Material de Apoyo Semana 2

Problemas de productividad y su medicin
La alta productividad de un empleado es el ritmo del corazn de un negocio exitoso.

Cuando los empleados se distraen o son infelices, su trabajo se resiente, y en ltima
instancia, tambin lo hace la compaa. Cuando los empleados tienen problemas no se
desempean a su ms alto potencial. Suelen llamar diciendo que estn enfermos o no
estn presentes mentalmente cuando asisten al trabajo. Comprende los factores
principales de la infelicidad del empleado y proporciona asistencia si es necesario.
Estrs financiero
Todo el mundo tiene problemas de dinero de vez en cuando y los empleados no son
una excepcin. Los problemas financieros, como tener dificultades para cumplir con
una hipoteca o una reparacin de automvil inesperada, pueden obstaculizar la
productividad. Compensa las inquietudes de los empleados proporcionndoles una
educacin financiera slida. Ensearles a tus empleados cmo manejar su dinero o
cmo prepararse para la seguridad financiera mejora la calidad de su trabajo. El dinero
que gastas en estas enseanzas se paga por s mismo, cuando aumentan las ventas, o
cuando el trabajo se completa de forma competente.
Seguridad en el empleo
El estrs referido a la seguridad laboral es otro problema comn que afecta a los
trabajadores. Cuando los trabajadores no estn seguros sobre el futuro de la compaa
o de su xito personal, quizs no puedan trabajar a su mximo potencial. Los
empleados comprometidos y trabajadores generalmente estn convencidos de su
seguridad en el empleo y no se sienten amenazados por una carta de despido o un
reemplazo. Los administradores no deben mencionar los despidos o despedir
empleados slo cuando sea absolutamente necesario. Si no pueden evitarse, los
gerentes o propietarios de las pequeas empresas deben reunirse con los empleados
restantes para asegurarles de que no habr ms despidos en el futuro prximo.
Matrimonio y relaciones
Los asuntos personales tales como problemas maritales dividen las atenciones de un
empleado. Es difcil concentrarse en el trabajo cuando hay que resolver problemas en
casa. Incluso los empleados que no estn casados pueden tener problemas con una
relacin sentimental que afecta su trabajo. Las relaciones que ponen a los empleados
en riesgo deben ser motivo de preocupacin para los empleadores. Ofrceles ayuda
recomendando al trabajador que visite el departamento de recursos humanos. Si tienes
una pequea empresa que no tiene un departamento de recursos humanos, ofrece
informacin sobre consejeros familiares o individuales en la zona. No tomes t mismo
el papel de consejero. Por lo menos, ofrece a los empleados unos das de descanso
para que solucionen sus problemas en este aspecto.
Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Recopilado por Tutor 00964
Enfermedad
Un empleado con enfermedades crnicas no slo afecta su productividad, sino tambin

la de su entorno. Cuando un empleado se encuentra fuera de la oficina, alguien debe
llevar la carga de su trabajo. Los empleados enfermos que experimentan dolor
frecuente u otros efectos de su enfermedad son menos propensos a trabajar a su mejor
capacidad. La mejor manera de contrarrestar esa disminucin de la productividad es
proporcionar cobertura de salud para los empleados. Los beneficios de salud y estado
fsico tales como membrecas en gimnasios y clubes holsticos, son formas
constructivas para promover la salud de los empleados.
Medicin de la Productividad
Hay inters en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador

relativo de la efectividad con la que la organizacin ha venido consumiendo los
recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados.
En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cmo lo estn haciendo,
en comparacin con el desempeo de periodos anteriores. Surgiendo preguntas como:
Se est avanzando o se est retrocediendo?

Cul es la magnitud de ese avance o de ese retroceso?
Son eficaces los programas?
Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no muestran las
razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con
la oportunidad y en un formato fcilmente comprensible, sirven a la direccin para
descubrir los problemas y su magnitud.
La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los insumos

totales; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o
la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la
eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento.
Una medida esencial muy conocida de la productividad es la produccin o rendimiento

por hora.

Razones e ndices
La productividad es una medida relativa, en el sentido de que su significado se

basa en la comparacin entre la razn de productividad del presente y la razn de
productividad de un periodo anterior al que se hace referencia como periodo base.
Las razones de productividad tambin pueden compararse contra estndares, y

cuando esto sucede, el estndar se convierte en la base de las comparaciones, es
decir, en el periodo base.
Una alternativa consiste en calcular y comunicar nmeros ndice. Un nmero

ndice es el porcentaje de cambio sumado a 100 o restado de 100. Los ndices
tambin pueden calcularse directamente a partir de los datos bsicos.
Caractersticas, indicadores y criterios en la productividad del trabajo
En cualquier proceso existen tres aspectos:
1. Caractersticas.
2. Indicadores.
a. Cuantitativos (parmetros).
b. Cualitativos (estndares).
3. Criterios.
Ejemplo:
El cuerpo humano:
Caractersticas:
Estatura
Peso
Salud
Indicadores:
Nos ocuparemos de la salud:
Temperatura. Parmetros (36)
Presin. Parmetros ( 120-80 )
Criterios:
Temperatura: 1
Presin ( 140-100 ) ( 90-70 )

Ahora, un ejemplo de ingeniera industrial:
Productividad en el trabajo (caracterstica)
P = Q. P
HH (indicadores)
Con un criterio del 5%
Ejemplo:
Producir 100 lavadoras en 8 hrs. de trabajo con 6 trabajadores.Utilizando el indicador:
P = 100 = 100 = 2.1

8*6 48
Utilizando el criterio de , -5%: ( 2.1 ) ( 5% ) = 2.2 , 2.0
Para incrementar la productividad existen cinco formas:
a) Produciendo ms:
P = 120 = 2.5
48
b) Reduciendo las horas de trabajo:
P = 100 = 2.4
7*6
c) Reduciendo el nmero de trabajadores:
P = 100 = 2.5
8*5
d) Combinacin de la reduccin de las horas de trabajo y el nmero de trabajadores:
P = 100 = 2.85
7.5
e) Aumentando la produccin y disminuyendo los insumos:
P = 120 = 3.42
7.5

Administracin de la produccin y las operaciones
Pensamiento administrativo del sistema de produccin
El pensamiento administrativo con sus diferentes escuelas se clasifica de varias

maneras, por lo tanto, es necesario considerar y describir las teoras de la
administracin. A partir de ello, estas teoras se resumen en tres amplias categoras,
estas son: la escuela clsica, la escuela del comportamiento y la escuela de los
modelos; quienes tienen una amplia relacin con el rea de la produccin y
operaciones.
La Escuela Clsica.
El pensamiento o escuela clsica de la Administracin, considera a la Administracin

Cientfica y la Teora del Proceso Administrativo.
a) La Administracin Cientfica. sta centra su atencin fundamental a la Eficiencia

Econmica del rea productiva de una organizacin y considera que la
racionalidad en la administracin genera la eficiencia econmica. Por lo tanto,
enfatiza el sistema cerrado lgico de la ingeniera, la tecnologa y la economa,
Asimismo, Frederick Taylor, considera que la gente se encuentra motivada por el
dinero, nicamente y, por lo tanto, la eficiencia econmica es la nica medida del
desempeo de las organizaciones como tambin la medida de la productividad.
1. La Eficiencia Econmica (Ef.), se refiere a la relacin entre la produccin o servicios

y los insumos (materiales, capital o mano de obra). Por lo tanto, la Administracin debe
preocuparse por la eficiencia de la mano de obra, ms aun cuando es costosa. Con el
fin de determinar cun eficiente es la mano de obra, la administracin debe establecer
un estndar individual, una meta que indica la produccin por unidad de tiempo que en
condiciones normales de trabajo genera un trabajador. La eficiencia econmica (Ef) se
expresa con la siguiente relacin matemtica:
2. La Productividad (Pt), se refiere al perfeccionamiento del proceso de produccin,

esto significa obtener un buen valor en la relacin de los recursos empleados (inputs:
capital, mano de obra y gestin)) y los bienes y/o servicios creados (output: bienes y/o
servicios). La productividad se puede mejorar de dos maneras:
a. Usar menores inputs para producir el mismo output
b. Usar los mismos inputs para producir mayores output. La Productividad puede
ser medida en horas-hombre por tonelada (Pt) se expresa con la siguiente
relacin matemtica:

Desde luego, no siempre es posible aceptar la administracin cientfica plenamente, sin
embargo se debe reconocer su gran influencia en las operaciones de fabricas de
automviles y otros bienes durables. Por ello, la eficiencia econmica y la productividad
son unidades de medida utilizadas en el manejo de ciudades (Ejemplo Recojo de
Basura), conduccin de hospitales (Ej. Pacientes) y otros servicios. Finalmente, la
contribucin ms significativa a la administracin cientfica la hizo Frederick Taylor,
cuando menciona que la planeacin y la ejecucin, en la produccin, deben ser
separadas y no mezcladas; esto quiere decir que:
1. Los administradores deben programar el trabajo, comprar material, analizar el

trabajo realizado y hacer tareas no productivas y otros,
2. Los trabajadores operativos o encargados de produccin deben hacer tareas
manuales para transformar materias primas en bienes terminados.
b) La Teora del Proceso Administrativo. sta centra su atencin en el proceso

administrativo, donde la administracin se observa como un proceso continuo de
funciones: Planeacin, Organizacin, Mando y Control desempeado por el
administrador o gerente, el mismo que debe influir a otros con estas funciones
que desarrolla. Henry Fayol, propuso ideas representativas e importantes a esta
teora y tambin desarrollo los principios de la administracin, entre los que
podemos citar:
- La autoridad y responsabilidad (autoridad es el derecho a impartir rdenes y
poder para demandar obediencia y responsabilidad es la obligacin de regir y
mandar).
- La unidad de mando (cada empleado debe tener un solo jefe).
Tambin formulo e identifico las funciones que debe realizar una empresa: Planeacin,
Organizacin, Mando, Coordinacin y Control.
La orientacin del proceso administrativo es similar a la orientacin de la administracin

cientfica. Los dos se preocupan por la eficiencia: los dos aceptan un concepto
restringido del comportamiento humano y las dos funcionan dentro de un sistema
cerrado.
La Escuela del Comportamiento.
Esta escuela se inicia con el movimiento de las relaciones humanas, a partir de los
estudios e investigaciones realizadas en la Planta de Hawthorne. Esta investigacin se
diriga a examinar los efectos en la produccin con la introduccin de cambios en el
medio fsico del trabajo. Se pudo observar que los cambios en la produccin se deban
a factores no fsicos sino que los trabajadores respondan favorablemente al cuidado

individual, la atencin y el inters del investigador demostrado por su trabajo. Las
relaciones humanas reconocen que el trabajador o ser humano es un ente complejo
con muchas necesidades y que las relaciones subalterno-supervisor afectan de manera
directa en la productividad de la empresa. La gran interrogante de las relaciones
humanas dice: Un empleado debe ser visto como una maquina o como un ser con
necesidades y reacciones de comportamiento?.
La respuesta es dada por la ciencia del comportamiento y la teora de los sistemas

sociales; el ser humano en su rea de trabajo es complejo y responde al
comportamiento del Liderazgo, motivacin, comunicacin y actitud de cambio. En la
teora del sistema social el papel de las relaciones, la estructura en grupos formal e
informal y la cultura, afectan en mayor grado al desempeo del trabajador.
La Escuela de los Modelos.
Esta escuela se encuentra relacionada con la Toma de Decisiones, la Teora de

Sistemas y la Modelos matemticos.
a. La Toma de Decisiones. Esta Escuela menciona, de manera simple, que la

administracin es tomar decisiones; al aceptar y adoptar este enfoque se estudia la
necesidad de la informacin por parte del hombre, su procesamiento, su evaluacin
de riesgos y su generacin de alternativas le permiten hacer una seleccin final y
acertada. La teora de las decisiones es posible extenderla hasta incluir todos los
procesos de decisin de la organizacin.
b. La Teora de Sistemas. Este enfoque significa realizar el estudio de la organizacin
como un sistema compuesto de partes interrelacionadas e interdependientes. Si la
administracin efecta un cambio en un subsistema, automticamente se producen
los efectos impredecibles en todo el sistema. As un cambio en la poltica de
finanzas, puede afectar a los subsistemas de produccin, mercadotecnia y recursos
humanos. Por ello, la identificacin de las relaciones en el sistema, el pronstico de
los efectos de modificaciones y llevar a la prctica cambios apropiados constituyen,
de acuerdo a esta escuela, parte esencial de la administracin de una organizacin
o una empresa.
c. Los Modelos Matemticos. Esta escuela bsicamente, permite ampliar la
orientacin racional, lgica y tcnica de la teora clsica conocida como la
administracin cientfica. En una organizacin existen relaciones entre variables y a
partir de ello pueden utilizarse modelos matemticos para su descripcin. A
menudo, los modelos matemticos se usan simplemente para clarificar las
relaciones y suministrar la informacin til para la toma de decisiones. Sin embargo,
esta teora de modelos matemticos por s sola no proporciona una enfoque total de
la administracin, pues involucra un concepto muy limitado de los seres humanos;
razn por el cual no ha tenido mucho xito al tratar de incorporar a los seres
humanos en un modelo matemtico, ya que sencillamente los hombres son todos
diferentes e impredecibles.

Entre los diferentes modelos matemticos, podemos citar a la teora de costos. La
misma parte de la ecuacin de una lnea recta, donde podemos describir la Utilidad
generada a partir de un ingreso generado y unos costos incurridos; del mismo modo el
conocimiento de esas variables nos permitir conocer el punto de equilibrio. Las
relaciones algebraicas que nos permiten conocer el ingreso, el costo total y las
utilidades, son las siguientes:
Conceptos y definiciones de administracin de operaciones
La Administracin de Operaciones, se define como el rea de la Administracin de

Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante una adecuada
planificacin, organizacin, direccin y control de la produccin; sea de bienes o
servicios; por ello se encuentra destinado a aumentar la productividad, la calidad y
mejorar la satisfaccin de los clientes y, asimismo, disminuir los costos. A nivel
estratgico, el objetivo de la Administracin de Operaciones es buscar una ventaja
competitiva que sea sostenible para la empresa.
Del mismo modo, la administracin de operaciones es la actividad mediante el cual los

recursos, que fluyen en un sistema definido y especifico, son combinados y
transformados de manera controlada para agregar valor conforme a los objetivos del a
organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.
Una definicin alternativa es la que se define a los Administradores de Operaciones

como los responsables de la produccin de los bienes de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. Por lo mencionado, la
administracin de operaciones es el estudio de las decisiones en la funcin de
produccin.
De todos los conceptos mencionados anteriormente, se puede deducir y citar una

definicin de R. Schroeder sobre administracin de operaciones, dice: "Los
administradores de operaciones son responsables de la produccin de bienes o
servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones
en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformacin
empleados. La administracin de operaciones estudia el proceso de la toma de
decisiones dentro del mbito de la funcin operativa".
En la definicin propuesta, se puede establecer claramente la relacin de funcin,

sistema y decisin, las mismas que merecen una atencin:
a. Funcin. El administrador de operaciones es responsable de la administracin del

departamento o la funcin organizativa que permite producir Bienes y Servicios,
puede recibir diferentes nombres en cada empresa o industria. En las empresas
Manufactureras, la funcin operativa puede denominarse: departamento de
produccin, de operaciones o de manufactura. En empresas de Servicios, la funcin
operativa puede llamarse: departamento de operaciones u otro nombre de acuerdo
a la industria especfica. De manera general, "Operaciones" se utiliza para referirse
a la funcin de producir bienes y servicios en cualquier organizacin, de la misma
manera que se refiere al departamento de Mercadotecnia, el departamento de
Finanzas y el departamento de Personal, quines se encuentran en un mismo nivel
jerrquico en una empresa.
b. Sistema. La definicin anterior est referida al sistema de transformacin que
produce bienes y servicios. Por ello, el enfoque sistmico no solo brinda una base
para definir las operaciones de manufactura y de servicio como sistemas de
transformacin, sino tambin brinda una base para el anlisis y diseo de
operaciones. Al emplear el enfoque sistmico, se concibe al administrador de
operaciones como el administrador del proceso de conversin en la empresa
(diseo, administracin del sistema productivo, oficina de ventas, oficina contable,
etc.).
c. Decisin. Esta definicin, bsicamente se refiere a la toma de decisiones como un
elemento importante en la administracin de operaciones; pues los administradores
toman decisiones, por lo tanto, es un tema central en las actividades operativas. La
importancia relacionada a las decisiones proporciona la base para dividir a las
operaciones en diferentes reas de decisiones, las mismas son: Proceso,
Capacidad, Inventario, Fuerza de Trabajo y Calidad. Por lo tanto, este tipo de
decisiones permiten describir las funciones que realizan los administradores de
operaciones.
La Administracin y las operaciones
La Administracin de la Produccin y de las Operaciones juega un papel muy

importante y vital en la economa nacional y mundial. Aunque la funcin de las
operaciones existe y se observa prcticamente en cualquier organizacin, pero que es
malinterpretada por quienes la practican y por quienes se encuentran en el mundo de
los negocios y as como en la administracin.

