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Tempo
TE
t1 t2
Quantidade
consumo
Reposição
Tempo (T)
Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma freqüência, deve-se criar um
sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero
durante algum período.
Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução mais
adequada. Se determinássemos um ponto e, em conseqüência, uma quantidade
que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições na
qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, e
assim não atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor.
Quantidade
consumo
Reposição
Tempo (T)
Nível estoque
Estoque Máximo
Ponto Pedido
Estoque Mínimo
Tempo (T)
TR
E. Mínimo = C.M.M x K
G.A = 1 - RISCO
Exemplos:
G. A = 60% E. Mínimo = 60
G. A = 90% E. Mínimo = 90
Aum/o 30 p.p Aumento = 30
Curva ABC
O princípio da curva ABC ou 80-20 foi observado por Vilfredo Pareto, na Itália, no final
do século passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela apreciável da
renda concentrava-se nas mãos de uma parcela reduzida da população, numa proporção de
aproximadamente 80% e 20% respectivamente. Na administração esse princípio tem tido larga
aplicação pela constatação de que a maior parte das vendas é gerada por relativamente
poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, 80% das vendas provêm de 20% dos
itens da linha de produtos. Embora esta não seja uma relação exata para toda firma, é verdade
que há uma desproporção entre o valor de vendas e o número de itens. Em termos de
suprimento de matéria prima pode-se construir uma curva análoga, ou seja, que 20% dos
insumos correspondem a 80% da despesa de compras.
5.1. Conceituação
Observa-se empiricamente que uma pequena parte dos itens é responsável pela maior parte dos
investimentos. (Regra 80/20)
Lei de Pareto referenciada como regra 80/20 (tipicamente 80% do valor do
estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os tipos de
itens estocados).
Procedimento de classificação:
- Coleta de dados: identificação do item, à quantidade consumida ou
projetada para o período e valor unitário;
- Para cada item, determinar o investimento anual (preço unitário x
consumo anual) que ele acarreta;
- Ordenar os itens, do maior para o menor investimento;
- Calcular a porcentagem que cada item representa no investimento total
e, em seguida, as porcentagens acumuladas;
- Fazer a divisão em classes A, B e C.
OBS.:
Após a identificação dos itens, há a necessidade de focar esforços de
gerenciamento nos itens classe A. Elaborar estratégias para reduzir os custos dos
itens A é fundamental para a redução de custos. Portanto, é essencial rever as
funções relacionadas a compras, transportes, armazenagem e produção. Alguns
exemplos importantes que atuam estrategicamente nesses itens são:
- centralização da área de compras no caso de materiais comprados,
aproveitando sinergias e aumento do poder de negociação;
- alianças com fornecedores e clientes;
- análise de eficiência e possíveis perdas na cadeia de abastecimento, seja
no transporte, armazenagem ou produção.
Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas
também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de
prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por
exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de
aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque,
que variam de acordo com a demanda do consumidor.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da
lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos
financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação
correta dos dados fornecidos com a curva ABC
• giro no estoque;
• proporção sobre o faturamento no período;
• margem de lucro obtida.
Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar
de organização para organização nos percentuais descritos.
A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela
seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada
grupo permanecem enquanto permanecerem as condições que possam afetar os
itens (consumo; vendas; preços; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em
duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):
1ª Etapa:
Preço Valor do
Material(1) Consumo(3) Classificação(5)
Unitário(2) Consumo(4)
Mat1 1,21 123 148,83 4
Mat2 11,90 15 178,50 3
Mat3 3,64 89 323,96 2
Mat4 5,98 12 71,76 5
Mat5 11,20 75 840,00 1
Mat6 11,98 6 71,88 7
Mat7 1,60 22 35,20 10
Mat8 0,38 84 31,92 9
Mat9 5,12 19 97,28 6
Mat10 21,60 3 64,80 8
2ª Etapa
- ordena-se os itens de acordo com a classificação (5);
- para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu
valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior;
- para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que é
igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo
acumulado do último item.
Exemplo:
Obs.: Se tivéssemos, por exemplo, 73 itens ao invés de 10, para A = 20%, seriam
os 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36
restantes.
Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor do
estoque, teríamos que controlar apenas os quatro primeiros itens (já que eles
representam 80,00%).
O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em
vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem ter
estoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe
C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança maiores. Já
os itens da classe B deverão estar em situação intermediária.
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a
partir da segunda metade do século XX.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a
definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a
programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer
sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam
atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
A Técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três
grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos
acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo
ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda
anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo
seu consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos
divididos em três classes, como segue:
• Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
• Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
intermediário.
• Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
baixo.
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma
configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por
65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total
de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda
que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão
considerados de classe C.
A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser
utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:
- custo unitário;
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a
formação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP e
Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por
demanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica
ou estoque mínimo.
Como surgiu
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema
de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de
diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.
Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda
Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária
bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade
comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de
produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes
fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos
assumiram uma posição bastante competitiva.
Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de
gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui
aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios
produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos
humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir
da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas
quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método
Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a
movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo.
OBJETIVOS .
