular el equipo y material necesarios se deben tomar en cuenta
los siguientes factores:
Capacidad del hospital.
Curva estndar de consumo.
Porcentaje de ocupacin.
Tipo de hospital.
Tratamientos especiales y frecuencia.
Edad y sexo predominante en los pacientes.
Presupuesto.
Duracin del material.
Tipo de almacenamiento.
Calidad y costo de los artculos.
Recomendaciones:
Prever la existencia con base en clculos reales.
Asegurar un fondo fijo en los servicios.
Mantener la dotacin y verificar existencias en CEYE, almacn, en
circulacin y en servicio.
ORGANIZACIN
Organizacin informal
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Organizacin Formal
Reyes Ponce (1981) define la organizacin como la estructuracin
tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos en un organismo
social.9
George Terry (1978) explica: la organizacin es el conjunto de
funciones que se estimen necesarias para lograr un objetivo, una
indicacin de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas
que tienen a su cargo la ejecucin de funciones respectivas. 10
Elmone Peterson define a la organizacin como un proceso y una
estructura ideada para especializar y realizar un trabajo, por medio de la
asignacin de autoridad y responsabilidad, as como el establecimiento
de canales de comunicacin entre los grupos de trabajo para asegurar
la coordinacin y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas. 11
Segn Hicks, una organizacin es un proceso estructurado en el
cual interactan personas para alcanzar objetivos. 12
Chiavenato (1991) define la organizacin formal como la
determinacin de estndares de interrelaciones entre los rganos o
cargos, definidos lgicamente a travs de normas, directrices y
reglamentos de la organizacin para el logro de sus objetivos. 13
Establecer jerarquas.
Determinar el sistema de organizacin, con la indicacin de si este
es lineal, funcional, etc.
Establecer los sistemas de comunicacin.
Determinar normas y reglamentos.
ORGANIGRAMAS *
Organigrama lineal
Es el primer sistema de organizacin que adoptaron las organizaciones,
constituye una representacin fiel del paradigma clsico de la
administracin. En el sistema lineal, la autoridad fluye en orden
descendente y solo de una fuente.
Es un diagrama fcil de elaborar, sencillo, comprensible y define
jerarquas, pero permite la toma de decisiones arbitrarias, fomenta la
rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el acenso por
escalafn.
No es recomendable una organizacin lineal pura (que difcilmente se
produce), ya que se propicia la centralizacin.
Organigrama funcional
La autoridad fluye de mas de una fuente. El modelo de organizacin
pretende evitar la centralizacin y, al mismo tiempo, impedir que varias
personas den rdenes a un mismo subordinado.
Este organigrama favorece la flexibilidad en las acciones, evita la
centralizacin, propicia la comunicacin y la coordinacin, y favorece el
ascenso por escalafn, si bien exige mayor capacidad de direccin y no
delimita de modo estricto la responsabilidad.
Organigrama horizontal
La autoridad fluye de izquierda a derecha. Se trata de una organizacin
funcional cuya idea es romper con el esquema tradicional de la posicin
lineal, donde la autoridad fluye en orden descendente.
Organigrama escalar
Cuando ms desciende la autoridad, tanto mayor es la sangra. El
organigrama escalar semeja una escalera invertida; representa tambin
un sistema de organizacin lineal porque la autoridad fluye de arriba
abajo.
Organigrama circular.
Representa una organizacin de tipo funcional: cuanto mayor es el
crculo, menor es la autoridad.
Organigrama matricial
La organizacin matricial tiende a abandonar la organizacin tradicional
de jerarquas y viola el principio clsico de la unidad de mando. Se
pretende representar grupos de trabajo, comisiones o programas
especiales. Son sistemas de organizacin temporales y adaptables.
ESTRUCTURA ORGANICA
Definicin.
La estructura de una organizacin se define como la suma total de las
formas en que su labor se divide en distintas tareas y como se coordina.
