ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE PAPI

VISIN GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE PAPI

La estructura de PAPI se puede entender mejor al revisar PAPI:

- Factores
- Escalas
- Items
- Puntuacin

Los factores PAPI

En la parte externa de la rueda podemos ver los 7 factores PAPI, como por ejemplo,
Bsqueda del xito. La investigacin emprica en que se basan estos factores se
relaciona en el contexto de la validez constructiva de PAPI. Estos factores son los
grandes dominios que configuran la estructura de la personalidad en el contexto laboral,
segn la medicin de PAPI.

Desde el punto de vista de su interpretacin, la posicin de los factores del perfil de

grafico no resulta significativa.

Ntese que PAPI-I y PAPI-N son 2 versiones distintas del mismo cuestionario; por lo
tanto, ambas poseen la misma estructura de factores.

Escalas de Necesidades y Roles

Cada uno de los 7 factores comprende entre 2 y 4 escalas de PAPI Necesidad / Rol.

Hay 20 escalas en total, 10 de las cuales son de Rol y 10 son de Necesidad. Cada escala
est identificada por un nombre, una letra (unida a una regla mnemotcnica que ayuda a
los usuarios de PAPI a recordar la escala) y una descripcin de la escala.

Las escalas de Rol y Necesidad de PAPI

Escalas de Rol Escalas de Necesidad

Rol de lder (L) Necesidad de influir en los dems (P)

Organizacin personal (C)
Planificacin (H)
Atencin a los detalles (D)
Creatividad conceptual (R)
Rol de facilitador (S)
Facilidad para tomar decisiones (I)
Ritmo de trabajo (T)
Control emocional (E)
Rol del trabajador duro (G)
Necesidad de normas y supervisin (W)
Necesidad de cambio (Z)
Necesidad de acabar una tarea (N)
Necesidad de llamar la atencin (X)
Necesidad de pertenecer a grupos (B)
Necesidad de afecto (O)
Agresividad defensiva (K)
Necesidad de logro (A)
Necesidad de apoyar a la jerarqua (F)

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Ntese que las escalas para PAPI-I y PAPI-N son iguales, a pesar de que PAPI-N
incorpora una escala adicional que no aparece en el grfico de los perfiles, solamente en
la hoja de respuestas. Esta escala, a la que se denomina Deseabilidad social, mide
hasta qu punto el individuo ha respondido al cuestionario de manera que le represente
bajo la faceta ms favorable para l. Es razonable pensar que las personas respondern
de esta forma a cualquier medicin de la personalidad, por lo menos, hasta cierto punto.
Sin embargo, llega un momento en que esto distorsiona el perfil y deviene una grave
desviacin en la representacin de su verdadera personalidad. Esta escala indica la
susceptibilidad de los individuos para manifestar esta tendencia al responder.

Cada Rol y Necesidad va acompaado de una escala numrica que va desde el 0 al 9

para PAPI-I y del 1 al 10 para PAPI-N. Estas escalas se usan para recoger la puntuacin
de las personas que contestan al cuestionario del PAPI.

tems de PAPI

PAPI-I comprende 90 tems, es decir, 180 declaraciones emparejadas en un formato de

eleccin forzada de las cuales hay que escoger una. 45 declaraciones duales se usan
para valorar los Roles y 45 declaraciones duales se usan para valorar Necesidades.
Cada una de estas 20 escalas PAPI se mide as por 180/20 = 9 declaraciones.

PAPI-N es un cuestionario de 126 tems que comprende 126 declaraciones nicas, cada
una acompaada de una escala de puntuacin del estilo Likert. Cada una de las 20
escalas PAPI comprende 6 tems, ms la escala de la Deseabilidad Social que
contribuye con 6 tems ms.

Las escalas PAPI

A la hora de realizar el feedback de PAPI-N es apropiado usar frases tales como alto
para puntuaciones de 8 a 10; bajo para puntuaciones de 1 a 3; medio o normal
para puntuaciones de 4 a 7. Se debe tener muy claro que las puntuaciones se estn
comparando a las de un grupo normativo, por ejemplo, Su puntuacin en Necesidad
de controlar es baja comparada con otros directivos.

En el contexto de PAPI-I, a las personas que contesten el cuestionario se les debera

aclarar el concepto de puntuacin relativa, por ejemplo, Su puntuacin en Facilidad
para tomar decisiones es alta en comparacin con su puntuacin en otros escalas de
Rol.

El problema de la deseabilidad social

Se ha descrito la deseabilidad social como la tendencia de ofrecer respuestas

dependiendo de la deseabilidad social de hacerlo as... Esta respuesta algunas veces se
puede pensar que es fingida pero no siempre es consciente o deliberada (Kline, 1993).
Esta es una de las fuentes potenciales de distorsin inherentes a los cuestionarios, junto
con la aquiescencia y las respuestas extremas que fueron identificadas por
Crombach en 1950. Debido a que PAPI-I fuerza una eleccin entre 2 respuestas,

2
aquiescencia y respuestas extremas se desestimaron como problemticas pero el
efecto en las necesidades de deseabilidad social deben controlarse cuidadosamente.

Si una respuesta de gran deseabilidad social se empareja con una socialmente

indeseable, o incluso neutral, entonces la primera es muy posible que haya sido elegida
debido a esto, y no porque un individuo se identifica con la escala que la respuesta
representa.

Deseabilidad social e ipsatividad

Adems del problema de la deseabilidad social, tambin existe el peligro de incrementar

falsamente la apariencia de estabilidad, o fiabilidad, del instrumento. Si la preferencia
por una respuesta en particular se ve significativamente influenciada por la deseabilidad
social, entonces esta influencia continuar actuando como un fuerte determinante en la
forma en que los individuos eligen sus respuestas. As, la fiabilidad de la valoracin
est en medir la estabilidad de la deseabilidad social ms que la estabilidad inherente del
instrumento.

Este es, en realidad, un tem de validez ya que lo causa la imposibilidad de que las
respuestas representen escalas o dominios en la forma en que se supone que deben
hacerlo. La implicacin crucial para la validez es el peligro de que puede verse
seriamente debilitado si se reduce el efecto de la deseabilidad social. Debido a que las
10 escalas de Roles y las 10 escalas de Necesidades se interrelacionan, unas cuantas
respuestas de deseabilidad social en cada juego podran hacer aparecer a PAPI como
ms estable de lo que realmente es.

El resto de las mediciones ipsativas reside en controlar la deseabilidad social mientras

que se detenta un nivel aceptable de estabilidad en el instrumento.

Desarrollo de respuestas para PAPI-N

Debido a que la razn fundamental para el desarrollo de PAPI-N era producir un

instrumento de valoracin comparativa que utilizase la trama conceptual de PAPI-I, las
declaraciones que se usaron fueron aquellas que se haban desarrollado para PAPI-I.
PAPI-N no necesitaba usar tems confeccionados por respuestas emparejadas, como
suceda con PAPI-I. Las respuestas se califican de forma individual y por lo tanto se
convierten en tems independientes en el cuestionario.

Mientras que la gran mayora de las frases permanecen idnticas a las de PAPI-I, un
cierto nmero requiere ligeros ajustes. Por ejemplo, fortalecer o debilitar la respuesta
por medio de la modificacin del adverbio para reforzar la validez interna del
instrumento. A pesar de todo, se asegur que las frases quedasen dentro del adecuado
dominio de la personalidad dentro del factor estructural de PAPI.

En cuanto a PAPI-N, 120 de las 126 respuestas se tomaron de las 180 respuestas de
PAPI-I. Esta reduccin en el nmero fue posible debido a la forma en que se compar
cada uno de los 10 Roles con los restantes 9 (90 respuestas) y cada una de las 10
Necesidades con las restantes 9 (90 respuestas. El requisito fue que el dominio
conceptual de cada escala de PAPI estuviese representado por un nmero suficiente de

3
respuestas que asegurasen la estabilidad de dicha escala. Al desarrollar PAPI-N se
verific que este nmero poda quedar reducido a seis mientras que mantena un nivel
aceptable de estabilidad. La ventaja de reducir la longitud del instrumento era la
fortaleza de la deseabilidad administrativa. Las 120 respuestas tomadas de PAPI-I eran
las 6 que tenan tendencia a recaer ms pesadamente en cada uno de los 20 dominios
conceptuales.

La introduccin de la escala de Deseabilidad Social

Los 6 tems restantes en PAPI-N constituyen una escala de Deseabilidad Social. Debido
a que los instrumentos normativos no pueden controlar los efectos de la deseabilidad
social emparejando respuestas de la misma magnitud, como es el caso de instrumentos
ipsativos, el tem debe dirigirse por otros medios.

En primer lugar, se comprob que cada resultado asegurase que la distribucin de las
escalas en cada una de las graduaciones no presentaba una inclinacin ni muy positiva
ni muy negativa. Si hubiese sido as, esto sera indicativo de la deseabilidad o
indeseabilidad social de este tem. En segundo lugar, se introdujo en el instrumento
una escala separada, diseada para inclinarse en una direccin positiva, por ejemplo, en
una escala en la que la gente se esperaba que tuviese una puntuacin muy baja. Las 6
respuestas de la escala son las que, una puntuacin normal o por encima de lo normal,
sugerira que la persona que responde al cuestionario se est promocionando a s misma
de forma socialmente conveniente ms que de la forma en que ella se ve en la realidad.
Una escala de deseabilidad social excesivamente alta en un grupo determinado indica
que se debera tener una precaucin especial durante la entrevista con el sujeto.

La naturaleza de las graduaciones de las respuestas (Likert)

La graduacin de 7 puntos para los que responden el cuestionario de PAPI-N se

introdujo por los siguientes motivos:

- Se ha usado un nmero impar de categoras para permitir, a las personas que

contestasen el cuestionario, la eleccin de una categora neutra, en el medio, si
es as como desean responder.
- Hay clara evidencia de que las personas que responden al cuestionario estn ms
dispuestas a usar una gama completa de respuestas, disponibles en una
graduacin de 7 puntos, en comparacin a las de 3 o 5 puntos (Matell y Jacoby,
1972; Potter, 1995).
- El grado de encabezamientos en los puntos de graduacin va desde Totalmente
de acuerdo a Absolutamente en desacuerdo y han sido seleccionados por la
evidencia de que stos consisten en todo el rango de posibles respuestas que son
necesarias para la adecuada valoracin de las reacciones a las preguntas,
realizadas a las personas, referentes a su trabajo (Rotter, 1972; Potter, 1995).

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 ADMINISTRAR Y PUNTUAR PAPI

NECESIDAD DE ADMINISTRAR TESTS ESTANDARIZADOS

El propsito de un cuestionario de personalidad es medir la actuacin habitual de un

individuo; en el caso de PAPI, sus preferencias y percepciones. Para permitir una
correcta interpretacin de PAPI, es esencial que se administre bajo condiciones
normalizadas. La investigacin muestra claramente que las respuestas a las pruebas
psicomtricas pueden verse influenciadas por la eleccin de las palabras que se usen
para impartir instrucciones as como el nfasis en las mismas. (Anderson y otros, 1993;
Bartram y otros, 1995). Un error en el contenido de las instrucciones puede perjudicar
la validez y fiabilidad del instrumento.

Por ejemplo, al usar PAPI-I es vital que a las personas que respondan al cuestionario se
les suministre instrucciones consistentes y precisas en lo que se refiere a la relacin del
instrumento con el trabajo y como responder al formato en el que la eleccin del tem va
implcita. Las personas que se sometan a este cuestionario y no vayan suficientemente
preparadas podran, inadvertidamente, adoptar una estrategia inadecuada que,
consecuentemente, llevara a distorsionar su perfil.

Una administracin normalizada es igualmente importante para PAPI-N; las

instrucciones que se den a las personas que vayan a rellenar el cuestionario deben ser las
mismas cada vez que se administre, de lo contrario, las normas no podran aplicarse.
Un error en la normalizacin de las condiciones bajo las que se administra PAPI-N
puede producir una grave desviacin en el perfil.

Preparar una evaluacin utilizando PAPI

Claramente, la preparacin necesaria para una valoracin de PAPI depender de la

versin que se use, junto con la naturaleza de la valoracin misma, por ejemplo, si PAPI
es parte de un proceso de seleccin o bien para formar un equipo.

Sin embargo, dado que cierto nmero de tems resultan comunes a la mayora de las
funciones de valoracin, los usuarios de PAPI deberan tener en consideracin:

1/ Informacin para las personas que responden el cuestionario

Las personas que contesten este cuestionario deben estar debidamente

informadas de antemano de la naturaleza del proceso de valoracin de PAPI y de
cualquier otro cuestionario que se les pida contestar. Es importante obtener de
antemano el consentimiento de las personas que responden antes de emitir la
valoracin de PAPI.

Las personas que responden deben estar informadas de por qu se usa PAPI para
la valoracin. Siempre que se considere oportuno, es importante enfatizar que
PAPI slo es parte del proceso total de valoracin. Por ejemplo, cuando se est
usando PAPI en un proceso de seleccin.

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 Los usuarios deberan asegurarse de que las personas que contesten el
cuestionario tienen un claro entendimiento de cmo se va a proceder en la
valoracin y de la entrevista que tiene lugar a continuacin despus de completar
el cuestionario.

Las personas que contesten al cuestionario deben estar seguras de la

confidencialidad de PAPI y de otros datos de valoracin. Por ejemplo, quin
tendr acceso a los mismos, cmo se usarn y como se guardarn los datos.

2/ Cronometraje

Se debe suministrar tiempo suficiente para la administracin, puntuacin,

valoracin del perfil y la entrevista final. Estos es particularmente importante al
usar PAPI-N en una seleccin donde puede existir una cierta presin para
condensar la valoracin en un perodo de tiempo lo ms corto posible debido al
volumen de candidatos que estn siendo valorados.

3/ Entorno de valoracin

Es esencial un entorno de valoracin adecuado. Las personas que completen

PAPI deben tener un sitio suficientemente amplio para trabajar, que ste bien
iluminado y sea confortable, as como que no se sufran interrupciones. Los
usuarios deberan estar presentes a la hora de rellenar el cuestionario PAPI.
Nunca se debe permitir a las personas que contestan que se lleven el cuestionario
y adems deben completarlo en el tiempo establecido.

4/ Materiales

Todos los materiales de valoracin de PAPI deben estar disponibles. Como por
ejemplo, libros de preguntas, hojas de respuesta, grficos de perfil, normas
(PAPI-N) y guas interpretativas. Adems, las personas que contesten el
cuestionario deberan disponer de lpices y gomas de borrar (mejor que plumas
o bolgrafos) para rellenar el cuestionario.

Gestionar la administracin de PAPI

La administracin de PAPI debera recaer exclusivamente sobre usuarios formados para

ello. Tanto PAPI-I como PAPI-N se pueden administrar a grupos o a individuos. Al
gestionar la administracin de PAPI, es importante que los usuarios tengan en
consideracin los siguientes puntos:

1/ Instrucciones para la administracin

Las instrucciones para administrar PAPI-I y PAPI-N deben seguirse fielmente.

Los usuarios no pueden de ninguna manera alterarlas o abreviarlas en forma
alguna. Las instrucciones de administracin, que incorporan el uso de
instrucciones que prologan el inventario, se han construido siguiendo las lneas
ms actuales sobre la mejor manera de rellenar un cuestionario.

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El desarrollo de las instrucciones de administracin para PAPI-I tambin ha
tenido en consideracin los resultados surgidos del proceso de revisin,
incluyendo las entrevistas de grupo. Las mencionadas entrevistas identificaron
una clara necesidad de suministrar una gua para aquellos que rellenaban el
formulario PAPI-I en el aspecto de las respuestas repetitivas, dificultad en la
eleccin de las repuestas, el contexto laboral del instrumento y la importancia
de rellenar todas las casillas. Ya que las mencionada guas debe suministrarse al
rellenar PAPI-I existe la necesidad de suministrarla de forma consistente.

Los usuarios, tras el uso repetido de PAPI, pueden pensar que la administracin
de las instrucciones es demasiado larga. Sin embargo, esta apreciacin
seguramente no ser compartida por las personas que deben rellenar el
formulario, la mayora de los cuales tendr un desconocimiento total del proceso
de valoracin de PAPI.

Los usuarios deberan familiarizarse con estas instrucciones durante su

formacin en PAPI.

2/ Desarrollar Empata

Los usuarios deberan desarrollar una compenetracin positiva con las personas
que rellenen los cuestionarios ya desde el principio, y animarles a que adopten
un estilo de respuesta abierto y franco. Es muy importante que la valoracin se
trate seriamente pero no hasta el punto de que la persona que responda el
cuestionario mire con preocupacin lo que se le viene encima.

3/ Informacin sobre los antecedentes

Los usuarios deberan asegurarse de que poseen la suficiente informacin

respecto a los antecedentes de las personas que contestan el cuestionario. Como
por ejemplo, organizacin, titulacin, tiempo en el puesto, familiaridad con las
tcnicas de definicin de la personalidad, etc.

4/ Aclarar la tarea

La administracin debera dar a las personas que responden el cuestionario el

tiempo suficiente para estudiar cuidadosamente el ejemplo que se muestra en la
pagina de instrucciones de PAPI-I y PAPI-N en los libros de preguntas. Es vital
que las personas que responden entiendan claramente cmo se debe contestar y
cmo se debe rellenar el cuestionario antes de que empiece el proceso de
valoracin.

5/ Cronometraje

Las personas que responden el cuestionario no deben tener un tiempo

predeterminado para rellenar los cuestionarios PAPI-I y PAPI-N. Sin embargo,
por medio de las instrucciones de administracin, los usuarios de PAPI deberan
animar a llevar un ritmo adecuado para rellenar el cuestionario, informando de
que el tiempo promedio para su terminacin es de unos 15 minutos. Si una
persona tarda ms tiempo mucho ms este punto puede comentarse ms

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 adelante durante la entrevista. Un perodo de tiempo demasiado extenso para
terminar el cuestionario, por ejemplo, podra tener implicaciones para la forma
en que el individuo procesa la informacin recibida, o bien, puede indicar una
cierta tendencia por su parte en conseguir un alto nivel de consistencia en la
respuesta.

6/ Controlar la forma de rellenar PAPI

Los usuarios de PAPI deben permanecer alerta a cualquier error en la respuesta

por parte de las personas que responden el cuestionario durante su realizacin.
Por ejemplo, rodear con un crculo los nmeros en lugar de las flechas, omitir
respuestas a preguntas en particular, etc. Tales errores deberan corregirse
rpidamente, preferiblemente, mientras la persona todava est rellenando PAPI.

7/ Concluir la sesin

Todos los materiales de PAPI deben recogerse al final de la administracin. Una

vez que se ha rellenado el cuestionario, las personas que responden al mismo
deben tener las ideas muy claras sobre la naturaleza y la importancia de la
entrevista que sigue. A las personas que responden no se les debe proporcionar
una copia de su grfico de perfil despus de la entrevista.

8/ Gestin de los datos

Se aconseja a los usuarios de PAPI que mantengan los archivos adecuados y

cualquier tipo de informacin para una auditora, asegurndose de que ninguna
identificacin personal aparezca en los datos de PAPI que puedan hacerse
pblicos. Los usuarios tambin deben asegurarse de que la informacin de PAPI
no se usa para ningn otro propsito excepto para lo que la persona que
responde al mismo haya dado su consentimiento.

Dirigir la administracin de PAPI-I

PAPI-I es un cuestionario de auto-respuesta, que contiene 90 tems, cada uno de los

cuales suministra 2 respuestas. Las personas que contesten el cuestionario deben elegir
una respuesta de cada par, que ellos consideren que les describe mejor. Se debe elegir
una de cada par. Las respuestas se deben escribir en la hoja de respuestas. Esta hoja va
puntuada y produce un valor para cada uno de los 10 Roles y 10 Necesidades. Las
respuestas entonces se transfieren al grafico de perfiles de PAPI-I.

Los usuarios deberan entregar a cada persona que responde el cuestionario un folleto de
preguntas PAPI-I as como una hoja de respuestas. La administracin de la ficha de
instrucciones para PAPI-I debera entonces usarse para administrar el cuestionario.

Puntuar PAPI-I

Contrariamente a la mayora de los cuestionarios de medicin de la personalidad que se

rellenan a mano, PAPI-I no necesita el uso de plantillas de correccin. La hoja de
respuesta misma permite puntuar los 10 Roles y las 10 Necesidades. Sin embargo, es

8
muy necesario que no se cometan errores durante este procedimiento. El procedimiento
se define ms abajo.

La hoja de respuesta de PAPI-I

Se puede ver que la hoja de respuesta de PAPI-I est dividida en 2 partes por medio de
una lnea diagonal que va desde la base del lado izquierdo de la hoja de respuesta hasta
la parte superior derecha. A la izquierda estn los Roles; a la derecha, las Necesidades.
La puntuacin de un lado de la lnea diagonal no tiene relacin alguna con la
puntuacin del otro lado. Al puntuar, nunca hay que cruzar la lnea diagonal.

Puntos a tener en consideracin

- Por cada puntuacin, se examinan 9 flechas

- Las Flechas que llevan un crculo cuentan como un punto. Las que no llevan crculo
cuentan como cero
- Siempre se empezar contando las flechas que llevan crculo desde la lnea diagonal
- Se sigue la direccin de las flechas y la lnea de puntos hasta la casilla adecuada
- La mxima puntuacin posible es 9 y el mnimo 0.

Puntuar Roles de PAPI-I: el lado izquierdo de la hoja de respuestas

Empezar por la puntuacin G

Empezar con la lnea de arriba y se trabaja de derecha a izquierda, los tems numerados
son 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,81. Se cuentan los nmeros de las flechas horizontales
que llevan crculo. Se escribe el total de G en la casilla bajo esa letra.

Puntuar L

Se va hacia debajo de la diagonal a la segunda lnea horizontal de las flechas de la

izquierda. Se empieza con el tem 12, se va horizontalmente a lo largo de la pgina
contando el nmero de las flechas horizontales que llevan crculo. Los nmeros son:
12, 22, 32, 42, 52, 62, 72, 82. Ahora se sigue la lnea que conecta y va en diagonal,
contando la flecha diagonal de 81, si lleva crculo. Se escribe en la casilla de la L.

Puntuar I

Se va hacia abajo en la diagonal hasta la tercera fila de las flechas horizontales de la

derecha. Se empieza con el tem 23, se cuentan todas las flechas horizontales que llevan
crculo hasta la lnea que conecta y va a la letra I. Los nmeros son 23, 33, 43, 53,
63, 73 y 83. Desde all se va a la lnea diagonal que sube hasta el borde superior de la
pgina, contando las flechas diagonales que llevan un crculo de los tems 82 y 71. Se
escribe el nmero total de flechas con crculo en la casilla de la I.

Puntuar T

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Se va a la cuarta final y se cuentan las flechas horizontales que tiene crculo desde la
diagonal a la lnea de conexin. Los tems son 34, 44, 54, 64, 74 y 84. Se cuentan las
flechas en diagonal que llevan crculo desde la lnea de conexin hasta el borde de
arriba de la pagina. Los nmeros son 83, 72 y 61. Se escribe la puntuacin en la casilla
de la letra T.

Puntuar H

Se va a la fila 5. All hay 5 flechas horizontales y 4 diagonales para examinar.

Puntuar S, R, D y C

Se va hacia abajo una fila cada vez y se cuentan las flechas con crculos en la
trayectoria. Se escribe la puntuacin en cada casilla.

Puntuar E

Slo hay flechas diagonales a lo largo de la lnea diagonal. Se deben totalizar los
nmeros 89, 78, 67, 56, 45, 34, 23, 12 y 1. Se escribe la puntuacin en la casilla de la
E.

Comprobar la puntuacin

Para comprobar la exactitud de la puntuacin se suman los nmeros de las 10 casillas y

se escribe el total en la casilla Total. Cuando se obtiene un total de 45, la hoja se ha
puntuado correctamente. Si la puntuacin no es 45, cada tem del test se debe examinar
para comprobar los crculos o bien para comprobar las flechas de cada par que
contengan crculos. Si no se encuentran los crculos, los tems no se han contestado. Se
debe devolver el folleto a la persona que esta respondiendo al cuestionario si no se
encuentran algunos tems, o bien, si algunos tems llevan crculos en ambas flechas. No
omita este paso, se pueden producir errores muy fcilmente, lo cual distorsionar el
perfil.

Necesidades PAPI-I: el lado derecho de la hoja de respuesta

La segunda parte de la hoja de respuesta se punta de la misma forma que la primera.

Sin embargo, las lneas diagonales van hacia abajo desde la lnea de conexin en vez de
hacia arriba, y la puntuacin empieza con la fila del final de las flechas de la derecha.
La W.

Puntuar W

Se cuenta el nmero de las flechas horizontales de la derecha que llevan un crculo en

la lnea de pie de pagina. Los nmeros son 90, 80, 70, 60, 50, 40, 30, 20 y 10. Se
escribe el total en la casilla de la W.

Puntuar F

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Se sube una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan crculo empezando con
la 79. Despus se va hacia debajo de la flecha diagonal (la nmero 10) y se cuenta si
lleva crculo. Se escribe el total en la casilla de la F.

Puntuar K

Se sube en la lnea diagonal una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan
crculo. Despus se baja por la lnea de puntos y se examinan las flechas diagonales (9
y 20). Se escribe el total en la casilla de la K

Puntuar Z, O, B, X, P, A y N

Se repiten los pasos del apartado anterior, subiendo por la lnea diagonal hasta llegar a
una nueva lnea de flechas horizontales cada vez. Ntese que la N solamente son
flechas diagonales.

Comprobar la puntuacin

Las puntuaciones de las casillas al final de la pagina deben sumar 45. Este paso no debe
omitirse.

Rellenar el perfil de PAPI-I

Una vez que se haya completado y comprobado la puntuacin, los resultados deben
transferirse al grafico de perfiles. Cada escala debe llevar la referencia de la letra que
corresponda a la letra de la hoja de respuesta.

Para poder transferir la puntuacin al grfico de perfiles, primero se encuentra la escala

que corresponde a cada letra en la hoja de respuestas. Se hace un crculo sobre el
nmero de la escala que lleva la misma puntuacin. As para los 20.

Ahora se unen todas las puntuaciones adyacentes por medio de lneas rectas. El
resultado es un perfil cerrado que acenta las puntuaciones bajas y altas. Puede resultar
til diferenciar los Roles de las Necesidades por medio de un bolgrafo de distintos
colores para cada perfil.

Omitir tems en PAPI-I

Es esencial asegurarse que las personas que contestan PAPI-I no omiten ninguno de los
tems ya que ello incide en el substrato de la lgica ipsativa del instrumento. En caso
de que esto suceda, los usuarios no deben ceder a la tentacin de pasarlo por alto, bien
aceptando una puntuacin total de menos de 45 para Roles y Necesidades, o bien
conjeturando cules podan ser los datos omitidos. La persona que responde el
cuestionario debe asegurarse de que rellena todas las casillas antes de empezar la
entrevista.

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Si las dos flechas de un tem llevan crculo, esto tambin significa omisin de datos y
por tanto se aplican los comentarios del prrafo anterior.

Respuestas aleatorias en PAPI-I

Debido a que cada Rol o Necesidad solamente se empareja consigo mismo cada vez,
significa que los individuos que simplemente dan respuestas aleatorias al cuestionario
pueden resultar de difcil clasificacin segn su perfil. La tendencia es, sin embargo,
que las respuestas aleatorias produzcan un margen estrecho de puntuacin por cada
escala que est por el centro de la escala (3-6). Se necesitara repetir la prueba varias
veces para demostrar estadsticamente que las respuestas aleatorias no estn presentes. A
modo de precaucin, por lo tanto, los usuarios de PAPI deberan tener especial cuidado,
al realizar la entrevista, con las personas que muestren un perfil sin una puntuacin de 7
o ms, o bien 2 o por debajo, tanto en Roles como en Necesidades.

Dirigir la administracin de PAPI-N

PAPI-N es un cuestionario de auto-respuesta que contiene 126 respuestas relacionadas

con el trabajo. Las personas que respondan este cuestionario deben hacerlo en una
escala del 1 al 7, detallando hasta qu punto estn de acuerdo o no con cada una. Las
respuestas se escriben en una hoja de respuesta. La hoja de respuesta se punta,
produciendo un total para cada uno de los 10 Roles, las 10 Necesidades y la
Deseabilidad Social. Las puntuaciones se normalizan comparndolas con las
puntuaciones obtenidas de un grupo normativo adecuado. Las puntuaciones
normalizadas, stens se transfieren entonces al grfico de perfiles. El inventario se
puede administrar tanto a grupos como a individuos.

El usuario debera dar a cada persona que conteste el cuestionario un folleto de PAPI-N
y una hoja de respuestas, que ya se ha incluido al final del mismo. La ficha de
instrucciones de administracin de PAPI-N debera usarse para administrar el
cuestionario.

Puntuar PAPI-N

Contrariamente a la mayora de las mediciones de la personalidad, PAPI-N no requiere

el uso de plantillas de correccin. La hoja de respuesta por s misma permite la
puntuacin para los 10 Roles, 10 Necesidades y la escala de la Deseabilidad Social para
que se realice el clculo. Si necesita, sin embargo, que no se cometa ningn error. El
procedimiento de puntuacin, basado en el de PAPI-I, se detalla ms abajo.

La hoja de respuesta de PAPI-N

Como se puede comprobar, igual que en el caso de PAPI-I, la hoja de respuesta de

PAPI-N est dividida en secciones con una banda gris poniendo de relieve cada una de
las secciones. Las escalas de Roles se pueden identificar como los que van en los

12
crculos grises y las respuestas de Necesidades con las que estn dentro de los crculos
blancos.

Puntuar PAPI-N: tems opuestos

Cada uno de las escalas de PAPI-N excepto Deseabilidad Social, incluye un tem que
presenta una respuesta que es lo contrario de lo que significan otros tems en la escala.
Por ejemplo, el tem 107, No soy el tipo de lder es lo contrario del tem de la escala
L y esto expresa un significado que es opuesto porque las respuestas se van
escribiendo en crculos sombreados.

Las escalas para los tems opuestos primero de todo deben transponerse para que
resulten consistentes con las puntuaciones de todos los dems tems. Restando la
puntuacin de este tem a 8 sale as el siguiente proceso:

Para cada escala, se encuentra el crculo con los rebordes remarcados el tem opuesto -
. Se resta el nmero que lleva el crculo a 8. Si el nmero del crculo es 5, se resta de 8
y da 3.

La demostracin es como sigue:

Puntuacin del tem Puntuacin transpuesta

1 se resta de 8= 7
2 se resta de 8= 6
3 se resta de 8= 5
4 se resta de 8= 4
5 se resta de 8= 3

6 se resta de 8= 2
7 se resta de 8= 1

De esta forma, la puntuacin de las personas se traslada de un lado de la escala de

respuesta al otro.

Colquese esta nueva puntuacin en el apartado rojo cerca de la letra de la escala.

Despus, se cruza a travs del crculo con los rebordes remarcados en negrita para la
escala en cuestin puesto que ya no se volver a incluir cuando se totalicen las
puntuaciones de cada escala.

El tem opuesto para todas las escalas de Roles es el ltimo tem que se punta. Para los
de Necesidades, sin embargo, es el primero. La escala de Deseabilidad Social no tiene
tems opuestos.

Puntuar PAPI-N

13
Despus de organizar los tems opuestos de cada escala, se puede pasar a puntuar.

Se empieza puntuando la legra G

Se empieza con el principio de la hoja de respuesta y se va trabajando de la derecha a la

izquierda, siguiendo las flechas de los nmeros 1, 22, 43, 64, 85 y la puntuacin
opuesta para el tem 106 que ahora aparece en la casilla roja. Se suman los nmeros
dentro de cada crculo de color gris y el nmero de la casilla de color rojo. Se sigue la
flecha y la lnea de puntos hasta la casilla de la letra G. El total de la casilla de la letra
G se escribe en la casilla RS.

Puntuar L

Se baja en la hoja de respuesta hasta la tercera lnea horizontal a la izquierda de las

flechas. Se empieza por el tem 24, se va en lnea horizontal a lo ancho de la pgina y
se suman los nmeros de cada crculo. Los nmeros de los tems son: 24, 45, 66, 87,
108. Se contina siguiendo las flechas y la lnea de puntos hasta el ltimo tem de la
escala, que es el nmero 107. Se rellena la letra L en la casilla marcada RS,
recordando que se debe contar la puntuacin de la casilla roja y no el crculo de color
gris del tem 107.

Puntuar I

Se baja por la hoja de respuesta hasta la quinta lnea horizontal ala izquierda de las
flechas. Se empieza con el tem nmero 47, se suman los crculos que lleven a la letra I.
Los nmeros de los tems son: 47, 68, 89, 110, 109. recuerde que hay que sumar la
puntuacin de la escala de la casilla roja que es la puntuacin transpuesta del tem 86
antes de escribir el total en la casilla RS debajo de la letra I.

Puntuar T, H y S

Se baja en la diagonal hasta la sptima lnea horizontal a la izquierda de las flechas. Se

siguen las flechas y las lneas de puntos hasta la casilla de la letra T. Los nmeros de
los tems son 70, 91, 112, 111, 88 y 65. recuerde que hay que sumar la puntuacin de la
casilla roja y no la del crculo de color gris en el tem 65. Se baja por la diagonal hasta
las lneas novena y undcima para puntuar la letra H (93, 114, 113, 90, 67, 44) y S
(116, 115, 92, 69, 42, 23) respectivamente. Se siguen las flechas y la lnea de puntos.
Recuerde que hay que incluir las puntuaciones en cada una de las casillas rojas y excluir
las puntuaciones de los crculos de color gris parea los tems 44 y 23. se escriben los
totales de cada escala en las pertinente casillas RS.

Puntuar R

Slo hay un camino diagonal que seguir para este escala. Se empieza en el tem 117. Se
sigue la lnea que conecta desde el tem 117 con el 94, 71, 48, 25. Se suma la
puntuacin en la casilla roja del tem 2 y se escribe el total en la casilla RS de la
letraR.

Puntuar D

14
Los crculos para la D van al lado de la lnea superior diagonal. Se empieza por el tem
118 y se siguen las lneas de la derecha y la lnea de puntos desde el 118 hasta 95, 72,
49, 26, usando la puntuacin transpuesta para el tem 3 en la casilla roja, se sigue la
lnea de puntos y se escribe el total en la casilla RS para la letra D.

Puntuar C

Se bajan 2 lneas hasta el tem 120 y se empieza a puntuar la letra C. Se sigue el patrn
diagonal desde el 120 hasta los tems 97, 74, 51, 28 y se incluye la puntuacin
transpuesta para el tem 5 en la casilla roja en la casilla RS de la letra C.

Puntuar E

Se bajan 2 lneas hasta el tem 122 y se punta E. Los tems a lo largo del camino de la
diagonal son 122, 99, 76, 53, 30 y 7.

Puntuar N

Las respuestas para la letra N empiezan con el tem 4 (aunque hay que incluir la
puntuacin transpuesta para el tem 4 que debera estar en la casilla roja) e incluir 27,
50, 73, 96, 119. Se escriben en la casilla RS de la letra N.

Puntuar A

Se bajan 2 lneas hasta el tem 6 y se empieza a puntuar A. Los tems a lo largo del
camino de la diagonal son 29, 52, 75, 98, 121 y recuerde incluir la puntuacin
transpuesta que se toma para el tem 6 en la casilla roja.

Puntuar P

Se bajan 2 lneas hasta el tem 8 y se punta P movindose a travs de la lnea diagonal

hasta los tems 31, 54, 77, 100 y 123. Recuerde que el tem 8 es que debera
transponerse y ahora est en la casilla roja.

Puntuar W

Desde el pie de la hoja de respuesta se sube hasta la tercera lnea. Se suman los
nmeros de los tems 124, 103, 82, 61 40, 19. recuerde que hay que transponer la
puntuacin del primer articulo, 124, y escribirla en la casilla roja e incluir el total en la
casilla RS de la letra W.

Puntuar F

Se sube por la lnea diagonal hasta la quinta lnea de la pgina de respuesta. Se suman
los nmeros de los tems 80, 59, 38, 17, despus se sigue la lnea de puntos hasta el
tem 20. Se escribe el total en la casilla RS de la letra F, incluyendo la cifra en la
casilla roja.

Puntuar K

15
Se sube por la hoja de respuesta hasta la sptima lnea empezando desde abajo. Se
suman los nmeros de los tems 57, 36, 15, despus se sigue por la lnea de puntos
hasta los nmeros 18, 41. se escribe el to5tal en la casilla RS de la letra K, despus de
incluir la puntuacin transpuesta del 78 pero no el nmero en el crculo del tem 78.

Puntuar Z, O y B

Para cada escala, se sube por la lnea diagonal hasta la lnea a la derecha de las flechas.
Despus se siguen las flechas de la derecha y la lnea de puntos hacia abajo y en
diagonal. Se escribe el total en la casilla pertinente y se recuerda incluir las
puntuaciones en las casillas rojas y no en las de los crculos sombreados.

Puntuar X

Aqu slo hay que seguir las lneas diagonales hacia abajo para puntuar X. Los tems
son: 33, 56, 79, 102 y 125, y el usuario tambin incluye la puntuacin transpuesta para
el tem 10 que est en la casilla roja.

Comprobar la puntuacin de PAPI-N

PAPI-N no tiene una comprobacin de puntuaciones incorporado, como es el caso de

PAPI-I. Por lo tanto, es importantsimo que se tenga especial cuidado en la puntuacin
para asegurarse de que todos los procedimientos reseados se han seguido
escrupulosamente. El manejo de tems opuestos y la suma correcta de las puntuaciones
son dos reas que pueden comprometer la exactitud del perfil de un individuo si no se
toman precauciones especiales.

Observar la gama de datos es muy til. Cada escala de puntuacin debera ser 6 o ms
ya que esta cifra es la mnima que permite el diseo del instrumento. Por la misma
razn, tampoco la puntuacin debera ser mayor de 42.

- Comprobar que no falta ningn dato. Por ejemplo, crculos en los que no se
haya escrito la respuesta, esto es, un nmero del 1 al 7. Si es as, el folleto y la
hoja de respuestas se deberan devolver a la persona que contesta el cuestionario
para que lo cumplimente debidamente.

