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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias

Spencer & Spencer (1993)

GRUPO DE LOGRO Y ACCIN

I. ORIENTACIN AL LOGRO
Motivacin para trabajar correctamente o para competir contra un estndar de excelencia. Este puede ser: a)
sus propios logros anteriores b) una medida objetiva c) el rendimiento de otros d) metas propuestas por el
propio individuo e) algo que ninguna persona ha propuesto, desarrollado o realizado an en la organizacin.

II. PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD


Impulso subyacente para organizar y estructurar tanto las tareas encomendadas como el ambiente fsico que
rodea al sujeto, de acuerdo a los estndares de calidad establecidos por la organizacin

III. INICIATIVA
Predisposicin o preferencia por actuar. Hacer mas de lo requerido o esperado en un trabajo dado, hacer
cosas que no se han solicitado o crear nuevas oportunidades y/o prepararse para enfrentar escenarios
futuros.

IV. BSQUEDA Y GESTIN DE LA INFORMACIN


Deseo de saber mas acerca de las cosas, gente o asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas
informacin, pudiendo incluso llegar establecer redes de apoyo y contacto en la organizacin para dichos
efectos.

V. COMPRENSIN INTERPERSONAL
Capacidad o deseo de la persona para poder entender los problemas de otros (personas o grupos) pudiendo
ste, comprender, acoger, orientar y eventualmente sugerir soluciones posibles a su contraparte.

GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

VI. ORIENTACIN DE SERVICIO AL CLIENTE


Disposicin a realizar el trabajo considerando las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos, en pos de los objetivos organizacionales.

VII. CAPACIDAD DE PERSUASIN


Intencin de persuadir, convencer, influenciar e impresionar a otros objeto buscar el consentimiento y apoyo
de sus ideas entre los miembros de la organizacin

VIII. FORMACIN DE RELACIONES Y CONTACTO


Establece, mantiene y desarrolla redes de amistad y contactos teniendo como objetivo fundamental las metas
propuestas por la organizacin.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

GRUPO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

IX. DESARROLLO DE LAS PERSONAS


Intencin de ensear o fomentar el desarrollo de alguna o algunas personas en la organizacin. Implica la
capacidad para emprender acciones eficaces con el objetivo de mejorar el talento y las capacidades de los
dems.

X. CAPACIDAD DE MANDO
Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos. Implica comunicar a otros lo que
hay que hacer y lograr que lo realicen teniendo como fin ltimo los objetivos y metas de la organizacin.

XI. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN


Implica una intencin genrica por hacer el trabajo de manera cooperativa y sinrgica con otros miembros de
la organizacin, desarrollando la colaboracin, en contraposicin a trabajar separada e individualmente.

XII. LIDERAZGO
Deseo o tendencia a asumir el rol de lder de un equipo u otro grupo de la organizacin.

XIII. COMUNICACIN EFECTIVA


Deseo o tendencia del sujeto a entregar informacin a travs del lenguaje verbal y no verbal, reduciendo al
mximo los niveles de incertidumbre de su interlocutor en relacin al contenido.

GRUPO DE COMPETENCIAS TCNICO - COGNITIVAS

XIV. ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS


Comprensin de una situacin o contexto, el cul puede ser separado y dividido en elementos ms
especficos, pudiendo establecer relaciones causa - efecto, entre dichas partes componentes.

XV. PENSAMIENTO CONCEPTUAL


Es la comprensin de un contexto, situacin o problema juntando las partes involucradas, pudiendo llegar a
tener una visin global de los hechos y variables en juego, sin perder de vista los elementos subyacentes en
asuntos complejos.

XVI. EXPERIENCIA TCNICO / PROFESIONAL Y FUNCIONAL


Incluye el conocimiento formal y grado de expertisaje relacionado a un trabajo (que puede ser tcnico,
profesional o gerencial) como tambin la motivacin para expandir, usar y distribuir dicho conocimiento a
otros miembros de la organizacin.

XVII. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE


Nivel de conocimiento y expertisaje que la persona adquiere en su vida laboral, disminuyendo el error en su
mbito de responsabilidad a travs de acciones correctivas y preventivas.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

XVIII. PENSAMIENTO ESTRTEGICO


Capacidad para orienta las herramientas prcticas necesarias, atendiendo y reconociendo las particularidades
propias de la actividad del negocio.

GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVO - EMOCIONALES

XIX. AUTOCONTROL
Habilidad para mantener el control de s mismo en situaciones estresantes al enfrentar la agresin u hostilidad
de otros o al trabajar en condiciones de alta presin laboral.

XX. AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea, especialmente en situaciones
difciles que implican un desafo.

