Captulo 4 - DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION

Hay tres tareas que deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin
a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:

1) El propsito y la misin especfica de la organizacin.

Una institucin tiene un propsito y misin especficos, determinada funcin social.
*
La administracin puede justificar su existencia y autoridad solo por los resultados
econmicos que aporta. Fracasa si no mantiene la capacidad de produccin de
riqueza de los recursos econmicos que se le han confiado. Y este aspecto, sea cual
fuere la ideologa de una sociedad, implica asumir la responsabilidad de la
rentabilidad.
Obtener un trabajo productivo y la realizacin del trabajador, ya que la empresa
*
realiza su desempeo mediante el trabajo del hombre
Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un
*
rgano de la sociedad y existe para beneficio social.

Estas tres tareas deben ejecutarse simultneamente y dentro de la misma accin

gerencial.

La dimensin temporal.
Un factor de complejidad se encuentra en todas las decisiones de la administracin , y
es que la administracin debe considerar, simultneamente, el presente y el futuro, el
corto y el largo plazo, referentes a la accin.
La dimensin temporal es importante porque:
* existe un lapso cada vez ms largo para que una decisin fructifique revele su valor.
Es decir, las decisiones son cada vez a ms largo plazo.
* la administracin es casi la nica entidad que debe vivir tanto en el presente como en
el futuro. La administracin debe mantener la actividad de la empresa en el presente, o
de lo contrario no habr empresa que pueda desempearse en el futuro. Y tiene que
lograr que la empresa sea capaz de rendimiento y cambio en el futuro.
Administracin y empresariado
La tarea de los gerentes es optimizar el rendimiento de los cursos, lo que implica
centrar la atencin en la efectividad
Este criterio no pregunta cmo haremos mejor esto o aquello, sino cul producto y/o
mercado aportan resultados econmicos extraordinarios
La efectividad es el fundamento del xito: la eficiencia es la condicin mnima de
supervivencia despus de alcanzado el xito. La eficiencia se ocupa de hacer bien las
cosas, la efectividad de hacer las cosas que corresponden.
La primer tarea del gerente es ser efectivo en aquellas pocas actividades que
representan la mayor parte de los resultados, la segunda tarea es acercar a la
empresa a la realizacin total de su potencial.

CAPITULO 5 : HISTORIA DE SEARS

SE LOS DIGO CUANDO NOS JUNTEMOS , HABLA DE UNA EMPRESA BLA BLA BLA
Captulo 6 : QUE ES UNA EMPRESA.
Existen ciertas afirmaciones que estn lejos de adecuarse a la realidad: la
administracin se limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado
Empresa: Una organizacin para obtener una ganancia. Esta respuesta no solo es
falsa sino que carece de contenido, no puede definirse o explicarse una empresa por
referencia a la ganancia
Entonces para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito:
crear un cliente.
Los mercados son creacin de los hombres de negocios
El deseo satisfecho por la empresa quizs fue sentido por el cliente
Y el empresario lo convirti en demanda efectiva
. Por lo tanto la accin empresaria es la que crea al cliente, y es este el que determina
la naturaleza de la empresa.
Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso es decisivo para determinar
qu es una empresa, qu produce y cmo prosperar.

LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES:

Como su propsito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y
solo dos funciones bsicas: comercializacin e innovacin.
La comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa
Cualquier organizacin que realiza la comercializacin de un producto o un servicio
configura una empresa
De la venta a la comercializacin.
Ciertamente la venta y la comercializacin no son sinnimos
Cabe suponer que siempre se necesitar de cierta actividad de venta.
Pero El objeto de la comercializacin es conocer y comprender tan bien al cliente que
el producto o el servicio se adapte a l y se venda por s mismo.
La empresa como rgano del crecimiento y el desarrollo econmico
Por s sola la comercializacin no hace a la empresa. Una empresa comercial o
industrial puede existir slo en una economa dinmica, y la empresa es el rgano
especfico del crecimiento, la expansin y el cambio.
Por lo tanto la segunda funcin de una empresa es la innovacin, el suministro de
distintas satisfacciones econmicas.
Pero la innovacin ms productiva es un producto o un servicio
que crea un nuevo potencial de satisfaccin
, y su efecto general es conferir mayor productividad a la economa.
La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos
productos
. Las innovaciones no tecnolgicas (innovaciones sociales o econmicas) son tan
importantes como las tecnolgicas.
Entonces, puede definirse la innovacin como la tarea de dotar mayor capacidad de
produccin de riqueza a los recursos humanos o materiales.
la innovacin es fundamental para el desarrollo econmico
Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades

La utilizacin productiva de los recursos productores de riqueza

La empresa debe utilizar los recursos productores de riqueza para cumplir su propsito
de crear un cliente.
. En su aspecto econmico se denomina productividad
La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la produccin, que
suministrar el ms elevado producto con el menor esfuerzo.
Ante todo, tenemos en el conocimiento, el recurso ms productivo del hombre si se
aplica acertadamente, pero tambin el ms costoso y totalmente improductivo si la
aplicacin es errneo.
Finalmente, la estructura de la organizacin y el equilibrio ente las distintas actividades
de la empresa ejercen fundamental influencia sobre la productividad.
Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos
los factores que la afectan, sino tambin debemos fijar objetivos que los tengan en
cuenta.
es muy importante el aumento de la productividad que se obtiene con la sustitucin de
la fuerza de trabajo manual por el conocimiento. Sin duda hallaremos en el propio
trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la administracin las principales
oportunidades de aumento de la productividad.
Las funciones de la ganancia
La ganancia no es la causa sino un resultado, el resultado del desempeo de la
empresa en la comercializacin, la innovacin y la productividad. Es el resultado
necesario, que cumple funciones econmicas esenciales.
La ganancia tiene una segunda funcin igualmente importante. Es el premio concedido
al riesgo de la incertidumbre.
La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del
futuro: ms empleos y mejores empleos.
En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mnimo de
ganancia. Esta ganancia mnima requerida afecta el comportamiento y la decisin
empresaria: tanto porque fija lmites como porque prueba su validez. Para dirigir, la
administracin necesita un objetivo ganancial por lo menos igual a la ganancia mnima
requerida, y patrones que midan el desempeo ganancial comparndolo con este
requerimiento.
Qu significa entonces administrar una empresa? Del anlisis de la actividad
empresaria como creacin de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin,
se desprende que la administracin de una empresa debe tener siempre carcter
empresarial. Se necesita un desempeo administrativo, pero este depende de los
objetivos empresariales.
Tambin se desprende que la administracin de la empresa debe ser una tarea de
creacin ms que de adaptacin. Cuanto ms una administracin crea condiciones
econmicas o las modifica, en lugar de adaptarse pasivamente a ellas, ms administra
a la empresa.
En concreto una empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener,
en lugar de (como implica el teorema de maximizacin de la ganancia) apuntar a la
adaptacin a lo posible. Este aspecto exige que la administracin decida cual es el
rubro de actividad de la empresa y cual es el que debera abordar.

Captulo 7 - PROPSITO Y MISIN DE LA EMPRESA.

Una teora clara, simple y aguda de la empresa, ms que una intuicin, caracteriza al
empresario realmente eficaz, al hombre que construye una organizacin que perdura y
crece mucho despus que desapareci.
Solo una definicin clara de la misin y el propsito de la empresa permite tener
objetivos claros y realistas
. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de
trabajo. La estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cuales son las
actividades esenciales de determinada empresa y la estrategia impone saber qu es
nuestra empresa y qu debera ser.
Es necesario por lo tanto un mtodo para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en
cuenta que la empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra
un producto o un servicio.
la empresa debe partir del cliente
Quin es el cliente?
Muchas empresas fracasan al no saber quin es realmente su cliente, y enfocar sus
energas errneamente
Una vez definido quin es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso para
l.
Pero debe averiguarse lo que es realmente valioso para el cliente, y no lo que la
empresa cree que es valioso para
adems nuestra empresa preguntarse cual es su carcter o su fin,
Finalmente,
debe preguntarse que deseos del consumidor no se satisfacen adecuadamente con
los servicios o productos que hoy se ofrecen; y acondicionar nuestros productos a sus
requerimientos. Tambin de esta manera encontraremos nichos de mercados an no
explotados.
Un anlisis que tambin debemos realizar es el de comparar lo que es nuestra
empresa con lo que debera ser y ajustar las brechas existentes para adecuarnos a lo
que deseamos que sea. Y complementariamente con el anterior cambio, es necesario
hacer un planeamiento del abandono de las antiguas cosas que no realizan una
contribucin a la satisfaccin del cliente.

Captulo 8 - EL PODER Y EL PROPOSITO DE LOS OBJETIVOS

Se destaca la importancia fundamental de meditar acerca de lo que es y lo que

debiera ser nuestra empresa.Pero tambin se demuestra que esto en s mismo no
basta. De lo contrario, representa buenas intenciones y observaciones brillantes que
nunca se realizan.
La definicin esencial de la empresa y su propsito y misin, debe convertirse en
objetivos. De lo contrario, representa buenas intenciones y observaciones brillantes
que nunca se realizan.