La estructura es un coproducto de dos necesidades fundamentales y
opuestas de cada actividad humana organizada: dividir el trabajo en las
tareas especficas para realizarlo y coordinar dichas tareas con objeto
de conducirlas hacia su actividad o meta. Los elementos de la
estructura deben seleccionarse para obtener consistencia interna y con
el medio externo. Los factores de tamao, edad, sistemas tcnicos,
empleados y ambiente en que funciona la organizacin son importantes
para considerar el diseo estructural de una organizacin. En general,
la estructura organizativa se refiere a los mecanismos que se
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Definicin
Es el estudio y la exposicin de todas las circunstancias que concurren
en un puesto. Puesto es la descripcin del trabajo que ha de efectuarse
y de las aptitudes necesarias para hacerlo bien. Si se pretende obtener
la mxima productividad, es necesario colocar en el puesto a la persona
adecuada, en vez de adecuar el puesto a las capacidades de la
persona.
Objetivos
Mejorar los sistemas de trabajo. Cuando se ajusta el trabajo a los
sealamientos declarados en la investigacin sobre los puestos
necesarios, es evidente que se mejora la forma de trabajar.
Orientar la distribucin y seleccin del personal. Un anlisis de
puestos, adems de mostrar la forma mas adecuada de dividir el
trabajo, permite al departamento de Recursos Humanos hacer una
seleccin mas acorde con las necesidades de la organizacin.
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Nadie conoce mejor los detalles exactos del puesto que el que lo
realiza; por tanto, la informacin que concierne al puesto se debe
recabar no slo a nivel directivo sino tambin entre el personal
operativo. Los datos que se recogen deben ser lo ms objetivos
posibles; asimismo deben separarse las caractersticas especiales de la
persona que ocupe el puesto.
Una vez recabada la informacin, para efectuar el anlisis de los
resultados, se separan los datos relacionados con el trabajo y los datos
que se refieren a las aptitudes y actitudes necesarias para desempear
el puesto.
El anlisis de puestos culmina con las descripciones correspondientes
denominadas descripcin de puestos
Descripcin de puestos
Definicin
Es el documento en el que se consignan funciones, relaciones,
jerarquas, requisitos y percepciones referentes al puesto. La
descripcin de puestos tiene en la actualidad una importancia distinta a
la que tiene el modelo neoclsico que la origin.
Objetivos
Delimitar funciones. La descripcin de puestos refleja con exactitud
qu le corresponde hacer a cada nivel de responsabilidad.
Orientar al personal. Cuando sea necesario, el personal puede
consultar su descripcin de puestos y actuar en consecuencia.
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Datos generales
Nombre del puesto:
Dependencia:
Horario:
Enfermera instrumentista
Hospital General de Zona
De 7 a 15 horas
Descripcin genrica
La enfermera instrumentista es el eje principal del rea quirrgica. Es
la persona encargada de dirigir, distribuir y controlar los recursos
humanos y materiales dentro de un quirfano. El buen trabajo, el
adecuado trato al personal y la precisin en las indicaciones que deben
seguirse redundaran en el logro de los objetivos trazados.
Descripcin especifica
La enfermera instrumentista realizara las siguientes funciones:
1. Con un da de anticipacin debe enterarse de la programacin de
intervenciones quirrgicas en las que participara a fin de preparar de
modo oportuno el instrumental quirrgico necesario.
2. Presentarse en el quirfano con puntualidad y el uniforme general, y
cambiar este por el especial en la sala de operaciones.
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Requisitos de la ocupacin
1. Contar con especialidad en enfermera quirrgica o de
instrumentista.
2. Poseer destreza manual.
3. Mostrar capacidad de reaccin rpida y actitud positiva en
situaciones inesperadas.
4. Ser discreta.
5. Ser observadora.
6. Saber trabajar en equipo.
7. Tener capacidad de organizacin.
8. Tener buena salud fsica.
9. No tener malformaciones congnitas en manos y pies.
10. Practicarse estudios peridicos de manos, pies, exudado faringeo y
VDRL.
Experiencia
La enfermera instrumentista debe tener un ao de experiencia en el
quirfano para obtener el puesto.