XXI. FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de situaciones, individuos o grupos.

XXII. COMPROMISO ORGANIZACIONAL


Deseo y tendencia de alinear la conducta individual de manera consistente con las necesidades, prioridades y
metas de la organizacin.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

I. ORIENTACIN AL LOGRO
Motivacin para trabajar correctamente o para competir contra un estndar de excelencia. Este puede ser: a)
sus propios logros anteriores b) una medida objetiva c) el rendimiento de otros d) metas propuestas por el
propio individuo e) algo que ninguna persona ha propuesto, desarrollado o realizado an en la organizacin.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Desea Hacer Bien el Trabajo. Trabaja hacia estndares implcitos de excelencia. Trata de hacer
bien o correctamente el trabajo. Puede expresar frustraciones por el desperdicio o la falta de
eficiencia (Ej. protesta acerca del tiempo perdido y quiere hacerlo mejor), pero no realiza mejoras
especficas.
A. 2 Mejora del Rendimiento. Realiza cambios especficos en el sistema o de los propios mtodos de
trabajo para mejorar el desempeo. (Ej. hace algo mejor, ms rpido, a menor costo, ms
eficientemente; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, moral, ganancias), sin fijar ninguna meta
especfica.
A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Usa sus propios mtodos especficos para medir resultados
respecto de un estndar de excelencia, que no ha sido impuesto por la administracin. (Ej. dinero
gastado, grados, superar a otros, tiempo gastado, niveles de desechos, ganar a la competencia, etc.);
o fija metas que son vagas y no realmente desafiantes.
A. 4 Trabaja para Alcanzar Estndares de Otros. Trabaja para alcanzar un estndar fijado por la
administracin. (Ej. se ajusta a un presupuesto, alcanza cuotas de venta, requerimientos de calidad).
A. 5 Fija Metas Desafiantes. Se prepara y acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o para
los otros (Ej. "mejorar ventas /calidad /productividad en un 15% en 6 meses). "Desafiante significa
que hay aproximadamente un 50% de probabilidad de alcanzar efectivamente la meta.
A. 6 Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas en base a
entradas y salidas: hace concreciones especficas de ganancia potencial, retomo de la inversin, o
anlisis de costo beneficio.
A. 7 Asume Riesgos Empresariales calculados. Compromete recursos significativos y/o tiempo (frente a
la incertidumbre) para mejorar el rendimiento, probar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (Ej.
comienza nuevos productos o servicios, asume operaciones arriesgadas), y al mismo tiempo realiza
acciones para minimizar los riesgos involucrados (ej. hace investigacin de mercado, identifica de
antemano clientes, etc.); o en el Logro por los dems, alienta y apoya a los subordinados para que
asuman riesgos empresariales.
A. 8 Persiste en Riesgos Empresariales. Asume acciones numerosas y sostenidas en el tiempo
enfrentando obstculos para alcanzar la meta empresarial; o completa exitosamente esfuerzos
empresariales.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

II. PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD


Impulso subyacente para organizar y estructurar tanto las tareas encomendadas como el ambiente fsico que
rodea al sujeto, de acuerdo a los estndares de calidad establecidos por la organizacin

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Mantiene un Espacio de Trabajo Ordenado. Mantiene un espacio fsico de trabajo ordenado.


Correcta disposicin, distribucin y organizacin de escritorio, archivos, herramientas, etc.
A. 2 Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad de la Informacin. Trabaja por la
claridad, desea roles, expectativas, tareas y datos en forma documentada y objetiva.
A. 3 Es exigente con el orden y la documentacin a cargo. Su interaccin laboral con los dems slo
es llevada a cabo travs de conductos formales y documentados, lo que le permite eventualmente
visualizar defectos o potenciales fallas del sistema de calidad.
A. 4 Es Exigente con su propio orden y el de los dems. Vela por que las distintas tareas y
obligaciones que se relacionan directa e indirectamente con su trabajo, se lleven a cabo apegadas de
manera estricta a las normas y procedimientos preestablecidos, pudiendo visualizar problemas y
fallas especficas del Sistema de Calidad.
A. 6 Desarrolla Sistemas. Crea y desarrolla sistemas para estructurar, organizar y realizar una
trazabilidad de las distintas tareas que se relacionan directa e indirectamente con su trabajo.
A. 7 Desarrolla Sistemas Complejos. Desarrolla sistemas para mejorar el orden e incrementar la calidad
de la informacin recopilada, pudiendo a travs de estos datos detectar nuevas necesidades
mejoramiento.

III. INICIATIVA
Predisposicin o preferencia por actuar. Hacer mas de lo requerido o esperado en un trabajo dado, hacer
cosas que no se han solicitado o crear nuevas oportunidades y/o prepararse para enfrentar escenarios
futuros.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Muestra Persistencia. Es perseverante frente a la adversidad.


A. 2 Se Enfoca a Oportunidades o Problemas Actuales. Reconoce y acta frente a oportunidades y
desafos presentes.
A. 3 Disposicin para realizar su trabajo ms all de lo requerido. Las actividades realizadas posen un
valor agregado que es dado sin la necesidad de recibir instrucciones relacionadas con la tarea
ejecutada.
A. 4 Es decisivo en una Crisis. Acta rpidamente en una crisis, cumpliendo un rol activo, sin esperar a
efectuar todas las consultas de manera jerrquica, evitando as el agravamiento del problema (cuando
la norma es esperar, "estudiar, esperar que los problemas se resuelvan por s mismos).
A. 5 Formula y desarrolla nuevas ideas. Conoce en trminos generales las tendencias del entorno de
su mbito de responsabilidad, lo que le permite visualizar escenarios posibles, estableciendo de
manera proactiva algunos lineamientos.