Este problema radica en la naturaleza cambiante de este campo de la produccin,
desde la administracin de un pequeo taller, a la administracin de la produccin, al
anlisis de sistemas y a las ciencias de la administracin. Esta metamorfosis se ha
producido paralelamente con los cambios en la terminologa desde la administracin de
las manufacturas, la administracin de la produccin, la administracin de la
produccin/operaciones (AP/O) o administracin de operaciones. Esta orientacin
conceptual y el esfuerzo se ha centrado originalmente en la administracin y
recientemente se enfatiza al anlisis cuantitativo, con ello se pueden observar, dos
brechas: una en la Educacin y otra en la Prctica.
Administrar plantas nucleares de generacin elctrica, instalaciones para la produccin

de automviles, bancos con mltiples filiales y sucursales e instalaciones para la
prestacin de servicios de salud a largo plazo; son todas las actividades que se
encuentran dentro de las muchas y variadas labores que debe enfrentar la
administracin de operaciones en nuestros das. Cualquier sociedad que este
preocupado por las fuentes de energa, por los bienes de consumo y los servicios y por
la atencin debida a los ciudadanos de edad avanzada, desean indudablemente, que
estos bienes y servicios sean suministrados y prestados efectiva y eficientemente. La
administracin encara desafos que le depara una sociedad que actualmente es ms
educada, afluente y responsable.
La complejidad de la sociedad contempornea hace que todos dependamos de las

organizaciones y de las personas que la manejan pero no se tiene el xito, con
demasiada frecuencia, al tratar de entender y apreciar el proceso administrativo. La
produccin de bienes de consumo demanda un esfuerzo grande para dirigir los
recursos humanos y materiales y los servicios que se espera recibir de los sectores
pblico y privado requieren gerentes y administradores que garanticen que estos
servicios se vayan a prestar con una calidad especificada y en la cantidad requerida.
La Funcin de Produccin / Operaciones
La funcin de Administracin de Produccin / Operaciones, permite estudiar la

produccin de bienes y servicios. Cada da se tiene contacto con una amplia gama de
bienes y servicios, todos y cada uno de los cuales han sido producidos bajo la
supervisin de una administrador de operaciones. Como ejemplo de administrador de
operaciones, podemos citar a un gerente de planta a cargo de una fbrica, son tambin
el gerente de produccin, gerente de control de inventarios, gerente de control de
calidad y los supervisores. Todo este grupo de personas y de manera colectiva son
responsables de la elaboracin de los productos en una empresa manufacturera. La
administracin de operaciones no existe solamente en empresas manufactureras, se
las encuentra tambin en la industria de los servicios.
La administracin de produccin / operaciones, es un rea funcional de la empresa, ya

que estas se ocupan de desarrollar un enfoque particular sobre la responsabilidad o
toma de decisiones dentro de una organizacin.

Objetivo de la Funcin de Produccin / Operaciones
En cualquier actividad productiva, la atencin del gerente de produccin debe ser

proporcionar los insumos, seguido de la creacin del valor o proceso de transformacin
y finalmente ser la salida de los productos terminados o de los servicios.
A partir de ello, el objetivo principal que busca la funcin de operaciones es: maximizar
el valor creado o proceso de transformacin dentro de los lmites creados por los
precios de venta competitivos y el costo de la produccin, maximizar las utilidades y
Prestar el mejor servicio posible al cliente.
Funciones bsicas de la produccin
El departamento de produccin desarrolla sus funciones de acuerdo a las actividades

operativas, para ello debe efectuar las siguientes funciones bsicas:
a. Planeamiento del Producto. Es una actividad de la produccin, en la misma debe

realizar: La segmentacin del mercado, con el objetivo de conocer las necesidades
del cliente que permite determinar el producto a ser elaborado posteriormente y
conocer las especificaciones tcnicas y generales del producto, mediante la
investigacin de mercado, las mismas que se convierten en las necesidades de los
factores de produccin.
b. Desarrollo y Diseo. Luego de haberse realizado la planeacin del producto, se
debe desarrollar y disear el producto, a las especificaciones tcnicas del producto
(son bsicamente las caractersticas que debe tener el producto a ser elaborado).
c. Operaciones de Produccin. Estas se describen principalmente en dos actividades:
Adquisicin de entradas, se refiere a la adquisicin de materiales, materia prima y
otros insumos y la Conversin de las entradas, referida a los factores de produccin
como ser: materiales, insumos, maquinarias y equipos.
d. Salida de Bienes y/o Servicios. Cuando la salida es un Bien existe un artculo de
consumo o un elemento de produccin, pudiendo ser de Consumo o Industrial.
Funciones de la Empresa y de la Produccin
La empresa tiene dos funciones bsicas y principales, las mismas son la produccin y
la mercadotecnia; tambin se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo,
esto no quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que
desarrolle la empresa, no sean importantes ni mucho menos.

a. La funcin de Mercadotecnia. Se la conoce tambin como la funcin de
comercializacin o ventas, cuya actividad principal es la de promocionar y distribuir
un Bien o Servicio, el mismo que es elaborado por la misma empresa. En resumen,
permite generar la Demanda de un Bien y/o Servicio.
b. La funcin de Operaciones. Es conocido tambin como operaciones o produccin,
su actividad principal es la de fabricar o proporcionar un Bien o un Servicio, para
ello se deben llevar a cabo la funcin administrativa de la produccin; es decir
planear, organizar, dirigir y controlar todo el sistema de produccin de la empresa.
En resumen, permite generar la Oferta de un Bien y/o Servicio.
c. La funcin de Finanzas. Esta es la responsable de la adquisicin y distribucin de
los recursos econmicos con los cuales cuenta la empresa.
d. La funcin de Recursos Humanos. Esta permite realizar el proceso de integracin
de personal a la empresa.
El proceso de produccin en manufactura, comercio y servicios
El proceso de produccin (transformacin / conversin) de una empresa vara de

acuerdo a las caractersticas de la empresa, a partir de ello se describir los procesos
de produccin de los siguientes sistemas de produccin.
Proceso de Produccin de un Bien.
El proceso de produccin de bienes comienza por el extractor, pasando luego al

proc4eso de materia prima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o
detallista y finalmente llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa
comercial. En la siguiente grafica se describe lo mencionado.
Proceso de Produccin de empresas Manufactureras.
En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de

transformacin / conversin de un determinado bien. El mismo que es una serie de
operaciones sucesivas. Planear y organizar todas las operaciones puede ser
relativamente fcil o extremadamente difcil, desde luego depender mucho del tipo de
producto a ser elaborado. La siguiente grafica nos permite observar el proceso
productivo en una fbrica.

Proceso de Produccin en Empresas Comerciales o Distribuidoras
En estas empresas se puede observar el proceso de produccin, ya que estos nos

permiten hacer llegar el producto hasta el consumidor final.
El proceso de conversin en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o

sea que llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercializacin o
distribucin, para luego llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar
al consumidor final. En estas podemos citar como ejemplos a empresas de transporte:
el tiempo y espacios, los profesionales con trabajos de consultora, instituciones
financieras: crditos, depsitos, etc.
Proceso de Produccin en Empresas Miscelneas.
Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio

electrnico. La caracterstica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o
un servicio intangible. Por lo general, en estas empresas se tienen las funciones
bsicas.
La Administracin de operaciones y la organizacin
La Administracin de Produccin / operaciones, ha existido desde que el hombre

comenz a producir bienes y servicios. Empero, los orgenes de la operaciones se
remontan a las primeras civilizaciones, pero la mayor atencin tuvo en las dos ltimas
centurias. La historia de la administracin de operaciones se ha organizado de acuerdo
a las escuelas del pensamiento administrativo, tuvo como aporte a la administracin de
operaciones, a las siguientes reas:
a. La Divisin del Trabajo, e. Las Relaciones Humanas,

b. La Estandarizacin de las partes, f. Los Modelos de Decisin y
c. La Revolucin Industrial, g. Las Computadoras.
d. El Estudio Cientfico del Trabajo,

En un sentido amplio, la administracin de operaciones estudia la Produccin de
BIENES y/o SERVICIOS. Cada da se tiene contacto con una amplia gama de
bienes y servicios, todos y cada uno de los cuales ha sido producido bajo la
supervisin de un Administrador de operaciones.
Como un ejemplo de Administrador de operaciones; se puede citar a un gerente de

planta a cargo de una fbrica. Desde luego, todos los dems administradores que
trabajan en la fbrica -el gerente de produccin y el control de inventarios, el
gerente de control de calidad y los supervisores- son tambin administradores de
operaciones. Este grupo de administradores es responsable, en forma colectiva, de
la elaboracin de los productos en una manufactura.
Los administradores de operaciones no solamente existen en las compaas

manufactureras; se les encuentra tambin en la industria de servicios. En el
gobierno, por ejemplo, existen administradores de operaciones en las oficinas del
seguro social, en dependencias para el fomento de vivienda y en muchas unidades
ms. En la industria privada de servicios, los administradores de operaciones
trabajan en hoteles, lneas reas y tiendas. En cada organizacin, el administrador
de operaciones es responsable de la produccin de servicios. En cierto modo,
puede parecer que las operaciones de Servicios tienen poco en comn con las
operaciones de manufactura. Sin embargo, un aspecto unificador de estas
operaciones es que ambas pueden verse como proceso de transformacin. En la
manufactura, insumos como la materia prima, la energa, la mano de obra y el
capital, son trasformados en productos terminados. En las operaciones de
servicios, estos mismos tipos de insumos se transforman en servicios. El
administrar procesos de transformacin en forma eficiente y efectiva es
precisamente el trabajo de los administradores de operaciones en cualquier tipo de
organizacin.
Finalmente, Administracin de las manufacturas, administracin de la produccin y

administracin de las operaciones; son expresiones que describen la misma
disciplina general y el orden de aparicin refleja la evolucin de la administracin
moderna de las operaciones.
a. La administracin de la Manufactura. Este es un punto de vista tradicional,

comenz con Adam Smith en el siglo 18, donde la subdivisin y la
especializacin del trabajo fue determinante para los beneficios econmicos,
asimismo prevaleci hasta 1930, durante este tiempo se desarrollaron tcnicas
aun utilizadas hoy como: Estudio de tiempos y movimientos, tcnicas de
programacin de produccin y otros.
b. La administracin de la Produccin. Esta es una expresin ampliamente
aceptada entre 1930 y 1950. Con la propuesta de Frederick Taylor y otros
precursores de la administracin, se conocan mucho ms aun cuando se
desarrollaron tcnicas de eficiencia econmica y la productividad de los centros
de produccin, la medicin del trabajo, los incentivos y otras tcnicas
Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad
tradicionalmente asociadas a la ingeniera industrial se utilizaron en situaciones
administrativas. Las tareas fueron utilizadas cuidadosamente y se reorganizaron
con el fin de obtener mayor eficiencia. Los estudios de la Planta de Haowthorne
motivaron a los siclogos y socilogos a realizar estudios del ser humano en su
medio fsico de trabajo. Es as que apareci el enfoque de las relaciones
humanas en 1940, su preocupacin por los sentimientos y las necesidades
individuales cambiaron en los empleados y la administracin. A partir de ello, los
gerentes de produccin mejoraron la relacin subalterno-supervisor y las
tcnicas para aumentar la eficiencia de la produccin. Por consiguiente, surge el
doble papel del director de produccin como administrador de personas y
administrador de mtodos y tcnicas que es palpable hoy en da en la direccin
de las operaciones.
c. La administracin de las Operaciones. Este concepto surge a partir de la
aplicacin de la programacin matemtica, la programacin no lineal y los
procesos escolsticos con A. Charmers en 1950, como una complementacin a
lo realizado hasta este ao, en 1955, la IBM presenta la computadora digital
para realizar clculos en gran escala y, finalmente, 1969 con L. Cummings se
conoce y analiza el comportamiento organizacional; vale decir: el estudio del
Hombre en el trabajo. As, con la implementacin de las diferentes teoras se
conoce hoy en da como, la Direccin o Administracin de Produccin y
Operaciones, en una empresa.
La Organizacin como Sistema
Empecemos preguntndonos lo siguiente: Qu es un Sistema? Cuando este

trmino se utiliza libre o deliberadamente, puede significar diferentes cosas para
diferentes personas. En un sentido general, un sistema es un conjunto de objetos
unidos entre s por alguna forma de interaccin e interdependencia formal. Los
sistemas pueden ir desde conjuntos muy grandes de subconjuntos fsicos hasta
situaciones muy reducidas. Los limites de una organizacin se encuentran
determinados principalmente por la aceptacin que la sociedad de a sus objetivos.
Una empresa de negocios no puede existir sin el consentimiento y el respaldo de
un medio ambiente o entorno ms grande.
Si los clientes no adquieren el producto, si otras empresas no suministran los

materiales requeridos, si las regulaciones del gobierno son rgidas entonces una
empresa sencillamente dejara de existir, esto nos hace ver que existe una relacin
directa o indirecta con el entorno, tal como se puede observar en la (f.1).
Sin embargo, un modelo de sistemas de la organizacin identifica los subsistemas

o subcomponentes que lo conforman. El subsistema de produccin / operaciones
es uno de los mltiples subsistemas interdependientes con la mayora de las
organizaciones, una empresa de negocios puede tener funciones de contabilidad,
personal, ingeniera, finanzas, mercadeo, compras y distribucin fsica; estas
funciones no deben ser independientes sino deben interrelacionarse las unas con
las otras en varias formas, el mismo se observa en (f.2).
La Estrategia de Operaciones
La estrategia operativa de una empresa debe establecer las polticas y planes para
la utilizacin de los recursos de una empresa, de tal manera que apoye a sus
estrategias competitivas a largo plazo. Esta estrategia implica un proceso a largo
plazo para fomentar un cambio, adems incluye decisiones relacionadas al diseo
de un proceso y la infraestructura, el sistema de planeacin y control, el control de
calidad, etc.
La estrategia operativa es parte del proceso de planeacin que permite coordinar

las metas y fines de la organizacin, del mismo modo debe disearse de tal manera
que se pueda anticipar a las futuras necesidades. La clave del xito de la estrategia
operativa radica en identificar cules son las alternativas prioritarias, la
comprensin de las consecuencias de cada alternativa y en el de manejar bien las
negociaciones. La estrategia de operaciones constituye el plan de accin que
recurre la empresa para lograr sus objetivos. Una estrategia de la administracin de
operaciones exitosa debe responder a ciertas preguntas, como ser:
- Bajo qu condicin econmica y tecnolgica intenta la empresa su

estrategia?
- Cules son las ventajas y desventajas de los competidores?
- Qu intenta hacer la empresa?
- En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios?
Finalmente, la administracin de operaciones tiene un papel fundamental para la

mejora continua e incesante en la bsqueda de los Siete Ceros (7" O):
1. Cero stock / inventarios
2. Cero papeles
3. Cero esperas / demoras
4. Cero averas
5. Cero fallas
6. Cero accidentes
7. Cero contaminaciones.
Decisiones en la Administracin de operaciones
Los conceptos de sistemas pueden ser tiles para entender las organizaciones y el
papel de la funcin de las operaciones dentro de ellas y los modelos de estos
sistemas muestran la naturaleza del subsistema de operaciones y su interaccin
con el medio. La administracin de operaciones hace uso de estos sistemas y
modelos para dirigir el proceso de conversin que convierte los insumos en los
productos deseados. Los administradores de operaciones deben involucrarse en
los procesos de planeacin, organizacin y control de las operaciones. Debido a
que los administradores de operaciones toman decisiones y escogen entre
alternativas, deben considerar los objetivos de las organizaciones y su estrategia
general.
Finalmente, podemos mencionar que una organizacin de negocios puede definirse

como una entidad creada para lograr objetivos y metas especificas, existe y es
parte de un medio ms amplio. La organizacin est compuesta por numerosos
subcomponentes (subsistemas), todos los cuales interactan entre s para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Son muchos los conceptos importantes de
sistemas que respaldan esta definicin. Entonces una organizacin:
1. Tiene objetivos identificables, se expresa en utilidades, servicios u otros

logros.
2. Tiene lneas que delimitan la naturaleza y la clase de actividades que realiza.
3. Es parte de un medio o un sistema, ms amplio y complejo.
4. Est compuesto por subcomponentes interrelacionados de manera
compleja.
5. Realiza esfuerzos y acciones para garantizar y lograr su propsito
eficazmente.
La Administracin de Operaciones y los Costos.
Los costos comerciales tienen como componentes a un elemento fijo, una variable
que est relacionado al volumen de ventas o salidas fsicas. Estos pueden ser
utilizados y aplicados en el campo de la produccin y operaciones.
Los costos como insumos de decisin.
Los costos fijos incluyen los montos constantes por los gastos operativos y lo
generales, los costos variables unitarios incluyen los gastos en la materia prima, la
mano de obra y otros gastos directos aplicados en la actividad productiva. A partir
de ello se tiene la siguiente relacin matemtica a partir de la ecuacin de la lnea
recta.

