Вы находитесь на странице: 1из 10

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.


Para cada situacin presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede
realizar. LEA cada tem cuidadosamente. PIENSE qu hara USTED habitualmente en
cada una de esas circunstancias. Luego trace un crculo alrededor de la letra que
representa la accin que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual
en esa situacin. Elija una sola opcin.
RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO
HABITUAL.

1. Situacin: Sus subordinados ltimamente no responden a su conversacin amigable


y a la obvia preocupacin que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeo del
grupo est declinando con rapidez.
Acciones alternativas:
A. Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtencin
de logros en la tarea.
B. Ponerse a disposicin para discutir, pero no forzar su intervencin.
C. Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
D. Adrede, no intervenir.

2. Situacin: El grupo incrementa su nivel de desempeo en forma apacible. Usted se


ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus
responsabilidades y de los niveles de desempeo que se espera de ellos.

Acciones alternativas:
A. Iniciar una interaccin amigable para continuar asegurndose de que todos los
miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeo
que se espera de ellos.
B. No iniciar ninguna accin definida.
C. Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
D. Poner nfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



3. Situacin: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por s
mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeo del grupo y las relaciones
interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:
A. Trabajar con el grupo en la solucin de los problemas.
B. Dejar que el grupo trabaje en la solucin de los problemas.
C. Actuar rpida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la accin.
D. Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.
4. Situacin: Usted est considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos
antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:
A. Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se
comporte de modo demasiado directivo.
B. Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha
intervencin.
C. Permitir que el grupo formule su propia direccin.
D. Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situacin: El desempeo de su grupo ha estado decayendo en los ltimos meses.


Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinicin de
roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible
recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:
A. Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
B. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los
objetivos.
C. Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
D. Permitir la participacin del grupo en la determinacin de roles y de
responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



6. Situacin: Usted ha ingresado a una organizacin dirigida con eficiencia. El gerente
anterior controlaba estrictamente la situacin. Usted quisiera mantener la productividad
pero le gustara empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:
A. Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
B. Poner nfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
C. Adrede, no intervenir.
D. Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se
cumplan los objetivos.

7. Situacin: Usted est considerando un cambio de estructuras, nuevas para su


grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios
necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus
operaciones.

Acciones alternativas:
A. Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
B. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros
organicen su implementacin.
C. Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la
implementacin.
D. Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como estn.
8. Situacin: El desempeo del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno.
Usted se siente algo inseguro porque no controla la direccin del grupo.

Acciones alternativas:
A. Dejar al grupo librado a su propia suerte.
B. Discutir la situacin con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
C. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una
forma bien precisa.
D. Brindar apoyo en la discusin de la situacin con los subordinados, sin ser
demasiado directivo.

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



9. Situacin: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que est
muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no
tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones
se convertirn en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes
necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:
A. Dejar que el grupo resuelva sus problemas por s mismo.
B. Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los
objetivos.
C. Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
D. Permitir la intervencin del grupo en la fijacin de metas, sin presionar.

10. Situacin: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades,


no estn respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeo.

Acciones alternativas:
A. Permitir la participacin del grupo en la redefinicin de los niveles de desempeo,
sin asumir usted el control.
B. Redefinir los niveles de desempeo y supervisar cuidadosamente.
C. Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situacin se defina por
s misma.
D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los
nuevos niveles de desempeo.

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



11. Situacin: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se
meta en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su
direccin. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:
A. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una
forma ms definida.
B. Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las
contribuciones positivas.
C. Discutir el desempeo anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de
nuevas prcticas.
D. Dejar que el grupo contine por s mismo.

12. Situacin: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades
internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a
logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El ao
anterior han trabajado en armona; todos estn altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:
A. Poner a prueba la solucin propuesta por usted con los subordinados y examinar
las necesidades prcticas nuevas.
B. Permitir que los miembros del grupo elaboren la solucin por s mismos.
C. Actuar rpidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la direccin.
D. Participar en la discusin de los problemas al mismo tiempo que se suministra el
apoyo a los subordinados.

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



Liderazgo situacional
Descripcin de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.
INSTRUCCIONES:
Hacer un crculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situacin, en la misma
lnea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Despus de haber
hecho los crculos para todas las situaciones alternativas, sumar el nmero de crculos
de cada sub-columna que est de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los crculos
de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se
encuentran ms abajo.

Rango de estilos de liderazgo


Procesamiento de datos de la Columna I
Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos
bsicos (la seccin del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Lder. Los
nmeros de la columna corresponden a los nmeros del cuadrante del modelo de
liderazgo, de la siguiente manera:
Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante
1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relacin).
Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante
2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relacin).
Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante
3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relacin / bajo nivel de tarea).
Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante
4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relacin / bajo nivel de tarea).
Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo
bsicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra ms
abajo.

Adaptabilidad del estilo

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



Procesamiento de datos de la Columna II
Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la
Columna II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.
Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.
(Asegrese de incluir los signos + y luego de sumar las cuatro cifras y colocar el
resultado del cuadro denominado TOTAL)

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



6354720 ENTEL: 949215751 988887664

CASO PRCTICO
Siguiendo el artculo Test de Efectividad y Adaptabilidad del Lder donde se expone el
test y dado los pedidos de ejemplo, presentamos hoy un caso prctico, que pueda
ayudarte a completar tu propio test y conocer tu perfil de lder.

En el ejemplo presentado vemos que los primeros pasos son:


Completar el primer cuadro, o cuadro de Rango de Estilos del lder, conforme a las
respuestas a las preguntas presentadas en el test.
Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la
ltima fila. En este caso, la primera columna tiene 2 respuestas marcadas, la segunda
5, la tercera 2 y la cuarta 3: 2523

Traspasamos las respuestas marcadas en el primer cuadro hacia el segundo cuadro, o


cuadro de Grado de Adaptabilidad del lder. Por ejemplo, si la respuesta a la
pregunta 1 es A, marcamos esa A en el segundo cuadro tambin.

6354720 ENTEL: 949215751 988887664



Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la
ltima fila. En este caso, la primera columna tiene 0 respuestas marcadas, la segunda
3, la tercera 3 y la cuarta 6
Multiplicamos estos ltimos conteos por los ndices mostrados en la parte inferior de la
tabla y hacemos la suma algebraica. En este caso, -2 x 0 = 0, -1 x -3 = 3, 1 x 3 = 3 y 6
x 2 = 12. Luego, la suma de 0 3 + 3 +12 = 12
Siguiente fase:
Trasladamos los ndices obtenidos a la grfica de efectividad y adaptabilidad del lder:

Como vemos en la grfica, los nmeros obtenidos en el primer cuadro (2,5,2,3) son
trasladados al primer, segundo, tercer y cuarto cuadrante respectivamente. Vemos
claramente que este caso representa a un lder cuyo estilo bsico predominante es el
2: Alta orientacin hacia las tareas y hacia las relaciones.
En la tercera dimensin (o eje z), marcamos +12, el cual define la efectividad en la
aplicacin del estilo bsico predominante. En este caso, un +12 corre el cuadro hacia
atrs en gran proporcin, definiendo una efectividad bastante alta. Considerar que el
rango de efectividad es de -24 a +24. El estilo es entonces persuasivo.

6354720 ENTEL: 949215751 988887664