- Comprobar que todos los tems opuestos se han manejado correctamente. Por
ejemplo, el ltimo tem de Roles y el primero de Necesidades. La puntuacin
transpuesta debera sumarse, en vez de la puntuacin real del crculo.

- Comprobar que la transposicin se ha llevado a cabo correctamente.

- Comprobar que la suma es correcta. Es fcil cometer errores incluso con slo 6
nmeros. Y los errores pueden tener consecuencias nefastas para el resultado de
PAPI-N.

- Comprobar que cada casilla de escalas tiene una casilla totalizadora de RS.
Suman ms de 6? Son todos de una cifra menor que 42?

16
 Normas para PAPI-N

Despus de contar correctamente la puntuacin total de las 21 escalas, se debera

seleccionar una tabla normativa adecuada. La tabla da un valor sten ( de 1 a 10) para
todas las puntuaciones en bruto. Averige el valor sten de las puntuaciones en cada
uno de las 10 escalas de Roles, de las 10 de Necesidades y de la Deseabilidad Social.
Inserte las cifras en las casillas sten pertinentes de la hoja de respuesta.

Recuerde que para cada valor sten que haya grabado existe una posibilidad de error de
aproximadamente 1 sten debido al Error Habitual de Medicin (SEm). Es muy
importante tener en cuenta este hecho cuando se use el perfil en el proceso de la
entrevista. Por lo menos, son necesarias 2 distinciones sten entre cualquiera de las
puntuaciones de las escalas para poder tener la seguridad de que existe una verdadera
diferencia entre las mismas. Esto se aplica especialmente si se comparan las escalas en
el perfil de un individuo con otro o cuando se comparan escalas entre individuos.
Finalmente, ntese que desde el punto de vista de la interpretacin, los stens 1-3
pueden considerarse relativamente bajos dentro de la normativa del grupo, mientras que
las escalas sten de 8-10 pueden considerarse relativamente altas para la norma. Las
puntuaciones entre 4-7 se pueden considerar normales para el grupo que se haya
utilizado.

Rellenar el perfil de PAPI-N

Una vez que se haya terminado de puntuar y comprobar, las puntuaciones deben
transferirse al grfico de perfiles.

Para que la transferencia se realice en la forma adecuada al grfico de perfiles, lo

primero que hay que hacer es comparar las puntuaciones sten con las escalas
pertinentes. En el grfico de perfiles, se hace un crculo en el nmero de la escala que
es el mismo que la puntuacin sten. Esto se realiza tanto para las puntuaciones de
Roles como para las de Necesidades. El sten de la Deseabilidad Social no se
transfiere al grfico de perfiles.

Ahora se conectan todas las puntuaciones adyacentes por medio de lneas rectas. El
resultado es un perfil cerrado que acenta tanto las puntuaciones por arriba como por
abajo.

17
 ENFOQUES EN LA INTERPRETACIN DE LOS PERFILES

Efectivamente, existen dos formas de encarar la interpretacin de cualquier medicin de

la personalidad, la clnica y la estadstica.

El enfoque estadstico en la interpretacin de los perfiles se basa en un trabajo de

validacin emprica, de tal forma que las puntuaciones de las respuestas de los perfiles
se pueden usar para predecir un resultado especfico, por ejemplo, el rendimiento en el
trabajo. Usando este enfoque, la interpretacin se basa en ecuaciones ponderadas de
especificaciones (o predicciones). En la mayora de los casos, el enfoque estadstico
deja poco espacio para la interpretacin cualitativa (por ejemplo, argumentacin) de un
perfil. Mientras que esto puede parecer demasiado cientfico e inflexible, el enfoque a
menudo se ve justificado debido a que cuestiona presunciones frecuentes sobre la
personalidad basados en datos objetivos, mientras que hace desaparecer su potencial
para la subjetividad y los prejuicios que pueden distorsionar los procesos de
interpretacin.

El enfoque clnico para interpretar los perfiles de personalidad pone el nfasis en el uso
de un auto-informe del individuo como base para una exploracin cualitativa que lleve
ms lejos, generalmente por medio de una entrevista interactiva a dos bandas. La
entrevista se estructura de acuerdo con el perfil de personalidad del individuo, que se
usa para suministrar un juego de hiptesis o presunciones que se barajan relativos a los
aspectos de su forma personal de interpretar el mundo laboral o la forma en que se opera
dentro de l. La entrevista, por lo tanto, suministra una oportunidad para:

- Generar hiptesis
- Desarrollarlas
- Validarlas o refutarlas, segn se demuestre conveniente.

La entrevista puede tambin usarse para integrar datos recogidos segn una medida de
la personalidad junto con otra informacin disponible relativa al sujeto (desde
entrevistas, pruebas de aptitud, etc.) que ayudarn a formarse una representacin ms
global del individuo.

Es el enfoque clnico el que resulta ms relevante para la interpretacin de PAPI. Como

ya se ha mencionado, PAPI no es simplemente un cuestionario de personalidad. Es un
proceso que pretende la bsqueda de apreciacin del individuo en el contexto laboral.
El cuestionario forma parte de este proceso, pero de igual importancia es la entrevista,
que requiere grandes dosis de destreza y prctica profesional por parte de los usuarios
de PAPI. Esta es una de las razones por las cuales slo debera usarse por personas que
tengan capacitacin profesional y formacin en la interpretacin de los mismos.

Motivos para proporcionar feedback

El Instituto de Cdigos de Personal y Desarrollo sobre Pruebas Psicolgicas (1997)

especifica que cualquier persona que lleve a cabo un test psicolgico debe recibir

18
informacin sobre el ejercicio que va a llevar a cabo, a menos que haya una razn
poderosa para que no se haga as. Indudablemente, existen montones de buenas
razones para que se incorpore la informacin en el proceso de valoracin de PAPI:

ticas

Se podra mantener que existe una obligacin moral para compartir informacin
con la persona a la que concierne esta informacin. Las personas que responden
los cuestionarios tienen derecho a disponer de sus datos y a entender cmo y
por qu se han tomado decisiones basadas en su personalidad y en otras
medidas.

Legales

Si un test de personalidad se guarda en un ordenador tambin existe un

requisito legal segn la Ley de Proteccin de Datos (1984) que suministra a las
personas que responden cuestionarios informacin importante.

Imparcialidad

Entender los datos sobre los que se basa una serie de decisiones importantes
relativas a los trabajadores de una empresa promueve una atmsfera de
valoracin justa y reduce los sentimientos de prejuicios y predisposiciones. Un
sistema abierto para comentar los resultados puede ayudar a reducir la mstica
que a menudo se asocia a las mediciones de personalidad.

Motivacin

Si las personas que responden el cuestionario son conscientes de que se les dar
la oportunidad de comentar los resultados es muy posible que se muestren ms
predispuestos a rellenar el cuestionario de una manera adecuada.

Control de distorsiones

Sabiendo que habr posibilidad de contestacin por ambas partes, las personas
se vern alentadas a contestar el cuestionario de forma franca y abierta.

Desarrollo de las personas que contestan

Comprender el estilo de las personas puede ayudarles a obtener mayor

responsabilidad en su desarrollo, independencia y empuje. Para conseguir el
objetivo de un cambio de comportamiento, la relacin personal puede llegar a
ser tan importante como el mismo perfil.

Desarrollo de los usuarios

Al comprometerse en la relacin personal, las habilidades del usuario se ponen

de manifiesto, tanto en el plano interpretativo como en el interpersonal. La
entrevista puede entonces usarse como medio para calibrar la efectividad de
estos conocimientos.

19
 Relaciones pblicas

Los cuestionarios de personalidad pueden aparecer como msticos o incluso

producir una cierta aprensin al lego. La entrevista puede asegurar a los
candidatos y darles un sentimiento ms positivo tanto en lo que se refiere a la
tcnica como a la profesionalidad de la organizacin que los utiliza.

Habilidades para la entrevista

Una buena entrevista requiere un alto nivel de especializacin por parte del usuario. Los
rasgos principales son:

- Atender y escuchar
- Interrogatorio adecuado (abierto, cerrado, penetrante, extenso, vinculante,
clarificador)
- Reflexiva
- Desafiante y confrontador
- Conseguidora de metas

Los usuarios pueden desear revisar sus propias tcnicas.

Conveniencia de la entrevista con PAPI-I y PAPI-N

La entrevista es necesaria tanto en el caso de las mediciones normativas como

ipsativas. Sin embargo, existe una diferencia crucial entre ambas forma de PAPI en lo
concerniente a la entrevista. Para PAPI-I el propsito es entender al individuo para as
poder facilitar su crecimiento y desarrollo. Para PAPI-N el propsito es entender el
perfil para as poderlo utilizar de forma efectiva al emitir los juicios sobre la persona.

Las razones adicionales por las que la entrevista interactiva es esencial tanto para PAPI-
I como para PAPI-N son las siguientes:

La necesidad de comprobar hiptesis referentes a Necesidades y Roles y

su interaccin

Las personas no pueden verse reducidas a meras puntuaciones en un

cuestionario; son seres muy complejos. La entrevista interactiva se necesita,
tanto para PAPI-I como para PAPI-N, para construir, probar, validar y aceptar o
refutar las hiptesis sobre las personas que responden el cuestionario en relacin
con sus Necesidades y Roles y la interaccin entre ambos. El poder y la
sensibilidad de ambas versiones de PAPI son el resultado de explorar la
interaccin entre las escalas de Necesidades y las de Roles y slo por medio de
la entrevista es cmo se pueden descubrir los aspectos de las situaciones de los
comportamientos laborales.

La necesidad de valorar la exactitud del perfil

20
 Como ya se ha mencionado, las mediciones del tipo de PAPI presuponen que los
individuos se identificarn con la idea de rellenarlos y estn motivados en este
sentido con todo rigor y conocimiento y la franqueza propicia para hacerlo as.
Este caso puede que no se d. Como consecuencia de ello, tanto PAPI-I como
PAPI-N deberan suministrar un perfil que no fuese una reflexin exacta de la
personalidad del individuo en cuestin. Por lo tanto, la entrevista es necesaria
para estimar adecuadamente la exactitud del perfil.

La necesidad de explorar la fuerza de las prioridades

Las mediciones ipsativas tales como PAPI-I han sido criticadas por no manejar
adecuadamente el aspecto de la fuerza de las prioridades (Closs, 1995). Si un
instrumento determinado necesita que la gente elija entre varias opciones, el
perfil conseguido, por s mismo, no distinguir entre un individuo que no tiene
problemas al definir sus prioridades y otro que sea indeciso, y simplemente elige
porque se le pidi que lo hiciese. La entrevista para el perfil es por lo tanto,
necesaria para entender el caso que el usuario tiene delante.

Igualmente, las mediciones normativas del tipo de PAPI-N tambin pueden

criticarse por no manejar adecuadamente la fuerza de las prioridades. Si un
instrumento necesita que las personas indiquen hasta qu punto estn de
acuerdo con las respuestas que han suministrado, el perfil, por s mismo, no
distinguir entre las escalas que ellos, personalmente, prefieren con gran
diferencia de los que no. La entrevista se hace necesaria para conseguir esta
informacin.

Estructurar el proceso de la entrevista

La naturaleza de la entrevista interactiva al usar PAPI variar con cada sujeto y en

funcin del tipo de valoracin que se persiga. Por ejemplo, como consejero de eleccin
de carrera en contraposicin a la seleccin de personal. Sin embargo, cada entrevista
necesitar seguir los siguientes pasos:

Primer paso: Preparar la entrevista

Segundo paso: Preparar el escenario
Tercer paso: Explorar el perfil
Cuarto paso: Conclusin: resumen, accin y cierre

Primer paso: Preparar la entrevista

Antes de disponerse a empezar la entrevista, el usuario debe estar completamente

familiarizado con:

- La versin de PAPI que vaya a utilizar

21
- Los mtodos para describir PAPI de la manera ms exacta posible, sin jergas
tcnicas o personalistas. Los sujetos por lo general encuentran este tipo de jerga
muy desalentadora, amenazante o simplemente incomprensible.
- El por qu de su uso. Por ejemplo, en una seleccin de personal, cmo un perfil
de PAPI-N puede relacionarse con los criterios del xito en un trabajo particular.
- Se puede comentar el perfil del sujeto. Los usuarios deberan empezar la
entrevista con alguna hiptesis provisional para comentarlo con el individuo.
- El tiempo que tard el individuo en responder el cuestionario.
- Para PAPI-N, la puntuacin del sujeto en Deseabilidad Social y las
implicaciones que esto puede tener en el nivel de franqueza del individuo y el
conocimiento de s mismo al rellenar el cuestionario.
- Otros datos disponibles que se puedan integrar con la informacin resultante
del proceso de valoracin de PAPI, lo cual suministrar una amplia imagen del
individuo.

Si se est utilizando PAPI-N, se debera seleccionar un grupo normativo adecuado.

Es importante que los usuarios puedan comentar la puntuacin de PAPI-N. Por
ejemplo, stens, de forma que evite los conceptos estadsticos y las instrucciones.
Siempre que sea posible, se deber usar una puntuacin de sten de forma verbal.

Un examen inicial del perfil del individuo puede remarcar ciertas hiptesis sobre su
forma de comportamiento, que a su vez, pueden tener implicaciones en el mejor
modo de manejar el proceso de la entrevista. Por ejemplo, si el perfil inicial sugiere
que el individuo puede no estar inclinado a revelar sus sentimientos sobre las cosas
y que no tiene una prioridad especial en relacionarse con otras personas, puede
significar que se necesita una entrevista ms a fondo. Por la misma razn, si el perfil
inicialmente sugiere poca firmeza de carcter, el usuario debe tener en cuenta que
el individuo ser menos dado a cuestionar lo que se diga. En este caso, quiz se
necesite ms contundencia a la hora de encontrar una evidencia fiable.

Al preparar la entrevista, es importante que el usuario sepa con antelacin cmo

desarrollarse en una relacin efectiva interpersonal con el individuo que responde el
cuestionario. Sus comportamientos pueden guiarse por los siguientes principios
generales:

Estimular un dialogo mutuo

Facilitar el conocimiento que de s mismo tiene el sujeto debera ser siempre una de
las metas de la entrevista. Esto requiere que la misma sea verdaderamente
interactiva. El proceso de conducir una entrevista es parecido a una forma de
asesoramiento en el ms amplio sentido de la palabra. Tiene que ver con metas
similares, y como podremos ver, el mismo repertorio de habilidades. Es una forma
de relacin de ayuda, aunque sea transitoria, con el usuario en el papel de una
fuente hbil y reconfortante, con la ayuda de algn tipo de conocimientos
psicomtricos. Al preparar la entrevista, los usuarios deberan considerar la forma de
evitar el estilo de entrevista del tipo vender la moto, que resulta completamente
desaconsejable en el caso de PAPI.

Procure que no le vean como el experto

22
Los usuarios deberan evitar que se les emplace en una posicin de guru o
experto suministrando verdades incuestionables. Es esencial que el sujeto sea
consciente de que puede y debe contestar con la mayor franqueza posible y
expresando totalmente sus sentimientos sobre las circunstancias de la valoracin, su
experiencia al rellenar el cuestionario y cmo se siente sobre los resultados. Los
sujetos pueden ver a los usuarios como expertos con los que hay que estar de
acuerdo independientemente de los sentimientos propios o de la propia realidad.
Tambin existe una tendencia muy humana en el usuario de desear aparecer a los
ojos de los dems como un experto. Si el sujeto no est de acuerdo con alguna
interpretacin, el usuario puede sentirse amenazado; pueden tener una
predisposicin inconsciente que les lleve a buscar la confirmacin de la hiptesis
que demuestre su pericia.

La informacin psicomtrica no tiene todas las respuestas

PAPI da informacin incompleta en lo que se refiere a la personalidad laboral del

individuo y por lo tanto, esa informacin no es completamente fidedigna. El sujeto
tiene no slo el derecho a no estar de acuerdo sino tambin debera drsele la
oportunidad de contribuir con mayor informacin sobre s mismo.

El sistema de valores del usuario debera mantenerse a raya

Existen valores positivos y negativos asociados con ambos finales de las escalas
de PAPI. Por ejemplo, una puntuacin baja en N indica poca necesidad de
cierre de tareas o bien que el individuo est preparado para llevar a cabo varias
tareas a la vez. Los usuarios necesitan prevenirse para no pensar automticamente
lo peor (lo que quieren decir los psicoanalistas cuando se refieren a
predisposiciones negativas). El sujeto necesita sentir que le entienden, que no le
juzgan injustamente.

Segundo paso: preparar el escenario

Los presupuestos del segundo paso, preparar el escenario, son los siguientes:

- Establecer una buena comunicacin y relacin de trabajo con el sujeto

- Aclarar la razn fundamental, el propsito y el mbito de la entrevista

Se recomienda seguir la siguiente estructura;

.- Recibimiento: el sujeto debera ser bien recibido y sentirse cmodo.

.- Acuerdo: objetivo y parmetros de la entrevista

Los usuarios deberan comentar con el sujeto los motivos que hay para rellenar el
cuestionario PAPI y qu esperan sacar de la entrevista. Es importante que, en esta
etapa, ambas partes se pongan de acuerdo en el programa a seguir durante la
entrevista y que eviten ponerse metas imposibles de conseguir. Por ejemplo, si se
usa PAPI por motivos de orientacin profesional, la entrevista es muy probable

23
que no sea perfecta por la falta de metas del sujeto la primera vez que se hace. Si
este es el caso, hay que dejar las cosas claras desde el comienzo.

Tambin es importante que se establezcan unas reglas de base con el sujeto en

lo concerniente a asuntos tales como la confidencialidad, el tiempo de que se
dispone para la entrevista y si se pueden tomar notas.

El grado de confidencialidad debe establecerse y mantenerse firme a l, tanto

para la entrevista misma como para las notas que tome el usuario, en lo referente a
cualquier informe que se escribir despus de la entrevista. Es importante que el
sujeto sepa si la informacin PAPI se compartir con una tercera persona, como
por ejemplo, el representante de la Direccin de Personal o su posible jefe.
Igualmente, tambin debera saber qu suceder con su hoja de respuestas y el
grfico de perfil al final de la sesin.

Los sujetos deberan tener una idea clara de cunto tiempo disponen para la
entrevista y si ser posible programar otra entrevista o una sesin posterior. Si se
dedica menos de 1 hora a explorar el perfil, es probable que no se cubran todos los
aspectos.

Se anima a los usuarios a que tomen apuntes durante la entrevista, aunque no

hasta el punto de que esto interfiera de forma significativa con su capacidad para
escuchar al sujeto. Siempre que sea posible, los sujetos deberan tambin poder
tomar notas, si as lo desean. En este contexto, es importante que los usuarios
expliquen a los sujetos por qu no es posible que se lleven con ellos el grfico de
su perfil cuando se termina la sesin. Por ejemplo:

Sin una formacin especifica en la utilizacin de PAPI, la interpretacin de los

perfiles puede conducir a errores.

La vida de un perfil es limitada.

Impide que los perfiles se puedan utilizar mal o malinterpretar por parte de
terceras personas en el futuro. Por ejemplo, que se incluyan en un CV en apoyo
de una solicitud de empleo.

Es una condicin para los usuarios de las licencias de PAPI que los materiales
slo los utilicen personas formadas en su interpretacin.

Explorar: desarrollo de la entrevista inicial.

Los usuarios deberan intentar desde el principio animar a los sujetos para que se
lleve a cabo un dilogo y no un monlogo, haciendo especial hincapi en que la
correcta interpretacin de PAPI depende en la construccin de un entendimiento
mutuo de lo que significan los resultados. En esta etapa es muy adecuado que se
explique al sujeto que se espera de l que lleve el peso de la conversacin y que
cualquiera que sean sus opiniones sern bien recibidas en cualquier momento de la
entrevista. El reparto del peso de la conversacin debera ser aproximadamente
30/70 a favor del sujeto.

24
Los sujetos deberan verse estimulados desde el principio, dando un poco de
conversacin previa a fin de crear una atmsfera de cooperacin y conseguir
informacin sobre su historial, etc. Sin embargo, en esta etapa no se les debera
interrogar excesivamente, ya que seguramente se mostrarn dispuestos a comentar
ampliamente sus perfiles PAPI.

Para desarrollar una cierta compenetracin es muy til que se comente libremente
sobre sus sentimientos en lo que se refiere a rellenar el cuestionario, cmo se
compara con otros instrumentos, su estilo de respuesta y si existen circunstancias
especiales en ese momento que puedan afectar sus respuestas. Es mejor que el
usuario descubra que el sujeto considera el cuestionario irritante, fascinante o
difcil desde el principio de la entrevista mejor que si ya est a medio camino.

Descripcin de PAPI.

Ya es hora de presentar a los sujetos sus perfiles PAPI. Se recomienda promover

un mutuo entendimiento de PAPI referente a que el perfil se use abiertamente y se
coloque en la mesa entre el usuario y el sujeto. Por lo general, los sujetos
consideran que la configuracin circular de los perfiles de PAPI es fcil de leer y
comprender. Retener el perfil puede impedir que se establezca una atmsfera de
cooperacin entre ambas partes, y sin querer puede determinar el status de
experto del usuario a los ojos del sujeto, y as hacer intil la filosofa de una
interpretacin conjunta del perfil.

Se recomienda perder unos minutos en explicar al sujeto la mecnica de PAPI.

No slo es necesaria esta comprensin para que el sujeto contribuya
significativamente durante la entrevista, sino que adems permite un tiempo para
que puedan llevar a cabo un examen preliminar del perfil que satisfaga su propia
curiosidad. A no ser que esto se lleve a cabo, el sujeto puede enfocar su atencin
en el grfico del perfil ms que en contribuir a la entrevista. Los usuarios deberan
procurar equilibrar la descripcin lo ms brevemente posible, teniendo en cuenta
que el sujeto puede estar esperando con cierto temor el resultado de su perfil y no
prestar mucha atencin a lo que se le diga inicialmente.

PAPI es una medicin de la personalidad del individuo en el entorno laboral, no es

en absoluto un instrumento de orientacin clnica.

No es una medicin de habilidad.

No es una tcnica infalible, sino que depende en gran medida en la franqueza

de las respuestas del sujeto

Distintas personalidades no son en absoluto buenas o malas per se. Cada escala
de puntuacin tiene un nmero de ventajas y posibilidades potenciales
asociadas a ellas. Todo depende de las circunstancias en las que cada persona se
encuentra inmersa. Como consecuencia, es importante darse cuenta de que las
puntuaciones altas no son necesariamente buenas. Ni las puntuaciones bajas,
necesariamente malas

25
 Los 7 factores como medio de explorar la personalidad

Las 20 escalas de PAPI, con Necesidades y Roles.

La distincin entre prioridad (Necesidades) y percepcin (Roles)

La importancia de examinar la interaccin entre Necesidades y Roles

La naturaleza auto-referencial de PAPI-I o la naturaleza normativa-

referenciadora de PAPI-N. Para PAPI-N a los sujetos se les debera informar del
grupo de normas con los que se les compara.

Tercer paso: Explorar el perfil

Despus de los prolegmenos y una vez descrita la naturaleza de PAPI, se puede

empezar a comentar las puntuaciones reales de los perfiles. Esta etapa
naturalmente llevar la mayor parte del tiempo disponible para los prolegmenos y
los usuarios deberan guiarse por los siguientes principios:

Usar las puntuaciones de los perfiles para generar hiptesis como base para la
argumentacin.

Al usar el proceso definido en la gua de interpretacin de PAPI, se deberan

utilizar tanto puntuaciones nicas como combinadas para as poder desarrollar
hiptesis simples que se pueden explorar con el sujeto. Las hiptesis no siempre
deben ir precedidas de una batera de preguntas, algunas veces se pueden
presentar como un resumen despus del cuestionario, mientras que en otras
ocasiones se puede presentar al sujeto una forma sucinta de hiptesis como una
forma de introducir al sujeto en un rea determinada.

Cuando se desarrollen las hiptesis, los usuarios deberan hacerlo en el menor

tiempo posible de modo que el sujeto las entienda bien y las enfoque
exclusivamente al rea que se pretende explorar.

Para hacrselo ms fcil a los sujetos que ven la entrevista como un proceso de
2 vas donde es aceptable cuestionar al entrevistador, las hiptesis deberan
expresarse de tal manera que el sujeto pueda apropirselas. Deberan usarse
prefijos tales como Sus respuestas sugieren que... y Se describe Vd. a s
mismo como.... Siempre debe tenerse muy presente que una hiptesis no es un
hecho, de modo que deberan presentarse como sugerencias. Por ejemplo, Sus
respuestas parecen indicar que Vd. preferira....

La meta debera ser presentar las hiptesis de una manera neutral. Si se presenta
una hiptesis de una forma positiva, el sujeto puede verse inclinado a estar de
acuerdo con ella, independientemente de que no sea as. Sin, embargo, si se
presenta de forma negativa, el sujeto puede tender automticamente a
desecharla. La hiptesis nunca debe conducir al sujeto a una respuesta en
particular. Una forma de conseguir este objetivo es comentar tanto los aspectos
ventajosos como los inconvenientes de cada puntuacin en particular.

26
Finalmente, cuando se comuniquen las hiptesis, los usuarios deberan evitar
utilizar adjetivos que describan a la persona. En vez de describir lo que es la
persona, el usuario debera describir lo que considera que hace la persona.

Centrar los datos de la personalidad en un contexto.

Es muy importante que los datos sobre la personalidad se configuren dentro de

un contexto determinado. Para ello, se pregunta al sujeto sobre ejemplos de
comportamiento y vinculando las puntuaciones con los datos biogrficos para
explorar la significacin personal para el individuo en cuestin. Siempre resulta
muy til preguntar al sujeto por sus reacciones a la puntuacin como una forma
de suministrar mayor informacin contextual.

La mejor evidencia viene de ejemplos concretos de lo que ha sucedido en el

pasado. La forma ms exacta de expresar tales cuestiones implica la presuncin
de que tales ejemplos existen en realidad. Cunteme la ltima vez que Vd....
en vez de Alguna vez...?.

Adopcin de un enfoque sistemtico.

La forma prctica de explorar el perfil, segn se recomienda durante el perodo

de formacin de PAPI, no pretende ser una camisa de fuerza sino suministrar
un enfoque sistemtico para manejar el perfil del sujeto y asegurar que los
usuarios obtienen un beneficio real de examinar la interaccin entre las
Necesidades y los Roles de PAPI. Es importante que los usuarios no omitan
parte alguna del perfil, especialmente cuando se utilice PAPI-I, debido a la
interdependencia entre las escalas. La falta de tiempo disponible no debera ser
bice para que los usuarios acorten la sesin de la entrevista, evitando las escalas
que ellos consideren irrelevantes. Una informacin parcial del perfil dar como
resultado que, el sujeto, se vuelva suspicaz hacia los verdaderos motivos del
usuario. Al tiempo que el sujeto debera verse estimulado por mostrar inters en
su perfil, los usuarios deben asegurarse de que cualquier tendencia por parte del
sujeto para saltar puestos durante la entrevista se contrarresta con la adopcin
de un enfoque estructurado y sistemtico.

Desvelar el significado de las puntuaciones.

Al tratar con las puntuaciones de las escalas nicas, los usuarios deberan
especificar concisamente el significado del mismo, ocuparse de la puntuacin
del sujeto y conseguir una reaccin inicial de l. Por ejemplo:

Veamos en la siguiente escala marcada W en el grfico del perfil. Se refiere a

Necesidad de disponer de Normas y Supervisin y muestra hasta qu punto
una persona necesita instrucciones claras y una gua para hacer su trabajo.
Como se puede ver (segn se indica) se muestra una puntuacin alta en la escala
referente a otros directivos (PAPI-N). Esto sugiere que a Vd. le gustara saber
cmo debera enfrentarse a un problema en el trabajo y que tiene Vd. tendencia a
realizar su trabajo siguiendo instrucciones y pautas establecidas (pausa). Cules

27
son sus reacciones con respecto a este perfil? (Tantee al sujeto para conseguir
ms ejemplos).

No evite informacin negativa odifcil.

Los usuarios deben tener el valor de ayudar al sujeto a enfrentarse con todos los
datos de su perfil y ver lo que sale de l. Al hacerlo as, no deben mezclarlo con
artculos difciles tales como un historial negativo. Los usuarios deben poder ser
capaces de trasladar su empata mientras que, de forma objetiva, ayudan al
sujeto a ver cosas de su perfil que hasta ahora desconoca. Igualmente, puede
que sea necesario durante una entrevista desafiar la percepcin habitual del
sujeto sobre un aspecto en particular, lo cual permite a ambas partes establecer
los hechos reales sin sacrificar la compenetracin que hasta entonces haba.

Existen varias maneras que facilitan dar un historial negativo:

.- Conseguir un cierto equilibrio al enfocar el potencial de las ventajas en la

escala de puntuacin
.- Referirse a un comportamiento que se puede cambiar
.- Comunicar respeto y empata y evitar frivolizar la situacin
.- Preguntar al sujeto por su reaccin ante un historial negativo
.- Preguntar si le haba sucedido algo similar antes
.- Preguntar al sujeto si considera que lo puede hacer de forma diferente
.- Pedirle que hable con detalle sobre las consecuencias de actuar o no actuar
basndose en la informacin recibida.

Permanecer alerta ante la evidencia contraria.

El usuario debera tener presente que las puntuaciones nicas y las

combinaciones de puntuaciones de PAPI slo pueden usarse para generar
hiptesis que, por lo tanto, necesitan probarse durante la entrevista. Para estar
seguro de que una hiptesis representa la forma tpica del comportamiento de
una persona, tambin se deben buscar ejemplos de lo contrario (evidencia
contraria). Una estrategia es emitir preguntas que podran aplicar cualquier
puntuacin de una escala en particular. Por ejemplo, si el sujeto aparece en
PAPI como que tiene un alto o bajo grado de Sociabilidad, se le podra preguntar
que describiera la ltima vez que se sinti incmodo en una reunin social o las
clases de reacciones nter sociales en el trabajo que les resultan incmodas.

Estar al tanto de correlaciones ilusorias.

Cuando los usuarios llegan a estar ms familiarizados con el empleo de PAPI, es

muy corriente presuponer que existe una relacin entre patrones determinados de
conducta y puntuaciones especficas, algunas de las cuales no forman parte
explcita de la construccin que se valora. Debido a un proceso inexacto de
informacin, se pueden llegar a determinar una serie de correlaciones
totalmente ilusorias, que, sin embargo, en la mente del usuario no acaba de
admitir que existan.

28
 Tratamiento del sujeto silencioso.

Ocasionalmente, los usuarios necesitan enfrentarse a sesiones difciles con

sujetos que rehsan responder a las cuestiones o bien que responden con
monoslabos. Esto se puede deber a genuina reticencia o a una forma pasiva de
agresin. Cualquiera que sea el motivo, el resultado es una serie de
pensamientos negativos por parte del usuario, del tipo de No soporto este
silencio, o bien, Lo est haciendo a propsito, o bien, Qu demonios hago
mal?.

Los usuarios deberan evitar estos pensamientos y trabajar slo con la

presuncin de que el silencio significa que el sujeto est pensando. Los usuarios
pueden transmitir esta presuncin al adoptar una expresin abierta y mostrando
que estn dispuestos a esperar lo que haga falta. Si esto tampoco funciona, los
usuarios pueden tratar verbalmente de trasladar al sujeto la suposicin de que
creen que est pensando. Por ejemplo, Evidentemente, se nota que se lo
piensa mucho. Qu es lo que le viene a la mente? La respuesta puede ser:
Nada. Los usuarios pueden utilizar esto como una pregunta, cuidando eso s de
que no suene radical. Si la conducta contina, se puede intentar hablar sobre la
falta de respuesta. Por ejemplo: Tengo la impresin de que le resulta difcil
encontrar la respuesta adecuada.... Si esto tampoco funciona, los usuarios se
pueden consolar pensando que tampoco otro lo hara mejor. Sin embargo,
cuando el sujeto comparte su pensamiento, se le debera alentar. Por ejemplo,
Gracias, ahora s lo tengo claro.

Tratamiento del sujeto cnico.

Cuando el sujeto, bien de forma implcita o explcita, enva el siguiente mensaje:

Esto es una gran prdida de tiempo es fcil que los usuarios tomen una
personalidad hostil. Los usuarios deberan darse cuenta de que la propia imagen
del sujeto est en entredicho y deberan por tanto reconocer ese cinismo tal y
como es, enfatizarlo, sondear los motivos de que aflore en esas circunstancias.
Lamentablemente, a menudo sucede que el cinismo, en lo que se refiere a los
cuestionarios de personalidad, proviene de malentendidos o de un mal
tratamiento a manos de un asesor en otra ocasin previa.

La razn subyacente para este cinismo se puede volver contra el sujeto; una
buena manera de hacerles ver lo intil de su comportamiento. Otra tcnica que
permite a ambos progresar consiste en encontrar un punto de coincidencia. Por
ejemplo, Es verdad que en algunas circunstancias, los cuestionarios de
personalidad pueden resultar engaosos....

Sin embargo, es importante que los usuarios no se confabulen con el cinismo.

Los usuarios deberan aadir un giro de tuerca ms. Por ejemplo: Por eso es
importante comentar la interpretacin con Vd.. Tambin se puede conceder

29
 algo del xito de la entrevista al sujeto. Por ejemplo: Dadas sus objeciones,
qu ve de positivo en todo esto?. El cinismo se puede presentar como
fortaleza. Por ejemplo: Es evidente que Vd. es una persona que no acepta
fcilmente las cosas por su apariencia, as que resultar interesante escuchar su
opinin sobre sus pensamientos a lo largo de esta entrevista y sus comentarios
sobre el perfil...

Tratamiento del sujeto discrepante.

Los sujetos pueden y deben estar en desacuerdo con las hiptesis de los usuarios
de vez en cuando. Ya se les ha alentado para que contribuyan al buen desarrollo
de la entrevista y deberan evitar que el usuario adopta la posicin de intrprete
experto. Si el sujeto muestra su desacuerdo, es importante primero agradecerle
que cuestione los resultados de la interpretacin. Por ejemplo: Gracias; es
muy importante saber que la interpretacin no es realista. La forma ms
adecuada entonces es probar las nuevas hiptesis del sujeto y sondear para
encontrar evidencia en lo contrario. Por ejemplo: Para asegurarnos que nos
entendemos en este aspecto, me gustara explorarlo un poco ms.

Tratamiento de las contradicciones aparentes.

Cuando se lleven a cabo confrontaciones aparentes con el perfil, los usuarios

deberan siempre consultar con el sujeto en primer lugar. Por ejemplo: Es muy
interesante que, por una parte, Vd. se describa a s mismo como XYZ mientras
que por la otra, parece que diga ABC. Puede ayudarme a entender cmo
conjugar estos dos aspectos? .

Evite el uso de jerga.

A lo largo de toda la entrevista, es importante que los usuarios no usen

terminologa tcnica (psicomtrica) o bien terminologa propia de PAPI que no
haya sido convenientemente explicada al sujeto.

Cuarto paso: Conclusin, resumen, accin y cierre.

Resumen

Es muy til en diversas ocasiones a lo largo de la entrevista resumir lo que se ha

comentado. Esto asegura que el usuario no ha interpretado mal lo que ha
contestado el sujeto. Tambin permite un mayor control del desarrollo general de
la entrevista.

Al final de la entrevista, es muy til que los usuarios hagan un resumen de todos
los puntos importantes que se han comentado y los comprueben con el sujeto,
asegurando por lo tanto que verdaderamente se comparte la interpretacin del
perfil. Por otra parte, se puede invitar al sujeto a que reflexione sobre sus
sentimientos a lo largo de la sesin. Se debe suministrar al individuo una
oportunidad de hacer ms preguntas y buscar la clarificacin de los asuntos que
puedan seguir pendientes.

30
 Accin

Usando la imagen completa, que esperamos haya surgido de la sesin, es

necesario ahora volver al propsito original de la valoracin para llegar a un
acuerdo sobre las siguientes etapas. Estas evidentemente variarn en forma y
fondo, dependiendo del desarrollo que haya llevado PAPI y de los resultados
obtenidos. Pero bsicamente, pueden ser:

Establecer necesidades de desarrollo

Formular planes de accin para desarrollar o cambiar un aspecto del
comportamiento laboral
Conjuntamente con los datos biogrficos y de inters general,
identificar las implicaciones que hay para futuras opciones profesionales,
reconociendo que el perfil es simplemente una instantnea de cmo se
ven las personas a s mismas y no deberan contemplarse como
puramente estticas. Las percepciones de las personas y las prioridades
pueden verse alteradas con el paso del tiempo, especialmente si ha tenido
lugar algn cambio importante o si va a tener.
Ayudar a alguien a entender por qu (o por qu no) ha tenido una
oferta de trabajo.

Cierre

Habiendo llegado a un acuerdo sobre las siguientes etapas, la entrevista puede

llegar a su fin. El usuario debera comprobar que el contrato ha sido satisfecho
y agradecer la cooperacin del sujeto.

La naturaleza de la entrevista en PAPI-I

La entrevista sobre el perfil es vital en la filosofa de PAPI-I ya que

reconoce la complejidad del comportamiento humano. Esta filosofa es el
resultado del diseo del instrumento y de la base terica de los que
deriva. La interaccin de los impulsos en las conductas, tanto internos
como externos, segn la medicin de Necesidades y Roles,
respectivamente, slo se puede llegar a entender por medio del sujeto
debido a que la naturaleza de la interaccin es distinta para los
diferentes individuos, dependiendo de cada situacin personal.

Por ejemplo, un individuo puede tener una puntuacin alta en

Necesidad de Relacionarse con los Dems (O) pero una puntuacin baja
en Armona Social (S). En este caso, el individuo puede tener una clara
tendencia a establecer relaciones con otras personas pero no mostrar
comportamientos que lleven a satisfacer esa necesidad. Esto puede
indicar un dficit de habilidades sociales que se pueden identificar por
medio del proceso de la entrevista.