Ejemplo:
Cul ser el costo de 200.000 unidades de Yogurt de Coco que elabora PIL Andina,
si el costo fijo es de 75.585 Bs. y el variable de 8.15 Cts. por unidad de 950 ml.
En la determinacin de los costos, a veces no se conocen los costos fijos ni los

variables, por lo tanto el costo se calcula utilizando dos relaciones matemticas.
Ejemplo:
"Brosso" Heladera, elabora 10.000 Helados de Maracay para el Da del Nio,
cuyo costo es Bs.20.500 y su costo fijo es Bs. 6.900. Calcule el costo variable del
envase 500 gramos.
EJEMPLO: "Universaltex" fabrica 15.000 Frazadas Polar a un costo de Bs. 554.250

y 20.000 Frazadas Alpaquita cuyo costo es Bs. 669.000. Calcule el costo variable y
el fijo.

Anlisis del Equilibrio y Clculo de Utilidades.
Si se producen y venden ciertos artculos, se determina el Ingreso, a partir de ello

es posible calcular la Utilidad y efectuar el anlisis del Punto de Equilibrio del
artculo producido y vendido. Para ello se considera lo siguiente:
Se encuentra el Punto de Equilibrio (PE):

As mismo, se puede encontrar el (PE), conociendo cierta Utilidad (U) deseada.
Como: Y = C+ U Reemplazando, se tiene: p Xe = F + v Xe + U

Entonces, conocida la Utilidad (U); el nuevo (PE) ser:
Para verificar el (PE), deben ser iguales el Ingreso y Costo, esto quiere decir:
Ejemplo:
Una Fbrica de Bombillas, tiene como costo fijo Bs. 6.000 y costo variable Bs. 3.60;
cuyo precio de venta unitario es Bs. 5.60. Determine el PE para la fabricacin de
bombillas.
Anlisis y Evaluacin de dos procesos alternativos
Si se consideran dos procesos "A" y "B" (Maquinarias, Equipos o Herramientas), los

mismos que tienen sus costos incurridos: fijos 1 y 2 y variables unitarios 1 y 2.
Entonces a partir de ello, se debe analizar el Punto de Equilibrio (PE) y determinar
a qu volumen o cantidad producida (X) es costeable cambiar de un proceso a otro
(siempre y cuando convenga). Por lo tanto:

Ejemplo:
Electromecnica "Taunus" tiene dos Maquinas "Torno A" y "Torno B" para la
fabricacin de Bombas de agua, los mismos incurren en los siguientes costos: fijos
Bs.11.500 y Bs.17.500, y variables unitarios Bs.14.65 y Bs.10.65, respectivamente.
Encuentre el PE y el costo de produccin en el PE, de la fabrica que utiliza estas
dos maquinas.
Esto quiere decir que:

i. Si el pedido es Menor a 1.500 Bombas de Agua, Taunus debe usar el Torno
A.
ii. Si el pedido es Mayor a 1.500 Bombas de Agua, Taunus debe usar el Torno
B.
Grficamente se puede representar de la siguiente manera, ver figura.

La Economa de Escala y los costos
Si se comparan los costos y Maquinaria-Equipo con la Capacidad instalada de una

planta, para efectuar el clculo correspondiente se considera la siguiente relacin
matemtica:
Ejemplo:
La Planta Elctrica "Corani" tiene un costo de 1.3 millones de Dlares Americanos y
la capacidad en mega watts es de 800. Encuentre el costo de la planta con 200
mega watts, si los valores constantes son 1,20 y 0,40.

Medicin de la calidad
El control de calidad es un tema importante

en la fabricacin y el uso de herramientas
avanzadas y tcnicas para medir la calidad
pueden asegurar que tu producto sea bien
recibido por tus clientes y pasar las
inspecciones gubernamentales necesarias.
Las tcnicas pueden variar dependiendo de
tu tipo de negocio, pero el objetivo de todas
las herramientas es la produccin de un
producto de alta calidad.
Inspeccin
La inspeccin es una parte crtica de la medicin de la calidad y para las pequeas

operaciones, las pruebas de productos al azar puede ser una tcnica efectiva. El
muestreo estadstico, un mtodo que utiliza las matemticas y la ciencia de la
probabilidad, es el mejor para grandes volmenes de produccin donde hay
suficientes muestras para comparar con el conjunto. Muchos programas de
software y otras herramientas estn disponibles para hacer este tipo de inspeccin.
El producto tambin puede ser evaluado para ver si se ajusta a criterios
predeterminados, tal vez repasando una lista de comprobacin de las funciones y
los atributos fsicos.
Prueba
Un tipo de prueba de productos es la prueba de fallos donde se prueba el producto

hasta sus lmites y ms all para evaluar dnde dejar de funcionar como es
debido. Estos suelen incluir la acentuacin de las propiedades mecnicas del
producto, tales como material de resistencia, elasticidad y resistencia al impacto.
Las pruebas de vibracin y la temperatura tambin pueden llevarse a cabo. Las
pruebas a utilizar estn determinadas por el producto, su uso y las limitaciones
financieras y de tiempo de la empresa.
Proceso de control y propiedad
Todos los involucrados en la fabricacin del producto o de la prestacin del servicio

deben ser alentados a tomar posesin de una parte del proceso. Las empresas
pueden tomar este concepto an ms lejos e incluir a toda la compaa a bordo con
el concepto de control de calidad. Teniendo en cuenta la responsabilidad, los
empleados tendrn ms orgullo en su trabajo y se esfuerzan por tener un resultado
satisfactorio de las tareas que son responsables. Gerentes, empleados y
proveedores deben proporcionar compromisos firmes para las entregas y
cumplimiento de las etapas. El flujo del proceso puede ser controlado por un jefe de
proyecto, que coordinar las partes implicadas y asegurar que se cumplan los
plazos o que el proceso se est ejecutando sin problemas. Para las operaciones
grandes, las herramientas de software disponibles incorporan mtodos estadsticos
de control de procesos.
Grficos de control
Los grficos pueden ser una herramienta eficaz a la hora de evaluar la calidad de
tu producto. El uso de los dos tipos bsicos de grficos estadsticos, univariado y
multivariado, depende de la cantidad de caractersticas que vas a medir. El grfico
univariante muestra una caracterstica y el grfico multivariante se utiliza cuando
mltiples caractersticas necesitan ser evaluadas. Otros tipos de grficos que
pueden ser tiles incluyen grficos de tendencia, diagramas de Pareto de barras
que te permiten priorizar las mejoras de calidad y un diagrama de dispersin puede
mostrar la relacin entre el producto real y el estndar.
Sistema de Administracin de Operaciones
Aqu contemplaremos un panorama general del campo de la administracin de

operaciones, as como ciertas disciplinas subyacentes. Los administradores de
operaciones son los responsables de la produccin de los bienes o servicios y
toman decisiones relacionados con la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se utilizan. La administracin de operaciones podemos definir
como, el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
Existen tres puntos en esta definicin que merecen un mayor nfasis:
1. Funcin. Como se ha indicado, los administradores de operaciones son

responsables del manejo de aquellos departamentos o funciones de las
organizaciones que producen bienes y servicios. Sin embargo, estos
departamentos con frecuencia tienen nombres distintos en industrias diferentes.
En general, se utiliza el trmino genrico operaciones" para referirse a la
funcin que produce los bienes o servicios en cualquier organizacin. Al
considerar la administracin de operaciones de esta manera, como funcin
organizacional, se le coloca sobre cimientos similares a las dems funciones
empresariales como marketing, ventas y finanzas.
2. Sistema. La definicin anterior se refiere a sistemas de transformacin que
producen bienes y servicios. El enfoque de sistemas proporciona no slo una
base comn para definir las operaciones de servicio y manufactura como
sistemas de transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo y
anlisis de las operaciones. El utilizar el enfoque de sistemas, implica
considerar a los administradores de operaciones como administradores del
proceso de transformacin en la firma.
El enfoque de sistemas en operaciones tambin proporciona informacin para el

diseo y administracin de los sistemas productivos en reas funcionales que se
encuentran fuera de la funcin de operaciones. Por ejemplo, una oficina de ventas
dentro de una funcin de marketing, puede considerarse como un sistema
productivo con insumos, transformacin y productos. El mismo caso se aplica a la
oficina de cuentas por pagar y a las operaciones de registro de datos de un centro
de procesamiento de datos. En trminos del enfoque de sistemas, los conceptos de
la administracin de operaciones se pueden aplicar fuera del rea funcional de las
operaciones.
3. Decisiones. Por ltimo, la definicin anterior considera a la toma de decisiones

como un elemento importante en la administracin de operaciones. Como todos
los gerentes toman decisiones, resulta natural enfocar la toma de decisiones
como tema central de las operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un
criterio para dividir operaciones en varias partes basndose en los tipos de
decisiones importantes.
Podemos identificar cinco reas importantes de toma de decisiones en la

administracin de operaciones: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y
calidad.
La estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la

estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de
decisiones.
reas de Decisin
Algunas preguntas a responder:
1. Diseo del producto y del servicio

- Qu producto o servicio debemos ofrecer?
- Cmo debemos disear estos productos o servicios?
2. Gestin de calidad
- Quin es responsable de la calidad?
- Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o
producto?
3. Diseo de proceso y planificacin de capacidad

- Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden?
- Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?
4. Localizacin
- Dnde situaremos las instalaciones?
- En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?

5. Diseo de la organizacin
- Cmo organizaremos la instalacin?
- Qu tamao deber tener para cumplir el plan?
6. Recursos humanos y diseo del trabajo

- Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?
- Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
7. Gestin del abastecimiento

- Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo? Quines
son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro
programa electrnico?
8. Inventario, planificacin de necesidades de material y JIT

- Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?
- Cundo volvemos a pedir?
9. Programacin intermedia, planificacin a corto plazo y planificacin del

proyecto
- Es una buena idea subcontratar la produccin?
- Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los perodos de
ralentizacin?
10. Mantenimiento
- Quin se hace responsable del mantenimiento?
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas

productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las
industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles,
restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas,
los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de
las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

Diferencia entre Administracin de la Produccin y de Operaciones
Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de

negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las
operaciones. En el pasado, el trmino empleado para hacer referencia a las
actividades necesarias para la fabricar de productos era administracin de la
produccin.
Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir

actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones
desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un
producto disponible para el comprador.
El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades

necesarias para producir y entregar un servicio como un producto fsico.El crear
productos u ofrecer servicios es una actividad bsica de toda empresa.
Produccin: el proceso de transformar insumos con el objetivo de crear

productos o servicios que la gente nenecita o desea.
Insumos: recursos como por ejemplo la mano de obra, dinero, materiales y
energa que se convierten los productos.
Productos: bienes servicios e ideas que resultan de la transformacin de los
insumos.
Administracin de operaciones: Se define como el desarrollo y
administracin (manejo) de las actividades necesarias para la transformacin
de recursos (insumos) en bienes y servicios (productos).esta es el ncleo o
corazn tcnico de muchas organizaciones.
Mientras que una administracin de produccin puede ser visto como un conjunto
de actividades dentro del cual la creacin del valor puede ocurrir. La fabricacin de
cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de
produccin.
Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como
madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos,
prensas, plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la produccin.
Despus que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas.
Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y
pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como:
sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones de acabado ocurre una
inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir durante las operaciones
intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de
almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los
consumidores.

Diseo del producto y la produccin
Pasosparaeldesarrollodetusproductos
La primeradecisin cuandovasa poner un negocio es

ladecisinrelacionada
coneltipodeproductoquevasavender:unbienounservicio.
Unavezquehasdecididoesto,debesllevaracabounaseriedepa
sosrelacionadosconeldiseodetusproductos.Valelapenahac
ernotarqueestospasossepuedenaplicartantoaldiseodenue
vosproductoscomoalrediseodeproductosexistentes.
Generacindelaidea
Lasideasdenuevosproductospuedenprovenirdelosproveedores,delacompetencia(imit
acin).Puedentambinsurgiratravsdeunainvestigacindemercadocuyafinalidadesde
tectarunanecesidadinsatisfecha,opuedenprovenirdelainvestigacinqueserealizadentr
odelapropiaempresaodelacreatividaddelpersonalquetrabajaenella.
Estudiodefactibilidadfinanciera,operativaodemercado
Esimportantequeantesdefabricarunnuevoproductohagasunsondeoinicialdemercado,f
inancieroyoperativo.
Lassiguientessonalgunasdelaspreguntasquedebeshacerteenestesondeo:
a. Sobreeldesarrollodelproducto:
- Esteproductoesnuevooesunaimitacin?
- Existenproblemaslegalesodepatente?
b. Sobresufactibilidaddeproduccin:
- Puedo fabricar este producto con los recursos que tengo?
- Existe la tecnologa para fabricarlo?
c. Sobresufactibilidaddemercado:
- Qu mercado cuenta con este producto?
- Crecer este mercado?
- Cules son mis competidores?
- Cmo competir mi producto con los existentes?
- Cul es la demanda esperada?
d. Factibilidadfinanciera:
- Cul ser la rentabilidad de mi producto?
- Cmo se ver afectada mi situacin financiera por los gastos de
desarrollo de este producto?
- Tengo el dinero o puedo conseguir el dinero para llevar a cabo
este nuevo desarrollo?
Diseodeespecificaciones
Enestaetapasedebendefinirtodaslas
caractersticasdetuproductodesdeelpuntodevistafuncional,tcnico,econmico,etcter
a.
a. Puntodevistafuncional:
- Tamao,pesoyestilo.
- Seguridaddelproducto.
- Calidadyconfiabilidad.
- Vidatil,servicioymantenimiento.
- Necesidadquedebesatisfacer.
b. Requerimientos y especificaciones tcnicas:
- Tipo de materiales que se requieren.
- Partes y componentes.
c. Punto de vista econmico:
- Precio.
- Costo de produccin.
- Anlisis del valor: Podemos cambiar un material de menor costo?
Diseopreliminar
Unavezdeterminadaslasespecificacionesanteriores,debeshacerundiseoinicialdetupr
oducto.
Posteriormente,debesconstruirunprototipodetuproductoyhacerunapruebatecnolgica
ydemercado.Enestaspruebaspodrsdartecuentadeposiblesfallasdetuproducto,oenel
casodelapruebademercado,elclientetepuedehacerveralgunosinconvenientesdetupro
ducto.Apartirdeestaspruebaspuedeshacermejorasatuproducto.
Diseofinal
Eldiseofinalesunaversin corregida detudiseopreliminar. Esimportanteque

todaslasespecificacionesdetuproductofinalquedenbastanteclarasyaque,apartirdeeste
diseo,disearselprocesodeproduccinmsadecuadoparalaelaboracindetuproduct
o.
Enlosltimos aosse han desarrolladodiversospaquetes parael diseodeproductos

yprocesosdeproduccinporcomputadora.Estosprogramasseestnusandoenlaindustri
adelvestido,calzado,automotrizymuchasms.Estosprogramashancontribuidoadismin
uirelcostoasociadoaldiseodelosproductos,queenocasionespuedesermuyalto.Tereco
mendamosqueacudasaempresasdecomputacinconelfindeadquirirmayorinformacin
sobreestosprogramas.
Diseodelprocesodeproduccin
Enestaetapa
debesdefinirtodoslospasosparalaelaboracindetuproducto.Antesdehablarmsdetalla
damentesobrelosdiferentesprocesosdeproduccinparaelaborartusproductos,conside
ramosnecesariohablarunpocosobreelciclodevidadetusproductos.
Los6pasosparaeldesarrollodenuevosproductosson:
1. Generacin de la idea.
2. Estudios de factibilidad financiera, operativa y de mercado.
3. Especificaciones del producto.
4. Diseo preliminar.
5. Diseo detallado.
6. Diseo del proceso de produccin.
Ciclodevidadelosproductos
Aligualquelaspersonas,muchosdetusproductospasanporun"ciclodevida".Lasetapasd
eesteciclodevidason:

