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Antropofagia organizacional e a dificil digestão de tecnologia gerencial importada.

1. INTRODUÇÃO

Thomaz Wood Jr. E Miguel P. Caldas

Este trabalho faz parte de uma série de textos produzidos pelos autores sob o tema geral da importação de tecnologia gerencial e sua aplicação em contextos distintos daqueles em que tais tecnologia foram geradas.

O primeiro texto, “Toward a More Comprehensive Model of Managerial Innovation Diffusion:

Whe consultants are not the only ones to blame” (Caldas, 1996), tratou da questão da inovação gerencial. Neste texto, foi proposto um modelo integrado para explicar o processo de difusão de inovações em ambientes turbulentos, como o brasileiro.

Os textos seguintes, “ for the Englhish to see: The importation of managerial technology in late 20 th century Brazil” (Caldas e Wood, 1997) e “Importação de tecnologia gerencial no Brasil: o divórcio entre substância e imagem.” (Wood e Caldas, 1997) introduziram a viarável “cultura organizacional” no debate sobre importação e adoção de tecnologia gerencial importada.

Finalmente, “Antropofagia organizacional” (Wood e Caldas, 1998) e “Adoção de tecnologia administrativa importada em países latino americanos: porque ocorre, porque não funciona e o que fazer a respeito” (Caldas e Wood, 1998) propuseram a “metodologia antropófaga”, destinada à realizar adaptação criativa da tecnologia gerencial importada às condições locais.

Neste ensaio, tratamos também da questão da importação e adoção de tecnologia administrativa originária de países desenvolvidos por empresas brasileiras. Este fenômeno pode ser visto sob duas perspectivas: sob o prisma das empresas locais, que adotam tais tecnologias pressionadas pelo contexto competitivo; e sob o prisma das empresas que estão agora se instalando no país, e que trazem essas práticas diretamente de suas matrizes.

Em ambos os casos, a importação de modelos estrangeiros mostra se problemática, o que se deve às diferenças entre os contextos onde tais tecnologias foram geradas e aqueles onde são

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aplicadas. Propomos aqui que estas distinções sejam classificadas em três categorias principais:

diferenças institucionais, diferenças culturais e diferenças organizacionais.

O objetivo deste trabalho é discutir as peculiaridades institucionais, culturais e organizacionais

do ambiente brasileiro de negócios e mostrar por que tais particularidades provocam resultados inesperados, quando tecnologias gerenciais estrangeiras são adotadas. Postulamos que as reações à adoção de tecnologias gerenciais importadas podem ser classificadas em três grupos: mudança “para inglês ver”, frustração e negação e adaptação criativa. Para viabilizar o atendimento deste objetivo, apresentamos e utilizamos o conceito de antropofagia organizacional, uma retomada de nossos antigos rituais nativos.

O

restante do texto está estruturado da seguinte forma:

.

a segunda seção assinala as origens do conceito de antropofagia organizacional e especula,

por meio de um pequeno trecho ficcional, sobre como poderiam ter evoluído nossos antigos hábitos antropófagos;

. a terceira seção analise por que se usa tecnologia administrativa importada no Brasil e as peculiaridades do ambiente de negócios brasileiro;

.

a quarta seção trata das reações à utilização de tecnologia administrativa importada; e

.

a última seção apresenta uma síntese do ensaio.

2. ECOS DO PASSADO

À época do descobrimento, o Brasil era habitado por cerca de 1 milhão de americanos nativos,

aproximadamente a mesma população do país dos descobridores. Os americanos nativos foram, em

sua maioria, dóceis e servis ao colonizador.

Porém, entre estes povos originais existiam tribos que praticavam a antropofagia, um ritual de guerra no qual os vencedores alimentavamse dos vencidos. Ao devorar o vencido, o vencedor acreditava estar sugando a sua coragem e energia, num ato de respeito e honra. Portanto, era preciso que o vencido fosse um guerreiro corajoso, à altura do seu contendor.

A antropofagia foi retomada, como metáfora, no início do século XX, por uma vanguarda

cultural urbana. Esta vanguarda, denominada movimento modernista, denunciava o que entendia ser

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uma apropriação exagerada e sem sentido da cultura estrangeira. Ao mesmo tempo, estes intelectuais estavam comprometidos com a modernidade e o cosmopolitismo de sua época. O que propunham um antropofagismo literário , significava a apropriação sem pudores de idéias e conceitos estrangeiros, mas defendia que eles fossem temperados por novos significados e alterados pelas cores e valores locais.

