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Estudios Gerenciales 29 (2013) 72-76

ISSN 0123-5923

EG Estudios
ESTUDIOS GERENCIALES
Gerenciales
Journal of Management and Economics for Iberoamerica

www.elsevier.es/estudios_gerenciales Publicacin de la Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas

Vol. 29

126
Enero-Marzo 2013

Artculo

Liderazgo, poder y movilizacin organizacional


Francoise Venezia Contreras Torresa,* y Guido Angello Castro Rosb
a
Profesora titular, Escuela de Administracin, Universidad del Rosario, Bogot, Colombia
b
Investigador, Universidad del Rosario, Bogot, Colombia

INFORMACIN DEL ARTCULO RESUMEN

Historia del artculo: El objetivo de este estudio es analizar los procesos de liderazgo y poder, como fenmenos que se suscitan al
Recibido el 21 de octubre de 2011 interior de las organizaciones a partir de las interacciones que se dan entre las personas (agentes) que las
Aceptado el 22 de marzo de 2013 conforman. Se comprende a la organizacin como un sistema dinmico en permanente proceso de cambio
que se moviliza, en virtud de la relacin dinmica, que se da entre lderes y colaboradores. Dado que se
Clasificacin JEL: L29, M00, M19
trata de un estudio terico, el anlisis se hace a travs de una revisin bibliogrfica. Como conclusin se
Palabras clave: puede afirmar que el liderazgo y el poder movilizan a la organizacin y pueden llevarla a desequilibrios
Liderazgo productivos, los cuales favorecen el desarrollo de las organizaciones y su perdurabilidad.
Poder 2013 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa. Todos los derechos reservados.
Sistemas organizacionales
Desequilibrios productivos
Cambio organizacional
Leadership, power and, organizational mobilization
ABSTRACT

JEL classification: L29, M00, M19


The objective of this study is to analyze the leadership and power processes as emerging phenomena that
Keywords: occur within organizations due to interactions between the people (agents) that belong to the organization.
Leadership It is assumed that the organization is a dynamic system in continuous changing process that mobilizes the
Power firm by virtue of its dynamic relationships between leaders and employees. As this is a theoretical study,
Organizational systems the analysis is supported by a review of the literature. In conclusion it affirms that leadership and power
Productive imbalances can mobilize the organization and can lead to productive imbalances, which promote organizational
Organizational change
development and sustainability.
2013 Universidad ICESI. Published by Elsevier Espaa. All rights reserved.

Liderana, poder e mobilizao organizacional


RESUMO

Classificao JEL: L29, M00, M19


O objectivo deste estudo analisar os processos de liderana e poder, como fenmenos que suscitam no
Palavras-Chave: interior das organizaes a partir das interaces que se do entre as pessoas (agentes) que as formam.
Liderana Compreende-se a organizao como um sistema dinmico em permanente processo de mudana que se
Poder mobiliza em virtude da relao dinmica que se d entre lderes e colaboradores. Dado que se trata de um
Sistemas organizacionais estudo terico, a anlise faz-se atravs de uma reviso bibliogrfica. Como concluso pode afirmar-se que a
Desequilbrios produtivos liderana e o poder mobilizam a organizao e podem levar a desequilbrios produtivos, que favorecem o
Mudana organizacional
desenvolvimento das organizaes e sua durabilidade.
2013 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa. Todos os direitos reservados.

Autor para correspondencia: Universidad del Rosario, Sede Complementaria,


Autopista Norte (costado oriental) con Calle 200, Modulo A, Bogot, Colombia
Correo electrnico: francoise.contreras@urosario.edu.co (F. Venezia Contreras
Torres).

0123-5923/$ see front matter 2013 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa. Todos los derechos reservados
F.V. Contreras Torres y G.A. Castro Ros / Estudios Gerenciales 29 (2013) 72-76 73

