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GOINIA GO
Outubro / 2010
II
Por
Mrcio Alves de Oliveira
Outubro / 2010
III
elaborado por:
Mrcio Alves de Oliveira
e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso MBA em Gesto Comercial, foi aceito
como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao, do programa FGV Management.
________________________________________
Joo Baptista Vilhena, M.Sc.
IV
TERMO DE COMPROMISSO
________________________________________
Mrcio Alves de Oliveira
V
DECLARAO
________________________________________
Mrcio Alves de Oliveira
VI
Agradecimentos
RESUMO
1 SUMRIO EXECUTIVO...............................................................................................1
4 MERCADO......................................................................................................................5
4.1. Tamanho do mercado:......................................................................................................5
4.2. Ciclo de vida do mercado:...............................................................................................5
4.3. Sazonalidade:...................................................................................................................5
4.4. Concorrncia:...................................................................................................................6
4.5. Segmentao de Mercado:...............................................................................................6
4.7. Distribuio:.....................................................................................................................6
4.8. Promoo:........................................................................................................................7
4.9. Preo:...............................................................................................................................7
4.10. Projees de Mercado:...................................................................................................7
IX
5 CONSUMIDORES........................................................................................................7
5.1 Perfil.............................................................................................................................7
5.2 Desejos e Necessidades................................................................................................8
5.3 Hbitos e Atitudes do Consumidor...............................................................................8
5.4 Papis de Compra.........................................................................................................8
6 POLTICA COMERCIAL............................................................................................9
6.1. Definio das Suposies Fundamentais.....................................................................9
6.2. Estipulao das metas de vendas..................................................................................9
6.3. Atividades a serem exercidas para atingi mento da meta...........................................10
6.4. Classificao dos Canais de distribuio....................................................................11
6.5. Polticas de Preos......................................................................................................11
6.6. Poltica de determinao de servios complementares..............................................12
6.7. Poltica de relacionamento com clientes....................................................................13
6.8. Poltica de recrutamento e seleo de profissionais...................................................13
6.9. Poltica de remunerao.............................................................................................16
6.10 Poltica de avaliao de desempenho.....................................................................16
8. Habilidades do Lder...................................................................................................22
13. Concluso......................................................................................................................30
14. BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................31
1
1 SUMRIO EXECUTIVO
- formao de preo;
- anlise de viabilidade;
- canais de comercializao;
2.1. Viso: Ser uma das cinco maiores e mais lucrativas locadoras de veculos de
Goinia em 3 anos.
2
2.3.5. Produtos e Servios: A Locarro Auto Locadora oferece uma frota de veculos
em excelente estado de conservao, com no mximo 12 meses de uso, junto a uma gama de
servios adicionais tais como entrega de veculos, protees e seguros, cadeirinha para
crianas, GPS, entre outros.
2.3.6. Operaes: Hoje a Locarro Auto Locadora atua com uma unidade, localizada
na cidade de Goinia, com rea de atuao estendida s cidades que compe a chamada
grande Goinia e tambm a cidade de Anpolis, alm de um ponto de apoio nas cidades de
Ribeiro Preto e Itumbiara. Atualmente a empresa trabalha com veculos da marca GM,
devido facilidade e custos de manuteno e revenda, uma vez que o grupo tambm possui
concessionrias da marca.
2.3.7. Capacidades e limitaes: A empresa conta hoje com uma frota de 220
veculos e uma capacidade de expanso ainda muito longe do alcanado. De acordo com as
orientaes dos acionistas, o tamanho almejado para a frota da empresa de at 400 veculos.
Por fazer parte de um grupo nacional de grande porte, possui uma situao financeira
privilegiada, se comparada s demais empresas do ramo. Podemos dizer que hoje a maior
limitao imposta pela prpria cultura do mercado, que ainda no incorporou a prtica da
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locao de veculos, como visto em outras regies do pas e do mundo (Apenas como dado
adicional, o Brasil tem uma frota para locao de aproximadamente 360.000 veculos,
enquanto que nos EUA, apenas para locaes dirias tem-se 1.300.000 veculos Fonte USA
Today)
2.3.9. Anlise dos recursos da empresa: Com relao aos veculos, podemos dizer que
todas as empresas possuem o mesmo produto, no entanto a Locarro Auto Locadora da uma
ateno especial manuteno de seus carros, entregando-os a seus clientes sempre em
perfeitas condies. Com relao mo de obra, devido dificuldade de se encontrar pessoas
com cultura de qualidade em servios na regio, a empresa conta com um plano constante de
treinamento, visando capacitar todos os colaboradores, especialmente os que trabalham no
front Office, a superarem as expectativas de seus clientes.
