Contenido Minimo

Administracin y Gestin Estratgica en el Agro negocio
CONTENIDO DEL MODULO
Orientacin en:
I. - Administracin y gestin estratgica en los Agro negocios

II. - Conocimiento en Agro negocios
III. - Pequeas y Medianas Empresas
IV. - Planes y proyectos de Agro negocios
V. - Emprendimiento empresarial
Objetivo:
VI. Formar profesionales capaces de detectar problemas y

presentar alternativas de solucin mediante ideas y acciones
respecto al emprendimiento.
VII. Dotar de habilidades a los estudiantes para el anlisis y la

comprensin del contexto regional y llevar a cabo investigacin
en el campo de la administracin y gestin estratgica en el
agro negocio.
VIII. Preparar profesionistas con conocimientos y habilidades de
elaborar planes y proyectos de agro negocios. tendientes a
mejorar la efectividad y eficacia de las organizaciones.
IX. Actualizar los conocimientos de los estudiantes en las nuevas
aportaciones de la ciencia y la tecnologa respecto a la
administracin y gestin estratgica en el agro negocio y su
aplicacin en la realidad.
X. Reproducir profesionales capaces de interactuar con los
procesos de enseanza aprendizaje.
Temas a desarrollar
1. Introduccin a la Agro negociacin

2. Gestin estratgica de Agro negocios
3. Administracin estratgica de Agro negocios
4. Elaboracin de planes y proyectos de Agro negocios
Metodologa
Los alumnos tendrn clases presenciales y virtuales, donde el docente

expondr, a travs de clases expositivas y discusin orientada, la materia
contemplada en el mdulo, teniendo controles individuales al inicio de las
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clases virtuales, que medir la compresin de las lecturas asignadas. Se

solicitar la realizacin de trabajos prcticos individuales o grupales con sus
compaeros de clases, para que apliquen los conocimientos adquiridos en
un estudio de caso.
Finalmente se tomar un examen final del curso, donde se medir el

proceso de aprendizaje del mdulo, constatndose la adquisicin de los
conocimientos del curso.
Evaluacin
Las actividades que tendrn evaluacin son las siguientes:
Controles individuales en lnea.
Trabajos prcticos
Exmenes individuales
DESARROLLO
INTRODUCCION
En las sociedades actuales, a travs del lenguaje y del tratamiento de la

informacin que se hace en los medios de prensa, se ha logrado invisibilizar a
las personas, a las empresas y a otros actores que operan detrs de los
grandes conceptos y categoras de anlisis que predominan en los discursos
dominantes.
Se habla ms del comportamiento del mercado laboral, del mercado financiero

o el de materias primas, que de los actores directamente involucrados en los
mismos y cuyas acciones son las que determinan lo que sucede en dichos
sectores.
Algo similar ocurre con el mercado agrcola, hoy conocido como agronegocio,
donde se han dado una serie de importantes transformaciones con profundos
impactos en las poblaciones de los pases donde predomina la agricultura.
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El agronegocio es una forma de produccin gestionada por una serie de

actores, por lo general desconocidos para la poblacin, pero cuyas acciones
han modificado estructuralmente la produccin agrcola en primer lugar,
llegando a alterar hasta hbitos sociales y culturales, en ltima instancia. En
este sentido, en muchos casos se habla del agro negocio y de sus implicancias
en la vida de la poblacin, pero se omiten las referencias a quines son los que
lo expanden y se benefician del mismo.
Este hecho los fortalece, por el desconocimiento que hacia ellos existe, y les
permite seguir promoviendo un modelo de irracional explotacin de los
recursos naturales que les rinde enormes ganancias a costa de la postergacin
de un modelo econmico ms equitativo e incluyente para nuestros pases.
El agro negocio es la expresin moderna del desarrollo del sistema capitalista

en el sector agrcola.
Su crecimiento vertiginoso en las ltimas dcadas, de la mano del desarrollo de

insumos tecnolgicos, ha ampliado enormemente su radio de accin con
particular fuerza en los pases de menor desarrollo, pero que cuentan con
importantes recursos naturales, en especial, tierra y agua. Esta abrupta
expansin del agro negocio detrs de las crecientes ganancias para muy pocos
actores del sector, ha tenido un impacto muy significativo en los pases donde
se ha desplegado.
Luis Rojas Villagra a nivel social, ha generado un impacto negativo a partir del
desplazamiento de la poblacin campesina por la produccin mecanizada, en
vista que el agro negocio se sustenta en el uso intensivo de capital
(maquinarias e insumos tecnolgicos) y el bajo requerimiento de mano de obra
para el sistema de produccin. Esto refuerza la concentracin de la riqueza por
la necesidad de dicho recurso para desarrollar economas de escala, y el
control de la produccin por un grupo reducido de empresas, principalmente
extranjeras.
Es fuerte tambin el impacto a nivel ambiental, por la inconmensurable

cantidad de qumicos txicos que se utilizan en algunos extensos
monocultivos, la necesidad de tierras tambin impulsa la masiva deforestacin
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de los escasos bosques que restaran en el pas, con algunos cambios que
realizara el gobierno actual, como por ejemplo la construccin de camino en el
TIPNIS, desfavoreciendo la produccin natural.
Detrs del agro negocio existen muchos actores, que gestionan, promueven y
expanden estos negocios. Existe un pequeo grupo de enormes empresas que
controlan todo el modelo, a partir del control de los insumos necesarios y de la
produccin misma para la comercializacin e industrializacin. Son los grandes
ganadores de este sistema, transfiriendo a los pases centrales importantsimas
sumas de dinero, como ganancias a sus actividades en los pases menos
desarrollados. Junto a estas empresas participan otras de menor tamao, de
capitales nacionales o regionales, que complementan y sostienen las
actividades de las primeras, aumentando a la par su poder econmico y el
control de recursos a nivel nacional. Quines son estas empresas, cmo
funcionan, con qu infraestructura y recursos, quines las controlan, qu otros
actores no empresariales les dan soporte, son preguntas cuyas respuestas nos
permitirn entender la lgica y las tendencias del agro negocio, lo que
posibilitar desarrollar ideas y trazar estrategias a favor de la construccin de
un modelo agrcola que incluya y potencie a la poblacin campesina en
particular, y a toda la poblacin en general, y no a la inversa como ocurre en la
actualidad.
Con esta investigacin se busca dar respuestas a estas interrogantes, pues en

el pas es muy limitado el conocimiento sistematizado con el que se cuenta en
relacin a este tema. As, el objetivo principal es visibilizar a los actores del
agro negocio que operan e identificar sus caractersticas, sus intereses y las
estrategias que utilizan.
Esto complementar el conocimiento ya existente en el pas sobre las