No final do século XX, vemo nos diante de contexto similar ao que alimentou a criatividade do movimento modernista. Encontramo nos, uma vez mais, diante da apropriação exagerada e sem sentido de artefatos estrangeiros. Referimo nos aqui especificamente à importação e adoção de tecnologia gerencial originária dos países desenvolvidos, embora a questão seja pertinente a todos os demais domínios da vida social e econômica.

À medida que o Brasil, como outros países emergentes, inserese em uma nova ordem econômica, marcada pela hipercompetitividade e pela hiperconectividade, crescem pressões para a adoção de práticas gerenciais avançadas, que capacitem as empresas locais a competir em um cenário globalizado. Entretanto, parece claro que a adoção pura e simples de modelos alienígenas pode ser frustrante e desastrosa.

Por isso, poderíamos sugerir que chegou novamente o momento para retomar o antigo ritual antropofágico dos americanos nativos e levar para o caldeirão as centenas de Druckers, Porters, Senges, Hammers e Prahalads que inundam a retórica e a prática de consultores e executivos. Os que provarem sua coragem, valor e adequação ao contexto, poderão ser adotados.

a. Banquete antropófago

Agora, imaginemos que a sugestão destes autores fosse inesperadmente levada a sério, que os velhos hábitos voltassem e que a deglutição de carne branca se tornasse novamente rotina. Então

Fim de tarde num conhecido hospital de São Paulo. O diretor de marketing de uma multinacional francesa convalesce de uma forte indigestão. Um colega de empresa entra no quarto para uma visita rápida.

- Puxa! Você nos pregou um susto.

- Pois é, eu mesmo achei que não ia sair dessa.

- Mas os médicos já descobriram o que foi? Talvez um Gary Hamel estragado

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- Não, não. Eu achei que tinha sido um Stephen Covey a la mode que eu comi na

segunda feira. Tava com gosto esquisito. Mas o patologista me disse que pode ter sido o Porter do mês passado. É assim mesmo. No princípio você acha que ganhou visão estratégica. Começa a tomar decisões importantes e fazer mudanças no portfólio de negócios. Um mês depois começam as alucinações: cadeias de valores, matrizes de competitividade e análises SWOT. Então, cada vez que você tem que tomar decisões práticas, vem as náuseas e dores de cabeça. Mas o médico disse que eu vou superar. Ele me receitou um Gilberto Freyre a cada quinze dias e chá de Fernando Pessoa todo fim de tarde, para acalmar o estômago.

- A coisa ta feia! Ontem ouvi falar de um sujeito internado por causa de um Iaccoca

mal passado. Começou a ter delírios de grandeza. Um amigo médico disse que estão pensando em abrir uma clínica para vítimas de Bloombergs, Gates e Iaccocas. Parece que ainda não conseguiram achar um tratamento eficaz. Ataca diretamente o cérebro. O sujeito perde o senso de ridículo. O pior é que vicia e o cara não consegue mais viver sem a coisa. É pior que droga.

- É mesmo? No meu caso parece que os efeitos são temporários. Perdi a visão estratégica, mas com terapia posso recuperar até 50%.

- Tenho certeza que você vai superar. Parece que Porte não é fatal. Se tivesse sido

Senge ou Deming poderia ser pior. Você lembra do diretor da filial do Rio de janeiro? Comeu um Senge

há um mês e começou a delirar. Só fala em pensamento sistêmico e aprendizado organizacional. Corre o boato que vai ser aposentado por invalidez.

Aos 500 anos da invasão do Brasil por Portugal, finalmente a coisa pegou. O primeiro sinal veia a 13 de maio de 1997, data na qual o super guru Michael Porter nos brindou com sua sabedoria. Falando para um seleto grupo de líderes tupiniquins ele exortou, catequizou e motivou. Foi visto pela última vez dando autógrafos para uma fila de (aparentemente) bem comportados executivos.

A verdade só veio a tona meses depois. Um vaidoso empresário, dando entrevista para uma revista de negócios, ao ser perguntado sobre o segredo de sua nova estratégia, deu com a língua nos dentes: o príncipe dos gurus havia tido o mesmo destino que o saboroso bispo Sardinha 440 anos antes, deglutido pelos povos locais.