Atualmente a empresa possui 220 veculos em sua frota, ocupando um market share de
aproximadamente 10% e dever crescer entre 10% e 15% nos prximos 12 meses. Sua
lucratividade est em torno de 10% do faturamento, j considerada a depreciao contbil. Se
considerarmos a depreciao real, este nmero sobe para 17% do faturamento. Quanto sua
rentabilidade, gira em torno de 20% a.a., sobre o investimento (Capital Social). Nosso ndice
de ocupao de frota tem como objetivo ser superior a 75%.
Por ltimo, de acordo com nossas pesquisas de satisfao, temos um ndice superior a
95% de clientes TOTALMENTE SATISFEITOS.
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4 MERCADO
O nvel nacional, o mercado de locao de veculos cresceu 9,5% no ltimo ano (2009
em relao a 2008) e 14% no ano anterior. Este mercado responsvel hoje por 10% da
produo nacional de veculos, contando com uma frota de 363.456 veculos ao final do ano
de 2009 (Fonte www.abla.com.br).
4.1. Tamanho do mercado: O mercado goiano possui hoje uma frota de cerca de 2.500
veculos, dos quais mais de 50% esto nas mos das trs maiores bandeiras.
No segundo caso, temos um aumento de 10% a 15% nos meses de dezembro, janeiro e
julho, devido s frias escolares.
No caso de locadoras, temos um aumento de 20% no perodo das chuvas, que na regio
de Gois vai do final de outubro ao incio de abril.
4.4. Concorrncia: A grande parte do mercado (mais de 50%) est nas mos de trs
empresas, que chamamos de bandeiras. So elas Hertz, Localiza e Avis. Posteriormente
temos a empresa Unidas, a empresa LocarAlpha e a empresa Govesa, com frotas de tamanhos
semelhantes (Cerca de 200 veculos) e posteriormente temos algumas empresas menores com
frotas inferiores a 100 veculos. Todas as empresas, com exceo das trs bandeiras citadas
possuem um perfil de venda passiva, j as trs bandeiras possuem ao menos uma pessoa
comercial para visitar clientes e prospectar o mercado. Uma desvantagem a ser colocada com
relao a estas empresas que so franquias, portanto perdem competitividade por terem seus
processos engessados. (Ver anexo Pesquisa de Mercado)
4.9. Preo: As franquias recebem suas tabelas prontas das matrizes e algumas tm uma
margem de negociao local, j as empresas regionais formam preo de maneira autnoma, de
acordo como mercado (h livre concorrncia. Ver anexo Pesquisa de Mercado).
5 CONSUMIDORES
5.1 Perfil
O consumidor pode ser pessoa fsica (caso dos segmentos de seguradoras e turismo a
lazer) ou pessoas jurdicas nos segmentos de terceirizao de frota e turismo business, no
entanto o condutor e usurio do servio sempre uma pessoa fsica.
Idade mdia: 85% entre 25 e 45 anos, 11% acima dos 45 anos e 4% entre 21 e 24 anos;
(Fonte www.abla.com.br)
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No segmento de frota, o cliente busca economia. Para isso ele quer um veculo
disponvel 24hs por dia a um custo acessvel, menor do que se tivesse frota prpria, com um
servio de assistncia 24hs. Em resumo, ele paga para ter um veculo disponvel e rodando
sempre que necessrio, sem ter uma estrutura para gerenciar sua frota e a um custo menor.
Cada vez mais o contato pessoal tende a ser reduzido. Na regio de Goinia este tipo de
contato ainda muito valorizado pela populao, que prefere ir loja para buscar o veculo.
J vemos traos de mudanas, quando percebemos o aumento de solicitaes de entrega de
veculos s empresas e residncias.
No caso das seguradoras, a indicao feita pela prpria seguradora, que possui parceria
com as locadoras locais, no entanto o retorno do segurado quanto ao servio prestado de
grande valor, influenciando a seguradora quanto s parcerias a serem extintas ou ampliadas.