implicancias del agro negocio para las comunidades campesinas e indgenas
directamente afectadas con su ampliacin, mostrando al conjunto de personas
y empresas responsables de esta expansin, y por tanto responsables,
ACTORES DEL AGRONEGOCIO conjuntamente con el gobierno, del deterioro
de las condiciones de vida de la poblacin rural y peri-urbana, as como de la
naturaleza.
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Por otra parte es necesario hacer notar que el trmino agro negocio irrumpi
con fuerza incontenible en la dcada del noventa para designar a la produccin
agrcola encarada exclusivamente como negocio, es decir, una produccin
cuyo fin es el lucro.
En la actividad agrcola se fue extirpando toda la cultura que se generaba

alrededor de la misma, mutando as la agricultura en agro negocio. La cultura
agrcola ha sido desplazada por el negocio agrcola, lo que ha provocado
cuantiosos cambios en nuestros pases. De forma simplificada, el agro negocio
es el complejo de actividades empresariales realizadas en el sector agrcola
(entendido en un sentido amplio) para obtener ganancias. Se incluyen en l
actividades agrcolas, ganaderas, forestales, industriales, comerciales, incluso
las de apoyo, logstica y provisin de ciertos servicios.
El agro negocio ha generado una larga cadena de procesos y de intermediarios

entre productores y consumidores, que comprende las actividades de provisin,
produccin, acopio, comercializacin, industrializacin y distribucin al
consumidor, que como conjunto tiene una base de sustentacin o condicin de
existencia, que son los recursos naturales, como la tierra, el agua y otros.
El agro negocio se ha globalizado de la mano de las corporaciones

transnacionales, organismos multilaterales, gobiernos y otros actores, por lo
que es necesario realizar una contextualizacin del mismo, para poder
comprender la insercin y expansin que ha tenido el modelo del agro negocio
especficamente en nuestro pas de Bolivia, su evolucin y funcionamiento del
agro negocio a nivel global.
El agro negocio es la ltima expresin del modo de produccin capitalista en el

campo. Es la sntesis resultante de largos procesos que han ido cambiando, en
los ltimos siglos, la forma de producir bienes agrcolas, e incluso, ha cambiado
la forma de ser en el mundo rural. La insercin del sistema capitalista en la
produccin agrcola ha pasado histricamente por varias etapas, como indica el
autor Luis Rojas Villagra, en el siglo 16 XV, cuando se origina y donde
predominaba el capitalismo mercantil, siguiendo con el capitalismo industrial de
los siglos XVIII y XIX, el capitalismo imperialista del siglo XX, hasta llegar al
capitalismo predominantemente financiero de las ltimas dos dcadas. No
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hubo un nico camino lineal que todos los pases hayan seguido, sino que han
sido diversas formas de transicin de acuerdo a las condiciones locales y a la
participacin de los diferentes sectores involucrados, aunque en las ltimas
dcadas se ha dado una fuerte convergencia en todo el mundo hacia el actual
sistema del agro negocio
El enorme excedente de capital financiero generado en el marco del

predominio del neoliberalismo, fue en gran medida direccionado hacia el sector
agrcola, impulsado por un lado, por la propia necesidad de reproduccin del
capital, y por el otro, por las innovaciones tecnolgicas desarrolladas por la
biotecnologa, lo que ha expandido la explotacin capitalista del agro y la
creciente concentracin de las actividades del sector en grandes empresas.
El motor de este proceso es la bsqueda para garantizar y acrecentar la

acumulacin de capital a travs de la permanente inversin e innovacin
tecnolgica en la agricultura. Histricamente se han dado cambios en los
procesos agrcolas, pero la velocidad de stos se ha vuelto extremadamente
vertiginosa en las ltimas dcadas, lo que no ha permitido evaluar con
precisin los efectos econmicos, sociales y ambientales de la aplicacin de los
mismos. Ms bien su inclusin en los sistemas productivos se ha realizado
exclusivamente en funcin a la rentabilidad econmica que generan dichas
innovaciones. El modelo mundializado del agro negocio se sustenta en la
divisin internacional de actividades econmicas, a la vez que profundiza la
divisin entre pases, donde los que son menos desarrollados
econmicamente, pero tienen muchos recursos naturales, ubicados
principalmente en nuestro Pas Bolivia, son obligados mediante diversos
mecanismos (econmicos, polticos, culturales) por los pases ricos, a la
produccin y exportacin de materias primas de origen agrcola y mineral,
modernamente denominadas commodities. As, los procesos de
industrializacin de estas materias primas son realizados en los pases
centrales del sistema econmico, como los miembros de la Unin Europea,
Japn y los EEUU, aunque en los ltimos aos pases como China e India se
han convertido en serios competidores en la produccin industrial,
principalmente en base a sus gigantescos mercados laborales explotados con
bajas remuneraciones. Es as que en los pases perifricos se producen
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esencialmente materias primas para la exportacin, pero no cualquier materia

prima, sino aquellas que son ACTORES DEL AGRONEGOCIO EN BOLIVIA
demandadas por los pases industrializados, hacia donde fluyen en cantidades
inconmensurables. Esto ha determinado que los sistemas productivos
nacionales de los pases perifricos se hayan orientado a las necesidades del
mercado internacional, dando la espalda a las necesidades de las poblaciones
locales, tanto de alimentos como de otros bienes, por tener un escaso poder
adquisitivo, determinado por los bajos ingresos a los que acceden
De esta manera el agro negocio potencia cualquier rentabilidad a travs de los

monocultivos, reduciendo sus costos e incrementando su produccin, y
omitiendo cualquier consideracin sobre los impactos sociales y ambientales
que producen. El agro negocio, a grosso modo, est organizado en tres
grandes sectores: uno corresponde a la produccin de oleaginosas para forraje
y aceites, principalmente, otro a la caa de azcar para el etanol y azcar, y el
tercero compuesto por los monocultivos de rboles para pasta de celulosa y
otros cultivos en nuestro pas y en los dems pases latinoamericanos.
El sector del agro negocio est conformado por una cadena de procesos que
van desde la provisin de insumos y maquinarias para la produccin agrcola,
pasando por la produccin propiamente dicha, por el acopio y la
comercializacin de materias primas, por la industrializacin de las mismas y,
finalmente, la distribucin al consumidor final de los productos derivados del
sector. En cada una de estas etapas participan diferentes empresas, algunas
de las cuales se especializan en uno solo de estos procesos, mientras otras
participan en varios estados de la cadena del agro negocio, realizando una
integracin vertical de los diferentes procesos que la componen.
AGRONEGOCIO
El concepto de agro negocios comienza por entender los mismos como