Especificaciones de los objetivos:

1. Los objetivos deben deducirse de lo que nuestra empresa es y ser, y lo que

debera ser.No son abstracciones, son compromisos de accin mediante los cuales
se realiza la misin de la empresa y las normas que permiten medir el desempeo.
Los objetivos son la estrategia fundamental de la empresa.
2. Los objetivos deben ser operativos. Deben ser capaces de convertirse en
metas y en tareas especficas. Podrn llegar a ser la base tanto como la motivacin
del trabajo y la realizacin.
3. Los objetivos deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzos. Deben
distinguir las metas fundamentales de una empresa, de modo que sea posible
concentrar los recursos esenciales de hombres, dinero e instalaciones fsicas. Por lo
tanto deben ser selectivos en lugar de abarcarlo todo.
4. Deben existir objetivos mltiples en lugar de un solo objetivo. Administrar una
empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas. Y ello requiere
objetivos mltiples.
5. Se necesitan objetivos en todas las reas en las que depende la supervivencia
de la empresa. Los objetivos especficos, las metas de cualquier rea de objetivos
dependen de la estrategia de la empresa dada.

Deben fijarse objetivos en estas ocho reas fundamentales:

Comercializacin
Innovacin
Organizacin humana
 Recursos financieros
Recursos fsicos
Productividad
Responsabilidad social
Requerimientos gananciales.

Los objetivos nos permiten hacer cinco cosas:

Organizar y explicar las situaciones deseadas en un reducido numero de

enunciados.

Controlar lo deseado vs. la realidad (experiencia concreta)

Predecir el comportamiento
Apreciar la validez de las decisiones (en plena adaptacin)
Controlar el desempeo en cuanto a la propia experiencia, logrando una mejora
en desempeo.

Los objetivos son la base del trabajo y las asignaciones. Determinan la estructura de la
empresa, es decir, son el fundamento que permite disear tanto la estructura de la
Empresa como el trabajo de cada unidad y de cada gerente.
El rea que carezca de objetivos ser descuidada.

Captulo 9 - ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE

TRABAJO

La comercializacin y la innovacin son las reas bsicas de la determinacin de

objetivos. En estas dos reas una empresa obtiene resultados. El cliente paga el
desempeo y la contribucin de estas reas. Todos los objetivos deben tender al
cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a ser buenas intenciones.
El desempeo de la comercializacin requiere una serie de objetivos, en relacin con:
los productos y servicios existentes en los mercados actuales; nuevos productos y
servicios; nuevos mercados; los distribuidores; la prestacin de servicio; las normas y
el desempeo del crdito; etc. El objetivo de cada uno de estos aspectos puede
definirse luego de la: decisin de concentracin, y la decisin acerca de la posicin en
el mercado.
La decisin de concentracin es poltica (los objetivos: estrategias) es decir definir el
teatro donde se librar la guerra. Esta decisin convierte la definicin de lo que
nuestra es en un compromiso operativo o real. Es la base de una estrategia efectiva.
El tamao de la empresa no es un factor como para no tomar esta decisin. Es ms,
una empresa pequea necesita la decisin mucho ms que una grande. Dispone de
recursos limitados y no producir resultados si no los concentra.
Es una decisin riesgosa, hay que comprobarla continuamente en relacin con el
mercado, sus tendencias, y sus variaciones. Si no hay concentracin, los objetivos
comerciales y los de innovacin son promesas y buenas intenciones, ms que metas.
Si no se dispone de estos objetivos, los recursos de la empresa no rinden
adecuadamente.
La decisin de la posicin en el mercado. No todos pueden ser lderes Hay que decidir
en que sector del mercado, con que producto, que servicios y con que valores debe
ser el lder. No se gana aumentando las ventas, si el mercado esta creciendo en forma
ms rpida.
Si se tiene una pequea participacin en el mercado con el tiempo llegara a tener una
posicin marginal, y ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a
largo plazo.
Hay tambin una posicin mxima de mercado que es el monopolio, pero esto tiende a
adormilar al lder. Tambin provoca resistencia interna a la innovacin y a veces
concentra demasiado su actividad en un solo rubro.
Adems hay que tener en cuenta que el proveedor dominante en un mercado que se
expande rpidamente, probablemente se desempeara con menos eficacia que si
comparte el mercado con uno o dos proveedores principales y competidores (ej. Du
Pont).
La posicin de mercado deseable NO es el mximo sino el ptimo. Esto exige el
anlisis de los clientes, los productos o los servicios, los sectores del mercado y los
canales de distribucin. Requiere una estrategia de mercado y una decisin de ALTO
RIESGO.