Responsabilidad
1. En el manejo de datos confidenciales, como los de diagnostico y
pronostico de los pacientes.
2. En el cuidado del equipo, material y mobiliario del rea quirrgica.
3. En el manejo de documentos e informes, expedientes y libretas de
control.
4. En la supervisin del rea, organizacin, direccin y control de la
sala.
5. En la recopilacin de datos y su interpretacin, y en el suministro de
informes delicados e importantes.
La responsabilidad se califica de mxima.
Ubicacin
Nivel jerrquico: Especialista
Relaciones de mando: Sobre enfermeras auxiliares e
intendentes.
Puesto inmediato superior: Jefe de servicio.
Puesto inmediato inferior: Enfermera general.
Valuacin de puestos. *
Definicin.
La valuacin de puestos consiste en determinar el valor de cada puesto
para establecer diferencias en las percepciones. Lo anterior se realiza
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Objetivos.
Equidad en los salarios. La valuacin de puestos se realiza
conforme al principio de a igual trabajo, igual salario.
Percepcin acorde a las funciones. De acuerdo con el grado de
conocimientos y complejidad que requiere determinado trabajo, se
establece el pago correspondiente por el mismo.
Delimitar funciones. Una valuacin de puesto permite separar por
funciones y grado de importancia, complejidad y conocimientos, lo
cual puede utilizarse para delimitar funciones.
Funcin.
La funcin de la valuacin de puestos es de manera primordial el
manejo racional de los recursos financieros de la organizacin.
Desventajas.
La limitacin de funciones y el valor de estas dependen de las
posibilidades econmicas de la empresa.
Elaboracin.
Interviene una comisin integrada por un asesor jurdico, un
representante sindical, un jefe de departamento y un miembro del
personal que ocupa el puesto de que se trata.
Mtodos.
Los ms usuales son: por grados, por series, por comparacin y por
puntos. Para valuar puestos se clasifican las funciones, se asignan
valores a las actividades, y la suma determina el valor del puesto.
Aspectos que se consideran al valuar puestos
Grado de complejidad de las funciones y actividades.
Preparacin y experiencia para el puesto.
Habilidades y destrezas que se requieren.
Esfuerzo necesario.
Riesgo de trabajo.
Condiciones laborales.
Nivel de autoridad inherente al puesto.
Puestos similares y percepciones econmicas.
Manuales. *
Elaboracin.
Para elaborar los manuales es provechoso recurrir a documentos
legales y al personal operativo y directivo, adems de la observacin
directa del trabajo. La informacin debe de ser uniforme y utilizar los
trminos tcnicos adecuados. Para lo anterior, se integra una comisin
con directivos, personal de nivel operativo y el especializado en el rea
de que se trate.
Difusin.
Todos los implicados deben conocer los manuales a fin de que cumplan
la funcin para la que fueron elaborados. Se entregaran en forma
gratuita y en sesiones de instruccin y aclaracin de dudas.
Clasificacin.
Por su rea de aplicacin, los manuales se clasifican en:
Macroadministrativos.
Microadministrativos.
Por su contenido en manuales de:
Organizacin.
Procedimientos.
Mltiples.
Manuales de organizacin.
Estos contienen los elementos administrativos referentes al
funcionamiento. Se subdividen en:
Manual de objetivos.
Manual de programas.
Manual de polticas.
Manual de organigramas.
Manual de descripcin de puestos.
Manual de reglamentos.
Un manual de organizaron debe contener e integrar los siguientes
aspectos:
Datos generales.
Contenido (por captulos).
Introduccin.
Directorio (principales funcionarios).
Antecedentes histricos de la institucin.
Base legal.
Estructura y organizacin.
Organigramas.
Descripcin de puestos.
Otros manuales.
Bibliografa.
Un aspecto que se debe cuidar es que los manuales se elaboren en
hojas que puedan cambiarse con facilidad para hacer correcciones
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Reclutamiento.