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Spencer & Spencer (1993)

A. 7 Es visionario y toma un rol proactivo en la generacin del cambio. Conoce las tendencias del
entorno de su trabajo y el de los dems, pudiendo establecer y formular de manera constante
lineamientos que permitan adecuarse a futuros escenarios.
A. 8 Es uno de los motores y gestores del cambio. En la organizacin se reconocen, valoran y respetan
sus ideas y habilidad para visualizar escenarios posibles, convirtindose en pieza clave de la
adecuacin de la organizacin con su entorno.

IV. BSQUEDA Y GESTIN DE LA INFORMACIN


Deseo de saber mas acerca de las cosas, gente o asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas
informacin, pudiendo incluso llegar establecer redes de apoyo y contacto en la organizacin para dichos
efectos

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Hace Preguntas. Hace preguntas directas a personas inmediatamente disponibles (o que estn
directamente involucradas en la situacin aunque no presentes fsicamente), consulta recursos
disponibles.
A. 2 Indaga Personalmente. Sale personalmente para ver el plano, fbrica, nave, instalacin para los
clientes, negocio de prstamo, sala de clases, los trabajos faltantes de los estudiantes u otros
problemas. Le pregunta a aquellos cercanos al problema a diferencia de otros que pueden ignorar a
estas personas.
A. 3 Indaga Profundamente. Realiza una serie de preguntas de prueba para llegar a la raz de una
situacin o problema debajo de la presentacin superficial.
A. 4 Investiga. Hace un esfuerzo sistemtico y metodolgico durante un perodo limitado de tiempo para
obtener datos, informacin y la retroalimentacin necesaria; o hace investigacin formal a travs de
diarios, revistas u otras fuentes.
A. 5 Llama o Contacta a Otros. Llama a otros que no estn involucrados personalmente para obtener su
perspectiva, informacin de base, experiencia (a menudo, pero no necesariamente, esto es una forma
de usar relaciones previamente establecidas).
A. 6 Usa sus Propios Sistemas. Ha establecido sistemas o hbitos personales para varias formas de
obtencin de informacin (puede incluir administracin personaliza, reuniones regulares informales,
etc., si es que estas son usadas especficamente para obtener informacin).
A. 7 Involucra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estaran y logra que ellos obtengan
informacin (no agrega puntaje por delegar investigacin o bsqueda de informacin a los
subordinados; este punto es por involucrar a personas que normalmente no estaran involucradas).

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V. COMPRENSIN INTERPERSONAL
Capacidad o deseo de la persona para poder entender los problemas de otros (personas o grupos) pudiendo
ste, comprender, acoger, orientar y eventualmente sugerir soluciones posibles a su contraparte.

A. 1 Escucha a su interlocutor. Comprende y escucha el problema o la situacin en la cul se encuentra


involucrado o comprometido su contraparte.
A. 2 Acoge a su interlocutor. Escucha atenta y activamente a su interlocutor en relacin a la situacin
que lo aqueja.
A. 3 Modifica su propio comportamiento. Entiende los motivos y razones que han generado la situacin
que vive su contraparte. Modifica su propio comportamiento, efecto generar una mayor receptividad y
confianza de parte de su interlocutor.
A. 4 Escucha y Comprende Activamente. Recepciona e internaliza la situacin y contexto, pudiendo
entregar en forma efectiva, orientacin y soluciones posibles a su contraparte.
A. 5 Puede Mediar en Situaciones Complejas. Frente a situaciones donde existen conflictos por
intereses antagnicos entre las partes, acta como mediador, a travs de un estilo de resolucin de
conflicto conciliador, privilegiando las relaciones ganar ganar.

VI. ORIENTACIN DE SERVICIO AL CLIENTE


Disposicin a realizar el trabajo considerando las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos, en pos de los objetivos organizacionales.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Hace Seguimiento. Sigue las preguntas, solicitudes y quejas del cliente. Mantiene al cliente al da
acerca del progreso de los proyectos (pero no indaga acerca de los asuntos y problemas subyacentes
del cliente).
A. 2 Mantiene Comunicacin Clara con el Cliente respecto a las Expectativas Mutuas. Monitorea la
satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til entre los clientes. Proporciona un servicio
amistoso, grato.
A. 3 Asume Responsabilidad Personal. Corrige prontamente y sin defenderse los problemas de servicio
al cliente.
A. 4 Se Pone Completamente a Disposicin del Cliente. Est especialmente dispuesto cuando el
cliente atraviesa por un perodo crtico. Le da el telfono de su casa u otros medios de fcil acceso, o
puede destinar tiempo extra en el lugar del cliente.
A. 5 Acta para Hacer Mejor las Cosas. Realiza tentativas concretas para agregar valor al cliente, para
hacer de alguna manera mejor las cosas para el cliente. Expresa expectativas positivas acerca del
cliente.
A. 6 Se Dirige a Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las necesidades reales,
subyacentes, del cliente, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y ajusta sta a los productos o
servicios disponibles (o a la medida).
A. 7 Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo para enfocar los
problemas del cliente. Puede absorber costos inmediatos en aras de una relacin de largo plazo. Se
preocupa de los beneficios de largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean un xito
visible para un cliente y luego dar crdito al cliente por tal xito.
A. 8 Acta como Consejero Confiable. Elabora una opinin independiente acerca de las necesidades
del cliente. Acta de acuerdo a esta opinin (ej. Recomienda medidas apropiadas que son nuevas y