1. Introduccin. 3. Madurez.
2. Crecimiento. 4. Declinacin.
Generalmente,enlaetapade introduccinlasventassonbajasdebidoa
quepocagenteconocetu producto.Pocoa poco, graciasal
conocimientocadavezmayordetuproducto,yalasmejorasquelevashaciendo,lasventas
empiezanacrecer(etapadecrecimiento).Amedidaqueelmercadosesatura,lasventaspu
edenestabilizarseporuntiempo(etapademadurez).Eventualmente,tuproductopuedese
rmodificadoosustituidoporunonuevo.
Notodoslosproductossiguenlamismatrayectoria.Algunosdeellostienenunavidamuylimi
tada.Otrossonintroducidosalmercadoypuedenonopasarporunaetapadecrecimiento.P
orejemplo,cadaaoseintroducennuevosmodelosderopaozapatosconelconocimientod
equesuciclodevidadurarslounatemporada(imagina,porejemplo,laropadeinviernood
everano).Otrosproductospermanecenenlaetapademadurezpormuchotiempo,comoes
elcasodelaCocaColaopastasdedientes.Algunosproductosparecenregresaraetapasan
terioresdelciclodevidacuandosedescubrennuevosusosomercadosdelmismo;porejem
plo,algunosshampoos,queoriginalmentefueroncreadosparabebs,sonusadosahorap
ortodalafamilia.Eldescubrirnuevosusuariosdetuproductoimplicaquehagasnuevaprom
ocinopublicidaddetuproducto,peroahoradirigidaaotrotipodeclientes.
Algunasconsideracionessobreelciclodevidadetusproductos
Esimportanteconocerenquetapadelciclodevidaseencuentrantusproductosdebidoaqu
elasdecisionesquetomesconrespectoaellosvanadependerdelaetapaenlaqueseencue
ntren.
Antesdehablardelascaractersticasparticularesdecadaunadeestasetapasydelasestrat
egiasaseguirmsconvenientes,esimportantequetomesencuentalassiguientesconside
racionessobretusproductos:
1. Actualmente,coneldesarrollodenuevastecnologasdediseodeproductosydepr
oduccin,elciclodevidadelosproductosescadavezmenor.Estoimplicaquelospro
cesosdeproduccindebandisearsedetalformaquepuedantenermltiplesusos.
Deotraforma,lainversinenequipodeusonicoomuyespecializadodebeserrecu
perableantesqueelproductosevuelvaobsoleto.
2. Lasutilidadesdelosproductostambinsiguenunatrayectoriaalolargodelciclodevi
da.Enlaetapadeintroduccinnormalmentesonbajasodehechonoexisten.Seincr
ementansustancialmenteenelcrecimiento;tiendenaestabilizarseenlamadurezy
empiezanadesaparecerenladeclinacin.
3. Losproductosvanarequerirunaestrategiadefinanzas,produccin,ventas,etc.,dif
erenteencadaetapadelciclodevida.
Caractersticasdelasdiferentes
etapasdelciclodevidadesdeelpuntodevistadeproduccin
Existenconstantescambiosenelproductodebidoalascondicionesinciertasdelmercado.
Comopocagenteconoceelproducto,losvolmenesdeventasyporlotanto,deproduccin,
sonbajos.Loshechosanteriorespuedenocasionarunexcesodecapacidadenestaetapa.
Sepresentantambincuellosdebotelladebidoalafaltadecoordinacinentrelasoperacion
esdeproduccin.
Lafaltadecoordinacinentrelasoperacionesyelexcedentedecapacidad,puededarorige
navolmenesmuybajosdeproduccin,yestopuedeserasuvezlacausadealtoscostosde
produccinyporlotanto,debajasutilidadeseinclusoprdidas.
Anteestasituacin,qupuedenhacerlasempresasparaabatirsuscostos?
Unadelasestrategiasaseguirenestaetapaesloqueseconocecomoestrategiamultiprod
uctos.Estaestrategiaconsisteentratardesacaralmercado,nouno,sinovariosproductos
quepuedanserfabricadosconlamismamaquinaria.Ellocontribuyea:
- Unamayorutilizacindetumaquinariay equipo (capacidad), as como de

tupersonal.
- Unmejorservicioalcliente,yaqueleofrecesvariosproductosynounosolo.Diversific
arelriesgoenelquepuedesincurrirsituproductonotienexito.Sitienesvariosprodu
ctos,esposiblequealgunosfracasen,perootrostendrnxito.
Crecimiento
Enestaetapa,elproductoyaempiezaaserconocidoyaceptadopormsclientes,porloquel
asventasy,porende,elvolumendeproduccin,empiezanaaumentar.Debidoaloanterior,l
acapacidadutilizadadelaplantaesmayoryloscostosdeproduccinpuedendisminuirliger
amente.Porotraparte,lacompetenciacomienzaaintensificarseenestaetapadebidoaque
elproductovaacreditndoseenelmercado.
Secompiteporcalidadypreciofundamentalmente,porloqueenestaetapasedebenempez
aratomarmedidasparaabatircostos.Porloanterior,lasoperacionesdeproduccindebent
enderaunamayorcoordinacinylasactividadesdeplaneacinycontroldelaproduccinde
benmejorar.
Qu pueden hacer lasempresasal enfrentarestasituacin?Una forma

decompetirporprecioycalidadenestaetapaes:empezaraautomatizarciertosprocesos.
Yestonoimplicaquetengasquehacerunainversinmuyfuerte.
Avecesunacomputadorapuedeayudaraqueseasmseficiente.Enlugardellevaruncontr
oldetusoperacionesamano,laspuedeshacermedianteunacomputadora.Enlaactualida
d,yaexisteunagranvariedaddeprogramasparaayudaralasempresasallevaracaboporco
mputadoralaplaneacindelaproduccin,controldeinventariosyotrasactividadesqueant
esserealizabanmanualmente.Ycrenosqueelahorroencostosygastoshasidomuysignifi
cativo.
Madurez
Enestaetapaelproductoyahasidoaceptadoporlosclientes.Lasventassiguenaumentand
oytiendenaestabilizarse.Sinembargo,lasutilidades,aunquetambinpuedenestabilizar
se,tiendenadisminuirligeramenteenestaetapa.
Unadelascausasdeestadisminucinenlasutilidadeseslacrecientecompetenciaenestae
tapa.Para hacerfrentea ella,las
empresasempiezanahacerinnovacionesensusproductos,campaaspublicitarias,prom
ociones,etc.,loquehacequelosgastosseanmayoresy,portanto,bajenlasutilidades.
Debenentoncestomarsemedidasparaabatircostosyaumentarlacalidaddelproducto.
Cmo puedeslograrbajarcostosy aumentarlacalidaddetusproductos,afin

dehacerfrentealacompetenciaenestaetapa?
Hemosdichoqueenestaetapalasventassonaltasyporconsiguientelosvolmenesdepro
duccin.Estotellevaaunamejorutilizacindelacapacidaddetuplantay,porlotanto,ameno
rescostos.Perohayalgomsquepuedeshacerparamantenerteenestaetapaycompetirn
osloenprecio,sinotambinencalidad.
Larespuestaesnuevamente:automatizacin.
Laautomatizacintellevaamejorasimportantesenlacalidaddelosproductosyenelcostod
elosmismos.

Ellotepermitefabricaraltosvolmenesdeproduccinytenereconomasdeescala,pero
alavez,elautomatizartetepermitemanejartambinvolmenesbajosdeproduccin,sininc
urrirnecesariamenteenexcedentedecapacidad.Adems,lograsunamayorcoordinacin
enlasoperacionesdeproduccin,eliminacindecuellosdebotella,yunamejorplaneacin
ycontroldetodastusoperaciones.
Enpocaspalabras,laautomatizacintepermitesermscompetitivo.
Declinacin
Enestaetapalasventasdelproductodisminuyenyaseaporobsolescenciadelproductoop
orqueexistenproductosmejoresenelmercado.Escomnquelasutilidadestambindismi
nuyeneinclusosetienenprdidas.
Elvolumendeproduccinesbajo,porloquelautilizacindelacapacidaddelaplantatambi
nesbaja,loquellevaaaltoscostosdeproduccin.
Cuandoyanoescosteableparalaempresaseguirfabricandounproductoqueseencuentra
enestaetapa,lomejoresretirarlodelmercado,esdecir,dejardefabricarlo.
Diseodelprocesodeproduccin
Ladecisindelprocesodeproduccindetuproducto
esfundamentalparaquepuedascompetirenlaactu
alidad.Hemosvistodequmaneralasdecisionesde
procesodeproduccinsevenafectadasporlaetapa
delciclodevidaenlaqueseencuentratuproducto.
Enestetemavamosaanalizarlasestructurasdepro
cesodeproduccinmscomunes.Posteriormente,analizaremoslarelacinqueexisteent
reestasestructurasdeprocesoconelciclodevidadelosproductos,estableciendo,encadac
aso,elprocesodeproduccinmsconveniente.Enestetematemostraremostambincm
ohacerundiagramadeflujodecadaunodetusproductos.Estediagrama,comoversmsa
delante,esdesumaimportanciayaquevaadeterminar,entreotrascosas,laformaenlaque
debesdistribuirtumaquinariayequipodentrodelaplanta.Finalmente,enestetema
temostraremosalgunasformasdeevaluareltipodemaquinariamsadecuado,deacuerdo
contuprocesodeproduccin.
Estructurasdeproceso
Lasoperacionesdemanufacturasepuedenagruparentresgrandesprocesos:
a. Procesoscontinuos. c. Procesosintermitentes.
b. Procesosrepetitivos. d. Procesoscontinuos
Son aquellos que deben trabajar las 24 horas del da a fin de evitar costos elevados
por el paro de mquinas.
Lasindustriasquesecaracterizanporestetipodeprocesoseconocencomo''Industriasdepr
oceso''.
Algunosejemplosdeestasindustriasson:lassiderrgicas,fabricacindecelulosa,cervece
ras,entreotras.
Procesosrepetitivos
Sonaquellosprocesosqueelaborangrandesvolmenesdeproductosestandarizados.En
estetipodeprocesotodoslosartculossiguenlamismasecuenciadeoperaciones.
Alasindustriasconestetipodeprocesoselesconocecomo"Manufacturasdeensamble"o"I
ndustriasdeensamble".
Algunosejemplosdeindustriasdeensambleson:lasarmadorasdeautomviles,compone
nteselectrnicos,fabricantesdecomputadoras,calculadoras,etctera.
Procesos intermitentes
Sonaquellosprocesosenlosquelosartculossonprocesadosenlotespequeos,enocasio
nesconformealasespecificacionesparticularesdelosclientes.
Losprocesosintermitentesseclasificanasuvez,endosgrandesgruposqueson:
Procesos de fabricacin
Sonaquellosenlosquelasinstalacionesfsicasdebentenerlaflexibilidadsuficienteparaela
borarunagranvariedaddeproductosytamaos.Endichosprocesosnoexisteunpatrnnic
odesecuenciadelasoperaciones,porloquelasinstalacionesfsicasdebenubicarsedetalfo
rmaquesatisfaganlasnecesidadesdetodoslosproductos.
Lasempresasqueutilizanestetipodeprocesodeproduccinseconocencomo"Industriasd
efabricacin".
Algunosejemplosdeestetipodeempresassonlostalleresquetrabajansobrepedido,lasim
prentascomerciales,algunasfbricasderopa,
fabricasdezapatos,algunasempresasquefabricanproductosqumicosporlotesy,enelcas
odeempresasdeservicios,unaclnica.
Considera,porejemplo,elcasodeunafbricaderopa.Estafbricapuedeelaborardiferente
sproductoscomosonvestidos,faldas,sacos,blusas,etc.Alavez,puedenexistirgranvaried
addemodelos,tallasycoloresdecadatipodeartculo.Cadaunodeestosproductossigueun
procesodiferente(lospasosyactividadesparafabricarunvestidosondiferentesdelosrequ
eridosparafabricarunpantaln);sinembargo,lamaquinariayequipoparafabricartodasest
asprendassonlosmismos:mesasdecorte,mquinasdecoser,etctera.Elmismocasosep
resentaenlasfbricasdezapatos,endondeseproducengranvariedaddemodelos,tallas,c
olores,etc.,generalmenteenlotespequeos.Oenlasimprentascomerciales,endondesep
uedenfabricartarjetasdepresentacin,boda,felicitacin,etc.,dediferentestamaos,dise
os,normalmenteenpequeoslotesysiguiendolasespecificacionesdelosclientes.
Procesos por proyecto
Sonaquellosprocesosmuyespecficos,requeridosparafabricarunproductonico.Lasind
ustriasconestetipodeprocesoseconocencomo"Industriasdeproyectos".
Algunosejemplosdeestetipodeindustriasson:lasempresasconstructoras,empresasdise
adoras,etctera.
Ciclodevidadelproceso:matrizproducto-proceso
Aligual que losproductos,losprocesosde produccinpasanporun ciclo devida, que

seconocecomo"Ciclodeproceso".Originalmente,losprocesosdeproduccininiciandesd
eunflujomezclado,fabricandogranvariedaddeproductosperoenpequeascantidades(Pr
ocesointermitente).Generalmente,sonprocesosintensivosenmanodeobray,porlotanto,
pocoeficientes.Pocoapoco,losprocesospasanaunestadomenosflexible,fabricandoesc
asavariedaddeproductos(productosestandarizados)peroengrandesvolmenes.Sonpr
ocesosrepetitivos,msmecanizados,automatizadoseintensivosencapital.
Existeunarelacindirectaentreelciclodevidadelproductoyelciclodevidadelosprocesos.
Uno nopuedepasardebajosvolmenesdeproduccin a
altosvolmenes,sinhacerajustesocambiosenelprocesodeproduccin.Tampocosedebe
pensarenhacerajustesenelprocesodeproduccinsinhacerajustesenelproductomismo.
Estarelacinentrelasdiferentesetapasdelciclodevidadelosproductos,conlosdiferentesti
posdeprocesossepuedeapreciarenloqueseconocecomo"matrizdeproducto-proceso".
Lascolumnasdeestamatrizrepresentanlasdiferentesfasesdelciclodevidadelosproducto
s,quevadesdeunagranvariedaddeproductos(enelladoizquierdo,delamatriz),caracterst
icadelaetapadeintroduccin,hastaproductosestandarizados(enelladoderechodelamatr
iz).Losrenglonesrepresentanlasdiferentesetapasporlasquetiendeapasarunprocesode
produccinyquevadesdeunprocesoflexible,deusogeneral,hastaunprocesocontinuo,m
uyespecializado.
Muchasindustriasseencuentranubicadasenladiagonaldeestamatriz.Porejemplo,laindu
striadefabricacinseubicaraenlaesquinasuperiorizquierdadeestamatriz,mientrasquel
aindustriadeprocesoseubicaenlaesquinainferiorderecha.Porsuparte,laindustriadeens
ambleseencuentraenelmedio.
Existeunarelacinmuyestrechaentrelaestrategiadeplaneacindelaproduccin,program
acin,administracindeinventariosylaposicinenlaqueunaempresaseencuentradentro
delamatrizdeproducto-proceso.
Consideraelcasodeunaempresaquefabricaropa.Lavariedaddemodelosesgrande;porot
raparte,tienegrancantidaddeclientes,cadaunoconrequerimientosespecficos,aquienes
sedebeentregarsuspedidosatiempo.Debesentoncesplaneartusoperacionesdetalforma
quecumplasconlostiemposdeentrega,ydefinirlacantidaddemateriaprimaacomprardem
aneraquenoseademasiada,peroquetampocotefalte.Debesademsdecidirqurdenesf
abricarprimero,y,porsupuesto,hacertodoestosiemprebuscandoquetucostoseamnimo.
Enel
casodelasindustriasdeensamble,lasoperacionesseenfocanalaadministracindelosmat
erialesydelamanodeobra.Porqualamanodeobra?
Porunaparte,porqueeltrabajoqueserealizaenestasempresasesmuymontono.Eltrabaj
adorrealizalamismatareaunayotravez.Porelloesimportantebuscarlamanerademotivarl
o.Algunas empresas procuran rotar asupersonal.Locapacitan
paraquerealicediferentestareasydeestaformaloliberadelamonotona.Porotraparte,debi
doaqueelprocesocaractersticodeestasempresasesunalneadeensamblecontinua,nos
epermitenretrasosenlosprocesosyaqueseocasionarancuellosdebotella.Cuandolalne
adeproduccinesintensivaenmanodeobra,esimportantequecapacitesyentrenesatuper
sonalparaquecumplaconlostiemposadecuados.
Deloanteriorpodemosconcluirquesideseasaumentartusvolmenesdeproduccin,esde
cir,si pasasdeuna
etapadelciclodevidadelproductoaotra,debesforzosamentehacerinnovacionesenelproc
esodeproduccin,esdecir,debestambinpasaralasiguienteetapadelprocesodeproducc
in.
Diagramadeflujodelprocesodeproduccin
Undiagramadeflujodeprocesoesunarepresentacingrficadelordendetodaslasoperaci
ones,transportes,inspecciones,demorasyalmacenamientosquesepresentanduranteel
procesodeproduccindelproyecto.Adems,proveeinformacinsobreeltiemporequerido
ylasdistanciasrecorridasenlafabricacindelproducto.
Enocasionesesimportantehacerunabrevedescripcindelospasosdelprocesodeproduc
cinafindequeelpersonalinvolucradoenelmismoestmejorinformado.
Eldiagramadeprocesodeproduccineselpuntodepartidaparadefinirqutipodemaquinari
arequieresascomolaformamsadecuadaparacolocartusinstalacionesfsicasdentrodel
aplanta.
Muchasempresasdiseansusplantasdeproduccinsintomarencuentaelflujodelproceso
,yelresultadoesunaltocostodemanejodemateriales,tiemposdeprocesosmslargosdelo
debido.
Determinacindelamaquinariayequipo
Unavezqueseleccionasteeltipodeprocesomsadecuadoparafabricartusproductos,deb
esseleccionarelequipoymaquinariaquerequieres.Algunosaspectosquedebesconsider
arenestadecisinson:
1. Precio.
2. Requerimientodeespacio.
3. Capacidaddeproduccin.
4. Precisindelamquina.
5. Facilidaddeuso.
6. Seguridad.
7. Habilidadesquerequierelamanodeobraparausarla.
8. Flexibilidad(diferentesusos).
9. Tiempodepreparacin.
10. Disponibilidadderefacciones.
11. Serviciodemantenimiento.
Control de las operaciones por medio de sistemas de informacin
Finanzas.
- Coordinar los procesos de formulacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin de las actividades de gestin financiera de la Universidad; y
proponer los estudios e instrumentos tcnicos normativos pertinentes; de
acuerdo con la distribucin de actividades que establezca la Oficina
Central de Economa y Finanzas.
Informtica
- Planificar y supervisar el mantenimiento oportuno a las aplicaciones
informticas desarrolladas.
- Desarrollar e implementar el Sistema Integrado de Gestin Econmica y
Financiera y de Sistemas de Informacin Gerencial de la OCEF.
- Coordinar con las reas orgnicas competentes de la Universidad el
soporte tcnico correspondiente.
- Brindar asesoramiento a los usuarios de intranet de la OCEF y dems
unidades orgnicas de la Universidad vinculadas a esta oficina.
- Realizar permanentemente los backup que correspondan a los sistemas
que operan en la OCEF.
- Administrar el servidor de archivos y el Web Server a cargo de la OCEF.
- Coordinar con las diversas unidades orgnicas de la Universidad y otras
entidades en materia de sistemas e informtica.
- Recibir y procesar informacin de otras dependencias para ser
incorporadas al Sistema de Informacin de la OCEF.
- Integrar equipos de trabajo multidisciplinario con otras unidades de la
OCEF, para el desarrollo y mejoramiento continuo de actividades y
proyectos econmico financieros de la institucin.
Gestin Documentaria y Procesos

