EL MAL LIDERAZGO

DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS

Conceptos del libro
La extraa pareja.
La procelosa relacin entre polticos y funcionarios1

Por Carles Rami2

Las instituciones pblicas, en su acepcin de

organizaciones, poseen todo tipo de recursos para alcanzar sus
objetivos siempre anclados en el logro del bien comn y en la
defensa del inters general. El recurso ms crtico y con mayor
capacidad de aportar valor aadido tiene un carcter subjetivo,
son las personas, es decir: los empleados pblicos. De su buen
hacer profesional depende la eficacia y la eficiencia organizativa;
de la buena articulacin y sinergias de sus conocimientos
depende la inteligencia institucional; de sus valores y parmetros
culturales depende la tica institucional. Finalmente, de su
valenta depende la innovacin institucional tan necesaria
siempre pero muy en especial en momentos de crisis econmica,
poltica y social como la que padecemos desde hace varios aos
en nuestro pas.
Pero para lograr eficacia, eficiencia y, especialmente, inteligencia y tica institucional
que conduzca a un buen gobierno es condicin necesaria poseer buenos profesionales
inteligentes y con buenos valores pero no es la condicin suficiente. La argamasa que
permite canalizar en positivo (y desgraciadamente tambin en negativo) estos benemritos
recursos es el liderazgo institucional. Es tarea del lder, de los lderes, lograr la mxima
capacidad de sus organizaciones pblicas articulando los conocimientos, ideas y valores de
los empleados pblicos. Y aqu es donde nuestras administraciones pblicas tienen un
problema grave y complejo. El liderazgo de las instituciones pblicas tiene una naturaleza
dual: por una parte tenemos al lder poltico y, por otra parte, al lder profesional
generndose un liderazgo con dos cabezas que tienen una forma muy diferente de pensar,
de percibir los problemas y de plantear las soluciones ya que provienen de culturas distintas
y poseen conocimientos y experiencias vitales muy diferentes. El lder poltico aporta
legitimidad democrtica a la institucin y una visin estratgica. El lder profesional aporta
conocimientos tcnicos de gestin y capacidad operativa. Es absolutamente crtico que
ambos perfiles trabajen en armona para alcanzar un buen rendimiento institucional. Pero
hay muchos condicionantes negativos que dificultan esta necesaria sincronizacin
profesional, de valores e incluso personal entre estos dos roles. El principal condicionante
es la asimetra entre estas dos cabezas, entre estos dos perfiles de liderazgo. Por una parte
uno (el poltico) dirige y est por encima del otro (el profesional), por otra parte uno posee
un buen conocimiento del medio y de las complejidades tcnicas (el profesional) y el otro no
disfruta de este dominio y puede sentirse muy desamparado (el poltico). Resumiendo en
una breve frase: el inexperto dirige al experto. Esta relacin asimtrica es dura y muy difcil

1
Rami Matas, Carles, La extraa pareja. La procelosa relacin entre polticos y funcionarios, Madrid, Ed.
Catarata, 2012. http://www.catarata.org/libro/mostrar/id/774
2
Carles Rami es catedrtico de Ciencia Poltica y de la Administracin en la Universitat Pompeu Fabra de
Barcelona.

