Cap 21 Vzquez

Costos para la toma de decisiones

Los costos deben desenglosarse por tipo de variabilidad. No tiene sentido incursionar en clculos de costos si la
informacin disponible es tan escueta e inexacta.

No es lgico afirmar que los costos contables resulten inadecuados para tomar decisiones. La contabilidad de costos
actualizando los precios proporciona la informacin necesaria para encarar los estudios

Factores cualitativos: los factores de costos no son los nicos ni los ms crticos que se deben considerar. No
siempre la ms beneficiosa implicancia econmica representa el camino a seguir, hay una serie de hechos cualitativos
que pueden tener un efecto fundamental en la eleccin. El buen criterio, por ejemplo, es esencial.

Una vez adoptada y concretada una decisin, hay que controlar si los resultados previstos se cumplieron. Hay que
realizar el control de gestin.

La mejor alternativa ser aquella que a igualdad de riesgos ofrece el mayor beneficio en relacin con el capital
invertido.

Los costos para la toma de decisiones y el costeo variable

No necesariamente para la toma de decisiones hay que utilizar el costeo variable. Es muy comn que las empresas
generalicen, pero sin embargo algunas emplean costos integrales. En la toma de decisiones hay que manejarse con
costos unitarios integrales desglosados en variables y fijos.

Clasificacin de los costos a los efectos de tomar decisiones

2 tipos de variabilidad: variables y fijos.

Variables cuyos insumos guardan una vinculacin directamente proporcional con el nivel real de actividad. Son
los que se erogan al producir y comercializar una unidad de producto.

Se tiene en cuenta el comportamiento de los costos en relacin con los cambios en el volumen fsico; el volumen es la
variable independiente (la causa) y el costo la variable dependiente (el efecto).

Los factores del costo que no tienen relacin con lo expuesto anteriormente son los fijos, cuyas caractersticas son:

Que se mantienen invariables ante cualquier contigencia de volumen;

Costos que se conservan estticos dentro del rango normal de actividad de los centros a los cuales se les
imputan;
Costos que guardan alguna proporcionalidad con el nivel de produccin o de entregas

Costos fijos suelen ser reemplazados por la denominacin gastos de estructura.

Ejemplos de costos variables:

En el sector fabril: materia prima, mano de obra directa, cargas sociales sobre mano de obra directa, fuerza
motriz, costos de reprocesos.
En el sector comercial: impuestos, comisiones, materiales de embalaje, fletes.
El personal de un sector que percibe de remuneraciones jornales directos no es variable, ya que no hay una
relacin entre lo pagado y el volumen de produccin. Sin embargo, la mayora de las industrias lo toman as
ya que las remuneraciones directas son consecuencia de producir los artculos objeto de la industria, y
adems la mano de obra directa sobrante se despide, se suspende, o se traslada a otros sectores.
Lo mismo con las cargas sociales asociadas a los trabajadores directos, que tericamente tampoco son
variables.
En cuanto a la fuerza motriz, si se adquiere a compaas de electricidad es variable. Si el fluido elctrico es
generado por usinas propias, se cataloga como gasto de estructura.

Contribucin marginal
Diferencia entre el precio de venta neto de un producto y su costo de venta variable. Una contribucin marginal
adecuada ayuda a solventar la carga semiesttica de los gastos de estructura y provee el margen de utilidad que todo
negocio necesita para sobrevivir y desarrollarse.
El margen de contribucin no representa una utilidad en su totalidad, ya que de l deben descontarse los gastos de
estructura.
El precio de venta de un artculo equivale a la suma de su costo variable y su contribucin marginal. Si el bien provee
utilidad, su margen puede desglosarse en gastos de estructura y ganancia. Si el beneficio es nulo, la cifra de
contribucin coincide con la de estructura.
La Cmg puede expresarse de 3 maneras: unitaria, porcentual y total (las 3 se usan para tomar decisiones).

Se puede conocer la tasa de contribucin marginal con la que se acostumbra a medir la rentabilidad relativa de un
producto o de una lnea. Se debe partir de un beneficio meta para poder dictaminar qu margen o qu monto de
contribucin es el apropiado para cada lnea de productos. Relacionando esa ganancia neta con las entregas
presupuestadas del periodo considerado se obtiene una tasa para el conjunto de lneas.
Es imposible hablar de una tasa de contribucin marginal ideal para todas las compaas, o para una empresa que
comercializa una diversidad de lneas de productos. No se puede suponer que si el margen de contribucin fue
adecuado en un momento, ese porcentaje debe permanecer estable en el tiempo. Esto se debe a que hay avances y
retrocesos en las relaciones costos- variables- gastos de estructura, consecuencia de la influencia de los distintos
grupos de presin que actan en nuestra economa.