Otra persona puede tener las mismas puntuaciones para las dos escalas y
sin embargo esta combinacin puede significar en su caso algo distinto.
Una puntuacin baja en Armona Social puede significar que el individuo

31
est aislado en el rol que lleva a cabo, con muy pocas oportunidades de
relacionarse con los dems. Si esta es una persona que necesita llevar a
cabo un rol creativo, la falta de necesidad en la satisfaccin de la misma
puede resultar una baja realizacin debido a que el individuo siente que
es importante lanzar ideas a otras personas y conseguir un sentimiento de
apoyo y de compartir cosas antes de que el sentimiento creativo se pueda
manifestar.

Con PAPI-I la entrevista por lo tanto es crucial para entender lo que

significa el perfil de ese individuo en particular. Permite explorar las
necesidades que son importantes para el individuo e identifica, por
ejemplo, si se est comportando de una manera contraproducente en la
satisfaccin de la necesidad o si hay un desequilibrio entre las
necesidades personales y los roles que la organizacin les exige llevar a
cabo. A pesar de que algunas organizaciones tienden a enfatizar el
rendimiento personal como el comportamiento ms importante de un
individuo en el trabajo, esta es una visin muy simplista del
comportamiento humano si slo se hace hincapi en eso. El rendimiento
personal se puede ver considerablemente afectado por la falta de la
necesidad de realizacin que puede resultar en, por ejemplo, un bajo
rendimiento, falta de progreso, desmotivacin y depresin.

Al entender lo que significa el perfil desde el marco de referencia de los

sujetos, el usuario puede ayudar al sujeto a tomar conciencia de su
responsabilidad en conseguir su propia realizacin y as llegar a
aumentar el rendimiento en el trabajo y su propia satisfaccin.

La entrevista del perfil es una experiencia compartida entre 2 personas

que se consideran de un status equivalente y ambos participan en el
proceso. Los trminos neutrales de usuario (la persona que est
formada para usar PAPI) y sujeto reflejan estos aspectos.

En el contexto de PAPI, los trminos retroalimentacin e

interpretacin se usan muy raramente. El motivo es que estos trminos
implican un proceso de una sola va, con una persona activa que dice a la
otra lo que significa el perfil y la otra de forma pasiva acepta que esto es
as. Por supuesto, s es cierto en alguna medida. El usuario debe explicar
la naturaleza del perfil, las escalas, etc. ya que no es probable que el
sujeto tenga conocimiento de estos aspectos. Por lo tanto, hasta cierto
punto, existe, en alguna medida, la realimentacin. El significado del
perfil, sin embargo, slo se puede identificar por medio de la naturaleza
interactiva de la entrevista.

Igualmente, el usuario interpreta el perfil para producir una hiptesis

sobre el individuo. Por ejemplo: generar preguntas sobre su
comportamiento. Al hacerlo as, no estn buscando pistas que confirmen
el perfil o apoyen su hiptesis. Las hiptesis slo son el principio desde
el que parte el usuario para empezar a entender la situacin laboral del
sujeto, como una forma de refutar, modificar o aceptar las hiptesis
basadas en la informacin proporcionada por el individuo durante el

32
 proceso. El perfil se usa para sondear, desafiar, aclarar la informacin
del individuo y con la intencin de entender su comportamiento,
percepciones y sentimientos. As, es el individuo quien al final
interpreta su propio perfil, con el usuario actuando para facilitar este
resultado.

Para el sujeto, la entrevista le da la oportunidad de explorar puntos de su

trabajo que son importantes para l, dar un sentido a sus experiencias y
generar y evaluar estrategias para su desarrollo. Dado que se pone el
nfasis en entender, PAPI-I suministra un entorno no amenazador que a
menudo resulta una experiencia ms honesta, positiva y perspicaz que la
obtenida por medio de otros instrumentos para medir la personalidad.
Por lo tanto, el alcance para que exista un cambio dentro de la
personalidad del individuo en su lugar de trabajo es mucho mayor.

La naturaleza de la entrevista en PAPI-N

Aunque muestra una imagen de un individuo en relacin con la norma

standard del grupo, el proceso PAPI-N reconoce que las percepciones y
experiencia laborales no son slo nicas para el individuo sino tambin
extremadamente complejas. Cualquier perfil normalizado necesita
validarse con una entrevista con el sujeto para que pueda ser correctamente
evaluado como parte de la toma de decisin en la que se participa,
digamos, durante una seleccin de personal. Igual que en PAPI-I, el
usuario interpreta el perfil para producir una hiptesis sobre el individuo
pero esto se hace como referencia a una norma externa de grupo.

Por ejemplo, alguien puede indicar que necesitan Reglas y Supervisin

(W) contrariamente a otros que tienen una procedencia similar del grupo
ocupacional. Si esta fuese una situacin donde se estuviese eligiendo
personal para un puesto que requiriese especificaciones claras para llevar a
cabo el trabajo, podran surgir dudas sobre su conveniencia. Sin embargo,
puede que ellos punten muy alto en comparacin con el grupo, en
respuestas que tengan que indique que son muy organizados (C),
planificadores (H) y que prestan gran atencin a los detalles (D).

Las bajas puntuaciones de las respuestas W pueden llevar a la hiptesis de

que, considerada junto con otra informacin que pueda emanar de la
entrevista, la persona se ve a s misma como intentando siempre dejarlo
todo atado y bien atado, de modo que no se necesiten reglas ni
supervisiones explicitas. De hecho, los sujetos podran ser muy eficientes
en seguir especificaciones. Por esto no es necesario que se comente en la
entrevista ya que la realidad podra ser totalmente diferente. Por ejemplo,
la puntuacin W puede ser un reflejo exacto de la resistencia a que se les
diga cmo hacer un trabajo. La entrevista es necesaria para distinguir entre
una persona que puede trabajar dentro de un entorno especfico y alguien
que se resiste de forma activa a cualquier forma de imposicin laboral.

33
 Este ejemplo ilustra la importancia de investigar la interaccin de las
Necesidades y los Roles como parte de la discusin, incluso cuando se use
PAPI-N.

En trminos prcticos, PAPI-N es susceptible de usarse en situaciones

donde el usuario sea el seleccionador y el sujeto el candidato. Esta
situacin hace difcil, para los que se ven envueltos en la misma, tener un
status similar en el proceso de la entrevista. Sin embargo, resulta crucial
que el usuario en estas circunstancias no explote su status para manipular
la situacin. El proceso de llegar a decisiones correctas cuando se
selecciona personal requiere una honestidad y franqueza de parte del sujeto
que slo puede facilitarlo si la diferencia de status se minimiza (Lewis,
1980).

Un aspecto importante de PAPI-N es el uso de la escala de Deseabilidad

Social. Este no aparece en el grfico del perfil pero es un indicador para el
usuario de cmo se procede con la entrevista. Una puntuacin alta en
sten posiblemente indica que el sujeto ha intentado presentarse a s
mismo en lo que l considera como su aspecto ms sociable. As la
entrevista debe progresar con precaucin y bajo vigilancia. Sin embargo,
una puntuacin baja necesariamente no indica una respuesta franca y
exacta del cuestionario. .

Un marco prctico para explorar el perfil

Al explorar el perfil, se deberan seguir los siguientes pasos:

Primer Paso: Examen preliminar del perfil

Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el
comportamiento
Tercer Paso: Explorar los Roles que conducen exteriormente el
comportamiento
Cuarto Paso: Explorar la interaccin entre Necesidades y Roles
Quinto Paso: Totalizar Factor por Factor, incorporando informacin
dada por el sujeto

Primer Paso: Examen preliminar del perfil

Cuando se estudie un perfil de PAPI por primera vez, se debera tener en
cuenta que el instrumento comprende 2 cuestionarios interactivos en uno: el
primero de ellos comprende 10 escalas de Roles, mientras que el otro
comprende 10 escalas de Necesidades. La naturaleza de la interaccin entre
los dos variar segn los individuos y antes debe tomarse en consideracin el
patrn de los Roles y el de las Necesidades. El objetivo de este paso es
comenzar el proceso de generacin de hiptesis.

Un perfil de Necesidades de amplio espectro

34
 Un perfil de Necesidades de amplio espectro con varias puntuaciones extremas
puede indicar que la persona tiene fuertes necesidades en el campo laboral.

Un perfil de Necesidades de rango estrecho

Un perfil de Necesidades de rango estrecho puede deberse a varios factores,

tales como:

- La persona realmente no aprecia sus Necesidades,

- Segn PAPI-I, sus Necesidades pueden ser fuertes o dbiles y a la
naturaleza ipsativa del cuestionario fuerza las puntuaciones hacia el
centro del perfil (PAPI-I)
- Segn PAPI-I, el sujeto puede haber suministrado sus respuestas de
forma aleatoria a los artculos de Necesidades, por lo que el resultado es
un rango estrecho de puntuaciones y cada puntuacin queda alrededor
del centro (3-6.)

Perfil de Roles de amplio espectro

Un perfil de Roles de amplio espectro, segn PAPI generalmente significa que

el individuo es capaz de diferenciar perfectamente su experiencia de las
presiones del entorno, indicando cules son los roles ms o menos importantes
en su situacin profesional actual.

Perfil de Roles de rango estrecho

Un perfil de Roles de rango estrecho segn PAPI puede deberse a los siguientes
factores:

- La persona es realmente indiferente a los Roles

- Segn PAPI-I, sus Roles pueden tanto ser fuertes como dbiles y la
naturaleza ipsativa del cuestionario ha forzado las puntuaciones hacia el
centro del perfil
- Segn PAPI-I el sujeto puede que haya dado respuestas aleatorias a los
artculos de los Roles lo cual resulta en un rango estrecho de puntuaciones
con cada puntuacin en el centro del rango (3-6).

Despus de un anlisis preliminar, podemos formar la base de las hiptesis

iniciales referentes a las interacciones entre Necesidades y Roles que se
deberan comprobar. La naturaleza de cualquier interaccin debera resultar ms
clara segn estas hiptesis se generen y se comprueben durante la entrevista y es
ms probable que se retraigan segn las dos partes evolucionan a lo largo del
proceso.

Estructuras alternativas de informacin

Un enfoque en la exploracin cara a cara del perfil del sujeto estara en su

modelo de Necesidades, seguido de su modelo de Roles. Probablemente, este es

35
el enfoque preferido al tratar con PAPI-I, ya que las puntuaciones de
Necesidades solamente se relacionan con otras puntaciones de Roles y
Necesidades. Existe, por tanto, menos posibilidad de que el usuario compare la
puntuacin absoluta de cualquier Necesidad directamente con cualquier Rol.

Enfoques alternativos resultan aceptables, siempre y cuando el usuario disponga

de una estructura sistemtica y enfoque claramente hacia la distincin entre
Necesidades y Roles.

Un enfoque alternativo muy habitual es el del enfoque de Factor por Factor que
usan los nuevos usuarios de PAPI y que a menudo encuentran muy til. Es
probablemente el enfoque preferido para usar con PAPI-N. Aqu el usuario
puede:

1.- Presentar y explicar el factor.

2.- Explorar las escalas dentro del factor.
3.- Hacer uniones entre otras escalas en el perfil, segn se considere adecuado.
4.- Totalizar para el sujeto, las conclusiones que se deriven de las discusiones
de los varemos dentro del factor.
5.- Presentar y explicar cada factor a su vez, repitiendo pasos 2-4 hasta que se
hayan cubierto todos los factores en la rueda.

Mientras que esta o cualquier otra estructura suministra una gua, es importante
estar preparado para ir a donde el sujeto quiera llevarnos y que puede ser a otra
parte del perfil completamente distinta. El truco est en poder volver a la
estructura elegida y asegurarse de que todos los aspectos importantes se han
cubierto.

Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el

comportamiento

De esta forma, el usuario puede desarrollar un buen entendimiento de lo que est

motivando al sujeto desde dentro en su ambiente laboral. Es muy til
puntualizar las escalas de las Necesidades en el grfico del perfil segn se van
explicando al sujeto al principio de la sesin.

La entrevista debera usarse para explorar cmo las Necesidades del individuo se
manifiestan en su lugar de trabajo, usando el punto de referencia interna
suministrado por PAPI-I, o el punto de referencia externa suministrado por
PAPI-N.

Trabaje primero con la puntuacin ms alta de Necesidades

La entrevista debera empezar por la Necesidad ms poderosa, explorando el

factor al que esta Necesidad pertenece movindose hasta la puntuacin ms
baja de las Necesidades, explorando el factor al que pertenece. De esta forma el
proceso de interpretacin se basa en los fundamentos empricos de PAPI.

Un apunte sobre contra-Necesidades

36
Los usuarios deberan darse cuenta de que las Necesidades bajas tambin se
pueden considerar una motivacin importante para el individuo. Es muy
tentador presuponer que Necesidades bajas = ninguna Necesidad. Se debera
tener en cuenta, sin embargo, que muchas, si no todas, las Necesidades son de
una naturaleza dimensional. Por ejemplo, X+ puede indicar una gran Necesidad
de estar en las candilejas del ambiente laboral, mientras que X- puede indicar
una gran Necesidad de permanecer en un segundo plano. As una puntuacin
baja puede indicar una gran Necesidad dentro del individuo (una contra-
necesidad).

Unir Necesidades dentro y a travs de los factores

Siempre que sea posible, se deben examinar las interacciones entre Necesidades
dentro y a travs de los factores de PAPI.

Unir las Necesidades dentro de los factores se justifica por el factor estructural
emprico de PAPI, mientras que unir las Necesidades a travs de los factores se
justifica basado en que es consistente con el modelo conceptual de personalidad
propuesto por Murray.
Unir las Necesidades a travs de los factores para PAPI-I tambin se justifica
debido a la naturaleza ipsativa del instrumento. Por ejemplo, las relaciones
tienen significado para el sujeto en funcin de cmo se conceptan en el rango
de Necesidades unas contra otras.

Resumir

Una vez que todas las Necesidades hayan sido exploradas de esta forma, el
sujeto debera resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan
surgido. Es importante que las Necesidades se hayan explorado y resumido en
trminos de sus consecuencias en el comportamiento.

Tercer paso: Explorar los Roles que motivan el comportamiento de forma

externa

La misma exploracin se puede llevar a cabo para un perfil de 10 escalas de

Roles en PAPI, identificando cuales son relativamente altas y bajas con
referencia al punto que se usa. El objetivo de este paso debera usarse para
determinar cuales de los 10 Roles ve la persona ms motivador para su
comportamiento laboral, explorando hasta el punto en que su comportamiento se
vea motivado de forma situacional.

Trabaje primero con la puntuacin ms alta de Roles

La entrevista debera empezar con el Rol que ha conseguido puntuacin ms

alta, explorando el factor al que pertenece ese Rol y yendo hasta el punto ms
bajo de la puntuacin del Rol, explorando el factor al que pertenece. Esto
asegura que la interpretacin va guiada por el factor estructural de PAPI que se
deriva de forma emprica.

37
Es interesante notar que mientras que las Necesidades pueden afectar las
percepciones, es muy improbable que lo contrario suceda, si el individuo ha
respondido francamente al cuestionario. Por ejemplo, un director con una gran
Necesidad de Controlar puede percibir en s misma las cualidades de una buena
directiva. Sin embargo, las propias percepciones del rendimiento de sus
aptitudes directivas son menos plausibles de afectar su deseo de controlar.

Unir Roles dentro y a travs de los factores

En cuanto a las necesidades, uno puede explorar las interacciones dentro y a

travs de los factores en trminos de puntuaciones de Rol siempre que sea
adecuado.

Resumen

Una vez que todos los Roles se han explorado de esta manera, el sujeto puede
resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido.

Cuarto paso: Explorar la interaccin entre Necesidades y Roles

A pesar de que las primeras etapas en el manejo de la entrevista son importantes

para facilitar un entendimiento con profundidad de los perfiles de las
Necesidades y Roles del sujeto, el poder y la sensibilidad de PAPI deriva de su
exploracin de interactuar entre las Necesidades y los Roles.

No es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y normativas de las

interacciones Necesidad-Rol. Puede existir gran cantidad de explicaciones para
cualquier interaccin y deberan formar la base de hiptesis provisionales para
una subsiguiente exploracin con el sujeto que responde el cuestionario PAPI.

Por ejemplo, considrese un directivo que:

- Se identifica mucho con el rol del jefe (L+) pero que,

- Tiene una baja necesidad de controlar (P-) a otros.

Existen muchas hiptesis plausibles que pueden justificar este tipo de

configuracin en el perfil de PAPI. Por ejemplo:

- Despus de una promocin el individuo puede empezar a manifestar

seguridad en su aptitud de liderazgo en el ambiente laboral,
percibiendo que los dems esperan que l se comporte de esa forma
en un nuevo rol. Sin embargo, puede que no est suficientemente
motivado en su deseo de ejercer influencia sobre el comportamiento
de los dems.

- Puede que quiera mostrar confianza en su papel de lder simplemente

debido a que la cultura de la empresa (as es como hacemos las
cosas por aqu) alienta y refuerza esta forma de proceder. Sin
embargo, el individuo puede ver que esta baja necesidad de ejercer

38
 control sobre los otros no se conjuga bien con los valores que la
organizacin parece estimar en sus directivos.

- A pesar de que no tenga una gran necesidad de controlar a los dems,

el individuo puede estar exhibiendo un gran nivel de seguridad en su
papel de lder como una forma de manejar su ansiedad sobre el
futuro, causada por un reciente recorte en la plantilla de la empresa
que amenaza su seguridad en el trabajo.

Estas posibilidades, basadas en una interaccin entre una Necesidad PAPI y un

Rol PAPI puede provocar una serie de aspectos crticos en lo que se refiere al
comportamiento laboral del directivo. Como por ejemplo:

- Deficiencia en su formacin que necesita la direccin de un cierto

desarrollo
- La compatibilidad entre el individuo y los valores corporativos
- Tensin en el papel y sus consecuencias para el individuo
- Tensin y su impacto en el rendimiento de su papel de directivo.

A manera de ms ejemplos, considrese un directivo que:

- Tiene poca necesidad de cambios (Z-) y

- Se percibe a s mismo (rol) como alguien creativo, un pensador
conceptual (R+).

De nuevo, puede haber varias razones que motiven estas puntuaciones en

PAPI. Por ejemplo:

- El directivo puede estar estacionado en el pasado (o el presente) ms

que en el futuro.
- Puede tener tendencia a un estilo conservador que no va ms all de
las fronteras de su trabajo
- Puede ser una persona conceptual que disfruta y aprecia un entorno
laboral relativamente estable
- Puede ser una persona reacia a un cambio de accin antes de haber
pensado el asunto bajo todos los ngulos posibles, ideas o
posibilidades; necesita un total entendimiento antes de variar su
enfoque de cualquier tarea.

Lo importante de estos 2 ejemplos es que slo a travs de una entrevista

interactiva con el sujeto del cuestionario PAPI se puede explorar
adecuadamente tales hiptesis y las interacciones entre Necesidades y
Roles. Sin una entrevista que lleve a cabo un usuario formado en PAPI,
las implicaciones del comportamiento laboral no se pueden examinar de
forma significativa.

39
Segn progrese la entrevista interactiva, el sujeto debera estar familiarizado con
las 20 escalas de PAPI lo suficiente como para comenzar el proceso de examinar
la interaccin de Necesidades y Roles. Un usuario experto de PAPI de hecho
comenzar por explorar las interacciones Necesidad-Rol durante el Tercer Paso.

Justificar el enfoque en las interacciones de Necesidad x Rol.

Explorar las interacciones Necesidad-Rol dentro de los factores, (por ejemplo,

examinar la interaccin entre Necesidad de Terminar una Tarea (N) y
Pensador Conceptual (R), ambas escalas dentro de Predisposicin a la
Experiencia factor de PAPI-I ) se puede justificar basndose en el factor de la
estructura emprica de PAPI.

Explorar estas interacciones a travs de factores (por ejemplo, Necesidad de

Notoriedad (X) y Papel de Liderazgo (L) que derivan de los factores de
Predisposicin a la Experiencia y Dominacin Activa respectivamente) es
menos defendible en el aspecto emprico, pero se puede justificar en el aspecto
terico ya que es consistente con el modelo conceptual de personalidad
propuesto por Murray.

Sin embargo, no es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y decisivas

de tales interacciones. Puede haber gran variedad de explicaciones para cada
una de las interacciones y deberan formar la base para hiptesis provisionales
para una prxima exploracin con el sujeto de PAPI.

Satisfaccin de las Necesidades y frustracin de las Necesidades

El proceso interactivo de la entrevista debera enfocarse hasta el punto en el que

las Necesidades importantes (as como las contra-necesidades) se ven satisfechas
o frustradas por el comportamiento del individuo.

La satisfaccin de las Necesidades se manifiesta cuando las Necesidades y los

Roles son congruentes en igual medida. Por ejemplo, un individuo con una
fuerte necesidad de conocer las reglas y realizar su trabajo de forma
cuidadosamente organizada (W+) puede descubrir que esta necesidad se
encuentra con un rol que ellos pueden ver como alentando una forma de trabajo
sin prisa pero sin pausa (T-) y una gran atencin por el detalle (D+).

La frustracin de la Necesidad tiene que ver con el conflicto entre Necesidades

y Roles. Por ejemplo, si una persona se est comportando de una forma
contraproducente para la satisfaccin de sus Necesidades. Puede existir falta de
equilibrio entre las Necesidades y los Roles de la persona que la organizacin
espera que lleve a cabo. Por ejemplo, los Roles impiden o entran en conflicto de
alguna manera con la satisfaccin de sus Necesidades. Por ejemplo, una
persona con una fuerte Necesidad de Conseguir Logros (A+) puede encontrar
que esta necesidad est directamente en conflicto con el comportamiento de su
Rol que lo convierte en especialmente sensible para desarrollar relaciones

40
sociales en el lugar de trabajo (S-). Para esta clase de individuo puede existir una
tensin si el xito de su carrera profesional depende de forma significativa de
lograr desarrollar y aprovecharse de sus relaciones laborales.

Atencin a evidencias de comportamiento

Segn se va descubriendo una mayor parte del perfil es importante seguir

devolviendo esas reflexiones al sujeto, comprobando sus actitudes y
sentimientos a lo largo de la entrevista. Las consecuencias de los modelos de las
puntuaciones de PAPI deberan comentarse en trminos de comportamiento, y el
usuario pedir ejemplos concretos de comportamiento en puntos importantes,
uniendo la imagen que emerja de los mismos con los datos biogrficos del
sujeto. Por ejemplo, estrategias que implican alguna forma de derrota para el
sujeto, deficits de aptitudes, incompatibilidad entre los valores de la compaa y
los suyos propios, presin en su rol laboral y sus consecuencias, resultados del
comportamiento tales como baja motivacin y prdida de moral.

Por ejemplo, una persona puede demostrar una gran Necesidad de ser Enrgico
(K+), conjuntamente con una relativa percepcin de l mismo como
emocionalmente cohibido (E+) . A primera vista esto puede parecer como una
incongruencia entre Necesidades y Roles y slo por medio de una entrevista
interactiva las manifestaciones del comportamiento se harn patentes. Puede ser
que las motivaciones conflictivas del individuo se disimulen o que l las maneje
de forma inapropiada. Por ejemplo, pretendiendo que todo est bien a la vez
que ataca a otras personas a sus espaldas.

Quinto paso: Resumen

Usando el factor estructural como punto de referencia, se puede resumir que los
principales factores salen de la entrevista y son lo que cierran la sesin.

41
 MODELO DE INFORME

Informe de Desarrollo Personal: Ian Hunter

Muy confidencial

Preparado para: Ian Hunter

Director de RRHH
Acme Holdings Ltd
10-17 Moat Ct.,
London SW19 5RR
Tel.: 0171 425 9851

Preparado por:Rachel Pollard

Consultor
PA Consulting Gp
123, Buckigham Palace Rd.,
London SW1W 9SR
Tel: 0171 730 9000

19 de febrero de 1997

Este informe es estrictamente confidencial y slo pueden tener acceso al mismo el

personal con responsabilidad en las decisiones de planificacin en RRHH referentes a
cada individuo. Preguntas relativas al mismo deberan dirigirse a Rachel Pollard en la
direccin arriba indicada.

1.- INTRODUCCIN

1.1.- Para Interpretar este Informe

Este informe tiene relacin principalmente con la determinacin de sus valores y del
desarrollo de sus necesidades en un contexto de directivos con vistas a tomar decisiones
a largo plazo en lo que concierne a su carrera profesional. Tiene menos que ver con el
motivo por el que Vd. se comporta de una forma determinada; tampoco se busca
condicionar el aspecto de la competencia profesional. Este informe se basa en
informacin recabada del cuestionario PAPI cumplimentado por Vd. y de la entrevista
posterior enfocada en el grafico del perfil de PAPI. Los cuestionarios de personalidad no
son infalibles; la veracidad de las conclusiones a las que se llega depende en gran parte
de la objetividad con la que Vd. haya completado el cuestionario PAPI y el grado de

42
conocimiento sobre Vd. mismo generado durante la entrevista. Los datos sobre Vd.
mismo son importantes en la medida en que valora el tiempo durante el cual se efectu.
Por este motivo, se debera tener gran cuidado al llegar a conclusiones relativas a este
informe si ha pasado mas de 12 meses desde que se emiti. Por el mismo motivo, la
informacin sobre Vd. mismo da una cierta perspectiva sobre el individuo; es
importante que las decisiones personales y organizativas no se basen nicamente en
interpretaciones derivadas de un cuestionario como PAPI.

1.2.- Un contexto de valoracin ms amplio

Como parte del programa de reduccin de plantilla llevado a cabo por Acme Holdings,
se le ha ofrecido y Vd. ha aceptado, una baja voluntaria con efectos desde mayo ltimo
de este ao. Mientras tanto, tiene Vd. todo el apoyo por parte de su compaa para
realizar una bsqueda de carreras alternativas en el futuro, incluyendo un traslado a una
consultora de RRHH. En este contexto, Acme Holdings ha accedido a patrocinar un
programa de recolocacin para Vd. consistente en elementos que van desde la adecuada
valoracin de uno mismo, preparacin de CVs y formacin para realizar entrevistas.
Como muchos de sus colegas en el campo de RRHH han emitido informes favorables
con respecto a PAPI, Vd. tambin solicit una valoracin PAPI como parte de su
programa de recolocacin.

1.3.- Objetivo del programa de valoracin

Estuvimos de acuerdo en que el objetivo del programa de valoracin debera ser

identificar sus limitaciones y posibilidades incluyendo el desarrollo de las necesidades
con vistas a cualquier movimiento posterior en la corriente del papel de consultor dentro
de los RRHH. Tambin estuvimos de acuerdo en que este informe debera emitirse
nicamente para Vd. Helena Carter, su Jefe de Producto, est de acuerdo en que
procedamos de la siguiente forma: ella no espera recibir copia de dicho informe ni
resmenes de los resultados.

1.4.- Visin general del programa de valoracin

Como continuacin a nuestra entrevista inicial de enero, Vd. visit nuestras oficinas el
14.2.97 para llevar a cabo una valoracin PAPI, que supona la contestacin del
cuestionario y la entrevista interactiva posterior.

PAPI es un medidor de la personalidad del individuo en su ambiente de trabajo. No

pretende valorar aptitudes ni competencias. Nos hemos dado cuenta de que las
diferencias en las caractersticas de la personalidad no significan per se que sean
buenas o malas en un contexto laboral; una nica puntuacin en la escala de PAPI
tiene lo que podramos denominar ventajas y desventajas asociadas a l.

PAPI busca medir la personalidad en el contexto laboral, basndose en 7 factores

amplios que se utilizan como sub-cabeceras de este informe y que se explican con ms
detalle abajo.

43
Vd. llev a cabo PAPI-I, la versin ipsativa de PAPI. Los cuestionarios ipsativos
tales como PAPI son auto-referentes por naturaleza. Exploran la importancia relativa de
los aspectos de su personalidad a Vd. como individuo. Las puntuaciones de PAPI-I no
reflejan cmo se equipara Vd. con otras personas.

1.5.- Su reaccin al programa de valoracin

Su conocimiento de valoraciones psicomtricas era limitado as que no tena Vd. mucha

idea de qu esperar de la sesin de PAPI. Vd. enfoc el proceso de PAPI con una mente
abierta y pareci determinado a asegurar unas respuestas francas y directas para
usar sus palabras al cuestionario. A la vez que se mostr un tanto perplejo por las
preguntas de PAPI que de alguna manera forzaban la situacin, enseguida se dio cuenta
Vd. del valor de esa tctica. Durante la sesin de la entrevista no tuvo Vd. problemas en
colocar los datos de PAPI en su contexto y se sorprendi un tanto al darse cuenta del
poder y sensibilidad de PAPI. Su nica preocupacin es que la entrevista ha mostrado
aspectos adicionales para los que necesita Vd. tiempo para desarrollarlos. Se mostr Vd.
receptivo a la sugerencia de una reunin de seguimiento una vez que hubiese tenido
tiempo de examinar con detalle el contenido del informe.

44
2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACIN DE PAPI

2.1.- Influencia

Este factor mide hasta qu punto necesita Vd. buscar el control sobre los dems. Tiene
que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepcin de un
rendimiento efectivo en la direccin.

Uno de los aspectos principales durante nuestra entrevista fue hasta qu punto Vd.
aspiraba a una posicin directiva en su trabajo. En Southwell Communications y Acme
Holdings Vd. pas por la experiencia de dirigir un pequeo equipo pero en absoluto le
pareci esta experiencia especialmente estimulante y gratificante. En el futuro, est Vd.
ms inclinado en desarrollar sus habilidades como consultor profesional mejor que
involucrarse en la rutina del da a da de dirigir a gente. En un puesto de directivo Vd.
tiene tendencia a enfocar las tareas y ver que dirigir personas interfiere en las tareas
que hay que llevar a cabo.

Su necesidad de controlar e influir sobre otros es razonablemente baja comparada con

sus otras Necesidades PAPI, y sugiere que Vd. est satisfecho con que otros tomen la
iniciativa del liderazgo cuando surge esa necesidad. Su preferencia no es dominar a
otros y Vd. solamente intentar influir en los dems cuando haya una necesidad
especial para ello. Vd. mencion que ese es un comportamiento tpico en Vd. en las
reuniones de directivos en su trabajo; Vd. se ve a s mismo como que ejerce un bajo
impacto sobre los dems a no ser que especialmente se le pida asesoramiento o consejo
para una tarea en particular.

2.2.- Conciencia Profesional

Este factor mide hasta qu punto Vd. muestra tendencia a enfocar su trabajo de forma
estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificacin, atencin al detalle y
el deseo de regulacin y supervisin al llevar a cabo su trabajo.

Vd. prefiere desarrollar sus propias estrategias para organizar y llevar adelante su
trabajo, mejor que relegar en soluciones impuestas por los dems. Frecuentemente Vd.
se encontrar a s mismo doblegando las reglas si considera que son demasiado estrictas
o sin fundamento. En este contexto a Vd.le parece que el estilo de direccin de Helena
es un tanto excesivo y que ha sofocado su tendencia natural a usar su propia iniciativa
en el trabajo y poder desarrollar una labor relativamente libre de supervisin. Vd.
mencion varios proyectos del pasado ao. Por ejemplo, un estudio de la posibilidad de

45
pago por rendimiento. En l, Vd. trabajaba contra el consejo de Helena y de otros
directivos a los que pidi consejo sobre el valor e imparcialidad de las polticas de la
compaa. Vd. mencion que en la compaa se le vea cada vez ms como una especie
de renegado y que de alguna manera no le sorprendi lo ms mnimo cuando le
comunicaron su despido.

Todo esto no significa que su enfoque hacia el trabajo sea excesivamente planificado y
organizado. Vd. se ve a s mismo como alguien que se asegura que las cosas se
mantengan en su sitio. A modo de ejemplo, Vd. mencion que Vd. haba desarrollado un
sistema muy extenso de retribucin para proyectos en el trabajo, tanto en el pasado
como en el presente y para el futuro. Lo que parece ser importante para Vd. es mantener
ordenado la mesa del despacho al final del dia, con todos los documentos archivados en
su sitio y las tareas terminadas. Mientras esto indudablemente contribuye a su eficiencia
del da a da, a veces es propenso a poner demasiado nfasis en el orden y la atencin a
los detalles a costa de una planificacin a largo plazo. Hasta cierto punto, esto parece
ser una reaccin ante el considerable aumento de informacin que llega a su mesa
debido a la disminucin en la plantilla que tuvo lugar el ao pasado. Enfocarse en una
aparente organizacin le proporciona a Vd. una sensacin de control.

Un aspecto importante de su estilo de trabajo es su inclinacin a sentirse motivado y

proclive a la prontitud de conseguir resultados. Tiene Vd. tendencia a responder a loso
cambios de prioridades y a los obstculos segn se van presentando, mejor que intentar
planificarse con antelacin. Su preparacin para la presentacin de una conferencia
celebrada el ltimo mes nos suministr provechosas muestras de este aspecto de su
estilo de trabajo. Mientras que se le elogi por su disponibilidad a presentarse y asumir
responsabilidades por la presentacin con slo una semana para prepararla, no planific
este acontecimiento. Como consecuencia, trabaj Vd. hasta las 2 AM de la noche
anterior a la conferencia para preparar las diapositivas y no comprob de antemano la
disponibilidad de quipo audio visual en el lugar de la conferencia.

2.3.- Mentalidad Abierta

Este factor mide la forma en que Vd. responde al cambio, a la diversidad y a las
diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento
conceptual, deseo de cambio y la canalizacin de estos atributos para producir
resultados positivos.

Ha sido Vd. un campen en los intentos realizar estudios comparativos en las

actividades de RRHH de Acme Holdings y se ha sentido a gusto con los cambios que
resultaban del proceso del estudio comparativo. Esto sustenta su entusiasmo por la
adopcin de nuevas prcticas en el trabajo y su disponibilidad para involucrarse en
proyectos que signifiquen nuevas tcnicas y disciplinas. Uno de los motivos por los que
se senta frustrado en Acme Holdings era porque aparentemente los dems
(especialmente el Director de RRHH) presentaban gran renuencia a actuar sobre los
resultados del trabajo para el estudio comparativo en RRHH, junto con la rutina de
gran parte de su trabajo. Su necesidad de cambio es extremadamente alta en
comparacin con sus otras Necesidades PAPI sugiere un grado de inquietud de su parte.

Vd. se ve a s mismo como alguien a quien se fuerza para que adjudique relativamente
poca prioridad al pensamiento conceptual en el trabajo. La naturaleza de demanda de

46
liderazgo de su rol actual le ve a Vd. como una especie de mediador. En realidad,
esto resulta frustrante para Vd, ya que le da poca oportunidad de reflejar ideas,
problemas y soluciones a largo plazo que le interesan. Vd. suministr varios ejemplos
de proyectos donde Vd. tuvo la oportunidad de llevar las cosas ms all del estadio
concepto / diseo. Por ejemplo, sus propuestas por escrito para un enfoque ms
estratgico al desarrollo de la direccin dentro de la compaa. Sin embargo, se dio Vd.
cuenta de que aqu existe un equilibrio que mantener ya que su tendencia natural es
abstraerse demasiado en ideas innovadoras, perdiendo de vista algunas veces algo de
pragmatismo por el camino.

En resumen, su mayor fuerza en esta rea reside en su receptividad ante las nuevas
ideas. Sin embargo, necesita Vd. asegurarse de que valora las implicaciones prcticas de
sus planes y le dejan suficiente capacidad de seguimiento.

2.4. Sociabilidad

Este factor mide hasta qu punto considera Vd. importante tener a otras personas a su
alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a un grupo, la
armona y las relaciones con los dems.

Referente a sus otras Necesidades PAPI, no muestra Vd. gran preferencia por trabajar en
grupos o equipos. Intenta de forma activa evitar involucrarse en el trabajo en
situaciones donde Vd. ve que los logros personales dependen en demasa en
informaciones significativas de otras personas. Vd. prefiere trabajar, tanto como sea
posible, de forma autnoma, sin excluir manifiestamente a otros de su trabajo. Cuando
Vd. trabaja en proyectos de grupo, su inclinacin natural es concentrarse en las tareas a
realizar y no perderse mucho atando cabos del estilo de cmo hacer las cosas.
Mencion un reciente ejemplo de los problemas con los que se enfrentaba al facilitar un
salario y gratificaciones adecuadas para los directivos. Encontr difcil reconciliar las
diferentes posturas alrededor de la mesa de reunin e intent forzar una solucin
demasiado deprisa, y entonces encontr que nadie prestaba apoyo a su enfoque. Con la
perspectiva del tiempo transcurrido, admiti Vd. que no haba sido un enfoque muy
adecuado.

En un contexto laboral, no est Vd. excesivamente preocupado por el impacto que

pueda tener en los dems. Es Vd. de la opinin de que esto es lo que hay y est vd.
satisfecho de poder contar con la calidad de su trabajo y de su reputacin profesional
para poder impresionar a los dems. Mientras que a Vd. le agrada desarrollar relaciones
productivas con sus clientes internos, no hace Vd. demasiados excesos para
mejorarlos. En lo que se refiere a las otras Necesidades de PAPI, su preferencia por
franquearse y compartir pensamientos e ideas con otros no es muy marcada y
ocasionalmente esto significa que algunos le ver como propenso a los secretos y falta
de seguridad en s mismo,

2.5.. Ritmo de trabajo

Este factor mide la forma en que Vd, percibe su ritmo de trabajo y su productividad.
Tiene que ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones.

47
A pesar de trabajar de forma reactiva, teniendo en consideracin fechas lmite como su
mayor motivacin en su actual trabajo, Vd. se ve a s mismo intentando trabajar de una
forma menos acelerada y ms cuidadosa, premiando la calidad de los resultados mejor
que la rapidez de los acontecimientos. Es posible que otras personas le vean a Vd. como
un seguro para contar con Vd. cuando la presin del trabajo se desborda, ya que Vd.
da una sensacin de calma y tranquilidad que es verdaderamente encomiable sobre todo
en tiempos de tensin nerviosa. No es Vd. proclive a tomar atajos o decisiones
precipitadas en inters de la rapidez en el negocio.

Sin embargo, a menudo se encuentra Vd. en situaciones donde existe un conflicto real
entre la entrega en fecha limite muy ajustada y ejecucin de las tareas de forma
ordenada y sistemtica. En estas ocasiones, Vd. puede resultar muy cabezota e insistir
en que las cosas se hagan a su manera. Durante nuestra entrevista, identificamos que
Vd. necesita adquirir estrategias ms adecuadas para priorizar las tareas, y evitar los
enfoques excesivamente sistemticos y lgicos cuando no es verdaderamente necesario.