procesos verticales, cadenas ecosistema-producto-cliente que crean,
generan y agregan valor para un cliente o un determinado mercado. La
definicin facilita la percepcin de los procesos de negocios en la cadena
agroalimentaria.
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Los agro negocios se presentan entonces como sistemas abiertos definidos

verticalmente a lo largo de una cadena de creacin de valor: regin /
ecosistema -- proceso / producto / servicio -- cliente / mercado Sistema que
agrega valor de la naturaleza a la mesa.
Una definicin clsica es La serie de operaciones que se inician la industria, el

comercio y dems servicios anexos para atender las demandas de los
consumidores Contempla el proceso de creacin de valor desde el
ecosistema, la produccin de materias primas, su transformacin o
acondicionamiento agroindustrial y los servicios asociados a la
comercializacin.
Segn Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) Es la suma total de las

operaciones involucradas en la manufactura y la distribucin de la produccin
agropecuaria, operaciones de la produccin en el campo; en el almacenaje,
procesamiento y distribucin de los commodities agrarios y las manufacturas
hechas con los mismos.
Goldberg define este enfoque con ms precisin, en 1968: Un sistema de

agronegocios de commodities engloba a todos los participantes involucrados
en la produccin, procesamiento y marketing de un nico producto
agropecuario. El sistema incluye:
X Proveedores de insumos agropecuarios.
X Productores.
X Operadores de almacenaje.
X Procesadores.
X Mayoristas.
X Minoristas.
Comprende adems, a todas las instituciones que afectan y coordinan las

sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los
mercados de futuros y las asociaciones de comercio.
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Hoy, es mucho ms que un enfoque; es una subdivisin de la economa

agrcola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia
econmica.
Analizar no slo el sector primario, sino tambin los sectores secundario y

terciario.
La poblacin se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la accin de un

conjunto heterogneo de agentes que operan en las distintas etapas:
La produccin.
La distribucin.
El consumo.
Dentro de este complejo, operan distintos agentes econmicos, que actan en

las diferentes etapas productivas, industriales, comerciales, de servicios,
transporte y distribucin. Para su adecuado anlisis se debe partir de un
concepto sistmico y en ese caso corresponde utilizar la visin de cadena de
valor.
El concepto de cadena de valor agrcola se refiere a una corriente de bienes y

servicios que liga todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega
final y la satisfaccin del consumidor. Este concepto abarca diferentes pasos:
Preproduccin.
Produccin agropecuaria.
Posproduccin.
Consumo.
En esta cadena se advierte un flujo fsico de entrega de bienes y servicios y su

contraprestacin a travs del flujo monetario. El monetario parte desde la
demanda y el fsico desde los eslabones del agro.
El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las

distintas partes que conforman un todo dirigido a satisfacer las necesidades del
cliente. Su enfoque est orientado al mercado de consumo, no a la produccin.
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ADMINISTRACION
Su palabra proviene del latn administrare, que significa estar bajo el mando
del otro, prestar un servicio. Es el conjunto de funciones cuya finalidad es
administrar, es considerada la tcnica que busca obtener resultados de
mxima eficiencia, por medio de la coordinacin de las personas, cosas y
sistemas que forman una organizacin o entidad.
La administracin se da dondequiera que existe un organismo social; el xito

de este depender de su buena administracin. Para las grandes empresas la
administracin tcnica o cientfica es indiscutible y esencial, su utilizacin
adecuadamente har que exista elevacin de la productividad, el cual es un
factor importante y preocupante en el campo econmico-social de hoy en da.
En general, existen dos tipos de administracin: la pblica, que se refiere a la

actividad gubernamental o del Estado, y tiene la finalidad de alcanzar sus
objetivos para beneficio del pas. Y la privada, referente al sector privado (una
empresa), cuyo fin es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su
crecimiento.
La administracin suele dividirse en dos fases: mecnica y dinmica; la primera

de ella tiene como elementos, la previsin (consiste en la determinacin de lo
que se desea lograr, Que puede hacerse?), la planeacin (determina la accin
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que se va a seguir, Que se va hacer?) y la organizacin (se refiere a la

estructuracin tcnica de las funciones, jerarquas y obligaciones individuales,
Cmo se va hacer?).
Mientras que la dinmica de la administracin presenta como elementos la

integracin (seleccionar personas o cosas ms adecuadas para la
organizacin, Con quin y con que se va hacer?), la direccin (promover,
coordinar y vigilar las acciones de cada grupo, ver que se haga el logro) y el
control (consiste en saber cmo se ha realizado todo, medir los resultados
actuales y pasados, en relacin con los esperados).
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la

naturaleza de un negocio que: define los objetivos a largo plazo, identifica
metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una
poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones
colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones.
Es un arte-ciencia para formular e implementar y evaluar decisiones

funcionales interrelacionadas que permiten a una organizacin (empresa)
lograr sus objetivos realizables. Es de importancia para el diseo de polticas
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empresarias de largo plazo, (5 a 10 aos) es decir aquellas que intentaran

lograr los objetivos econmicos, financieros y estratgicos. Cadena de valor
Actividades bsicas: se relacionan con la produccin de bienes y servicios y la
generacin del valor, que incluyen: materias primas, producto acabado,
fabricacin de sus diferentes fases, comercializacin, entrega y servicio post
venta al cliente. Actividades de apoyo: organizan y controlan las anteriores.
Incluyen: la gestin de los aprovisionamientos y de los recursos humanos, el
desarrollo tecnolgico las tareas de direccin y planificacin que constituyen
el ncleo rector o infraestructura de la empresa.
Cadenas, Redes y Clusters
Cadena: Sistema de sucesivas transformaciones tecnolgicas a lo largo de un

camino que empieza en una accin inicial y termina en el mercado
Redes: Aquellas organizaciones formales o informales que facilitan el

intercambio de informacin y tecnologa y promueven diversos tipos de
coordinacin y colaboracin
Cluster: Concentracin geogrfica de compaas e instituciones en un campo

determinado, interconectadas entre s.
En la produccin, procesamiento y marketing de un nico producto

agropecuario. El sistema incluye:
X Proveedores de insumos agropecuarios.
X Productores.
X Operadores de almacenaje.
X Procesadores.
X Mayoristas.
X Minoristas.
Comprende adems, a todas las instituciones que afectan y coordinan las
sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los
mercados de futuros y las asociaciones de comercio.
Hoy, es mucho ms que un enfoque. Es una subdivisin de la economa
agrcola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia
econmica.
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Analizar no slo el sector primario, sino tambin los sectores secundario y

terciario.
La poblacin se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la accin de un