1. Introduccin Visto de esta manera, el concepto de poder cobra especial rele-


vancia en el estudio del liderazgo, un concepto que va ms all de la
Tradicionalmente, el tema del poder e influencia en las organiza- posicin jerrquica, para ser comprendido como el resultado de las
ciones se ha abordado de una manera lineal y directa entre lderes y interacciones internas y externas de la organizacin, entendida esta
seguidores, que en el mejor de los casos se reconoce bidireccional. como un sistema. El estudio del poder desde esta perspectiva puede
Esta aproximacin responde al concepto de organizacin cuya es- resultar ambiguo en su conceptualizacin, pero no por ello dbil en
tructura y funcionamiento esta preestablecida por el lder, y es l su efecto, el cual puede llegar a ser ms contundente e influyente que
quin determina y planifica los cambios que se requieren para alcan- el mismo poder legitimado. Al igual que el liderazgo, el concepto de
zar la estabilidad deseada. Por otra parte, si se reconoce las organiza- poder puede circunscribirse a una variedad de argumentos, y no cabe
ciones como sistemas complejos y cuyos cambios en gran medida duda de que aunque se trata de un fenmeno universal, su concep-
pueden estar determinados por la interaccin misma entre los agen- tualizacin es elusiva y compleja (Crozier & Friedberg, 1980).
tes que la conforman, la influencia del liderazgo como proceso cobra Esta forma de asumir el estudio del poder no es nueva; hablar de
especial importancia. En este sentido, la relacin entre lderes y co- la organizacin como un fenmeno social implica inevitablemente
laboradores es intrincada, no lineal, y sus efectos, en importante me- referirse a las relaciones que surgen a partir de las interacciones que
dida, indeterminados, pues los cambios que se suscitan pueden ser se suscitan en su interior. En la dcada de los ochenta, ya se argu-
espontneos y poco previsibles. Esta concepcin del cambio como mentaba que el poder, sea en el mbito social en general u organiza-
proceso dinmico demanda replantear las posturas clsicas en las cional en particular, est sujeto a una serie de condiciones que inclu-
que se asume que las organizaciones operan dentro de un ambiente yen entre otras, procesos de transaccin entre diversos intereses y
estable (Trujillo & Guzmn, 2008). expectativas que no excluye cierto grado de coincidencia entre
Desde el enfoque tradicional, las llamadas tcticas de influencia ellos y un ejercicio de influencia, de quien ostenta el poder, para
se dirigen hacia los seguidores para promover en ellos comporta- imponerse sobre los intereses particulares (Mendieta & Nez,
mientos deseados y el cambio organizacional esperado, lo que le da 1976). Luego, como plantea Stein (2005), es claro que el poder proce-
nfasis al lder como sujeto. Por el contrario, desde la comprensin de tambin de los llamados seguidores, quienes incluso, pueden
de las organizaciones como sistemas complejos, se prioriza el lide- ejercer ms influencia que los lderes mismos.
razgo como proceso que emerge del sistema mismo a partir de las En concordancia con lo anterior, Crozier & Friedberg (1980) plan-
interacciones de poder e influencia que se dan en su interior para tearon que el poder tiene un carcter relacional, en cuanto acta so-
adaptarse (lejos del equilibrio) a las cambiantes condiciones del am- bre el otro y ello implica interactuar con el otro, pero aclaran que el
biente. De esta manera, el lder se convierte en un facilitador que poder se introduce en dicha interaccin solo cuando 2 o ms agentes
permite y favorece la movilizacin de la organizacin, esto es, que se de la organizacin dependen entre s para el logro de un objetivo
autoorganice y que de ella emerjan nuevas formas ms adaptativas. comn, lo cual puede hacer que sus expectativas personales sean po-
Desde esta ultima perspectiva, el documento aborda los fenme- tencialmente modificables. En este sentido, el poder est indisolu-
nos del liderazgo, el poder y la movilizacin organizacional, a travs blemente ligado a la negociacin, en cuanto implica una relacin de
de una revisin terica y conceptual. Inicialmente, se discuten estos intercambio entre 2 o ms personas.