2.6.- Temperamento

Este factor mide hasta qu punto es Vd. agradable en el trabajo. Esta relacionado con su
energa y el control del comportamiento emocional.

Se ve Vd. a s mismo como alguien que puede controlar sus sentimientos y es apacible
en su entorno laboral. No explota fcilmente y rara vez muestra emociones extremas,
aunque internamente las pueda estar sintiendo. Sus colegas encuentran que resulta muy
difcil penetrar su mscara y entender lo que est Vd. pensando o sintiendo sobre un
asunto en particular. Vd. mismo suministr varios ejemplos de su pasado en los que sus
colegas haban malinterpretado su opinin sobre un asunto slo porque Vd. no fue lo
suficientemente franco con ellos sobre sus reacciones con respecto sus propuestas.

Esta disposicin generalmente enmascara el hecho de que Vd. tiene opiniones muy
marcadas referente a la mejor forma de enfocar ciertas situaciones en el entorno laboral,
particularmente en su rea. Sin embargo, raramente expresa Vd. estos puntos de vista
de manera franca y abierta. No muestra Vd. gran preferencia por atraer la atencin
sobre s mismo cuando se relaciones con los dems, solamente de una forma profesional
y emocionalmente despegada. Su personalidad pblica es la de alguien sin
complicaciones. En privado, sin embargo, a menudo toma Vd. posiciones radicales
relativas a ciertas personas o sus ideas y debe Vd. prestar atencin al hecho de se puede
convertir en una actitud realmente cnica.

2.7.- Buscar logros

Este factor mide hasta qu punto Vd. se esfuerza en conseguir xito profesional y
promocin en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el xito y la percepcin
de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organizacin lo
consideren de forma favorable.

A los 35 aos de edad y con una baja laboral, Vd. encontr una gran fuente de
satisfaccin en el hecho de retirarse de la corriente principal de la direccin de RRHH y
explorar otras opciones profesionales. Su Necesidad de Conseguir Logros es

48
ciertamente marcada en relacin con sus otras Necesidades de PAPI y sugiere alguien
que trabaja esforzadamente por conseguir xitos profesionales en su carrera. El reto que
se le presenta de nuevas y difciles tareas lo ve Vd. como valores aadidos a su
profesionalidad. Al explorar el aspecto del xito profesional, hemos notado que se
centra principalmente en su deseo de lograr el reconocimiento profesional. Lo que
verdaderamente le importa a Vd. es un ascenso rpido al status deexperto en su
profesin, mejor que una promocin por medio del escalafn en Acme Holdings, o en
cualquier otra organizacin.

Su relacin con Helena, un tanto antagnica, muestra esa parte del perfil de PAPI que
tiene que ver con los apoyos dados al jefe propio. Comentamos este aspecto desde una
serie de perspectivas y llegamos a la conclusin de que este refleja ms ampliamente el
hecho de que Vd. no demuestra una sumisin total a los que estn en una posicin de
poder. Muy al contrario, es posible que Vd. cuestione la autoridad, reglas y
procedimientos, y no muestra ningn deseo por congraciarse con otros simplemente
para progresar e la organizacin. A la vez que se muestra Vd. razonablemente sensible
ante el clima poltico de la compaa, evitar formar alianzas estratgicas en el trabajo
o intentar manipular las impresiones que otras personas puedan tener de Vd. como un
medio de progresar en su carrera profesional.

Todo esto no significa que Vd. no apoye suficientemente los propsitos de su compaa.
Sin embargo, se muestra Vd. muy aplicado en asegurarse de conseguir lo que quiere de
una relacin de trabajo. Si su jefe tambin prospera por el camino, estupendo. Esto
significa que ocasionalmente, Vd. encuentra sus propias metas profesionales como que
no tienen nada que ver con las de la compaa. Cuando esto sucede, Vd. accede de mala
gana. Aunque en ocasiones anteriores haya Vd. recurrido a subterfugios para asegurarse
de que sus metas se cumplen. Por ejemplo, generalmente se muestra Vd. conforme con
el hecho de trabajar horas extraordinarias para satisfacer a un cliente interno, no le sent
bien que Helena le dijera que tena que trabajar un fin de semana para completar el
Proyecto Vixen a tiempo para cumplimentar la fecha de entrega. Al final, se las arregl
Vd. para que otras personas del equipo voluntariamente se prestasen a hacer ese
trabajo por Vd., y por lo tanto, no tuvo que ir a trabajar ese fin de semana.

En la actualidad, su vida laboral esta soportando un cambio y es ahora cuando debe vd.
evaluar de nuevo los logros conseguidos en el pasado en lo que se refiere a
compromisos profesionales y personales. Tiene Vd. reputacin de trabajar duro, pero
siempre y cuando consiga lo que espera del trabajo, no ve Vd. esto como un problema, a
no ser que se sienta explotado por la compaa. Despus de pasar 3 aos en Acme
Holdings, Vd. est procurando conseguir un mauro equilibrio entre el trabajo y su vida
privada y este ser un aspecto muy importante para Vd. segn vaya progresando al
prximo paso de su carrera profesional.

49
3.- RESUMEN E INTEGRACIN

Una persona ambiciosa, su desarrollo profesional y su reputacin dentro del campo de

los RRHH son muy motivantes para Vd. Vd., presta su lealtad y consigue su
prestigio de sus colegas de profesin; es menos probable que Vd. gane un
reconocimiento de la organizacin. Mientras que Vd. aspira llegar a ser un buen
ciudadano corporativo, sus jefes no deberan esperar de Vd. lealtad ciega y
compromiso de Vd. a cualquier precio. Mantener su integridad personal es muy
importante para Vd. y ello le llevar a intentar conseguir un equilibrio entre los
objetivos profesionales y los privados, incluso si ello significa rehusar trabajar ms de lo
que Vd. considera el cumplimiento del deber. Subyace en todo ello un aspecto muy
fuerte de su personalidad. Vd. sabe lo que quiere y es capaz de seguir una agenda muy
personal para conseguirlo. Las normas por las que Vd. se rige son muy estrictas y
puede Vd. resultar muy crtico con otras personas que no considera Vd. que estn a su
altura.

Dicho lo cual, sus relaciones con otras personas se llevarn a cabo de una manera
profesional y desapasionada. Otras personas le vern a Vd. como alguien agradable y
apacible; alguien que esta raramente predispuesto a excesos emocionales en el lugar de
trabajo. Rara vez deja Vd. caer la mscara a no ser que sepa que conozca bien a la
otra persona o bien se sienta en territorio conocido. Cualquier sentimiento crtico que
pueda tener de los dems, rara vez aflorar a la superficie directamente con la persona
en cuestin. Se siente Vd. ms inclinado a comentar sus opiniones a una tercera
persona o bien, suprimir la necesidad de hacer una escena. Sus habilidades interactivas
son de tal calibre que algunas veces le falta la seguridad que se necesita para manejar
sus relaciones con gente difcil en el trabajo y especialmente cuestiona Vd. su habilidad
para persuadir a otros de que acepten su punto de vista cuando no dispone Vd. de un
conocimiento de especialista donde apoyarse.

Al mismo tiempo que Vd. se lleva bien con la gente en el trabajo, no siente Vd. la
necesidad de verse rodeado de gente. Vd. considera la direccin de otros en el trabajo
como una tarea ms y prefiere ser el dueo de su propio destino. Es Vd. ms productivo
trabajando de una forma autnoma y esto tiene implicaciones en la forma en que Vd. se
maneja dentro de un grupo de trabajo. Finalmente, necesita Vd. una libertad
considerable para funcionar como Vd. considera que debe hacerlo y Vd. trabajar ms
eficientemente en grupos donde la interdependencia entre Vd. y los dems se vea
minimizada.

Pone Vd. el listn del aburrimiento bajsimo y debera evitar especializarse demasiado
si ello conlleva un elemento rutinario. Mientras que a Vd. le gusta involucrarse en un
tipo de trabajo ms conceptual y provocador, se da Vd. cuenta de que su capacidad de

50
seguimiento es ms limitada de lo que le gustara admitir, especialmente en un
ambiente del tipo de Acme Holdings. Dirigir proyectos algunas veces resulta ms difcil
para Vd. debido a su tendencia de priorizar los intereses mejor que la importancia. La
considerable atencin que presta Vd. a los detalles del producto final y una baja
preocupacin por planificar y organizar su trabajo de otra forma que no sea muy por
encima.
4.- CONCLUSIN

Con este historial, podemos pasar a revisar ahora sus posibles ventajas y limitaciones en
relacin con el siguiente cambio a un papel de consultora en RRHH.

4.1.- Valores potenciales

Muchas de las cualidades descubiertas por medio del proceso de valoracin de PAPI
auguran un buen futuro dentro del mundo de las consultoras. Tales entornos saciarn
hasta un cierto punto su deseo por conseguir la autonoma y e nfasis que pone Vd. en
Una continua mejora personal, calidad de los resultados obtenidos y en conseguir
convertirse el mejor de su campo profesional. Su posicin de consultor tambin
capitalizara lo que Vd. parece que disfruta ms haciendo: actuar de una manera en la
que pueda Vd. aconsejar a los dems, desarrollar nuevos enfoques dentro de su campo
profesional y llevarlos desde la ptica concepto / diseo al mercado. En una consultora
de un tamao razonable, su necesidad de variedad y novedades se vern plenamente
satisfechos.

4.2.- Limitaciones potenciales y necesidades de desarrollo

Sin embargo, tambin se comentaron un nmero de aspectos de su personalidad en el

trabajo que puede funcionar menos bien en una consultora.

Lo primero, las oportunidades profesionales varan enormemente de una consultora a

otra. Basndose en nuestra entrevista, puede Vd. hacer una mala eleccin al entrar en
una organizacin donde el reconocimiento dependa mucho de la jerarqua profesional y
la lnea jerrquica. Esto sugiere que las consultoras ms grandes pueden resultar una
eleccin ms acertada ya que ofrecen a los individuos maneras de progresar tanto
verticales como horizontales. Muchas exigirn de Vd. cosas que quiz no est
preparado a dar. Por ejemplo, el xito de muchas consultoras depende grandemente en
el trabajo de equipo donde los aspectos de RRHH son simplemente un diente de la
rueda. Por el mismo motivo, la habilidad para establecer redes y formas de
promocionarse a s mismo con xito ante los dems superiores en este tipo de
organizacin ti ende a asegurar un suministro regular de trabajo, que quiz no le resulte
atractivo.

El segundo aspecto es que hay que considerar cmo responder mejor a la propuesta de
un trabajo de consultora. Vd. enfoca su visn principalmente en la calidad de los
resultados y e ideas innovadoras en el trabajo y eso sin duda resultar til. Se
encontrar Vd. continuamente teniendo que responder al reto de fechas tope comerciales
muy ajustadas de parte de los clientes. En nuestra prxima sesin, puede resultar valioso
fijarse en diferentes formas de asegura que Vd. trabaje de forma ms inteligente en
vez de ms.

51
En este contexto, han aparecido de las entrevistas 2 aspectos que pueden tener
implicaciones crticas para su xito en el trabajo de la consultora. Cmo puede Vd.
funcionar mejor como jefe de proyectos y dirigir a otros consultores en una tarea ms
compleja, y cmo puede Vd. importar disciplinas de mando en su trabajo para mejorar
su eficacia y la de los otros que trabajan con Vd.

INFORME DE VALORACION DE CANDIDATOS

Estrictamente confidencial

Preparado para: Director de RRHH

East Middleight NHS Trust
The Ridings,
Bucks. HP9 9YG
Tel.: 01494 7777777

Preparado por: Pamela Jane Spurr

Consultora
PA Consulting Group
123 Buckingham Palace Rd
London SW1W 9SR
Tel.: 0171 730 9000

28 de febrero de 1997

Este informe es estrictamente confidencial y slo se podr facilitar al personal con

responsabilidades en decisiones de asuntos de RRHH concernientes al individuo.
Cualquier pregunta al respecto debe dirigirse a Pamela Jane Spurr en la
direccin arriba indicada.

1.- INTRODUCCIN

1.1.- Para Interpretar el Informe

Este informe principalmente tiene por objeto establecer los valores y las necesidades de
desarrollo en un contexto directivo, con vistas a la seleccin de Director de Finanzas.
No tiene como propsito por qu el candidato se comporta de una manera determinada;
tampoco busca determinar ni valorar las competencias profesionales del individuo. Este
informe se basa en la informacin suministrada por el cuestionario PAPI
cumplimentado por parte de Ms Rowan y la entrevista posterior que llevamos a cabo
enfocada en el perfil de su grfico. Los cuestionarios de personalidad no son infalibles;
la veracidad de las conclusiones a las que se llegue depende en parte de la objetividad
con la que el candidato haya cumplimentado el cuestionario y el grado de conocimiento
de s mismo que se genere durante la entrevista. Los datos son importantes en el
momento en el que se realiz la valoracin. Por este motivo, se deberan extremar las
precauciones al extraer cualquier tipo de decisin dependiendo de la informacin
suministrada por este informe si han pasado ya ms de 12 meses desde que se emiti.

52
Por el mismo motivo, este tipo de informes slo suministra una perspectiva del
individuo; es muy importante que las decisiones al seleccionar personal no se basen
exclusivamente de las interpretaciones de un nico cuestionario.

1.2.- Un contexto de valoracin ms amplio

La valoracin de Ms Rowan segn el cuestionario de PAPI se llev a cabo como parte

de un amplio proceso de seleccin con otros 7 candidatos, que realiz PA Consulting
Group en nombre de East Middletich NHS Trust. Otros elementos del proceso
incluyeron la administracin de 2 tests de aptitud de nivel alto, un ejercicio de bandeja
de gestin, un ejercicio de anlisis de presentacin y una entrevista personal. Los
resultados de todos y cada uno de estos ejercicios se han analizado y grabado por
separado y ser la base de una conferencia que dar el asesor el 2 de marzo. El
propsito de esta conferencia ser reducir el numero de candidatos a 4, cada uno de los
cuales ser invitado a otra entrevista posterior a lo largo de este mes. De esta forma,
PAPI se posiciona como uno de los elementos a tener en consideracin durante un
proceso de seleccin extensivo y este informe debera evaluarse en el contexto de la
especificacin requerida del personal para el puesto de Director Financiero.

1.3.- Objetivo del programa de valoracin de PAPI

El objeto de este programa es valoracin era analizar las posibilidades y limitaciones de

MS Rowan o sus necesidades de desarrollo para el puesto de candidato de Directora
Financiera.

1.4.- Visin general del programa de valoracin de PAPI

El amplio programa de seleccin arriba indicado tuvo lugar en las oficinas de PA en

victoria el 7.2.97. La valoracin PAPI consista en la cumplimentacin del cuestionario
por parte de Ms Rowan, seguido de una reunin interactiva referente a su perfil en el
contexto de la especificacin personal para el puesto de Directora Financiera.

PAPI es un medidor de la personalidad del individuo en su ambiente de trabajo. No

pretende valorar aptitudes ni competencias. Nos hemos dado cuenta de que las
diferencias en las caractersticas de la personalidad no significan per se que sean
buenas o malas en un contexto laboral; una nica puntuacin en la escala de PAPI
tiene lo que podramos denominar ventajas y desventajas asociadas a l.

PAPI busca medir la personalidad en el contexto laboral, basndose en 7 factores

amplios que se utilizan como sub-cabeceras de este informe y que se explican con ms
detalle abajo.

El candidato cumpliment la versin normativa2 de PAPI-N. Los cuestionarios

normativos del tipo de PAPI buscar informar sobre los aspectos del individuo en el
entorno laboral referente a una comparacin externa o normas de grupo. En este caso,
las puntuaciones de Ms Rowan se han comparado con las de otros directivos del Reino
Unido, que reflejan un amplio abanico de sectores corporativos.

53
PAPI-N usa un sistema estandarizado de puntuacin. Basado en las respuestas de Ms
Rowan, se ha calculado una puntuacin total de 20 para las escalas de PAPI-N. Los
totales de estos escalas se han convertido despus en puntuacin estndar o stens que
permita una comparacin significativa de 1 a 10; puntuaciones de 1 a 3 se pueden
considerar bajas en relacin con otros directivos del Reino Unido, mientras que las
puntuaciones de 8 a 10 se pueden considerar altas en relacin con las normas del grupo.

1.5. La reaccin del candidato a la valoracin de PAPI

Esta haba sido la primera vez que Ms Rowan se haba sometido a una valoracin
psicomtrica. Apareca genuinamente interesada en tomarlo en serio y pidi una copia
de su grfico de perfil antes de la entrevista. Nuestra poltica no contempla la entrega de
este tipo de informacin pero la alentamos a que tomase notas durante la entrevista. Ms
Rowan acept la sugerencia y se mostr como una entusiasta participante en el proceso
de la entrevista. La entrevista dur 1 horas y 75 minutos.

Una escala adicional de PAPI-N valora hasta qu punto el candidato ha respondido al

cuestionario de forma que les presenta bajo su mejor aspecto. Ms Rowan dio una
puntuacin muy alta en esta escala con relacin a otros directivos del Reino Unido.
Esto puede sugerir que ella esta deseosa de mostrarse bajo su mejor aspecto ante otras
personas. Sin embargo, segn se desprende de la entrevista, no ha sido su intencin
distorsionar intencionadamente el perfil de PAPI de forma sistemtica.
Consecuentemente, la informacin que se da a continuacin parece razonablemente
objetiva en lo que concierne al comportamiento tpico de Ms Rowan en su entorno
laboral. Sin embargo, su tendencia de responder a PAPI teniendo en consideracin la
conveniencia social parece expresar ms bien el deseo de cmo querra ella que otros
la viesen, ms que cmo es ella en la realidad.

2.- RESUMEN BIOGRAFICO

Nombre: Tamara Sophie Rowan

Dirccin: 35, Crampton Rd., Haywards Heath, Sussex, RH16 4DR
Telefono: Casa: 01444 435-918
Trabajo: 01403 273 7814
Edad: 41 (fecha de nacimiento: 13.3.56)
Estado civil: Soltera
Estudios: Universidad de Reading, 1997
Instituto de Finanzas y Contabilidad, 1980
CIPFA Curso Avanzado, 1987
Historial: 1995/1997 WW NHS Trust
Subdirector Financiero
1993/1995, NHS Executive
Director de Inversiones
1990/1993 Western Helthcare Trust
Director Contable
1987/1990 Cleesdale Health Authority
Jefe Contable
1983/1987 Teeside County Council
Tcnico de Contabilidad
1980/1983

54
3.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACION DE PAPI

3.1.- Influencia

Este factor mide hasta qu punto necesita una persona buscar el control sobre los dems.
Tiene que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepcin
de un rendimiento efectivo en la direccin.

Comparada con otros directivos del Reino Unido, Ms Rowan tiene una gran necesidad
de influir en el comportamiento de otras personas e intentar conseguir una posicin de
liderazgo en su trabajo. Se comportar de manera perentoria al asumir una
responsabilidad sobre los dems, manteniendo su confianza cuando dirija a otras
personas fuera del mbito estrictamente familiar. Como Subdirectora Financiera ha
asumido esa responsabilidad de forma muy natural. Al no ser una persona posesiva en
lo que se refiere a suposicin de autoridad har recaer un gran peso sobre sus
conocimientos de la profesin para ayudar y entrenar a los dems. Intentar usar sus
aptitudes para influir y obtener buenos resultados en romper las fronteras funcionales
en el trabajo.

Se enfrentar a todos y cada uno de los retos que se le presenten con gran confianza y
espritu de liderazgo igual que ya lo ha hecho en ocasiones anteriores. Los
colaboradores siempre sabrn a qu atenerse con respecto a ella y alentar a los dems
para dar lo mejor de s mismos. Tambin exigir que los dems le informen sobre su
propio rendimiento como directivo y verse de manera positiva por parte de los dems
ser muy importante para ella.

3.2.- Conciencia Profesional

Este factor mide hasta qu punto la candidata muestra tendencia a enfocar su trabajo
de forma estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificacin, atencin al
detalle y el deseo de regulacin y supervisin al llevar a cabo su trabajo.

Comparada con la mayora de los directivos del Reino Unido, Ms Rowan procurar
enfocar su trabajo de manera organizada y constante. Aqu lo importante es su deseo de
clarificar su objetivo y el enfoque que se le d. Cuando los parmetros de una situacin
no estn claros invertir tiempo y esfuerzos en planificar, prever y pensar con claridad a
lo largo del proceso. No marcar atajos ni permitir que la calidad de los resultados
sufra en este proceso. Se ve a s misma como una persona muy detallista en
comparacin con la mayora de los directivos del Reino Unido y frecuentemente dar la
impresin de que est al corriente de todo y puede controlarlo todo.

Los beneficios de este estilo de trabajo son aparentes. Ms Rowan es alguien que se
asegurar que los controles financieros tengan lugar, de que los procedimientos
operacionales estn bien documentados y de que las teoras estratgicas sea practicas y

55
posibles. Al introducir los procesos y sistemas de esta forma, intentar asegurarse de
que la operacin vaya sin novedad para que pueda estar libre y dedicar su atencin a
preocupaciones de mayor nivel inherentes a su trabajo.

Sin embargo, su estilo indica que tolera mal las situaciones que no son tan claras como a
ella le gustara que fuesen. Ms Rowan trabajar mejor cuando sus proyectos no sean
ambiguos y cuando pueda tener tiempo para planear cuidadosamente las estrategias a
seguir para conseguir las metas deseadas. Le disgusta enormemente la incertidumbre y
no poder dedicar suficiente atencin a los asuntos que ella considera importantes. Ms
Rowan coment frecuentemente su frustracin ante el hecho de que la falta de una
estrategia clara y significativa en su trabajo para West Wickham, por motivos polticos,
repercutiesen en los cambios a nivel de presidencias. Existe poca duda al respecto de
que ello representa un factor importante en su cambio de trabajo.

3.3.- Abierto a las experiencias

Este factor mide la forma en que una persona responde al cambio, a la diversidad y a
las diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento
conceptual, deseo de cambio y la canalizacin de estos atributos para producir
resultados positivos.

Ms Rowan se sentir atrada hacia una visin ms general de las cosas a largo plazo lo
cual estar muy bien en situaciones que requieran una necesidad de visualizar
escenarios futuros y planes globales de accin. Sin embargo, Ms Rowan no es
particularmente receptiva ante ideas nuevas en comparacin con otros directivos del
Reino Unido y por lo tanto su reaccin ante los cambios es probable que sea
conservadora y tendente a no probar cosas nuevas. Aunque no se resistir efectivamente
a los cambios en el trabajo, se describe a s misma como prefiriendo evolucin a
revolucin, y reconoce que el NHS ha superado tantos cambios importantes que ya ha
llegado la hora de consolidarse. Querr asegurarse de que cualquier enfoque alternativo
ser cuidadosamente evaluado primero y que no producir ningn tipo de deslizamiento
en las escalas de tiempo ni en los resultados.

Se sentir frustrada silos cambios de enfoque y lo que ella considera como novedades
pasajeras impiden que sus planes se lleven a cabo. Su gran necesidad por terminar una
tarea se evidencia por sus reacciones ante el RHS referente al progreso en la
terminacin del Hospital de Holmewood en las afueras de West Wickham. Muchos de
sus esfuerzos se han dirigido a conseguir un acuerdo con el Presidente y en ver que se
sigue hasta el final a pesar de las tcticas de dilatorias debido a las prximas elecciones.
Su necesidad de terminar este asunto es una fuente de frustracin para ella debido a las
prioridades conflictivas dentro dela Fundacin y a lo que ella ve como efectos menos
deseables de un cambio dentro del NHS. Estuvo de acuerdo en que su compromiso con
el proyecto la haba hecho sentirse un tanto desmotivada.

3.4. Sociabilidad

Este factor mide hasta qu punto considera una persona importante tener a otras
personas a su alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a
un grupo, la armona y las relaciones con los dems.

56
Comparada con otros directivos importantes del Reino Unido, Ms Rowan al principio
aparece como muy reservada y proclive a guardar las distancias hasta que conocer
mejor a la gente. Este la permite ser muy objetiva y desapasionada en sus relaciones
con los dems. Mientras que a primera vista no aparece como una persona clida y
abierta a los dems, ara todo lo posible por entender las motivaciones de las personas y
sus causas. Recalcar la necesidad de franqueza en sus relaciones con sus
colaboradores, especialmente cuando tenga que ver con aspectos relacionados con las
finanzas como por ejemplo fundaciones locales y revisiones presupuestarias.

Ms Rowan no tiene ningn deseo de ser el centro de atencin en el trabajo. Al tiempo

que recibir informacin sobre su rendimiento personal es importante para ella, no
requiere un reconocimiento pblico para mantenerla motivada. En West Wickham rara
vez busca colgarse medallas y esta satisfecha con que el Presidente adopte y represente
sus puntos de vista ante la Fundacin a la vez que ella puede llevar a buen trmino sus
procedimientos financieros y los servicios puedan funcionar sin novedad. No es
proclive a desarrollar una extensa red de contactos dentro de la organizacin y prefiere
en su lugar construir buenas relaciones laborales en su entorno con gente que ella siente
en las que puede confiar y relacionarse a un nivel ms personal.

Ms Rowan disfruta trabajando en grupos pequeos donde las tareas estn claramente
marcadas y definidas y har todo lo que este en su mano para conseguir lograr los
objetivos marcados. En los ltimos 18 meses ha intentado hacer todo lo posible por que
West Wikcham sea visto por la fundacin como un sitio en el que el personal en su
conjunto sienten que tiene una meta que cumplir en el proceso de la toma de decisiones.
Ha apostado activamente por iniciativas sociales y no piensa quedarse atrs.

Ms Rowan se ve a s misma como alguien que se desenvuelve bien en medio de la

presin en el entorno laboral. Esto no significa que ella se mostrar desagradable.
Simplemente, tolerar algunos despropsitos de parte de algunas personas y no se lo
tomar como nada personal. Durante la entrevista, Ms Rowan facilit informacin
preciosa que demostr que eso le haba servido de mucha ayuda en sus relaciones con
el personal clnico, segn ella se haba distanciado de su cometido puramente financiero
a otro con mayor contenido. Al actuar como bisagra entre la corporacin y el personal
de clnica y las necesidades de los directores de servicio, a menudo ha tenido que
desenvolverse en un ambiente hostil y la percepcin meramente financiera de sus otros
cometidos.

3.5.- Ritmo de trabajo

Este factor mide la forma en que la persona percibe su ritmo de trabajo y su

productividad. Tiene que ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones.

En trminos de rapidez en cuanto se refiere a tomas de decisin, Ms Rowan est dentro

de la norma de los directivos del Reino Unido. Mientras que no tomar decisiones a la
ligera, no perder e tiempo en salirse por la tangentecuando la situacin as lo exija.
Por ejemplo, acaba de tener un xito considerable al negociar un contrato con
fundaciones privadas para la percepcin de fondos para el personal mdico; esa es una
situacin en la que a menudo debe tomar decisiones rpidas para mejor poder
presentarlas despus en la organizacin.

57
Su inclinacin natural sera una regularidad en el ritmo de trabajo y pensar
cuidadosamente sobre cada aspecto de una situacin determinada. Conscientemente,
contribuye a imponerse una mayor disciplinan en lo que contempla como una frentica
demanda de compromisos en su trabajo en West Wickham. Pero no permitir que nadie
la presione para aceptar atajos y seguir manteniendo un alto nivel de horas extras
cuando la situacin as lo exija.

3.6.- Temperamento

Este factor mide hasta qu punto es la persona agradable en el trabajo. Esta

relacionado con su energa y el control del comportamiento emocional.

Comparada con otros directivos en el Reino Unido, Ms Rowan resultara muy cuidadosa
en su enfoque de una situacin conflictiva en su entorno laboral. No est en su
naturaleza ser vitrilica o ruda en sus relaciones con los dems. Al contrario, intentar
anticipar y rodear la situacin conflictiva en vez de tirarse de cabeza en un mar de
agresividad. Al tratar con situaciones conflictivas se asegurar que ambas partes
empiecen con objetivos claros y una perspectiva del opositor y ella tambin mostrar su
punto de vista lgico y racional de forma desapasionada sin intentar influir en nadie.

Los colegas la ven siempre en aparente calma y control en comparacin con otros
directivos y es muy morigerada en su estilo. En cierta manera, controla sus sentimientos
y no desmotivar a los dems mostrando sentimientos negativos tales como furia o
disgusto. Por el mismo motivo, otras personas la pueden encontrar difcil de juzgar
cuales son sus deseos y no mostrar excesivo entusiasmo.

Estos aspectos de su comportamiento en el trabajo suministran una buena plataforma

para manejar situaciones difciles con los dems. Su deseo de desenredar situaciones
difciles en los otros, una cierta tendencia a no forzar su punto de vista demasiado
deprisa y su preparacin para escuchar a los dems es un buen agero para todo el
mundo.

3.7.- Buscar logros

Este factor mide hasta qu punto la persona se esfuerza en conseguir xito profesional
y promocin en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el xito y la
percepcin de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organizacin
lo consideren de forma favorable.

Comparada con otros directivos del Reino Unido, Ms Rowan es una persona
razonablemente ambiciosa. En todo caso, est interesada en conseguir situarse en la
posicin de Presidente dentro de la organizacin del NHS y est suficientemente
motivada para trabajar hacia esa meta. Para ella resulta importante tambin esforzarse
en conseguir lograr las metas de la corporacin y es proclive a dar su apoyo a esos
valores. En medio del caos reinante en la actualidad en West Whiham, ella ha intentado
dar todo su apoyo para que la Fundacin tenga un futuro viable. De momento se
encuentra un tanto frustrada por no haber progresado ms en su carrera profesional
dentro de la organizacin.

58
Sistematizar la funcin del Departamento Financiero en West Whikham ha permitido a
Ms Rowan ampliar su cartera de responsabilidades para incluir otros aspectos de la
direccin de la Fundacin, lo cual le ha permitido una mejor visin global de la misma
aunque por supuesto ha incrementado sus tareas laborales. A pesar de desarrollar
sistemas que han permitido atender las necesidades de todos los departamentos, el
aumento de tareas y posibilidades ha supuesto demasiado esfuerzo para poder
compaginar el tiempo que dedica a aspectos operativos y a la vez la agenda de
estrategias como Subdirectora Financiera e trminos de progreso personal. La cuestin
ahora para Ms Rowan yace en si su posicin a East Middletich le permitir desarrollar
un enfoque ms estratgico.

4.- CONCLUSIN

Principales valores del candidato para el puesto de Director Financiero

- Apoyo de los valores y metas de la Fundacin y reflejar una imagen positiva

de la estructura regional del NHS.
- Gran sentido corporativo, no proclive a dejarse llevar por intereses de estatus
personal o intereses funcionales.
- Visin ms amplia al definir los planes estratgicos de la Fundacin y con un
enfoque en metas ms altas, mejor que prescribirse a aspectos ms bsicos.
- Proclive a manejar bien cambios en el programa de forma estructurada y
sistemtica: intentar llevar la disciplina y el orden al proyecto de planificacin
de proyectos.
- En las negociaciones relativas a asuntos de presupuesto tendr una clara visin
de su posicin y lo har ver a todo el mundo de forma precisa y lgica.

Principales limitaciones para el puesto de Director Financiero

- Puede que no se muestre predispuesta a desarrollar y aprovechar redes

formales o informales para influir sobre los dems y probar as sus ideas.
- Al dirigir proyectos puede mostrarse un tanto desmotivada o excesivamente
testaruda en su enfoque de las situaciones cuando se d de bruces con
inconsistencias o incongruencias.
- Maneja muy bien los cambios, sin embargo puede resultar demasiado
cautelosa, lo cual ocasionar prdida de oportunidades y pasar por alto formas
ms eficaces de conseguir los objetivos.
- Puede necesitar precaucin al mostrar rigidez excesiva en algunos planes en
aras de conseguir un resultado a corto plazo.

59
 FACTORES PAPI

1/ INTRODUCCIN

PAPI-I vs PAPI-N

La versin de PAPI (tanto ipsativa como Normativa) que se use tendr un efecto en el
enfoque de la interpretacin.

En PAPI-N cada escala esta estudiada independientemente de forma comparativa para

confrontarla con la tpica normativa de grupo. En otras palabras, la puntuacin de cada
persona segn las escalas de PAPI-N se interpreta en trminos de comparacin de un
individuo en confrontacin con los dems en la normativa de grupo. Por ejemplo,
directivos. La comparacin en trminos de hasta qu punto se enfatizan ciertos tipos
especficos de comportamiento (Roles) o el grado de gratificacin que se deriva de
varias procedencias (Necesidades). He aqu algunos de ellos:

- Hiptesis y cuestiones derivadas de PAPI-N deberan expresarse de tal manera

que quedase completamente claro el hecho de que se iban a comparar con las de
otras personas.
- El perfil es el resultado de la libertad para elegir por parte del individuo es,
por lo tanto, posible tener cualquier puntuacin en cada escala as que la suma
de las puntuaciones variar. Debido a ello, la puntuacin de Deseabilidad Social
es importante para que el usuario de PAPI se d cuenta. Algunas veces, se
consiguen puntuaciones altas forzando las respuestas para conseguir resultados
socialmente adecuados a las preguntas.
- Son posibles comparaciones cruzadas de diferentes perfiles de PAPI-N.
- Una buena puntuacin no equivale a competencia profesional o aptitud en el
trabajo.
- Determinar si una puntuacin PAPI-N tanto alta o baja es sincera.

En PAPI-I no se da la comparacin con otras personas. La puntuacin de un individuo

se interpreta dependiendo de cmo la persona haya respondido en todos y cada uno de
las otras escalas en una de dos categoras Necesidades y Roles. La puntuacin de cada
Necesidad se compara con la puntuacin de cada otra Necesidad que se explora en
PAPI. El nfasis que se ponga en cada tipo de comportamiento medido por cada escala
de Rol se compara con el nfasis puesto en cada otro comportamiento de Rol. PAPI-I
nos proporciona un rango que ordena las Necesidades y otro rango que ordena los
Roles. Estos son los principales:

60
 - Las hiptesis y las preguntas de PAPI-I deberan siempre expresarse de forma
que quede claro que las puntuaciones no son comparables con las de otras
personas sino que son un conjunto de preferencias exclusivas de cada individuo.
Esto es, con sus propios rangos de Necesidades y de Roles.
- Tambin es necesario con PAPI-I explorar el perfil con el conocimiento de que
las escalas son los resultados de una serie de compensaciones y, por lo tanto, la
importancia relativa que se d a cada escala es ms relevante que la puntuacin
numrica en s misma.
- Debido a las selecciones que debe hacer cada individuo no es posible conseguir
puntuaciones altas en todas las escalas, ni tampoco puntuaciones bajas. La suma
total tiene que ser 90.
- Una buena puntuacin no equivale a competencia profesional o aptitud en el
trabajo.
- No se pueden llevar a cabo comparaciones cruzadas de perfiles PAPI de otras
personas.
- Determinar si una puntuacin PAPI-I es alta o baja por lo tanto es menos
transparente, debido al rango del enfoque.

Teniendo en mente todas estas claves diferenciadoras, a continuacin se da un ejemplo

de cmo interpretar las puntuaciones tanto para PAPI-I como para PAPI-N.

EJEMPLO DEL IMPACTO DE LA VERSIN PAPI QUE SE USE EN LA FORMA

DE INTERPRETAR LAS HIPTESIS

Escala P: Necesidad de controlar a los Dems

PAPI-N puntuaciones altas (8.9.10) sus respuestas sugieren que Vd. obtiene un alto
nivel de satisfaccin de los aspectos de su trabajo que tiene que ver con su influencia
sobre otras personas o bien en guiar a los dems.

PAPI-I rangos altos (7, 8, 9) En relacin a las otras fuentes de satisfaccin de PAPI,
Vd. parece dar mucha importancia a estar en una posicin desde la que pueda influir
sobre la gente o guiarla de alguna manera.

PAPI-N puntuaciones promedio (4, 5, 6 7) Sus respuestas parecen sugerir que Vd. es
muy parecido a la mayora de los directivos en lo que se refiere a lo gratificante que le
resulta tener influencia sobre los dems.

PAPI-I rangos medios (3, 4, 5 6) Por lo que se refiere a otras fuentes de satisfaccin que
explora PAPI, Vd. ha puntuado el poder tener influencia sobre los dems ni alto ni bajo.

PAPI-N puntuaciones bajas (1,2,3) Sus respuestas sugieren que Vd. consigue menos
satisfaccin que la mayora de los directivos del hecho de tener responsabilidad
sobre los dems.

PAPI-I rangos bajos (0, 1, 2) Sus respuestas sugieren que su necesidad de influir sobre
los dems es baja comparada con otras fuentes de satisfaccin que explora PAPI.

61
Escala L: Rol de Lder

PAPI-N puntuaciones altas (8, 9, 10) Sus respuestas sugieren que tiene Vd. ms
confianza que la mayora de los directivos en su eficacia en un papel de liderazgo.
PAPI-I rangos altos (7, 8, 9) En comparacin con otros comportamientos laborales que
explora PAPI, Vd. parece identificarse muchsimo con un papel de liderazgo.

PAPI-N puntuaciones promedio (4, 5, 6, 7) Sus respuestas sugieren que tiene Vd. tanta
confianza como la mayora de otros directivos en su eficacia en un papel de liderazgo.

PAPI-I rango medio (3, 4, 5, 6) En lo que se refiere a otros comportamientos laborales

que explora PAPI, Vd. ha puntuado el liderazgo ni alto ni bajo.

PAPI-N puntuaciones bajas (1, 2, 3) Sus respuestas sugieren que comparado con la
mayora de los directivos Vd. no est tan seguro de su papel de liderazgo.

PAPI-I rango bajo (0, 1, 2) En comparacin con otros comportamientos laborales que
explora PAPI Vd. parece identificarse menos con un papel de liderazgo.

Puntuaciones situacionales

Aunque PAPI es un instrumento fiable, pueden darse situaciones en las que un individuo
cambie sus puntuaciones de forma temporal en uno o ms de las escalas del perfil de
PAPI.