conjunto heterogneo de agentes que operan en las distintas etapas:
La produccin.
La distribucin.
El consumo.
El proceso de la administracin estratgica
Hitt, Ireland y Hoskisson, (p.6) expresan que la administracin estratgica es un

proceso compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y
acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratgica
y obtener un rendimiento superior al promedio.
En este proceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su

entorno externo como el interno para determinar cules son sus recursos,
capacidades y competencias centrales; es decir, las fuentes de insumos
estratgicos. Con esta informacin define su visin y su misin y formula su
estrategia. Con el fin de implementar esta estrategia la empresa toma medidas
para lograr la competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al
promedio. El resumen de la secuencia de actividades es como sigue: las
acciones estratgicas efectivas ocurren en el contexto de la formulacin de una
estrategia integrada con sumo cuidado y las acciones de su implementacin
derivan en los resultados estratgicos deseados. Se trata de un proceso
dinmico porque los mercados y las estructuras de la competencia no cesan de
cambiar y deben coordinarse con los insumos estratgicos de la empresa que
nunca dejan de evolucionar.
En la siguiente figura se presenta una propuesta que condensa el proceso de la

administracin estratgica:
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La administracin estratgica responde a la pregunta Cul es nuestro

negocio?
De acuerdo con David, (p. 5) la direccin estratgica se define como el arte y

la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. El propsito de la
direccin estratgica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes
para el futuro. El proceso de direccin estratgica presenta tres etapas: la
formulacin de la estrategia, implantacin de la estrategia y evaluacin de la
estrategia.
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Peter Drucker dice que la tarea principal de la direccin estratgica es pensar

por medio de la misin general de una empresa:
es decir, plantear la pregunta: cul es nuestro negocio? La respuesta a

esta pregunta conduce al establecimiento de objetivos, al desarrollo de
estrategias y a la toma de decisiones de hoy para los resultados de maana;
estas actividades las debe llevar a cabo la parte de la empresa que tenga la
capacidad de visualizar la empresa en su totalidad, equilibrar los objetivos y as
necesidades actuales con las necesidades futuras y distribuir los recursos
humanos y financieros clave
El profesor Antonio Verd, de la Universidad Miguel Hernndez de Elche,

comparte el siguiente video-curso Estrategia y Direccin Estratgica en el que
cubre aspectos como los niveles de la estrategia, los procesos de la direccin
estratgica, la creacin de valor, la misin y visin empresariales y la ventaja
competitiva, entre otros temas que te ayudarn a comprender mejor el
concepto y la importancia de la direccin estratgica empresarial.
GESTION ESTRATEGICA
Con el paso del tiempo la mayora de los sistemas de gestin se han ido
modificando para poder facilitar el desarrollo de los sistemas organizativos que
son tan complejos y que a su vez son adoptados cada vez con mucha ms
frecuencia.
En el caso en particular de la gestin estratgica, es muy importante que los

sistemas sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el mismo depende
enteramente de la precisin con que los factores claves del xito de la empresa
son identificados.
La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el
cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la
gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria para que las
decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a
la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier
situacin.
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Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una induccin

continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que
suelen haber entre los diferentes factores de xito de la organizacin. Cuando
una empresa u organizacin viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar
con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe
realizar un anlisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se
pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas
las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos
concretos.
Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que los cuadros
de mando integral, representan todo un sistema de gestin estratgica en una
empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control.
La gestin estratgica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos

de causa y efecto de la empresa, que la estrategia planteada se encarga de
que todos los factores que se encuentre relacionados entre s, sean capaces
de coordinarse en funcin de todos los movimientos que se produzcan en el
entorno de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y
mantener resultados favorables. Es importante tener en cuenta que estas
relaciones que se producen entre los factores de xito que se manifiesta dentro
de las perspectivas que comprende la gestin estratgica, representan aquellas
situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda empresa en
algn momento de su camino.
Es importante que se tenga en consideracin que la gestin estratgica en una

empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su
entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una
herramienta fundamental en la gestin y administracin de empresas. Cada
estrategia que se presente deber ser aprobada por los ejecutivos
correspondientes, y una vez que se ponga en marcha es importante que se
alcancen los objetivos que la misma plantea. En este sentido tambin debemos
remarcar que la gestin estratgica no se limite al alcance de los objetivos de la
empresa ya que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la gestin
estratgica pasara a tener la responsabilidad de mantener el xito alcanzado.
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La gestin estratgica y los cuadros de mando
Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy til para
considerar la gestin estratgica que se utiliza en funcin del desarrollo de
creacin de valor; para poder definir y clasificar que es lo que debe ser
confeccionado en la perspectiva temporal predeterminada.
La gestin estratgica debe contener aquellos planes de accin que sirvan para
clarificar la actividad y los resultados que se esperan en cada momento
determinado, adems debe especificar de qu manera cada parte que
conforma la empresa tributar cada uno de los objetivos perseguidos como
tambin aquellos vnculos que deben garantizar los resultados de la gestin
estratgica. Por su parte, los modelos de gestin estratgica deben poseer la
capacidad de inducir aquellos procesos de cambio continuo en funcin de que,
la empresa en cuestin, sea capaz de asegurar una posicin competitiva dentro
de su entorno.
ELABORACION DE PLANES Y PROYECTOS DE AGRONEGOCIOS
Un plan de negocios es esencial para todo emprendedor, pero si es tu primera

vez haciendo uno, puede ser complicado.
Los dueos de negocios discuten cuando se refieran a qu tan largo debe ser,
pero normalmente con una pgina puedes cubrir todas las necesidades en un
principio y organizarte para iniciar.
No se debe preocuparse mucho, no se puede equivocar cuando inicie con un

plan de una pgina y vas agregando cosas conforme tu negocio crece. Slo
recuerde que el peor plan de negocios es el que nunca se tomara la molestia
de escribir y hacer. No deje que el miedo evite que empiece.
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Aqu hay cinco sencillos pasos para crear un plan de negocios de una
pgina:
1. Comienza con tu visin.
Comienza el plan pensando en el final. Debes comunicar de frente a dnde

quieres llevar tu negocio para fijar el tono de tu plan. Quieres hacerlo crecer
para que venda? Quieres que sea un legado que dure toda una vida? Cul
es tu gran enfoque para la meta final? Es importante comenzar con la ltima
etapa en mente. Tu visin debe resumir eso tambin.
2. Formaliza tu misin.
Sabes cul es tu visin, ahora necesitas describir lo que vas a hacer para
conseguirla de una manera breve y accesible. Debes mostrar esta declaracin
para que t y tu equipo puedan verla y recordar porqu hace lo que hacen
todos los das.
3. Enlista tus objetivos.
Piensa en ellos como vietas que piensas cumplir. Por ejemplo, Dominar al
menos 10% del mercado de mi nicho para el 2016 u objetivos de recursos
humanos como Contratar un diseador grfico de tiempo completo para el final
del ao. Deben ser las metas grandes que quieras lograr con un tiempo
especfico para hacerlo.
4. Establece tus estrategias.
stas describirn cmo piensas lograr tus objetivos. Qu es un plan de