Reclutar significa reunir, recavar, ordenar y obtener la informacin
necesaria sobre los recursos tiles ala organizacin.
El reclutamiento se realiza en los centros que producen los recursos, a
travs de los trabajadores de la empresa o los medios de comunicacin
externos, y por los medios de comunicacin interna de la organizacin.
Los programas de reclutamiento son funcin del departamento de
personal, de recursos humanos, de compras, de inventarios, etc.
Seleccin.
La seleccin consiste en escoger, decidir, aceptar, el recurso que mas
conviene para alcanzar los objetivos planeados. La seleccin se utiliza
tanto en el caso de los recursos humanos como en el de los materiales.
Seleccin de los recursos humanos.
Con la informacin adecuada sobre las existencias, se elige el sujeto
idneo, en lo que se refiere a recursos humanos, y al adecuado, en los
que concierne a los recursos materiales.
En la seleccin de personal, los requisitos y las cualidades que se
exigen al aspirante para su ingreso no garantizan por si solos la
productividad. Para asegurar en lo posible esta ultima, existen algunos
mtodos, entre otros:
Prueba de admisin.
El expediente.
La entrevista.
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Currculo vitae:
Datos generales
Nombre:
Fecha y lugar de nacimiento:
Nacionalidad:
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Estado civil:
Domicilio:
Registro profesional:
Escolaridad
Estudios bsicos
Estudios profesionales
En su redaccin se anotan las fechas en que se realizaron los estudios,
las instituciones oficiales y el grado acadmico alcanzado. Estos datos
se ordenan por nivel de complejidad, es decir, de menor a mayor, y por
el documento obtenido
Cursos curriculares
Se incluyen todos aquellos cursos realizados con duracin de ms de
30 horas. Al igual que en el caso de los datos anteriores, se mencionan
fechas y lugares en que se efectuaron. Por ejemplo:
1988. Curso de didctica general en la UMSNH, con valor curricular de
40 horas y tres crditos.
Idiomas
Es importante indicar el nivel que se especifica en el documento que
acredita el grado de dominio del o los idiomas.
Experiencias profesionales
Se describen todas aquellas experiencias relacionadas con la profesin
u oficio, con la mencin de los datos ya sealados. Por ejemplo:
1980-1991 Jefe de Enfermeras en la Clnica Hospital TI de Guadalajara,
Jalisco.
Investigacin y publicaciones
Si el aspirante es autor de estudios de investigacin, artculos, ensayos
o libros, puede describir esta experiencia de la siguiente forma:
1988. Organizacin y productividad humana. Investigacin grupal
realizada en el IMMS de Lzaro Crdenas, Michoacn.
1983. Administracin de enfermera, Editorial Oasis, Mxico.
1983. Administracin de los servicios de enfermera, Ed.
Interamericana, Mxico.
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Reconocimientos
Se incluyen en este apartado todos aquellos eventos que recibieron
reconocimientos especiales. Desde luego, solo se mencionan los que
son de inters para el trabajo que se solicita. Debe especificarse el tipo
de documento que avala el reconocimiento, la institucin que lo otorga,
el motivo y la fecha.
Fecha y firma
Contratacin
La contratacin de trabajadores establece una relacin de trabajo entre
el trabajador y el que lo contrata. La Ley Federal de Trabajo, en su
articulo 20, establece: Se entiende por relacin de trabajo cualquiera
que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal
subordinado a una persona mediante el pago de un salario
El contrato
Riesgos de trabajo:
Salarios y tabuladores.
Jubilaciones y pensiones.
Capacitacin y desarrollo.
Profesiogramas y reglamentos.
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Grupo ISEF. Agenda Laboral 2002. Ediciones fiscales ISEF.
Manejo de personal
Direccin
Educacin contina. La educacin continua, o enseanza continuada,
tiene como propsitos:
Reforzar la confianza del trabajador en su organizacin
Sensibilizar a los cambios
Producir innovaciones
Apoyar la creatividad
La enseanza continuada es un imperativo para todo el personal, que
se aplica de modo peridico. Se realiza en dos modalidades:
Enseanza formal. Se realiza en un centro educativo oficial, con un plan
de estudios definido, a cuyo trmino se obtiene un grado acadmico
amparado por un documento formalizado por la institucin educativa.