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diferentes de aquellas solicitadas por el cliente). Se involucra ntimamente en el proceso de toma de


decisiones del cliente. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos difciles.
VII. CAPACIDAD DE PERSUASIN
Intencin de persuadir, convencer, influenciar e impresionar a otros objeto buscar el consentimiento y apoyo
de sus ideas entre los miembros de la organizacin.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Declara Intencin, pero no Realiza Acciones Especficas. Intenta tener un impacto o efecto
especfico; expresa preocupacin por reputacin, estatus y apariencias.
A. 2 Realiza una Accin Simple para Persuadir. Realiza intentos aparentes para adaptarse al inters o
nivel de la audiencia. Usa la persuasin directa en una discusin o presentacin (ej. apela a razones,
datos, propsitos mayores; usa ejemplos concretos, ayudas audiovisuales, demostraciones, etc.).
A. 3 Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentacin o discusin para atraer el
inters y nivel de los otros. Anticipa el efecto de una accin u otro detalle en la imagen que la gente
se formar.
A. 5 Calcula una Accin Dramtica. Modela la conducta deseada de los dems o realiza una accin
dramtica bien pensada e inusual para tener un impacto especfico.
A. 6 Utiliza la Influencia Indirecta. Usa expertos o terceras personas para influenciar, o realiza
discusiones complejas, planeadas. Junta coaliciones polticas, construye apoyo desde "bambalinas
para sus ideas, deliberadamente proporciona o retiene informacin para tener efectos especficas,
usa habilidades de procesos grupales para dirigir o conducir a un grupo.

VIII. FORMACIN DE RELACIONES Y CONTACTO


Establece, mantiene y desarrolla redes de amistad y contactos teniendo como objetivo fundamental las metas
propuestas por la organizacin.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1. Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones de otros de otros miembros de la organizacin, pero no


extiende las invitaciones.
A. 2 Realiza Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones laborales formales (en gran
medida confinadas a materias relacionadas con el trabajo, no necesariamente formales en el tono,
estilo o estructura). Incluye charlas no estructuradas acerca de materias relativas al trabajo.
A. 3 Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos formales e informales en el trabajo con
compaeros de trabajo. Hace un esfuerzo consciente para establecer rapport.
A. 5 Hace Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia relaciones con personas externas a
la organizacin que pueden aportar a sta.
A. 6 Realiza Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente inicia relaciones con personas externas a
la organizacin que pueden aportar a sta, expandiendo la red del negocio.

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Spencer & Spencer (1993)

IX. DESARROLLO DE LAS PERSONAS


Intencin de ensear o fomentar el desarrollo de alguna o algunas personas en la organizacin. Implica la
capacidad para emprender acciones eficaces con el objetivo de mejorar el talento y las capacidades de los
dems.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Expresa Expectativas Positivas de los Dems. Hace comentarios positivos relativos a las
habilidades o potencialidades de los dems an en casos "difciles. Cree que los dems desean y
pueden aprender.
A. 2 Da Razones o Apoya a Otros. Da instrucciones o demostraciones incluidas como estrategias de
entrenamiento; o da apoyo prctico o ayuda para hacer ms fcil el trabajo (ej. entrega en forma
voluntaria recursos adicionales, herramientas, informacin, ayuda experta). Hace preguntas, pruebas
o usa otros mtodos para verificar que los dems han entendido las explicaciones o instrucciones.
A. 3 Hace Entrenamiento o Enseanza de Largo Plazo. Disea misiones apropiadas y de ayuda,
entrenamiento formal, u otras experiencias con el propsito de fomentar el aprendizaje y desarrollo de
la otra persona. Incluye hacer que la persona trabaje por s misma, respuesta a problemas de manera
que ellos realmente adquieran experiencia, en vez de simplemente darles la respuesta.
Entrenamiento formal realizado simplemente para cumplir con requerimientos corporativos no cuenta
aqu.
A. 4 Crea Nuevo Entrenamiento l Enseanza. Identifica una necesidad de entrenamiento o desarrollo, y
disea o establece nuevos programas o materiales para alcanzarlos; disea enfoques
significativamente nuevos para ensear materias tradicionales; o arregla experiencias exitosas para
que otros desarrollen sus habilidades y confianza.
A. 5 Delega Completamente Luego de evaluar las competencias de los subordinados, delega total
autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su manera, incluyendo la
oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente no crtico.
A. 6 Recompensa Buen Desarrollo. Promueve o consigue promociones para subordinados,
especialmente competentes como recompensa o como experiencias de desarrollo; o da a los otros
recompensas por buen desempeo. Esta conducta se punta alto porque, generalmente, un individuo
tiene que haber desarrollado bien a la gente para ser capaz de recompensarlos por haber respondido
bien.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