marketing? Estrategias de venta? Dedicaras tu tiempo a la investigacin y
desarrollo? Cules son las estrategias que seguirs para lograr tus objetivos?
5. Crea un plan de accin.
Tienes el objetivo, has decidido usar una estrategia, qu pasos seguirs para
asegurar que tu negocio mantenga ese impulso para alcanzarlo y logres la
manifestacin de tu gran visin? Deben ser acciones a corto plazo y tareas
diarias, cosas que puedas comenzar a hacer ahora para llegar a tu meta final.
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Cmo redactar un Plan de Negocio Un plan de negocio tiene un propsito

fundamental que es el de atraer a inversores y convencerles de que el proyecto
empresarial que les proponemos es una oportunidad nica que no pueden
dejar escapar.
Este sera el objetivo ideal aunque desafortunadamente nunca suele ser tan
rpido y necesitaremos algo ms para convencer a los inversores ms serios.
Pero adems es un ejercicio perfecto para que el equipo promotor del proyecto
pueda definir objetivos, establecer un calendario de hitos y anticiparse a los
problemas que seguro terminarn por aparecer.
Un plan de negocio es la principal herramienta que utiliza el inversor financiero

para evaluar el proyecto empresarial.
Para nosotros como emprendedores se convierte en la primera piedra de

toque, el primer contacto con estos perfiles financieros que querrn saber qu
es eso que nos bulle en la cabeza.
Un plan de negocio cumple dos funciones principales: - Primero, fuerza al

equipo promotor a fijar sus objetivos. Nos obliga a dedicar mucho tiempo a
pensar sobre el negocio, identificar qu factor diferencial estamos ofreciendo
para determinar las estrategias de accin.
Un plan de negocio tendr que confirmar o no, las expectativas que tenemos
de buscar inversores. - Segundo, el plan de negocio es la tarjeta de
presentacin de la empresa para los inversores.
Tiene que resultar atractivo para stos y demostrar que el negocio es realmente
interesante para sus intereses. Un inversor debera pensar que de no invertir
en nosotros, est dejando escapar una gran oportunidad. Las empresas de
capital riesgo reciben cientos de planes de negocio todos los aos, pensmoslo
detenidamente seremos capaces de plantear un negocio diferente? Tenemos
que lograrlo y convencerles de que somos su mejor opcin de inversin.
Olvidemos las obviedades y la informacin vaga y generalista, nuestros
mensajes tienen que ser claros y contundentes. El plan tiene que mostrar la
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autntica naturaleza de nuestro negocio, los objetivos y los medios para

obtenerlos.
Todo ello de una forma realista sin ocultar aquellos aspectos en los que no
somos tan fuertes y que supondrn un desafo para nuestras capacidades. Un
plan de negocio no deber ocupar ms de 30 o 40 pginas.
Deberamos ser capaces de elaborar tambin una versin corta de 4 o 6

pginas que servir de introduccin para un primer contacto con los inversores.
El contenido de un plan es lo realmente importante y depender sin duda de la

naturaleza de cada negocio. Sin embargo existen unos cuantos puntos que no
se pueden pasar por alto: Resumen ejecutivo, parecer mentira, pero el
resumen ejecutivo es la parte ms importante de un plan de negocio. Aunque
de manera habitual aparezca al principio de todos los planes, es la ltima
seccin que escribiremos.
Se trata de resumir en solamente un par de pginas todo el anlisis del

documento y el establecimiento de nuestras estrategias. Que el inversor
contine leyendo o no, depender de estas dos hojas y de lo concisos que
logremos ser. No se trata de realizar un ejercicio de marketing o venta del
negocio sino ms bien debe presentar la lgica del negocio, por qu nos hemos
decidido a ponerlo en marcha, cul es la actividad que se propone, qu
problema solucionamos y cmo vamos a ser capaces de llevarlo a cabo. No
hay que ocultar nuestras debilidades sino demostrar que se conocen y que se
est en disposicin de superarlas. Historial del proyecto, en el caso de una
empresa de nueva creacin, no existe el historial de la empresa como tal, pero
s todo lo que se ha hecho, los logros que se han alcanzado hasta llegar al
punto en el que nos encontramos en la actualidad.
Enumeraremos cules han sido los logros relevantes que hemos conseguido
hasta la fecha. Equipo promotor, la composicin del equipo promotor es uno
de los aspectos crticos del plan de negocio. Tanto si est plenamente
constituido como si se tienen identificados los personajes clave y cmo se va a
acceder a ellos. Est realmente todo el equipo comprometido con el proyecto?
Cules son sus motivaciones para trabajar en l? Qu experiencia tienen y
20
qu es lo que aporta cada uno en la empresa? Identifica las necesidades y los

huecos que no estn cubiertos, en caso de llegar a un acuerdo, los inversores
nos ayudarn a encontrar los perfiles adecuados para ocuparlos. Identifica a
los colaboradores y asesores del proyecto, quin avala que la tecnologa es
viable o que la oportunidad de negocio realmente existe, qu perfiles son
indiscutiblemente vitales para la supervivencia.
Explica qu medidas tomars para atraerles y mantenerles ligados al proyecto.

Productos y servicios No caigas en el error de realizar una descripcin
detallada de tu producto, servicio o tecnologa. No le interesa a nadie. Trata de
pensar ms en el cliente y expresa qu necesidad cubres, qu problema, aquel
que no le deja dormir por las noches, le ests resolviendo. Utiliza un ejemplo de
aplicacin si es necesario.
Tus productos o servicios tienen que estar presentados de una forma sencilla,
especialmente si estn basados en alta tecnologa. Tienes que hacer hincapi
en las ventajas competitivas, el estado de desarrollo en que se encuentra, las
debilidades que presenta y las patentes, si es que existe esa posibilidad, que o
estn solicitadas o pueden solicitarse. Qu ventajas obtienes frente a tus
competidores? Por qu son tus productos o servicios mejores que los de
ellos? Anlisis del mercado y de los competidores Son tus productos
atractivos para los clientes? Cul es el potencial de mercado que existe en el
sector? La respuesta a estas preguntas son las estimaciones de demanda, los
posibles ingresos que obtendremos y normalmente siempre estn respondidas
de una forma demasiado optimista y los competidores, normalmente tambin,
subestimados. Independientemente de que estemos proponiendo una nueva
actividad empresarial inexistente en el mercado, hay que determinar cmo se
estn cubriendo las necesidades de los clientes en la actualidad. No importa lo
novedosa que pueda ser tu tecnologa o tu modelo de negocio: siempre hay
competidores.
Deberamos ser capaces de mostrar cmo est evolucionado el mercado, si se

encuentra en crecimiento o en recesin y qu est ocurriendo en nuestro
segmento en particular. Trata de describir la posicin estratgica de tus
competidores, las barreras a la entrada, los canales de distribucin, los
21
potenciales riesgos y la respuesta que tenemos preparada para hacerles frente.