Para este tipo de enseanza se paran proporcionar becas.
Enseanza informal. Se lleva a cabo en las instituciones empresariales
por medio de conferencias, cursos, talleres, congresos, simposios, etc.
Los propsitos de dicha enseanza suelen ser de actualizacin.
De igual manera, se considera conveniente programar la enseanza en
servicio en todos los turnos. Con las nuevas tendencias en la
administracin, la calidad incluye como aspecto esencial la educacin.
De esta manera, el elemento fundamental para lograr la calidad es la
estrategia educativa. Si se tiene en cuenta que el conocimiento se hace
cada vez ms importante en las empresas y en las instituciones, no se
puede hacer menos que aceptar la necesidad cada vez mayor de contar
con personal que tenga amplios conocimientos sobre su trabajo.
Direccin
Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en
marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin:
poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada
con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las
personas.
Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos
humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones,
guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de
ellas. La funcin de la direccin se relaciona directamente con la
manera de orientar la actividad de las personas que componen la
organizacin para alcanzar el objetivo u objetivos. La direccin es la
funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los jefes y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la
organizacin. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la
orientacin que se d a las personas mediante la adecuada
comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin.
Cobertura de la direccin
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para
ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos.Los
directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y
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SUPERVISION *
Objetivos de la supervisin.
Desarrollo del personal subordinado hacia el logro de la eficiencia.
Promover la calidad del servicio para los usuarios.
Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales.
Aplicar medidas correctivas en las desviaciones.
Principios de la supervisin.
Principio de la planeacin. La supervisin planeada alcanza los
objetivos que se establecen, no es posible pensar en realizar la
supervisin si no se sabe bien que se va a supervisar.
Principio de liderazgo. Entre otras cosas, supervisar es dirigir, y el
liderazgo promueve conductas positivas. Conocer las motivaciones
conductuales facilita la supervisin.
Principio de enseanza. Supervisar requiere entender el proceso
enseanza-aprendizaje, ya que este es la funcin central del supervisor.
Principio de la comunicacin. Cuando se supervisa, es indispensable
comunicarse en forma clara. La comunicacin adecuada simplifica la
supervisin.
La supervisin es funcin de personal bien cualificado, conocedor del
trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin
detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y el manejo
de conflictos, y muy creativo.
Estilos de liderazgo *
El lder. Los valores del lder, as como sus habilidades y estilo, son
aspectos relevantes. El patrn interno del lder respecto de su
conducta bsica influye sobre las acciones y la capacidad para dirigir.
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MANEJO DE CONFLICTOS
Negociacin.
La negociacin es una herramienta indispensable para el administrador
de servicios de enfermera; la responsabilidad de negociar a nombre
de la organizacin es una responsabilidad de la persona que ocupa el
puesto ms alto en la administracin de estos servicios.
La negociacin tiene diferentes significados segn varios tericos.
Strauss18 concibe la negociacin como un proceso cclico interaccional
que puede ser analizado mediante tres elementos interactuantes. El
primero, el elemento de proceso, incluye estrategias como la
persuasin, los intercambios, las apelaciones, las demandas, las
avenencias hacia posiciones medias y los acuerdos mutuos. El
segundo es el elemento estructural, que incorpora a las partes que
interactan en el proceso de las negociaciones, el ambiente en que se
desarrollan, la programacin de las juntas y el equilibrio de poder de las
partes. El ltimo elemento es la situacin misma de la negociacin.
Este elemento interactivo comprende la complejidad y cantidad de
asuntos a ser resueltos, la experiencia de los negociadores y las
alternativas disponibles para asegurar que las negociaciones
continen.