Por estranho que possa parecer, e ao contrário do esperado, a declaração não causou comoção. Afinal, finalmente retomávamos nossas raízes históricas e realizávamos o chamado “ideal antropófago”.

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Também não assustamos os vizinhos do norte. “Coisa de brasileiro”, deve ter pensado os gringos. E olhando pelo lado comercial, o acordo era mais do que justo. Tínhamos pago regiamente por um guru já bem usado. Além do mais, a indústria de curandeiros do Massachusetts não parava de produzir e os próprios americanos já não sabiam o que fazer com tantos clones. Um a mais, um a menos não faria a menor diferença.

Então, entrou em cena um repórter e tudo começou a fazer sentido. Entre as empresas que implantaram mudanças radicais em 1997 (a maioria desastrosas, convém notar), nada menos que doze tiveram diretores envolvidos no episódio de 13 de maio. Por isso a deglutição de Porter ficou conhecida como o “banquete dos doze”.

A notícia correu lépida pelo mundinho fashion dos negócios e logo a procura por carne de qualidade deixou de ser assunto de bastidores para ocupar salas de aula, escritórios de consultoria e relações de revistas de negócios.

Porém, sem dúvida alguma, o marco da retomada antropófaga foi a inauguração, num elegante bairro paulistano, do HSM Grill. Rodeado por bem cuidadas árvores de pau brasil, a elegante mansão fora transformada em requintado restaurante. O mâitre e as garçonetes, vestidas em legítimos trajes “Jim dasselvas”, recebem solícitos os freqüentadores, tratando os sempre pelo brasileiríssimo “sim, saib!”.

O cardápio faz justiça ao requintado ambiente. O forte, naturalmente, são as carnes americanas. A alcatra Porter, praticamente desaparecida, é vendida em tirinhas de 50 gramas. O filé Kotler ainda pode ser encontrado em porções maiores, mas circulam rumores que um importante frabricante de alimentos, precisando renovar sua combalida estratégia de produtos, teria reservado 2 quilos de estoque para um banquete com a diretoria.

Mas não faltam alternativas: para empresas precisando melhorar competências, o prato indicado é a picanha Prahalad. Se o caso é de reestruturação e dificuldades com a visão de futuro, o mais adequado é um contrafilé Hammaer com molho Naisbitt. Se as coisas vão bem e basta manter o otimismo, então uma sopinha Drucker pode cair muito bem. A coisa toda funcionaria muito bem não fossem os abusos e os efeitos colaterais, como o que vitimaram o diretor de marketing.

Terá nossa contínua capacidade de assimilação criativa do estrangeiro se esvaído. Ou será que o “método antropófago” não se aplica aos negócios?

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Para o momento, apenas advogamos que existem boas e más práticas antropófagas, e que a correta deglutição de tecnologias gerenciais importadas exige ciência e arte. A utilização inconsciente e indiscriminada, ao contrário, pode levar a terríveis indigestões.

No restante do texto procuramos explicar por que se usa tecnologia gerencial importada no Brasil (ou por que tantos executivos são levados à práticas antropófagas equivocadas), tratamos das peculiaridades do ambiente empresarial local e destacamos as reações das empresas à adoção.

3. ORIGENS DO APETITIE ANTROPOFÁGICO

Se modelos gerencias criados em países desenvolvidos podem ser inadequados à realidade de países emergentes, então por quê nações como o Brasil são tão atraídas por eles? Por quê tecnologia gerencial, modismos administrativos, livros de “receitas empresariais” e gurus de negócios são importados em tão grande escala?

Listar fatores contextuais , como a globalização, a hipercompetitividade, o incremento de novas tecnologias de computação e de comunicação pode ser tentador, mas talvez não seja suficiente para explicar a permeabilidade de organizações brasileiras à parafernália gerencial estrangeira.

Esses fatores explicam porque modelos estrangeiros são hoje mais facilmente conhecidos e acessíveis a países emergentes como o Brasil, mas não explicam porque nosso país importa esses modelos tão freneticamente e – muitas vezes – a despeito de sua inadequação à realidade local ou às necessidades efetivas.

Assim, no caso brasileiro, os fatores contextuais mencionados parecem apenas catalisar tendências existentes. E essas tendências podem ser melhor entendidas se analisarmos as organizações brasileiras à luz da formação histórico cultural local e das relações que os brasileiros têm com o estrangeiro.