Comercializacin: marketing y ventas Ahora hay que demostrar cmo nos las
vamos a ingeniar para acceder al potencial de mercado que hemos detectado.
En definitiva, cunta cuota de mercado vamos a ser capaces de conseguir.
Tenemos que describir cul va a ser nuestra poltica de distribucin, en qu
canales de venta vamos a estar presentes y por qu. Cmo vamos a darnos a
conocer a nuestros clientes? S coherente con el mercado en el que ests y
adptate a las necesidades de tus clientes. Pnselo fcil. Cmo vas a
hacerles ver el autntico valor que les aportan tus productos o servicios? En
qu periodo tiempo sers capaz de hacerlo? ste es el punto en el que
definimos la estrategia de precios, cmo pretendes diferenciarte de tu
competencia.
Adems tendrs que desarrollar tu plan de promocin y comunicacin.

Operaciones Indica cmo va a funcionar el negocio en el da a da y qu
recursos internos vas a necesitar para ello.
El flujo de operaciones hasta poner en venta un producto o servicio, las

polticas sociales o las posibles alianzas que piensas acometer. Recordatorio
de las hiptesis relevantes que sustentan el plan Antes de presentar las
proyecciones financieras, es una buena idea recordar a los inversores las
hiptesis principales y confirmar la lgica del modelo de negocio. Esto incluye
el cmo el producto o servicio propuesto, responde a una oportunidad
detectada, una necesidad no cubierta satisfactoriamente, qu recursos son
necesarios (comercializacin, equipo, finanzas y produccin) y cules son los
principales riesgos. En este punto puedes realizar un avance de la informacin
que viene a continuacin y realizar una lista de aquellos elementos que van a
generar tus ingresos o aquellos recursos que implican los principales costes.
Proyecciones financieras Nuestras proyecciones financieras tienen que ser
realistas y mostrar el potencial de crecimiento del negocio. Todas las hiptesis
tienen que estar justificadas y ser coherentes con los anlisis previos que
hemos hecho sobre el mercado en el que nos movemos. Siempre que sea
posible pide la ayuda de alguien especializado en finanzas que cuestione tus
proyecciones financieras y que pueda asegurar que tu modelo est equilibrado.
Prepara unas proyecciones para los prximos tres a cincos aos: las cuentas
22
de operaciones y los flujos de caja para cada una de las diferentes lneas de
negocio de la empresa. Las proyecciones de flujos de caja permiten planificar
tus necesidades de liquidez (pago de sueldos, pagos de intereses de un
prstamo, pagos a proveedores) de modo que puedas prepararte para evitar el
riesgo de insolvencia. Tu balance y cuenta de resultados, permitirn al inversor
comprobar que su dinero ser rentable a lo largo de todo el periodo que dure la
operacin. Comprueba los aspectos crticos de tu negocio y su efecto en las
cuentas de la compaa. Qu ocurre si la facturacin disminuye un 10% de lo
esperado? Qu ocurre si nuestros proveedores elevan los precios un 5%?
Cmo evoluciona el capital circulante, el dinero que tenemos en caja para
afrontar los pagos? Cules son los posibles niveles de deuda admitida? Cul
es el mximo sostenible del ratio deuda/ capital? Si la empresa ya est
operando, necesitamos informar sobre el historial financiero de la empresa con
el fin de dar mayor credibilidad de las proyecciones. Por ltimo, no olvides que
los analistas de inversin son expertos en leer balances y cuentas de
resultados y enseguida se darn cuenta de si tus proyecciones financieras son
realistas o no. Las proyecciones servirn para comprobar si el plan de negocio
progresa como estaba planeado. Inversin requerida Las proyecciones
financieras determinan las necesidades de capital. Nos permite de una forma
ms sencilla, determinar qu mtodos de financiacin nos interesa utilizar:
capital riesgo, prstamos bancarios, business o cualquier otro.
Establece en qu utilizars el capital captado, cules son las prioridades,

cundo har falta desembolsar el dinero y cul ser la estructura de capital
antes y despus de cada operacin de inversin. Recuerda que un inversor
busca rentabilidad en su inversin. Si tu negocio ofrece un 10% de rentabilidad
anual, cualquiera preferira invertir en bolsa a medio plazo en lugar de una
empresa a riesgo. Desinversiones Indica, de acuerdo con tus proyecciones
financieras, cundo podr desinvertir el inversor y recuperar el principal y las
plusvalas derivadas de la operacin.
23
EJEMPLO
Plan de negocio de una empresa de reformas
Sector: Construccin.
Actividad: Empresa de reformas.
Forma jurdica: Sociedad Limitada.
Localizacin: Almacn y oficina: zona industrial.
Instalaciones: Almacn: 50 m2; taller: 30 m2; oficina: 30 m2; aseos: 5 m2. Total:
115 m2.
Equipos y maquinaria: Vehculo; batidor de mano; cortadora de azulejos;

martillo picador; hormigonera; rebanadora; herramientas (carretillas, martillos,
picos, niveladores, etc.); material de oficina; equipos informticos;
equipamiento textil; equipos protectores...
Personal y estructura organizativa: Un promotor y tres trabajadores: 1

fontanero, 1 albail y 1 pen. Es importante el peso de las subcontrataciones.
El promotor tiene experiencia y conocimientos en el rea de albailera.
Cartera de servicios: Reformas en casas de particulares y bajos comerciales
Clientes: Particulares (un nicho concreto de particulares) para reformas en su

hogar.
Herramientas de promocin: Pgina web, bocaodo, rotulacin vehculo,

directorio comercial, buzoneo y anuncios en prensa.
Idea de negocio
24
El escenario ha cambiado mucho en los ltimos aos. Hemos pasado del boom
inmobiliario y de un escenario boyante de demanda a un escenario de crisis.
La clave, en este escenario nuevo, ms que en la especializacin, est en el

enfoque a nichos especficos. Los ancianos, por ejemplo, tienen necesidades
distintas a las necesidades de los recin casados,
Una estrategia clara
Imagen de confianza, calidad, plazos de entrega, gestin de permisos, seguro

