UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN

TARAPOTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

GESTION ESTRATEGICA

TITULO: GOBIERNO CORPORATIVO

Controles y Estructura de la Organizacin
Liderazgo Estratgico
Actitud Innovadora Innovacin Corporativa

ALUMNOS: CASTILLO PEREZ JHONY

CHAVEZ CAMPOS GLEISER
DEL AGUILA PINEDO CARLOS

DOCENTE: LIC. ADM. JULIO CESAR CAPILLO TORRES

TARAPOTO PERU

2015
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INTRODUCCION

En el entorno comercial a nivel mundial la manera de hacer negocios ha ido

cambiando a un ritmo acelerado. Consecuencia de estos avances y nuevas
exigencias podemos notar tendencias organizacionales, sistemas
computarizados, mejores prcticas, responsabilidad social, cuidado del medio
ambiente, comunicacin, gestin de calidad, entre otras herramientas de
gestin las cuales dinamizaran y volvern ms eficiente los resultados
obtenidos por una empresa luego de liderar y tomar una decisin en una
negociacin.
Este cambio evidente ha permitido que las empresas disminuyan sus costos
de transaccin, neutralizan sus riesgos y aumenten su credibilidad y
confianza.
Pero el avance tecnolgico en el sistema econmico no soluciona todo,
existen en el mundo de los negocios una serie de factores que tendrn que
ser superados para poder lograr el objetivo de alcanzar la tan ansiada
rentabilidad. El liderazgo y de la acertada toma de decisiones de los
encargados de una empresa trazara el camino hacia el xito de la misma.
Una manera que ha permitido superar las exigencias del mercado en materia
de direccin y control institucional ha sido El Gobierno Corporativo, el cual es
considerado como un sistema (proceso y estructura) o la manera con la cual
las empresas son dirigidas y controladas.
La adopcin de prcticas de buen gobierno corporativo por parte de las
sociedades, promueve un clima de respeto a los derechos de los accionistas
y de los inversionistas en general; contribuye a generar valor, solidez y
eficiencia en las sociedades; trae consigo una mejor administracin de los
riesgos a los cuales se encuentran expuestas; facilita el acceso al mercado
de capitales; lleva a una reduccin del costo de capital, as como a un mayor
y mejor acceso a fuentes de financiamiento y de inversin a largo plazo; entre
otras ventajas. Asimismo, la experiencia ha demostrado que en la medida que
exista mayor transparencia e informacin, mayor es la confianza que
desarrollan los inversionistas en los mercados. Las prcticas de buen
gobierno corporativo ayudan a mitigar las fallas que existen en los mercados
financieros por la asimetra de informacin.

Es as que los principios y lineamientos de buen gobierno corporativo ms

reconocidos y utilizados actualmente son los emitidos por la Organizacin
para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), los lineamientos del
cdigo andino de gobierno corporativo de la Corporacin Andina de Fomento
(CAF), los principios de buen gobierno para las sociedades peruanas de la
Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), y los
principios de buen gobierno corporativo de empresas del Estado del Fondo
Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
(FONAFE).

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DEFINICIONES

Gobierno:
Del griego kubernein 'pilotar un barco' - la autoridad que dirige,
controla y administra sus instituciones durante un determinado periodo. Las
empresas que triunfan son las que toman las decisiones correctas para
gobernar sus operaciones de manera sostenible. Poseen las herramientas
para alcanzar el equilibrio entre la capacidad de innovacin, la optimizacin
de costos y la administracin de riesgos.
Corporacin:
Una corporacin es una entidad jurdica creada bajo las leyes de un Estado
como una entidad legal reconocida como persona jurdica. Cuenta con sus
propios privilegios y responsabilidades distintas a aquellos de sus miembros
(personas naturales) - Las normas de las corporaciones comerciales
equilibran los intereses de la administracin que gestiona la corporacin, los
acreedores, accionistas y empleados que contribuyen con su trabajo.
Una caracterstica importante, aunque no universal, de una corporacin es la
responsabilidad limitada que consiste en que, en caso de que la corporacin
quiebre, los accionistas solo perdern su inversin y los empleados sus
trabajos, pero ninguno de ellos ser responsable por las deudas contradas
con los acreedores de la corporacin.
Aunque el derecho de sociedades vara de acuerdo a cada jurisdiccin,
existen cuatro caractersticas fundamentales de una corporacin comercial:
- Personera jurdica
- Responsabilidad limitada
- Acciones transferibles
- Gestin centralizada bajo una estructura directiva.
Una de las razones que hacen de una corporacin una buena manera de
realizar negocios es que las personas que participan en ella, o los accionistas,
no sern responsables por las deudas que sta, eventualmente, pudiera tener.
Lo anterior podra variar en caso de que uno de los accionistas acte, en forma
de persona natural, como aval de la corporacin. Otro buen motivo para su
existencia son los beneficios tributarios que se pueden obtener al formar una,
lo que tambin depender de la legislacin vigente de cada pas.

Liderazgo:

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo

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define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la

gua y el control de otros individuos".

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y
es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin
que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar
una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de
una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados)
y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".

Innovacin

Significa literalmente accin y efecto de innovar. La palabra proviene del latn

innovare. Asimismo, en el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de
manera especfica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su
implementacin econmica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de
las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se
implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que
realmente encuentran una aplicacin exitosa, imponindose en el mercado a
travs de la difusin.

Segn Escorsa (1997) la innovacin es "el proceso en el cual a partir de una

idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa,
1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el proceso de
desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metdico de
una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta
econmica. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden
venderse en un mercado especfico.
Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas
las ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las
herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que
tambin funcione.

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GOBIERNO CORPORATIVO

ANTECEDENTES

El tema de gobierno corporativo (GC de ahora en adelante) se origina con la

idea de la empresa moderna. Se identifica inicialmente con la delegacin del
poder sobre la toma de decisiones hacia administradores distintos a los
dueos. Tanto Adam Smith (1776) como Berle y Means (1932) expresaron
sus reservas acerca de la viabilidad de este tipo de firmas. Smith, al referirse
a las compaas por acciones, describe un tpico conflicto de agencia: "De los
directores de tales compaas sin embargo, siendo los administradores del
dinero de otros y no del suyo propio, no puede esperarse que ellos lo vigilen
con la misma ansiosa diligencia con la cual los socios en una sociedad privada
frecuentemente vigilan el suyo propio.". y Berle y Means apuntan a una
estructura de propiedad difusa, para expresar sus dudas acerca de un control
efectivo sobre los gerentes.
El GC ha evolucionado de un concepto financiero, relativo al retorno sobre la
inversin, esperado y exigido por los inversionistas, a uno que incluye
aspectos relativos al diseo de la organizacin misma y que segn la
definicin de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico) tiene que ver con los medios internos por los cuales las
corporaciones son operadas y controladas.
En 1976 Jensen y Meckling publican un artculo donde formalizan el problema
de agencia y dan origen a la investigacin moderna sobre GC en el mbito
econmico. En su artculo, Jensen y Meckling (1976) establecen que un
gerente (agente) cuya propiedad sobre la empresa que orienta es inferior al
100% tiene conflictos de inters con el propietario (principal) puesto que
existen beneficios privados de control que son obtenidos por el gerente en
desmedro de la riqueza de los propietarios.
Paralelamente las reformas orientadas al mercado en un gran nmero de
pases y los grandes procesos de privatizacin han mostrado la relevancia del
sector privado en el desarrollo econmico, por lo que importantes organismos
multilaterales han realizado esfuerzos para elevar el nivel de los estndares
de GC, especialmente en pases emergentes.
I informe Cadbury (1992), de G. B., fue el inicio y el referente de los esfuerzos
realizados por organizaciones gremiales para mejorar el clima de inversin en
diferentes pases del mundo. Puede decirse que este reporte desato una
fiebre entre las comunidades empresariales de diferentes pases por el tema
de gobierno corporativo, que se uni a la amplia discusin que la academia
realizaba desde tiempo atrs. Diferentes pases han publicado guas, que
podemos agrupar como "Cdigos de Buen Gobierno", las cuales proveen
recomendaciones en temas tales como compensacin de ejecutivos y
relaciones y roles entre las contrapartes, especialmente de la junta directiva.

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En aos ms recientes la OCDE (1999) public sus Principios de Gobierno

Corporativo, los cuales tambin han recibido amplia difusin. Colombia se ha
unido a estos esfuerzos con la reciente publicacin del Cdigo Marco de Buen
Gobierno de Confecmaras (2002).