X. CAPACIDAD DE MANDO
Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos. Implica comunicar a otros lo que
hay que hacer y lograr que lo realicen teniendo como fin ltimo los objetivos y metas de la organizacin.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Da instrucciones Bsicas de Rutina. Da instrucciones adecuadas, hace que las necesidades y los
requerimientos queden razonablemente dados.
A. 2 Da instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para liberarse para consideraciones de
mayor valor o mayor alcance, o da instrucciones con detalles muy especficos.
A. 3 Habla Asertivamente. Dice con firmeza "no" a peticiones poco razonables, o fija lmites para la
conducta de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o para forzarlos a
dejar disponibles recursos deseados.
A. 4 Exige Alto Rendimiento. Fija estndares unilateralmente, exige alto rendimiento, calidad o recursos;
insiste en el cumplimiento de sus propias o peticiones, en un estilo no acepto tonteras. Este nivel se
puede encontrar en el trato con clientes de vendedores, consultores o funcionados pblicos
superiores.
A. 5 Monitorea el Desempeo. Supervisa y evala el desempeo del personal a cargo, sobre la base de
estndares, normas y procedimientos conocidos por todos los miembros de la organizacin, pudiendo
emitir juicios de rendimiento de manera slida y documentada.
A. 7 Aclara las Consecuencias de la Conducta de Quienes Dirige. Entrega oportunamente
retroalimentacin de sus acciones a quienes dirige, pudiendo ser sta una felicitacin o una sancin,
dependiendo de la situacin que evale.

XI. TRABAJO EN EQUIPO


Implica una intencin genrica por hacer el trabajo de manera cooperativa y sinrgica con otros miembros de
la organizacin, desarrollando la colaboracin, en contraposicin a trabajar separada e individualmente.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Coopera. Participa deseosamente, apoya las decisiones del equipo, es un "buen jugador del equipo,
hace su parte del trabajo.
A. 2 Comparte Informacin. Mantiene a la gente informada y al da acerca del proceso del grupo,
comparte toda la informacin til o relevante.
A. 3 Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los dems. Se refiere a los
miembros del equipo en trminos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los dems,
apelando a la razn.
A. 4 Solicita Informacin. Valoriza genuinamente la informacin y experiencia de los otros, est deseoso
de aprender de los dems, especialmente de subordinados. Solicita ideas y opiniones para ayudar a
formar planes o decisiones especficas. Invita a todos los miembros del grupo a contribuir a un
proceso.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

A. 5 Da Autoridad a Otros. Da pblico crdito a otros cuando han rendido bien. Apoya y autoriza a otros,
los hace sentir fuertes o importantes.
A. 6 Forma parte del Equipo. Acta para promover un clima amigable, buena moral, y cooperacin
(realiza reuniones, crea smbolos de identidad grupal). Protege y promueve la reputacin del grupo
con extraos. Considera los xitos y fracasos del equipo como propios.
A. 7 Resuelve Conflictos Enfrenta los conflictos y anima o facilita una solucin beneficiosa de los
conflictos (debe involucrar accin para resolver el conflicto, no esconderlo o evitar el tema).

XII. LIDERAZGO
Deseo o tendencia a asumir el rol de lder de un equipo u otro grupo dentro de la organizacin.

Nivel Descripcin Conductual

A.1 Informa a Personas. Permite saber qu sucede a las personas afectadas por una decisin. Asegura
que el grupo tenga la informacin necesaria. Puede explicar las razones de una decisin.
A.2 Promueve el dilogo abierto. Los subordinados no temen acercrsele para plantearle inquietudes y
sugerencias.
A.3 Usa la Autoridad con Equidad. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y equitativa.
Hace un esfuerzo personal para tratar con equidad a todos los miembros del grupo.
A.4 Delega. Delega de manera clara y natural tanto las funciones de rutina, como tareas y decisiones
importantes, compartiendo as la responsabilidad. Irradia y transmite a sus subordinados la confianza
para que ejecuten sus labores utilizando iniciativa y decisin personal.
A.5 Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y
productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas, entrenamiento
cruzado, etc.)
A.6 Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputacin respecto a la organizacin o la comunidad en su
conjunto obtiene el deseado, recursos, informacin para el grupo. Asegura que se alcancen las
necesidades prcticas del grupo. Frecuentemente este nivel se encuentra en situaciones militares o
industriales, pero tambin se aplica en la obtencin de recursos menos tangibles para profesionales o
gerenciales subordinados
A.7 Se Posiciona a s mismo como Lder. Asegura que los otros asuman la misin, metas, agenda,
clima, polticas, etc. "Da un buen ejemplo (es decir, modela la conducta deseada). Asegura que las
tareas del grupo se cumplan (es un lder creble).
A.8 Comunica una Visin unificada. Tiene genuino carisma, comunica una visin unificada, que genera
entusiasmo y compromiso con la misin del grupo.

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XIII. COMUNICACIN EFECTIVA


Deseo o tendencia del sujeto a entregar informacin a travs del lenguaje verbal y no verbal, reduciendo al
mximo los niveles de incertidumbre de su interlocutor en relacin al contenido.