La contribucin no es un elemento de decisin, si no orientador. Los artculos pueden tener una contribucin
marginal positiva pero arrojar prdida neta. El hecho de que no briden utilidades no es justificativo para dejar de
producirlos (relacin con las excepciones que pueden tener los productos, rasgos cualitativos).
En decisiones a corto plazo es preferible manejarse con la CMG. Los costos fijos no son significativos a corto plazo, y
no son afectados por decisiones que comprendan parte del negocio.
Para quien toma decisiones es vital saber si en cada lnea se gana o se pierde dinero. El costo de un producto debe
incluir tanto al salario de una obrera, como al del capataz y al del gerente. En cada caso se trata de gastos imputables
al bien, necesarios para su produccin y simultneos a ella.
Resultan fundamentales los EERR por lneas, para distinguir aquellas que crean riqueza de otras que la consumen.
Esto exige la reparticin de gastos de servicios, que si bien crea algunos problemas de distribucin ellos no son
insuperables. Los estados de ganancias y prdidas por lneas son la base del control de gestin y el rol de este es el
de ser el sistema sensorial que mide los resultados econmicos.
La buena gestin exige preparar estados de ganancias y prdidas por lneas que permitan conocer la ganancia neta
de cada una (llegando solo a la CMG no alcanza). Los costos integrales desempean un papel irreemplazable; son el
idioma de comunicacin con la competencia y la evolucin exterior de la empresa.

El monto de contribucin marginal de una lnea no demuestra por si solo sus condiciones de rentabilidad. Ese
monto debe ser evaluado a la luz de los gastos estructurales que le corresponde absorber. Por eso, recin
puede afirmarse que un grupo de bienes es rentable cuando sus entregas luego de recuperar sus costos
variables y fijos, proveen una apropiada ganancia neta en relacin con la inversin que exige su produccin y
comercializacin.

Los precios ms convenientes no son siempre los ms altos, sino que hay que buscar una armoniosa combinacin de
la relacin costo-volumen para decidir sobre el particular.
Vender con prdida puede ser en determinadas condiciones ms conveniente que paralizar una lnea u operaria en
forma restringida.

Se ha insistido en este tema en la necesidad de conocer tanto la contribucin marginal como los gastos de estructura
y la ganancia neta de cada artculo. Este conocimiento permite obtener conclusiones que ayudan a mejorar los niveles
de utilidades de un negocio.

Anlisis marginal
Tcnica que basada en la contribucin que hace cada artculo a la utilidad total de una empresa estudia a la
interrelacin que existe entre los 3 factores fundamentales que determinan los beneficios:
El precio al cual se comercializa la produccin
El costo fabril comercial y financiero.
El volumen de produccin y de entregas.
Ninguno de estos factores puede actuar de forma independiente de los dems, y adems brindan bases para tomar
medidas inteligentes.
En la mayor parte de las decisiones en que se utiliza esta herramienta resulta necesario distinguir la diferencia que
hay entre el precio de venta normal de un producto y su precio marginal (diferencial) o entre el costo normal y el costo
reusltante de producir un volumen superior que logra en un momento una empresa o una o algunas de sus lneas de
productos.
Cuando el anlisis marginal se efecta a un nivel de lneas de productos o de compaa se adiciona a los anteriores
un nuevo factor: la mezcla de artculos. Son entonces cuatro los elementos que condicionan a los beneficios (se le
suman las mezclas)

Teniendo capacidad de produccin disponible, todo precio de venta superior al costo variable es remunerativo. Es la
diferencia entre el esfuerzo econmico de obtener una mayor produccin y el costo del umbral anterior ms pequeo.
El precio al que dio origen esa produccin adicional se llama precio diferencial. La distancia entre el precio o el
ingreso diferencial y el costo diferencial es la utilidad marginal.

Los costos diferenciales son predominantemente variables pero tambin pueden incluir gastos de estructura y
porciones de centros de servicios indirectos.

Como los costos diferenciales se utilizan normalmente en estudios econmicos tendientes a incrementar la
produccin, se los suele denominar costos incrementales. Cuando estos tienen por objeto una disminucin de la
actividad, se denominan costos decrementales.