No caso das empresas (terceirizao de frota), quem faz a compra normalmente o
responsvel pelo transporte, no entanto quem decide, ou ao menos influencia, o
departamento cliente do transporte, como o departamento comercial no caso de veculos para
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6 POLTICA COMERCIAL
Desta forma, as metas que julgamos factveis para os canais acima citados so:
Seguradoras: R$50.000,00
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TOTAL: R$200.000,00
Para os prximos 5 anos, a empresa dever ter condies de dobrar sua participao de
mercado, atingindo 16% de market share, mantendo as propores de vendas entre os canais
(50% terceirizao, 25% PJ espordico e 25% seguradoras). Para tal, devero ser exploradas
ao mximo as duas frentes abertas (Itumbiara e Ribeiro Preto), voltadas exclusivamente s
seguradoras, com o objetivo de ampliar os laos com estas empresas e buscar uma maior
participao com foco em Goinia. Para a terceirizao de frota, acreditamos que ao
atendermos de forma exemplar a conquista de novos contratos apenas uma conseqncia, j
que o mercado local pequeno e o mercado se fala. Desta forma ser necessrio um
aumento da frota, que dever ocorrer antecipadamente gerao da demanda com o objetivo
de no haver ruptura no fornecimento do servio.
Assistncia s seguradoras:
- Estabelecimento de uma relao prxima e de confiana, onde a seguradora saber que
ter um aliado buscando a satisfao de seu cliente.
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- Manter uma postura de amigo do cliente, demonstrando que nossa inteno apenas
auxili-lo no que for necessrio, inclusive extrapolando a relao de locadora e locatrio (Ex.:
Intermediando divergncias entre cliente e seguradora).
Para atender nossos clientes, alm de ter disponveis as estruturas de Goinia, Ribeiro
Preto e Itumbiara e, caso seja do desejo do cliente, a empresa dever ter condies de entregar
veculos em um local indicado pelo mesmo (Ex.: Aeroporto, residncia, escritrio, etc.).
Em todos os casos, o profissional que atender o cliente deve ter o preparo necessrio
para poder explicar-lhe todas as condies da locao e tirar todas as dvidas que o cliente
possa ter, de forma a dar transparncia e credibilidade relao.
A Locarro Auto Locadora dever procurar manter-se em torno de 10% abaixo das
principais bandeiras atuantes no mercado (Hertz, Avis e Localiza) nos canais de locaes
espordicas, pois entendemos que a capilaridade destas empresas caracteriza um diferencial
alm de serem reconhecidas pelos clientes como lderes de mercado (Referencias).
Para a terceirizao de frota, a empresa poder trabalhar na mesma faixa de preo das
demais locadoras, uma vez que os contratos so negociados individualmente. Nestes casos
entendemos que a empresa tem diferenciais suficientes para poder se equiparar com as
grandes locadoras, como por exemplo, a agilidade nas manutenes, a autonomia na ponta e o
contato direto com quem resolve (O gestor da empresa dever sempre se fazer presente).
Para os dois canais citados acima, os atendentes (vendedores) devem ter uma margem de
negociao que varia entre 5% e 10%, com o objetivo de mensurar a relao preo / risco e
oferecer uma condio que permita seguir a orientao dos acionistas alinhada ao valor
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praticado. Ex.: Um veculo que ter uma franquia de rodagem de 50 km/dia tem um risco
inferior a outro que rodar 200 km/dia, portanto poder ter seu valor negociado sem prejuzo
operao, traduzindo-se em benefcio ao cliente.
- GPS
Para cada um destes servios, cobrada uma taxa, que acrescida ao valor da locao.
Utilizando uma escala de 1 a 5, onde 5 significa totalmente satisfeito, qual seu grau de
satisfao com a locadora?
Inicialmente elaboramos uma relao sucinta de atividades a serem executadas por cada
posto da empresa, cuja sntese segue abaixo:
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CARGO RESPONSABILIDADES
DAR PRIMEIRO ATENDIMENTO: INFORMAES
GERAIS
IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES
FORNECER COTAES CONFORME TABELA
ATENDENTE COLETAR E VERIFICAR DOCUMENTAO
FAZER OPERAES COM CARTES DE CRDITO
REGISTRAR CONTRATO NO SISTEMA
IMPRIMIR CONTRATO E COLETAR ASSINATURAS
COBRAR SERVIOS PRESTADOS, EM ATRASO.