A. 1 Instruccin Simple. Trasmite ideas e instrucciones simples a su interlocutor haciendo uso del
lenguaje verbal en forma unidireccional.
A. 2 Instrucciones de Mediana Complejidad. Comunica ideas e instrucciones de mediana complejidad
haciendo uso del lenguaje verbal y no verbal en forma bidireccional.
A. 3 Instrucciones de Alta Complejidad. Comunica ideas e instrucciones de alta complejidad, utilizando
la retroalimentacin y formulacin de preguntas a su interlocutor, para reducir la incertidumbre.
A. 4 Escucha Activamente. Utiliza el feedback y hace preguntas simples objeto reducir al mximo su nivel
de incertidumbre.
A. 5 Formula Preguntas Simples Antes de Comunicarse. Pregunta por dudas e inquietudes que pueda
tener su interlocutor en relacin al tema. Una vez que son resueltas dichas inquietudes, la persona
adecua su discurso a las necesidades de su interlocutor.
A. 6 Formula Preguntas de Mediana y Alta Complejidad a su Interlocutor. Escucha activamente a su
interlocutor, interviniendo slo cuando es necesario. El intercambio de informacin pude
eventualmente trasformarse en una instancia reflexiva en donde se utilizan conceptos concretos y
abstractos.

XIV. ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS


Comprensin de una situacin o contexto, el cul puede ser separado y dividido en elementos ms
especficos, pudiendo establecer relaciones causa - efecto, entre dichas partes componentes.

Nivel Descripcin Conductual

A.1 Divide los Problemas. Entiende una situacin o contexto, dividiendo los problemas en tareas o
actividades simples.
A.2 Identifica a los actores involucrados en la situacin especfica. Puede definir quines son las
personas que estn involucradas en una situacin determinada, as como quines son los ms
apropiados para resolverla.
A.3 Observa Reacciones Bsicas. Analiza relaciones entre algunas partes de una situacin o problema.
Establece relaciones causales sencillas (A causa B) y decisiones de pros y contras. Fija las
prioridades de las tareas en orden de importancia.
A.4 Ve Relaciones Mltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de una situacin o
problema. Descompone tareas complejas en partes manejables de manera sistemtica. Reconoce
las varias causas posibles de eventos, o varias consecuencias de acciones. Generalmente anticipa
obstculos y piensa adelantado de los prximos pasos.
A.6 Hace Planes o Anlisis Complejos. Sistemticamente descompone un problema o proceso
complejo en partes componentes. Usa varias tcnicas para descomponer problemas complejos para
alcanzar una solucin; o hace largas cadenas de conexiones causases.

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Spencer & Spencer (1993)

A.7 Hace Planes o Anlisis Muy Complejos. Descompone sistemticamente problemas o procesos
multidimensionales en sus partes componentes; o usa varias tcnicas analticas para identificar varias
soluciones y sopesar el valor de cada una.
A.8 Hace Planes o Anlisis Extremadamente Complejos. Organiza, secuencias y analiza sistemas
extremadamente complejos e interdependientes.
A.9 Verifica la necesidad de corregir y formula objetivos. Cuando ya ha descompuesto el problema en
sus partes y realizado las necesarias asociaciones, determina la necesidad de corregir la situacin
actual y formula metas acordes, pudiendo implementar alternativas de solucin de acuerdo a una
programacin.
A.10 Mantiene un seguimiento de las soluciones. Realiza un seguimiento de las acciones tomadas, a
manera de reforzar los puntos dbiles y potenciar los fuertes.

XV. PENSAMIENTO CONCEPTUAL


Es la comprensin de un contexto, situacin o problema juntando las partes involucradas, pudiendo llegar a
tener una visin global de los hechos y variables en juego, sin perder de vista los elementos subyacentes en
asuntos complejos.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Usa Reglas Bsicas. Usa su sentido comn y experiencias anteriores para identificar problemas o
situaciones. Ve similitudes esencialmente entre situaciones actuales y pasadas.
A. 2 Reconoce Patrones Observa discrepancias, tendencias e interacciones de los datos y ve diferencias
cruciales entre situaciones actuales y cosas que han ocurrido en el pasado.
A. 3 Aplica Conceptos Complejos. (Ej. "anlisis de causa de fondo, "anlisis de portafolio "seleccin
natural"); o aplica conocimientos de discrepancias pasadas, tendencias y relaciones para observar
situaciones diferentes. Aplica y modifica apropiadamente conceptos y mtodos aprendidos.
A. 4 Simplifica lo Complejo. Junta ideas, asuntos y observaciones en un concepto simple o en una
presentacin clara. Identifica un asunto clave en una situacin compleja.
A. 5 Crea Nuevos Conceptos. Identifica problemas y situaciones no obvias a otros y no aprendidas de la
educacin o experiencia previa.
A. 6 Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicacin til para problemas,
situaciones u oportunidades complejas. Genera y prueba mltiples conceptos, hiptesis o
explicaciones para una situacin dada; o identifica relaciones tiles entre datos complejos entre reas
no relacionadas.
A. 7 Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teoras que explican una situacin o problema
complejo y reconcilia datos discrepantes.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