Cohen19 las considera como un proceso de informacin, programacin,
poder y presin para asegurar un compromiso de cambio en el
comportamiento. El poder, la habilidad de usar recursos para lograr
metas de importancia, pueden incluir riesgos, competencia y
persistencia. Afirma que las negociaciones que tienen xito estas
basadas en informacin exacta y suficiente, obtenida mediante
atencin critica a lo que se escucha, cuestiona y lee. Es importante
hacer notar que, con el fin de lograr un acuerdo en las negociaciones,
la tensin del grupo debe reducirse. El alivio en las tensiones puede
lograrse siguiendo estos pasos: 1) el mantenimiento de lmites de
tiempo por ambas partes y 2) la aplicacin de presin sobre el
negociador para tomar o evitar riesgos.
Las guas generales para negociaciones efectivas incluyen creer en si
mismo como un negociador hbil; estar dispuesto a buscar ayuda en la
solucin de problemas, en el reconocimiento de que el objetivo es un
acuerdo de colaboracin conforme se hacen compromisos con los
individuos, no necesariamente con las organizaciones; fomentar el
intercambio de informacin; y tener la habilidad para evaluar y validar
las circunstancias cambiantes en el proceso de negociacin.
Colaboracin.
La colaboracin usted-gana-yo-gano como una estrategia o tcnica
esta estrechamente relacionada con las negociaciones y los trminos
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Negociacin colectiva.
La negociacin colectiva produce conflictos no solo entre las
enfermeras y sus patrones, sino tambin entre la administracin y el
personal de enfermera. Las principales cuestiones relacionadas con la
negociacin colectiva son: 1) si las condiciones de trabajo o si las
negociaciones deban incluir asuntos de cuidados a los pacientes y 2) si
se debiera constituir un agente de negociacin. Actualmente, la
mayora de los miembros de la profesin de enfermera a nivel de
personal administrativo parecen aceptar la validez y necesidad de la
accin colectiva para lograr metas econmicas y mejorar las
condiciones de trabajo.
TOMA DE DECISIONES *
MOTIVACION Y COMUNICACION
Motivacin humana.
Comunicacin
Barreras de la comunicacin.
Incongruencia entre el contenido y la intencin. Una barrera frecuente
en la comunicacin es la incongruencia entre el contenido del mensaje y
la intencin con que se emite este. Si de verdad se desea comunicar
algo, el mensaje y la intencin deben ser coherentes. Un ejemplo
clsico de lo anterior es el saludo: la frase de cortesa es hola, como
estas!, pero la intencin normal no es en realidad saber como esta la
persona.
Deficiente redaccin del mensaje. Si el mensaje ya sea escrito u oral
no contiene todos los datos de lo que se quiere expresar, el resultado es
que no se comprende. El ejemplo mas comn de esta barrera es
cuando una persona recibe un mensaje que dice textualmente: te
espero en el caf. El mensaje no dice por que, para que, ni a que hora;
el resultado casi nunca es el que se espera.
Falta de claridad. Si un mensaje es confuso, a pesar de contener todos
los datos, no se establece la comunicacin. Un ejemplo de lo anterior
seria si se le pidiera a un obrero que aplique el clculo diferencial para
encontrar la proporcin de los materiales a utilizar.
No saber escuchar. Esta situacin ocurre cuando se desea comunicar
algo pero no se escucha al interlocutor. De nuevo con el ejemplo ya
utilizado, lo anterior sucedera si el obrero contesta que no entiende lo
que el jefe le dice y este a su vez replica que realice su trabajo. El
resultado seria que el trabajo no se va a realizar.
Descuidos y omisiones. Podra suceder que se labore un mensaje claro
y comprensible, pero se olvide entregarlo a la persona indicada; por
supuesto, esto constituye una barrera para la comunicacin.
Principios de la comunicacin
Del dinamismo. El flujo dinmico y constante de la comunicacin
asegura la recepcin y respuesta. Flujo dinmico y constante hace
referencia a la comunicacin uniforme y que adems aclara las
situaciones equivocadas.
De la congruencia. La congruencia entre el contenido y la intencin en
el mensaje determina la respuesta congruente. Si durante la
comunicacin se espera una respuesta adecuada, el mensaje y su
contenido deben estar acordes.