RECEBER VECULOS E EFETUAR A INSPEO (CHECK-
LIST ENTRADA)
COORDENAR FILA DE LAVAGEM
ORGANIZAR A FROTA NO PTIO
COORDENADOR
LEVAR/TRAZER VECULOS PARA CLIENTES
DE PTIO COORDENAR ENVIO E RECEBIMENTO DE VECULOS
PARA MANUTENO
DISPONIBILIZAR VECULOS E FAZER A ENTREGA
(CHECK-LIST SADA)
EFETUAR PESQUISAS DE MERCADO
VISITAR CLIENTES E PARCEIROS
ASSISTENTE PROSPECTAR CLIENTES
LEVANTAR PONTOS DE MELHORIA CONFORME
COMERCIAL
INFORMAO DE CLIENTES
APROXIMAR O CONTATO EMPRESA-CLIENTE
EFETUAR O FATURAMENTO
ACOMPANHAR O FINANCEIRO NO PROCESSO DE
ASSISTENTE COBRANA
ADMINISTRATIVO ADMINISTRAR COBRANAS DE MULTAS
ACOMPANHAR PROCESSOS ADMINISTRATIVOS JUNTO
AOS CLIENTES
DIMENSIONAR O TAMANHO DA FROTA
DAR ENTRADA DE NOVOS VECULOS NO SISTEMA
EFETUAR VENDA DE VECULOS PARA SEMI-NOVOS
APROVAR TABELA DE PREOS
ELABORAR ORAMENTO
CONTROLE DE CUSTOS E DESPESAS
GERENTE
ACOMPANHAMENTO DO FATURAMENTO
COMERCIAL ACOMPANHAMENTO DAS VENDAS
NEGOCIAES ESPECIAIS
ANALISAR PESQUISA DE SATISFAO
CRIAR PORTIFLIO DE PRODUTOS E SERVIOS
ANALISAR E MAXIMIZAR RENTABILIDADE DA
EMPRESA
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Dentro da empresa necessrio traar um perfil para cada posto, estudado e direcionado
para atender s expectativas de nossos clientes e as necessidades internas processuais.
Inicialmente deve ser feita uma triagem pelo departamento de RH do grupo Locarro, que
seleciona os profissionais de acordo com o perfil exigido pela vaga. Este perfil vai desde a
idade e escolaridade at aspectos comportamentais obtidos atravs de testes e anlises
aplicadas nos candidatos. Entre as caractersticas mais marcantes, podemos citar a capacidade
de seguir processos, a capacidade de comunicao clara, a cordialidade no contato com o
cliente, orientao para resultados e empatia. (No total devem ser avaliados 20 quesitos
relacionados exclusivamente a comportamento, alm do conhecimento tcnico necessrio,
escolaridade e formao).
Nota: Na Locarro Auto Locadora, toda a equipe deve estar imbuda do mesmo
propsito. Assim sendo, a parcela varivel (Que dever corresponder a aproximadamente 20%
da remunerao fixa) dever ser calculada sobre o resultado de toda a equipe e para toda a
equipe, no havendo metas individuais.
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Obs.: Todos os colaboradores do grupo de empresas, sem exceo, devem passar por
este processo anualmente.
- Apresentao do Organograma;
- Empresas do Grupo;
- Normas e Procedimentos;
- Descrio de Benefcios;
- Polticas da Empresa;
Durante o perodo de 90 dias, o novo colaborador dever ser treinado por outro, mais
experiente em suas funes, alm de ter a sua disposio documentos que informam todos os
processos a serem seguidos, chamados de instruo de trabalho.
Nota: Toda a ponte feita com os demais departamentos do grupo (Ex. RH), ao nvel
estratgico, feita pelo gerente comercial, que atua como um gestor de toda a empresa.
Avaliar o nvel de motivao da equipe e intervir sempre que necessrio para que o
clima organizacional seja realmente diferenciado. Pesquisas de clima semestrais devero ser
efetuadas no intuito de colher informaes sobre a percepo dos colaboradores s Aes
praticadas.