XVI. EXPERIENCIA TCNICO / PROFESIONAL Y FUNCIONAL


Incluye el conocimiento formal y grado de expertisaje relacionado a un trabajo (que puede ser tcnico,
profesional o gerencial) como tambin la motivacin para expandir, usar y distribuir dicho conocimiento a
otros miembros de la organizacin.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender bsicamente en unas pocas
horas, a unos pocos das. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador.
A. 2 Vocacional Elemental. Hace una variedad de tareas que siguen tpicamente secuencias establecidas
y requieren de varias semanas a unos pocos meses para ser completamente diestro. Ejemplo:
trabajador manual semi especializado, posicin administrativa de entrada.
A. 3 Vocacional. Hace una variedad de tareas que requieren alguna planificacin y organizacin para
trmino eficiente; requiere de educacin media (seis meses a dos aos de experiencia). Ejemplos:
control de inventario, soporte tcnico, trabajo secretarial, coordinacin logstica, operacin de
computadores).
A. 4 Vocacional Avanzado. Hace tareas mltiples, complejas en un nivel de habilidad avanzado,
requiriendo planificacin y organizacin cuidadosa para alcanzar resultados. Tpicamente requiere
entrenamiento en cursos especializados o experiencia laboral de entre 2 a 4 aos. Ejemplos: tcnico,
supervisor de oficina, capataz.
A. 5 Profesional Bsico. Proporciona servicios profesionales o gerenciales (e.g. disea e implementa
programas o polticas formales o proporciona liderazgo y consejo experto a otros gerentes o
profesionales). Usualmente requiere educacin formal tal como universidad o ttulo profesional
bsico, o equivalente; o habilidades vocacionales avanzadas suplementadas por experiencia de
varios aos en el trabajo, Ejemplo: contador, ingeniero, qumico, abogado, gerente junior,
administrados de ventas.
A. 6 Profesional Especializado. Proporciona servicios profesionales o gerenciales altamente avanzados.
Tpicamente requiere entrenamiento muy extenso (eg. grado de especializacin: doctor, magister)
seguido de varios aos de experiencia aplicada en un campo especializado o tcnico. Ejemplo:
cirujano, abogado tributario, jefe de departamento, gerente operacional senior.
A. 7 Maestra Profesional l Especializada. El resultado primario del puesto es experiencia o liderazgo
tcnico que es considerado de autoridad en un campo tcnico o profesional en la organizacin.
Ejemplo: cientfico senior, gerente general, director de personal, ejecutivo principal.
A. 8 Autoridad Prominente. Autoridad nacional/ internacionalmente reconocida en un campo profesional
o cientfico inusualmente complejo (e.g. cientfico principal).

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

XVII. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE


Nivel de conocimiento y expertisaje que la persona adquiere en su vida laboral, disminuyendo el error en su
mbito de responsabilidad a travs de acciones correctivas y preventivas.

A. 1 Frecuentemente comete errores. En la realizacin de sus actividades cotidianas incurre en errores o


fallas por falta de experiencia. Emprende en algunas ocasiones acciones correctivas.
A. 2 La persona comete pocos errores. tiene una cierto grado de experiencia, cometiendo
eventualmente errores y fallas. Siempre que estas se suscitan emprende acciones correctivas.
A. 3. La persona rara vez comete errores. Sin embargo cuando ocasionalmente ocurren, son tomadas
medidas tanto correctivas como preventivas.
A. 4 La persona genera sistemas simples de acciones tanto correctivas como preventivas.
Disminuye con ello al mximo las posibilidades error y fallas.
A. 5 La persona genera sistemas preventivos complejos Estos son utilizados y aprendidos por otros
miembros de la organizacin.
A. 6 Las acciones implementadas son trasmitidas formalmente a todos los miembros de la
organizacin. Junto con ello la persona puede modelar e instruir a los dems a travs del know -how
adquirido.

XVIII. PENSAMIENTO ESTRTEGICO


Capacidad para orienta las herramientas prcticas necesarias, atendiendo y reconociendo las particularidades
propias de la actividad del negocio.

A. 1 Aplica a su entorno de trabajo herramientas formales de instruccin. Sus conocimientos e


instruccin aplicados al ambiente organizacional en el cual esta inserto.
A. 2 identifica la estructura y cultura de la organizacin. Sus acciones son realizadas no solo
apegadas a las normas y procedimientos vigentes, sino que tambin respetando la estructura y
artefactos culturales de la organizacin.
A. 3 Conoce las fortalezas y debilidades de su organizacin. Antes de emprender alguna accin,
considera el impacto de dicha actividad en la organizacin y en sus miembros.

A. 4 Identifica los Objetivos Estratgicos. Conoce los objetivos de la organizacin, y sus acciones se
orientan a incrementar la competitividad de sta en relacin a otras organizaciones.
A. 5 Identificacin del Entorno organizacional. Las acciones responden a cambios del entorno que
eventualmente pudieran generar un impacto directo e indirecto en la organizacin Sus conocimientos
e instruccin aplicados al ambiente organizacional en el cual esta inserto.
A. 1 Conocimiento del mercado. No slo conoce el ambiente inmediato que rodea a la organizacin para
la toma de decisiones, sino tambin pude visualizar cambios en ambientes ms lejanos que pueden
incidir en la gestin organizacional futura.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

XIX. AUTOCONTROL
Habilidad para mantener el control de s mismo en situaciones estresantes al enfrentar la agresin u hostilidad
de otros o al trabajar en condiciones de alta presin laboral.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Control de Impulsos. Controla de manera bsica el involucrase en conductas impulsivas.