conceptos con relacin al cambio organizacional y las variables invo- Por su parte Pfeffer (2000), a partir de los estudios realizados por
lucradas; posteriormente, se plantea el rol de los colaboradores Bertrand Russell en 1938, formula la existencia de 3 elementos clave
como fuente de poder que posibilita dicha movilizacin. Finalmente, en la construccin y definicin del concepto de poder en la organiza-
se reflexiona respecto al poder potencial del lder para promover cin. El primero de ellos es la influencia de algunos agentes sobre
desequilibrios productivos a travs de su capacidad de influencia, otros, el segundo hace referencia a que el poder no se refiere solo a
aspecto que le permitira a la organizacin no solo adaptarse, sino las relaciones unidireccionales entre superiores y subordinados, sino
tambin evolucionar. tambin a la interaccin entre pares, y finalmente, el tercer elemento
considera que dicha influencia suele ser consciente y deliberada. En
2. Cambio organizacional y poder cualquier caso, las diversas concepciones del poder social tienen en
comn la nocin de que este implica, como mnimo, la capacidad que
El concepto de organizacin ha cambiado; la visin mecanicista posee una persona para controlar a otra, o influir sobre ella de algn
ha sido ampliamente superada para dar paso a una comprensin ms modo (Shaw, 2004).
integral, en la que se asume que las organizaciones son sistemas al- Es as como los llamados estilos de liderazgo y las prcticas direc-
tamente complejos, con un conjunto de expectativas compartidas tivas que de este se derivan involucraran inexorablemente un ejerci-
(Etkin, 2003) donde el factor humano cobra especial relevancia. Este cio de poder, esto es, de influencia entre individuos. Basta con obser-
concepto va ms all de los tradicionales objetivos comunes que se var de manera cuidadosa las mltiples definiciones de liderazgo que
supone sirven de aglutinadores para lograr la materializacin de la existen, para encontrar que todas ellas incluyen, de manera explcita
organizacin misma. Desde esta perspectiva, el lder como sujeto o implcita, el concepto de influencia.
nico de influencia se va desdibujando y se comienza a reconocer el En este orden de ideas, el poder entendido como influencia, po-
liderazgo que emerge de las relaciones e interacciones sociales, cuyo dra adquirir distintos matices dependiendo de las atribuciones mis-
poder de influencia se hace evidente en cuanto logra potenciar o in- mas que hacen los lderes respecto a la organizacin y a las personas
hibir la movilizacin de la organizacin. que la conforman. Lo sealaba McGregor (1994) ya desde la dcada
En este orden de ideas, el liderazgo es concebido como un fen- de los sesenta a partir de su conocida teora X y Y, la cual estaba ba-
meno social y relacional producto de la interaccin entre las perso- sada en las atribuciones de los lderes respecto a los trabajadores. La
nas, cuyos propsitos debern orientarse hacia: 1) facilitar la inter- primera, la teora X, demarcara un estilo altamente reglado, contro-
pretacin de las visiones y expectativas colectivas de los agentes que lado, inflexible y rgido, caracterizado por el ejercicio de un poder
participan directa e indirectamente en las organizaciones; 2) promo- coercitivo, pues de base hay una marcada desconfianza en los dems,
ver la adaptacin del sistema a su entorno a travs de la movilizacin en sus capacidades, actitudes y comportamiento en general. Por otro
del poder entre sus miembros; 3) potenciar la diversidad personal a lado, est la teora Y, en la que predomina un estilo flexible y partici-
travs del reconocimiento de las habilidades particulares, y 4) gene- pativo en cuanto se confa en los dems, en sus capacidades, compe-
rar, a travs de la comunicacin, contextos propicios para la creativi- tencias y compromiso. La base del liderazgo desde esta teora estara
dad e innovacin, en donde la virtud ms importante es la confianza sustentada en la confianza en los dems, y su poder estara ms
(fig. 1). orientado hacia el conocimiento y las relaciones interpersonales (po-
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Este proceso ser efectivo en estos trminos solo si el lder conoce