Ejemplo: Un individuo ha pasado por muchos cambios en su trabajo, en la organizacin

o en su vida personal. Obtiene una puntuacin Z baja a pesar de que habitualmente
disfrute con los cambios y la variedad en el trabajo.

PAPI-I es proclive a ser ms sensible a estos efectos situacionales y es particularmente

efectivo al capturar preferencias relativas de un individuo durante cierto tiempo. Igual
que una fotografa cambia con el tiempo. Aunque esto es menos probable que suceda
con PAPI-N, ocasionalmente, puede suceder efectos situacionales. Para asegurarse de
las puntuaciones situacionales, se procede de la siguiente manera:

- Comprobacin del historial situacional del individuo

- Exploracin de las puntuaciones en el contexto del individuo
- No emitir juicios basados nicamente en las escalas
- Permanecer receptivo y comentar el perfil con el individuo

Algunas claves que sugieren que las puntuaciones situacionales son posibles:

- Acaba de empezar un trabajo recientemente

- Cambio importante en el trabajo o en la vida personal
- Una situacin ambigua en su profesin
- Insatisfecho en el trabajo

62
 Puntuaciones Promedio

Cuando se usa PAPI-N el significado de la puntuacin promedio es relativamente clara.

Cuando las personas obtienen una puntuacin sten de 4, 5, 6 o 7 en una escala de
PAPI-N, ello sugiere que pertenece a la tpica normativa de grupo en trminos de la
forma en que han respondido a los artculos que completan esta escala.

Cuando se usa PAPI-I el significado de las puntuaciones promedio es menos claro.

PAPI-I compara los pros de cada Necesidad con los pros de todas y cada una de las
otras Necesidades as como compara cada comportamiento de Rol con todos y cada
uno de los comportamientos de Rol. Por lo tanto, estamos comparando Necesidades con
Necesidades y Roles con Roles. Consideremos 2 tipos de perfiles de Necesidades para
ilustrar el enfoque que se debera tomar al tratar con promedio las puntuaciones en un
cuestionario ipsativo:

1.- Un perfil en el que todas las escalas de Necesidades sean promedio.

Un perfil as sugerira que ninguna de las Necesidades exploradas por PAPI-I

son particularmente sobresalientes para la persona o bien que todas ellas son
importantes e igualmente motivadoras.

La fuente ms vlida a consultar en este aspecto es la persona en cuestin. Se

puede presentar la siguiente hiptesis:

Vd. ha adjudicado puntuaciones ms o menos iguales a todas las Necesidades

que explora PAPI. Sugiero que compruebe una a una detenidamente en lo que se
refiere al impacto que pueden tener en su comportamiento en el trabajo.

2.- Un perfil en el que exista un amplio rango de puntuaciones: algunas altas,

otras bajas, otras promedio.

En este tipo de perfil se pueden elaborar hiptesis referentes a que algunas

Necesidades son ms sobresalientes para el individuo que las promedio.
Tambin podemos elaborar la hiptesis que algunas Necesidades sern menos
sobresalientes; quizs incluso hasta el punto de parecer lo contrario de
Necesidades. Con un perfil como ste, la estrategia ms eficaz es probablemente
primero explorar las Necesidades ms extremas y despus proseguir a la
exploracin de las Necesidades promedio, elaborando una hiptesis en los
siguientes trminos:

Qu hay de las Necesidades que Vd. ha puntuado en el medio? Explormoslas

ms de cerca y veamos qu significado tienen para Vd.

En resumen, con PAPI-I realmente no sabemos qu pueden significar las

puntuaciones promedio para un individuo hasta que hemos celebrado la
entrevista con l. Esta es una de las razones por las que PAPI-I no puede
interpretarse asiladamente de la entrevista interactiva. Con PAPI-N, aunque la
entrevista todava forma parte integral del proceso y a pesar de que la entrevista
puede realzar grandemente la informacin suministrada exclusivamente por el

63
 cuestionario, es ciertamente mucho ms fcil elaborar una hiptesis de forma
aislada.

INFLUENCIA

Hiptesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

P Alta, L Alta
- Disfruta estando en una posicin de influencia y como gua de los dems
(motivacin)
- Se ve a s mismo como un lder y se encuentra a gusto y confiado en ese papel

La gente que obtiene esta combinacin de puntuaciones est diciendo que disfrutan
estando en una posicin de liderazgo e influyendo y guiando a los dems, disfrutan de la
responsabilidad. Tambin se encuentran a gusto y confiados en un papel de lder y
disfrutaran tomando la iniciativa. A menudo sucede que los directivos que se
encuentran a gusto en este papel suelen tener puntuaciones relativamente altas en estos
2 escalas: la motivacin y la confianza en el liderazgo. Cuando P y L tienen ambas
puntuaciones altas, es muy til, durante la entrevista, explorar la exactitud de la auto-
percepcin del individuo a este respecto. Despus, por supuesto, habr que explorar el
estilo usando otros factores.

P Alta, L Baja
- Disfruta estando en una posicin de liderazgo, de influir sobre los dems y de
guiarlos (motivacin)
- No se ve a s mismo como un lder, se encuentra poco seguro en el papel.

Esta combinacin sugiere que se obtiene una satisfaccin al tomar responsabilidades

pero que alguna experiencia puede haber obligado al individuo a sentirse menos seguro
en su papel de lder; esto podra ser algo pasajero, una prdida de confianza
situacional, o bien que la persona ha tenido limitadas oportunidades para ejercer su
liderazgo. Quizs est dispuesta a ser un directivo pero es todava joven e inmaduro.
Determinar cules de estas posibilidades es la ms posible por medio de la entrevista. si
se sugiere una falta de confianza, explorar las escalas relacionados con el estilo de
mando (se define ms abajo) para especificar el tipo de desarrollo a llevar a cabo.

P Baja, L Alta
- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
- Se ve a s mismo como un lder, se encuentra a gusto y seguro en ese papel.

64
Aqu existe seguridad e identificacin con el papel de lder pero la persona o bien no
est especialmente motivada por las responsabilidades de dirigir a gente o de forma
activa evita este papel. Si la persona en cuestin est en el papel del directivo, se deber
explorar con l el impacto de esto cuando deba tomar responsabilidades. Algunas
veces, cuando los directivos han estado ejerciendo la direccin por un perodo largo de
tiempo y confan en sus colaboradores para que ellos lleven a cabo su trabajo de forma
responsable, hay menos necesidad de controlar a nadie. Entonces, comprobar qu otras
necesidades le motivan.

P Baja, L Baja
- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
- No se ve a s mismo como un lder, existe menor seguridad en el papel.

Esta persona est expresando poco inters por estar en una posicin de influencia sobre
los dems y no se identifica excesivamente a s mismo como un lder. Es este un
reflejo de genuina falta de inters o de oportunidad de liderar, una falta de confianza o
una forma de evitar tomar responsabilidades por el resultado de una tarea de grupo?
Todas estas hiptesis se pueden explorar durante la entrevista a la luz de sus
responsabilidades como directivo en el pasado y en el presente.

Posibles preguntas para explorar las hiptesis

- Cules son sus responsabilidades presentes y pasadas o en la direccin de

personal?
- Qu es lo que ms le gusta de dirigir a otras personas?
- Qu es lo que encuentra menos satisfactorio de dirigir a otras personas?
- Cmo describiran sus colaboradores su estilo de mando?
- Qu reas le gustara mejorar?

65
 Relacin del factor Influencia con otras escalas PAPI

El factor Influencia nos dice lo fuerte que es la necesidad de una persona por controlar
a los dems y hasta qu punto la persona se siente segura y se ve a s misma como un
lder. No nos dice qu tipo de liderazgo ejerce esa persona. Una exploracin del estilo
puede resultar de observar a las otras combinaciones de las escalas del perfil y
especialmente las necesidades que el individuo intenta satisfacer por medio de su papel
de lder.

Tambin es interesante explorar la compatibilidad del estilo individual con la cultura de

la organizacin, permitindonos observar aspectos de estilo que pueden necesitar
desarrollarse, aumentar su eficacia en trminos generales como lder o bien la eficacia
dentro de la cultura de la organizacin.

Influencia y Mentalidad Abierta

El factor Mentalidad Abierta nos dice cmo una persona responde ante los
cambios, diversidad y nuevas ideas, o maneras de hacer las cosas. Puntuaciones
ms altas en R o Z pueden incrementar la flexibilidad de los directivos y su
apertura hacia nuevas ideas de parte de sus colaboradores. Puntuaciones ms
bajas en N pueden incrementar la disposicin de los directivos hacia la
delegacin de la cumplimentacin de nuevas ideas y/o la terminacin de los
proyectos.

Influencia y Temperamento

El factor Temperamento tiene que ver con la energa y el control del

comportamiento emocional. Tiene 2 escalas: K que nos dice hasta qu punto
una persona se comportar incluso de forma agresiva para conseguir sus fines y
E, que nos dice hasta qu punto una persona percibe que puede controlar sus
emociones.

Influencia y Dinmica de Trabajo

El factor del Dinmica de Trabajo tiene que ver con la rapidez de la toma de
decisiones. Claramente tendr un impacto en la forma en que la persona
controla a otros, por ejemplo, en la asignacin de tareas, comunicacin, control,
etc.

Ejemplos: (Combinadas con puntuaciones medias y altas de L y P)

66
Puntuaciones altas en N sugieren un lder experimentado, le gusta dar ejemplo.

Puntuaciones ms altas en K pueden aumentar la energa y franqueza del estilo de

mando y hasta qu punto la persona est dispuesta a forzar la situacin para conseguir
que se hagan las cosas tal como quiere. Las personas que punten alto en K pueden ser
menos proclives a escuchar las opiniones de los dems y ello puede causar
resentimiento en el equipo, especialmente si la puntuacin P tambin es alta. Esta
tendencia sin embargo puede verse temperada si la puntuacin de la escala es alta ya
que el directivo entonces se dar ms cuenta de su impacto sobre otras personas y usar
ms diplomacia para conseguir sus propsitos.

Puntuaciones bajas en K sugieren un estilo de mando menos contundente y ms

proclividad a escuchar y tomar nota de los puntos de vista de las otras personas del
equipo. Pero los que obtengan puntuaciones bajas en K pueden resultar menos
efectivos en situaciones donde se dirima un conflicto o donde exista necesidad de
aguijonear y empujar al equipo a la accin para conseguir resultados.

Puntuaciones ms altas en E sugieren que existe una preferencia en mantener las

emociones bajo control. El directivo que punte alto en E tiende a percibirse equilibrado
e inmutable pero la tendencia a no expresar sus emociones puede indicar que es menos
proclive a relacionarse en el mbito emocional. Sin embargo, las personas que
obtengan puntuaciones altas en E pueden resultar ms emotivos de lo que ellos se
creen, ya que pueden conseguir controlar sus emociones hasta que sus sentimientos se
vean desbordados por algn asunto en particular.

Puntuaciones ms bajas en E pueden sugerir que la persona tiene tendencia a

mostrar sus sentimientos de forma excesivamente franca. Esto puede tener un aspecto
positivo cuando las emociones sean tambin positivas pero podra resultar intimidatorio
cuando sean negativas. La puntuacin K puede tambin indicar el punto en el que se
expresan las emociones. Por ejemplo, una persona que obtenga puntuacin baja en K
resultar menos agresiva, mientras una persona con una puntuacin alta en K ser ms
proclive en expresar sus sentimientos de una forma ms enrgica.

Puntuaciones altas en I y T sugieren un lder rpido y con decisin a quien le gusta

que las cosas sucedan deprisa y puede volverse impaciente (particularmente s Z
tambin es alta).

Puntuaciones altas en B y O (necesidades) pero bajas en S podran convertir a un

directivo en una persona ms sensible a las opiniones de los dems ya que quieren
llevarse bien con la gente y no desean hacerse impopulares. Podra suceder lo contrario
si las necesidades son bajas y rol (S) es ms alto, que podran resultar ms persuasivos
y no preocuparse de si se les aprecia.

Puntuaciones altas en W pueden significar que el directivo se atendr a las

normas en todo momento. Tambin puede significar que existe una necesidad
situacional de direcciones ms claras. Por ejemplo, como resultado de un cambio
organizativo, su posicin se ha vuelto muy ambigua, poco clara, ha perdido confianza
en s mismo.

67
 Influencia y Sociabilidad

El factor de Sociabilidad nos dice cun sociable puede resultar el estilo de

mando. Como orientacin, puede consultarse la seccin sobre el factor
Sociabilidad para comprobar cmo influyen en el estilo de mando los modelos
de puntuacin en las diferentes escalas.

Influencia y Bsqueda del xito

El factor Bsqueda del xito nos dice hasta qu punto la persona intenta
superarse en el mbito profesional. En trminos de importancia de este factor, la
escala del estilo de mando es muy probable que sea F lo cual puede tener
implicaciones en lo que se refiere a la lealtad que muestre el directivo hacia sus
colaboradores. Las personas que punten alto sern menos proclives a defender
a sus colaboradores contra las crticas de sus superiores, si esto significa una
amenaza para la posicin del directivo.

Influencia y Conciencia Profesional

El factor de Conciencia Profesional muestra cun involucrada se siente la

persona en la estructura, los procedimientos, la planificacin y el detalle. Siendo
directivo, esto tendr implicaciones en la forma en que delegue y en la forma de
controlar por oposicin a la flexibilidad que pueden mostrar en cmo realizar
las tareas (vase tambin la escala N para delegacin).

68
 CONCIENCIA PROFESIONAL

Hiptesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

C Alta, H Alta, D Alta, W Alta

- Pone nfasis en organizarse

- Planifica con antelacin
- Es muy detallista
- Le gustan las instrucciones claras (motivacin)

La combinacin arriba indicada sugiere un individuo personalmente organizado que

planifica cuidadosamente y con antelacin y tiene una marcada preferencia por realizar
las tareas de forma concienzuda y detallada y de acuerdo con lo que se le ha mandado.

Este tipo de persona encuentra difcil trabajar en un ambiente sin estructurar o

espontneo y puede verse desbordado por acontecimientos inesperados que cambien
sus planes. Estas posibilidades se pueden explorar durante la entrevista.

C Alta, H Alta, d Alta, W Baja

- Pone nfasis en organizarse
- Planifica con antelacin
- Es muy detallista
- Tiene una necesidad relativamente baja de que le dirijan y supervisen

Esta combinacin sugiere un individuo personalmente organizado que planifica con

antelacin su trabajo cuidadosamente y pone nfasis en seguir un plan preestablecido y
est atento a los detalles. Su poca necesidad de supervisin y gua puede sugerir que la
iniciativa la usa para el da a da que tiene que ver con tareas laborales o que el trabajo
le resulta pura rutina, est muy acostumbrado a l y por lo tanto, no necesita
supervisin ni gua.

La T puede tener muy a menudo una puntuacin baja as que se lleva su tiempo en
planificar y observar los detalles. Donde la T tiene una puntuacin alta es mejor
comprobar el potencial conflictivo entre prestar atencin a los detalles o hacer un
trabajo rpido.

69
 C Alta, H Alta, D Baja, W Alta
- Pone nfasis en organizarse
- Planifica con antelacin
- Est relativamente menos preocupado con los detalles
- Tiene mucha necesidad de direccin y supervisin (motivacin)

Personalmente organizado, esta persona es proclive a enfocar las cosas de forma

sistemtica y a planificar con antelacin. Tiende a enfocarse en una visin general y
est menos interesado en los detalles, por lo que esta persona puede producir un
ambiente laboral en el que otros complementen los detalles. Su preferencia por recibir
instrucciones claras y un deseo de seguir las reglas, sugiere que esta persona trabajar
de forma que se someta a las polticas de la organizacin y lleve a cabo sus tareas tal y
como se esperan de l.

Su preocupacin por el orden y la planificacin combinado con la necesidad de seguir

las reglas y los procedimientos establecidos puede significar una cierta inflexibilidad en
su enfoque. Esta persona puede desmotivarse a consecuencia de acontecimientos
inesperados o cambios de planes.

C Alta, D Alta, D Baja, W Baja

- Pone nfasis en organizarse
- Planifica con antelacin
- Est relativamente menos preocupado por los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de direccin y supervisin

Esta persona es proclive a enfocar las cosas sistemticamente y planificar con tiempo.
Pone ms nfasis en la visin general que en los detalles. Al ser alguien que tiende a
preocuparse menos con seguir las reglas y los procedimientos, es muy proclive a
mostrar preferencia por tomar decisiones de manera independiente y probablemente
tomar la iniciativa para solucionar las tareas y los aspectos crticos del trabajo y
organizar el trabajo de los dems.

Al ser menos atento en los detalles puede haber una cierta preferencia por enfocar la
visin general de las cosas y dejar los detalles a los dems. A no ser que este tipo de
informacin se pueda recabar de sus colaboradores, es muy probable que acte sin
prestar suficiente atencin a los detalles. Entornos que exigen un trabajo de acuerdo
con las reglas y los procedimientos pueden hacerle sentirse constreido y su preferencia
por salirse con la suya algunas veces puede resultar, en accin o pensamiento, que no
se someta a las normas de la organizacin (vase la puntuacin de R para indicar cun
novedoso sera esto).

C Alta, H Baja, D Alta, W Alta

- Pone nfasis en organizarse
- Pone menos nfasis en planificar con antelacin
- Atencin a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le supervisen y le dirijan (motivacin)

70
Esta combinacin sugiere que esta persona tender a trabajar metdicamente y con
conciencia en los detalles. Puede aplicar ciertos procedimientos para terminar su
trabajo.

Est menos preocupado por la visin general y esto puede significar una cierta
tendencia a perder de vista objetivos a largo plazo en un intento de asimilar los detalles
de la tarea de forma correcta. Sus preocupaciones principales son saber claramente lo
que se espera de l y la calidad de los resultados a obtener, por lo que esta persona
puede encontrar difcil trabajar en un ambiente desestructurado o con falta de
organizacin o bien, donde el enfoque sea a largo plazo y deban anticiparse a futuros
requerimientos.

C Alta, H Baja, H Alta, W Baja

- Pone nfasis en organizarse
- Pone menos nfasis en planificar con antelacin
- Preocupacin por los detalles
- Tiene poca necesidad de que le dirijan o supervisen (Motivacin)

Esta persona pone nfasis en organizarse y trabajar de forma reglamentada. Le gusta

ser claro con respecto a lo que se necesita relativo a la tarea y probablemente se ajustar
a lo que se espera de l. Es proclive a hacer lo que se le pida y a enfocarse en la tarea
que lleve a cabo y su preocupacin principal ser realizarlo todo de forma eficiente y de
acuerdo con las expectativas.

Tiende a concentrar su eficiencia en ejecutar la tarea especifica que se le encomiende,

de acuerdo con las directrices que se le hayan dado y las fechas lmite de realizacin de
las tareas resultarn un buen incentivo para l. Est menos preocupado por los detalles,
el nfasis que pone en la realizacin de las tareas es posible que le lleve a pasar por alto
la atencin a los detalles, y se preocupa menos por planear las cosas con antelacin, lo
cual le puede impedir que tenga una visin ms general del asunto. Puede existir una
tendencia general a depender ms de reglas y procedimientos establecidos por los
dems que de su iniciativa personal.

C Alta, H Baja, D Baja, W Baja

- Pone nfasis en organizarse
- Pone relativamente menos nfasis en planificar con antelacin
- Est relativamente menos preocupado por el detalle
- Tiene relativamente menos necesidad de que le dirijan y le supervisen

Esta persona es proclive a ser pulcra y ordenada; est preocupada por mantener una
organizacin en su entorno laboral donde se archive todo y se pueda recuperar la
informacin fcilmente. Existe una cierta preferencia por ser independiente en la toma
de decisiones y en la forma de enfocar las cosas ms que en que se le den las
instrucciones (Comprubese L e I en lo referente a la confianza y en la facilidad para
decidir).

71
Con esta combinacin de puntuaciones, el nfasis en la pulcritud y el orden, puede dar
la impresin de que esta persona est mas al cabo de la calle de lo que es en realidad.
Existe una tendencia a poner menos nfasis en planificar con antelacin y puede ser
poco atenta a los detalles al realizar una tarea determinada. A esta persona le gusta
disponer de una cierta libertad en su trabajo sin demasiadas reglas o gua y
probablemente ser muy flexible en el trabajo hacindolo segn se vaya presentando y
sin planificar con antelacin.

C Baja, H Alta, D Alta, W Alta

- Pone relativamente poco nfasis en organizarse
- Proclive a planificar con antelacin
- Atencin al detalle
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivacin)

Esta persona tiene tendencia a trabajar con directrices claras y enfocarse en los detalles
y muestra inters por planificar con antelacin.

Al ser una persona que pone menos nfasis en organizarse pero que s presta atencin a
los detalles, a los procedimientos y a los programas a largo plazo, algunas veces puede
parecer desorganizada y poco metdica en tareas rutinarias.

La necesidad de disponer de instrucciones claras, la preferencia por trabajar siguiendo

directrices ya marcadas y una cierta tendencia a controlar acontecimientos futuros por
medio de la planificacin anticipada puede significar una falta de flexibilidad en el
enfoque de las tareas. Quizs tambin haya una cierta tendencia a desconcertarse con los
acontecimientos inesperados y los cambios de planes.

C Baja, H Alta, D Alta, W Baja

- Pone relativamente poco nfasis en organizarse
- Proclive a planificar con antelacin
- Atento a los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen.

Esta persona es proclive a preocuparse por los detalles y a planificar programas. Al ser
una persona que pone menos nfasis en organizarse pero que tiene tanta atencin para
los detalles, el procedimiento y los planes a largo plazo, algunas veces puede parecer
desorganizada y poco metdica en las tareas rutinarias.

Al ser esta persona alguien que prefiere instrucciones claras y precisas sobre cmo
llevar a cabo las tareas, es proclive a tomar la iniciativa cuando trate con diferentes
problemas.

C Baja, H Alta, D Baja, W Alta

72
 - Pone relativamente poco nfasis en organizarse
- Le gusta planificar con antelacin
- Pone relativamente poco nfasis en los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivacin)

Esta persona tiende a conseguir resultados de acuerdo con las especificaciones, es

proclive a esforzarse en controlar las consecuencias futuras por medio de una
planificacin cuidadosa.

Al estar menos preocupado con la pulcritud y el orden puede dar la apariencia de ser
desorganizado. Una posible tendencia a prestar ms atencin a conseguir resultados a
tiempo (especialmente cuando se combina con una N alta o una T media o alta) que a la
exactitud y precisin del contenido puede dar como resultado, a veces, transigir con la
calidad. La necesidad de recibir instrucciones claras puede significar menos
flexibilidad en el enfoque y ms nfasis puesto en seguir las reglas antes que en tomar
iniciativas personales.

C Baja, H Alta, D Baja, W Baja

- Pone relativamente menos nfasis en organizarse
- Proclive a planificar con antelacin
- Pone relativamente menos nfasis en los detalles
- Tiene poca necesidad de que le dirijan y supervisen

Esta combinacin sugiere una persona que tiende a planificar con antelacin y organizar
el trabajo en relacin con objetivos amplios. Est menos preocupado con los detalles y
tiene poca necesidad de seguir reglas y procedimientos establecidos, por lo que es
probable que est preparado para tomar la iniciativa y conseguir resultados.

Puede que organice planes de trabajo para otros (comprobar la escala N para delegacin,
el factor de Dominacin Activa y sus responsabilidades actuales como directivo).

Puede que no sea particularmente proclive a preocuparse por la pulcritud y el orden as

que puede parecer un tanto desorganizado. Puede existir una cierta tendencia a
responder no tan bien a que se le supervise de cerca o a tener que someterse a formas
predeterminadas para conseguir los objetivos. El pensamiento o la accin no es proclive
a someterse fcilmente a normas organizativas (vase la escala de R para indicar cun
novedoso podra resultar esto).

C Baja, H Baja, D Alta, W Alta

- Pone relativamente poco nfasis en organizarse
- Pone relativamente poco nfasis en planificar con antelacin
- Atento a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y supervisen (motivacin)

Esta combinacin sugiere que la persona seguramente enfocar su atencin a los

detalles y trabajar de acuerdo con lo que se le ha predeterminado. La claridad

73
referente a lo que se espera de l y la calidad del resultado pueden ser las principales
preocupaciones aqu.

Esta persona no es proclive a ser pulcro y ordenado y puede por lo tanto aparecer como
desorganizado. Una cierta tendencia a poner menos nfasis en planificar con antelacin
puede significar que podra no tener una visin amplia del asunto. Las prioridades
podran ser una necesidad a desarrollar. Puede haber mayor dependencia de las reglas y
procedimientos establecidos por los dems, que en la iniciativa personal o en la
preferencia a que otros establezcan las prioridades y los planes por l.

C Baja, H Baja, D Alta, W Baja

- Pone relativamente poco nfasis en organizarse
- Pone relativamente poco nfasis en planificar con antelacin
- Atento a los detalles
- Poca necesidad de que le dirijan y supervisen

La preocupacin principal de esta persona es enfocarse en los detalles. Su poca

necesidad de que le dirijan y supervisen sugiere un deseo de tomar la iniciativa en la
forma que en se llevan a cabo las tareas y en los resultados conseguidos.

Esta persona no es proclive a ser pulcra y ordenada por lo que puede parecer un tanto
desorganizado e ineficiente. Su preocupacin por los detalles y la precisin combinado
con su poco nfasis en planificar puede significar que pierde de vista la visin general.
Establecer prioridades puede ser una necesidad a desarrollar.

C Baja, H Baja, D Baja, W Alta

- Pone relativamente poco nfasis en organizarse
- Pone relativamente poco nfasis en planificar con antelacin
- Presta menos atencin a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivacin)

Esta persona es proclive a responder bien ante la supervisin y aceptar muy bien los
procedimientos establecidos por otros mejor que hacerlos l mismo.

Sin embargo, puede sentirse incmodo en un entorno laboral en el que no existan reglas
prefijadas que seguir y puede resultar un tanto desorganizado especialmente si se le
encomiendan varias tareas.

C Baja, H Baja, D Baja, W Baja

- Pone relativamente poco nfasis en organizarse
- Pone relativamente poco nfasis en planificar con antelacin
- Otorga relativamente poco nfasis en prestar atencin a los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen

74
Prefiere tomar las cosas segn vayan viniendo y solucionar los temas segn se
presenten. Las personas que tienen esta combinacin de puntuaciones son proclives a
tener los pies bien asentados en el suelo y son espontneos y flexibles. Comprubese la
escala T si tambin pueden mostrar una cierta preferencia en hacer el trabajo de forma
rpida.

Puede haber una cierta tendencia en no seguir las reglas y los procedimientos
establecidos hasta el punto de actuar en algunas ocasiones de forma incompatible con
lo que la organizacin espera de l. (Comprubese la escala F para apoyo).

Dependiendo del rol, la necesidad a desarrollar puede venir de ser demasiado reactivo
en contraposicin a ser proactivo. (Comprubese Dominacin Activa y la escala A
para confirmarlo). Claramente, la organizacin y la planificacin no son prioridades
para este tipo de personas y puede que su enfoque del trabajo sea desestructurado.

Posibles preguntas para explorar las hiptesis

ESCALA C

- Cun importante es la organizacin en su trabajo del da a da?

- Cmo distribuye las prioridades en su trabajo?
- Qu sistemas / tcnicas usa para organizar el trabajo del da a da?
- Cules considera Vd, que son las desventajas de la desorganizacin?

ESCALA H

- Cunto tiempo dedica Vd. a organizar su trabajo?

- En qu aspectos de su trabajo es ms importante la planificacin anticipada?
- Qu sucede cuando ocurre alguna situacin para la que Vd. no haba hecho
planes anticipadamente? Cmo reacciona Vd.? Dar ejemplos.

ESCALA D

- Cmo se desenvuelve Vd. con los detalles de su trabajo?

- Cmo se asegura Vd. de que su trabajo es el adecuado?
- Cmo compensa Vd. la atencin por los detalles y un enfoque amplio de su
trabajo?
- En qu situaciones ha sentido Vd. que se habra beneficiado de prestar ms /
menos atencin a los detalles?

ESCALA W

- Cunta orientacin necesita Vd. que le den antes de ponerse con una nueva
tarea o proyecto? Cunta orientacin le dan a Vd. habitualmente?
- En qu clase de situacin necesita Vd. ms orientacin?
- D un ejemplo dnde Vd. trabaj en alguna tarea con poca supervisin u
orientacin. Qu le pareci?

75
 - Hasta qu punto debe Vd. seguir reglas y procedimientos establecidos en su
trabajo?
- Cun a menudo establece Vd. sus propias reglas y procedimientos para
conseguir llevar a cabo alguna tarea?

Relacin de Conciencia Profesional con otras escalas PAPI

Este factor nos dice el enfoque general de una persona en relacin con su trabajo.
Habiendo establecido esto, pueden resultar tiles las siguientes consideraciones:

- Ritmo de trabajo y la rapidez cuando hay que tomar decisiones

- Posible actitud ante el cambio y la diversificacin
- Importancia dada a la ambicin profesional y a escalar puestos
- Enfoque en manejar a los dems, incluyendo la delegacin de tareas y la
estructuracin del trabajo

Conciencia Profesional y el Ritmo de Trabajo

La Conciencia Profesional nos dice cmo es la persona de concienzuda, sistemtica

y seguidora de reglas pero no nos dice lo deprisa que esa persona ejecutar su
trabajo o cun rpido ser al tomar decisiones. Esto se puede explorar por medio de
las escalas que constituyen el Ritmo de Trabajo.

Ejemplos:

Puntuaciones ms altas en T sugieren que el nfasis se pone en la rapidez del

trabajo. Considrese esta relacin con la puntuacin de la escala D. Si T es alta y D
es baja, se puede considerar en la hiptesis que la rapidez del resultado se consigue
a costa de la precisin. Si T es baja y D es alta, se puede considerar en la hiptesis
que la precisin es a costa de la rapidez. Si ambas tiene puntuaciones altas,
explrese el conflicto potencial que se experimenta (pueden tener ms errores de los
que creen).

Puntuaciones ms altas en I sugieren que la persona encuentra fcil la toma de

decisiones. Cul es la relacin entre I y W? Puntuaciones altas en ambas pueden
sugerir que las decisiones se toman en funcin de las reglas establecidas. Cul es
la relacin entre I y H? Puntuaciones altas en ambas pueden sugerir que la persona
planifica con antelacin lo suficiente como para entender rpidamente las
implicaciones de una decisin para conseguir tener xito con el resultado.

76
 Conciencia Profesional y Mentalidad Abierta

Cualquiera que sea su enfoque del trabajo, qu pensar una persona sobre las
cosas? Cul ser el equilibrio entre el inters en la teora y las ideas en
contraposicin con el pragmatismo? (escala R). Cul ser la actitud de una
persona ante el cambio y las novedades? Que hay sobre su necesidad por el
cambio y la variedad en contraposicin con la rutina? (escala Z). Viendo N e
Influencia en relacin con la Conciencia Profesional nos permite explorar la
importante faceta de manejar a los dems. Cmo y cundo delega en los otros
(dando instrucciones detalladas o para que su colaborador tome la iniciativa).

Conciencia Profesional y Bsqueda del xito

Segn el enfoque en el trabajo segn se detalla en las escalas de Conciencia

Profesional, qu importancia se concede a escalar posiciones y al xito profesional?
El factor de Lograr Objetivos nos dice hasta qu punto una persona considera
importante trabajar mucho (escala G), la importancia que concede a superar las
expectativas (escala A) y la importancia que concede a obtener la aprobacin de sus
superiores (escala F).

W Situacional

Ocasionalmente, una W se ubicar situacionalmente alta, en otras palabras, el individuo

obtendra una puntuacin W ms baja y no parecera alguien que necesitase supervisin
y seguir los procedimientos establecidos por parte de los dems (se vern sorprendidos
por la puntuacin). Las razones para ello y que deben comprobarse son: nuevo trabajo,
prdida de confianza, situacin ambigua, cambio importante en el trabajo (o en lo
personal). Generalmente, podran estar buscando direccin y claridad en las ordenes
para realizarlas.

77
 MENTALIDAD ABIERTA

Hiptesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

R Alta, Z Alta, N Alta

- Pone nfasis en pensar y discurrir ideas nuevas
- Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivacin)
- Le gusta terminar personalmente lo que empieza (motivacin)

Esta es una persona que es proclive a prestar atencin a la teora y discurrir ideas
nuevas; alguien que considerar todas las posibilidades de una situacin. Esta persona
disfrutar con los cambios. La combinacin tambin sugiere que cuando tiene nuevas
ideas, las llevar a la practica y no dejar que sean simplemente teoras. Los aspectos
rutinarios del trabajo le resultarn menos gratificantes. En general, puede existir una
cierta tendencia a aburrirse con facilidad.

R Alta, Z alta, N Baja

- Pone nfasis en pensar y discurrir nuevas ideas
- Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivacin)
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado

Esta es una persona que es proclive a prestar atencin a la teora y a discurrir nuevas
ideas; alguien que considerar todas las alternativas. Esta persona tiende a recibir muy
bien cualquier tipo de cambio. La combinacin tambin sugiere que cuando discurre
alguna idea nueva puede que no la ponga en prctica personalmente hasta su
finalizacin. Existe una preferencia por delegar y aceptar siempre nuevas tareas y una
cierta tendencia a aburrirse fcilmente.

R Alta ms Z Baja ms N Alta

- Pone nfasis en pensar y discurrir ideas nuevas

78
 - Est relativamente menos interesado en los cambios o en tener nuevas
experiencias
- Le gusta llevar a trmino personalmente las tareas que comienza

Esta combinacin sugiere disfrute al pensar o teorizar sobre los diversos aspectos del
trabajo y una preferencia por trabajar en un entorno estable y sin cambios. Es proclive a
valorar la estabilidad y la familiaridad en el entorno de trabajo as que las ideas de esta
persona tendern ms a adaptarse o a modificar mtodos ya existentes mejor que a
introducir otros nuevos y radicales. Adems esta combinacin sugiere que la persona en
cuestin es partidaria de materializar sus ideas y llevarlas a la prctica mejor que a
dejarlas en la pura teora.

La persona se puede sentir incmoda al tener que manejar muchos cambios y puede
haber una preferencia a enfocarse en una tarea determinada con profundidad mejor que
manejar varias tareas a la vez.

R Alta, Z Baja, N Baja

- Pone nfasis en discurrir o llevar a cabo ideas nuevas
- Tiene relativamente poco inters en los cambios y en experimentar
situaciones nuevas
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente las tareas que
ha comenzado

Esta combinacin sugiere alguien que disfruta con pensar y teorizar sobre los asuntos y
que prefiere trabajar en un entorno estable y sin cambios. Valora la estabilidad y la
familiaridad en su entorno laboral y sus ideas pueden tener ms que ver con adaptar o
modificar mtodos ya establecidos mejor que introducir otros radicalmente distintos.
Probablemente est menos preocupado por llevar las ideas a su trmino; esta persona es
proclive a idear las tareas mejor que a llevarlas a feliz trmino.

R Baja, Z Alta, N Alta

- Pone relativamente poco nfasis en teorizar o discurrir ideas propias
- Le gusta el cambio y experimentar nuevas sensaciones (Motivacin)
- Le gusta llevar a cabo personalmente las tareas que ha empezado
(motivacin)

Esta combinacin sugiere una persona que prefiere realizar cosas mejor que teorizarlas.
Tiene un lado muy prctico. Es proclive a disfrutar vindose involucrado en cambios y
nuevos desafos que resulten de llevar a la prctica las nuevas ideas. Le resulta
importante la variedad de las tareas y valorar la oportunidad de verlas realizadas.

Un entorno que no le suministre oportunidades para probar nuevas cosas y enfrentarse a

desafos le puede resultar frustrante y la necesidad de conseguir la realizacin de las
tareas le dar una motivacin muy importante.

79
 R Baja, Z Alta, N Baja
- Pone relativamente poco nfasis en teorizar o discurrir nuevas ideas
- Le gustan los cambios y experimentar nuevas situaciones (motivacin)
- Tiene relativamente poca necesidad de llevar a cabo las ideas que ha
comenzado

Esta combinacin sugiere alguien que est motivado por una serie de experiencias
nuevas y que probablemente prefiere enfocarse ms en la teora que en la prctica. La
variedad en las tareas le resultar muy importante en su entorno laboral y existe una
cierta preferencia por empezar cosas mejor que llevarlas a feliz trmino personalmente.
El inters puede desaparecer cuando un proyecto se presenta demasiado rutinario o bien
tiende a enfocarse demasiado en tareas determinadas.

R Baja, Z Baja, N Alta

- Pone relativamente poco nfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente
- Tiene relativamente poca necesidad de cambio y de experimentar nuevas
situaciones
- Tiene gran necesidad de llevar a trmino personalmente las tareas que
empieza (motivacin)

Esta combinacin sugiere una persona que est ms interesada en hacer cosas que en
teorizar sobre ellas. Es una persona que disfruta llevando a cabo personalmente una
tarea hasta su terminacin. Tiene poca necesidad de cambios y de variedad que se
expresa en su deseo de enfocarse en una tarea determinada en profundidad o bien en
involucrarse en proyectos a largo plazo y verlos llegar hasta el final. Esta persona suele
otorgar gran valor a ideas ya experimentadas y a formas establecidas de trabajar. Le
pueden resultar frustrantes los cambios continuos y tener que adaptarse a nuevos
mtodos.

R Baja, Z Baja, N Baja

- Pone poco nfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente
- Tiene una necesidad relativamente baja de cambio y de experimentar
situaciones nuevas
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado

Esta es una persona proclive a procurarse satisfaccin del hecho de trabajar en un

entorno familiar y estable; alguien que necesita utilizar sus bien desarrolladas
habilidades y sus conocimientos. Tiene poca necesidad de llevar a trmino
personalmente las tareas, lo cual sugiere proclividad a delegar en otros cuando
considera que es lo adecuado o bien necesita que se le aliente para terminar algo cuando
la delegacin no es posible.

80
 Posibles preguntas para explorar las hiptesis

Escala R

- Cun importante es, en su posicin, discurrir nuevas ideas?

- D algunos ejemplos de las ideas que haya discurrido en su trabajo. Qu
beneficios / impacto tuvieron?