A. 2 Controla Emociones. Siente emociones fuertes, tales corno rabia, frustracin extrema, o estrs;
controla estas emociones, pero no emprende acciones constructivas.
A. 3 Responde en Forma Controlada . Siente emociones fuertes, tales como rabia o frustracin extrema;
controla estas emociones y contina la discusin u otros procesos de manera controlada y asertiva.
A. 4 Controla Efectivamente el Estrs. Usa tcnicas de control del estrs para controlar respuestas,
prevenir "quemarse y tratar efectivamente el estrs presente.
A. 5 Responde Constructivamente. Controla las emociones fuertes y estresantes, realizando acciones
para responder constructivamente a las fuentes de estos problemas.
A. 6 Calma a los otros. En situaciones muy estresantes, calma a los otros al mismo tiempo que controla
sus propias emociones.

XX. AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea, especialmente en situaciones
difciles que implican un desafo.

Nivel Descripcin Conductual

A.1 Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender tpicamente en unas pocas
horas, a unos pocos das. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador. Presenta
Autoconfianza Toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervisin constante.
A.2 Se Presenta con Fuerza o Impresiona. Toma o acta de acuerdo a decisiones a pesar del
desacuerdo de otros, o fuera del rea de autoridad explcita.
A.3 Declara Confianza en la Propia Habilidad. Se ve a s mismo como un experto, se compara a s
mismo o a las propias habilidades favorablemente con otros. Se ve a s mismo como un agente
causal, primeros movimientos, catalizador, originador. Declara confianza en el propio juicio.
A.4 Justifica Reclamos de Autoconfianza. Declara claramente su propia posicin en conflicto. Las
acciones justifican o apoyan las expresiones verbales de autoconfianza.
A.5 Acepta Desafos Voluntariamente. Le agradan o excitan misiones desafiantes. Busca
responsabilidad adicional. Expresa desacuerdo con la gerencia o los clientes cuidadosamente y
polticamente, declara confiada y claramente su propia posicin en conflictos con superiores.
A.6 Se Coloca A S Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Se enfrenta agudamente a
la gerencia o a los clientes, o escoge asumir tareas extremadamente desafiantes.

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Adaptacin del Diccionario de Comptencias de Diccionario de Competencias
Spencer & Spencer (1993)

XXI. FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de situaciones, individuos o grupos.

Nivel Descripcin Conductual

A.1 Ve Objetivamente la Situacin. Reconoce la validez de los puntos de vista de otros.


A.2 Aplica con Flexibilidad Reglas o Procedimientos. Dependiendo de la situacin individual, adapta
acciones para lograr los objetivos mayores de la organizacin. Apoya haciendo el trabajo de los
colaboradores en la medida que sea necesario en una emergencia.
A.3 Adapta las Tcticas a la Situacin o la Respuesta de los Otros. Cambia su propia conducta o
apreciacin para adaptarse a la situacin.
A.4 Hace Adaptaciones Organizacionales Hace adaptaciones menores o breves en su propia compaa
o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin.
A.5 Adapta estrategias. Hace adaptaciones grandes o de larga duracin en su propia compaa o la del
cliente en respuesta a las necesidades de la situacin. (Este nivel implica varias competencias de
Influencias y tambin posiblemente competencias Gerenciales, Cognitivas o de Logro).

XXII. COMPROMISO ORGANIZACIONAL


Deseo y tendencia de alinear la conducta individual de manera consistente con las necesidades, prioridades y
metas de la organizacin.

Nivel Descripcin Conductual

A. 1 Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo para integrarse, se viste apropiadamente y respeta las
normas organizacionales.
A. 2. Modela. Es un ejemplo a imitar para los dems miembros de la organizacin. Muestra lealtad, deseo
para ayudar a los colegas en completar sus tareas, respeto por los deseos de aquellos con autoridad.
A. 3. Sentido de Propsito. Declara Compromiso. Comprende y apoya activamente las metas y misin de
la organizacin; alinea las propias actividades y prioridades para alcanzar las necesidades
organizacionales; comprende la necesidad de cooperacin para alcanzar objetivos organizacionales
mayores.
A. 4. Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Pone las necesidades organizacionales por adelante
de las profesionales, hace sacrificios personales para lograr las necesidades organizacionales por
sobre la identidad y preferencias profesionales y preocupaciones familiares.
A. 5. Toma Decisiones lmpopulares. Mantiene decisiones que benefician la organizacin an cuando
sean impopulares o controversiales.
A. 6. Sacrifica el Bien de su Propia Unidad por la Organizacin. Sacrifica el bien de corto plazo de su
propio departamento por el bien de largo plazo de la organizacin (eg. voluntariamente realiza
reduccin de gastos o de personal en su propio grupo, acepta tareas extras, etc.), pide a otros que
hagan sacrificios para lograr las necesidades mayores de la organizacin.

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