O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela
melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução
dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando
há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que
antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem
eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção.
CARACTERÍSTICAS.
RESUMO
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no
momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a
tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-
lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e
suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem
ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na
frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais
contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera,
porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,
1996, p. 106).
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o
Kanban.
KANBAN
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar
a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo
aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças.
Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido,
então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em
indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans
físicos (cartões ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo
formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just
in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida
como Sistema Toyota de Produção.
O fundamento básico desta técnica, está baseado em manter um fluxo contínuo dos
produtos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou cartão), traz
como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais
e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua
produção/execução (just in time). O sucesso deste comportamento está na ênfase
dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" -
AUTOCONTROLE.
O grande interesse que desperta esta técnica é na redução sensível dos custos.
Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a diferença entre RECEITA/DESPESA
DE IMOBILIZAÇÃO. Outras submetas estão embutidas no sistema como:
OPERACIONALIDADE DO SISTEMA
Usualmente o Kan Ban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil. São
usados 2 tipos principais de cartão:
Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro das
fábricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informações de retirada de peças e
produção, a interação destas operações promovem o equilíbrio da situação just in
time.
PRODUÇÃO SINCRONIZADA
Estes lotes são retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores.
Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produção, como um
procedimento de sincronização de planejamento de produção, o processo final
neste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrário fosse um
aumento de 10% na produção, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.
NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO
EXEMPLO DE NIVELAMENTO
• 5.000 sedans
• 2.500 cupês
• 2.500 peruas
Dividindo estes números por 20 dias de operação, teremos, 250 sedãs, 125 cupês e
125 peruas por dia, isto é a regulagem de produção nivelada por Kan Ban / Just in
Time em termos de média diária de cada tipo de carro.
PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS
O ponto mais difícil na promoção nivelada é a preparação. O bom senso diz que a
redução de custos pode ser obtida na racionalização das tarefas. Veja exemplo
conseguido nas linhas de produção de estamparia obtida na TOYOTA.
OPERAÇÃO EM MULTIPROCESSO
Cada operário deve estar preparado para operar 3 (ou mais) máquinas ou tarefas
distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operário conhece melhor o
produto, as ausências de mão-de-obra não penalizam setores, o operário é melhor
remunerado, aprimora conhecimentos, adquire espírito coletivo, etc.
CONFIANÇA E RECIPROCIDADE
MRP
Material Requirement Planning (planeamento das necessidades de
materiais (português europeu) ou planejamento das necessidades de materiais
(português brasileiro)
,PNR) tem vindo a ser usado para dar significado a MRP e a MRP II
(Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o MRP foi sendo
desenvolvido até se tornar MRP II que já tem em conta aspectos relacionados com
finanças, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o MRP, tornou-se um
conceito popular nos anos de 1960 e 1970 (Breve História do MRP).
História
Os pedidos pendentes serviam de previsão a procura que, por serem muitos, não
necessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e ser
colocados na produção. No fim da década de 1950 e início de 1960, esta situação
chega ao fim e, a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que
os pedidos começavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futura
procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar estoques. No ano
de 1958 Magee retrata três elementos básicos que encara como necessários para
um sistema de controlo da produção:
A partir desta data surgiram muitas técnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP
etc. No início de 1960 o planejamento da produção e controle dos stocks estava
pronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram então conhecidas e os
computadores avançavam tecnologicamente permitindo acesso aos dados
necessários.
Nas décadas seguintes, surgem evoluções até uma época chamada de cruzada do
MRP. O sistema foi discutido em corporações locais, regionais e até nacionais nos
Estados Unidos, e os artigos viram freqüentes a partir de 1970. Até que surge o
MRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivos
módulos MRP e CRP (Breve História do MRP).
MRP
Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que são
necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo
certo, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza como
informação de input os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que são
provêm da área comercial da empresa
Vantagens do MRP
Aplicação Prática
Realizando a sua aplicação prática a uma caneta e aos seus componentes (MRP -
Planejamento das necessidades dos materiais):
Estrutura dentada do produto
MRP II
O MRP I ainda é usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, este
tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir
elementos de compras, financeiros, e marketing. Esta nova versão é
chamada MRP II (manufacturing resource planning).O MRP II
(manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de
produção) incluí um conjunto completo de atividades envolvendo o
planejamento e controle de operações de produção.
• Planejamento de produção;
• Planejamento das necessidades;
• Calendário geral de produção;
• Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);
• Compras.
Vantagens do MRP II
• Redução de estoques;
• Maior rotação de estoques;
• Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;
• Redução nos custos de aquisição de material;
• Redução nos tempos de mão-de-obra.
Aplicação de um Sistema MRPII
As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua
complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível de
acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em
todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no
processo.
No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais
pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema
de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de
informações para os diversos setores da empresa.
Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que
devem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de um
sistema MRP II :
• possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que
podem medir seu desempenho;
• um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;
• possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas
de produtos, registros de estoques e lead times
Lead time
Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início
de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead
time em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à
sua saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado
da definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido ou tem até o mesmo
]
significado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.
O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideração
em todas as atividades, pois está associado ao custo da operação.