Escala Z

- Es su organizacin proclive a experimentar cambios? Se encuentra Vd. a

gusto all?
- D un ejemplo de cambio que haya iniciado Vd . personalmente en su trabajo
- Se encuentra Vd. cmodo en su posicin con la compensacin entre variedad
y rutina?

Escala N

- Qu tareas puede Vd. delegar en otros? En quien deleg y cmo lo hizo?

- Qu tipo de tareas lleva Vd. personalmente a su trmino?
- Cmo controla Vd. el trabajo que ha delegado en otros?

Relacin de Mentalidad Abierta con otras escalas PAPI

Mentalidad Abierta y Conciencia Profesional

Mentalidad Abierta nos dice el estilo de pensar de una persona mientras que
Conciencia Profesional nos dice su enfoque general en el trabajo. Cualquiera
que sea el estilo de pensamiento de una persona, qu impacto tendr en la
naturaleza de las ideas de cada persona su enfoque del trabajo, tal y como se ha
descrito y su expresin de las mismas? Cmo ser el estilo del enfoque de la
persona referente al impacto laboral para adaptarse adecuadamente a los
cambios y nuevas experiencias?
Ejemplos:

Puntuacin de H y D cuando R sea alta: puede decirnos hasta qu punto las

ideas se planifican y se basan en suficiente informacin?.

Puntuaciones ms altas en W cuando R tambin es alto: el deseo de

ajustarse a reglas establecidas entra en conflicto con la expresin de ideas para
cambiar las formas establecidas de hacer las cosas?

Mentalidad Abierta y Sociabilidad

Las escalas referentes a Sociabilidad nos dicen la orientacin de esa persona en

relacin con los dems. Ello puede tener un cierto impacto en hasta qu punto
la persona es proclive a compartir sus ideas personales y hasta qu punto puede
usar su red de contactos para investigarlas y conseguir que se acepten.

81
 Puntuaciones altas en X y R a menudo sugieren que al individuo le gusta que le
reconozcan sus ideas.

Mentalidad Abierta y Temperamento

Puntuaciones ms altas en K pueden aumentar la posibilidad de que sus ideas se

abran paso en medio del marasmo generalizado. Puntuaciones ms bajas en K,
la persona puede evitar hacerse valer, especialmente si sospecha que sus ideas se
enfrentarn con la oposicin de los dems.

Z Situacional

Algunas veces, una puntuacin Z puede estar situacionalmente alta o baja: Z baja,
algunas veces, puede deberse a cambios importantes en el entorno laboral o en el
personal y una pista de que el individuo necesita estabilidad en ese momento. Una Z
alta, a veces, tambin significa que la persona est frustrada y quiere un cambio bien
en su trabajo o en su entorno personal. Considrense estos detalles con cuidado a la
luz de cmo puntan otros factores en el perfil.

SOCIABILIDAD

Hiptesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

X Alta, B Alta, S Alta, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atencin (motivacin)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivacin)
- Se percibe a s mismo como extravertido y amistoso en el trabajo
- Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivacin)

Esta combinacin sugiere una persona extravertida y sociable que es proclive a poner
gran nfasis en los contactos personales. Probablemente encontrar menos satisfactorio
trabajar solo, por lo que encontrar que este detalle le distrae de su trabajo. Al ser un
directivo, es probable que su estilo sea consultivo. Este individuo puede enfocarse en
complacer a los dems y en mantener la armona siempre que sea posible.
(Comprubense las puntuaciones de I y K para ver si pueden ejercer una cierta presin
cuando sea necesario).

X Alta, B Alta, S Alta, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atencin (motivacin)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivacin)
- Se percibe a s mismo como extravertido y amistoso en el trabajo
- Est menos interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta persona es proclive a estar socialmente seguro de s mismo y le gusta trabajar en

equipo. Valora la importancia de las habilidades sociales y de los contactos personales.
Pone menos nfasis en formar amistades con sus colegas de trabajo ya que, mientras

82
esta persona es proclive a ser amistoso y sociable a su manera, no necesariamente
considera importante llegar a conocer a sus colegas como amigos personales.

X Alta, B Alta, S Baja, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atencin (motivacin)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivacin)
- No se ve a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivacin)

Esta combinacin sugiere alguien a quien le gusta el trabajo en equipo, est

socialmente seguro de s mismo y disfruta siendo el centro de atencin. Tambin desea
hacer amigos en el trabajo. A pesar de que estas 3 necesidades son poderosas y reflejan
una necesidad de relacionarse e involucrarse con los dems, la S baja significa que se
encuentra socialmente menos a gusto con las nuevas relaciones. Esta persona por lo
tanto, puede parecer menos amistosa y sociable de lo que es a primera vista. Es posible
que desee complacer a los dems. Comprubese K y P y su deseo de confrontar
aspectos o situaciones difciles o ir en contra del consenso general.

X Alta, B Alta, S Baja, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atencin (motivacin)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivacin)
- No se ve a s mismo como especialmente extravertido o amistoso
- No est particularmente interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta combinacin sugiere que esta persona trabaja bien en equipo y disfruta atrayendo
la atencin. No est particularmente interesado en conseguir conocer a sus colegas a un
nivel personal. Dado tambin que pone menos nfasis en la amistad o en los contactos,
esta persona puede aparecer ante los otros como menos sociable. A pesar de todo, la
persona expresa una gran necesidad de formar parte del grupo. Esta persona valora
formar parte del grupo porque le da oportunidad de tener un pblico (ser el centro de
atencin) mejor que disfrutar de la armona de trabajar en equipo.

X Alta, B Baja, S Alta, O Alta

- Disfruta siento el centro de atencin (motivacin)
- Est menos interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a s mismo como extravertido y amistoso
- Le gusta conocer a sus colegas a un nivel personal (motivacin)

Esta combinacin sugiere que a esta persona realmente le gusta la gente y tiene inters
en formar amistades en el trabajo. Es proclive a mostrarse socialmente seguro de s
mismo pero no tiene gran necesidad de formar parte de un equipo y probablemente
preferira mezclarse con diferentes personas mejor que verse asociado a un grupo
especfico.

83
X Alta, B Baja, S Alta, O Baja

- Disfruta siento el centro de atencin (motivacin)

- Est menos interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a s mismo como extravertido y amistoso
- Est menos interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta combinacin sugiere una persona que valora los contactos sociales y que disfruta
de ser el centro de atencin. Tiene menos inters en formar amistades serias en el
centro de trabajo con sus colegas y poca necesidad de pertenecer a un grupo.

X Alta, B Baja, S Baja, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atencin (motivacin)

- Est menos interesado en formar parte de un grupo
- No se ve a s mismo como alguien especialmente extravertido ni amistoso
- Est interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivacin)

Esta persona es proclive a complacer y a ganarse la atencin personal pero prefiere

trabajar en soledad a formar parte de un grupo. Da relativamente poca importancia al
contacto social informal y no se muestra muy seguro de s mismo en ese aspecto. Este
tipo de persona tiende a disfrutar de la oportunidad de ser el centro de atencin por
derecho propio. Comprubese tambin F para ver si el deseo de complacer y de que se
le preste atencin va dirigido hacia el jefe.

X Alta, B Baja, S Baja, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atencin (motivacin)
- Est menos interesado en formar parte de un grupo
- No se ve a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- No est especialmente interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel
personal

Esta persona disfruta de la oportunidad de ser el centro de atencin. Es alguien que

pone poco nfasis en formar parte de un equipo o en usar sus contactos sociales y
tampoco est interesado en llegar a conocer a sus colegas en el mbito personal. Otras
personas le pueden ver como alguien muy interesado en s mismo y dispuesto a hacerse
notar pero un tanto indiferente en cuestiones de relaciones personales.

X Baja, B Alta, S Alta, O Alta

- No disfruta mucho siendo el centro de atencin
- Est interesado en formar parte de un grupo (motivacin)
- Se percibe a s mismo como extravertido y amistoso
- Est interesado en llegar a conocer a sus colegas en el mbito personal
(motivacin)

Esta persona est realmente interesada en los dems y se mostrar amistoso con otras
personas. Est menos interesado en los aspectos de trabajo que le posicionen en el

84
punto de mira de los dems y es proclive a enfocar su trabajo hacia el equipo,
mostrndose amistoso con los dems y no llamando mucho la atencin sobre s mismo.
Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los dems. Comprubese K y P y
su disposicin a enfrentarse a situaciones difciles o a ir contra el consenso general.

X Baja, B Alta, S Alta, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atencin
- Est interesado en formar parte de un grupo (motivacin)
- Se percibe a s mismo como extravertido y amistoso
- Est poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a escala personal

Esta combinacin sugiere que valora el trabajo en equipo y pone nfasis en las
relaciones sociales y los contactos informales en el trabajo. No parece tener mucho
inters en tener relaciones personales en el trabajo pero tiene habilidades sociales y
trabaja bien en equipo y probablemente resultar extravertido sin querer ser el centro de
atencin.

X Baja, B Alta, S Baja, O Alta

- Disfruta poco de ser el centro de atencin
- Est interesado en formar parte de un grupo (motivacin)
- No se percibe a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Esta interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivacin)

Esta combinacin sugiere una persona que no necesita ser el centro de atencin. Las
respuestas sugieren alguien a quien le gusta construir relaciones, que est interesado en
llegar a conocer a las personas y que valora la sensacin de formar parte de un grupo.
Sin embargo, pone relativamente poco nfasis en resultar extravertida y amistosa con
los dems, especialmente al principio de la relacin. Tampoco le gusta ser el centro de
atencin as que su inters por los dems y el trabajo en equipo pueden no resultar tan
evidentes desde el principio. Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los
dems. Comprubese K y P y su deseo de enfrentarse a situaciones difciles o a ir en
contra del consenso general.

X Baja, B Alta, S Baja, O Baja

- Disfruta poco siendo el centro de atencin

- Est interesado en formar parte de un grupo (motivacin)
- No se percibe a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Est poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta es una persona que valora el trabajo en equipo y disfruta de la sensacin de

pertenecer a un grupo. Tiene poca necesidad de relacionarse con individuos especficos
en el mbito personal o en ser sociable y extravertido. Le necesidad de pertenecer a

85
grupos puede no resultar evidente al principio. No demuestra calidez personal ni
amabilidad.

X Baja, B Baja, S Alta, O Alta

- Disfruta poco de ser el centro de atencin
- Est poco interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Est interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal
(motivacin)

Esta combinacin sugiere una persona que es sociable y amistosa. Aunque parece estar
verdaderamente interesada en llegar a conocer a la gente a un nivel personal, esta
persona no muestra gran necesidad por formar parte de un equipo.

X Baja, B Baja, S Alta, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atencin
- Est poco interesado en formar parte del grupo
- Se percibe a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Est poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta combinacin sugiere una persona que es proclive a resultar socialmente hbil y
amistosa pero que dada la poca necesidad que tiene de formar parte de un equipo o de
desarrollar amistades en el trabajo o de hacerse notar, puede no necesitar identificarse
con un equipo en especial sino ms bien trabajar en solitario o con distintas personas.
Lo interesante de esta combinacin es que todas las necesidades son bajas y sin
embargo el rol es alto. Para esta persona, desarrollar relaciones personales en el trabajo
no es una necesidad personal sino algo que hace porque le resulta conveniente y til en
su trabajo. Comprubense otras necesidades para ver que las motiva.

X Baja, B Baja, S Baja, O Alta

- No disfruta de ser el centro de atencin
- Est poco interesado en formar parte de un grupo
- No se percibe a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Est interesado en llegar a conocer a los colegas a un nivel personal
(motivacin)

Esta persona muestra inters por llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal pero
no siempre resulta aparente. Las respuestas sugieren que pone poco nfasis en
contactos informales y sociales y que valora poco formar parte del equipo.

Mientras que todas las otros escalas aqu son bajas y la O es mucho ms alta, puede
resultar til comprobar si esto es situacional, esto es, que refleja una necesidad pasajera
por conseguir aprobacin y la amistad de los dems.

86
 X Baja, B Baja, S Baja, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atencin

- Tiene poco inters en formar parte de un grupo
- No se percibe a s mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Esta poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta combinacin sugiere que esta persona prefiere trabajar sola y que pone poco
nfasis en los contactos sociales informales o en los laborales. Se mostrar mas
preocupado por hacer bien el trabajo que en sus relaciones con sus colegas.

Comprubense sus motivaciones, las otras necesidades del perfil. Considrense las
implicaciones si las escalas de relacin son bajas (baja empata) y por ejemplo, K, P y A
son altos. Puede motivar a los dems pero no escucharlos ni ser receptivo con sus
opiniones.

Posibles preguntas para explorar las hiptesis

Escala X

- Qu aspectos de su rol le hacen ser el centro de atencin? D un ejemplo.

- Cmo se siente si es el centro de atencin?
- Cmo se valora por parte de los dems el trabajo que lleva a cabo? Cun
importante es para Vd.?

Escala B

- A que equipos pertenece Vd. en el trabajo?

- Qu valores positivos considera Vd. que aporta al equipo?
- Cules considera Vd. que son los inconvenientes del trabajo en equipo?
- Hasta qu punto considera Vd. que le favorece trabajar en equipo o bien
hacerlo en solitario en su posicin actual?

Escala O

- De que forma separa Vd. su vida laboral de la personal?

- Es importante para Vd. sentirse apreciado por sus colegas?

Escala S

87
 - Es Vd. proclive a charlotear en su lugar de trabajo?
- Qu papel desempean los contactos sociales en su trabajo del da a da?
- Cmo responde Vd. cuando le presentan a alguien en el trabajo?

Relacin de Sociabilidad con otras escalas PAPI

El nivel de sociabilidad y la orientacin general hacia las personas es probable que tia
todos los aspectos del trabajo, en especial los siguientes:

Sociabilidad e Influencia

La unin entre Dominacin Activa y Sociabilidad es importante al tener en

consideracin la forma en que una persona maneja a sus colaboradores.
Ejemplos:

Puntuaciones altas en L y P en las escalas de Sociabilidad sugieren que es un

directivo con talento para las relaciones. Si la escala O es alta, habr que comprobar
cmo se maneja el individuo en situaciones conflictivas. Lo mismo si tambin B es
alta.

Puntuaciones bajas en Sociabilidad junto con altas en L y P sugieren que es un

directivo orientado a las tareas.

Sociabilidad y Temperamento

Sociabilidad y Temperamento unidas indican las forma de expresar la

comunicacin.

88
Ejemplos:

K alta y S alta, energa y potencial persuasivo, especialmente si E no est demasiado

baja.

K alta y S baja y E baja, enrgico y franco.

B alta y O alta indica una persona que sabe escuchar, adase una K baja y la persona
puede escuchar demasiado, evitar los conflictos y no saber decir que no.

En trminos de estilo de mando, las puntuaciones en las escalas de Sociabilidad tendrn

un cierto impacto en lo consultivo de su estilo. En trminos de Mentalidad Abierta la
sociabilidad afectar a la forma en que la persona maneja situaciones nuevas y hasta qu
punto sus ideas personales se comparten y se comentan. En trminos de Temperamento,
las puntuaciones de las escalas orientadas hacia las relaciones personales moderaran el
impacto de los aspectos que sugieren niveles ms bajos de Temperamento y reforzarn
los aspectos que sugieren niveles ms altos de Temperamento.

RITMO DE TRABAJO

Hiptesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

I Alta, T Alta
- Le resulta fcil tomar decisiones
- Se percibe como un trabajador rpido y entusiasta

Esta persona se percibe a s mismo como alguien que toma decisiones de forma muy
rpida. Se encuentra a gusto con la idea de aceptar retos y arriesgar. Esta orientacin
hacia la aceptacin de riesgos se combina con un ritmo rpido de trabajo. Esta persona
pone nfasis en responder rpidamente a las demandas externas. Puede experimentar
una gran urgencia por terminar rpidamente las cosas. Algunas veces, esta urgencia
puede significar que la persona no reflexiona el tiempo suficiente para sopesar sus actos
y las consecuencias que pueden acarrear. Hasta qu punto esta persona se puede dejar
llevar por la rapidez a expensas de la calidad de su trabajo se puede explorar con ms
detalle viendo las puntuaciones de las escalas que contribuyen a la Conciencia
Profesional (as mismo al comprobar a las escalas A y N).

I Alta, T Baja
- Le resulta fcil tomar decisiones
- No se describira a s mismo como un trabajador rpido

89
Esta combinacin sugiere que se encuentra a gusto en la toma decisiones y que se
percibe a s mismo de esa forma. La tendencia a la toma rpida de decisiones no parece
motivarla ningn sentido de urgencia ya que, en lo que se refiere a llevar a cabo las
decisiones y a encararse con las tareas en el trabajo, esta persona no ser propensa a
acelerar las cosas. Las respuestas sugieren a alguien a la que nadie empujar a acciones
impremeditadas bajo presiones externas.

En algunas situaciones, este estilo de trabajo sin apresuramientos puede parecer

demasiado relajado para resultar efectivo con lo que demandan las presiones externas.

I Baja, T Baja
- Menos proclive a describirse a s mismo como una persona de decisiones
rpidas
- Menos tendente a describirse a s mismo como un trabajador rpido

Esta combinacin sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos de una situacin antes de llegar a una decisin y que generalmente encara su
trabajo sin ninguna prisa. Esta combinacin puede indicar un enfoque del trabajo
precavido y minucioso y naturalmente los resultados sern de gran calidad, sin embargo,
a veces, las largas deliberaciones pueden ocasionar la prdida de las oportunidades y un
enfoque tan pausado del trabajo puede percibirse por parte de los dems como
demasiado lento para que pueda influir efectivamente en el ritmo de las demandas
externas.

Comprubese la Conciencia Profesional y la escala R para ver qu es lo que puede

causar la desaceleracin en la toma de decisiones.

I Baja, T Alta
- Menos proclive a describirse a s mismo como una persona de decisiones
rpidas
- Se describe a s mismo como un trabajador rpido

Esta combinacin sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos del trabajo antes de tomar ninguna decisin pero que a pesar de todo tiene un
gran sentido de la urgencia en su enfoque general del trabajo. Cualquier decisin que
tome esta persona ser muy meditada y el sentido de la urgencia aumentar su toma de
conciencia sobre la necesidad de reaccionar y adecuar el paso al ritmo de las demandas
externas pero algunas veces las largas deliberaciones pueden propiciar la prdida de
alguna oportunidad. Es posible que pueda haber algn conflicto entre la lentitud en la
toma de decisiones y el sentido de la urgencia.

Comprubese si una puntuacin baja en Toma de Decisiones es puramente situacional

debido a algn tipo de incertidumbre con respecto al futuro o bien se debe a falta de
confianza en algn aspecto del trabajo.

90
 Posibles preguntas para explorar las hiptesis

Escala I

- Qu tipo de decisiones tiene que tomar Vd.?

- D un ejemplo de una situacin difcil en la que Vd. haya actuado
recientemente. Qu la haca difcil? Cmo la solucion Vd.?
- Cuente alguna decisin que haya tomado sin tener toda la informacin a mano.
Cmo se sinti Vd.?
- Qu factores pueden incidir en la lentitud de su toma de decisiones?
- Hasta que punto permite Vd. que le afecte la presin del tiempo en la rapidez
de sus decisiones?

Escala T

- Cmo se comporta Vd. en un da normal de trabajo?

- Qu constituye para Vd. una presin en el ritmo de trabajo?
- D un ejemplo de alguna vez en la que Vd. haya trabajado bajo alguna presin
especial. Por qu? Cmo manej Vd. la situacin?
- Cmo maneja Vd. las interrupciones en el trabajo? D algunos ejemplos.

Relacin de Ritmo de Trabajo con otras escalas PAPI

Ritmo de Trabajo y Conciencia Profesional

Al considerar las escalas de Ritmo de Trabajo junto con las escalas que
contribuyen al factor de la Conciencia Profesional, se pueden derivar hiptesis
tiles sobre cmo interacta con la planificacin y la minuciosidad en el trabajo.

Ejemplos:

D Baja ms I Alta puede sugerir que las decisiones se toman sin estar en posesin de
todos los datos y que se pueden pasar por alto detalles importantes. Algunas veces, un
directivo tiene que obtener la informacin de los dems antes que de s mismo.

W Alta ms I Baja puede sugerir una preferencia por corroborar las cosas con su jefe o
con el manual de procedimiento para llegar a una decisin.

H Baja ms I Alta puede sugerir que la persona toma las decisiones sin considerar la
visin total, dependiendo de su rol.

D Baja ms T Alta puede sugerir que la rapidez en la terminacin de la tarea podra

resultar a expensas de la calidad.

C Alta ms T Alta debido a la rapidez, esta persona puede no resultar tan organizada
como se supone, por el mismo motivo, D Alta y T Alta puede no resultar tan minucioso
con los detalles como se supone.

91
 Ritmo de Trabajo y Temperamento

Ritmo de Trabajo nos dice cun fcilmente una persona toma sus decisiones y
cun rpidamente trabaja esa persona. Temperamento nos dice la energa de su
estilo y su control emocional. Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a
Temperamento pueden indicarnos datos sobre Ritmo de Trabajo en trminos de
la energa con la que se llevan a cabo las decisiones una vez que se han tomado.
Ejemplo:

Puntuaciones altas en la escala T combinado con puntuaciones bajas en la escala E

puede sugerir que el sentido de urgencia de una persona se manifestar como
impaciencia e irritabilidad (particularmente con I Alta y Z) aunque esto necesitara
demostrarse en la entrevista personal.

Ritmo de Trabajo y Bsqueda del xito

Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Bsqueda del xito pueden
ayudar a situar las puntuaciones de las escalas de Ritmo de Trabajo en el
contexto de un nivel de ambicin personal, su disposicin al trabajo duro y la
necesidad de resultar de ayuda a la organizacin.

Ejemplos:

A Alta ms T Alta puede sugerir que la rapidez de una persona en su trabajo est
motivada por sus ganas de tener xito.

G Alta ms T Baja puede sugerir que la falta de rapidez se ve compensada por las
horas extras.

Ritmo de Trabajo y Mentalidad Abierta

Ejemplos:

A Baja e I Baja podra ser meramente situacional y sugiere incertidumbre en su trabajo

y en el futuro (se puede encontrar en una encrucijada).

Z Alta e I Alta sugiere impaciencia.

R Alta con T Baja e I sugiere que se lleva su tiempo en explorar diversas opciones.

T Alta y N Baja sugiere una persona que puede cambiar rpidamente de tareas.

T Baja y N Alta es una persona que se toma su tiempo para terminar las tareas.

92
 TEMPERAMENTO

Hiptesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

K Alta, E Alta
- Proclive a presionar para que sus ideas se acepten (motivador)
- Mantiene sus emociones controladas

El estilo de esta persona tiende a ser muy enrgico y directo pero controlado. Es
proclive a presionar para conseguir que se hagan las cosas a su manera. Suele resultar
directo, enrgico y franco pero no emocional.

La tendencia a no relacionarse al nivel de los sentimientos puede significar una menor

posibilidad de darse cuenta de los sentimientos de los dems. Esta persona podra
aparecer como fra y despegada pero con puntuaciones ms altas en la escala S esta
impresin puede atemperarse por el reconocimiento de la necesidad de mostrarse
amistoso y socialmente hbil.

Es importante notar que puntuaciones altas en E indican un deseo de mantener las

emociones bajo control algunas veces, las personas con una puntuacin alta en E no
resultarn tan tranquilas como ellos creen. Mostrarn sus emociones cuando la presin
suba. Con una K alta y una E alta existe mucha energa emocional que se est
controlando.

93
 K Alta, E Baja
- Suele presionar mucho para que sus ideas se acepten (motivador)
- Muestra sus emociones con mucha facilidad

El estilo de expresarse de esta persona tiende a ser enrgico, abierto y posiblemente

voltil. No es proclive a evadirse de los conflictos o de la confrontacin, las personas
que obtienen esta puntuacin suelen ser honestas en lo que se refiere a lo que quieren y
cules son sus sentimientos sobre las cosas. Todo el mundo sabr lo que piensa esta
persona. Al mismo tiempo, su energa combinada con su franqueza emocional algunas
veces puede resultar de la diplomacia.

K Baja, E Alta
- Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas
- Mantiene sus emociones controladas

Un estilo tranquilo y equilibrado. Esta persona es proclive a escuchar a los dems y a

tener un enfoque considerado de cualquier problema que se le presente. Sin embargo,
esta persona puede tender a evitar los conflictos y encuentra difcil enfrentarse a los
aspectos negativos del liderazgo con sus empleados. Las personas que obtiene esta
puntuacin puede que no presione mucho para que se acepten sus puntos de vista o los
de su equipo. Otras personas pueden encontrar difcil llegar a conocerles o a saber
cules son sus ideas.

K Baja mas E Baja

- Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas
- Muestra sus emociones fcilmente

Esta persona tiende a facilitar el trabajo de los dems y dejar hacer, y expresar sus
emociones con toda facilidad. Los halagos le resultan fciles de prodigar pero las
criticas negativas le resultarn muy cuesta arriba. Puede existir una tendencia a evitar
confrontaciones con aspectos negativos del trabajo y procurar esconder las emociones
negativas cuando las sienta.

Posibles preguntas para explorar las hiptesis

Escala K

- En que situaciones laborales es ms probable que exprese sus puntos de vista?

- Describa la ltima vez que hizo valer sus opiniones en el trabajo. Cul fue el
resultado?
- Cundo fue la ltima vez que Vd. dio marcha atrs y admiti que otro tena
razn?

94
 - Cmo se enfrenta Vd. a los conflictos en el trabajo? D un ejemplo.
- Cmo describira Vd. su estilo de persuasin en el trabajo? D un ejemplo.
- Qu clase de personas encuentra Vd. ms difcil de manejar?

Escala E

- Cun bien cree Vd. que la gente le conoce en su trabajo? Qu le hace pensar
as?
- Qu tipo de situaciones le hacen a Vd. ser franco? Cundo tiende Vd. a ser
cauteloso y esconder sus emociones?
- Cmo comunica Vd. sentimientos desagradables, como la ira y el enojo? D
un ejemplo.
- Dgame una vez en que Vd. dijo algo en el trabajo y despus se arrepinti

Relacin de Temperamento con otras escalas PAPI

Temperamento y Sociabilidad

Ambas escalas que contribuyen a Temperamento pueden tener un impacto

social negativo en los extremos.

Ejemplos:

Las personas que obtengan puntuaciones de K Alta pueden resultar intimidantes

mientras que las de K Baja prefieren evitar los conflictos o bien pueden resultar poco
enrgicos.

Las personas con puntuaciones de E Alta pueden resultar difciles de conocer mientras
que las que punten E Baja se pueden percibir por parte de los dems como demasiado
francas emocionalmente.

Las personas con puntuaciones Altas en S y/o B pueden sugerir habilidades sociales y
un enfoque orientado al trabajo en equipo que puede atemperar cualquier impacto
negativo de las puntuaciones extremas en las escalas de temperamento.

O Alta y K Baja pueden significar que el individuo es poco proclive a decir cualquier
cosa que pueda resultar negativa o a negarles cosas a los dems. Con una E alta
tambin pueden parecer reservados y esconder su cordialidad.

95
 Temperamento y Ritmo de Trabajo

La rapidez con que se expresan las emociones y la energa se pueden explorar

usando estos dos factores.

Ejemplos:

T Alta y E Baja, la persona expresa rpidamente sus emociones y sentimientos. Si la K

tambin es alta adems expresarn con mucha energa lo que piensan y sienten.

Una T Baja puede permitir que la persona con una K Alta se tome su tiempo antes de
presionar sobre sus puntos de vista, especialmente si otros aspectos del perfil indican
que van a involucrar a otras personas en sus planes.

BSQUEDA DEL XITO

Hiptesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

A Alta, F Alta, G Alta

- Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
- Desea que le vean sus superiores y resultarles de utilidad (motivador)
- Valora trabajar mucho

Esta persona parecer como ambigua, competitiva y motivada hacia el xito. Es alguien
proclive a trabajar mucho para conseguir el xito. Est muy pendiente de la poltica de
la organizacin e intentar congraciarse con sus superiores para poder mejorar
profesionalmente. Tiende a estar motivada por las oportunidades que le puedan surgir
en su carrera profesional y es muy posible que se involucre en proyectos y tareas que
resultan valoradas por los directivos de la empresa. Puede haber una cierta propensin a
concentrar todos sus esfuerzos en el trabajo a expensas de otras reas de su vida
personal.

A Alta, F Alta, G Baja

- Mucha necesidad de logros profesionales (motivador)

96
 - Desea que sus superiores le vean como alguien til (motivador)
- Da poco valor relativo al trabajo duro

Alguien que consiga una puntuacin como sta suele ser ambiguo, tendr presente su
carrera profesional en todo momento y procurar causar buena impresin a sus
superiores. Tiende a motivarse con las oportunidades que le permitan afianzarse en su
carrera profesional y mostrar un inters especial en los proyectos o tareas que sean
valoradas por los directivos de la empresa. Esta persona no se describira a s mismo
como especialmente trabajador, lo cual puede sugerir que su enfoque esta ms en la
eficiencia y no en el esfuerzo, o bien, puede significar que esta persona trabaja por
debajo de sus limites en su posicin actual. Esto se puede explorar mejor durante la
entrevista.

A Baja, F Alta, G Alta

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Desea que sus superiores le vean como alguien til (motivador)
- Valora el trabajo duro

Esta combinacin sugiere una persona que no est especialmente motivada por las
oportunidades profesionales pero que a pesar de todo apoya a los jefes y a la
organizacin y que disfruta trabajando duro para conseguirlo.

A Baja, F Alta, G Baja

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Desea que sus superiores le vean como alguien til (motivador)
- Da relativamente poco valor al trabajo duro

Esta persona podra parecer como un gran apoyo para sus superiores y la organizacin a
pesar de no estar especialmente motivado por las oportunidades de mejora profesional
en el trabajo. Es proclive a disfrutar en el trabajo y las tareas y proyectos que son
valiosos para sus superiores. Pone relativamente poco nfasis en trabajar duro. Esto
puede deberse bien a que su enfoque est mas en la eficiencia que en el esfuerzo o
puede deberse a que trabaja por debajo de sus posibilidades. Esto se puede explorar con
ms detenimiento durante la entrevista.

A Baja, F Baja, G Alta

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Tiene relativamente poca necesidad de que le vean sus superiores como alguien
til
- Valora el trabajo duro

Esta persona tiende a disfrutar con el trabajo duro y no est especialmente motivado
por las oportunidades profesionales de mejora, ni tampoco tiene una gran necesidad de
complacer a sus superiores. Puede existir una cierta tendencia a crear trabajos

97
innecesarios para mantenerse ocupado. Puede ser tambin que esta persona vea el
trabajo duro como la forma principal de realizar bien una tarea, lo cual podra cuestionar
si los esfuerzos para realizar las tareas se estn llevando adecuadamente y dirigidos con
una orientacin apropiada.

A Baja, F Baja, G Baja

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Tiene relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como alguien
til
- Valora relativamente poco el trabajo duro

Esta persona presta relativamente poca importancia al trabajo duro y no est

particularmente motivado por las oportunidades de mejorar su carrera profesional y no
est especialmente motivado por complacer a sus superiores. Esta combinacin
tambin puede hacer que esta persona conceda ms importancia a los aspectos de su
vida personal que a los del trabajo pero tambin puede sugerir una persona que trabaja
por debajo de sus capacidades en su posicin actual y est desmotivada o con falta de
responsabilidades.

A Alta, F Baja, G Alta

- Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)

- Relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como una persona
til
- Valora el trabajo duro

Esta persona puede aparecer como ambicioso, competitivo y deseoso de trabajar mucho
para conseguir el xito. Mientras que puede ser proclive a estar motivado por las
oportunidades profesionales que se le presenten para mejorar sus expectativas, tiene
poca necesidad de la aprobacin de sus superiores. Puede que esta persona simplemente
no tenga ninguna necesidad de que le alaben y que dependa ms de su propia valoracin
de su rendimiento. Por otra parte, las respuestas podran indicar que bien tiene una falta
real de compromiso con la organizacin o sus superiores o que la apariencia de no estar
comprometido es el resultado de una falta de concienciacin de las polticas de la
empresa.

A Alta, F Baja, G Baja

- Tiene gran necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
- Tiene relativamente poca necesidad de mostrarse til a los superiores
- Valora relativamente poco el trabajo duro

Esta persona tiende a estar motivada por las oportunidades de mejora profesional. No
valora especialmente el trabajo duro y tiene poca necesidad de mostrarse til ante los

98
superiores. Puede ser que esta persona ponga nfasis en la eficiencia ms que en el
trabajo duro y tienda a depender de una valoracin muy personal de su propio
rendimiento ms que en las alabanzas de sus superiores. Puede sugerir que esta persona
es indiferente o le falta concienciacin de las polticas de la empresa y por lo tanto
presta menos atencin a causar buena impresin a los directivos.

Esta persona probablemente ponga mayor nfasis en conseguir buenos resultados que en
el trabajo en s mismo. Pueden conseguir las cosas por medio de los dems a modo de
delegacin de poderes o bien encuentran el trabajo tan sencillo que, por lo tanto, no ven
ninguna necesidad de trabajar duro. Por otra parte, la auto descripcin como alguien
que presta poco valor al trabajo duro y a que sus jefes le consideren til podra sugerir
que esta persona se encuentra desmotivada, insatisfecha o poco comprometida con la
organizacin. Todas estas hiptesis se pueden verificar durante la entrevista.

Posibles preguntas para explorar las hiptesis

Escala A

- Cules son sus metas profesionales en la actualidad?

- Qu planes tiene para el futuro, en lo que se refiere a su carrera profesional?
- Hasta qu punto est Vd. satisfecho con las oportunidades de desarrollo
profesional que le proporciona su empresa?
- Cun importante es para Vd. equilibrar su carrera profesional con su vida
personal?

Escala F

- Cun importante es para Vd. tener una buena relacin con sus jefes? Es este
el caso?
- Dgame la ltima vez que cuestion Vd. a su jefe por algn motivo
- Dgame una vez en que la empresa dio unas directrices con las que Vd. no
estaba de acuerdo. Cmo respondi Vd.?

Escala G

- Qu constituye para Vd. trabajo duro?

- Cmo termina Vd. las tareas que no puede finalizar en horas de trabajo?
- D un ejemplo de alguna vez en la que Vd. trabaj especialmente duro. Cmo
se sinti Vd?
- Hasta qu punto vara Vd. el esfuerzo que dedica a cada tarea?
- Cundo cree Vd. que trabaja ms: al planear un proyecto, al asignar las tareas,
etc.?

99
 Relacin de Bsqueda del xito con otras escalas PAPI

Bsqueda del xito e Influencia

Cuando el Escala A est alta igual que las escalas de Influencia, aade ms
direccin al liderazgo. Puede resultar importante explorar si esta va es una ruta
directiva o tcnica.

Ejemplo:

L Alta y P y A altas tiende a marcar lmites muy altos

Bsqueda del xito y Conciencia Profesional

Bsqueda del xito dar mayor direccin al enfoque que un individuo hace de su
trabajo.

Ejemplo:

Cuando G es alta las escalas de H y W del factor de la Perseverancia Concienzuda se

pueden usar para formar hiptesis sobre hasta qu punto una persona canaliza y dirige
sus esfuerzos en el trabajo.

100
Escalas altas en F y G sugieren que una persona ser muy cuidadosa de cmo hace las
cosas para no extralimitarse con lo que su jefe y la empresa quieren y esperan de l.

W Alta y A Baja sugiere que o bien una persona es poco ambiciosa y slo hace lo que
se espera de ellos o bien estn buscando algn tipo de direccin en su carrera
profesional.

F Baja combinada con W Baja puede sugerir un enfoque muy independiente tanto de
su trabajo como de su relacin con la empresa que bordea la disidencia en algunos
casos.

Bsqueda del xito y Sociabilidad

Ejemplo:

Cuando la F es alta y est combinada con una puntuacin baja de S, la necesidad de

esta persona de aparecer como un apoyo para sus jefes puede estar inhibida
debido a una tendencia de no poner mucho nfasis en sus habilidades sociales y
en sus contactos profesionales.

La hiptesis derivada de esta puntuacin en la escala F se puede ampliar con X, O y B.

Cuando F alta se combina con X alta, pero B baja y O puede sugerir que el
inters de esta persona es manipular la impresin que hace a los directivos para
aumentar su visibilidad.

Cuando B y O tambin son altas, la F alta puede ser ms indicativa de la orientacin

de la persona en trminos de resultar til a la gente en general y a sentirse apreciado por
los dems y a tener la aprobacin de sus jefes y colegas.

Igualmente, F alta combinada con O alta y B baja puede significar un deseo de recibir
la aprobacin del jefe, incluso a costa de caer bien al resto de las personas del equipo o
de otros colegas.

Bsqueda del xito y Sociabilidad

Puntuaciones altas en K y bajas en E pueden resultar en un estilo que puede significar

una carencia de diplomacia. Dependiendo de la cultura de la empresa, este estilo puede
frustrar los esfuerzo de una persona para ser vista por sus superiores como alguien til
para la organizacin y poder as hacer avanzar en su carrera profesional dentro de ella.

Puntuaciones altas en A y K sugieren competitividad.

Situacional A

101
Una puntuacin en A puede ser situacionalmente baja debida a: falta de direccin,
encontrarse en una encrucijada profesional, el despido, desmotivacin por
falta de promocin o quiz incluso algo que no sea inherente al ambiente
laboral y que en esos momentos resulta mucho ms importante.

ESCALAS PAPI

Influencia

Este factor mide hasta qu punto alguien pretende conseguir control sobre los dems. Se
refiere al deseo de alguien de influir, persuadir y controlar a los dems y la percepcin
de un rendimiento efectivo en la direccin de personas.

Conciencia Profesional

Este factor mide hasta qu punto el individuo tiene tendencia a enfocar su trabajo de
forma estable y regulada. Tiene que ver con el orden, la limpieza, la planificacin, la
atencin a los detalles y un deseo de seguir los procedimientos y estar bajo la
supervisin de alguien superior en el desarrollo de su trabajo.