3.1. Origem histórica e cultural da antropofagia organizacional

Se é verdade que o Brasil é um país latino que compartilha com o restante do continente diversos traços culturais, também é evidente que a colonização portuguesa e a formação histórica peculiar produziram uma mistura singular de traços culturais que ajudam a explicar, no presente, comportamentos sociais e organizacionais.

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Antes de focalizar tais traços, é importante ressaltar algumas das características da formação brasileira que a tornam distinta daquela de outros países do Novo Mundo. Muitos pensadores da formação cultural brasileira, de Gilberto Freyre (1966) e Darcy Ribeiro (1996), mostraram que a formação do povo brasileiro foi marcada, desde o início da colonização portuguesa, pela supressão das identidades discrepantes e pela repressão a movimentos separatistas.

Assim, o povo brasileiro não emergiu do transplante ou da evolução direta de outras formas de sociabilidade, mas pelo etnocídio e genocído das populações escravas trazidas (africanas) ou subjugadas (indígenas) pelo colonizador. Não foi exatamente esse o caminho evolutivo seguido, por exemplo, pela colonização da América espanhola.

A colonização portuguesa também caracterizouse pela exploração das riquezas naturais e não pelo povoamento das terras descobertas com o intuito de construção de uma nova nação. A o contrário do colonizador inglês na América do Norte, que trouxe a família para lá se fixar, o português a esqueceu, pois via na ocupação das novas terras uma missão de conquista, adequada somente ao homem solteiro.

O produto historicamente moldado dessas diferenças é um contexto cultural rico, singular e múltiplo, dificilmente ilustrado por exercícios de classificação ou estabelecimento de categorias discretas.

Entretanto, ao menos cinco traços culturais brasileiros, sumariados a seguir, podem ser úteis para explicar o comportamento organizacional moderno: personalismo, ambigüidade, distância do poder, plasticidade e formalismo . Alguns deles explicam porque a aplicação direta de modelos administrativos estrangeiros costuma não funcionar; outros explicam porque, mesmo assim, o Brasil é tão ávido importador de tecnologia gerencial estrangeira.

Em essência, o personalismo explica a tendência de, no Brasil, a aplicação da lei ser reservada ao cidadão anônimo, isolado e sem relações. Significa fazer da importância social ou necessidade pessoal do indivíduo, e não de imperativos da sociedade, a referência para a ação social.

Já a ambigüidade justifica porque, no Brasil, quase nada é o que parece ser, e quando é o que parece, pode também ser algo mais. A forma de lidar com essa ambigüidade é disfarça la como flexibilidade ou adaptabilidade .

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O traço da distância do poder mostra porque o brasileiro tende a julgar se com direitos

especiais, que o eximiriam de sujeitar se à lei generalizante.

O traço da plasticidade sintetiza boa parte da permeabilidadde do brasileiro ao estrangeiro, e

tem duas raízes principais: a tendência à dependência (herdada de uma colonização ao mesmo tempo autoritária e paternalista) e o gosto pela miscigenação (derivada da ausência do orgulho de reça do povo colonizador). Este traço influenciou profundamente a formação do povo brasileiro, no comportamento extremamente permeável ao estrangeiro, seja este pessoa, produto ou referência (Caldas e Wood, 1997).

Por fim, o formalismo , a tendência de aceitar e provocar a discrepância entre o formal e o real, entre o dito e o feito (Guerreiro Ramos, 1983), explica porque a plasticidade brasileira à influência estrangeira não implica que estas influências sejam usadas na forma original.

3.2. O momento antropófago atual

Como alguns outros países emergentes, após décadas de isolamento e políticas protecionistas, recentemente o Brasil acordou para o mundo exterior. Problemas de base no campo econômico e social, em gera advindos de sua formação histórica e cultural, leva à persistência do subdesenvolvimento. Por outro lado, pressões econômicas reais, advindas da inserção do país no mercado internacional, causam uma corrida frenética em toda a economia pare recuperar o tempo perdido.

O empresariado local, acostumado a condições de concorrência controlada e operando em um

mercado protegido, se despreparado para a concorrência internacional. Enquanto essas pressões econômicas determinam “o que deve ser feito” – modernização da gestão, aumento da produtividade, redução de custos etc. , o discurso dominante no Brasil, de inspiração neoliberal e, do ponto de vista gerencial, permeado pela idéia de validade universal dos conceitos administrativos, aponta o “como deve ser feito”: a difusão de “modelos de excelência”. Tais modelos, presumidamente, poderiam ser transplantados dos países desenvolvidos para as nações emergentes.