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de gestionar para ambos y se pueden generar todo tipo de desencuentros y de
desconfianzas que descarrilen en una deficiente poltica y en una deficiente administracin.
Para evitar este posible doble descarrilamiento es imprescindible regular la direccin
pblica profesional que es el mecanismo que se han dotado los pases ms avanzados en
gestin pblica para intentar superar estos potenciales desencuentros y desconfianzas. La
regulacin de la direccin pblica profesional consiste en dotarse de una norma (pero muy
especialmente de unas reglas del juego y de unos valores) que defina de forma ntida hasta
donde llega el espacio de direccin poltica y hasta donde llega el espacio de direccin
estrictamente profesional. Cada espacio debe poseer sus propias reglas, valores e
incentivos y, en especial, hay que definir los mecanismos de interaccin entre ambas
esferas.
En Espaa ninguna Administracin pblica ha realizado este esfuerzo de regulacin
de la direccin pblica y ha dejado este tem crtico de calidad institucional en manos de la
autorregulacin de los diferentes actores, en manos de la subjetividad ms absoluta. Esta
frmula casi libertaria no suele funcionar bien en la prctica y sus rendimientos
institucionales son, en el mejor de los casos discretos y en el peor de los casos
desastrosos. A mi entender son cuatro los grandes problemas que padecemos a nivel de
liderazgo institucional en nuestras administraciones pblicas: el travestismo institucional, el
infantilismo, la falta de inteligencia y, finalmente, una mala gestin del amor.
Uno de los grandes problemas de la carencia de una regulacin de la direccin
pblica es el travestismo institucional entendido ste como la trasmutacin de roles entre
los polticos y los funcionarios. A saber: polticos que en la prctica se ocupan ms de
prcticas y competencias funcionariales y funcionarios que atienden ms a prcticas y
competencias de carcter poltico. En Espaa esta confusin de roles es sencillamente
espectacular. Es muy difcil precisar hasta donde llega la poltica y en que punto empieza la
administracin de carcter tcnico y profesional. Este extrao fenmeno tiene una doble
explicacin. Por una parte a muchos polticos les cuesta asumir sus muy difciles
quehaceres que se pueden resumir en lograr articular los intereses egostas de los
ciudadanos en un bien comn y en el inters general. Casi nada. Es tarea tan difcil que
muchos de ellos se refugian en la gestin del da a da que, a pesar de su complejidad
tcnica, es una funcin que genera mucha ms certidumbre y confort. El resultado es que
poseemos instituciones pblicas que son como barcos que navegan sin rumbo ya que la
sala de mando est vaca porqu el capitn (el poltico) est en la sala de mquinas
pasndolo en grande engrasando el motor de la nave. Por otra parte, los funcionarios
legtimamente ambiciosos que quieren tener xito profesional detectan que el espacio
directivo es muy difuso y que es necesario coquetear con la poltica si uno desea ocupar
puestos relevantes de direccin (lase algunos puestos de libre designacin). En este
sentido hay toda una batera de perversos incentivos que impulsan a los profesionales a
entrar en el juego poltico de lealtades y seudomilitancias.
Otro problema es el infantilismo entendido este como la no asuncin de
responsabilidades por parte de los directivos pblicos polticos y profesionales. La mayora
de los cargos polticos han hecho de la poltica una profesin que implica que su bienestar
econmico depende bsicamente de mantenerse en el cargo que ocupan. Y esto los
conduce a comportarse con una cobarda infantil a inhibirse en su tarea de tomar
decisiones. Tomar una decisin es peligroso ya que puede no gustar a los superiores y
puede ser motivo de cese. Curiosamente en las administraciones pblicas no suele cesarse
a ningn cargo poltico si no toma decisiones siendo este el sendero ms fcil para
mantenerse en el puesto. Y los directivos profesionales tampoco tienen muchos incentivos
para arriesgarse y tomar decisiones ya que stas pueden disgustar a sus superiores
polticos. Un directivo profesional que ocupa un puesto de libre designacin tiene siempre la
espada de Damocles del cese discrecional encima de su cabeza y acaba entendiendo con
el tiempo que su funcin es hacer la vida confortable a su poltico, asumir el rol de palmero
y surfear la mayora de los problemas crticos de su organizacin.
Un tercer problema es la falta de inteligencia institucional. La gestin pblica moderna
es cada vez ms compleja tanto para los directivos polticos como para los profesionales.