Mentalidad Abierta

Este factor mide la forma en que un individuo responde a los cambios, a la diversidad y
a las diferentes maneras de hacer las cosas. Tiene que ver con la creatividad, el
pensamiento conceptual, el deseo de cambiar y la canalizacin de esas caractersticas
para producir resultados satisfactorios.

Sociabilidad

102
Este factor mide hasta qu punto un individuo considera importante estar rodeado de
gente. Se refiere a que los dems le presten la debida atencin, estar en un grupo, en
armona y a la bsqueda de relaciones con los dems.

Dinmica de Trabajo

Este factor mide la rapidez en el trabajo de un individuo, tal y como lo percibe l

mismo. Se refiere a la rapidez en la ejecucin de las tareas y en la toma de decisiones.

Temperamento

Este factor mide hasta qu punto un individuo se muestra de forma agradable en su

lugar de trabajo. Tiene que ver con la energa y el control del comportamiento
emocional.

Bsqueda del xito

Este factor mide hasta qu punto un individuo se esfuerza de forma activa por
conseguir el xito profesional en su carrera y su mejora a todos los niveles. Tiene que
ver con el deseo de triunfar, la percepcin de la importancia del trabajo bien hecho y el
deseo de que los dems le perciban de forma favorable, especialmente los jefes y la
empresa.

P Necesidad de Influir en los Dems Necesidad

Este escala valora la necesidad de ejercer una influencia sobre el comportamiento de los
dems. Indica la tendencia a esforzarse para conseguir una posicin de liderazgo dentro
de la organizacin.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas de P pueden disfrutar al influir en los dems, y no
ocultan el hecho de que quieren tener el control. Algunas veces, esto los puede
presentar como poco cooperativos, si no llegan a conseguir el control del grupo, y
resultar muy acaparadores del cualquier tipo de rol de liderazgo que consigan.

Las personas que consigan puntuaciones P pueden encontrarse a gusto a la sombra de

otros miembros del grupo. Puede que realmente deseen evitar la toma de
responsabilidades por los rendimientos de otras personas pero pueden mostrarse
cooperativos con los que s tengan el liderazgo. Pueden cuestionar las decisiones del
jefe pero rara vez intentarn colocarse en su puesto.

103
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Disfruta influyendo y persuadiendo a los
dems
A menudo se convertirn en lideres del
grupo
Actuarn de forma perentoria
Desventajas Potenciales
No les gusta que otros tengan el control
Cuando no lleven el control, no estarn a
gusto
Celoso de su propia posicin de influencia
No les preocupa que otros estn al mando
Esta preparado para cooperar con el jefe
Desventajas Potenciales
Permanece en segundo plano y permite
que otros lideren
Busca evitar las responsabilidades de los
resultados

L Rol de Lder Rol

La escala del rol del Liderazgo mide lo bien que una persona percibe los resultados
desde un rol directivo. El enfoque est en la confianza que el individuo tiene en s
mismo como directivo y en cmo percibe las reacciones de los dems a este respecto.
Las funciones tradicionales de control y direccin no se muestran muy de relieve en este
escala.

Hiptesis

L alta indica que el individuo se muestra seguro en los resultados de su rol de directivo
de forma adecuada y que percibe el comportamiento de los dems como confirmacin
de su eficiencia y de su status directivo. Esto puede hacer que les resulte difcil de
aceptar el liderazgo de los dems y que pueden mostrar su disgusto por no estar en su
lugar.

Una L baja indica que esta persona no tiene seguridad en su rol de directivo o en cmo
otros le perciben en ese rol. Esto puede deberse a falta de experiencia o a falta de
responsabilidades directivas en su rol actual. Sin embargo, una L baja es caracterstica
de muchas personas, por ejemplo, tcnicos especialistas o individuos muy profesionales,

104
que no tienen ningn deseo de llevar a cabo tareas de directivo; su inters, nica y
exclusivamente, est en el desarrollo personal y profesional y en realizar bien su trabajo.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Confan en ser buenos directivos
Preparados para resultar dominantes
Se sienten apoyados por sus colaboradores
Se ven a s mismos como profesionales o
especialistas y desean desarrollarse en esa
direccin
Puede indicar que su rol directivo (por
ejemplo, el ttulo de director) se les ha
impuesto y que la empresa lo sobreestima
en su contenido
Dejarn que otros tomen el rol de director

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiado preocupados en su status ms No confan en su rol directivo
que en el trabajo Se ven a s mismos como teniendo poco
Pueden mostrarse pomposos y demasiado impacto directivo
seguros de s mismo Pueden evitar roles de directivos

C Organizacin Personal Rol

Este escala mide hasta qu punto un individuo percibe la importancia de la organizacin

personal en la prctica.

Hiptesis

Las personas con puntuacin C alta pueden dar la impresin de estar al cabo de la calle
y controlando su trabajo. Las personas pueden presuponer que son buenos en asuntos
de organizacin tales como planificacin, organizacin de eventos o cualquier otro tipo
de proyecto, o en organizar a otras personas. Esto no tiene que ser necesariamente as.
Este escala mide el aspecto superficial organizativo en el comportamiento laboral ms
que en asignar una prioridad a la organizacin en general, por ejemplo, de eventos
varios. De esta forma, una persona con una puntuacin C alta estar preocupada
principalmente en mantener un entorno de trabajo ordenado y de aspecto eficiente
donde los documentos se archiven ordenadamente y resulte fcil su recuperacin y
bsqueda, al tiempo que permanecen asequibles en todo momento.

Las personas que puntan C baja no estn tan preocupadas con estos asuntos sino ms
bien en priorizar el trabajo que hay que hacer, ms que en ordenar el entorno laboral

105
(vase tambin la puntuacin H9: Pueden parecer desorganizados y desordenados y
consumidos en exceso por el trabajo.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Dan la impresin de estar al cabo de la Pueden trabajar en medio de la
calle desorganizacin
Ordenados y limpios Tendencia a mostrarse flexibles y
Controlan el trabajo adaptables

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Pueden esconder la incapacidad de
priorizar el trabajo
Pueden resultar rgidos e inflexibles
Pueden ser incapaces de hacer frente al
desorden
Pueden aparecer como desorganizados
Poca prioridad a la eficiencia
Se pueden describir a s mismos como
poco metdicos

H Planificacin Rol

Este escala mide hasta qu punto un individuo se percibe a s mismo como que
planifican su trabajo de una forma integradora. Aqu, la planificacin se refiere al
comportamiento apuntalado por medio de procesos cognitivos complejos que
involucran varias actividades mentales que tienen lugar a la vez, tales como evaluar una
serie de ideas y posibilidades, considerar las consecuencias de cada idea, ponderar las
contingencias y tener una visin global de todo el problema en s. Segn va cambiando
al integrarse cada posibilidad en la idea general. De ah, el Planificador Integrador.
Esta escala es muy sensible cuando se considera junto con otras escalas de PAPI, por
ejemplo, R o D, especialmente en lo que se refiere a dimensiones integradoras. Por
ejemplo, un Planificador Integrador que no tiene una visin de futuro clara en lo que se
refiere a conceptos e ideas (R-) puede resultar sistemtico pero menos proclive a pensar
en las contingencias. Pueden responder ante los acontecimientos ms bien por medio de
la organizacin pero no planificndolos con antelacin y con visin de futuro.

Hiptesis

La H alta indica que este individuo puede estar preocupado por controlar los
acontecimientos futuros diseando planes y procurando prever y superando las
contingencias. Su motivacin es interna, y prefieren organizar sus propios programas
de trabajo. Sin embargo, las circunstancias imprevistas les resultan desagradables y esto

106
puede significar una observancia rgida de los planes y programas ya organizados
cuando stos resulten inadecuados.

La H baja indica un estilo espontneo enfocado en responder ante los acontecimientos

segn se presenten. Las circunstancias imprevistas se pueden ver como un reto a
superar. Este individuo puede evitar hacer planes y prestar poca atencin a los planes de
los dems. Estn inclinados a las motivaciones externas en lo que se refiere a los
resultados obtenidos; confan en fechas limite y en las demandas de las tareas para que
les suministren un cierto impulso para conseguir su entrega.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Capaz de ver globalmente el futuro y Capacidad para manejar imprevistos
planificarlo Muy espontneo
Motivacin interna, se programa a s
mismo en todo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiada confianza en prever los futuros
eventos adecuadamente
Puede no ser tolerante ante planes
alternativos
Espera que los dems le avisen de
problemas futuros
Tiende a resultar fatalista en su visin,
depende de fechas lmite para terminar los
trabajos

D Atencin a los Detalles Rol

Este escala mide hasta qu punto este individuo se percibe a s mismo como atento a los
detalles.

Hiptesis

La D alta indica que esta persona se puede percibir a s mismo como teniendo un alto
nivel de atencin a los detalles y a menudo busca actividades en las que poder
desarrollar esa facultad. Tienden a resultar perfeccionistas porque no se darn por
enterados de otra cosa que la calidad excepcional. Son proclives a ser muy buenos
afinando los planes y las ideas, ya que enseguida detectan cualquier inconsistencia o
deficiencia y valoran los detalles a fondo. Por lo tanto, pueden aparecer como
demasiado crticos y enfocarse slo en los aspectos triviales. Tambin pueden quedarse
empantanados en los detalles a expensas de aspectos ms importantes del trabajo.

Nota: la sensibilidad D se aumenta al considerar otras escalas PAPI. En particular, vale

para explorar si una persona con una D alta es capaz de construir o analizar
detenidamente la visin global por medio de los detalles, o bien lo que encuentra difcil
es la visin total del problema.

107
Una D baja indica que esta persona no est preocupada por los detalles y puede estar
predispuesta a simplemente llevar adelante la tarea en cuestin. A menudo sern ellos
los que den el primer paso sin preocuparse lo ms mnimo por el resultado final de la
tarea y sern el motor que tire del resto del grupo. A menudo sus resultados tendern
ms hacia la cantidad que hacia la calidad, pueden enfocar la atencin en la rapidez de
la entrega tomando atajos. Pueden pasar por alto detalles importantes y darn la
impresin de ser despreocupados y no tener inters en la tarea.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a ser bueno en actividades que
requieran precisin y exactitud Desea delegar los detalles a los dems
nfasis en la calidad del trabajo Capaz de desestimar el detalle para tener
Bueno en afinar planes e ideas al una visin global del asunto
detectar inconsistencias y deficiencias
Tendencia a ser un perfeccionista

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

No estarn satisfechos con nada ms que
la mejor calidad
Puede aparecer como excesivamente
crtico
Puede perder la visin global de las cosas
Tendencia a ser un perfeccionista
Puede actuar con informacin deficiente o
inexacta
Puede tomar atajos
La cantidad ser a expensas de la calidad

W Necesidad de Normas y Supervisin Necesidad

Las escalas de W valoran hasta qu punto alguien necesita instrucciones claras y una
supervisin al realizar su trabajo.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas en W tienden a realizar sus trabajos tal y como se
lo ordene su jefe o la empresa. Necesitan conocer las reglas y se mostrarn
predispuestos a seguirlas. La calidad de su trabajo siempre ser la misma y por lo tanto,
se puede contar en ello. Puede que les falte tanto la flexibilidad como la creatividad en
su forma de afrontar las contingencias, y su necesidad de instrucciones detallas puede
convertirse en una molestia para sus jefes.

Las personas que obtengan puntuaciones bajas en W a menudo sern imprevisibles para
realizar una tarea en lnea con lo estipulado por la poltica de la empresa. Tienen
tendencia a crear sus propias reglas, que desde el punto de vista de la organizacin,
pueden o no pueden resultar adecuadas. No dependen de una supervisin por parte del
jefe y son propensos a utilizar sus iniciativas al enfrentarse con problemas inesperados.

108
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Sigue la poltica de la empresa Proclive a usar su propia iniciativa
Realiza el trabajo segn las normas No depende de supervisin
La calidad del rendimiento ser siempre la
misma

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Falta de flexibilidad
Falta de creatividad en afrontar los
problemas
Espera que se lo den todo mascado
Puede resultar poco fiable en que haga el
trabajo como se le pide
Establece sus propias reglas que pueden
entrar en conflicto con las de la empresa
Puede aparecer como inconformista (vase
tambin F)

R Creatividad Conceptual Rol

Este escala mide hasta qu punto un individuo se percibe a s mismo como que tiene un
enfoque creativo de futuro al pensar sobre conceptos, ideas y la visin general de las
cosas.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas en R tienden a enfatizar la importancia del

pensamiento en la actividad laboral, de forma que se pueda satisfacer y capitalizar su
creatividad. Nota: una R alta no indica necesariamente un individuo creativo. Sus
ideas y sus procesos de pensamiento a menudo pueden aparecer como radicalmente
distintos de los dems y pueden enfocar los problemas desde muchos ngulos
diferentes. Sin embargo, tambin pueden resultar poco prcticos, poco realistas y nada
preocupados con el trabajo diario. A muchas personas, les parecer que estn en las
nubes.

Los individuos con una puntuacin de R baja dan poca prioridad al pensamiento
conceptual y se enfocan mas en el presente. Son proclives a resultar ingeniosos ms que
creativos, especialmente a un nivel prctico y obtendrn un buen rendimiento en su
trabajo con los problemas del da a da. Son realistas y a menudos se describen a s

109
mismo como con los pies en el suelo. Sin embargo, una puntuacin de R baja tambin
puede a menudo describir a una persona que encuentra difcil la visualizacin de
acontecimientos futuros y la discusin de situaciones hipotticas, posibilidades y
generalizaciones de cualquier tipo ms que los hechos especficos. (Vase tambin H).

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Puede ver los problemas desde ngulos
distintos
Intrnsecamente interesado en las ideas
Tiene soluciones nuevas para los
problemas
Ingenioso ms que creativo
Se enfrenta muy bien con los problemas
del da a da

Desventajas Potenciales Bajo-Desventajas Potenciales

Parece poco preocupado por problemas
diarios
Parece poco prctico e idealista
Se le describe como estando en las
nubes
Encuentra difcil visualizar
acontecimientos futuros
Tiene problemas al discutir asuntos
hipotticos

Z Necesidad de Cambio Necesidad

Este escala mide la necesidad del individuo de intentar cosas nuevas y experimentar
situaciones novedosas. Se centra principalmente en la idea de lo deprisa que se aburre
una persona que se enfrenta diariamente a tareas rutinarias.

Hiptesis

Las puntuaciones altas en Z presentan una persona que no se resisten al cambio en el

ambiente laboral. Estn ms que predispuestos a probar nuevos aspectos de su trabajo e
incluso tareas totalmente nuevas. Su problema reside en que tienen un bajo nivel de
tolerancia por los aspectos rutinarios de su trabajo y pueden mostrarse con facilidad
insatisfechos si sus trabajos no evolucionan con la frecuencia necesaria. Por ejemplo,
una persona con una puntuacin alta en Z puede estar perfectamente predispuesto y
deseoso de comprobar una complicada lista de nmeros, pero slo una vez. Sin
embargo, si se les exigiese que llevasen a cabo esa misma tarea cada semana, sera muy
en contra de su necesidad de cambio.

Las personas con bajas puntuaciones en Z mostrarn un comportamiento resistente a los

cambios y cuando stos se les impongan puede que sean incapaces de desarrollar bien
su trabajo. A menudo disfrutan con trabajos rutinarios que permanecen igual durante

110
largos perodos de tiempo. Tienen tendencia a considerar que si algo funciona bien, se
es un argumento inapelable para demostrar su eficacia.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Desea probar cosas nuevas Se encuentra a gusto en lo rutinario
A gusto con los cambios en el trabajo y las Adopta la rutina fcilmente
empresas
No valora la familiaridad por s misma

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Se aburre fcilmente Tendencia a resistirse al cambio
Se puede volver impaciente si los cambios Incapaz de adaptarse rpidamente a los
no son a menudo cambios
Le abruman los trabajos rutinarios

N Necesidad de Acabar una Tarea Necesidad

Este escala valora hasta qu punto el individuo necesita terminar lo que empieza. Da
algunas ideas acerca de la inclinacin de algunas personas por dejar las cosas sin
terminar.

Nota: la N es de alguna manera contra intuitiva en las escalas de PAPI.

Empricamente, se basa ms en el factor Mentalidad Abierta que al factor de
Conciencia Profesional, como se podra esperar. Desde el punto de vista
interpretativo, las funciones de N se dirigen a la respuesta de la persona ante las
nuevas experiencias. Por ejemplo, establece si al buscar nuevas experiencias, el
individuo es proclive a terminar las tareas que comienza. En el ambiente laboral, puede
resultar importante establecer si un pensador conceptual con una gran necesidad de
cambios es capaz de cumplir las tareas que se le encomienden.

Hiptesis

La N alta sugiere que se toman las responsabilidades adecuadas para cumplir con las
tareas que se le encomiendan a una persona, pero puede ser a expensas de no considerar

111
la importancia de las cosas que se presentan en el camino. Sugiere una gran disciplina
pero tambin un propsito muy determinado.

Las personas que obtengan una puntuacin baja en N pueden carecer de compromiso
hacia el trabajo o la empresa, o bien, no tienen sus pies en la tierra al explorar ideas
nuevas. Sin embargo, estn mas preparados para conseguir que las ideas nuevas
funcionen bien y estn de acuerdo en pasar el testigo al siguiente cuando las cosas ya
estn en marcha.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Toma la responsabilidad por terminar las Pueden preparar varios proyectos a la vez
tareas No se obsesiona por terminar la tarea
Tiene gran disciplina personalmente
Evidencia tenacidad

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

La terminacin de la tarea puede resultar
ms importante que el contenido
Puede indicar mentalidad estrecha sobre la
forma de realizar la tarea
Posiblemente no se fijarn mas que en los
resultados
Poca visin practica de las cosas, falta de
innovacin
Poco compromiso con la tarea
Puede dejar las tareas sin terminar

X Necesidad de Llamar la Atencin Necesidad

Este escala mide el deseo del individuo por ser el centro de atencin. Muestra una
inclinacin a comportarse de forma poco ambigua y franca para conseguir que los
dems se fijen en l.

Hiptesis

Las personas que puntan X alta no se encuentran abrumados por el grupo, incluso uno
grande. Este aspecto social de su trabajo puede ser la motivacin ms importante para
ellos. Lo contrario podra perjudicar grandemente su rendimiento.

Las personas que punten X baja desean permanecer en el anonimato y desean formar
parte de un grupo que garantice esa particularidad. Puede que les falte seguridad en s
mismos y nunca intentarn desbancar a otros colegas. Su rendimiento no sufrir lo ms
mnimo por no ser el centro de atencin de los dems y no estar en el candelero.

112
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Busca estar en el candelero No busca desbancar a nadie
Busca los aplausos de los dems No necesita los aplausos de los dems

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Rendimientos adecuados pueden depender Le falta seguridad en s mismo
de ser el centro de atencin de los dems No desea llamar la atencin
Hace las cosas por impresionar ms que
por su efectividad

B Necesidad de Pertenecer a Grupos Necesidad

Este escala indica hasta qu punto una persona necesita formar parte de un grupo.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas en B pueden encontrar difcil trabajar solas y
buscarn el amparo del grupo aunque este hecho no sea muy aparente. Les gusta estar
con otras personas y defendern su grupo contra los atraques de terceros. El problema es
que la lealtad hacia el grupo puede derivar en una gran dependencia de l. Tambin
pueden centrarse demasiado en la cohesin del grupo a expensas de las tareas a realizar.

Las personas con puntuaciones bajas en B pueden ser solitarios e insensibles a la vida
del grupo y a las obligaciones que esto puede acarrear. Estn preparados para resistirse a
las presiones que pueda hacer el grupo y tienen gran independencia y confianza en ellos
mismos.

Alto Bajo

113
Ventajas Potenciales
Disfruta con la compaa de los dems
Prefiere trabajar en un grupo y lo apoyar
Ventajas Potenciales
Independiente y confa en s mismo
Capaz de resistir la presin del grupo
Muestra gran independencia y confianza
en s mismo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiado dependiente del grupo Tendencia a ser un solitario
Demasiado enfocado en el grupo, lo ve Evita la estimulacin social (vase tambin
como un fin ms que un medio S)
Puede resultarle difcil trabajar solo Insensible a las necesidades del grupo

S Rol de Facilitador Rol

Esta escala mide hasta qu punto una persona se ve a s misma como alguien sociable,
amistoso y extravertido y por lo tanto evita las confrontaciones y promueve la armona
en el entorno laboral.

Hiptesis

Una puntuacin alta en S indica un individuo que se muestra amistoso con todos, desea
promover la armona en su entorno laboral y puede encontrase incomodo ante cualquier
tipo de desavenencia. Esta persona no necesariamente formar relaciones estrechas con
los dems pero se esforzar por conocer a los otros por lo menos a un nivel superficial.
Son proclives a ver el lado positivo de los dems y tienen gran deseo por gustar y
probablemente no se mostrarn demasiado perentorios con los dems.

Nota: No se debera confundir la S con la K en este respecto; mientras que un

individuo puede no mostrar gran necesidad de confrontacin con los otros (K-) pueden
no resultar tan acogedores hacia los dems, por lo menos exteriormente.

114
Las personas con puntuaciones bajas en S pueden funcionar efectivamente sin mostrarse
demasiado preocupados por los dems. Por lo tanto, pueden manejar mejor las
desavenencias en el entorno laboral. Sin embargo, pueden aparecer distantes y
reservados y no estn excesivamente preocupados en promover un ambiente armonioso
en el entorno laboral y pueden carecer de habilidades sociales.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Capaz de utilizar calidez superficial para Puede trabajar en un entorno de

crear un entorno laboral armonioso
Conoce a los dems rpidamente
Muestra cordialidad y evita desavenencias
Ve a la gente de forma positiva
desavenencias
Muy capaz de mostrar comportamientos
perentorios
No espera grandes cosas de los dems
Demasiado enfocado en las tareas sobre los
dems

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Crear la atmsfera adecuada en el lugar de Carencia de euforia. Puede parecer

trabajo tiene prioridad sobre la realizacin reservado. Carencia de tacto y habilidades
del trabajo sociales en general
Dedica tiempo a ser sociable No se preocupa de su impacto

O Necesidad de Afecto Necesidad

Esta escala mide hasta qu punto el individuo siente la necesidad de implicarse en

relaciones con los dems en su ambiente laboral. Tambin valora si esta persona es
capaz y desea darse a los dems. Por ejemplo, compartir sentimientos, abrirse a la
gente para desarrollar empata y compenetracin con los otros.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas en O son proclives a ser verdaderamente afectuosas
y confiadas de las personas a las que se sienten prximas. Son sensibles antes sus
necesidades y puede hacer un cierto nmero de amistades en el trabajo mejor que
relaciones superficiales con algunas personas. Vase tambin la apuntacin S de estas
personas. Pueden carecer de objetividad al juzgar a los dems y se sienten resentidos si
consideran que no caen bien.

Nota: Como es una escala de necesidades, la O tiene que ver con la proximidad
social y con el deseo de desarrollar relaciones interpersonales con los dems, mientras
que la escala de Rol de S se refiere ms a un uso superficial de la cordialidad como
una estrategia para crear un ambiente armonioso en el lugar de trabajo.

115
Las personas con puntuaciones bajas en O pueden resultar distantes y algunos las
describiran como fras. Este distanciamiento puede resultar en una ligera sospecha que
los dems tienen de ellos como personas con secretos. Sin embargo, en el terreno
emocional son auto suficientes y no se dejan influenciar en su valoracin de otras
personas.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a ser afectuoso y amistoso . Le Objetivo e imparcial en su valoracin de

gusta la gente los otros
Sensible a los sentimientos de los otros
Se relaciona muy fcilmente con los dems

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Muy susceptible Tendencia a ser formal y distante

Puede no ver fcilmente las deficiencias Puede parecer poco amistoso y
de los dems cauteloso
Subjetivo en sus juicios

I Facilidad en la Toma de Decisiones Rol

Esta escala mide hasta qu punto un individuo se percibe a s mismo como alguien a
quien no le cuesta nada tomar decisiones. El nfasis est en que el individuo responde
rpidamente al proceso de toma de decisiones independientemente de lo que exija la
situacin. En este sentido, la toma dediciones puede no ser una respuesta de
comportamiento sino un reflejo del esfuerzo exigido para tomar decisiones lo ms
rpidamente posible y pasar pgina.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones alta en I tienden a estar a gusto tomando decisiones y lo
harn muy rpidamente, sin necesidad de comentarlo con otros. Les gusta la idea de
arriesgarse y lo harn si lo consideran necesario. Sin embargo, la calidad de sus
decisiones puede fluctuar considerablemente ya que pueden no tomarse el tiempo
suficiente para considerar todos los aspectos importantes, los detalles y sus
consecuencias. Sus decisiones pueden no basarse en informacin slida y fundada.

Una I baja significa que esta persona piensa las cosas con mucho cuidado, incluso las
comentar con los dems y pesar los pros y los contras antes de llegar a ninguna

116
conclusin. Pueden estar ms en sintona con la toma de decisiones colectiva ms que
considerarse totalmente responsables de algo, y pueden llegar a perder algunas
oportunidades debido a las largas deliberaciones.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Se encuentra a gusto al tomar decisiones Pondera mucho sus decisiones

rpidas Tendencia a ser precavido
Ve la rapidez como algo positivo
Disfruta en arriesgarse y est preparado
para ello
Puede resultar oportunista

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede resultar impulsivo Muy indeciso

Sus decisiones pueden no basarse
juicios fundamentados
La rapidez le resulta de ms
importancia que la exactitud (vase
tambin D)
Tendencia a ponderar demasiado
las cosas
Puede perder oportunidades

T Ritmo de Trabajo Rol

Esta escala mide el ritmo de trabajo de una persona y el gasto de energa que necesita
para llevarlo a cabo. Da una idea de lo que una persona puede desarrollar y llevar a cabo
en un tiempo determinado, segn las fechas lmites que las circunstancias o bien otras
personas determinen.

Hiptesis

Una T alta indica que la persona puede resultar rpida en su trabajo, llena de energa y
que responde de forma adecuada a las presiones externas con gran sentido de la
urgencia. Sin embargo, puede resultar demasiado rpida para que adems el
rendimiento sea exacto y pueda sopesar de forma adecuada la situacin, por lo tanto,
puede perder objetividad y restar importancia a asuntos que la tengan. Lo mismo que
con el rol de Gran Trabajador (G), su energa puede no estar bien enfocada y los
resultados no ser los adecuados al gasto de energa.

Una T baja indica que tiene un estilo de trabajo pausado. Esa persona parecer estar en
control en todo momento, especialmente en pocas de estrs, y no consentir que las
presiones externas le muevan a cometer un accin sin antes pensarlo muy bien. Estas

117
personas a menudo son vistas como carentes del sentido de la urgencia y poseedoras de
un estilo de trabajo demasiado relajado como para enfrentarse a las exigencias de un
mundo de los negocios en cambio constante.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Estilo de trabajo, rpido y enrgico. Pueden controlar urgencias externas en

Responde bien a las presiones externas tiempos de estrs
Gran sentido de la urgencia Evita actividades laborales sin sentido o
poco pensadas
No se permitir errores debido a las prisas
Fcil de llevar

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede resultar descuidado y proclive a Demasiado relajado para

cometer errores Considera que todas las enfrentarse a las exigencias del
exigencias laborales se pueden realizar trabajo
(tiene un falso sentido de seguridad) Poca preocupacin con las fechas limite
Puede resultar muy lento

K Agresividad Defensiva Necesidad

Esta escala mide hasta qu punto la persona est preparada para exigir de forma ms o
menos agresiva que se cumplan sus deseos. Esto puede incluir el trato con personas
muy cabezotas.

Hiptesis

Las personas con una puntuacin alta en K no son proclives a evitar conflictos o
confrontaciones. Su enfoque tiende a ser ms agresivo que perentorio, pero son muy
francos con respecto a sus deseos. Consiguen realizar cosas pero dejan resentidos a su
paso.

Las personas con puntuaciones bajas en K pueden aparecer como invisibles y hasta
cierto punto, cobardes. Evitan los conflictos, pero esto puede deberse a que se
anticipan a ellos y los vadean. En el entorno laboral se les ve como agradables y
apacibles.

Alto Bajo

118
Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Estn preparados para ser francos con
todos
No evitan los conflictos
Negocia muy bien
Se suelen salirse con la suya
Tiene un enfoque considerado al manejar
conflictos. Se les ve como afables
Escuchan bien

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

A menudo preferirn competir mejor que Baja auto estima, se convierten en

cooperar Tendencias a mostrarse invisibles
agresivos ms que perentorios Evitan los conflictos y las confrontaciones
Proclive a confrontaciones

E Control Emocional Rol

Esta escala mide hasta qu punto el individuo percibe que puede mantener sus
emociones controladas, presentando un aspecto calmado y controlado.

Hiptesis

Una puntuacin de E alta significa que una persona puede ser muy cuidadosa para
asegurarse de que los dems no llegan a conocer sus sentimientos. Permanecen
absolutamente a salvo de intrusiones. De esa manera, la persona no es proclive a
mostrar un comportamiento inadecuado, bien sea debido al enfado o a la irritacin. Esto
puede llegar a ser una fuente de desavenencias en el entorno laboral. Lo cual no
significa, necesariamente, que esa persona tenga carencia de emotividad, mantiene las
emociones controladas lo cual puede resultar en causa de stress. Pueden no mostrar
sentimientos positivos tales como placer o entusiasmo y esta ausencia puede incidir en
los sentimientos de los dems. Otras personas pueden considerar difcil llegar a saber lo
que realmente piensa o siente esta persona y pueden dedicarse a juegos de intentar
adivinarlo.

Una puntuacin de E baja indica que esa persona no es proclive a controlarse en mostrar
sus sentimientos. Los dems saben perfectamente a qu atenerse con respecto a ellos y

119
se comportarn de acuerdo con esa informacin. Este individuo mostrar libremente
sus sentimientos, tales como alegra o entusiasmo o gratitud, lo cual redundara en
beneficio de todos y servir a los dems para que se unan a ellos en su entusiasmo. Sin
embargo, tambin mostrarn libremente sentimientos negativos, tales como enfado, a
menudo cuando sea ms inoportuno. Encontrarn muy difcil guardarse los sentimientos
para ellos mismos incluso aunque sepan que eso es lo adecuado y lo que se exige de
ellos. Otras personas se pueden sentir intimidadas por las personas con baja puntuacin
en E y sentir miedo en caso de incurrir en sus iras.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a mantener control de sus Los dems saben a qu atenerse

emociones. Evita desavenencias al no Se le ve como franco y directo
mostrar sus sentimientos Al mostrar sentimientos positivos eleva la
Parece que perdona y olvida moral. Para controlar a los dems

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Controlar las emociones puede Nadie le impide que muestre su

causarle stress Puede parecer
despreocupado
Algunos pueden sospechar que existe
discrepancia entre su comportamiento y
sus sentimientos, lo cual causa aprensin
enfado cuando es necesario
Puede perder el respeto de
los dems al mostrar sus sentimientos
Se le puede ver como un
manipulador que usa sus emociones

A Necesidad de Logro Necesidad

Esta escala indica cun importante es para la persona tener xito en su carrera
profesional. Indica aquellos que realmente se esfuerzan por conseguirlo.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas en A trabajan mucho, siempre teniendo el xito
profesional en mente. Admiten retos y compromisos difciles de conseguir ya que por
lo general eso significa subyugar a sus colegas. In algunos casos, el trabajo es su inters
principal pero tambin se pueden convertir en adictos al trabajo.

Nota: Las personas con puntuaciones altas en A tienen necesidad de trabajar mucho para
conseguir el xito profesional, mientras que aquellos con puntuaciones altas en G se
pueden ver a s mismos como (rol) motivados simplemente por el trabajo como un fin
en s mismo y no por el xito.

Las personas con puntuaciones bajas en A no siempre se ven motivadas por promesas de
promociones ya que pueden no estar verdaderamente interesadas en la nocin
tradicional y jerrquica de ambicin. Tampoco estn motivados por la carencia de

120
promocin. A menudo son muy capaces de mantener un equilibrio entre la importancia
que le da al trabajo y los dems aspectos de su vida.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Se ponen como meta conseguir el xito
profesional por medio de trabajos muy
difciles
Conseguirn ms de lo que se espera de
ellos. Trabajarn ms para conseguir sus
metas
Tiene una visin equilibrada de su trabajo
en relacin con otros aspectos de su vida
Sigue motivado incluso aunque no
progrese en su carrera
Puede parecer falto de ambicin y sin
propsito

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Pueden invertir demasiado en su trabajo a Puede ser perezoso y distrado

expensas de otros aspectos de sus vidas Puede necesitar supervisin
Pueden convertirse en adictos al trabajo constante para conseguir buen
Pueden experimentar grandes dosis de rendimiento en un nivel satisfactorio
estrs

F Necesidad de Apoyo a la Jerarqua Necesidad

Esta escala mide hasta qu punto alguien desea ayudar y que su jefe y la empresa lo
consideren as. A menudo indica el perfecto conocimiento de algunas personas con
respecto a las polticas de la empresa.

Hiptesis

Las personas con puntuacin alta en F suelen a ser leales a su jefe inmediato y a
aquellos con mando jerrquico y los defendern ante cualquier crtica. Sern muy
buenos en un equipo siempre y cuando sus jefes los valoren de forma adecuada.
Este apoyo puede que no sea completamente desinteresado sino una estrategia
deliberada para reforzar su propia posicin. Existe la posibilidad de que sean menos
proclives a proteger a sus propios colaboradores si hay una fuerte oposicin por parte de
sus jefes o de otros directivos de la compaa.

Las personas con una puntuacin baja en F estn menos interesadas en manipular a la
empresa para conseguir sus objetivos. No necesitan elogios de sus jefes. Sin embargo,
pueden carecer de compromiso hacia sus jefes e incluso fomentar el resentimiento al
cuestionar su autoridad o la de la empresa. Vase tambin W.

121
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Es leal con sus jefes. Buenos miembros de
un equipo. Conocen los caminos para
promocionar en la empresa
Protegern a sus jefes
Trabaja bien sin necesidad de elogios de
sus jefes. Menos proclive a manipular a la
empresa para promocionarse
Puede carecer de compromiso ante las
metas de la empresa

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede permitirse una cierta manipulacin Cuestiona la autoridad de sus jefes

para proteger sus intereses Puede incubar el resentimiento
No protegern a sus colaboradores ante los
jefes
Demasiado deferentes

G Rol de trabajador duro Rol

Esta escala mide hasta que punto una persona percibe el concepto de que esforzarse en
el trabajo resulta una influencia motivadora. Por ejemplo, el trabajo como un fin en s
mismo, no como un medio.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas en G encuentran que trabajar mucho en s mismo,
es su fuerza motriz. Estas personas suministran una oportunidad para explorar las reas
de trabajo en las que se concentra el individuo y comentar si las estrategias son o no las
adecuadas para conseguir tanto sus propias metas como las de la organizacin. Esto es
importante debido a las consecuencias que una puntuacin alta en G tiene en el
individuo, ya que podra estar trabajando mucho sin conseguir que su esfuerzo se viese
recompensado por los buenos resultados. G necesita ser canalizado y dirigido por las
personas.

Una G baja indica que trabajar mucho no es en s mismo, una fuerza motriz
suficientemente motivadora para esa persona. Otras reas del trabajo pueden resultar

122
ms importantes y el mismo trabajo ser simplemente un subproducto de gastar tiempo y
energa. Esta persona se puede manejar a s misma de forma eficaz y ha conseguido un
buen equilibrio de comportamientos lo cual es muy importante en su rol laboral. Sin
embargo, una puntuacin baja en G puede indicar que esta persona se siente en la
actualidad desmotivada o poco a gusto en su trabajo, o bien a falta de una direccin
clara. Al nivel ms elemental, una G baja puede indicar la evitacin de esforzarse en el
trabajo.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Ve el valor del esfuerzo en el trabajo Proclive a enfocarse en la eficacia ms que

Le motiva el mismo trabajo como un fin en el esfuerzo. Visin equilibrada de lo que
Se esfuerza en el trabajo es necesario para realizar bien el trabajo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede que no canalice bien su esfuerzo Puede sentirse desmotivado en el trabajo

Ve el esfuerzo en el trabajo como muy Puede ser indicativo de que
Importante. Crea tareas innecesarias trabaja por debajo de sus posibilidades
para mantenerse ocupado

Deseabilidad Social (Slo para PAPI-N)

Esta escala puede dar una indicacin sobre si una persona intenta presentarse a s misma
de la mejor manera posible, esto es que ofrecen una apariencia socialmente conveniente
ms que una exacta percepcin de s mismos.

Hiptesis

Las personas con puntuaciones altas en Deseabilidad Social pretenden que nunca
extienden rumores, ni dicen mentiras, ni critican a nadie, ni pierden el tiempo, ni hieren
los sentimientos de los dems, ni tienen envidia de nadie.

Las personas con baja puntuacin en Deseabilidad Social admiten que en ocasiones se
han permitido sentir o hacer alguno de los comportamientos que las personas con
puntuaciones altas niegan haber tenido.

123
Alto Bajo

Puede rehusar admitir tener Pueden ser lo suficientemente honrados

comportamientos negativos
Puede mostrarse demasiado preocupado
por aparecer como muy positivos ante los
dems. Pueden desconocerse a s mismos
Se ponen metas morales demasiado altas
como para admitir comportamientos
negativos
Puede ser indicativo de que han respondido
al cuestionario expresando sus puntos de
vista sobre s mismos con toda exactitud

ESTUDIO DE UN CASO DE CONTRATACIN

Historial

2 candidatos externos, Sarah Baker y David Shepherd han sido elegidos para sendos
puestos dentro de una gran empresa consultora. Cada candidato ha completado la
prueba PAPI.-N y est en proceso de ser entrevistado.

Las caractersticas principales de la persona que se desea incorporar son:

Motivacin
Motivado, y ambicioso de tener xito profesional.

Capacidad para manejar cambios

Muestra flexibilidad, adaptabilidad y una mente abierta en respuesta a frecuentes y/o
importantes cambios. Permanece tranquilo y se controla a pesar de la presin.

124
 Soluciona problemas
Identifica y define problemas complejos, valora la solucin ms apropiada de las
diversas opciones lgicas o bien de la aplicacin de su propia creatividad siguiendo in
mtodo diseado con otro propsito.