Assim, a maioria das empresas locais acaba importando, em grade quantidade e com pouco critério, modelos de gestão, modas e gurus “modernos”.

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Assim, formase um mercado para a compra, embalagem e venda de tecnologia gerencial importada, em especial, de modismos administrativos. Diversos agentes de difusão – atores e fatores que agem na filtragem, difusão e sustentação de tecnologia gerencial importada – povoam esse mercado.

Um primeiro agente é o próprio Estado: sucessivos governos, de diferentes matizes ideológicas, têm apoiado com leis, incentivos fiscais e políticas setoriais e tendência de importação de práticas empresariais.

As instituições de ensino de administração constituem um segundo agente de difusão: o ensino e a produção de tecnologia administrativa no Brasil foram moldados com base na importação e difusão maciças de referências, métodos e linguagem estrangeiros, em especial, aqueles anglo saxões.

Os meios de comunicação especializados em negócios (cadernos especiais de jornais de grande circulação, livros de gestão e revistas) constituem um terceiro agente difusor, contribuindo para a reprodução e difusão de referências importadas.

Por fim, um quarto agente difusor é formado por categorias profissionais: consultores, analistas de treinamento conferencistas, professores e outros profissionais atuam como impulsionadores do consumo cada vez mais intenso de tecnologias importadas (Caldas, 1996). Tais profissionais tem ainda um papel de legitimação destas mesmas tecnologias.

Se considerarmos os traços culturais brasileiros (descritos anteriormente) como pano de fundo para a ação dos agentes de difusão de tecnologia administrativa estrangeira, o resultado é uma textura organizacional que bebe – direta ou indiretamente – em fontes estrangeiras, tornando a gestão empresarial um campo essencialmente importado (Bertero e Keinert, 1994; Serva, 1990).

a. Peculiaridades do ambiente empresarial brasileiro

Um ponto que consideramos central é que a ação conjugada destes agentes ocorre de maneira pouco dependente em relação ao conteúdo do que é importado e adotado e às diferenças entre o contexto onde as tecnologias administrativas são geradas e aqueles onde elas são utilizadas.

Hoje, constitui senso comum crer que o sucesso de empreendimentos em países emergentes depende da compreensão das condições locais. Porém, não parece razoável supor que os agentes de

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implantação sejam capazes de compreender em profundidade estas diferenças institucionais, organizacionais e culturais.

Críticos poderiam argumentar que o desenvolvimento das economias emergentes levaria naturalmente à adoção de instituições e políticas industriais similares às dos países desenvolvidos. Isto pode de fato ocorrer. Porém, este argumento tem duas imperfeições: primeiro, não é possível saber exatamente em que velocidade estas instituições irão amadurecer; segundo, nada garante que este amadurecimento irá levar à mesma configuração dos países desenvolvidos.

O quadro a seguir mostra algumas características específicas do ambiente de negócios brasileiros. Estas características estão divididas em três grupos:

. as peculiaridades institucionais, que referemse às condições estruturais que norteiam e permeiam a atividade empresarial;

. as peculiaridades culturais, que influenciam a condução dos negócios, os modelos de gestão e as práticas administrativas; e

. as peculiaridades organizacionais, que podem diferenciar as empresas locais das congêneres de outros países.

Embora haja diferenças significativas entre o Brasil e outros países emergentes, muitas destas características podem ser consideradas comuns a parte considerável deles. O ponto fundamental é que estas características podem condicionar o sucesso (ou fracasso) da implementação de novas tecnologias de gestão. Diferentes características implicam no uso de diferentes tecnologias. Implicam também no fracasso potencial de tecnologias desenvolvidas em contextos diferentes.

4. DUAS INDIGESTÕES E UM FINAL FELIZ

Pesquisas por nós conduzidas em empresas brasileiras passando por processo de mudança (e.g., Wood & Caldas, 1997; Caldas, 1996) sugerem que a importação de tecnologia gerencial em contextos particulares como o brasileiro pode gerar conseqüências que contrariam as expectativas dos adotantes.