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Conscientes de esta complejidad (administracin relacional, e-Administracin,
gerencialismo, participacin democrtica, etc.) las administraciones pblicas han hecho un
ingente esfuerzo en capacitar a sus directivos (eso s mucho ms a los profesionales que a
los polticos) en herramientas modernas de gestin. Pero una cosa es el dominio de los
instrumentos de gestin y otra cosa es la inteligencia institucional que no se ha promovido
en absoluto. El resultado es que tenemos directivos pblicos con un gran dominio tcnico
pero que carecen de capacidad analtica para ser proactivos, para definir bien los
problemas y para disear buenas estrategias de implementacin del amplio instrumental
que dominan a la perfeccin.
Un cuarto y ltimo gran problema es la mala gestin del amor que conduce a la casi
inevitable desmotivacin del directivo profesional. Es imprescindible que el directivo pblico,
y en general cualquier funcionario, est enamorado de la institucin pblica en la que presta
sus servicios, apasionadamente enamorado en la defensa del inters general y del bien
comn, enamorado de estar al servicio de sus conciudadanos. Ser directivo o funcionario
pblico no es slo una profesin sino tambin debe ser una vocacin y un sentimiento. Sin
duda hay que ser un buen profesional pero tambin poseer un conjunto de valores y tica
vinculados a la defensa del bien colectivo. Afortunadamente esto no es un gran problema ya
que la mayora de directivos pblicos y de funcionarios, en general, estn enamorados del
servicio pblico y de las instituciones administrativas que los acogen. El punto delicado es
que el amor convencional es cosa de dos: uno/a est locamente enamorado (un directivo
profesional) de otro/a (la Administracin) y espera un mnimo retorno. Pero las instituciones
pblicas tienen tendencias autistas y les cuesta mucho devolver el amor que reciben de sus
directivos. No suelen dar seales de cario y cuando muestran algn sentimiento ste suele
ser cido y desagradable (las administraciones pueden, sin proponrselo, ser muy duras
con sus empleados). Cuando un amor no es correspondido durante largo tiempo hay dos
salidas naturales salvo herosmos de folletn: el desamor o el odio. Un directivo pblico
enamorado del servicio pblico pero que slo acumula desengaos de su institucin acaba
desenamorndose. Y adopta el rol de directivo pasota que implica que todo le da igual, y
pierde la pasin por su trabajo y adopta una lgica mecnica, fra, ablica y gregaria. Pero
hay un escenario todava peor: el del directivo que es tan apasionado que no sabe transitar
hacia la indiferencia y que acaba transformando el amor en odio; y entonces nos
encontramos ante directivos pblicos que odian profundamente a las administraciones para
las que trabajan. Estamos ante unos directivos quintacolumnistas que se dedican a poner
sutilmente palos a las ruedas a innovaciones y nuevas polticas. En definitiva, un directivo
profesional que constata como su carrera depende de todo tipo de variables aleatorias ms
de carcter poltico y subjetivo y no de mritos de naturaleza objetiva que hoy es nombrado
para un puesto sin saber muy bien el motivo y que maana es cesado de forma totalmente
discrecional es muy difcil que mantenga su motivacin y su enamoramiento con la
institucin durante largo tiempo.
Para concluir es evidente que la regulacin del espacio directivo en nuestras
administraciones pblicas no solventara de plano estas cuatro grandes disfunciones que
sintticamente aqu se han relatado. Pero sera de una gran ayuda para minimizarlas y
canalizarlas de forma mucho ms sensata para lograr una mejor calidad de la poltica y de
la administracin y con ello alcanzar el anhelado buen gobierno. Y en este sentido siempre
est en nuestra mente la pregunta: Por qu en Espaa no se regula la direccin pblica
profesional? La respuesta tiene dos componentes y es conocida por la mayora: por una
parte la clase poltica y los partidos polticos carecen de altura de miras y de generosidad
institucional. En este sentido prefieren dejar las cosas como estn a pesar de sus
catastrficos resultados porque quieren seguir disfrutando de la discrecionalidad que le
permite un dominio de las instituciones pblicas sin cortapisas para dirigirlas, en el mejor de
los casos, de forma ms cmoda o para, en el peor de los casos, dar rienda suelta a sus
instintos clientelares. Por otra parte, los empleados pblicos, muchas veces muy mal
representados por los sindicatos, no estn muy motivados en poseer lo que ellos perciben
como una aristocracia directiva (el elitismo tiene muy mala prensa en nuestro pas) que
tenga mayor robustez institucional para dirigir a las organizaciones pblicas (es decir, a los

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propios empleados pblicos). Hasta que no se rompa este doble egosmo estrecho de miras
derivado del corporativismo de polticos y empleados pblicos no va a existir en Espaa una
direccin pblica profesional.
Por ltimo, a los lectores latinoamericanos no se le escapar que la mayora de estas
reflexiones son perfectamente extrapolables a la realidad institucional de las
administraciones pblicas de sus respectivos pases. La mayor parte de las veces donde
aparece la voz Espaa bien se podra poner Amrica Latina y Espaa para desgracia y
escarnio de ambos lados del Atlntico.

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