CONCEPTOS

El gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar

decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el
manejo de los conflictos de inters, la estructura de capital, los esquemas
de remuneracin e incentivos de la administracin, las adquisiciones de
control, la revelacin de informacin, la influencia de inversionistas
institucionales, entre otros, que afectan el proceso a travs del cual las
rentas de la sociedad son distribuidas. Los inversionistas consideran cada
vez ms la aplicacin de prcticas de buen gobierno como un elemento
de suma importancia para preservar el valor real de sus inversiones en el
largo plazo, en la medida que conlleva a eliminar la informacin desigual
entre quienes administran la empresa y sus inversionistas. Refuerza este
objetivo la existencia de un adecuado marco legal y prcticas de
supervisin eficientes que velen por la existencia de mercados
transparentes que garanticen la proteccin del inversionista. El gobierno
corporativo: un enfoque moderno, Dr. Julio Vicente Flores Konja

El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las empresas son

dirigidas y controladas. Comprende diferentes aspectos regulatorios y
organizacionales que, en la medida en que sean adecuadamente
implementados en una empresa o corporacin, le permitir a esta atraer
y retener capital financiero y humano, funcionar eficientemente y, de esta
forma, crear valor econmico para la empresa y sus accionistas.
Su estructura determina la distribucin de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes de la empresa, tales
como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes
econmicos que mantengan algn inters en la empresa. Asimismo,
provee la estructura a travs de la cual se establecen los objetivos de la
empresa, los medios para alcanzarlos y la forma de hacer un seguimiento
a su desempeo.
El Buen Gobierno Corporativo es un concepto que est cobrando cada
vez mayor importancia en el mbito local e internacional debido a su
reconocimiento como un valioso medio para alcanzar mercados ms
confiables y eficientes.

El gobierno corporativo abarca un conjunto de relaciones entre la

administracin de la empresa, su consejo de administracin, sus
accionistas y otras partes interesadas. Tambin proporciona la estructura

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a travs de la que se fijan los objetivos de la compaa y se determinan

los medios para alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeo.
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, Principios
de Gobierno Corporativo de la OECD, 2004.

El gobierno corporativo puede definirse como la manera en que se ejerce

el poder de la empresa en la administracin de su cartera total de activos
y recursos, con el objetivo de mantener e incrementar el valor para los
accionistas con el beneplcito de otras partes interesadas en el marco de
su misin institucional. Private Sector Corporate Governance Trust,
Directrices para el Buen Gobierno Corporativo en las Empresas Estatales,
2002.

En su sentido ms amplio, el gobierno corporativo consiste en mantener

el equilibrio entre los objetivos econmicos y los sociales entre los
objetivos individuales y los comunitarios. El marco de gobierno se
establece con el fin de promover el uso eficiente de los recursos y, en
igual medida, exigir que se rindan cuentas por la administracin de esos
recursos. Su propsito es lograr el mayor grado de coordinacin posible
entre los intereses de los individuos, las empresas y la sociedad. El
incentivo que tienen las empresas y sus propietarios y administradores
para adoptar las normas de gestin aceptadas a nivel internacional es que
ellas los ayudarn a alcanzar sus metas y a atraer inversiones. En el caso
de los Estados, el incentivo es que esas normas fortalecern sus
economas y fomentarn la probidad de las empresas - Sir Adrian
Cadbury, prlogo Corporate Governance and Development, Foro Mundial
sobre Gobierno Corporativo, Focus 1, 2003.

"El trmino Gobierno Corporativo se refiere al sistema por el cual una

empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de sus actividades
econmicas. Se enfoca en las responsabilidades y derechos de cada
miembro de las organizaciones, y en las reglas a seguir para la toma de
decisiones. En particular, el Gobierno Corporativo se refiere a las
prcticas formales e informales que establecen las relaciones entre la
Junta Directiva, quienes definen las metas de la empresa; la Gerencia, los
que la administran y operan da a da; y los Accionistas, aquellos que
invierten en ella. Unas buenas prcticas contribuyen a la competitividad
responsable, tanto a nivel de las empresas como a nivel sectorial y
macroeconmico. A nivel de las empresas, el contar con buenas prcticas
de gobierno corporativo mejora la disponibilidad y las condiciones de
obtencin de recursos financieros (ofrece menores costos de monitoreo
y menores riesgos relacionados con su gestin), y permite el
establecimiento de acuerdos en mejores condiciones y a mayores plazos
con otros grupos de inters (proveedores, clientes o empleados) al contar
con una contraparte que ofrece una mayor transparencia y una mejor
concentracin en la generacin de valor. A nivel agregado, la adopcin de

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buenas prcticas de gobierno corporativo ayuda al desarrollo institucional

de sistema financiero y del mercado de valores. Los lineamientos para
tener un buen Gobierno estn dirigidos principalmente a empresas y
organizaciones en general, pero tambin pueden aplicarse a los
gobiernos y rganos reguladores de la sociedad, as como a los mercados
de capital y sus operadores". Corporacin Andina de Fomento, Definicin
de Gobierno Corporativo programa de Gobierno Corporativo.

El gobierno corporativo es un conjunto de reglas y conductas en virtud de

las cuales se ejerce la administracin y el control de las empresas. Un
buen modelo de gobierno corporativo alcanzar su cometido si establece
el equilibrio adecuado entre la capacidad empresarial y el control, as
como entre el desempeo y el cumplimiento. Cdigo de Gobierno
Corporativo de Blgica, 2004

OBJETIVOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO

- Optimizar la creacin de valor a los Inversionistas.

- Asegurar la permanencia de la empresa y la optimizacin de sus
operaciones mediante la autorizacin de sus estrategias generales y la
supervisin para el cumplimiento de las mismas.
- Controlar y supervisar el desempeo de la empresa y el de sus principales
riesgos.
- Proporcionar la informacin necesaria a los Inversionistas.
- Asegurar transparencia en las actividades desarrolladas por la empresa.
- Disponer y operar un eficiente sistema de control interno a travs de la
autorizacin de polticas y normas administrativas de observancia general.
- Fortalecer la confianza en la empresa por parte de los Inversionistas
actuales y potenciales, de los organismos regulatorios y otros.

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ESTRUCTURA DEL GOBIERNO CORPORATIVO

ORGANIZACIN PARA LA COOPERACIN Y EL DESARROLLO

ECONMICOS OCDE

Fundada en 1961, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo

Econmicos (OCDE) agrupa a 34 pases miembros y su misin es promover
polticas que mejoren el bienestar econmico y social de las personas
alrededor del mundo.

La OCDE ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente

para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.
Trabajamos para entender que es lo que conduce al cambio econmico, social
y ambiental. Medimos la productividad y los flujos globales del comercio e
inversin. Analizamos y comparamos datos para realizar pronsticos de
tendencias. Fijamos estndares internacionales dentro de un amplio rango de
temas de polticas pblicas.
Los principios de gobierno corporativo publicados por la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) representan una base

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esencial para el desarrollo de buenas prcticas de gobierno corporativo, los

cuales buscan:
Constituir un elemento clave para aumentar la eficacia econmica y
potenciar el crecimiento, as como para fomentar la confianza de los
inversionistas,
Proporcionar una estructura para el establecimiento de objetivos por
parte de la empresa, as como los medios a utilizarse para alcanzar
dichos objetivos y supervisar su cumplimiento;
Generar el grado de confianza necesario para el funcionamiento
correcto de una economa de mercado.

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GARANTIZAR LA BASE UN LOS DERECHOS DE LOS
MARCO EFICAZ EL ACCIONISTAS Y
FUNCIONES CLAVE
El marco para el gobierno El marco para el gobierno
corporativo deber promover corporativo deber amparar y
la facilitar el ejercicio de los derechos
de los mercados, ser de los accionistas a participar en las
coherente con el decisiones que impliquen cambios
l y articular de forma fundamentales en la sociedad.
clara el reparto de
entre las 1. Asegurar mtodos para
registrar su propiedad
distintas
2. Ceder o transferir acciones;
supervisoras, reguladoras y 3. Obtener informacin
ejecutoras relevante y sustantiva sobre
la sociedad de forma
puntual y peridica;
4. Participar y votar en las
Asambleas de Accionistas;
5. Elegir y revocar a los
miembros del Consejo.
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TRATAMIENTO
EQUITATIVO DE
LOS
ACCIONISTAS
El marco para el gobierno
corporativo deber garantizar un
trato equitativo a todos los
accionistas, incluidos los minoritarios
y los extranjeros.
a. Todos los accionistas (misma
serie de la misma categora)
deben gozar de un tratamiento
igualitario.
b. Prohibirse el uso de
informacin privilegiada y
operaciones abusivas de
autocartera.
c. Clusulas antidilucin
d. Tenencia mnima requerida
para nombrar consejeros y/o
modificar estatutos
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EL PAPEL DE LAS
PARTES INTERESADAS
EN EL MBITO DE
GOBIERNO
CORPORATIVO
El marco para el gobierno
corporativo deber reconocer
los derechos de las partes
interesadas establecidos por
ley o a travs de acuerdos
mutuos, y fomentar la
cooperacin activa entre
sociedades y las partes
interesadas con vistas a la
creacin de riqueza y
empleo, y a facilitar la
sostenibilidad de empresas
sanas desde el punto de vista
financiero.
GESTION ESTRATEGICA
LAS
REVELACIN DE DATOS Y
RESPONSABILIDADES
TRANSPARENCIA
DEL CONSEJO
El marco para el gobierno El marco para el gobierno
corporativo deber garantizar la corporativo deber garantizar la
revelacin oportuna y precisa de orientacin estratgica de la
todas las cuestiones materiales empresa, el control efectivo de
relativas a la sociedad: la direccin ejecutiva por parte
del Consejo.
a. Resultados financieros.
b. Objetivos de la sociedad. Las funciones clave incluyen:
c. Titularidad de los grandes
grupos de acciones y de
a. Estrategia, polticas de
derechos de voto.
riesgos, presupuestos
d. Poltica de remuneraciones
aplicada a los miembros del anuales.
Consejo y directivos b. Seleccin, retribucin,
principales. evaluacin y sustitucin
e. Operaciones con partes de directivos
relacionadas y cuestiones principales, y
relativas a empleados. supervisin de planes
f. Factores de riesgo previsibles, de sucesin.
y c. Integridad de los
g. Estructuras y polticas de sistemas contables y
gobierno corporativo. financieros.
d. Vigilancia
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GOBIERNO CORPORATIVO EN EL PERU