Objetivos de la clasificacin por variabilidad

La clasificacin de los costos segn el tipo de variabilidad permite:

1) Conocer la estructura de ganancia de una empresa por medio de racionales estados de resultados por lneas
de productos.
2) Seleccionar qu artculos son los que ms conviene producir
3) Desarrollar la estrategia comercial
4) Analizar la conveniencia econmica de suprimir lneas de productos.
5) Colocar con mayor facilidad volmenes adicionales si se sopera con capacidad restringida
6) Determinar el punto de equilibrio
7) Decidir si conviene realizar en la propia planta una operacin fabril o si es preferible encargarla a un tercero
8) Sugerir al sector comercial precios orientativos de venta acordes con diferentes niveles de actividad

Es normal que una empresa que no disponga de los recursos suficientes como para operar a un nivel que
satisfaga a sus directivos, por lo tanto stos deben lograr una combinacin ptima de los factores relativos a
las utilidades. Esta combinacin se halla en una zona ubicada dentro de los siguientes lmites:
A) Situacin ideal:
Costos fijos inexistentes; precios de venta remunerativos; costos variables mnimos; potencial de ventas
ilimitado.
B) Situacin real:
Costos fijos muy elevados; precios de venta bajos; potencial de ventas ilimitado.

Objetivo conocer la estructura de gananciuas de una empresa por medio de racionales estados de resultados
por lneas de productos
Resulta esencial encontrar una frmula que ayude a los gerentes a entender el significado de sus cifras y a valerse de
ellas para tomar decisiones.
El fracaso de muchas compaas se debi a la falta de estructuracin de los estados de manera que puedan ser
ledos provechosamente por los empresarios.
Un estado de resultados incorrectamente ordenado puede dar lugar a una decisin errnea (ejemplo supresin de una
lnea).
 Captulo 11
Relevancia, costos y proceso de toma de decisiones
Los datos de costos juegan un papel importante en muchas decisiones que toman los administradores. La aceptacin
o rechazo de una orden especial de una sola ocasin, la fabricacin interna de productos o provisin interna de
servicios, o su contratacin externa, y las decisiones de reemplazar equipo o continuar con el mismo.
El contador sirve como experto tcnico para el personal de la lnea responsable de la toma de decisiones.

Modelos y retroalimentacin

El administrador tiene un mtodo para decidir entre diferentes cursos de accin. Un modelo de decisin es un mtodo
formal para realizar una seleccin, lo que a menudo involucra anlisis cuantitativos y cualitativos.
Si la administracin escoge la alternativa reasignar de otra manera, se debe realizar una evaluacin subsecuente del
desempeo real que proporciona la retroalimentacin. La retroalimentacin podra afectar proyecciones futuras, el
mismo mtodo de proyeccin, el modelo de decisin, o su implantacin.

Paso 1: Informacin (costos histricos u otra informacin)

Paso 2: mtodo de proyeccin (se utiliza la informacin del paso 1, conjuntamente a una evaluacin de la
probabilidad como base para proyectar los costos futuros de asignar de una manera o reasignar de otra, es decir
proyecciones especficas)
Paso 3: modelo de decisin (los beneficios y costos proyectados en el paso 2 se comparan y estn relacionados con
el monto de la inversin requerida, junto a otras consideraciones como por ej. el estado de nimo de los empleados)
Paso 4: implantacin (el administrador implanta la decisin tomada en el paso 3)
Paso 5: modelo de evaluacin del desempeo (la evaluacin del desempeo de la decisin implantada en el paso 4
proporciona la retroalimentacin a repetirse en todo o en parte de la secuencia de cinco pasos)
Datos histricos y proyecciones
Toda decisin trata con el futuro. Una decisin siempre involucra una proyeccin, la funcin de la toma de decisiones
es seleccionar cursos de accin para el futuro. Nada puede hacerse para alterar el pasado.
Costos relevantes son aquellos cobros esperados que difieren entre cursos alternativos de accin. Los costos
histricos en s son irrelevantes para una decisin, aunque pueden constituir una base til para la proyeccin de
costos futuros.
Ingresos relevantes son aquellos ingresos esperados que difieren entre cursos alternativos de accin.
La diferencia entre el total de costos entre las 2 alternativas es un costo incrementado, es un sinnimo de costo
diferencial y costo neto relevante.