- Revisar y actualizar en lo referido a normatividad que regula los
procesos y procedimientos de ejecucin de ingresos y gastos que
conciernen a la Universidad.
- Revisar, segn la distribucin que disponga el Director de la Unidad de
Control y Desarrollo de Operaciones, que los expedientes que ingresan
a la OCEF cumplan los requisitos de formalidad y estn debidamente
sustentados, de acuerdo con las normas vigentes y aplicables en la
institucin.
- Asegurar la implementacin y el mantenimiento del Sistema de Gestin
de Calidad.
- Coordinar con las unidades orgnicas conformantes de la OCEF para la
optimizacin y mejoramiento continuo de sus procesos de gestin.
Archivo
- Recibir, clasificar, registrar y distribuir la documentacin de la Oficina
Central de Economa y Finanzas, a travs del Sistema de Tramit
Documentario.
- Verificar la correcta presentacin de la documentacin que ingresa a la
OCEF y hacer su seguimiento a travs del sistema de gestin
documentaria, hasta su culminacin.
- Emitir los reportes pertinentes sobre el estado de los expedientes en
curso en las diferentes unidades orgnicas de la OCEF, informando al
Director sobre la situacin de los mismos.
- Informar a los interesados sobre el estado de sus expedientes, a travs
del sistema de gestin documentaria.
- Orientar y absolver consultas sobre los servicios que brinda la OCEF.
- Coordinar con la secretaria de la jefatura de la OCEF el despacho diario
de ingreso y egreso de documentos.
- Supervisar las labores del archivo general de la OCEF.
Planeacin, inventarios justo a tiempo y control de inventarios
Procedimiento para el proceso de planeacin de inventarios.
Se presenta el Procedimiento para el proceso de

planeacin de inventarios, el cual integra mtodos,
tcnicas y herramientas financieras, estadsticas y de
gestin-, que permiten establecer las actividades a llevar a
cabo en este sentido. Como se observa, este se lleva a
cabo en ocho pasos, los cuales se fundamentan en
objetivos y actividades. Esto se explica a continuacin.
Paso 1: Caracterizacin de la empresa
El objetivo fundamental de este paso es:
- Caracterizar el objeto de estudio prctico.
Para esto se propone ubicar a la empresa en un contexto de desarrollo social y

productivo, adentrndose en el tipo de negocio y el establecimiento de la razn de
ser de la misma, que se concreta en su misin, as como su visin, incluyendo el
camino a transitar para eliminar la brecha existente entre estos dos estados. Unido
a lo anterior, la estructura organizativa debe tenerse en cuenta. Analizar si la
empresa incluye en sus objetivos, la importancia de la eficiencia y eficacia en la
utilizacin de los recursos, fundamentalmente lo relacionado con la gestin de la
inversin corriente y su repercusin en el riesgo y la rentabilidad empresarial, es un

elemento esencial.
Tambin se deben estudiar las relaciones internas y externas, lo cual incluye el

conocimiento y evaluacin de las relaciones existentes entre las reas implicadas
en el manejo del capital de trabajo; es decir, las interrelaciones que se establecen
entre las reas encargadas parcial o totalmente del manejo de todas las cuentas
corrientes de la empresa.
Por su parte, el anlisis de las relaciones externas prev el estudio de cmo la

empresa se relaciona con el entorno, basada fundamentalmente en que sta es un
subsistema del sistema entorno. Se pueden identificar relaciones fundamentalmente
entre la empresa y clientes, proveedores y gobierno. Estas relaciones interna y con
el medio que manejan la operatividad empresarial, son justificadas por las
necesidades de la empresa de obtener recursos (inputs) del entorno y devolver a
ste resultados (outputs).
Paso 2: Diagnstico financiero
Se pretende con este paso:
- Aplicar una herramienta que permita analizar los niveles de existencias o

inventarios, como uno de los componentes modificadores ms importantes
del capital de trabajo.
Se desarrollar en este paso la aplicacin parcial del Procedimiento para el anlisis

del capital de trabajo teniendo en cuenta las tcnicas correspondientes a 5 pasos
del mismo, especficamente lo referido a la inversin corriente y al nivel de
existencias.
Estas tcnicas se explican a continuacin:
Anlisis del nivel de operaciones.
Los ingresos constituyen la variable base o punto de partida que marca las pautas
del comportamiento del resto de ellas Es por esta razn que en este primer paso, se
debe analizar el valor del indicador ingresos. En este sentido es importante
identificar variaciones de tendencia, estacionales, cclicas o aleatorias. Para esto se
propone el mtodo grfico, el cual es un enfoque que no requiere de un modelo
matemtico, que depende de la experiencia y capacidad del analista para identificar,
con su juicio subjetivo, el punto dentro de los patrones en los datos.
Poltica de inversin corriente aplicada.
Este paso consiste en:
- Definir cules son las estrategias, enfoques o acciones que sigue la empresa
en cuanto a niveles deseables de inversin circulante.
Es importante tener informacin sobre las posibles necesidades de inversin
circulante por encima de los niveles normales, o por debajo de stos, detectando de
esta forma, polticas trazadas: conservadora, agresiva o moderada, sobre los
niveles de activos circulantes invertidos o a invertir.
Para definir lo anterior, se propone utilizar los diagramas de dispersin: el primero
entre los ingresos y el activo circulante y el segundo entre los ingresos y los
inventarios. El anlisis de estos grficos, como resultado de las decisiones tomadas
sobre las cantidades de estas partidas, debe mostrar para un intervalo de ingresos:
diferentes niveles de activos circulantes, en uno y de existencias, en el otro. No
obstante a lo anterior, en respuesta de la observacin de los diagramas de
dispersin, las tendencias deben ser una correspondencia entre los valores bajos
de las variables en los ejes "x" - "y" y viceversa, demostrndose la relacin causal
entre estas variables.
La estrecha relacin que debe existir entre los ingresos y el activo circulante y los
inventarios, es un elemento fundamental en el anlisis del comportamiento del
capital de trabajo, por lo que la definicin de la relacin entre el nivel de ingresos y
las partidas circulantes, goza de importancia, la cual radica en la utilizacin de
herramientasestadsticas para la bsqueda de la relacin causal que debe provocar
el nivel de ingresos u operaciones, sobre el nivel de activo circulante y los
inventarios; relacin denominada por F. Weston y E. Brigham (1994) como relacin
causal.
De esta forma se logra conocer si la inversin circulante y especficamente las

existencias, estn siendo afectadas en alguna medida por los volmenes de
ingresos, lo que posibilitar su estimacin a partir del nivel operativo, si se dispone
de una ecuacin que vincule estas variables.
Este anlisis se realiza a partir del software Statgraphics, herramienta estadstica

que, entre las bondades que ofrece, permite apuntar hacia la ecuacin de la poltica
de inversin circulante y de inventarios.
Anlisis de la calidad de la inversin corriente
El anlisis de la participacin de cada partida de activo circulante, es un elemento

de vital importancia, teniendo en cuenta que son stas las que conforman el capital
de trabajo. Con estas partidas se cuenta para enfrentar las obligaciones a corto
plazo, as como las contingencias que se puedan presentar en un momento
determinado, fundamental en los resultados relacionados con el riesgo. Se pretende
analizar la estructura y nivel de liquidez del activo circulante. Para el anlisis de la
calidad de los activos se propone aplicar la tcnica de conversin a tamao comn
(A. Demestre et al., 2002) o anlisis estructural que consiste en determinar los
porcentajes que representan cada una de las partidas de los activos circulantes
dentro de su total.
Este anlisis es de vital importancia pues evita las confusiones que puedan
ocasionar variaciones absolutas, identificando la distribucin de cada peso de
inversin circulante.
Evaluacin parcial de la inversin corriente.
En este paso se realiza el anlisis del perodo de conversin de inventario, el cual

es un indicador del tiempo promedio que se necesita para convertir los inventarios a
artculos terminados y para vender estos productos a los clientes. Este ciclo se mide
por la antigedad promedio de inventario:
La tcnica que se propone para evaluar la eficacia de activos circulantes mide el

grado de efectividad con que la empresa est usando sus recursos. (F. Weston y E.
Brigham, 1994), es decir, la virtud potencial de las decisiones de inversin tomadas,
para obtener un buen resultado.
La rotacin de activo circulante es una razn medidora de la eficacia con que se

utiliza la inversin corriente y se obtiene a partir de la relacin:
Esta rotacin permite establecer la frecuencia de rotacin de los activos circulantes

que como promedio se han empleado durante un tiempo determinado.
Otro anlisis referente a la evaluacin de la inversin corriente es la utilizacin de

una razn financiera para medir su eficiencia, lo cual permite evaluar la capacidad
de la administracin para generar rendimientos a partir de la utilizacin de los
recursos (F. Weston y E. Brigham, 1994). Esta razn es utilizada para juzgar cun
eficiente es la empresa en el uso de sus activos (Brealey, 1997).
La rentabilidad del activo circulante posee una gran importancia, puesto que logra
resumir el efecto de las utilidades generadas por el negocio sobre la inversin
circulante empleada por la empresa, durante un perodo de tiempo, y se obtiene:
Anlisis integral
Se propone el anlisis del riesgo operativo y del financiero. El riesgo operativo

explica la capacidad de la empresa para cubrir sus costos operativos, en tanto que
el riesgo financiero explica la capacidad de la empresa para enfrentar los costos
financieros. Por tal razn, para evaluar estos riesgos se ha seleccionado lo
siguiente:
Con respecto al riesgo operativo, ste se medir a partir de la razn rentabilidad de

los ingresos, la cual mide la eficiencia en cuanto a generacin de utilidades
operativas; es decir, expresa cunto, por concepto de utilidades, ha generado la
empresa por cada peso de venta que se efectu en el perodo analizado y sta se
determina de la siguiente forma:
Por su parte el riesgo financiero se medir a partir del Anlisis fraccionado de la

Liquidez general. Como el activo circulante es la suma del valor contable de todas
las partidas que a corto plazo deben avanzar hacia la forma dinero como resultado
de las operaciones que desarrolla la empresa, todas no reflejan el mismo grado de
liquidez. El activo circulante se organiza de lo ms lquido a lo menos lquido, de ah
la importancia de su anlisis fraccionado.
La tcnica de fraccionar la liquidez permite medir escalonadamente la fuerza de

cada partida al adicionarse a la anterior (A. Demestre et al., 2002).
La aplicacin de esta tcnica, paso a paso, consiste en calcular la liquidez a travs

de la relacin de la primera partida que aparece en el activo circulante al pasivo
circulante, por lo general, efectivo a pasivo circulante. A la primera partida se le
suma la segunda, y ese total se relaciona con el pasivo circulante, y as
sucesivamente. Al final, la ltima razn determinada tiene que coincidir con la
liquidez general calculada.
Paso 3: Proceso de gestin de inventarios
Entre los objetivos de este paso estn:

- Identificar la existencia de un documento rector que establezca los pasos o
procedimientos del proceso de gestin de inventarios,
- Determinar las actividades especficas que se llevan a cabo en el proceso e
identificar los responsables de las mismas,
- Definir las actividades crticas del proceso.
Para cumplir estos objetivos se desarrollar el anlisis del proceso de gestin de
inventarios llevado a cabo por la empresa, enfatizando en la descripcin del mismo.
Para esto se entrevistarn a personas conocedoras del proceso en la empresa,
entre los que se encuentran: el jefe de administracin, el jefe de compras, el jefe de
economato, especialista de costos (normadora y facturadora), almacenero.
Unido a lo anterior, se propone en este paso aplicar el anlisis del Diagrama

CausaEfecto, el cual brindar informacin valiosa en este sentido.
Paso 4: Valoracin de la informacin
Valorar la informacin tiene como objetivos:
- Explicar cmo funciona la base de datos utilizada relacionada con la gestin

de inventarios.
- Definir la ubicacin de la informacin (indicadores) necesaria, su
organizacin y el marco temporal a estudiar.
Este paso comprende un estudio general de la base de datos utilizada por el objeto
de estudio prctico, para la contabilizacin de las operaciones que se realizan en
torno a la gestin de inventarios y la informacin que es capaz de brindar o
almacenar el sistema de informacin. Fundamentalmente se debe profundizar en
cmo se encuentran estructurados los datos necesarios para aplicar el anlisis
estadstico a las variables fundamentales. As mismo se debe verificar la calidad de
la informacin.
Paso 5: Nivel de operaciones
En este paso es importante:
- Estratificar la variable nivel de operaciones segn la identificacin de los

componentes a las que sta responde.
Para los anlisis relacionados con la variable en cuestin, se propone el mtodo

grfico.
El grfico a elaborar debe ser aquel que muestre la dispersin de la variable en los
diferentes perodos de estudio, que relacione el perodo al cual le corresponde la
observacin y el valor observado de la variable.
Todo este anlisis se puede realizar utilizando los softwares Microsoft Excel y
Statgraphics, los cuales entres las facilidades que brindan sus herramientas,
contienen estos clculos y la posibilidad de elaborar los grficos mencionados.
Paso 6: Cartera de productos
Cartera de productos se refiere al conjunto de artculos con que cuenta el objeto de

estudio prctico para cumplir con su funcin social. El objetivo de este paso es
precisamente:
- Realizar un anlisis estadstico de los productos en su relacin con el nivel

de actividad empresarial, para establecer patrones de comportamiento.
Debido a que la cartera de productos puede ser muy amplia, se debe realizar una
seleccin de ellos. Para esto se debe establecer el criterio de seleccin de los
productos:
- Nivel de inventario o existencias.