A principios de los noventa se suscit una fuerte presin para fortalecer las
prcticas de buen gobierno corporativo en el mundo, En este contexto, la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE, OECD
por sus siglas en ingls) emiti su primera declaracin de principios en
1999.
Estos principios, tal como seala la OCDE, son de naturaleza evolutiva y
deben ser revisados considerando los cambios que se registren en el contexto
empresarial.
Por su parte, y siguiendo esta corriente, CAFBanco de Desarrollo de Amrica
Latina emiti sus primeros lineamientos en el ao 2004, los cuales han sido
objeto de actualizacin en el 2013.
Reconociendo la importancia que para el desarrollo del mercado de capitales
tiene la promocin de una mayor transparencia empresarial, as como las
ventajas descritas de contar con buenas prcticas de gobierno corporativo, en
el ao 2002 se conform un comit integrado por ocho entidades del sector
pblico y del sector privado, presidido por la entonces Comisin Nacional
Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), hoy Superintendencia del
Mercado de Valores (SMV), con la finalidad de establecer principios de buen
gobierno corporativo aplicables a las sociedades peruanas.

Como resultado de este esfuerzo conjunto, en julio de 2002 se emiti el

documento Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, el
cual tom como base los Principios para el Gobierno de las Sociedades
emitidos por la OCDE; considerando las caractersticas particulares de las
sociedades peruanas, su estructura accionaria y el marco legal en que se
desarrollaban. Dichos principios abarcaron, entre otros temas relevantes,
aspectos referidos a los derechos y tratamiento equitativo de los accionistas,
la funcin de los grupos de inters en el gobierno de las sociedades, la
comunicacin y transparencia informativa, y las responsabilidades del
Directorio, constituyndose de este modo en un referente importante de
buenas prcticas para las sociedades peruanas, sobre todo para aquellas
cuyos valores son objeto de oferta pblica en el mercado de valores.

En lnea con la emisin del mencionado documento y siguiendo las tendencias

a nivel internacional, la entonces CONASEV asumi el reto de exigir a
las sociedades cuyos valores fueran objeto de oferta pblica la obligacin de
revelar el grado de adhesin a dichos principios, a travs de sus respectivas
memorias anuales y en los prospectos informativos.

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A ms de 10 aos de haber sido emitidos los Principios de Buen Gobierno

para las Sociedades Peruanas, se ha visto la necesidad de realizar su revisin
integral, teniendo en cuenta el desarrollo del marco normativo legal que
rige el mercado de valores, las carencias y debilidades que se han puesto
de manifiesto en la reciente crisis internacional en cuanto a la transparencia
de la informacin y control interno de las sociedades, y los avances en temas
de buen gobierno corporativo desarrollados por la CAF y la OCDE.
En esta orientacin, el 23 de febrero de 2012 se instaur el Comit de
Actualizacin de Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas,
el cual estuvo integrado por 14 instituciones y gremios empresariales
representativos del mercado de valores peruano y del sector empresarial del
pas mencionados anteriormente, los cuales, bajo la presidencia de la SMV y
con el apoyo financiero de la CAF, han desarrollado el nuevo Cdigo de Buen
Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas.
El Cdigo se orienta a brindar una versin actualizada que recoja los mejores
estndares de buen gobierno corporativo identificados a nivel global y local,
aplicables a la realidad peruana, poniendo especial nfasis en los nuevos
avances experimentados en este campo, en especial en la dinmica de la
Junta General de Accionistas (propiedad), el Directorio (administracin) y la
Alta Gerencia (gestin ordinaria), as como en la implementacin de una
adecuada gestin de riesgos; todo ello con el objeto de propiciar que se
establezcan controles recprocos y que las sociedades funcionen de manera
eficiente.

26 PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA SOCIEDADES

PERUANAS

I. LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS

1. No se debe incorporar en la agenda asuntos genricos, debindose

precisar los puntos a tratar de modo que se discuta cada tema por
separado, facilitando su anlisis y evitando la resolucin conjunta de
temas respecto de los cuales se puede tener una opinin diferente.
2. El lugar de celebracin de las Juntas Generales se debe fijar de modo
que se facilite la asistencia de los accionistas a las mismas.
3. Los accionistas deben contar con la oportunidad de introducir puntos a
debatir, dentro de un lmite razonable, en la agenda de las Juntas
Generales. Los temas que se introduzcan en la agenda deben ser de
inters social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Junta.
El Directorio no debe denegar esta clase de solicitudes sin comunicar al
accionista un motivo razonable. El estatuto no debe imponer lmites a la
facultad que todo accionista con derecho a participar en las Juntas
Generales pueda hacerse representar por la persona que designe.

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4. Es recomendable que la sociedad emisora de acciones de inversin u

otros valores accionarios sin derecho a voto, ofrezca a sus tenedores la
oportunidad de canjearlos por acciones ordinarias con derecho a voto o
que prevean esta posibilidad al momento de su emisin.

II. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS

5. Se debe elegir un nmero suficiente de directores capaces de

ejercer un juicio independiente, en asuntos donde haya potencialmente
conflictos de intereses, pudindose, para tal efecto, tomar en
consideracin la participacin de los accionistas carentes de control.
6. Los directores independientes son aquellos seleccionados por su
prestigio profesional y que no se encuentran vinculados con la
administracin de la sociedad ni con los accionistas principales de la
misma.

III. COMUNICACIN Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA

7. Si bien, por lo general las auditoras externas estn enfocadas a

dictaminar informacin financiera, stas tambin pueden referirse a
dictmenes o informes especializados en los siguientes aspectos:
peritajes contables, auditoras operativas, auditoras de sistemas,
evaluacin de proyectos, evaluacin o implantacin de sistemas de
costos, auditora tributaria, tasaciones para ajustes de activos,
evaluacin de cartera, inventarios, u otros servicios especiales.
Es recomendable que estas asesoras sean realizadas por auditores
distintos o, en caso las realicen los mismos auditores, ello no afecte la
independencia de su opinin. La sociedad debe revelar todas las
auditoras e informes especializados que realice el auditor.
Se debe informar respecto a todos los servicios que la sociedad auditora
o auditor presta a la sociedad, especificndose el porcentaje que
representa cada uno, y su participacin en los ingresos de la sociedad
auditora o auditor.
8. La atencin de los pedidos particulares de informacin solicitados por los
accionistas, los inversionistas en general o los grupos de inters
relacionados con la sociedad, debe hacerse a travs de una instancia
y/o personal responsable designado al efecto.
9. Los casos de duda sobre el carcter confidencial de la informacin
solicitada por los accionistas o por los grupos de inters relacionados
con la sociedad deben ser resueltos. Los criterios deben ser adoptados
por el Directorio y ratificados por la Junta General, as como incluidos en
el estatuto o reglamento interno de la sociedad. En todo caso la
revelacin de informacin no debe poner en peligro la posicin
competitiva de la empresa ni ser susceptible de afectar el normal
desarrollo de las actividades de la misma.

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10. La sociedad debe contar con auditora interna. El auditor interno, en el

ejercicio de sus funciones, debe guardar relacin de independencia
profesional respecto de la sociedad que lo contrata. Debe actuar
observando los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que se
exigen al Directorio y la Gerencia.

IV. LAS RESPONSABILIDADES DEL DIRECTORIO.

11. El Directorio debe realizar ciertas funciones claves, a saber: Evaluar,

aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y
metas as como los planes de accin principales, la poltica de
seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y
los planes de negocios; controlar la implementacin de los mismos;
y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y
enajenaciones.
12. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los
ejecutivos principales, as como fijar su retribucin.
13. Evaluar la remuneracin de los ejecutivos principales y de los miembros
del Directorio, asegurndose que el procedimiento para elegir a los
directores sea formal y transparente.
14. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de
intereses entre la administracin, los miembros del Directorio y los
accionistas, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el
abuso en transacciones entre partes interesadas.

15. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados

financieros de la sociedad, incluida una auditora independiente, y la
existencia de los debidos sistemas de control, en particular, control de
riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley.
16. Supervisar la efectividad de las prcticas de gobierno de acuerdo con las
cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.
17. Supervisar la poltica de informacin.
18. El Directorio podr conformar rganos especiales de acuerdo a las
necesidades y dimensin de la sociedad, en especial aqulla que asuma
la funcin de auditora.
Asimismo, estos rganos especiales podrn referirse, entre otras, a las
funciones de nombramiento, retribucin, control y planeamiento.
Estos rganos especiales se constituirn al interior del Directorio como
mecanismos de apoyo y debern estar compuestos preferentemente por
directores independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en
cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses.
19. El nmero de miembros del Directorio de una sociedad debe asegurar
pluralidad de opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones
que en l se adopten sean consecuencia de una apropiada

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deliberacin, observando siempre los mejores intereses de la empresa

y de los accionistas.
20. La informacin referida a los asuntos a tratar en cada sesin, debe
encontrarse a disposicin de los directores con una anticipacin que les
permita su revisin, salvo que se traten de asuntos estratgicos que
demanden confidencialidad, en cuyo caso ser necesario establecer los
mecanismos que permita a los directores evaluar adecuadamente dichos
asuntos.
21. Siguiendo polticas claramente establecidas y definidas, el Directorio
decide la contratacin de los servicios de asesora especializada que
requiera la sociedad para la toma de decisiones.
22. Los nuevos directores deben ser instruidos sobre sus facultades y
responsabilidades, as como sobre las caractersticas y estructura
organizativa de la sociedad.
23. Se debe establecer los procedimientos que el Directorio sigue en la
eleccin de uno o ms reemplazantes, si no hubiera directores suplentes
y se produjese la vacancia de uno o ms directores, a fin de completar
su nmero por el perodo que an resta, cuando no exista disposicin de
un tratamiento distinto en el estatuto.
24. Las funciones del Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo de ser
el caso, as como del Gerente General deben estar claramente
delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la sociedad con
el fin de evitar duplicidad de funciones y posibles conflictos.
25. La estructura orgnica de la sociedad debe evitar la concentracin de
funciones, atribuciones y responsabilidades en las personas del
Presidente del Directorio, del Presidente Ejecutivo de ser el caso, del
Gerente General y de otros funcionarios con cargos gerenciales.
26. Es recomendable que la Gerencia reciba, al menos, parte de su
retribucin en funcin a los resultados de la empresa, de manera que se
asegure el cumplimiento de su objetivo de maximizar el valor de la
empresa a favor de los accionistas.
(Actualizado 20/12/2013)

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LIDERAZGO EN EL GOBIERNO CORPORATIVO

LIDERAZGO ESTRATGICO

Proceso de ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear e

implementar una VISION, una MISION y las estrategias para lograr y
respaldar los objetivos organizacionales.
El Gobierno Corporativo gira esencialmente en torno al liderazgo
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de
las organizaciones, ya sea sociales, polticas incluso militares. Algunos
especialistas lo ven como una actividad amplia y visionaria. Y hoy, en un
contexto en el que el desempeo de las empresas est en la mira por sus
prcticas ticas y financieras, y la crisis econmica amenaza constantemente,
el liderazgo se ha convertido en una caracterstica clave del CEO quien se
debe ceir a las prcticas de Gobierno Corporativo y estar bajo el escrutinio
del Consejo con una visin clara del hoy y del maana.

En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos

perspectivas: como cualidad personal del lder y como una funcin al interior
de una organizacin. Dentro de esta ltima el liderazgo debe de ir de arriba
hacia abajo; comienza en las reas directivas, sigue con los gerentes y
finalmente se propaga al resto de las reas.

Por ello, de acuerdo con William M. Klepper (Columbia University Press.

2010), los miembros del Consejo de cualquier organizacin deberan evaluar
el desempeo del CEO basndose, adems de la medicin de sus habilidades
tcnicas, en considerar las habilidades interpersonales como:

- Integridad.
- Desarrollo del talento interno.
- Capacidad de comunicarse.
- Pensamiento estratgico.
- Liderazgo.
De acuerdo con Klepper esas cualidades pueden ser sumamente importantes
para el crecimiento y la sobrevivencia de una empresa.
- Dinmico
- Expresivo
- Amigable
- Analtico

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ADAPTACIN Y CAMBIO

El nfasis est en la capacidad de respuesta ante los nuevos

entornos, y a la vez en cimentar una cultura corporativa que permita,
precisamente, generar esa respuesta que demanda el entorno.

Por esto, destaca Klepper que cuando los Consejos evalan a los
candidatos al puesto de CEO deben evitar las preferencias personales
y buscar al lder que pueda responder mejor a las necesidades
corporativas presentes y futuras. Para ello se deben considerar cuatro
pasos:

- Contexto y objetivos estratgicos. Los miembros del consejo

deben reevaluar la estrategia de la empresa, la posicin de la
firma frente a la competencia y plantear las siguientes preguntas:
En dnde competiremos? Cmo lograremos nuestros
objetivos? Cmo podremos ganar? Con qu rapidez y qu
pasos seguiremos para lograrlo?
- Agenda, prcticas y estilo del CEO. El consejo debe determinar
si los candidatos estn alineados o no a los objetivos
estratgicos de la empresa y a la etapa en la que se encuentra
la firma. Debe poner atencin no slo en lo que dicen los
candidatos, sino en cmo lo dicen.
- Alineacin del sistema de negocios. Se debe identificar qu
partes de la empresa no se alinean a la estrategia actual, para
ello es necesario destacar dichas partes, ya que se convertirn
en las prioridades del prximo CEO.
- Congruencia entre la estrategia, el CEO y el sistema
empresarial. Los miembros del consejo deben preguntar a los
candidatos sus opiniones sobre la estructura, los procesos, la
gente y la cultura de la organizacin para ver si coincide con el
Consejo.

Para Klepper considerar estos factores para determinar las

habilidades interpersonales del CEO, como su capacidad para
comunicarse y su mentalidad estratgica, es tan importante
como evaluar los resultados financieros. De ah la importancia
de tener en cuenta estos elementos en contextos en los que
cambio, adecuacin, eventualidades, capacidad de respuesta y
transparencia son no solo palabras sino acciones recurrentes
que demandas atencin y seguimiento para el desempeo
actual y futuro de la organizacin.

20
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EL LIDERAZGO PARA LA EFICIENCIA

Una empresa, sea la Volkswagen o sea el estado espaol, necesita

para funcionar correctamente, liderazgo, capacidad de gestin,
capacidad de anlisis y de planificacin en funcin de los resultados de
esos anlisis, para conseguir eficiencia, o sea, como hemos dicho,
conseguir con los recursos que tenemos los objetivos que nos hemos
propuestos en un plan previo. Una sociedad descabezada de liderazgo
es como una cucaracha sin cabeza: anda y sigue viva pero sin
capacidad de gestin de sus propios movimientos. Pero, de todas
formas, una sociedad con un liderazgo ineficiente, con lderes
completamente faltos de neurona.

El liderazgo es un viaje y no un destino. El liderazgo no se trata de un

evento sino de un largo proceso que se va desarrollando cada da. Dr.
John C. Maxwell

La eficiencia tiene que ver con aprovechar al mximo los recursos

disponibles. La frase de Arthur Ashe Empieza donde ests. Usa lo
que tienes. Haz lo que puedas.
Un anlisis resumido sobre este concepto nos dice que la
EFICIENCIA est en directa relacin con los esfuerzos que se
requieren para alcanzar objetivos. Aqu debemos tener en cuenta el
costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y/o humanos
y finalmente cumplir con la calidad que el o los objetivos requieren
Entonces podemos concluir que lo ms importante aqu es entender
de que en cualquier situacin, la premisa es aprovechar al mximo
todo lo que tengamos a nuestro alcance por pequeo que parezca.
Para as logara el fin deseado.

Un lder efectivo: Es aquel que es pro-activo, est enfocado,

tiene clara la visin, es decir, el dnde apuntar; y dirige a su
equipo con la conviccin de que juntos pueden dar en el blanco
que han definido, que puede ser: aumentar las ventas, mejorar
la atencin del cliente, incrementar el margen de ganancia, entre
otros objetivos que se hayan propuesto.

Un lder eficaz: Eficaz significa que haces las cosas con rapidez;
que utilizas el tiempo con conciencia de que es irrecuperable y
por lo tanto sabes que la mejor y nica forma de administrarlo es
estableciendo prioridades.
Georges Clemenceau dijo: Un hombre que debe ser convencido
a actuar antes de que acte, no es un hombre de accin. La

21
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accin es clave si queremos obtener resultados. Los buenos

lderes toman acciones concretas y si no los llevan a lo que
desean, rectifican y siguen avanzando por el nuevo camino.

Para ser un buen lder, uno que marque una diferencia, debemos
ser excelentes en todo. No es algo fcil de conseguir pero es
indispensable para que podamos llevar a las organizaciones y las
personas a donde se desea ir.

Todos podemos alcanzar niveles superiores en nuestro liderazgo,

solo debemos tener claro cul es nuestro blanco, aprovechar todo
lo que tengamos a la mano y ser rpidos para actuar.