A funo do gerente comercial muito ampla, sendo este na realidade o gestor de todo o
negcio. Como principais atribuies, podemos citar:
- Planejamento de mdia
- Supervisionar o faturamento
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- Fornecer feedback sempre que necessrio, preferencialmente no mesmo dia em que foi
notado o fato, seja ele positivo ou negativo
- Anlise de indicadores
6.14. Oramento
RECEITAS R$ 200.000,00
Receitas com terceirizao de frota R$ 100.000,00
Receitas com seguradoras R$ 50.000,00
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DESPESAS R$ 179.600,00
Salrios e Encargos R$ 20.000,00
Outras despesas com pessoal R$ 1.000,00
Despesas com veculos da frota R$ 35.000,00
Propaganda R$ 5.000,00
Despesas com comisses de carto de crdito R$ 600,00
Multas R$ 4.000,00
Servios prestados por terceiros R$ 5.000,00
Outras despesas gerais R$ 1.000,00
Perdas no recebimento de crdito R$ 1.000,00
Despesas financeiras R$ 25.000,00
Depreciao (Contbil) R$ 82.000,00
Para 2011, o oramento dever ser feito para todo o ano, com uma reviso semestral
apenas.
Obs.: Em casos especiais, o gerente comercial tem autonomia para efetuar ajustes,
porm se torna totalmente responsvel pelos resultados, perante os acionistas.
Liderana muitas vezes confundida com autoridade, onde que lidera tem o poder da
hierarquia onde o que se diz lei, por isso os demais tm apenas que obedecer e realizar o que
foi dito. Com isto pergunto, Como Motivar uma equipe deste modo?.
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relao
ao acompanhamento e orientao de sua equipe de trabalho fundamental para a conduo
das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus chefes, j que os requisitos exigidos
para o desempenho das atividades nas empresas modernas tambm mudaram.
Liderana nada mais do que apenas mais uma engrenagem da mquina complexa
que vendas, porm tem a capacidade de alterar o processo podendo assim aperfeioar,
dificultar ou prejudicar o resultado final.
Mas trabalhar em equipe no to fcil e simples, pois somos competitivos e estamos
acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisaremos treinar
muito. Muitas vezes, mais fcil e rpido decidir sozinho, apesar de podermos podemos
recorrer a erros. Porm, vrias pessoas pensam melhor do que uma.
A maioria das atitudes positivas ou negativas, somente tomada quando os homens
esto em grupo, pois sozinhas estas no se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma
organizao substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que
interagem entre si, e por toda a hierarquia da empresa.
Sendo assim de extrema importncia no s a figura, mais tambm a presena e
capacidade do lder em gerenciar, administrar, motivar a todos para conseguir extrair o que se
tem de mais precioso de cada um da sua equipe para que se atinja o objetivo final da empresa.
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8. Habilidades do Lder
Para se atingir uma liderana eficaz, Gruber (2001), aponta alguns comportamentos
que so indispensveis aos lderes:
- Uma caracterstica dos lderes do futuro a forma como encaram seu trabalho,
considerando-o como parte principal da vida, tratando-a como uma misso.
- Esto sempre em estado de plena euforia, irradiando energia ao seu grupo e a todos
que o cercam. Possuem o temperamento alegre, transmitindo a todo tempo, otimismo e
entusiasmo.
- Tratam a todos com respeito, nunca se colocando em estado de superioridade,
fazendo com que se permita um clima de confiana e gerador de novas oportunidades e
crescimento.
- Previsibilidade O lder deve saber at que ponto pode caminhar, sem se deixar levar
pelos excessos e abusos.
Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar em
liderana. Os termos mais utilizados eram chefia, hierarquia, subordinao, poder.
Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderana, muito confundido
com chefia.
A Gesto de Pessoas vem galgando espao nas organizaes, mudando o rumo da
Administrao, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela.Liderana no para
qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem
custo. Um custo que, muitas vezes insuportvel para pessoas comuns. por isso que
chefes so comuns, lderes so raros. por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas
pouca gente feliz l dentro.
O grande desafio substituir o Recursos Humanos (RH) pela Gesto de Pessoas,
separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas tm um DP disfarado de
RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um nmero e uma despesa na folha de
pagamento.