Factores cualitativos pueden ser relevantes

Consecuencias de las alternativas en dos categoras amplias: cuantitativa y cualitativa. Los factores cuantitativos
son resultados que se miden en trminos numricos. Otros factores cuantitativos son no financieros, es decir pueden
ser medidos numricamente pero son difciles de expresar en trminos financieros.
Los factores cualitativos son resultados que no pueden medirse en trminos numricos. Ejemplo: estado de nimo
de los empleados.
El anlisis de costos por lo general enfatiza los factores cuantitativos que pueden expresarse en trminos financieros.
Pero el hecho de que los factores cualitativos y los factores cuantitativos no financieros no puedan medirse fcilmente
en trminos financieros, no significa que tengan menos importancia.
Los administradores reconocen este problema utilizando diferentes enfoques: el primero es la evaluacin de los
factores no financieros y cualitativos en forma separada, despus de haber analizado primero los resultados
financieros. Los administradores en ocasiones deben darle mayor ponderacin a un factor cualitativo que a uno
cuantitativo.
El segundo enfoque es el intento de cuantificar en forma financiera aquellos factores que tradicionalmente se
consideran no financieras o cualitativos. La dificultad ac es obtener una medicin financiera precisa.

Ilustracin de relevancia: seleccin de niveles de produccin

A menudo los administradores toman decisiones que afectan los niveles de produccin. El anlisis de costos es
esencial en la determinacin de la forma en que el ingreso de operacin se ver afectado con los cambios en los
niveles de produccin.
rdenes especiales de una sola ocasin
La administracin en ocasiones se enfrenta a la decisin de aceptar o rechazar rdenes especiales de una sola
ocasin cuando hay capacidad de produccin ociosa, o si la orden no tiene implicaciones a largo plazo. En esta
situacin, pueden clasificarse los costos como variables con respecto de un solo factor (unidades fabricadas) o fijos.
La aceptacin de una orden no aumentar los costos fijos porque existe una capacidad excedente de esos recursos.
Por lo tanto, las nicas partidas relevantes son los ingresos por ventas y los costos variables de fabricacin.
Puede haber con la aceptacin de la orden especfica, costos de desembolso o de gastos, que son desembolsos en
efectivo actuales o a un futuro cercano realizado para pagar los costos incurridos debido a una decisin especfica.

Peligros latentes en el anlisis de costos relevantes

Un error comn en el anlisis de los costos relevantes es suponer que todos los costos variables son relevantes
(puede suceder que no influyan sobre esa orden especfica).
Un segundo peligro es suponer que todos los costos fijos son irrelevantes.
Para evitar estos dos errores, se debe enfocar primero y principalmente sobre el concepto relevante, siempre y
cuando implique un ingreso o costo esperado y que signifique una diferencia entre las alternativas.

Cmo pueden engaar los costos unitarios

Los costos unitarios pueden engaar para la toma de decisiones cuando se incluyen costos irrelevantes o cuando se
comparan los costos unitarios no calculados al mismo nivel de produccin. Por lo gral, se usan los costos totales en
lugar de los costos unitarios. Entonces, pueden convertirse los costos totales en unitarios.
Darle carcter unitario a los costos fijos puede ser muy engaoso.

Los costos en funcin del negocio son la suma de todos los costos (costos variables y costos fijos) en funcin
especfica del negocio.
Los costos totales del producto se refieren a la suma de todos los costos en todas las funciones del negocio
(investigacin y desarrollo, diseo, produccin, mercadotecnia, distribucin y servicio al cliente).

Decisiones sobre mezcla de productos

Cuando una planta de productos mltiples opera a toda capacidad, los administradores con frecuencia deben tomar
decisiones respecto de cules son los productos que deben fabricar. Estas decisiones tienen un enfoque de corto
plazo.
Un anlisis de los mrgenes de contribucin individual de los productos proporciona elementos de juicio de la mezcla
de productos que maximiza el ingreso de la operacin.
El producto que debe fabricarse no necesariamente es el producto con ms alto margen de contribucin individual por
unidad o porcentaje de margen de contribucin. En su lugar, los administradores deben buscar el ms alto margen de
contribucin por unidad del factor restrictivo; es decir el factor de escaez, limitante o crucial. El factor restrictivo
restringe o limita la produccin o venta de un producto determinado.
Un ejemplo de factor limitante son las horas mquina. Otras restricciones en ambientes industriales pueden ser la
disponibilidad de materias primas, componentes o mano de obra especializada, lo mismo que consideraciones
financieras y de ventas. El margen de contribucin ms alto posible por unidad de factor limitante rinde el mximo de
ingreso de operacin.
El problema de la formulacin de los programas de produccin y la mezcla de productos ms rentables es maximizar
el total del margen de contribucin a pesar de la presencia de muchas restricciones es especialmente maximizar el
total del margen de contribucin, a pesar de la presencia de muchas restricciones. Las tcnicas de optimizacin
ayudan a resolver este problema.