De la forma .Elegir el mtodo y el tipo de comunicacin adecuados
permite alcanzar objetivos.
Medios de comunicacin
Entre los medios de comunicacin administrativa se dispone de:
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EVALUACION
Sistemas de control
El resultado de la ejecucin de los planes en comparacin con los
objetivos y las estrategias planeadas, es posible mediante la aplicacin
de sistemas, mtodos y medios de control. En lo que se refiere a los
sistemas se consideran los siguientes:
La supervisin
La evaluacin
Evaluacin. Se considera como un proceso sistemtico de medicin y
comparacin de los resultados en relacin con los objetivos; se evalan:
logros, objetivos, recursos y necesidades. Asimismo, la evaluacin es
constante, dinmica, objetiva, oportuna y permanente.
Tipos de evaluacin:
Directa. Se aplica por medio de la investigacin en el campo
especfico de trabajo. Los mtodos que se utilizan sn entre otros:
las entrevistas, las reuniones, la observacin, los recorridos y la
enseanza.
Indirecta. Se vale de la consulta de documentos, las estadsticas y el
propio plan de la empresa.
El objetivo principal de la evaluacin es el control de variables que
pudiesen alterar el plan, as como apoyar la toma de decisiones,
proporcionar informacin confiable sobre los avances y desviaciones, y
presentar con oportunidad los resultados de la ejecucin.
EVALUACION DE LA ATENCION
Enfoque al cliente.
Los requisitos para considerar la atencin de enfermera como de
calidad los determina aquel que recibe, usa o se beneficia del servicio
proporcionado. Enfocarse al cliente (paciente) significa investigar sus
necesidades y tenerlas presentes al proporcionar la atencin.
Proporcionar atencin de enfermera segn las expectativas de los
pacientes es algo tan bsico que podra parecer una perdida de tiempo
discutir sobre el tema; pero de manera lamentable pocas veces se
reflexiona sobre lo que satisface al cliente. Se acostumbra tanto
proporcionar el servicio conforme a ordenes mdicas, que la
enfermera tambin ordena.
Se debera partir de la premisa de que el cliente es aquella persona
que tiene la capacidad de decidir si acepta o no el producto o servicio
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Mtodos de evaluacin.
Anecdotario.
Los registros anecdticos son descripciones objetivas del
comportamiento que se anotan en papel comn o en una forma. Las
anotaciones deben mencionar quien fue el observado, por quien,
cuando y donde. Una descripcin del mbito o de los antecedentes y
del incidente componen la mayor parte del apunte. Cabe incluir
interpretacin y recomendaciones. Se han de evita palabras que
impliquen valores, tales como bien y mal. El comportamiento
caracterstico no se puede determinar si no hay varios incidentes que
describan una conducta similar. Se aconseja hacer varias
observaciones breves durante un tiempo determinado para permitir
variables temporales e identificar normas de comportamiento. Aun
cuando los registros anecdticos proporcionan un medio sistemtico
para registrar observaciones, no garantizan que estas se harn de
manera sistemtica ni que se observaran comportamientos especficos
importantes. Adems, registrar las observaciones requiere de mucho
tiempo.
Listas de verificacin.
Con una lista de verificacin, se puede evaluar categricamente la
presencia o ausencia de las caractersticas o el comportamiento
deseado. Estas listas son muy tiles si se trata de variables tangibles
tales como un inventario de accesorios, pero pueden usarse tambin
para evaluar las habilidades en enfermera. Es aconsejable mencionar
solo los comportamientos esenciales para un desempeo adecuado;
resultan ventajosos determinar por adelantado el comportamiento que
se debe observar. Se emplean los mismos criterios en cada situacin.
Escalas de calificacin.
En ellas, se localiza el comportamiento en un punto sobre un continuo
aritmtico y se anotan capacidades cuantitativas y cualitativas. La
escala numrica de calificaciones generalmente incluyen nmeros con
los que compara una lista de comportamientos. Por ejemplo
observacin de las horas de trabajo, capacidad de relacionarse con los
dems. Este instrumento puede volverse mas confiable aun, si se
elabora una escala estndar.