S el lder que debes ser y desarrolla las 3 caractersticas de un

gran lder, siendo efectivo, eficiente y eficaz.

EL LIDERAZGO PARA LA PROBIDAD

(Maquiavelo) sugiere que el hombre, dada su escasez de valores para

conducirse son probidad, requiere de un liderazgo eficaz que supla sus
limitaciones.

En consecuencia, cules seran las cualidades que deben exigirse a

un lder? La inteligencia para decidir los diferentes problemas que se
ponen a consideracin del grupo; la sensibilidad poltica para sopesar
opiniones y canalizar inquietudes hacia objetivos comunes del grupo;
capacidad para tomar decisiones; carisma para integrar a su alrededor
diferentes caracteres; madurez para no anteponer intereses personales
a los intereses del grupo; flexibilidad para reconocer errores propios y
apreciara cualidades entre los miembros del grupo; tolerancia en aras
de la armona grupal; eminencia, cualidad que le permite destacar de
los dems, aparte de otras caractersticas no por subjetivas menos
importantes, como probidad, puntualidad, seguridad o confianza en s
mismo, pulcritud, etc.

EL LIDERAZGO CON RESPONSABILIDAD

La actual crisis financiera nos ha mostrado que el ideal de contar con

un sistema autorregulado nos ha conducido a fallar globalmente, con
implicancias a largo plazo en el desarrollo econmico y en el bienestar
humano. En el corazn de este fracaso, existe una falta de
responsabilidad y liderazgo.

Necesitamos un liderazgo ms responsable para implementar un

modelo ms exigente que nos ayude al desarrollo sostenible. Esto
22
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requiere un profundo cambio en las mentes y comportamientos

humanos, as como en la cultura corporativa como un todo. Lo que
es necesario es que tanto los individuos como las corporaciones
asuman sus responsabilidades hacia el Bien Comn. El liderazgo
responsable global exige que ocurra un cambio cultural y una evolucin
de mentalidades que deberan estar basados en la revisin de tres
reas: Primero, la razn de ser de la firma; segundo, el liderazgo como
un catalizador interno de los valores y responsabilidades en la
organizacin; y tercero, los estadistas corporativos que amplen el
debate y dilogo dentro de la sociedad como un todo.

- El liderazgo que es transparente y rinde cuentas

Directrices de la Asociacin de Gobierno Corporativo del

Commonwealth Principios para el Gobierno Corporativo en el
Commonwealth, 1999.

CEO

CEO es la abreviatura del Chief Executive Officer, es el encargado de

mxima autoridad de una organizacin, que en espaol es equivalente a
Director Ejecutivo, ejecutivo delegado o jefe ejecutivo, y su misin
principal es llevar a cabo las polticas y planes estratgicos aprobados o
establecidos por el Consejo de Administracin. El CEO es responsable de
asegurar el cumplimiento de la misin de la empresa, desarrollar la
planificacin, crear e implementar la estrategia corporativa, se refieren a
stackolders externos al ms alto nivel y dirigir el equipo de gestin. En
algunas organizaciones, la posicin de CEO coincide con el de Presidente
del Consejo de Administracin.
Es comn su presencia en empresas multinacionales y de alta
envergadura. En donde el presidente de la empresa se ocupa de las
estrategias generales, en tanto el CEO o Director Ejecutivo de la
administracin de la compaa, o sea de la fase operativa que va a
implicar cada una de las estrategias que se vayan a tomar. En estas
grandes empresas tiene a su cargo tambin una serie de directores para
cada uno de los distintos sectores de la organizacin, como un director
de informacin, de marketing, de finanzas, entre otros. Entre sus
responsabilidades est la de informar sobre la participacin, logros y
objetivos de la empresa hacia el exterior, y la gestin tanto de la
organizacin como de los empleados. Asimismo es el encargado de tomar
decisiones de alto nivel en poltica y estrategia empresarial. Tambin es
el encargado de asesorar a la junta de directores, tomar decisiones

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organizativas y llevarlas adelante, presidir reuniones de la organizacin y

motivar a los empleados.

ACTITUD INNOVADORA

En cuntas ocasiones hemos tenido en mente llevar a cabo diversos

proyectos e ideas innovadoras en el mbito profesional, y no los hemos
realizado aun cuando contamos con la inteligencia, conocimientos y
aptitudes necesarias? Lo cierto es que llevarlas a cabo, depende tanto de
las personas como de las organizaciones empresariales pues conocimiento,
cultura, imaginacin, recursos, actitud y el medio ambiente, son los
elementos que integran el motor de la innovacin.

Las instituciones y organizaciones empresariales pueden contar con los

recursos necesarios y brindarlos al personal que labora en ella para
desarrollar ideas, propuestas y cambios innovadores, pero de nada servir
realizar una gran inversin econmica y material si las personas que integran
la empresa no de muestra disposicin, es decir, no cuenta con una actitud
innovadora. Es la actitud personal el aspecto clave de la innovacin, pues
esta ltima parte de las personas y es irradiada al equipo de trabajo y a la
empresa. Y como empresa, tambin se debe asumir la responsabilidad de
trabajar en proyectos de motivacin hacia el personal que la integra.
Tina Seelig, directora del Venture Lab de la Universidad de Stanford, ha
realizado una serie de programas y cursos con el fin de desarrollar l a c r e
a t i v i d a d e i n n o v a c i n d e l a s organizaciones, sealando que
al entregar a cada persona la confianza necesaria y la orientacin hacia la
bsqueda de nuevos resultados, las alternativas sern entonces un
problema de administracin y seleccin para las empresas. En su libro In
Genius, nos comparte la imagen del motor de la innovacin (innovation
engine) que se compone de seis elementos que interactan dentro de la
cada persona u organizacin:
1. Conocimiento
2. Cultura
3. Imaginacin
4. Recursos
5. Actitud
6. Hbitat o medio ambiente
Cada elemento requiere de una profunda reflexin pero en este momento,
me detendr en la Actitud, la cual se refiere precisamente en el deseo
mental y sobre todo volitivo de llevar a cabo algo, o al menos intentarlo.

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Innovacin no es imaginar cmo pudiera ser algo, sino llevarlo a la accin

con sus correspondientes consecuencias y responsabilidades.
Es comn pensar que la innovacin se realiza a grandes escalas y que por
eso mismo, no todos tenemos la capacidad de generar cosas nuevas o
mejoras a nuestras actividades regulares. Por el contrario, innovar tiene
que ver con una actitud constante para mejorar lo cotidiano aunque
sea pequeo; buscar la eficiencia en las herramientas de trabajo y sacar
mejor provecho cada da.
Algunas caractersticas de la actitud Innovadora
Voluntad de aprendizaje: La persona con actitud innovadora
necesita siempre nuevos conocimientos.
Orientacin colaborativa: El innovador necesita contrastar sus ideas
e intercambiar opiniones con otros, porque uno nunca est seguro de
que su idea sea perfecta y que no se pueda mejorar.
La accin en la toma de decisiones: La persona con actitud
innovadora est en un proceso continuo de reflexin, aprendizaje y
contraste de ideas.
El error: Es imposible imaginar la toma de decisiones sin el error.
Modelo de pensamiento: Las personas con una actitud innovadora
cuentan con el llamado pensamiento lateral o divergente.
Visin del presente: El objetivo de cualquier innovador debe ser
conjugar las experiencias aprendidas del pasado y la situacin del
presente, como bases para que la decisin de cambio tenga
resultados en el futuro.
El sentido del humor: Se caracteriza con rasgos personales
positivos: el optimismo, la fe y el coraje, ayudan a las personas hacer
frente la presin y promueven su carisma personal.
Fortaleza mental: en situaciones de cambio los innovadores se
enfrentan a las circunstancias, analizndolas, poniendo los medios y
recursos para adaptarse, y adoptando decisiones con las que logran
aprender y mejorar.

25
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INNOVACIN CORPORATIVA

GE, Ford, eBayy Toyota Qu los coloca debajo de la misma sombrilla? No

es ni su tamao como empresa ni sus productos. Es su enfoque de negocios
lo que los coloca aparte. Estos grandes corporativos son una mezcla de la
nueva y vieja generacin de modelos de negocio. Sin embargo, ms all de
las diferencias generacionales, el espritu de innovacin y reinvencin los
coloca juntos. Compaas que han estado aplicando la regla de la ruta ms
familiar hacia el xito a menudo encuentran sus logros superficiales durante
un periodo de tiempo. El rol de los modelos de negocios innovadores y de
los procesos basados en tecnologa en el xito de los negocios no puede ser
negado. Las empresas que continuamente se reinventan e innovan
estratgicamente, al final se convierten en los ganadores.