de obra, precio, variedad de productos y amplia gama de servicios... Tu
empresa tiene que tener, adems, una ventaja competitiva frente a la
competencia. Y debes hacrselo saber a tus clientes. No sirve que, por
ejemplo, tengamos un tipo de pintura especial antihumedad si no trasladamos
esta caracterstica al cliente, en el presupuesto o en la visita comercial; de
hecho lo recomendable es trasladar la caracterstica del producto (pintura
antihumedad) a un beneficio concreto para el cliente (cinco aos sin humedad
en el interior de su casa).
Productos sustitutivos
En el caso de las empresas de reformas, no debes perder de vista que las

grandes superficies ofrecen productos (y, en algunos casos, tambin servicios)
de bricolaje que plantean una competencia indirecta muy directa. Te puede
interesar aqu, por ejemplo, evaluar si puedes prestar tus servicios con marca
blanca. Puede que encuentres una lnea de negocio trabajando para las
grandes superficies. Puede ocurrir, por supuesto, que no interese, pero merece
la pena que lo analices en tu estudio de mercado. Las oportunidades pueden
variar de una cadena a otra y, sobre todo, de una localidad a otra: puede que
en tu zona de influencia no haya entrado ninguna empresa.
Anlisis del entorno
Cuando abordes este punto tienes la obligacin de ser tan local como te sea
posible. Te va a ayudar a buscar una ventaja competitiva para tu negocio.
Piensa, por ejemplo, en las particularidades que podra adoptar tu empresa de
ponerse en marcha. Un emprendedor ha puesto en marcha una empresa en
25
esa ciudad en la que se especializa en atender, precisamente, a ese nicho de

poblacin ofreciendo un servicio por encima de la media en cuanto a plazos y
en cuanto a limpieza durante y despus de las obras.
Estacionalidad
En este sector debes valorar el peso de la estacionalidad. sta se acenta

cuanto ms marcada est en la zona donde vayas a implantar tu proyecto,
afectando a tu planificacin de tesorera, que debe ajustarse a unos meses
donde tus ingresos pueden ser inferiores a los gastos y, por extensin, a los
recursos humanos de tu empresa. Si los meses en que tendremos poco trabajo
son numerosos, debers considerar la posibilidad de contratar personal de
forma temporal en lugar de hacerlo anualmente.
Precios
El precio para un negocio de este tipo estar determinado por la competencia,

siendo adems el factor clave de diferenciacin ms importante en poca de
crisis. Al tratarse de un mercado atomizado, el margen es bajo. En el plan de
negocio que encontrars en la web te proponemos unos precios de partida
reales para que te sirvan de orientacin.
Presupuestos
En este caso, s que puedes hablar de horas de trabajo. Los presupuestos s se

pueden elaborar a partir del nmero de das y horas de trabajo. Un presupuesto
cerrado suele ser un elemento atractivo para los clientes, ya que les ofrece
garantas y seguridad. Por ello, un error de clculo por nuestra parte en el
nmero de das de trabajo y/o de los costes variables reducir
considerablemente los beneficios del trabajo que realicemos. Aprender a
estudiar los proyectos y tener en cuenta qu imprevistos pueden surgir,
manteniendo pese a ello un precio competitivo, es una virtud que los
emprendedores en este sector deben de intentar adquirir.
Proveedores
Si te quieres distinguir por la calidad del servicio en este mercado, influir el

tipo de proveedores con los que trabajas. Si haces una buena seleccin, tienes
26
que dejar claro en tu plan de negocio con quin vas a trabajar (transmitirs la
sensacin de que es un proyecto ms elaborado). Cuanto menor sea la oferta
de servicios en tu zona, ms importante ser tu negocio.
Crear tu empresa
La aventura de crear una empresa puede asustar y generar numerosas dudas,

pero si tienes una idea de negocio y quieres llevarla a cabo ests en el sitio
adecuado.
Primeros pasos crear una empresa
Antes que nada deberas saber que ser emprendedor y crear una empresa van
de la mano. La gente que busca emprender un negocio lo hace a travs de la
creacin de una empresa, con la que poder introducir sus ideas y conseguir
beneficios.
Emprender un nuevo camino empresarial no es nada fcil y es aconsejable

conocer todos los entresijos que conlleva para poder conseguir el xito
empresarial. Por ello, te recomendamos que consultes toda la informacin
sobre los emprendedores en nuestro apartado de "Ser emprendedor", donde
podrs encontrar todos los problemas, consejos y como emprender todo tipo de
negocios.
Adems, tambin es conveniente que conozcas todo lo referentes a las pymes,

ya que, como emprendedor, empezars montando una empresa pequea. Sin
embargo, si trabajas con esfuerzo y haces bien las cosas, podrs hacer crecer
tu empresa como lo han conseguido muchos emprendedores de xito. Conoce
toda la informacin sobre emprendedores y pymes:
-Ser emprendedor
-Caractersticas de los emprendedores
-Qu es una pyme
-Diferencias entre microempresa, pequea y mediana empresa
27
-Tipos de empresas
-Ventaja competitiva
Proceso para crear una empresa
Muchas veces, las personas echan a rodar sus negocios sin antes haber
madurado correctamente el modelo de negocio que van a implantar. Crear una
empresa conlleva mucho trabajo previo para asegurar la futura viabilidad del
negocio, y que no acabe fracasando poco despus, con las negativas
consecuencias que eso puede tener para el emprendedor.
Antes que nada, para montar un negocio es necesario tener una clara idea de
negocio, que nos permita iniciar una actividad que vaya a tener una rentabilidad
que nos aporte los suficientes beneficios para subsistir. Las ideas innovadoras
son el pan de los emprendedores, que entran al mundo empresarial con
pensamientos que hasta ahora nadie se haba planteado.
Pero no slo eso, las ideas por s solas no son suficientes asegurar el xito de
una empresa. Por ello, debemos plantear un plan de negocio que resuma a la
perfeccin nuestro negocio, el mercado en el que se encuentra, su
competencia y unas predicciones econmicas que nos permitan deslumbrar
que nuestra empresa es viable.
Solo as, podremos empezar a valorar la posibilidad de constituir nuestro

negocio y de estudiar las posibles localizaciones de la empresa. Esto solo si no
creamos un negocio online, una de las opciones ms interesantes en los
ltimos aos. Descubre toda la informacin sobre los pasos que debes seguir y
todo lo que necesitas para montar tu empresa:
Idea de negocio
Plan de negocio
Localizacin de negocio
Claves para elegir un local adecuado
Proceso de constitucin de una empresa
28
Trmites para constituir una empresa
Iniciar un negocio
Cmo conseguir dinero para montar un negocio?
Conseguir el dinero necesario es imprescindible para poder iniciar la actividad