plenamente la organizacin y logra establecer vnculos de confianza
desde los seguidores hacia ellos, lo que permitir una mayor y mejor
activacin de los procesos organizacionales y favorecer la adapta-
cin del sistema ante los cambios inesperados a los que debern en-
frentarse las empresas. Cabe sealar que cuando se habla de adapta-
cin no se hace referencia a la estabilidad permanente e inamovible
de la organizacin, que como afirman Pascale, Millemann & Gioja
(2002), suele ser precursor de muerte. Por el contrario, lo que se
debe procurar es el movimiento fuera de la estabilidad y cercano al
desequilibrio, pues es all donde se gestan procesos emergentes de
cambio (Lichtenstein & Plowman, 2009), fundamentales en un entor-
no altamente complejo, como al que de manera permanente asisten
las organizaciones.
Dicho desequilibrio debe estar fundamentado ineludiblemente en
la confianza, pues cuando esta se deteriora, se desencadena lo que
Heifetz, Grashow & Linsky (2009) denominan un desequilibrio im-
productivo. Es aqu donde el liderazgo y las practicas directivas de
quienes lo ejercen juegan un papel predominante en la evolucin del
sistema, el cual consiste, como plantean Heifetz et al. (2009), en or-
Figura 1. Orientaciones del liderazgo organizacional como proceso relacional. questar lo inevitable; lo cual se refiere al conflicto, el caos y la confu-
Fuente: elaboracin propia. sin que genera el cambio en condiciones de incertidumbre, para que
de esta forma la transformacin que este produzca en la organizacin
sea productiva y no destructiva. Desde esta perspectiva, el liderazgo
der de experto y poder referente, respectivamente), que el lder logra est llamado a la provocacin de desequilibrios productivos en el sis-
establecer con sus colaboradores. tema, mediados por la confianza (fig. 2.)
En el primer caso (X) se restringe la diversidad, incluso de forma Cuando el liderazgo moviliza a la organizacin hacia un desequi-
deliberada, por el contrario, en el segundo caso (Y) se potencia y fo- librio improductivo, no solo se est reduciendo la capacidad de adap-
menta, aportando no solo a la evolucin de la organizacin como tacin del sistema y lo que ello conlleva, sino tambin a una posible
sistema, sino al bienestar y a la calidad de vida de las personas que la desercin de sus seguidores/colaboradores al no encontrar eco en
conforman, aspecto que fue retomado por Ouchi & Jaege (1978) en su sus intereses y expectativas. Esto, en consecuencia, incrementa el
llamada teora Z, la cual est centrada en las personas, su cultura e riesgo de fracaso de la organizacin, pues la prdida de sus miem-
individualidad. Estos autores enfatizan en la importancia de las rela- bros no solo obliga a quien ostenta el poder a buscar otros nuevos,
ciones interpersonales y la participacin para alcanzar un liderazgo sino que tambin le genera una prdida de experiencia y conoci-
efectivo. mientos en el sistema que no necesariamente sern reemplazados de
Ahora bien, si se afirma que la organizacin est compuesta por manera inmediata y acertada.
intereses y expectativas diversas, e incluso divergentes, el poder pue- Ahora bien, llevar a la organizacin a un estadio adaptativo din-
de convertirse en un elemento de cohesin o de dominacin (Muri- mico implica que el poder de los colaboradores, que de hecho lo tie-
llo, 2009); en este ltimo caso, implicara la imposicin de ciertos nen, ejerza influencia sobre los propsitos comunes, y que estos a su
intereses y expectativas que pueden provenir no solo del lder formal vez, movilicen los equipos de trabajo. La unidad de anlisis de este
y de la estructura que lo soporta y lo legitima como tal, sino tambin, poder ser la relacin que logren establecer no solo entre los miem-
de los llamados lderes informales (en cuanto influencia), como par- bros del equipo, sino entre los equipos, conformando una compleja
te de un sistema complejo que no sigue un orden preestablecido. red que involucrara todo el sistema. El trabajo del directivo en este
Cabe aclarar que este tipo de lderes emergen tambin del sistema
mismo y pueden llegar a ser importantes dinamizadores del cambio,
en cuanto ejercen una influencia considerable sobre el sistema. El
hecho de que estos cambios favorezcan o no la adaptacin de la or-
ganizacin depender en gran medida de los procesos de liderazgo
que surjan dentro del sistema como producto de la interaccin.
Afirmar que el poder surge de las interacciones y relaciones que
se dan entre los agentes que conforman la organizacin a su vez de
como ellos aceptan un rol de seguidores/colaboradores y otorgan el
poder al lder, coincide con la propuesta de Pfeffer (2000), en la que
afirma que el poder no proviene exclusivamente del puesto o jerar-
qua, sino tambin de la confianza que surge en este marco de inte-
racciones que se dan en la organizacin.