Para ello, se emplean ejemplos comparativos a fin de establecer una
serie de normas. El problema es encontrar normas comparativas
apropiadas.
Si se utiliza la evaluacin por objetivos sirve para: 12
Saber si se alcanzaron los objetivos.
Asignar e interpretar resultados totales o por cada objetivo.
Pronosticar estndares de actuacin.
Identificar dificultades para lograr los objetivos.
Calificar la eficacia de los procedimientos administrativos.
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Entrevistas de evaluacin.
Existen muchos tipos de entrevistas de evaluacin; estas incluyen la
de decir y vender, decir y escuchar, resolucin de problemas y
establecimiento de metas. Cuando utilizan la tcnica de decir y vender,
la administradora no hace ms que hablar mientras la colaboradora
escucha. La primera informa de los resultados de la evaluacin a la
segunda y trata de persuadirla de que mejore. Esta tcnica supone
que la superiora tenga la capacidad para evaluar a la colaboradora y
esta desee corregir sus debilidades al conocerlas.
El mtodo de decir y vender utiliza motivaciones extrnsecas positivas y
negativas. Por desgracia, el mtodo de decir y vender fomenta el
comportamiento dependiente y dcil, o bien el rebelde.
Cuando utiliza el mtodo de decir y escuchar, la administradora habla
aproximadamente la mitad del tiempo y deja que la colaboradora haga
lo propio. La entrevistadora delimita los puntos fuertes y los dbiles del
desempeo de la colaboradora y luego se dispone a escuchar las
respuestas de la entrevistada. La entrevistadora escucha los
desacuerdos y permite el comportamiento defensivo, sin intentar refutar
ninguna de las respuestas. Esto tiende a eliminar la actitud defensiva,
y de esta manera se reduce la resistencia al cambio y la entrevistada
desarrolla una actitud ms favorable. Esta tcnica fomenta la
comunicacin ascendente y le permite aprender y cambiar sus puntos
de vista a quien realiza la entrevista. El mtodo de decir y escuchar
funciona mejor cuando existen buenas relaciones entre ambas partes.
La entrevistadora puede llegar a conocer las necesidades y
aspiraciones de la entrevistada, pero es probable que esta ltima no
llegue a saber cual es su situacin. Estimula la motivacin intrnseca al
dar mas libertad, mayor responsabilidad y proponer una conducta
orientada a la resolucin de problemas, facilita el cambio y aprenden
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CALIDAD
Conceptos de calidad.
El concepto etimolgico de la palabra calidad proviene del vocablo
griego kalos, que significa bueno, hermoso, apto, favorable, y de la voz
latina qualitas, que significa propiedad.
Calidad significa entender que quien define la calidad del servicio
que la enfermera brinda es el usuario.
Obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse solo con
librarlos de sus problemas inmediatos.
Es un proceso que incluye a todos los empleados.
Phil Crosby
Es un importante consultor de calidad en Estados Unidos que ha
promovido mucho su filosofa de calidad en las empresas. Las
aportaciones que ha hecho al modelo de calidad son muy interesantes,
y su afirmacin de que calidad es hacer las cosas bien desde el
principio. El significado de dicha frase es que la empresa gasta ms
cuando existe mala calidad y la mala calidad puede evitarse.
Los principios de Crosby son:
Cumplir con los requisitos de calidad.
La prevencin constituye el sistema para obtener calidad.
El estndar de desempeo es cero defectos.
El sistema de medicin se orienta a los costos de la calidad y los
costos de no cumplir con los requisitos exigidos por el cliente.
Catorce pasos de la administracin de calidad de este autor.
Establecer el compromiso de la direccin de calidad.
Formar un equipo para la mejora de la calidad.
Capacitar al personal en los conceptos de calidad.
Establecer mtodos de la medicin de la calidad.
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