Abastecimiento mediante fuentes externas e instalaciones ociosas

Es el proceso de compra de bienes y servicios de proveedores externos, en lugar de fabricar el mismo bien o
proporcionar los mismos servicios dentro de la empresa. A la produccin de los mismos bienes o los mismos servicios
dentro de la empresa se llama abastecimiento interno.
Una organizacin puede decidir contratar una empresa externa para procesar su nmina en lugar de manejarla
internamente. En ocasiones, los factores cualitativos son los que dictan la respuesta de la administracin a la decisin
de hacer-o comprar. A veces, una compaa podr preferir fabricarlas para mantener un mayor control del diseo
del producto y la tecnologa del proceso.
La forma en que se utilizan recursos que de otra manera estaran ociosos puede aumentar la rentabilidad.
Anlisis de costos relevantes y de margen de contribucin
El anlisis de margen de contribucin no siempre es sinnimo del anlisis de costos relevantes. Este ltimo se enfoca
sobre una decisin especfica con una serie de determinadas alternativas, no es necesario cuando se lleva a cabo un
anlisis de contribucin marginal. Muchas empresas utilizan el formato de margen de contribucin en sus sistemas de
reportes internos.
Para las decisiones como la de aceptacin o rechazo de una orden especial de una sola ocasin o hacer un cambio
de carrera corta en la mezcla de produccin, los datos de un estado rutinario de contribuciones al ingreso pueden ser
un punto de arranque til.
En otros casos, las decisiones afectarn un tiempo relativamente largo e involucrarn mltiples factores de costos
para cada costo de las funciones del negocio.
El costeo basado en actividades es til para tomar estas decisiones, porque este enfoque se basa en mltiples
factores de costos que normalmente toman en cuenta horizontes de tiempo ms largo.

Costo de oportunidad, relevancia y registros contables

El tomador de decisiones discrimina entre las alternativas, desecha con rapidez muchas que carecen de atractivo y se
concentra en un nmero limitado de opciones. La idea de costo de oportunidad surge porque no se seleccionaron
algunas alternativas; es la contribucin al ingreso que se renuncia al no usar un recurso limitado en su mejor uso
alternativo. No implican ingresos o egresos de efectivo, y por eso no son incluidos en los reportes de contabilidad
financiera. Adems, estn cambiando constantemente, segn varan las circunstancias.
Tambin para las decisiones se toman en cuenta los factores cualitativos.

Costos imputados
Son aquellos costos que se reconocen en situaciones especficas, pero que no se reconocen regularmente por los
procedimientos contables de acumulacin. Los costos imputados intentan ajustar la contabilidad con la realidad
econmica.

Rentabilidad del cliente y costos relevantes

Los costos generales de administracin son costos de apoyo a la instalacin, porque estos costos no pueden
identificarse con unidades especficas de muebles, loteos o clientes. Apoyan al negocio como un todo. La
identificacin del nivel en el que un costo vara es de ayuda en el anlisis de costos relevantes.
Un costo relevante es un costo esperado, que diferir entre alternativas.
Los costos pasados son inevitables, porque no se les puede cambiar independientemente de la accin que pueda
tomarse, se los denomina costos hundidos.
Todos los costos pasados son irrelevantes. Otro ejemplo de costos irrelevantes son las depreciaciones.

Comportamiento de los administradores

Los administradores tienden a favorecer la alternativa que hace que su desempeo se vea mejor, de manera que se
enfocan en las medidas utilizadas en el modelo de evaluacin de desempeo. Si el modelo de evaluacin de
desempeo entra en conflicto con el modelo de decisin, el modelo de evaluacin de desempeo prevalece para
influenciar en el comportamiento de un administrador.

Sincronizacin de los modelos

Con frecuencia, la solucin del conflicto entre el modelo de decisin y el modelo de evaluacin de desempeo es un
problema frustrante en la prctica. En teora, la solucin de la dificultad parece obvia: es asunto de disear modelos
consistentes. La dificultad prctica es que los sistemas de contabilidad rara vez verifican cada decisin por separado.