Los innovadores exitosos son una combinacin de tecnologa y modelos de

negocio. Dominar el arte de integrar la clase correcta de modelo de negocio
con una plataforma tecnolgica, es de hecho, el nico secreto para alcanzar
el xito. Los modelos de negocios de lnea de produccin de Ford y el sitio
de subastas de eBay son ejemplos de una estrategia de negocios que
combina tecnologa con un modelo de negocios. Esta combinacin es nica
para cada organizacin y vara con los objetivos de negocio a nivel macro.
La innovacin efectiva es un proceso integrado que resulta en la
adicin de valor.
Adoptar nuevos y diferentes innovaciones de negocio de manera aleatoria
sin que estos estn alineados a los objetivos de negocio, la tecnologa y el
modelo de negocio, puede tener como resultado un desastre corporativo. La
verdadera innovacin requiere una estrategia a la medida con un conjunto
nico de herramientas directivas y estrategias dentro de un periodo
predefinido con la de disponibilidad apropiada de tecnologa y modelo de
negocios.
En consecuencia, es entendible que en los ambientes actuales, intensivos
en el uso de tecnologa, el rol del Director de Tecnologa (CIO; por sus siglas
en ingls) sea cada vez ms crtico. Para dirigir el proceso de innovacin, los
altos mandos, principalmente el Director General y el Director de Tecnologa
(CEO y CIO) deben trabajar en total sincrona. El CEO debe proveer o
facilitar que exista una visin estratgica compartida, mientras que el CIO
contribuye estableciendo la plataforma tecnolgica correcta para que sobre
ella se levante la innovacin. Este combo, cuando funciona bien, puede
generar los resultados esperados.

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El saber cmo innovar

Adoptar nuevos y diferentes innovaciones de negocio de manera aleatoria
sin que estos estn alineados a los objetivos de negocio, la tecnologa y el
modelo de negocio, puede tener como resultado un desastre corporativo. La
verdadera innovacin requiere una estrategia a la medida con un conjunto
nico de herramientas directivas y estrategias dentro de un periodo
predefinido con la de disponibilidad apropiada de tecnologa y modelo de
negocios.
En consecuencia, es entendible que en los ambientes actuales, intensivos
en el uso de tecnologa, el rol del Director de Tecnologa (CIO; por sus siglas
en ingls) sea cada vez ms crtico. Para dirigir el proceso de innovacin, los
altos mandos, principalmente el Director General y el Director de Tecnologa
(CEO y CIO) deben trabajar en total sincrona. El CEO debe proveer o
facilitar que exista una visin estratgica compartida, mientras que el CIO
contribuye estableciendo la plataforma tecnolgica correcta para que sobre
ella se levante la innovacin. Este combo, cuando funciona bien, puede
generar los resultados esperados.
Para entender mejor el proceso de innovacin corporativa, es necesario
analizar los componentes y etapas que lo componen:

Entradas
El proceso inicia con la definicin de una estrategia, los sistemas
complementarios y una estructura soporte. Ms all las estrategias para
mejorar el compromiso e involucramiento de los empleados tienen que
desarrollarse en la etapa inicial de implementacin del proceso de
innovacin
Proceso
Despus de proveer las entradas apropiadas, le estrategia de innovacin se
enfoca en la calidad del portafolio de innovacin y en ejecutar la estrategia.
Salidas
La ejecucin efectiva de proyectos y un portafolio de innovacin balanceado
son estudiados y analizados para medir el resultado de todo el ejercicio. Las
salidas probables pueden ser medidas en trminos de desempeo del
producto, liderazgo tecnolgico, retencin de talento, denominacin de mejor
empresa para trabajar y mejoras en el desempeo.

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Resultados
El resultado final del ejercicio debe validar las salidas del proceso de
innovacin. Esto puede ser medido en trminos de incremento de ventas,
base de consumidores mejorada, lealtad de los colaboradores, rotacin de
empleados, adicin de valor.

Los lderes deben inculcar la habilidad de entender el proceso de innovacin

para entregar los resultados esperados. El liderazgo corporativo tambin
necesita trascender el concepto de innovacin a lo largo de todos los niveles
corporativos, de modo que cada empleado, sin importar su estatus,
contribuya al proceso de innovacin. Las empresas tienen que definir sus
propias reglas de innovacin, de manera que construyan una percepcin
comn de la innovacin. Estas reglas tienen que filtrarse a travs de la
jerarqua organizacional para que sean efectivas.

Los pilares que soportan la innovacin corporativa

Siete principios bsicos universalmente aplicables para iniciar el proceso de

innovacin

La innovacin debera:

Resultar en valor aadido

Ser posicionada como una competencia corporativa clave
Estar alineada con los procesos de negocio
Ser capaz de maximizar el Retorno sobre la Inversin sin
comprometer su potencial creativo inherente.
Establecer que las redes de gente y el conocimiento son crticas para
el xito del proceso de innovacin.
Ayudar a instituir los indicadores de desempeo apropiados para
recompensar la innovacin. Esto debe mantener motivados a los
empleados.

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Estos principios rectores adems de la innovacin giran en torno a tres

prioridades corporativas bsicas: Redes de trabajo, Balance e Indicadores.

Redes de trabajo (Networks)

Estas incluyen redes internas y externas. Para las innovaciones exitosas es
importante que estas redes trabajen al unsono. Las redes internas abarcan
varias reas funcionales, gerentes y lderes; mientras que las ltimas
comprenden proveedores, fabricantes y consumidores.

Balance
Se debe alcanzar el balance apropiado entre creatividad y el valor agregado.
El proceso de innovacin inicia con la generacin de ideas y culmina con la
adicin de valor. Cualquier desalineacin entre estos dos puede distraer la
secuencia completa de actividades.
Indicadores
Por regla general, trabajo que se mide, trabajo que se realiza. Por lo tanto,
para incorporar la innovacin dentro la cultura organizacional y en la mente
de los colaboradores, es importante formular un sistema justo y confiable de
reconocimiento a la innovacin y de paso medir el xito de esta iniciativa. El
sistema de indicadores debe ser capaz de medir las contribuciones a nivel
individual, as como la medida en que se alcanzan los objetivos. Un sistema
ideal de medicin del desempeo sera una mezcla de componentes
financieros y no financieros.

Los principios y conceptos mencionados anteriormente no proveen una

estructura infalible para el xito de la innovacin. De hecho, no existe tal
cosa. Sin embargo, el apego a estos principios puede asegurar una mayor
probabilidad de xito en una iniciativa de esta naturaleza.

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CONTROLES DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Hoy en da, los controles que las empresas requieren tener, adems de buscar
una administracin permanentemente evaluada para realizar los seguimientos
y rectificaciones del caso, tambin son compartidos con el pblico en general,
como una muestra de la eficiencia con la que la empresa busca manejar sus
actividades. Esto en la mente del consumidor se traduce en una percepcin
del correcto funcionamiento de una compaa, y se refleja en la provisin de
mejores servicios para sus clientes, o en el proceso eficiente de una lnea de
produccin que le brinda mayor confianza al adquirir sus productos. Dentro de
este camino de continua competitividad, junto al control mencionado, la
transparencia en la comunicacin hacia los diferentes stakeholders (grupos
de inters), es justamente la manera de hacer a dichos partcipes
conocedores del buen manejo empresarial. Este buen manejo empresarial ha
evolucionado poco a poco, cumpliendo con diferentes estndares que son
aceptados por la sociedad, desarrollando cdigos de buen comportamiento,
reglas de presentacin de informacin, leyes de cumplimientos mnimos de
operacin, que juntos dan lugar a la denominacin del Buen Gobierno
Corporativo.
A la luz de lo anterior, se puede afirmar que el control corporativo busca; a
travs de los diferentes sistemas de control, comparar las acciones
planificadas por los inversionistas en el momento de decidir la materializacin
de determinadas inversiones, y revisar los resultados que se han ido
obteniendo.
Desde esta perspectiva, la organizacin se visualiza como un entramado de
relaciones que, segn la teora de la agencia, son reguladas y controladas por
contratos constituidos en una alternativa mediante la cual se define el marco
de actuacin del individuo, dado que se manifiestan como un conjunto de
acuerdos vinculados a cualquier transaccin entre al menos dos partes. De
igual manera, los con- tratos explicitan los elementos de incentivo o coaccin
tendientes a garantizar el cumplimiento de las acciones planificadas.

30
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LOS CONTRATOS COMO SISTEMA DE CONTROL

Jensen y Meckling (1976) indican que los contratos pueden ser explcitos o
implcitos, donde su existencia no es excluyente. La funcin bsica de los
contratos explcitos es rellenar los vacos que dejan los contratos implcitos,
dadas las restricciones de informacin y los supuestos conductistas.
En este sentido, se puede considerar que los contratos se constituyen en un
sistema de control, en donde los aspectos implcitos se orientan a control
basado en creencias (con- trato psicolgico11) y los aspectos explcitos al
control de lmite (contratos laborales, con- tratos comerciales, reglamentos de
trabajo, entre otros). Resaltando que los dos tipos de contrato buscan
armonizar y regular las relaciones entre dos o ms partes, a fin de articular la
accin individual a la accin colectiva.
Segn, Jensen M. C. (2010) los mecanismos de control pueden ser
internos o externos. Los primeros son aquellos vinculados propiamente a las
polticas de gobierno corporativo mandatarias o voluntarias que la sociedad
tiene o ejecuta, estn fundamentados en la junta de accionistas y el gobierno
de administracin. Los factores externos que influyen en el gobierno de las
sociedades, y dentro de los cuales se encuentran el mercado de control, el
mercado de bienes y servicios, el mercado laboral, el sistema legislativo y
jurisprudencial y la auditora externa.