3. Una fuente indiscutible de poder: seguidores-colaboradores

Con base en lo anterior, es funcin del lder permitir al sistema


autoorganizarse para adaptarse a los cambios del contexto, lo cual
requiere que este promueva un dilogo continuo entre los agentes
que conforman el sistema a travs de su potencial de influencia ms
que de control. En este orden de ideas, el lder se convierte en un
Figura 2. El liderazgo como detonante de desequilibrios mediados por la confianza/
agente facilitador del cambio, asumiendo que este podr darse inclu- desconfianza.
so independientemente de su direccionamiento (Bonney, 2003). Fuente: elaboracin propia.
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caso es liderar la diversidad de poderes que se dan en el interior de diendo en el comportamiento de los seguidores/colaboradores, con-
los grupos y entre ellos, asumiendo, tal como lo plantean Huxham & figurando una cultura organizacional determinada (fig. 3).
Beech (2008) su asimetra natural, el desbalance y la inequidad en En este sentido, es importante sealar que esta movilizacin de la
todas las relaciones mediadas por el poder, fenmeno que se da, in- organizacin implica distintas formas de poder, unas que derivan de
cluso, en grupos altamente colaborativos y funcionales. Por su parte un pequeo grupo que determina, de forma legitimada, la direccin
Arredondo & Maldonado (2010) proponen que es el colaborador del cambio a travs de estrategias con o sin participacin de los de-
quien dota al lder de una fuerza liberadora que a su vez le da a l el ms miembros (directivos), y otras de manera no legitimada, poco
potencial para alcanzar nuevas metas, de esta manera, para estos au- clara pero con evidente efecto (seguidores/colaboradores); la inte-
tores, el poder concebido de manera tradicional debe ser desarraiga- raccin entre estos poderes producir cambios a su vez en los mbi-
do de la organizacin, en cuanto se torna innecesario. tos estructurales y funcionales de la organizacin. En ambos casos,
Las diferencias entre los miembros del grupo con respecto al po- cuanto ms poder tiene una persona, mayor es la probabilidad de
der pueden influir de diversos modos en el desarrollo de los proce- que lo utilice (Shaw, 2004), lo cual tambin depender del acceso a
sos. El participante que ostenta el poder en el grupo provoca en sus los factores constitutivos de la organizacin, lo que demarcara, a su
miembros reacciones diferentes a las producidas por aquellos que vez, un comportamiento de liderazgo determinado.
tienen menos poder; en este sentido, la conducta de los individuos se Estas diversas formas de poder que se perciben en la organizacin
ve ineludiblemente influida por la cantidad relativa de poder que pueden provenir de diferentes fuentes. Huxham & Beech (2008) pro-
este posea, y la estructura de poder del grupo determina en cierta ponen que el poder interorganizacional proviene de 3 macroniveles
medida los comportamientos y resultados del mismo (Shaw, 2004). y un micronivel, todos ellos, fcilmente identificables en el sistema
La conducta de los sujetos con mayor poder se ver influida por la (fig. 4). En los macroniveles, el poder puede surgir en la necesidad de
retroalimentacin que reciba del resto del grupo, lo que dar como sostener en el interior del sistema los desequilibrios que otorguen
resultado que estos se sientan con mayor poder percibiendo mayor mayor poder a ciertos agentes, lo cual se puede sustentar en el acce-
capacidad de influencia o por el contrario, se alienen o subordinen so restringido a cierto tipo de informacin, as como a conocimientos
a los deseos e intereses particulares del grupo. y habilidades que son de dominio exclusivo de algunos pocos, lo cual
Se asume que comprender el poder del lder implica tener en incluye el manejo de recursos como el dinero. Otro de los macroni-
cuenta las caractersticas de los seguidores/colaboradores (Garca, veles hace referencia a la importancia de mantener los desequili-
2009), pues estas dependen de la relacin que ellos establecen con el brios, en este caso se encuentran factores relacionados con la toma
lder. Lo anterior involucra otros aspectos, como el contexto en que de decisiones estratgicas, usualmente en el mbito central, as como
tales relaciones se dan, esto es, la cultura e identidad organizacional la concentracin de acciones como la imparticin de sanciones y la
y los factores situacionales asociados directamente con las prcticas percepcin de singularidad o exclusividad entre los que detentan el
de liderazgo que se ejerza en la organizacin. poder. Por ltimo, el tercer macronivel est basado en la posicin que
En este sentido, los colaboradores pueden ser alienados, confor- ostenta el actor en el interior del sistema y se encuentra estrecha-
mistas, pasivos o pragmticos entre otros, dependiendo no solo de mente relacionado con el poder legitimado del cual ya se han reali-
las caractersticas del individuo, sino de la forma de interaccin que zado algunas precisiones anteriormente.
se establece entre los miembros de la organizacin y en relacin con Por otro lado, el micronivel que sirve como fuente de poder en el
las estructuras de poder. Por ejemplo, un directivo altamente contro- interior de las organizaciones se sustenta en las relaciones del da a
lador, rgido, inflexible y autoritario, fomentar el surgimiento de da, es decir, inherente al proceso de construccin de relaciones so-
seguidores pasivos, conformistas y con bajo nivel de compromiso, ciales informales que se dan entre los diferentes actores que consti-
personas que probablemente se limiten a trabajar con base en los tuyen el sistema.
mtodos existentes y no les interese innovar. Luego, la movilizacin de la organizacin, a partir del liderazgo y
Por otra parte, una organizacin ms abierta y flexible, donde el del poder ejercido por los diferentes miembros de la organizacin,
lder logre establecer un poder referente centrado en la confianza, cobrar sentido en el momento en que las decisiones asumidas esta-
favorecer el surgimiento de nuevos lderes donde, como plantea blezcan el rumbo y la dinmica de la organizacin, pero a su vez de
Nye (2010), unos y otros puedan asumir un papel intercambiable en
diferentes situaciones, haciendo viable que nuevas metas e iniciati-
vas se originen entre los seguidores/colaboradores.
En ambos casos, el poder de los seguidores existe, pues aun cuan-
do los seguidores no tomen iniciativas, estos tienen la capacidad po-
tencial para restringir a los lderes (Nye, 2010). La diferencia radica
en el tipo de poder; en el primer caso, la dinmica que surge puede
inhibir la evolucin del sistema, mientras que en el segundo caso, se
favorecera la movilizacin del sistema hacia el llamado desequili-
brio productivo.