- Rotacin o ciclo de inventario.
- Consumo
El consumo como criterio de seleccin de productos es el ms recomendable por

dos razones:
- Es la base de informacin ms completa que existe en los sistemas de

control de inventarios.
- Es la variable que explica el comportamiento del ciclo de inventario.
Una vez definido el criterio de seleccin de los productos a estudiar, se procede a

aplicar el mtodo de anlisis de Pareto.
Puede ocurrir que el nmero de productos que resulten del anlisis antes explicado,
sea elevado, por lo cual se debe entonces aplicar otro de los criterios de seleccin.
Se recomienda que este sea el clculo del ciclo y/o rotacin de los inventarios, lo
que se explic en el paso 2. Despus de obtenidos aquellos productos con mayor
nivel de actividad, se puede aplicar el Mtodo de expertos para la asignacin de
prioridades o importancia de los productos resultantes del segundo anlisis.
Una vez aplicados los mtodos anteriores para seleccionar los productos que se
estudiarn, se realiza una estratificacin del consumo de cada uno de estos
productos, segn la estratificacin realizada en el paso anterior con el nivel de
operaciones.Ya realizada esta tarea, entonces se procede a desarrollar el anlisis
estadstico para estos productos. El anlisis estadstico tiene como objetivos, a
partir de la aplicacin de tcnicas estadsticas:
- Determinar los intervalos de comportamiento del consumo de cada producto

para diferentes niveles de operaciones,
- Establecer la relacin entre los niveles de operaciones y de consumo de
cada producto.
Para establecer la relacin entre los niveles de operaciones y de consumo de cada
producto, se propone elaborar el diagrama de dispersin que relacione estas dos
variables, determinar la recta de regresin que explica el comportamiento de las
variables y calcular los coeficientes de correlacin y de determinacin.
Paso 7: Propuesta de la planificacin para los niveles de inventario
El objetivo de este paso es:
- Presentar la planeacin del proceso de gestin de inventarios para el objeto

de estudio prctico.
En este caso, la propuesta de la planeacin del proceso de gestin de inventarios

debe estar acompaada de los objetivos del plan, su alcance, las alternativas de
accin y la evaluacin de las mismas. De esta forma se reflejarn las metas de la
planificacin del proceso de gestin de inventarios y su importancia en el marco en
que se encuentra el objeto de estudio, teniendo en cuenta la racionalizacin de los
recursos, la mantencin de la calidad del servicio de acuerdo con los niveles
establecidos y la mejora continua. As tambin se mostrarn los cursos alternativos
de accin que se deben llevar a cabo en cuanto a: niveles de inventarios a
mantener y las compras a ejecutar, con la evaluacin eficaz y eficiente de estas
alternativas.
Con respecto a los cursos de accin se proponen dos tareas esenciales:
- Definir los niveles mximo y mnimo de compras de cada producto para

diferentes niveles de operaciones (teniendo como premisa que las compras
deben ser iguales al consumo pronosticado).
- Delimitar los niveles de inventario de seguridad para cada producto (a partir
de la diferencia entre valores pronosticados y el nivel mximo o mnimo de
los lmites de comportamiento).
Para la evaluacin de los resultados de los pronsticos realizados, se propone

desarrollar el anlisis comparativo entre las compras pronosticadas y reales por
producto, para los diferentes perodos y niveles de actividad, estableciendo los
costos en cada caso.
Este procedimiento permite determinar el
ahorro en costos, tanto por productos como
totales, segn los valores que tome la
variable que resume el nivel de operatividad
del objeto de estudio prctico.
Control de Inventario Justo a Tiempo
Tal
como se escucha el control de inventarios

justo a tiempo, la idea es que se
adquieren los inventarios y se insertan en
la produccin en el momento en que se
necesitan. Esto requiere de compras muy
eficientes, proveedores muy confiables y
un sistema eficiente de manejo de
inventarios.
Cabe destacar, que se pueden reducir las

materias primas necesarias gracias a una
mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con
un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la
cantidad de materias primas, respecto a los artculos terminados, podemos decir
que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y
de la misma manera se reduce los inventarios de ste tipo.
En efecto, los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia
ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composicin de esta parte
del activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se han clasificado de
acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos:
- Inventarios de materia prima

- Inventarios de produccin en proceso
- Inventarios de productos terminados
- Inventarios de materiales y suministros
Inventarios de materia prima
Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del

producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos (materia
prima) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para obtener al final un
articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la
produccin se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades
los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o
aquellos artculos sometidos a un proceso de fabricacin que al final se convertir
en un producto terminado.
Inventarios de Productos en Proceso
El inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o elementos

que se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son productos
parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de produccin y
a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso
de produccin en un momento dado.
Una de las caractersticas del inventarios de producto en proceso es que va

aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le
producto terminado como consecuencia del proceso de produccin.
Inventarios de Productos Terminados:
Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de produccin al

almacn de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de
terminacin total y que a la hora de la toma fsica de inventarios se encuentren aun
en los almacenes, es decir, los que todava no han sido vendidos. El nivel de
inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es
decir su nivel esta dado por la demanda.
Inventarios de Materiales y Suministros
En el inventario de materiales y suministros se incluye:
- Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo de

industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento
de agua.
- Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la
industria, dentro de estos artculos de consumo los ms importantes son los
destinados a las operaciones, y estn formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
- Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinarias
y aparatos operativos, los artculos de reparacin por su gran volumen
necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varan en
relacin a sus necesidades.
Inventario de Seguridad
Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupcin en el

aprovisionamiento causado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto
de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo
est ligada al nivel de servicio, la fluctuacin de la demanda y la variacin de las
demoras de la entrega.
Control de Inventarios
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del
negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales,
y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su

principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn
de una constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual
obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas
con esos controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:
- Inventario (inicial)
- Compras
- Devoluciones en compra
- Gastos de compras
- Ventas
- Devoluciones en ventas
- Mercancas en trnsito
- Mercancas en consignacin
- Inventario (final)
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha

que comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los
inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo especulativo, y no
vuelve a tener movimiento hasta finalizar el perodo contable cuando se cerrar con
cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Prdidas directamente.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el perodo

contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte
del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la
compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta
tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por
Ganancias y Prdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la
cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la
empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuir la
compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras.
Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirigirse a la cuenta
titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el
Balance General.
Ventas: Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la
Empresa y que fueron compradas con ste fin. Por otro lado tambin tenemos
Devoluciones en Venta, la cual est creada para reflejar las devoluciones realizadas
por los clientes a la empresa.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el

exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido
compromisos de pago (documentos o giros) por mercancas que la empresa compr
pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido
recibidas en el almacn. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar
la cuenta: Mercancas en Trnsito.
Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en Consignacin, que no es

ms que la cuenta que reflejar las mercancas que han sido adquiridas por la
empresa en "consignacin", sobre la cual no se tiene ningn derecho de propiedad,
por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de cancelarlas hasta que no se
hayan vendido.
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el perodo contable y corresponde al

inventario fsico de la mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin. Al
relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo
se obtendr las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventarios
siguiendo el proceso de compras.
Tipos de Inventario
Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las

exigencias en el almacn. Por medio de un registro detallado que puede
servir tambin como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades
monetarias y las cantidades fsica. Lo registros perpetuos son tiles para
preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales.
Tambin este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que los
registros de inventarios estn siempre actualizados.
Inventarios intermitentes: Este inventario se puede efectuar varias veces al

ao. Se recurre por razones diversas no se pueden introducir en la
contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de cumplir en
parte.
Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio econmico,

generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar un
nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas las
operaciones mercantiles de dichos periodos.
Inventario inicial: Es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
Inventario fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar

todas y cada una de las diferentes clases de bienes. Que se hallen en
existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.
Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.
Inventario mixto: Es de una clase de mercancas cuyas partidas no se

identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.
Inventarios de productos terminados: Este tipo de inventario es para todas

las mercancas que un fabricante es producido para vender a su cliente.
Inventario en trnsito: Es utilizada con el fin de sostener las operaciones para

sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las
compaas con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe
porque un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas y los
clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de materia prima: representan existencias de los insumos bsicos

de los materiales que habr de incorporarse al proceso de fabricacin de una
compaa.
Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se

aade mano de obra, otros materiales y de mas costos indirectos a la materia
prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un sub.-ensamble o
componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de
fabricacin, ha de ser inventarios en procesos.
Inventarios en consignacin: es aquella mercadera que se entrega par ser

vendida pero el ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario mximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe

el riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para
algunos artculos. Por lo tanto se establece un control de inventario mximo.
Se mide en meses de demanda pronosticada.
Inventario mnimo: Es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el

almacn.
Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la

produccin o venta.
Inventario en lnea: es aquel que aguarda a ser procesado en la lnea de

produccin.
Inventario agregado: Se aplica cuando al administrar las exigencias del nico
artculo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la
administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familia u
otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia
econmica,
Inventario en cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de

almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de
consumo, generalmente comestible u otros.
Inventario de previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura

permanente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en
que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con
certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad: Son aquello que existen en un lugar dado de la

empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de
unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a
materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de
proveedores debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones
o unidades que al ser de la mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan
para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario de anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin a los

periodos de mayor demanda, a programas de produccin comercial o a un
periodo de sierre de la planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin
almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y
limitan los cambios en la tasas de produccin.
Inventarios de lote o de tamao de lote: Estos son en tamao que se piden

en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando
sea necesario satisfacer la demanda.
Inventario estacional: Los inventarios utilizados con este fin se disean para
cumplir ms econmicamente la demanda estacional variando los niveles de
produccin para satisface fluctuaciones en la demanda. Tambin estos
inventarios son utilizados para suavizar el nivel de produccin de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o
despedirse frecuentemente.
Inventarios intermitentes: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de

una sola vez al final del periodo contable.
Inventarios permanentes: Es un mtodo seguido en el funcionamiento de
algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de
coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.
Inventarios clnicos: Son inventarios para apoyar la decisin de los

inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en
circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin general.
Ahora bien, el clculo del inventario realizado

mediante un listado del stock realmente
posedo. La realizacin de este inventario
tiene como finalidad, convencer a los
auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo
principal. Es por ello que la preparacin de la
realizacin del inventario fsico consta de
cuatros fases las cuales son:
- Manejo de inventarios (preparativos)

- Identificacin
- Instruccin
- Adiestramiento
Tcnicas de Administracin de Inventarios
El objetivo de la administracin de inventarios,

igual que la administracin de efectivo, tiene dos
aspectos que se contraponen. Por una parte, se
requiere minimizar la inversin del inventario,
puesto que los recursos que no se destinan a ese
fin se pueden invertir en otros proyectos
aceptables de otro modo no se podran financiar.
Por la otra, hay que asegurarse de que la
empresa cuente con inventario suficiente para
hacer frente a la demanda cuando se presente y
para que las operaciones de produccin y venta
funcionen sin obstculos, como se ve, los dos
aspectos del objeto son conflictivos.
Por otra parte, reduciendo el inventario se minimiza la inversin, pero se corre el

riesgo de no poder satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de las
operaciones de la empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se
disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la demanda y de interrumpir las
operaciones de produccin y venta, pero tambin se aumenta la inversin.
Por otra parte, los inventarios forman un enlace entre la produccin y la venta de un
producto. Como sabemos existen tres tipos de stos, los cules son el inventario de
materia prima, de productos en proceso y el de productos terminados; adems el
inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus
compras, el inventario de artculos terminados permite a la organizacin mayor
flexibilidad en la programacin de su produccin y en su mercadotecnia.
Entonces, los grandes inventarios permiten adems, un servicio ms eficiente a las

demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en el
presente y tambin en el futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas

y desventajas, a continuacin mencionaremos una ventaja:
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor
rapidez.
Algunas desventajas son:
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)
Peligro de obsolescencia
El mtodo ABC en los Inventarios
Este consiste en efectuar un anlisis de los inventarios estableciendo capas de

inversin o categoras con objeto de lograr un mayor control y atencin sobre los
inventarios, que por su nmero y monto merecen una vigilancia y atencin
permanente.
A saber el anlisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y

C. Los grupos deben establecerse con base al nmero de partidas y su valor.
Generalmente el 80% del valor del inventario est representado por el 20% de los
artculos y el 80% de los artculos representan el 20% de la inversin.
Primeramente, los artculos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la

inversin y el 20% de los artculos, en el caso de una composicin 80/20.
Seguidamente los artculos B, con un valor medio, abarcan un nmero menor de
inventarios que los artculos C de este grupo y por ltimo los artculos C, que tienen
un valor reducido y sern un gran nmero de inventarios.
Por otra parte, este sistema permite administrar la inversin en 3 categoras o

grupos para poner atencin al manejo de los artculos A, que significan el 80% de la
inversin en inventarios, para que a travs de su estricto control y vigilancia, se
mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversin en inventarios,
mediante una administracin eficiente.
Determinacin del Punto de Reorden
Como transcurre algn tiempo antes de

recibirse el inventario ordenado, el director de
finanzas debe hacer el pedido antes de que
se agote el presente inventario considerando
el nmero de das necesarios para que el
proveedor reciba y procese la solicitud, as
como el tiempo en que los artculos estarn
en trnsito.
Ahora bien, el punto de reorden se

acostumbra a manejar en las empresas
industriales que consiste en la existencia de
una seal al departamento encargado de
colocar los pedidos, indicando que las
existencias de determinado material o
artculo ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
Teniendo en cuenta que existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que
van desde, que puede ser una seal, papel, una requisicin colocada en los
casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas que indican, debe
hacerse un nuevo pedido, hasta las forma ms sofisticadas como son el llevarlo por
programas de computadora.
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
La requisicin viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo

administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobacin
para que por este medio se finquen nuevos pedidos de compras y que no
lleguen a faltar materiales o artculos de los inventarios en las empresas
Existen dos sistemas bsicos que se usan la requisicin viajera para reponer
las existencias, stos son:
- rdenes o pedidos fijos. En ste el objetivo es poner la orden cuando
la cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la
demanda mxima que puede haber durante el tiempo que pasa en
llegar el nuevo pedido al almacn.
- Resurtidos peridicos. Este sistema es muy popular, en la mayora de
los casos cuando se tiene establecido el control de inventarios
perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer las existencias.
Existencia de Reserva o Seguridad de Inventarios
La mayora de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para

hacer frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para
amortiguar los choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en
las demandas de los artculos.
Por otra parte, los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de
artculos semiterminados para balancear los requerimientos de produccin de los
diferentes procesos o departamentos de que consta la produccin para poder
ajustar las programaciones de la produccin y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que
pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener
ciertas existencias de reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.
Considerando, que la existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan

las empresas por la filosofa de servicio a la clientela que produce un incremento en
la participacin del mercado que se atiende.
Importancia
La administracin de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos bsicos:

1. Cuantas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado.
2. En qu momento deberan ordenarse o producirse el inventario.
3. Que artculos del inventario merecen una atencin especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos del
inventario.
No obstante, el inventario permite ganar tiempo ya que ni

la produccin ni la entrega pueden ser instantnea, se
debe contar con existencia del producto a las cuales se
puede recurrir rpidamente para que la venta real no
tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de
produccin, el inventario permite reducir los costos a que
da lugar a la falta de continuidad en el proceso de
produccin. Adems de ser una proteccin contra los
aumentos de precios y contra la escasez de materia prima.
En efecto, si la empresa provee un significativo aumento

de precio en las materias primas bsicas, tendr que
pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio ms
bajo que predomine en el mercado, esto tiene como
consecuencia una continuacin normal de las operaciones
y una buena destreza de inventario.
Por el contrario, algunas empresas consideran que no deberan mantener ningn
tipo de inventario porque mientras los productos se encuentran en almacenamiento
no generan rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario
mantener algn tipo de inventario porque:
1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.