31
UNSM TARAPOTO GESTION ESTRATEGICA

Dentro de los mecanismos de con- trol interno, Hart (1995) resalta el papel
del consejo de direccin, equipo elegido por los accionistas que tiene como
propsito monitorear y supervisar las acciones realizadas por la alta direccin
y, en algunos casos, ratificar las decisiones. Por otro, lado identifica la
importancia que para el control representan los accionistas mayoritarios,
quienes pue- den tener mayor inters que los accionistas minoritarios en la
bsqueda de mejores des- empeos para la organizacin; es decir, a menor
separacin entre propiedad y control, menores sern los problemas.
Es de resaltar, que los mecanismos de control interno en su proceso de
evolucin se han extendido ms all de garantizar los asuntos netamente
financieros y contables, e incluyen aspectos administrativos y operacionales.
De hecho, el Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados
(AICPA), citado por Candreva (2006), define el control interno como el
conjunto de polticas y procedimientos promulgados por la direccin
para proporcionar una razonable confianza en el logro de los objetivos
propuestos por la entidad. En el mismo sentido, la Government
Accountability Office de los Estados Unidos (GAO), citado por Candreva
(2006), lo comprende como el conjunto de componentes integrales de la
direccin de una organizacin para suministrar una razonable confianza
del logro de los objetivos, la eficacia y eficiencia operacional, fiabilidad
en los reportes financieros, y concordancia con las leyes y regulaciones
aplicables.

EL CONTROL DENTRO DEL MARCO DEL GOBIERNO CORPORATIVO

El gobierno corporativo, en un sistema para la direccin y el control

empresarial, se sustenta en los problemas de agencia y costos de transaccin
desarrollados principalmente con el neo institucionalismo.
La funcin de control del gobierno corporativo se concreta a travs de
sistemas, mecanismos y modelos de control. Lo sistemas son usados para
mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales, y dentro de
estos el contrato se constituye en la base de los sistema de control de creencia
y/o de lmite. Por su parte, los mecanismos de control internos y externos se
orientan a reducir la posibilidad de incumplimiento de los acuerdos
contractuales, al interior de estos se encuentran la junta directiva, los
accionistas mayoritarios, el mercado de valores, entre otros. Los modelos de
control se extienden ms all de los asuntos netamente financieros y
contables, e incluyen los aspectos administrativos y operacionales, buscando
ser instrumentos para garantizar el logro de la misin y los objetivos
institucionales, con criterios de eficiencia, eficacia y en concordancia con las
normas y polticas institucionales y legales.
Los sistemas, mecanismos y modelos de control se caracterizan por la
bsqueda del equilibrio, la especializacin de trabajo, la burocracia y la

32
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centralizacin en la toma de decisiones. Adicionalmente, se materializan en

procedimientos, acuerdos, reglamentos, estndares y cdigos, entre otros
instrumentos orientados a definir y limitar la accin del individuo.
Los sistemas, mecanismos y modelos de control interno tradicionales no
han dado respuesta satisfactoria a los problemas de agencia y reduccin de
costos de transaccin presentes en las organizaciones. La evidencia emprica
ha demostrado que estos no reaccionan en ausencia de crisis, no logran
identificar las necesidades de cambio en forma oportuna y tardan en la toma
de decisiones.
Dada la orientacin de los sistemas, mecanismos y modelos de control a la
bsqueda del equilibrio estable, la centralizacin y la especializacin, se limita
el aprovecha- miento del espacio de posibilidades en que se encuentra la
organizacin, se dificulta detectar e implementar cambios oportunos, se
reacciona de manera tarda, se mitigan los niveles de creatividad e innovacin,
se disminuye la participacin y la generacin de inteligencia colectiva, entre
otros.
A partir de las limitaciones y restricciones que los sistemas, mecanismos y
modelos de control interno presentan, se hace necesario visualizar nuevas
alternativas que permitan mantener a la organizacin alejada del equilibrio y
al borde del caos; lo que implica el diseo de estrategias de control soportadas
en lgicas no clsicas.

33
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EL PAPEL DE LA SMV EN EL CONTROL DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Los inversionistas consideran, cada vez ms, la aplicacin de prcticas de
buen gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el valor
real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que permite eliminar la
informacin desigual entre quienes administran la empresa y sus
inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un adecuado marco
legal y prcticas de supervisin eficientes que velen por la existencia de
mercados transparentes que garanticen la proteccin del inversionista,
aspectos sobre los cuales la Superintendencia del Mercado de Valores, SMV,
concentra su accionar.

En esa orientacin, catorce instituciones y gremios empresariales

representativos del mercado de valores y del sector empresarial del pas, bajo
el liderazgo de la SMV, publicaron el 2013 el Cdigo de Buen Gobierno
Corporativo para las Sociedades Peruanas, (que actualiza la versin del
2002), el cual incorpora los mejores estndares de buen gobierno corporativo
identificados a nivel global y local, aplicables a la realidad peruana, poniendo
especial nfasis en la dinmica de la Junta General de Accionistas
(propiedad), el Directorio (administracin) y la Alta Gerencia (gestin
ordinaria), as como en la implementacin de una adecuada gestin de
riesgos.

El Cdigo tiene como objetivo acrecentar una verdadera cultura de buen

gobierno corporativo en el Per que mejore la percepcin de las sociedades
annimas por parte de los inversionistas, promueva el desarrollo empresarial
y contribuya a la generacin de valor en la economa peruana, presentando
una estructura que busca adecuarse a las necesidades y caractersticas
propias de nuestro mercado de valores y, en particular, de las sociedades
peruanas.
El Cdigo de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas se
divide en cinco pilares:

a - Derechos de los accionistas;

b - Junta General de Accionistas;
c - El Directorio y la Alta Gerencia;
d - Riesgos y cumplimiento; y
e - Transparencia de la Informacin.

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La Superintendencia de Mercado de Valores ao a ao solicita a las empresas

de que tienen en su estructura orgnica establecido un gobierno corporativo
la informacin necesaria sobre el cumplimiento con los principios del Buen
Gobierno Corporativo mediante el Anexo 1050, el cual es presentado como
informacin general en la SMV para que a si se conosca los logros de las
empresas y mejore su reputacin y su imagen con la finalidad de obtener
mayores y mejores socios estratgicos. As mismo con la finalidad de cumplir
con la normatividad legal que implica las Buenas Practicas del Gobierno
Corporativo.

CASO PRCTICO

GRUPO ROMERO

HISTORIA
PRIMERA GENERACION
1874
Calixto Romero Hernndez, hijo mayor de una familia de campesinos, con solo
diecisis aos deja Espaa para dedicarse al comercio en Amrica Central y El
Caribe
1888
El sombrero era un artculo indispensable para la vestimenta de la poca. En
1888, Don Calixto Romero Hernndez identific esta oportunidad y tuvo la
visin para emprender el negocio de exportacin de sombreros de paja toquilla,
desde Catacaos (Piura) hacia el mundo.
1893
Don Calixto Romero Hernndez emprende nuevos negocios: la exportacin de
cueros de res y de chivo.
1897
En Piura por lo frtil de sus tierras y su buen clima, se desarroll de forma
intensiva el cultivo de algodn, cuya calidad es reconocida mundialmente.

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1902
En Piura por lo frtil de sus tierras y su buen clima, se desarroll de forma
intensiva el cultivo de algodn, cuya calidad es reconocida mundialmente.
1907
Don Calixto Romero Hernndez adquiere el fundo San Jacinto.

SEGUNDA GENERACION
1917
Don Calixto Romero Hernndez se retira de los negocios y regresa a Espaa.
Feliciano del Campo Romero, Dionisio Romero Iturrospe y Mara Francisca
Romero de Onrubia asumen la responsabilidad de los negocios.