HOOVER (2006, p. 30) diz que:Liderana no deveria ser sinnimo de pagamento
mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. () Em vez de retratar a liderana como uma
exceo para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada
um, independentemente de sua posio. Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma
consistente e inaltervel a essa percepo.
O lder uma referncia para os seus liderados e sua atitude perante eles, influencia no
comportamento da equipe. HUNTER (2004, p. 25), diz que Liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum..
Para que o lder consiga fazer um bom trabalho, no adianta apenas ele se esforar. As
pessoas da equipe tambm precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam
alcanados. DAMETTO (2008), ainda mais contundente quando afirma que A boa
liderana requer tambm boa equipe. No existem bons gestores que tirem leite de pedra,
esse um conceito no mnimo infantil.
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O que motivao? Difcil definir com preciso, porm, sabe-se que as pessoas
executam alguma ao, porque tem um motivo para tal, o motivo para a ao. Motivo, cada
um tem o seu, pois todos so diferentes.
A motivao um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si
mesmas e sobre o ambiente em que vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades.
De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. Esse impulso ao,
pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser
gerado internamente por processos mentais do indivduo.
Atualmente, fala-se tanto em liderana e motivao, sem antes entender o que h por
traz dessas palavras. Sem esse entendimento, so apenas duas belas palavras. Assim, pode-se
inferir de forma consciente da importncia de ambas em um contexto organizacional.
Mas, enfim, o que o lder tem a ver com a motivao?Um lder motiva sim, deve
motivar. obrigao do lder, fazer aflorar em seu colaborador os motivos que ele tem para
agir, que esto l dentro dele, mas adormecidos. E isto no no geral, no particular, um a
um.
Pessoas no so iguais, tm motivos diferentes. Manter um empregado motivado
uma MISSO DIRIA, do empresrio ou do lder e o resultado de vrios fatores. Manter o
empregado motivado, vestindo a camisa da empresa requer conhecimentos de LIDERANA
do empresrio (ou do lder), dar o exemplo fazer o que fala, ser educado, gentil, corts,
cordial, emptico sem ser piegas ou falso.
A preocupao das empresas com a motivao dos seus colaboradores grande, mas
no simplesmente porque ela se preocupa com o bem-estar deles, mas principalmente porque
a motivao um fator que influencia diretamente a produtividade e, conseqentemente o
lucro.
frente disso est o lder, seja ele um gerente, um supervisor, um coordenador, enfim,
seja qual for o cargo de liderana que ele ocupar. Ele tem a responsabilidade de manter a
motivao dos liderados, e ainda assim, manter-se motivado, O Gerente que no consegue se
auto-motivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.
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Acredita que as pessoas s podem motivar quando esto motivadas, assim conseguem
verdadeiramente expressar o seu valor. Dois autores que concordam em uma questo: para
motivar, preciso estar motivado. Essa a rdua tarefa do gestor: motivar e manter-se
motivado.
As empresas que descobrirem o segredo de como desenvolver e manter times eficazes
sem que os supervisores fiquem desmotivados, e provendo os recursos necessrios a
excelncia do servio estar melhores preparadas para enfrentar as constantes mudanas que
continuaro a vir.
realmente complicado, por mais que o lder seja bom, ele tambm tem seus
motivos, suas aspiraes, e algumas situaes onde ele se sente insatisfeito com seu
trabalho, ou at mesmo problemas na sua vida pessoal, podem resultar em desmotivao e
trazer srias conseqncias para a organizao. Manter a motivao uma virtude, enquanto
se v algum sentido naquilo que se est fazendo.
Influncia uma caracterstica que deve ser desenvolvida pelo lder e que ajuda com
que consigamos que a equipe faa o que deve ser feito.
H trs fatores que podem influenciar:
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13. Concluso
objetivos identificados como sendo para o bem comum. James Hunter, O monge e o executivo.
comprometendo-se com os resultados alcanados. O lder deve ser persistente para conduzir a
organizao em direo a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.
Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter fortes valores e f na capacidade de
crescimento das pessoas. Sero capazes de construir uma imagem da sociedade na qual
gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem.
14. BIBLIOGRAFIA
Tecnologia e Lingstica; reviso tcnica Aro Sapiro. So Paulo, Prentice Hall, 2000.
MAGALDI, Sandro Vendas 3.0: uma nova viso para crescer na era das idias. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2009.
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