Quadro – Peculiaridades do Ambiente Empresarial Brasileiro

INSTITUCIONAIS

 

CULTURAIS

ORGANIZACIONAIS

.

baixo

grau

de

. personalismo:

o

. estratégia pouco

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institucionalização: dos

indivíduo

acima

da

focada em função de pequena tradição no

organismos de controle e coordenação . baixa intensidade de competição: com a presença de monopólios e oligopólios . regulamentação precária da atividade empresarial: excesso de regulamentação em alguns

comunidade

 

.

ambigüidade: nada

tratamento da questão e

é

o que parece ser, e

das condições ambientais instáveis . estrutura: presença ainda importante de estruturas hierárquicas

pesadas e de formas primitivas de organização do trabalho

quando é pode também ser algo mais . alta distância do

poder: relações sociais marcadas pela herança escravocrata . plasticidade e permeabilidade: abertura e fascinação com o estrangeiro

casos, falta

de

.

estilo

gerencial:

regulamentação em outros . comunicação imperfeita no mercado relações

. conflituosas entre clientes e fornecedores, dificultando alianças e parcerias

marcado

pelo

autoritarismo, alta

formalismo e “faz

de conta”: convivência

.

distância do poder e

centralização das decisões

entre o “mundo de direito”

.

sistemas

de

e

o “mundo de fato”,

informação ainda incipientes, com retenção da informação no topo sistemas de apoio pouco desenvolvidos

medida pela ambigüidade e pelos comportamentos de fachada

No Brasil, identificamos três reações que podem ser consideradas típicas: (1) comportamento

“para inglês ver”; (2) frustração e negação; ou (3) adaptação criativa. Também observamos que os

três comportamentos podem conviver em uma mesma organização, ou em um mesmo processo, mas

um deles tende a predominar sobre os demais.

Mudança “Para Inglês Ver”. Este parece ser o mais típico comportamento organizacional

brasileiro frente à importação de conceitos. Consiste em adotar de forma temporária e/ou parcial a

tecnologia em questão, para aplacar as pressões de adoção, sem, no entanto realizar mudanças

substanciais ou ferir aquilo que se considera intocável em termos de status quo . Quando uma reação

assim ocorre, o olhar estrangeiro percebe apenas uma pseudo realidade, que parece conformar se

aos modelos e referenciais importados. Porém, isto constitui apenas aparência. Abaixo da superfície

plástica e permeável ao novo – permanece uma substância híbrida e ambígua, apenas parcialmente

receptiva a modelos alienígenas. Erroneamente, temse a sensação que a realidade organizacional

brasileira esteja povoada por fenômenos gerenciais típicos, idênticos a padrões internacionais,

quando de fato existe uma realidade distinta, disfarçada para inglês ver.

Frustração e Negação. Uma segunda reação ocorre quando a adoção da tecnologia estrangeira

não tem como funcionar e a sua dissimulação “para inglês ver” é inviável. É o caso de organizações

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protegidas por regulamentação governamental, ou que encontram se em segmentos ainda dominados por cartéis. Quando expostas à perspectiva de mudanças radicais no cenário competitivo, essas organizações costumam procurar socorro com grandes empresas de consultoria. Sua expectativa é de que amplos processos de mudança possam redimi las de sua condição anacrônica. Implicitamente, entretanto, predomina a vontade que tudo mude para que fique exatamente como está e que o status quo não seja alterado. Na prática, as mudanças propostas costumam esbarrar em estruturas de poder e condições operacionais não previstas nos pacotes. O resultado é a frustração diante da impossibilidade de realizar a transformação desejada sem dor ou a simples negação da metodologia como não apropriada ao contexto.

Adaptação Criativa. Por fim, uma terceira reação é aquela em que a organização não procura fingir que adota uma técnica estrangeira na qual não acredita, mas tampouco a nega. Neste caso o que ocorre é uma adaptação dos conceitos à realidade local, para atender aos objetivos singulares da organização. A adaptação criativa remete ao conceito de antropofagia organizacional. Ao adotar modelos importados segundo este conceito, organizações procuram extrair o melhor, traduzindo a tecnologia para o seu universo sócio cultural e fazendo uma apropriação sem preconceitos. É conveniente ressaltar que esse processo exige conhecimento profundo das variáveis institucionais, culturais e organizacionais.

5. CONCLUSÃO

O tema tratado neste ensaio foi a importação e adoção de tecnologia gerencial de países

desenvolvidos em contextos sócio culturais diferentes dos originais.

O objetivo foi discutir as peculiaridades institucionais, culturais e organizacionais do ambiente

brasileiro de negócios e mostrar porque tais particularidades provocam resultados inesperados, quando tecnologias gerenciais estrangeiras são adotadas.