1927
Comienza la primera ola de compras de fundos agrcolas en Piura.
1928
Se constituye la sociedad C Romero y Ca. con el objetivo de instalar una fbrica
de aceites, jabones y mantecas, una refinera y una desmotadora de algodn.
1929
Se constituye La inmobiliaria S.A. (Lisa). Desde 1986, su nombre es Inversiones
Centenario S.A.A
1943
Se constituye El Pacifico Compaa de Seguros y Reaseguros. Desde 1992, se
llama El Pacifico Peruano Suiza Compaa de Seguros y Reaseguros S.A.
1944
Se constituye en Bolivia Industrias de Aceite S.A.
1949
Empieza la segunda ola de compras de fundos agrcolas.
1950
Se constituye Almacenes Romero. Desde 1978, se le conocer como
Interamrica de Comercio S.A., y desde 2004 como Plaza del Sol.
1951
Se constituye el Banco Continental.
1952

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Se constituye Universal Textil que, en 1999, pasa a llamarse Compaa Universal

Textil S.A.
1959
Se constituye Naviero Peruano S.A.
1964
Se constituye Alma Per S.A

TERCERA GENERACIN

1965
Dionisio Romero Seminario, Jos Antonio Onrubia Romero, Calixto Romero
Seminario y Manuel Romero Seminario asumen la direccin del Grupo Romero.
1970
El Grupo Romero sufre expropiaciones de tierras. Con un entorno totalmente
adverso para la actividad empresarial, decidi potenciar sus negocios en el
comercio, la fabricacin de aceites e incursionar en nuevas actividades utilizando
los bonos de la reforma agraria para crear Industria Textil Piura.
1971
Se adquiere el conglomerado Anderson Clayton & Co. S.A. Industrias Anderson,
Clayton & Co. S.A. (fundado en 1956) y se le denomina Compaa Industrial
Per Pacifico. Desde 1995 se le conocer como Consorcio de Alimentos Fabril
Pacifico S.A.; desde 1997 como Alicorp S.A. y desde 2002 como Alicorp S.A.A.
Se adquiere la Reprensa Algodonera y Almacn Nacional S.A. (Ransa), la
Fbrica de Aceites Shapaja S.A., las Agencias Ransa S.A. y la Compaa
Almacenera S.A.
1972
Se constituye Industria Textil Piura S.A.
1976
Se constituye Corporacin General de Servicios S.A. (Cogesa).
1979
Se constituye Palmas del Espino S.A.
1980
Se constituye Aero Transporte S.A. (Atsa).
1982

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Se constituye la Fundacin Romero Hernndez.

1983
Jos Antonio Onrubia es secuestrado por terroristas y mantenido cautivo por ms
de seis meses.
1984
Terroristas atacan las instalaciones de Palmas del Espino y producen grandes
daos.
1985
Se constituye Orus S.A.
1987
Se adquiere Vidal y Vidal S.A. que, desde 1992 se llama WITT S.A. Se venden
las acciones del Banco de Crdito a los trabajadores.
1990
Se constituye Trabajos Martimos S.A. (Tramarsa)
1992
Se constituye Industrias del Espino S.A
1993
Se constituye Samtronics Per S.A. Se constituye AFP Unin S.A
1997
Se constituye Romero Trading S.A., producto de la fusin de Peruana de
Industrias y Servicios con Selva Industria S.A.
1998
Se constituye Multimercados Zonales S.A. (Minka).
1999
Se constituyen Terminal Internacional del Sur S.A. (Tisur), concesin del puerto
de Matarani., y MC Autos S.A.

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CUARTA GENERACION

2001
Dionisio Romero Paoletti asume la direccin del Grupo Romero
2004
Romero Trading se asocia con ENAP de Chile y compra las estaciones de Shell
Per. La empresa cambia de nombre a Distribuidora Petrox. Desde 2005, se
llama Primax S.A.

2005
Se constituye AFP Prima S.A. y se adquiere Sitel S.A., empresa de
telecomunicaciones.

2006
Se adquiere el 30 % de las acciones de Ambev Per. Se consolidan los proyectos
de biogs y biodiesel. Se constituye Agrcola del Chira S.A.
2007
Se completa la adquisicin de Digital Way S.A., empresa de telecomunicaciones
proveedora de servicios de conectividad inalmbrica de banda ancha. Luego
cambia su nombre a WIGO.
2008
Alicorp adquiere la empresa argentina The Value Brand Company (TVB) y la
empresa colombiana Propersa. Primax compra la cadena Repsol en Ecuador.
Multimercados Zonales inaugura el centro comercial Plaza del Sol Ica.
2009
Corporacin Pesquera Giuliana compra las empresas Pesquera Lila y Pesquera
Hamer.
2010
Alicorp adquiere la empresa argentina Sanford.
Multimercados Zonales inaugura Plaza El Sol en Huacho. Se constituye el Centro
de Servicios Compartidos (PRIOX) dedicado a brindar servicios de contabilidad,
tesorera, administracin de personal, sistemas, entre otros.
2011

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Alicorp contina proceso de expansin en Argentina adquiriendo las empresas

Italo Manera y Pastas Especiales.
Ransa inaugur un centro de distribucin en Quito, Ecuador.
PRIMAX, a travs de NEXO se convierte en uno de los principales distribuidores
de lubricantes Shell en el mundo.
2012
Alicorp ingresa a Chile en el rubro de nutricin animal, adquiriendo la empresa
Salmofood. En Per, se adquiri las marcas de Ucisa S. A. (aceites y derivados
grasos); Incalsa S. A., (salsas Alpesa) e Industrias Teal S. A. (golosinas Sayn).
El Grupo Palmas ampla sus operaciones en Loreto, al inaugurar su tercera
planta extractora de aceite de palma en la plantacin de Shanusi.
Fundacin Romero inicia una convocatoria nacional de jvenes emprendedores
llamada Para Quitarse el Sombrero, en homenaje al primer emprendimiento del
Grupo Romero: la produccin y exportacin de sombreros de paja Toquilla,
desde Piura.
2013
Ransa adquiere empresa de logstica DEPSA en Per y consolida su liderazgo.
Adems, adquiere Colfrigos en Colombia y comienza sus operaciones en su
nuevo almacn ubicado en Quito, Ecuador. Asimismo, comienza la construccin
del centro logstico de imprimacin de Lambayeque.
WIGO comienza su plan de servicio de wifi libre en distintos puntos de Lima como
el Estadio Nacional, Parque Kennedy, playas de Miraflores, centro comercial en
Asia, entre otros.
PRIMAX adquiere la participacin de ENAP de Chile, su cadena de distribucin
y se convierte en una empresa 100% peruana.
125 Aniversario del Grupo Romero. Ceremonia se lleva a cabo en el Estadio
Nacional reformado Per con presencia de los empleados, gerentes, Ejecutivos
y directores.
Servicios Compartidos y Sistemas se fusionan con Corporacin Grupo Romero
para agregar valor a las empresas del Grupo. Adems, inauguran nuevo local
para Sistemas GR en Jess Mara.
2014
TISUR reporta incremento importante de flujo de carga boliviana a travs del
puerto de Matarani, Arequipa.
Ransa adquiere tres gras hidrulicas y software especializado, para transportes
para garantizar un servicio integral en el sector automotor. Adems compra
camiones DAF para atender a clientes del sector minero y de hidrocarburos.
BCP cumple 125 aos siendo en la actualidad el banco lder del Per.
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EMPRESAS Y DIVERSIFIACION DEL PROTAFOLIO

El grupo Romero en nuestro pas tiene inversiones en el sector agrario, de
produccin, pesquero, financiero, de seguridad, de telecomunicaciones, de
la construccin, transporte e hidrocarburos y puertos. Para mencionar
alguna de las empresas de este grupo: Caa Brava, Alicorp, Pesquera
Centinela, BCP, Orus, Wigo, Sitel, tramarsa, Alma Per, Ransa, Universal
Textil entre otras ms.
La visin de futuro, la tica, el desarrollo del talento, la perseverancia y el
compromiso con el trabajo han sido los pilares durante cuatro generacin
de una de las ms importantes empresas del Per a lo largo de su historia
productiva y comercial.

CEO
Actualmente el jefe del Directorio del Grupo Romero, as como tambin del BCP
es Dionisio Romero Paoletti. En l se ha confiado el destino del Grupo Romero.
Romero Paoletti asumi la Responsabilidad luego que su padre el Seor Dionisio
Romero Iturrospe se retirara de la Direccin de la Corporacin Familiar ya hace
algunos aos atrs.
LIDERAZGO, ACTITUD INNOVADORA E INNOVACIN CORPORATIVA
El Liderazgo la actitud innovadora y la innovacin corporativa han sido las
caractersticas de todas generaciones y esta ltima no es ajena para muestra un
botn, la adquision de la cadena PRIMAX el 2013, crecimiento de las ventas de
Alicorp gracias al lanzamiento de nuevas marcas en la lnea de alimentos de
consumo masivo, adquirir la mayora de acciones a travs del Holding Credicorp
de MiBanco, la inversin en tecnologa de punta en el sector portuario, adems
del desarrollo y produccin del Bio disel.

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CONCLUSIONES

El Gobierno Corporativo es un elemento clave en incrementar la eficiencia y

crecimiento de los mercados, as como la confianza del inversionista y la
competitividad de sus empresas; y pases como Per urgentemente lo
necesitan para caminar a travs de este cambio de pensamiento y como
resultado de aquello, el costo del capital podr ser menor y las firmas tendrn
mayor posibilidad de utilizar esos recursos ms eficientemente.
Los controles que las empresas requieren tener, adems de buscar una
administracin permanentemente evaluada para realizar los seguimientos y
rectificaciones del caso, tambin son compartidos con el pblico en general,
como una muestra de la eficiencia con la que la empresa busca manejar sus
actividades. Esto en la mente del consumidor se traduce en una percepcin
del correcto funcionamiento de una compaa, y se refleja en la provisin de
mejores servicios para sus clientes, o en el proceso eficiente de una lnea de
produccin que le brinda mayor confianza al adquirir sus productos.

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