4. Poder del lder y evolucin de la organizacin

Ahora bien, qu tipos de poder debe ejercer el lder y qu carac-


tersticas de liderazgo favorecen la movilizacin de la organizacin?
Qu condiciones logran llevar al sistema a los llamados desequili-
brios productivos?
Como se dijo anteriormente, la movilizacin del sistema es pro-
movida por el liderazgo y los lderes de la organizacin, dada su ca-
pacidad de influencia. Esta movilizacin puede conducir a la organi-
zacin a 3 estadios: 1) evolucin; 2) deterioro, o 3) muerte. Cada uno
de ellos, con las mismas probabilidades de emerger en el sistema a Figura 3. Estadios probables del sistema a partir de la movilizacin mediada por el
partir de las decisiones y comportamientos que realicen los lderes liderazgo.
(formales e informales) y que, a travs de la interaccin, van inci- Fuente: elaboracin propia.
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fianza, se desdibuja el ejercicio del liderazgo, se fortalece el mando,


la instruccin, la rigidez y la homogeneidad llevando a la organiza-
cin al estancamiento, al desequilibrio improductivo, esto es, al de-
terioro y/o muerte, como lo expresan Pascale et al. (2002).
El liderazgo y el poder no son entonces fenmenos aislados, am-
bos confluyen para movilizar a la organizacin en un acto de influen-
cia recproca entre lderes y colaboradores, el reto se encuentra en
determinar hasta qu grado dicha influencia es pertinente en ambas
vas para que los propsitos de la organizacin no sean distorsiona-
dos y se inicie un proceso de deterioro permanente del sistema, oca-
sionando que el comportamiento general de los agentes se torne
agresivo, individualista e incluso impositivo, lo que llevara al dete-
rioro inevitable de los niveles de satisfaccin personal y el bienestar
que los individuos pretenden alcanzar al formar parte de una organi-
zacin.
Esta forma de ver el poder y la influencia como fuentes de riqueza
organizacional en la que se potencia el aprendizaje y la innovacin
cobra actualmente especial relevancia si se tienen en cuenta los cam-
bios permanentes e impredecibles del mundo moderno. Los lderes,
entonces, deben reconocer la individualidad, potenciar la diversidad
Figura 4. Fuentes del poder interorganizacional. y distribuir el poder, para que la organizacin se movilice hacia esta-
Fuente: elaboracin propia. dos de desequilibrio productivo que favorezca la adaptacin de la
organizacin. Lo anterior implica replantear la figura del lder que
conoce y decide el mejor camino y espera ser seguido por otros para
la aceptacin o rechazo por parte de la mayora de los seguidores/ convertirse en un potenciador del sistema cuya influencia permita su
colaboradores. Lo anterior pone de manifiesto la necesidad de la autoorganizacin y que de l emerjan nuevas formas, las cuales ten-
aceptacin por parte de los distintos agentes del sistema, pues de lo drn implcitamente el efecto de su influencia, pero no de forma ex-
contrario puede provocarse desconfianza en las relaciones y retroce- clusiva. As, los lderes deben potenciar las capacidades de las perso-
sos en el logro de metas organizacionales. nas a travs del reconocimiento de sus competencias, sus necesidades,
motivaciones, intereses y todo aquello que los hace nicos. Contar
5. Comentarios finales con ello permitir que las posibilidades de supervivencia de la orga-
nizacin se potencialicen, lo cual resulta fundamental para las em-
A travs del documento se ha sealado que el poder, como factor presas en la actualidad.
inherente al ejercicio del liderazgo, es un elemento vital para lograr
la movilizacin de la organizacin hacia ciertos estadios adaptativos, Bibliografa
lo cual implica que este sea capaz de influir sobre el logro de las Arredondo, F. G. & Maldonado, V. (2010). Differences between the relationship of
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