Voluntad para tomar decisiones y aceptar riesgos

Muestra voluntad de tomar decisiones cuando la practica establecida y los
procedimientos suministran algn tipo de gua pero no respuestas claras. Es firme y
enrgico y respalda sus propias decisiones.

Capacidad de liderazgo e influencia sobre los dems

Da direcciones claras a los dems y puede llevar la primaca en proyectos muy visibles.
Capacidad para influir en los clientes e informes para conseguir resultados.

Trabajo en equipo
Apoya a los dems dentro del grupo. Disfruta formando parte de un equipo y es
positivo y amistoso con los otros miembros del equipo; tambin apoya sus ideas.

Tareas

1.- Relaciona los grados significativos del cuestionario PAPI con cada una de las
capacidades.

2.- Traza hiptesis en funcin de los perfiles conseguidos por cada uno de los
candidatos despus de realizar el cuestionario PAPI.

3.- Enumera los puntos fuertes y las debilidades de cada candidato en funcin de sus
caractersticas.

CV Sarah Louise Baker

8, Hyacith Close, Hampton, Middlesex
Telefono : 181-941-4276
Fecha de nacimiento: 25-2-70
Nacionalidad : Britnica

ESTUDIOS

1980/1987 St. Marys School, Surbiton, Surrey

Bachillerato Elemental y Superior, Especialidad en ciencias
1088/1991 Universidad de York , Fsica Aplicada

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Diciembre 1195 a la actualidad. Director de proyectos en Goodricke Production, York

125
Responsable del control del diseo, desarrollo, instalacin e implementacin de una
instalacin productora de vanguardia en York valorada en 10 millones de libras.
Principales responsabilidades y logros:
1.- Coordinacin de un equipo multifuncin, que inclua arquitectos, consultores
tcnicos y especialistas ingenieros.
2.- Responsabilidad personal en completar el proyecto dentro de un presupuesto
concreto y una fecha determinada.
3.- Contratar, formar y organizar asuntos de personal muy complejos en respuestas a las
cambiantes practica laborales y la estructura del equipo para la nueva instalacin de
produccin.

Enero 95/Diciembre 95 Director de Operaciones (Ingeniero)

Responsable de un equipo de 30 personas, notificndolo a la Junta de Directores.
Logros principales:
1.- Errores de produccin reducidos en un 140% en un periodo de 6 meses.
2.- Implantacin satisfactoria de mtodos de produccin especiales para aumentar la
eficiencia en el proceso de produccin del 25%
3.- Introducir nuevos mtodos de trabajo, que suponan un ahorro de 40.000 libras en
costes de personal.

Agosto 94/Enero 95
Director de Producto, Goodrick Production, York
Responsable de la eficacia, seguridad, calidad y costes de la unidad de produccin.
Escribi un informe sobre los procesos de apoyo a la produccin, siendo ascendido para
que implantase las ideas.

Octubre 92/Julio 94
BLG Group PLC
Graduado en practicas en Gppdricke Production, York
12 meses como ingeniero de produccin, 4 meses en RRHH, 2 meses en Marketing y
Ventas, 2 meses en Contabilidad, 3 meses en Distribucin y 1 mes en Brandt Motors en
Frankfurt

Octubre 91/Junio 92
SwissHol, Zurch
Trabaj en Contabilidad en la Agencia de Viajes de las Oficinas Centrales, ascendido a
supervisor a los 6 meses.

1988/1991
Becario, complet 3 proyectos; la disertacin principal vers sobre el impacto de los
nuevos mtodos de trabajo en la moral de los trabajadores dentro de la unidad de
produccin.

AFICIONES

Muchos deportes, especialmente el ski, el squash y el tenis. Jug con el equipo de

Surrey sub-21 en el campeonato nacional de tenis.
Secretario de un centro de actividades culturales en York, responsable de la recaudacin
de fondos y organizacin de actividades.
Miembro del comit organizador de la Conferencia Empresarios Jvenes de York.

126
David Shepherd
11 A Harrington Villas
London
SW19 3SR
Fecha de nacimiento: 24.7.69

ESTUDIOS

1997/1998 City University, Licenciatura, especializado en Intervenciones Estratgicas

1992/1993 Manchester Business School, Desarrollo Organizativo
1989/1988 Universidad de Cambridge, Historia
1983/1988, Wimbledon College, Estudios primarios de Bachiller, Letras

HISTORIA PROFESIONAL

Desde mayo de 1999 hasta hoy

PA CONSULTING GROUP
Becado como Consultor de Direccin
Llev a cabo un estudio sobre la relacin entre la moral de los empleados y la estructura
informativa en un grupo de organizaciones del sector pblico.

127
Diciembre 1996/Abril 1999
RICHMOND NHS TRUST
Director de Negocios, Pediatra
Responsable del desarrollo del servicio; a cargo de un equipo de 12 personas; control
financiero y de calidad; consecucin de nuevos contratos, reestructura de la direccin;
coordinacin para implantar iniciativas de calidad y trabajo coordinado que llev a la
Fundacin a conseguir un nivel IIP.

Octubre 1995/Noviembre 1996

AUTORIDAD SANITARIA DEL NOROESTE DE LONDRES
Director Comercial
Gestin de los recursos financieros y los aspectos de calidad de los contratos con las
Fundaciones y coordinacin con los Servicios Sociales. Contribuy al Plan Trienal de
Estrategias Sanitarias.

Agosto 1994/Septiembre 1995

AUTORIDAD SANITARIA DEL NOROESTE DE LONDRES
ASESOR DE PROYECTOS
Apoyo financiero y de direccin para mas de 40 proyectos, coordinacin conjunta con
grupos de toda la regin.

OCTUBRE 1993/JULIO 1994

ACT
Oficial de recaudacin de fondos
Involucrado en establecer una nueva ONG con base en Londres Accin para los Nios
Ahora - que organiza proyectos comunitarios para nios marginados en el rea de
Londres. El logro principal consisti en conseguir la cifra establecida como objetivo
desde el primer ao de operacin. Tambin contribuy a la estrategia de la ONG
durante los siguientes 5 aos.

INFORMACIN ADICIONAL

- Colaboraciones con comits sociales y deportivos en la Universidad.

- Capitn del equipo de hockey de antiguos alumnos
- Coordinador de la organizacin de una conferencia anual sobre educacin de 1
semana de duracin para 1.400 personas durante los ltimos 4 aos.

128
 ESTUDIO DE CASO

Antecedentes

J.P. Thorn es un negocio familiar de venta de ropa por catlogo, especializada en ropa
deportiva de calidad a precios asequibles. Para mantener su reputacin de organizacin
que concede gran importancia en el servicio al cliente, dispone de equipos de
vendedores que contestan las preguntas y gestionan los pedidos que se reciben por
telfono. Estos equipos consisten en unos 20 vendedores que trabajan turnos de 8/10
horas e informan al Supervisor del Servicio al Cliente. Estos supervisores son
responsables de la lnea de negocios en s misma y tambin de las cuestiones que se
relacionan con problemas especficos de los clientes. Los supervisores gozan de gran
autonoma en sus equipos y tienen capacidad para buscar nuevas vas de trabajo para
solucionar los problemas y hacer a sus equipos ms eficientes.

Hasta hace 3 meses, Pat Apworth era uno de los mejores vendedores. Sus compaeros
le vean afable y colaborador, trabajaba bien con los clientes y se integraba bien con el
equipo. Cuando el supervisor del equipo dimiti para poder viajar por el mundo, a Pat le
persuadieron para que solicitase ese puesto. Su peticin fue recibida con agrado y en un
corto plazo de tiempo su promocin fue un hecho.

129
Sin embargo, los ltimos 2 meses no han ido muy bien. Pat ha tenido problemas con su
equipo, la moral del equipo es baja y en general, los resultados han bajado de forma
espectacular. Tambin se han quejado los clientes. La gota que colm el vaso fue una
baja laboral de Pat causada por el estrs. En vez de tratar el problema como algo
relacionado con la falta de disciplina, Pat se ha dirigido a un consultor profesional, el
cual le aconsej que se sometiese al cuestionario PAPI I y a unas pruebas de aptitud
para la gestin (valoracin de habilidades numricas y verbales).

En la prueba verbal sac un resultado mejor que el 85% de los directivos jvenes y en el
numrico mejor que el 90%. Se adjunta su perfil PAPI I.

Tareas

Lee el perfil de Pat y considera cmo clarifica los problemas actuales.

Considera cuales de ellas pueden haber sido de alguna manera la causa de sus recientes
problemas y cmo su comportamiento ha podido influir en ellas. Considera asimismo
cuales de las respuestas pueden haber sido el resultado de sus problemas.

VNCULOS ENTRE ESCALAS PAPI Y COMPETENCIAS

INTRODUCCIN

Esta seccin representa una gama de competencias de los directivos y sugiere qu

grupos de escalas se pueden considerar juntos para generar las hiptesis sobre la
persona en relacin con su rea de competencia. El ejemplo suministra bloques de
construccin que conjuntamente pueden erigir una hiptesis relacionada con cada una
de las competencias. Por lo tanto, las uniones del ejemplo necesitan usarse de forma
muy flexible mejor que de forma normativa.

Los puntos siguientes aclaran los smbolos que se usan en este captulo:

130
Para PAPI-N el smbolo + es equivalente a una puntuacin de 8, 9 10. Un signo
menos significa una puntuacin de 1, 2 3. El smbolo m significa una puntuacin
de 4, 5, 6 7.

Para PAPI-I + y m se deben tomar en trminos relativos segn el orden de los

grados de los roles y necesidades en el perfil general.

LIDERAZGO

Delegar

Delegar implica asignacin de tareas y responsabilidades que sean las adecuadas a las
habilidades de los dems, a las circunstancias y al desarrollo de sus necesidades,
mientras que a la vez se mantiene el inters y la preocupacin y una responsabilidad
general por la calidad de los resultados finales. Las escalas de PAPI que se dan a
continuacin pueden resultar tiles a la hora de derivar hiptesis sobre el estilo de
delegacin:

- Escala P: motivacin para tomar responsabilidades en personas y/o tareas y para

influir o guiar a los dems
- Escala N: motivacin para llevar las tareas a su completa terminacin
- Escala D: preocupacin por comprobar los detalles
- Escala L: confianza en llevar el liderazgo
- Escala H: poner nfasis en planificar con antelacin
- Escala W: motivacin para cumplir las instrucciones y directrices

131
Ejemplo:

L+, P+, N- D- probablemente delegarn sin ningn problema

L+, P+, N+, D- probablemente delegarn en los detalles pero mantendrn a la misma
vez las riendas
L+, P+, H+, W-, D- sugiere que esta persona es proclive a planificar los logros de
objetivos ms amplios pero que delegar los detalles finales de cmo se realicen las
tareas y proyectos.
L+, P+, W+, D+ sugiere que esta persona dar instrucciones claras y detalladas sobre la
forma de llevar a cabo las tareas.
L+, P+, N+, O+ puede mostrarse reacio a delegar, especialmente tareas que no sean
muy del agrado de los dems

LIDERAZGO

Motivar

Motivar a otros requiere la creacin de un entorno laboral en el que las personas se

comprometan por completo con su trabajo y se sientan a gusto y con gran deseo de
conseguir las expectativas que se ha puesto en ellos. Existen muchos estilos para
motivar a los dems y estos estilos sern ms o menos efectivos dependiendo de la
cultura, o situacin, o individuo pero las siguientes escalas de PAPI pueden resultar
muy tiles para explorarlos:

Escala B: motivacin para que se sienta parte de un equipo

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivacin para lograr que las personas tomen responsabilidades en las
tareas y en influir y guiar a los dems
Escala K: motivacin para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideracin
Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales

132
Escala N: motivacin para conseguir que las tareas se lleven a cabo personalmente
Escala O: motivacin para llegar a conocer a los dems en el mbito personal
Escala S: nfasis en procurar que exista una buena armona y en ser sociable y amistoso
Escala H: nfasis en planificar anticipadamente
Escala F: motivacin para apoyar a sus superiores

Ejemplos:

P+, S+, K+/m potencialmente intentarn influir y persuadir a los dems

K+, A+, T+ proclive a crear un entorno muy exigente y poner lmites muy altos,
probablemente ser muy competitivo
S+, Bm, Om proclive a ser sociable y orientado hacia los dems
O+, B+ procura construir relaciones, tener un enfoque de apoyo a los dems y puede
que le resulte difcil tomar decisiones
H+, B+ planifica junto con el resto del equipo
N+, B+ trabaja con el equipo, dando ejemplo (puede que est demasiado involucrado en
el trabajo del equipo)
L+, P+, F+ es proclive a disfrutar con la atencin del jefe, por lo tanto puede apreciar
las necesidades que tengan sus propios colaboradores en que se les alabe y se les
atienda.

LIDERAZGO

Estilo de Mando

La mayora de las escalas de PAPI se pueden explorar para sacar hiptesis del estilo de
mando de las personas. Hasta qu punto este estilo es efectivo depender de la cultura
de la empresa, el grado de desarrollo individual de los miembros del equipo y del
contexto en particular en el que se muevan. Aqu se dan varias combinaciones y
posibles interpretaciones para su exploracin:

Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivacin para lograr que las personas tomen responsabilidades en las
tareas y en influir y guiar a los dems
Escala S: nfasis en procurar que exista una buena armona y en ser sociable y amistoso
Escala B: motivacin para que se sienta parte de un equipo
Escala O: motivacin para llegar a conocer a los dems a nivel personal

133
Escala K: motivacin para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideracin
Escala H: nfasis en planificar anticipadamente
Escala X: motivacin para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala E: nfasis en controlar sus emociones

Ejemplos:

X+, A+, L+ podra estar motivado por el status

S-, X- proclive a ser menos sociable y aparecer mas enfocado en las tareas y menos
interesado en la gente
R+, X+, L+ puede querer llevar el liderazgo por medio de sus ideas y que se le
reconozcan los mritos
O+, B+, S+ proclive a llevar el liderazgo creando un entorno armonioso y buenas
relaciones con el equipo
H+, C+, D+ prefiere adoptar un enfoque estructurado y metdico (W+ sugiere que
tambin se atiene a las reglas)
P+, K+ enrgico, incluso potencialmente autocrtico
L+, P+, N+, Dm/+ estilo pasota
E-, T+, K+ proclive a mostrarse rpido y enrgico en la expresin de sus puntos de
vista
E+, X-, O- podra resultar difcil de conocer

INICIATIVA

Orientacin a la Iniciativa y a la Accin

Es posible que lleve consigo una preferencia por la accin y un deseo por hacer ms de
lo que se le pide o se necesita. Tiende a ser una persona con iniciativa. Las siguientes
escalas de PAPI pueden resultar esclarecedoras:

Escala W: motivacin para admitir instrucciones y directrices

Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala Z: motivacin para el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala L: confianza para llevar el liderazgo

Ejemplo:

134
W-, I+, A+ sugiere una persona que no tiene gran necesidad de que le guen y le
supervisen, que se siente a gusto al tomar decisiones rpidas y que est motivado por las
oportunidades de progreso profesional. Esta persona es proclive a tener iniciativas, se
da cuenta y desarrolla todas las oportunidades que se le presentan.

Adase a Z+ T+ y resultar en una preferencia por los retos y una facilidad para
adaptarse a los cambios as como una ritmo muy rpido de trabajo que pueden
contribuir an ms a la proclividad en tomar la iniciativa y empezar una accin.

L-, W+ sugiere una persona que busca en los dems para tener una referencia de
comportamiento y que muestra falta de confianza en tomar cualquier tipo de iniciativa.

INICIATIVA

Orientacin al Riesgo

La disposicin de una persona a aceptar riesgos se puede considerar usando las

siguientes escalas:

Escala I: facilidad para la toma de decisiones

Escala Z: motivacin para los cambios
Escala W: motivacin para seguir las instrucciones y directrices que se le indiquen
Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales
Escala R: nfasis en explorar nuevas ideas
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala F: motivacin para que se le vea que contribuye a la organizacin de la empresa
Escala D: preocupacin por comprobar los detalles
Escala H: nfasis en planificar con antelacin
Escala B: motivacin por formar parte del equipo

135
Escala O: motivacin para llegar a conocer a los dems a un nivel personal

Ejemplos:

I+, Z+, W- es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones rpidas, disfruta

adaptndose a los cambios, no necesita guas ni directrices para elegir el curso a seguir,
est menos preocupado con las reglas (adase T+ para reforzar la rapidez). Esta
persona es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones arriesgadas.

Adase R+, o H+ o D+ y entonces se atemperar la proclividad a arriesgarse (ms

reflexin, planificacin, o enfoque en los detalles).

F+, o B+ o O+ pueden tambin moderar la proclividad a arriesgarse (necesidad de que

se le vea que contribuye positivamente a la organizacin de la empresa y una
proclividad a tener en consideracin las necesidades y opiniones de los dems).

I+, R- es proclive a confiar en su experiencia a la hora de tomar decisiones rpidas.

(I-, Z-, W+) muestra una tendencia a llevarse su tiempo para tomar decisiones
combinado con una menor necesidad de cambio lo cual puede disminuir la proclividad a
arriesgarse.

Adase A+ y esta persona es probable que aumente su enfoque en el individuo y le

motive en su toma de decisiones.

ORIENTACIN A RESULTADOS

Orientacin al Logro

Esto tiene que ver con esforzarse por conseguir e incluso superar las expectativas que
se le marquen. Las siguientes escalas de PAPI sern de gran utilidad para ello:

Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales

Escala K: motivacin para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala H: nfasis en la planificacin anticipada
Escala N: motivacin para llevar las tareas hasta su finalizacin personalmente

Ejemplo:

136
A+, K+ sugiere una persona competitiva con una gran necesidad de conseguir logros
profesionales, que ser muy directo cuando exprese sus opiniones y que presionar
mucho para conseguir que se realicen las tareas.

L+, H+, N+ sugiere una proclividad al liderazgo ms un nfasis en la planificacin

anticipada de las actividades para conseguir las metas futuras y una necesidad de
perseguir personalmente los trabajos hasta su finalizacin.

A+, F+, X+ es proclive a enfocarse en lo que su jefe o la empresa necesitan de l para

conseguir reconocimiento profesional.

A+, W-, F- es proclive a ser independiente y a tomar las iniciativas, posiblemente sea de
difcil manejo.

ORIENTACIN A RESULTADOS

Tenacidad bajo presin

Esto combina el Enfoque por Conseguir Logros (segn se describe ms arriba) con la
perseverancia bajo presin. Las siguientes escalas de PAPI sern de gran utilidad:

Escala A: : motivacin para conseguir logros profesionales

Escala K: motivacin para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala N: motivacin para llevar las tareas hasta su finalizacin personalmente
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala G: valora trabajar mucho
Escala Z: motivacin para el cambio
Escala I: facilidad en la toma de decisiones

137
Ejemplo:

T-, N+ tiende a llevarse su tiempo para terminar las tareas.

N+, T+ suele sentirse motivado para finalizar las tareas que empiece. Puede
experimentar un cierto sentido de urgencia, con lo cual presionar a las personas para
que lleven un ritmo de trabajo adecuado a las demandas externas.

T-, D+ es proclive a preferir llevarse su tiempo para acertar con todos los detalles.

T+, D- a veces puede elegir la rapidez a expensas de la precisin.

A+, N+ sugiere una persona con gran necesidad de conseguir logros profesionales y
que enfocar sus esfuerzos en llevar personalmente todas las tareas a su consecucin.

G+, N+ es proclive a trabajar mucho para conseguir terminar las tareas.

T+, I+, Z+ sugiere impaciencia y frustracin cuando las cosas van demasiado lentas.

ADAPTABILIDAD

Flexibilidad

Significa trabajar efectivamente y adaptarse a una serie de tareas, personas y

situaciones. Las escalas de PAPI a considerar son los siguientes:

Escala C: nfasis en ser organizado

Escala H: nfasis en planificar anticipadamente
Escala D: preocupacin por comprobar los detalles
Escala W: motivacin para seguir las directrices e instrucciones recibidas
Escala N: motivacin para conseguir finalizar las tareas personalmente
Escala Z: motivacin por el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo

138
Escala K: motivacin para conseguir que se acepten sus puntos de vista

Ejemplos:

C-, Z+, D-, W- sugiere una persona de estilo flexible que disfruta con los
acontecimientos inesperados, frecuentes cambios en los planes y tolera bien la
desorganizacin.

W-, Z+, T+ sugiere una persona que es proclive a adaptarse rpidamente a las nuevas
situaciones. Esta persona se muestra totalmente a gusto en medio de los cambios. Tiene
poca necesidad de recibir supervisin y gua de parte de los dems pero posee gran
necesidad de variedad y una gran adaptabilidad a los cambios. Esta persona es proclive
a motivarse con un sentido de la urgencia para mantenerse a la altura de las demandas
externas referentes a los rendimientos laborales.

C+, H+, D+, W+ sugiere una persona a quien puede hacrsele muy cuesta arriba
trabajar en un ambiente desestructurado y espontneo, que prefiere con mucho la
exactitud y la precisin y que enfatiza mucho la necesidad de planificar con antelacin
as como una necesidad clara de gua y supervisin referente al enfoque de sus tareas.
(T- y Z- probablemente reforzarn todo esto).

Adase K+ y se puede crear una gran testarudez ante un cambio de sus puntos de vista
o su enfoque de cualquier tema.

N+, Z- sugiere una persona que prefiere terminar personalmente las tareas y puede ser
menos adaptable al cambio y a la variedad.

ADAPTABILIDAD

Receptividad

Se refiere a la receptividad ante las nuevas experiencias. Las escalas R y Z son

importantes aqu:

Escala R: nfasis en explorar nuevas ideas

Escala Z: motivacin para el cambio

Ejemplo:

139
R+, Z+ sugiere una persona que esta interesada en la teora ms que en la prctica y a
menudo se presenta con nuevas ideas y maneras de hacer las tareas. Esa persona
disfruta con la variedad y la novedad y es proclive a mostrarse abierta a las nuevas
experiencias.

Adase L+, W- y la persona probablemente mostrar mas confianza en dirigir con esas
ideas.

Nota: Estas escalas no indican la calidad de las ideas generadas

PENSAMIENTO ESTRATGICO Y CONCEPTUAL

Pensamiento Estratgico y Planificacin

Se refiere a una amplia visin general de las situaciones orientada hacia la accin;
localizar uniones e interdependencias e identificar planes de accin que resulten claros
para todos. Las siguientes escalas resultarn de utilidad:

Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales

Escala R: nfasis en explorar ideas nuevas
Escala H: nfasis en planificar por anticipado
Escala D: preocupacin por comprobar todos los detalles
Escala Z: motivacin para el cambio

Ejemplo:

140
 A+, R+, H+ sugiere una gran necesidad de conseguir logros profesionales poniendo
nfasis en proponer ideas, adems de una preferencia por planificar con antelacin,
integrando las actividades actuales para conseguir unas metas en el futuro. Se pueden
formular hiptesis sobre el hecho de que esta persona estara orientada a conseguir sus
logros a largo plazo y lo planificara.

L+ y K+ aadido a la combinacin expuesta ms arriba puede sugerir una confianza y

reafirmacin personal para salirse con la suya.

Adase D+ y qutese H y podra sugerir que esta persona podra quedarse

empantanado en los detalles en vez de tener una visin global del asunto. Adase Z-
y esta persona podra mostrarse renuente a los cambios que van implcitos en la nueva
forma de pensar.

PENSAMIENTO ESTRATGICO Y CONCEPTUAL

Innovacin

Se refiere al pensamiento fuera de los parmetros predeterminados para identificar

nuevas soluciones, posibilidades y oportunidades. Las escalas de PAPI que resultan
importantes en este caso son los siguientes:

Escala W: motivacin para seguir las instrucciones y directrices

Escala R: nfasis en explorar nuevas ideas
Escala Z: motivacin por el cambio
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala L: confianza en llevar el liderazgo

Ejemplo:

141
W-, R+, Z+, Im/+ sugiere que esta persona tiende a detectar y desarrollar nuevos
enfoques y proponer nuevas ideas que rompan con las ya existentes para entender mejor
las cosas. Existe poca necesidad de seguir reglas fijas y procedimientos establecidos.
Hay una auto-percepcin de pensador que propone nuevos aspectos de cada idea.
Disfruta probando cosas nuevas, tiene predisposicin a adaptarse al cambio y toma
decisiones arriesgadas sin pensarlo dos veces.

Adase A+ y/o L+ y ello motivar todava ms el liderazgo y la consecucin de logros

profesionales.

COMUNICACIN

Escucha emptica

Esto implica estar atento a la comunicacin recibida de los dems tanto verbal como no
verbal y comprometerse en una interaccin adecuada que propicie y dirija la
comunicacin. Las escalas de PAPI que se proporcionan a continuacin pueden resultar
de gran utilidad al valorar esta competencia:

Escala O: motivacin para conseguir conocer a los dems a un nivel personal

Escala K: motivacin para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala X: motivacin para que se le preste reconocimiento por sus tareas
Escala P: motivacin para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir
o guiar a los dems
Escala B: motivacin para que se sienta parte de un equipo
Escala F: motivacin para hacerse necesario a sus superiores

142
Ejemplo:

O-, P+, K+ puede intentar imponer su propio punto de vista y no escuchar o mostrar
empata por los dems
Om/+, Sm/+, Bm/+ es proclive a escuchar y mostrar inters en los puntos de vista de
los dems
O+, B+, K- probablemente escuchar pero puede que no haga valer sus propios puntos
de vista
F+, O+, B+, X+ est interesado en comunicarse de forma interactiva con otras personas,
as que probablemente escuchar a los dems

COMUNICACIN

Proporcionar informacin

Esta competencia est relacionada con compartir informacin con un estilo claro y
adecuado, utilizando una serie de mtodos o medios.

Escala S: nfasis en procurar que exista una buena armona y en ser sociable y amistoso
Escala E: nfasis en controlar sus emociones
Escala K: motivacin para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideracin
Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala T: rapidez en el trabajo

Ejemplo:

143
S+, E- tiende a comunicarse abiertamente.
S-, E- es proclive a comunicarse abiertamente pero podra ser un tanto brusco
(especialmente si K+)
E+, K- probablemente evite decir cosas que puedan creas conflictos
K+, E-, T+ rpido en comunicarse enrgicamente (sin pensarlo bien antes)
L+, S+, Em, Km- suele mostrarse seguro y diplomtico en comunicar la informacin

COMUNICACIN

Asertividad

Se refiere al estilo de expresin al tratar de persuadir a los dems de que accedan a sus
indicaciones. Las escalas de PAPI que se dan a continuacin pueden resultar de gran
utilidad:

Escala K: motivacin para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideracin
Escala E: nfasis en controlar sus emociones
Escala S: nfasis en procurar que exista una buena armona y en ser sociable y amistoso
Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales
Escala P: motivacin para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir
o guiar a los dems
Escala O: motivacin para conseguir conocer a los dems a un nivel personal

144
Ejemplos:

P+, K+ sugiere una persona que querr salirse con la suya en todo momento y se har
valer enrgicamente. Puede que no escuchen a los dems ni muestren comprensin por
el punto de vista de los dems

P+, K+, E- es proclive a expresar de forma enrgica y sin ambages sus puntos de vista,
incluso de forma agresiva, y presionarn para que los dems los acepten. Suele mostrar
abiertamente sus sentimientos y reaccionar muy mal ante la oposicin.

Adase S+ y se mostrar una preocupacin por procurar un entorno armonioso que

moderar, a veces, el impacto social negativo de su enrgico estilo de expresin.

Km, O-/m, Em, Sm es proclive a hacer valer sus puntos de vista pero escuchar los de
los dems.

K-, E+, O+ es proclive a no hacer valer sus puntos de vista.

Adase A+ a esta combinacin, lo cual sugiere que esta persona se enfocar en

conseguir sus metas, cosa que tambin le puede inducir a hacer valer sus derechos,
incluso aunque no se encuentren a gusto.

TRABAJO EN EQUIPO

Orientacin al Trabajo en Equipo

Esta competencia muestra una preferencia por trabajar cooperando con el equipo mejor
que de forma independiente o competitiva. Las siguientes escalas de PAPI resultarn de
gran utilidad:

Escala B: motivacin para que se sienta parte de un equipo

Escala X: motivacin para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala S: nfasis en procurar que exista una buena armona y en ser sociable y amistoso
Escala K: motivacin para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideracin
Escalas L y P: se refiere a sus deseos de hacerlo y a la confianza en s mismo para
liderar un equipo

145
Ejemplo:

B+, X-, (S+), (K-) Esta combinacin sugiere una persona con orientacin hacia el
trabajo en equipo y con poca necesidad de estar en el candelero. Sugiere que esta
persona disfruta con el trabajo en equipo. Si aadimos una puntuacin ms alta en la
escala S y una puntuacin ms baja en la escala K ello sugerira que esa persona busca
promover una atmsfera de buena voluntad y cooperacin encaminada a conseguir el
consenso ms que a imponer sus propias ideas.

Bm, K+, P+ proclive a liderar y dirigir el equipo, estar al mando.

B+, X+ proclive a ser el centro de atencin en el equipo.

TRABAJO EN EQUIPO

Actitud (Rol) frente al Grupo

Esta competencia est relacionada con el estilo de trabajo en el equipo. Una forma de
describirlo es usar el sistema de clasificacin desarrollado por Meredith Belbn (1987).
Belbn describi 8 estilos y se refiri a ellos como Roles de Equipos. Mas abajo se
describe cada Rol de Equipo junto con una lista de las escalas de PAPI que son ms
relevantes a predecir las caractersticas principales de cada rol.

Nota: es importante recordar que las descripciones de Balbn referentes a los roles se
refieren a tipos puros pero no es muy probable que las personas se amolden
perfectamente a una categora especfica. Su intencin no fue poner etiquetas a las
personas como pertenecientes a un tipo especial de equipo sino identificar los elementos
esenciales que pueden estar presentes en un equipo para su perfecto funcionamiento. La
descripcin de los roles representa estos elementos. Las personas pueden ser vistas

146
basndose en sus caractersticas personales, como ms o menos adecuadas a uno o ms
de estos roles de equipo.

Primer Estilo: El Coordinador

El rol del Coordinador representa uno de los dos elementos de liderazgo que
Belbin consider importantes. El rol del Coordinador, en el marco de Belbin, es
el de dar al equipo un propsito y un sentido de direccin; clarificar objetivos
para el equipo, organizar la agenda, mantener la atencin del equipo enfocada
en los objetivos y asegurarse de que exista equidad. Las personas que son por
temperamento adecuadas a este rol suministran al equipo efectividad al
reconocer cmo conseguir los mejores resultados del potencial de cada uno de
los miembros del equipo para motivarles en la consecucin de los objetivos. El
estilo tiende a ser tranquilo pero enrgico y la energa va dirigida hacia los
intereses del equipo. Los Coordinadores son personas entusiastas pero no hasta
el extremo de dejar que su entusiasmo afecte sus juicios. Tienen tendencia a
aceptar a las personas como son, tolerantes y saben escuchar muy bien pero no
son proclives a permitir que los dems les manipulen.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Tranquilos e imperturbables E+, Km/-, Tm/-

Realismo prctico R-
Lder con orientacin de quipo P+, L+, B+
Extravertido y dominante X+, K+, S+
Consciente de las reglas W+
Orientado hacia una meta N+, A+
Poca necesidad de relacionarse con gente O+

Segundo Estilo: El Definidor

El Definidor, como el Coordinador, es un rol de liderazgo, pero donde el

Coordinador es necesario para gua al equipo, el elemento del Definidor es
necesario para galvanizar e incitar al equipo a que acte. Cuando existan
obstculos de difcil superacin, el estilo de liderazgo del Definidor resultar
ms eficaz que el del Coordinador. El rol del definidor consiste en buscar ideas
y llevarlas a la accin. El enfoque del Definidor es audaz, motivador,
perseverante y extravertido. Ms agresivo que el Coordinador, el Definidor
puede resultar muy intolerante y tiene tendencia a ser menos tranquilo en su
estilo.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Motiva la accin K+, T+

Enfoque atrevido y extravertido X+, S+
Emocionalmente inestable E-
Motivado y agresivo A+, K+, P+

147
Visin negativa de los dems S-, O-, B-
Oportunista I+

Tercer Estilo: El Sembrador

El Sembrador es el elemento creativo del equipo, el generador de ideas. Las

personas que son eficientes para proporcionar este tipo de entrada de datos
tienden a estar ms interesados en los pensamientos y en las ideas que en los
detalles reales y en la informacin concreta. Pueden resultar muy individualistas
e inconformistas. Sus ideas no siempre son realistas o prcticas pero a menudo
presionarn para que se acepten.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Generador de ideas R+, Z+

Inconformista W-, K+
Solitario B-, O-, S-
Dominante K+, P+
No implementador N-

Cuarto Estilo: El Investigador

Otra forma importante de trabajar con un equipo para que ste funcione es la
exploracin y desarrollo de las ideas que se han expuesto: proporcionar
informacin al equipo. Las personas que pueden adoptar el rol de Investigador
tienen tendencia a ser buenos comunicadores. Son curiosos por naturaleza,
tienen pocas inhibiciones en lo que se refiere a interactuar con los dems y
disfrutan con los nuevos retos. Sin embargo, Pueden ser menos proclives a
terminar los proyectos. Una vez que han explorado la idea y llevado la
informacin al equipo, tienen a perder el inters.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Extravertido X+, S+
Buen comunicador S+, Em, Km
Disfruta con los retos A+,
Disfruta con las novedades Z+
No est interesando en terminar los proyectos N-, D-

Quinto Estilo: El Evaluador

Este rol representa la importancia de una buena evaluacin de las ideas. En lo

que se refiere a tomar una decisin, el rbitro de esta decisin debera ser una

148
persona que resulte adecuada para el rol de Evaluador. Las caractersticas de su
temperamento que llevan a la compatibilidad de este rol son la prudencia y la
objetividad desinteresada. Belbin indica que la motivacin y el entusiasmo
pueden interferir con el buen juicio.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Poco emocional E+
Poco motivado A-, T-, G-
Poco entusiasta G-, T-
Prudente D+, I-

Sexto Estilo: El Implementador

Un equipo no puede funcionar solamente a base de ideas e informacin. Las

ideas deben llevarse a la practica. Belbin se refiere a este aspecto del rol de
terminar los proyectos.

Las personas adecuadas para este rol tienen tendencia ser organizados,
prcticos, disciplinados que dan gran valor al trabajo duro. Sus preferencias por
las estructuras y su enfoque sistemtico puede llevarles a ser demasiado
precavidos cuando se trata de probar ideas nuevas ya que no son muy proclives a
arriesgarse innecesariamente. S tienden a ser cumplidores que trabajar para
conseguir realizar las metas de la compaa ms que en aras de su propio inters.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Muy organizado C+, Tm/-

Prctico R-
Disciplinado N+, H+
Valora mucho el trabajo duro G+
Planificador H+
No se arriesga Z-, I-, W+
Sentido del deber F+, N+, G+

Sptimo Estilo: El Colaborador

El elemento del Colaborador proporciona el espritu de equipo y sube la moral.

Cuando hay alguien en el equipo que tiene un temperamento compatible con este
rol, puede hacer que el trabajo del directivo resulte mucho ms fcil porque estas
personas tienen talento natural para difuminar la tensin y el conflicto. Belbin
llama a los tipos de Colaboradores los diplomticos del equipo. Estn muy

149
 orientados hacia los dems y se interesan mucho en comunicarse. Tienden a ser
menos enrgicos y tajantes que la mayora y son emocionalmente objetivos.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Promueve el espritu de equipo S+, B+

Apacible K-, X-
Orientado hacia los dems B+, O+, S+
Indeciso ante una crisis I-, T-
Apoya al jefe F+, B+

Octavo Estilo: El Terminador

Tener este elemento presente en un equipo significa asegurar que los programas
y las fechas lmite se cumplirn y se prestar atencin a la calidad de los
resultados. El elemento del Terminador es necesario para proteger al equipo de
los errores al buscar otros aspectos de las tareas y de los proyectos que necesiten
un gran grado de concentracin. Las personas que son adecuadas para este tipo
son disciplinadas y seguras. Valoran el esfuerzo constante y consistente. A
pesar de que son proclives a mostrarse preocupados, suelen mantener sus
emociones bajo control.

Caractersticas Principales Indicadores de PAPI

Cumplidor de las fechas limite N+, T+

Atento a los detalles D+
Valora el esfuerzo constante y consistente H+, N+,Tm/-
Auto-control E+, Km, Tm/-

CONSISTENCIA

Coherencia

Se refiere a elaborar mensajes consistes a los diferentes auditorios incluso a riesgo de

resultar impopular. Las siguientes escalas resultarn importantes:

Escala A: motivacin para conseguir logros profesionales

Escala K: motivacin para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala H: nfasis en planificar con antelacin
Escala C: nfasis en ser organizado
Escala O: motivacin para llegar a conocer a los dems a un nivel personal
Escala B: motivacin para formar parte de un equipo
Escala F: motivacin para resultar til a sus superiores
Escala X: motivacin para que se le preste reconocimiento por sus tareas

150
Ejemplos:

Km/+, Pm/+ sugiere una cierta preparacin para ser directo y enrgico al expresar sus
emociones y una predisposicin para aceptar responsabilidades por otras personas.
Cuando las puntuaciones van hacia el tope de arriba de la banda, puede aumentar el
punto de cabezonera.

Om/-, Bm/-, Fm/- sugiere que existe bastante despego emocional hacia otras personas
para evitar la posibilidad de verse sometido a vaivenes en la opinin y se pueda distraer
de las tareas debido a ellas y a una necesidad de que se le aprecie.

Hm/+, Cm/+, (Zm/-) sugiere una tendencia a poner el nfasis en la planificacin

integral y en mtodos de trabajo eficientes para aumentar la coherencia. Una necesidad
baja/normal de variedad y cambio puede ayudar tambin.

A+, F+, la gran necesidad de conseguir logros combinado con la necesidad de

impresionar a los directivos, sugiere una gran proclividad en esta persona por
desequilibrarse ante lo que es polticamente correcto. Adase X+ y/o O+ y esa
tendencia podra verse aumentada.

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152