de nuestra empresa. En ocasiones, se presenta muy difcil obtener la
financiacin necesaria para poder emprender un negocio. Por ello, te
mostramos las claves para conseguir el dinero necesario con el iniciar tu
actividad empresarial.
Existen numerosas formas de financiacin de empresa que nos permiten

obtener los recursos que necesitamos para poner en funcionamiento nuestra
empresa.
Financiacin de empresas
-Ayudas para emprendedores
-Ayudas y subvenciones para pymes
-Qu opciones existen para crear un negocio?
A la hora de montar un negocio, todos pensamos en la idea de crear una

empresa desde cero. Muchos emprendedores aparecen en el mundo
empresarial con ideas innovadoras y sorprendentes que se hacen un hueco en
el mercado. Sin embargo, existen otros emprendedores que buscan negocios
rentables con los que conseguir beneficios, sin importarle la novedad u
originalidad de la idea.
29
Por ello, existen otras opciones para aprovecharse de caminos ya iniciados y

poder crear negocios interesantes. Entre ellos, podemos encontrar algunas
franquicias que ofrecen modelos de negocios ya establecidos a cambio de
pagos mensuales.
Tambin existe la posibilidad de comprar negocios ya existentes o conseguir

traspasos de empresas que se encuentran en decadencia. Conoce toda la
informacin sobre las alternativas a crear una empresa:
BIBLIOGRAFIA
Roberi Ariel (2010) Administracin en los Agro negocios, Universidad

Nacional de Cordoba
Prez Solares Mauricio O. (2010) Administracin y Gestin Estratgica en
los Agro negocios, Buenos Aires
Campanas Silvestre H. (2015) Administracin de los Agro negocios,
Republica Dominicana, Pg. 120-180
Wijarse Tejerina Amalia P. Gestin Empresarial, Buenos aires, pg. 200-
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Aguirre, S. y Aparicio, G. (2002). La Gestin de Calidad y el Marketing
Interno como Factores de Competitividad en Empresas de Servicios: El
caso de empresas vascas de servicios. Cuadernos de Gestin, 2, 2,
[versin electrnica]. Recuperado el 18-04-08, de www.ehu.es/cuadernos
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Alemn, A., Carranza, F. y Daz-Porras, R. (2007). Cadena del Meln en
Nicaragua: Potencial Exportador de los Pequeos Productores. Comercio
Exterior, 57(1), 24 39.
Asique Guerrero Alicia, L. C. (2007). "La administracin del Desarrollo
Organizacional". Revista Panorama Administrativo, 5.Guizar. (2008).
30
31

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Administracin y Gestin Estratgica en el Agro negocio

CONTENIDO DEL MODULO

I. - Administracin y gestin estratgica en los Agro negocios

VI. Formar profesionales capaces de detectar problemas y

VII. Dotar de habilidades a los estudiantes para el anlisis y la

1. Introduccin a la Agro negociacin

Los alumnos tendrn clases presenciales y virtuales, donde el docente

clases virtuales, que medir la compresin de las lecturas asignadas. Se

Finalmente se tomar un examen final del curso, donde se medir el

Las actividades que tendrn evaluacin son las siguientes:

Controles individuales en lnea.

En las sociedades actuales, a travs del lenguaje y del tratamiento de la

Se habla ms del comportamiento del mercado laboral, del mercado financiero

El agronegocio es una forma de produccin gestionada por una serie de

El agro negocio es la expresin moderna del desarrollo del sistema capitalista

Su crecimiento vertiginoso en las ltimas dcadas, de la mano del desarrollo de

Es fuerte tambin el impacto a nivel ambiental, por la inconmensurable

Con esta investigacin se busca dar respuestas a estas interrogantes, pues en

Esto complementar el conocimiento ya existente en el pas sobre las

En la actividad agrcola se fue extirpando toda la cultura que se generaba

El agro negocio ha generado una larga cadena de procesos y de intermediarios

El agro negocio se ha globalizado de la mano de las corporaciones

El agro negocio es la ltima expresin del modo de produccin capitalista en el

El enorme excedente de capital financiero generado en el marco del

El motor de este proceso es la bsqueda para garantizar y acrecentar la

esencialmente materias primas para la exportacin, pero no cualquier materia

De esta manera el agro negocio potencia cualquier rentabilidad a travs de los

El concepto de agro negocios comienza por entender los mismos como

Los agro negocios se presentan entonces como sistemas abiertos definidos

Una definicin clsica es La serie de operaciones que se inician la industria, el

Segn Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) Es la suma total de las

Goldberg define este enfoque con ms precisin, en 1968: Un sistema de

X Proveedores de insumos agropecuarios.

Comprende adems, a todas las instituciones que afectan y coordinan las

Hoy, es mucho ms que un enfoque; es una subdivisin de la economa

Analizar no slo el sector primario, sino tambin los sectores secundario y

La poblacin se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la accin de un

Dentro de este complejo, operan distintos agentes econmicos, que actan en

El concepto de cadena de valor agrcola se refiere a una corriente de bienes y

En esta cadena se advierte un flujo fsico de entrega de bienes y servicios y su

El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las

La administracin se da dondequiera que existe un organismo social; el xito

En general, existen dos tipos de administracin: la pblica, que se refiere a la

La administracin suele dividirse en dos fases: mecnica y dinmica; la primera

que se va a seguir, Que se va hacer?) y la organizacin (se refiere a la

Mientras que la dinmica de la administracin presenta como elementos la

Administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la

Es un arte-ciencia para formular e implementar y evaluar decisiones

empresarias de largo plazo, (5 a 10 aos) es decir aquellas que intentaran

Cadenas, Redes y Clusters

Cadena: Sistema de sucesivas transformaciones tecnolgicas a lo largo de un

Redes: Aquellas organizaciones formales o informales que facilitan el

Cluster: Concentracin geogrfica de compaas e instituciones en un campo

En la produccin, procesamiento y marketing de un nico producto

Analizar no slo el sector primario, sino tambin los sectores secundario y

La poblacin se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la accin de un

Hitt, Ireland y Hoskisson, (p.6) expresan que la administracin estratgica es un

En este proceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su

En la siguiente figura se presenta una propuesta que condensa el proceso de la

La administracin estratgica responde a la pregunta Cul es nuestro

De acuerdo con David, (p. 5) la direccin estratgica se define como el arte y

Peter Drucker dice que la tarea principal de la direccin estratgica es pensar

es decir, plantear la pregunta: cul es nuestro negocio? La respuesta a