2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que
se pueda vender.
Adems de que los inventarios excesivos son costosos tambin son los inventarios
insuficientes, por que los clientes podran dirigirse a los competidores si los
productos no estn disponibles cuando los demandan y de esta manera se pierde el
negocio. La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los
departamentos de ventas, compras, produccin y finanzas; una falta de
coordinacin nos podra llevar al fracaso financiero.
Contratacin externa (outsourcing)
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la

empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de
servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones

para adoptar el Outsourcing as como tambin las razones estratgicas ms
importantes.
Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de quipos de

oficina, muebles y enseres. Destacndose las ventajas obtenidas, beneficios
adquiridos.
Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una
serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances, servicios y beneficios
que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir

escandalosamente los costos directos de una empresa.
Outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la comunidad

empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de
recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de
su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio

para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
Razones para adoptar Outsourcing
- Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el

Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un
90%.
- Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener
que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de
ser de la compaa.
- Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
- Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.
5 razones estratgicas ms importantes
- Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos

empresariales ms ampliamente.
- Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
- Acelerar los beneficios de reingeniera.
- Compartir riesgos.
- Destinar recursos para otros propsitos.
- El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistema Outsourcing de Suministros de Equipo de Oficina, Muebles y Enseres
Segn estudios realizados por Booz Allen en el ao 1994 determin una serie de
situaciones como las siguientes.
El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos.
1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de rdenes

de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el
comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o
tiempos de entrega de los productos, escogencia de proveedores.
2. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea,

separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas
de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras
tanto a nivel urbano como nacional.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal
que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo
para almacenar y despachar la mercanca.
4. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de

Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.
5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
Ventajas
- Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

- Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista
antes.
- Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto
de su negocio.
- Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento
de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.
- Suministrar al sitio que el cliente le indique.
- Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo
o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI,
intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee.
- Alianzas estratgicas.
- Reduccin de espacio.
Desventajas
- Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra empresa,

corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que perjudiquen el
desarrollo del negocio.
- Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio, a tal
grado que puede llegar un momento en que se convierta en una obligacin para
la empresa.
- En ciertos momentos se puede perder el control de la produccin de la empresa.
- Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio, es muy
probable que su trabajo se estanque y no d crecimiento.
- Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el outsourcing, lo
que significa el bajo compromiso de trabajo de los subcontratados.
- La continua rotacin de personal puede provocar que en ningn momento
alguien se vuelva experto en su rea de trabajo.
Ingeniera de valor y simplificacin del trabajo

Elmtododelvalorfueusadoporprimeravezdurantelasegundaguerra
mundialporLarryMilesparaencontrarunreemplazodecomponentesque
podanserdestinadosalreacomercialynoalaguerraenfocadosaun
mercadodemujeresquequeransimplificarlaslaboresdelhogar.GeneralElectricApplian
cestomoestemtodoyloutilizoefectivamente.
Conelpasodeltiempohasidoperfeccionadoycodificadoenloquesellama
Ingenieradelvalor.
LaIngenieradelvalor esunmtodo pararesolverproblemas, yreducir

costos,almismotiempo,mejoralosrequerimientosdecalidadydesempeo.Puedeserapl
icadaacualquiersector:construccin,gobierno,industria, y
otros.Paraqueseamsefectivadeberealizarseenlasetapasinicialesdel
proyecto,paradeestaformapreverdesdeuniniciolamayoradelasvariablesinvolucradas
.
Enelpresentetrabajorealizamosunarecopilacindeinformacinparailustrarelconcepto
deIngenieradelvalorymedianteunejemploprcticotratamosdeaplicarlosconceptosest
udiados.
Concepto de Ingeniera de Valor
Desdesuscomienzos,elmtododel"ValueAnalysis/ValueEngineering",ha
sidouninstrumentalcuyaeficienciahaidoincrementndosehastaconvertirse
enelactual"sistema"paratratamientoracionaldeproblemascomplejosenel"Manageme
nt"deproductosyservicios.
LaIngenieradevaloresunatcnicaparaidentificar,organizadaycreativamentecostosin
necesariosenelproductooserviciotomandoencuentaelciclodevidadelproyecto.
ElobjetivodelaIngenieradevaloresreducircostos,manteniendoomejorandoelvalordel
materialosistema.
LaIngenieradelValorpuedeaplicarseacualquiernegocioosector
econmico,incluyendolaindustria,elgobierno,laconstruccinylosservicios.Suutilizaci
nesconsideradacomounaestrategiadenegociosmuyexitosaa largoplazo.
LaAdministracindelValorserelacionaconeltrminoquedescribeelproceso
totaldeincrementarelvalordeunproyectoparaunclienteousuarioentantoque,alaIngenie
radelValorseleconsideraunapartedelprocesodela
AdministracindelValor,yaquelimitasuobjetivoalincrementodelvalorenlasetapasdedis
eoy construccindeunproyecto.
Lametodologadelanlisisincluyelossiguientesaspectos:
- Identificar los elementos de un producto, servicio o proyecto.

- Analizar las funciones de estos elementos.
- Crear diseos alternativos para ejecutar estas funciones.
- Evaluar todas las alternativas que mantengan intactos los objetivos del
proyecto.
- Asignar costos a cada una de las alternativas (ms prometedoras).
- Desarrollar recomendaciones aceptables para estas alternativas.
Cuandoserealizaunanlisisdevalorsurgenestassietepreguntasbsicas:
1. Culeselproducto,procesooservicio?
2. Culeslafuncindeesteproducto,procesooservicio?
3. Costooexpectativadecosto?
4. Culessonlasoportunidadesparamejorar elvalor?
5. Culessonlosmtodosalternativosparalograrelproducto,procesoo servicio?
6. Cuntocuestanestasalternativas?
7. Estasalternativasllenanlosrequerimientosparalograrelvalordel
producto,procesooservicio?.
EstaspreguntascoincidenconlasplanteadasinicialmenteporLarryMiles,yamencionada
santeriormente.
Unanlisisdelvaloresmsefectivocuandosehaceenunaetapainicial.En
stafasehaymuchomsoportunidaddeinfluenciareldiseoyporesoms
potencialparareducircostosy/omejorareldesempeomientasseminimizanriesgos.
Beneficios:
AlgunosbeneficiosparalosproyectosalaplicarlaIngenieradevalorsonlos siguientes:
- Reducir costos del ciclo de vida.

- Mejorar calidad.
- Mejorar impactos del medio ambiente.
- Mejorar la programacin.
- Mejorar la interaccin humana.
Riesgos:
AlgunosriesgosquesepuedenpresentaralimplementarIngenieradevalor
sonlossiguientes:
- Anlisis demasiado tardo.

- Demasiado compromiso con el sistema actual.
- Costos elevados al implementar las alternativas.
- Resultados de un anlisis no implementado.
Procesos de la Ingeniera de Valor
Elplandetrabajo delametodologadelvalorincluyetres procesos:
1. Pre Estudio: estas tareas de preparacin incluyen seis reas:
- Definicin de requerimientos del usuario.

- Recoleccin de la informacin del proyecto.
- Determinacin de factores de Evaluacin.
- Alcance del Estudio.
- Construccin de modelos.
- Conformacin del equipo.
2. El Estudio del Valor: constituye la aplicacin de la metodologa, incluye seis

reas:
- Informacin: aqu se complementa los datos recopilados en el pre-

estudio.
- Anlisis de la funcin: analiza las reas de mayor beneficio para
continuar el estudio.
- Creatividad: desarrolla una lluvia de ideas para realizar las funciones.
- Evaluacin: clasificacin y evaluacin de ideas de acuerdo al
cumplimiento de diferentes criterios del proyecto.
- Desarrollo: selecciona y prepara la mejor alternativa para la mejora del
valor.
- Presentacin: El objetivo de la fase de presentacin es obtener el
consentimiento y un compromiso por parte del diseador, patrocinador
del proyecto y otros directivos para proceder con la implantacin de
las recomendaciones.
3. Post Estudio: el objetivo de esta etapa es la implantacin de todas las

medidas tomadas en el estudio del valor. En tanto que el lder del equipo del
valor pueda rastrear el progreso de la implantacin, en todos los casos ser
la persona designada como responsable de la implantacin. Cada una de las
alternativas debe ser diseada y confirmada independientemente, antes de
su implantacin en del proyecto, incluyendo los cambios contractuales, si se
requiere. Adems se recomienda que los departamentos de finanzas realicen
una auditora para verificar los beneficios del estudio de la Ingeniera del
Valor.
Resumindoloencuatroetapas:
1. Etapa de recogida de informacin. Esta etapa es realmente una etapa de

anlisis de la funcin del producto, donde se determinan todas las funciones
requeridas del producto.
2. Etapa de generacin de alternativas. En esta etapa se identifican todas las

alternativas posibles con respecto a la funcionalidad del producto.
3. Etapa del anlisis. Durante esta etapa se lleva a cabo un completo anlisis
tanto de las funciones del producto como de sus alternativas.
4. La etapa de la decisin. Finalmente, en esta etapa, se toman las decisiones

con respecto a qu funciones pueden ser alteradas y cules deben ser
reemplazadas, de modo que se optimicen los costos y el rendimiento.
Sistema de Optimizacin
Laingenieradevaloresesunaramadelaingenieraindustrialendondeelresultadodeunsi
stemaesoptimizado.Elprocesodeoptimizacinconstade
doscomponentes:laoptimizacindelrendimientoylaoptimizacindelos costos.
Generalmente,secreequelaoptimizacindelcostoyelrendimientodentrode
laingenieradevaloresimplicalareduccindelacalidaddelproductoyasla
reduccindelcosto,peroestenodeberaserelcaso.Laoptimizacinde
costosdeberareducirelcostoeliminandolasprcticasdedesechos.
Estosepuedehacerdemuchasmaneras,por ejemplo:
- Sustituciones de material. Algunos materiales que se usan en un

productopuedensustituirseavecespormaterialesmenoscostosos.
- EficienciadelProceso.Aveces,losprocesosdefabricacino
produccinpuedenredisearse,demodoquesonmseficientesypor
elloesunabuenarelacincosteeficacia.Laingenieradeprocesos
puedesermuy tilenestecaso.
- Modularidad.Losmdulosquesondiseadosunavezyseusanconmuchosprodu
ctosdiferentespuedenreducirmuchsimoloscostes.Elusodelosmismosmdulos
endiferentesproductosoaplicaciones
reduceloscostesdedesarrollo,loscostesdeproduccinyla
complejidaddelproducto.
- Eficienciadelaenerga.Unproductopuedeserdiseadoparasereficienteensuus
odelaenerga.Elloaadevaloralproductoyaunque
noreducenecesariamenteloscostesdeproduccin,puedeincrementar
lasgananciasmedianteunincrementodelasventas.
Ejemplo
Proyecto:ComplejoHoteleroX
Ubicacin:Guanacaste,CostaRica
Descripcin: Complejohotelero ubicado en la playa, tipo de
arquitecturarustica,rememorandolaHaciendaGuanacasteca.
Se necesita realizar un trabajode reingeniera para reducir

costosdeconstruccin,conservandocalidady aparienciadeldiseooriginal.
Setrabajenvarioscaptulosdelpresupuesto,acontinuacinmostraremosunadeesaspr
opuestas:
Descripcin:Opcindecambiodeparedesrepelladas,afinadasypintadasa
pareddeconcretoresanadayestuco.
Valoracin:
1. Lamayorvaloracinresultaparalaalternativadeparedesdeconcreto
resanadasyestuco:
a. PropuestaOriginal:0.496
b. Alternativaptima:1.72
2. Aunque la alternativa tiene una diferencia en acabado con respecto a la

propuesta original, estamos hablando de una arquitectura rustica, en la que no
se requiere un acabado ntido, por lo que la apariencia deseada en el proyecto
no va a ser afectada.
3. El costo por m2 es un factor decisivo, como se muestra en la siguiente tabla:
rea PrecioUnit PrecioUnit PotencialAho

Total Total
M2 ario ario rro
Edifici 1011. $40,743 $10,817
$40.30 $10.70 $29,925.60
oA 00 .30 .70
Comosepuedeverenlatablasemuestraunahorrode$29,925.60.
4. El tiempo ganado en la ejecucin de obra es un factor importante en este

proyecto, al reducir tiempo de trabajo se puede ir avanzando en otras reas y
de esta manera mejorar los tiempos de entrega de obra.
5. En el punto 3 valoramos costos iniciales, otro factor importante son los costos
subsecuentes como es el de mantenimiento:
- Paralapropuestaoriginalmostramosunfactor8,yaqueelacabadode
pinturarequiereunmantenimientoconstanteparaconservarsuapariencia,m
somenosnecesitamosunarevisinanual.
- Paralaalternativa,esunacabadomsduradero,laaplicacinescasi nicay
solamenterequiererevisionesdelimpiezaanuales.
- Porlotantopodemostenerunahorrosignificativoenloscostossubsecuentes.
Simplificacin del trabajo
Desde los inicios de la humanidad el hombre a travs de la utilizacin de su propia

iniciativa y creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las actividades que
realiza dentro de su labor productiva, independientemente a cul sea su objetivo.
A nivel empresarial el concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms que la
labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes
organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la
ejecucin de las tareas.
Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier

mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo
requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente
como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias
de toda organizacin.
Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel

organizacional se encuentran los siguientes:
- Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada

tarea, ya sea mental o fsica.
- Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la
redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases
de una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.
- Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.
- Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la
integran.
- Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas,
mediante la disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de
formas impresas.
- Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y
tiempos innecesarios.
- Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al
encomendarle una labor o tarea.
- Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
- Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de
trmite de documentos y trabajo rutinario.
- Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una
comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros
trabajos dentro de la oficina.
La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y

sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan
ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin.
Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas que
facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la simplificacin
del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales
pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados,
siendo las ms conocidas y aceptadas las siguientes.
La medicin del Trabajo
Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se est realizando.
Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la

diferencia entre una solucin realista y otra terica. Conociendo como se obtiene
cierta cantidad de produccin de trabajo, se pueden mejorar los mtodos
empleados para su realizacin, reajustar la asignacin de tareas, aliviar en general
la carga de trabajo y eliminar congestiones. Tambin ayuda a detectar rpidamente
los problemas, indicando dnde hay desigualdad de responsabilidades.
La medicin del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa

que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor
eficiencia. Adems ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botellay a
constatar los requerimientos del personal.
Cuadro de Distribucin del Trabajo
El principio bsico de una buena

administracin es el mantenimiento de
una buena distribucin del trabajo, de
forma tal que sean utilizadas
debidamente todas las facultades
laborales y personales de los empleados.
Siempre que existan dos o tres personas
trabajando juntas se presentar el
problema de la distribucin de las
funciones, por lo cual se deber aplicar el
grfico de distribucin del trabajo.
Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de un

grupo u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso en el
programa de simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos dbiles, as
como de aquellos que debern estudiarse con detenimiento, aplicando las tcnicas
del programa.
Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qu

empleados desempean las diversas actividades, as como el tiempo necesario
para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms eficaz del trabajo.
Estudios de Tiempo y Movimientos
Para realizar una adecuada medicin del trabajo, es necesario realizar estudios de
tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades
componentes, as como tambin para las funciones independientes que se realicen
dentro del rea.
La metodologa es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en

el que se lleva a cabo cada actividad, funcin y/o proceso y determinar bajo
parmetros estadsticos la eficiencia con la que se estn realizando.
Se basa en los principios del balance de lnea y de la economa de movimientos,

que se refieren a la distribucin del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano
y al diseo y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor
esfuerzo posible.
Diagrama de Procedimientos o Procesos
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su

totalidad los trmites actuales de una dependencia u oficina y tambin sirven para la
bsqueda de mejoras, adems permiten discutir los trmites ms eficazmente con
el personal operativo.
Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el

proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas
independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de
inspeccin, de almacenamiento y espera, su interrelacin y los tiempos de duracin
de cada una de ellas.
El cuadro de distribucin del trabajo seala qu es lo que se est haciendo en una

oficina, as como la distribucin de las tareas entre los empleados; mientras que el
diagrama de procesos ensea cmo se hace el trabajo en una oficina?
Flujogramas
Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o

procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que
conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las
figuras que se han diseado para ilustrarlo.
Para su elaboracin existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven
de base para el diseo de los mismos, sin embargo es comn encontrar figuras
diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los
procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.
Las figuras se interrelacionan por medio de lneas, las cuales ayudan a

esquematizar y visualizar la relacin de dependencia entre las actividades
componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas a cabo.
Grafica de la Distribucin Fsica de la Oficina y Distribucin en Planta
La grfica de distribucin fsica de la

oficina pretende la optimizacin del
crculo de trabajo, distribuyendo los
puestos adecuadamente para cada
una de las actividades que se deben
realizar, utilizando la mejor
combinacin posible, adecuando el
mobiliario y equipo dentro del
espacio disponible de la manera
ms racional, para lograr los
objetivos de la oficina evitando
prdidas de tiempo.
Por su parte la distribucin en planta es la organizacin del espacio fsico en el cual

se encuentran los recursos que servirn para la fabricacin de un bien o servicio y
que tambin consiste en determinar la ubicacin de los sitios de trabajo de la
maquinara, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible
incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada.
Ambas tcnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la

distribucin fsica de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos,
mientras que la distribucin en planta se basa en la maquinara y equipo y
materiales.
Diagrama de Recorrido
El diagrama de recorrido es una tcnica bsica para realizar la distribucin fsica de

la oficina y/o distribucin en planta, se fundamenta en la bsqueda de la facilitacin
del flujo de trabajo a travs de la reduccin de actividades de transporte
innecesarias y el anlisis de el traslado del personal, materiales, productos y
papelera en general dentro de las reas integrales de la organizacin.
Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qu existen tiempos

ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de
las oficinas, planta de produccin o empresa en general.
Grfica de Gantt
Es un mtodo de planeacin y programacin, se

le denomina tambin grfica de barras y tiene
por objeto controlar la ejecucin simultnea de
varias actividades que se realizan
coordinadamente, consiste en una matriz de
doble entrada que lleva en las columnas el tiempo de duracin y en los renglones la
identificacin de las actividades.
Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna

correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la
fecha prevista para su finalizacin, de manera que la longitud del trazo representa
su duracin.
Establece el orden de la ejecucin de las actividades y la relacin de dependencia

que existe entre cada una de ellas, adems permite la revisin y control entre lo
ejecutado y lo planeado.
Grfica CPM
El CPM es un mtodo de trayectoria crtica, eficaz

para la planificacin, programacin y control de toda
clase de proyectos. Su estructura bsica consiste
en un diagrama o red de flechas que representan
grfica, lgica y secuencialmente el desarrollo de
las actividades o tareas que componen el proyecto,
con miras a economizar tiempos, utilizar
eficientemente los recursos disponibles, e indicar
previamente los cuellos de botella.
Su finalidad es determinar el tiempo ms temprano posible en el que pueden

concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor
cantidad de tiempo de duracin de todas las actividades que convergen en un
evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al tiempo
inicial el tiempo de la actividad posterior.
Tambin determina el tiempo mximo o ltima fecha aceptable en que un evento

pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad de
tiempo de duracin de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma
regresiva, restando los tiempos de cada actividad.
Grfica PERT
El PERT es una tcnica utilizada para el

planeamiento, programacin y control de procesos
productivos provistos de factores cuantitativos.
Como el CPM se basa en el estudio de la
trayectoria crtica, en el grfico de flechas que
representan el trabajo que debe realizarse para
alcanzar un objetivo distinguindose de otras
tcnicas por el grado y utilizacin de la estadstica.
Est orientado hacia la evaluacin del progreso de un proyecto, pone de manifiesto
sus principales problemas reales o potenciales, proporciona informacin precisa del
estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el
menor tiempo en el cual puede realizarse.
Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realizacin del anlisis, los cuales
estn divididos en Tiempo normal que es el que se tardara en realizar la tarea o
actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el
que se utilizara para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten
condiciones ms favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es
el que se necesitar para efectuar la actividad si se presentan dificultades,
complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que
se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelacin estadstica de los tiempos
normal, optimista y pesimista.
Crculos de calidad y administracin de la calidad total
Crculos de calidad
Es un pequeo grupo de empleados que

realizan un trabajo igual o similar en un rea
de trabajo comn, y que trabajan para el
mismo supervisor, que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas
y posibilidades de mejora relacionados con
su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la direccin, y, si sta lo
aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su

filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea
de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de

modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento
de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la
capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos
comunes de grupo.
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final
de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo
con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60
empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas
diferentes de investigacin y trabajo:la gestin de calidad en el mbito de Empresa
Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolucin natural.
En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que

participaban ms de 10 millones de trabajadores.
A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer

Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el

supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin, y
por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de
la organizacin con los supuestos de la tcnica.
Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin

basndose en tres niveles:
- Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la

direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una
organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona
satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio
que implican los crculos de calidad.
- Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los

individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarn el cambio.
- Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas

externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones ambientales
externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Los puntos focales de los crculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los

mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel
de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una
preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los
recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien
dirigidos y administrados.
La mejora de costos
El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los

recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de
reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una

forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los
objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
La integracin.
Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen

que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus
necesidades y problemas.
La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son

necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a
los crculos el estudio de esta reorganizacin.
Caractersticas de los Crculos de Calidad
Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las

siguientes:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos

pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento
del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin
especial relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas
de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los
Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe
formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el
sistema.Deben participar diversas categoras laborales.
El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia,
los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo
los problemas comunes.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios
de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera
que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos
que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos
de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos
los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el
esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los

miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn
acostumbrados.
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas.Esta es una tcnica

donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas
sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su
cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de

registro y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la
informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y
analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems,
caractersticas o medidas a observar.
La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca
cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima
columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas
resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales,
circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los
datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo
visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.
El papel de los Crculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los

Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos,
y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin.
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de

quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones
de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de
planes de accin.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben

buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Crculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.

Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin. La
caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas,
lo cual requiere:
Identificacin del problema.

Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Anlisis del problema.
Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy
importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.
En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar
claramente l por qu.
Propsitos de los Crculos de Calidad
Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de

aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la
nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Es
conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas.
La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos

aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder
debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
- Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean

comunicativos.
- Que todos hablen con libertad.
- Debern reprimir a los charlatanes.
- Conseguir que hablen los tmidos.
- Evitar discusiones de principio.
- Procurar sacar conclusiones finales.
- Tomar notas de cada sesin.
Principios de los Crculos de Calidad
As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:
- La participacin de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participacin.
- Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al
personal para ello).
- Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo
realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las
capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas
relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de

trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan
las horas extras.
2. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y
simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con
buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido
comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en
efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento
simblico.
4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
5. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago
del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios
positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.
Actividades de un Crculo de Calidad
Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El

proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de
acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar
por unas etapas:
- Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la

tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio
que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo.
- Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms
importantes.
- La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se
realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas
tcnicas como el anlisis de Pareto.
- Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin
puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se
produce.
- Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a
eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y
desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar
la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se
necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a
llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema.
- Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado
de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo
en funcin de determinados criterios.
- Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una
discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio
mejor que las dems.
- Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar
cmo ser ejecutada la solucin elegida.
Presentar el plan a la direccin.
Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan

conseguir con el plan propuesto.
Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del

Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo.
Evaluar los resultados de la solucin propuesta.
Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados

que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a
corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a
largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar

problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido.Vuelta
a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da
paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad
Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y

pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
- Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

- En aumento en la participacin de los individuos.
- Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.
- El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden
tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.
La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad.

Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero
tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos
de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin.
Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que,

aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin
obran de comn acuerdo.
Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran

aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y

conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de
emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Administracin de la calidad total y herramientas bsicas
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave

de xito para competir en los mercados internacionales.
El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a

medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad.
En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias

empresas norteamericanas estn adoptando nuevas prcticas de administracin. La
frase "Gestin Total de la Calidad " suele describir estas prcticas. (Harrington, S/A).
La introduccin del concepto de calidad total plantea la necesidad de la

Administracin Estratgica, fijando objetivos y polticas a partir del desarrollo de una
novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez ms
complejo, con escaso margen de informacin y con ellos provocar un cambio que
implique cumplir con los objetivos y metas predeterminadas dentro del equilibrio del
sistema competitivo.
El desarrollo de la Gestin Total de la Calidad (GTC) comprende la definicin de la

misin de la organizacin, el anlisis de las condiciones del entorno, la
determinacin de puntos de control e indicadores de mejora y la identificacin de
nichos estratgicos que otorguen mayores ventajas competitivas.
Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es el
rbitro final de la calidad. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es quien
impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente
har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.
Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total:

La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el
mercado.
Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad
como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la
compaa.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a

todas las actividades de la compaa.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la

participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo

colectivo y la capacitacin en todos los niveles.
Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben
basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y
administracin de datos.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la

Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa.
La administracin de la Calidad Total est estrechamente vinculada a la actividad

turstica.
En este sentido, un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas

tursticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado, productividad,
costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la competencia, lealtad y
captacin de nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como
resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de servicio se ha convertido en
una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y,
finalmente, mejorarla.
La evaluacin de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los que

ms se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del mercado y
las caractersticas de los servicios, caracterizados por un elevado grado de
intangibilidad.Breve fundamentacin terica de las tcnicas o herramientas
cuantitativas y cualitativas de la gestin de la calidad empleada.
Herramientas Bsicas
Grfico de Tarjado:Facilita el proceso de recogida de datos. Utilizan marcas y

smbolos y no nmeros y existen 3 tipos fundamentales.
Grfico de marcas: Se utilizan al final del proceso, lnea o taller; con el objetivo
de identificar las actividades o reas que ms nmero de defectos aportan a la
mala calidad del producto.
Tormenta de ideas (Brainstorming): Es una tcnica de grupo para la generacin
de ideas nuevas y tiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las
probabilidades de innovacin y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las
fases de Identificacin y definicin de proyectos, en Diagnstico de la causa y
Solucin de la causa.
Diagrama Causa Efecto. Es una de las tcnicas ms utilizadas para el anlisis
de causas, tambin es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de
espina de pescado. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de
proceso que caracteriza a la Gestin de la Calidad Total, al estudiar la relacin
causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la
previsin, trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan.
Mtodo Kendall. El mtodo de los expertos o mtodo Kendall se utiliza para
darle el orden de prioridad a determinadas caractersticas, para ello se
selecciona un grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante
ponderaciones que realizan se obtiene los resultados.
Estratificacin. Su esencia radica en estratificar la informacin recopilada en
funcin de: turnos, equipos, obreros u otra posible categora particularizando en
el anlisis del problema.
Generalidades de los grficos de control. Los grficos de control es la principal
herramienta para llevar a cabo el control estadstico de calidad, y tiene la
finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene
regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto mediante la sola vigilancia de
dicho proceso y determinar, ante una irregularidad en su comportamiento, si se
necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo, adems de la
obtencin constante y sistemtica de datos con una frecuencia tal, que se
permita evaluar la capacidad del proceso.
Grficos de control por variable. Los grficos de control por variable son muy
eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los grficos de
control por elementos y los de medias, pero puede decirse que estos ltimos son
ms sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando con
mayor rapidez la deteccin de las fallas.
Administracin de la cadena de suministros y la cadena de valor
Administracin de la cadena de suministro
La administracin de redes de
suministro (en ingls, Supply
Chain Management, SCM) es el
proceso de planificacin, puesta
en ejecucin y control de las
operaciones de la red de
suministro con el propsito de
satisfacer las necesidades del
cliente con tanta eficacia como
sea posible. La gerencia de la
cadena de suministro atraviesa
todo el movimiento y almacenaje
de materias primas, el
correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto
de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia

de la logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde
el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo
relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del
cliente, por los propios contratistas.
reas
La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:

Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de
proveedores, instalaciones de produccin, centros de distribucin, almacenes
y clientes.
Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado, envo
directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logstica de
terceros.
Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de
suministros para compartir la informacin valiosa, incluyendo seales de
demanda, pronsticos, inventario y transporte.
Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las
materias primas, productos en proceso y mercancas acabadas.
Actividades
La resolucin de los problemas de la cadena de suministro implica a los niveles

estratgicos, tcticos y operacionales de actividades.
Tctico
Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.

Decisiones de la produccin, que incluyen la contratacin, la localizacin y la
definicin del proceso de planificacin.
Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localizacin y la calidad
del inventario.
Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la
contratacin.
Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la
implementacin de mejores prcticas a travs de la empresa.
El efecto "Bullwhip" o efecto "Ltigo"
Una nueva teora sugiere que el problema de la gerencia de la cadena de

suministros se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el consumidor.
Usando la analoga de una autopista sin peaje, el terico Carlos Daganzo, del
Instituto de Estudios del Transporte en Berkeley encontr que las faltas en la
cadena de suministros tienden a ser causadas por los embotellamientos en el
extremo del consumidor de la misma, que caus los efectos en toda la cadena
hasta el proveedor (el efecto Bullwhip).
La estrategia de inventario denominada " justo a tiempo" es un ejemplo de una

estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde la fuente, pero
no es, por supuesto, aplicable en todos los niveles de la demanda.
Problemas de la administracin y de la inexactitud de la cadena de suministro
Segn una inspeccin realizada por Andersen (1996), en una tarde tpica en un
supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artculos estn agotados y este
nmero casi se duplica para los artculos que se anuncian. El costo de stockouts en
supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dlares
de ventas. En el mismo estudio, se estim que un 33% de artculos fuera de venta
estn lizados en la tienda, pero no en la ubicacin correcta. Antes de ser
almacenado en estantes, los artculos pasan por varios procesos que son el sistema
del suministro, el proceso de preparacin del orden, y el embarque y el proceso de
recepcin.
Una vez recibidos en el almacn, todos los productos se almacenan inicialmente
dentro del backroom. Despus, el estante es abastecido de nuevo de vez en
cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al
por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecucin que pueden
ocurrir disminuiran la disponibilidad de productos en los estantes.
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:
Una porcin de productos pedidos no es recibida por el almacn

Todos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est disponible
en el estante debido a los problemas internos de la organizacin del
almacn. En el segundo caso, el almacn puede aparentar carecer de un
producto, cuando de hecho el producto est disponible en la parte posterior
del almacn, o colocado en el estante incorrecto.
Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente
final, descrito y
popularizado por Michael
Porter en su obra
Competitive Advantage:
Creating and Sustaining
Superior Performance
(1985).
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin

denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera,

insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y
valor.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los
costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.
Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios
tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la
calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en
este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta
se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas

que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual
se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe
generar el mayor ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con
el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena
de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le
llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de
subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la
cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de
distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor). Capturar el valor generado a lo largo de la
cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la
gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en

las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms
probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo
considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que
agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias
estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios
de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia),
recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo
de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos
de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias
relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking
implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios
contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos
estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo

del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y
estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso
de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms
eficiente con sus socios de valor.
Bibliografa
http://pyme.lavoztx.com/los-principales-problemas-que-afectan-la-productividad-de-los-empleados-
9483.html
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/productividad/info/4/4.htm
http://www.monografias.com/trabajos82/introduccion-administracion-produccion/introduccion-
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https://www.google.com.gt/url?
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%2Fwww.nafin.com%2Fportalnf%2Fget%3Ffile%3D%2Fpdf%2Fherramientas-negocio
%2Fproduccion1_2.pdf&ei=HGMlVYjPGMOHNsWvhPgH&usg=AFQjCNFj0TguqwigeMaeXyH5pSwl
Wx1mXw&sig2=reQbaF2dp3xrRLSnez_rTg&bvm=bv.90237346,d.cWc
http://www.ocefuni.org/index.php/nosotros/unidades-operativas/control-y-desarrollo-de-operaciones
http://www.monografias.com/trabajos82/procedimiento-proceso-planeacion-
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http://www.equilibrium2000.com/images/Ingenieria_de_Valor.pdf
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/como-simplificar-la-labor-productiva-dentro-de-la-
organizacion.htm
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/circulos-de-calidad.htm
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/herramientas-de-la-administracion-de-la-calidad-total.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

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Problemas de productividad y su medicin

La alta productividad de un empleado es el ritmo del corazn de un negocio exitoso.

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Un empleado con enfermedades crnicas no slo afecta su productividad, sino tambin

Hay inters en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador

Se est avanzando o se est retrocediendo?

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Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

La productividad es una medida relativa, en el sentido de que su significado se

Las razones de productividad tambin pueden compararse contra estndares, y

Una alternativa consiste en calcular y comunicar nmeros ndice. Un nmero

Caractersticas, indicadores y criterios en la productividad del trabajo

En cualquier proceso existen tres aspectos:

Presin. Parmetros ( 120-80 )

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Productividad en el trabajo (caracterstica)

Con un criterio del 5%

Producir 100 lavadoras en 8 hrs. de trabajo con 6 trabajadores.Utilizando el indicador:

P = 100 = 100 = 2.1

Utilizando el criterio de , -5%: ( 2.1 ) ( 5% ) = 2.2 , 2.0

Para incrementar la productividad existen cinco formas:

b) Reduciendo las horas de trabajo:

c) Reduciendo el nmero de trabajadores:

d) Combinacin de la reduccin de las horas de trabajo y el nmero de trabajadores:

e) Aumentando la produccin y disminuyendo los insumos:

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Pensamiento administrativo del sistema de produccin

El pensamiento administrativo con sus diferentes escuelas se clasifica de varias

El pensamiento o escuela clsica de la Administracin, considera a la Administracin

a) La Administracin Cientfica. sta centra su atencin fundamental a la Eficiencia

1. La Eficiencia Econmica (Ef.), se refiere a la relacin entre la produccin o servicios

2. La Productividad (Pt), se refiere al perfeccionamiento del proceso de produccin,

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

1. Los administradores deben programar el trabajo, comprar material, analizar el

b) La Teora del Proceso Administrativo. sta centra su atencin en el proceso

La orientacin del proceso administrativo es similar a la orientacin de la administracin

La Escuela del Comportamiento.

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

La respuesta es dada por la ciencia del comportamiento y la teora de los sistemas

La Escuela de los Modelos.

Esta escuela se encuentra relacionada con la Toma de Decisiones, la Teora de

a. La Toma de Decisiones. Esta Escuela menciona, de manera simple, que la

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Conceptos y definiciones de administracin de operaciones

La Administracin de Operaciones, se define como el rea de la Administracin de

Del mismo modo, la administracin de operaciones es la actividad mediante el cual los

Una definicin alternativa es la que se define a los Administradores de Operaciones

De todos los conceptos mencionados anteriormente, se puede deducir y citar una

En la definicin propuesta, se puede establecer claramente la relacin de funcin,

a. Funcin. El administrador de operaciones es responsable de la administracin del

La Administracin y las operaciones

La Administracin de la Produccin y de las Operaciones juega un papel muy

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Administrar plantas nucleares de generacin elctrica, instalaciones para la produccin

La complejidad de la sociedad contempornea hace que todos dependamos de las

La Funcin de Produccin / Operaciones

La funcin de Administracin de Produccin / Operaciones, permite estudiar la

La administracin de produccin / operaciones, es un rea funcional de la empresa, ya

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

En cualquier actividad productiva, la atencin del gerente de produccin debe ser

Funciones bsicas de la produccin

El departamento de produccin desarrolla sus funciones de acuerdo a las actividades

a. Planeamiento del Producto. Es una actividad de la produccin, en la misma debe