Objetivo de innovacin: es el que permite a una empresa darle carcter operativo a

su definicin de lo que debera ser la actividad de la firma. En cada empresa hay tres
clases de innovacin:
Innovacin del producto o servicio.
Innovacin social: del comportamiento y los valores del mercado y el
consumidor;
innovacin gerencial: de las distintas aptitudes y actividades necesarias para
elaborar los productos y los servicios y llevarlos al mercado.
La innovacin puede originarse en las necesidades de mercado y de cliente o en el
trabajo de investigacin y desarrollo de la empresa.
El problema de la determinacin de los objetivos de innovacin radica en la dificultad
para medir la influencia y la importancia relativas de las diferentes innovaciones. No se
da la misma importancia la innovacin en la industria farmacutica que en la rama de
seguros.
Si bien los objetivos de innovacin no sern tan seguros como los de tipo comercial,
deben ser especficos y estar cuantificados.

Los recursos, suministro, utilizacin y productividad: Un grupo de objetivos

contempla los recursos que una empresa necesita para desempearse, obtener
suministro, utilizarlo y producir. Estos recursos econmicos son: la tierra, la fuerza de
trabajo y el capital. La empresa debe ser capaz de atraer a estos recursos y aplicarlos
en un uso productivo. Por lo tanto se deben definir objetivos en estas tres tareas. Los
RRHH y el capital son especialmente reas de comercializacin. Una empresa
negocia sus oportunidades de empleo y tambin su inversin financiera.
Es necesario responderse: Qu tienen nuestros cargos para atraer y conservar el tipo
de personas que necesitamos y deseamos? Cul es la oferta de trabajo y que
debemos hacer para atraerla?, adems de Cul debe ser la inversin en nuestra
empresa, en la forma de prstamos bancarios, deudas a LP para atraer y conservar el
capital necesario?

La productividad: La tarea de una empresa es obtener recursos productivos, por lo

tanto es necesario definir objetivos de productividad en relacin con cada uno de los
tres recursos principales.
La medicin de la productividad es un elemento de comparacin de las distintas
unidades de la empresa. Esta es una de las tareas ms importantes de la
administracin. Las diferencias de utilizacin de los recursos y sus rendimientos el
desempeo de la administracin. No es necesario obtener datos exactos, sino que
alcanza con obtener bases representativas de comparacin.
Un patrn de medida que nos permite medir la productividad es lo que los economistas
denominan valor aportado que es la diferencia entre el ingreso bruto obtenido por
una empresa de la venta de sus productos o sus servicios y la cantidad pagada por la
compra de materias primas y por servicios de proveedores externos. En otras
palabras, representa todos los recursos que la propia empresa aporta al producto final
y el juicio del mercado acerca de esos esfuerzos. (Esto puede usarse como medicin
solo si la distribucin de costos es econmicamente significativa, y en general, solo en
las empresas que producen algo-manufactureras-).
El problema de la productividad implica percibir la gama de distintas combinaciones de
los diferentes recursos y hallar la combinacin que aporta la relacin ptima del
producto con el esfuerzo de costos y el riesgo.
El modo de medir la rentabilidad es un problema muy discutido y no existe un patrn
de medida perfectamente eficaz.
La rentabilidad es no solo una necesidad, sino una limitacin. La rentabilidad mnima
no debe ser tan elevada que uno pueda esperar alcanzarla, por lo tanto la necesidad
de rentabilidad debe proyectarse en funcin de los objetivos. Cuando definen
objetivos, casi todas las empresas se proponen esfuerzos mayores y riesgos ms
graves que los que podra soportar desde el punto de vista de la rentabilidad. Por lo
tanto las empresas deben equilibrar sus objetivos.

Se necesitan tres clases de equilibrio: los objetivos deben equilibrarse con la

rentabilidad realizable.
Deben hacerlo con las necesidades actuales y futuras.
Deben equilibrase entre s (realizar canjes entre el desempeo deseado en un rea y
el que se pretenda obtener en otras).
Pocas cosas distinguen tan claramente al gerente capaz del inepto como su
desempeo en el equilibrio de objetivos. Cada empresa necesita su propio equilibrio y
quizs diferente segn el caso.
La definicin y el equilibrio de los objetivos exige una expresin mecnica y el
presupuesto es el instrumento.
Los gastos que estn bajo el control de la administracin son los que se relacionan
con el futuro, y estos son los gastos de capital y los gastos discrecionales (desarrollo
de productos, de personal, y organizacin).
Estos dos presupuestos (capitales y discrecionales) relacionados con el futuro
expresan las prioridades establecidas por la administracin. Es mejor elegir la
prioridad equivocada que no tener ninguna. No existe una frmula que permita hallar la
decisin adecuada, pero es necesario adoptarla.
Por ltimo, el producto final del anlisis de la empresa es un programa de trabajo y
asignaciones de trabajo especficas y concretas con metas definidas, lmites de tiempo
y una clara rendicin de cuentas. A menos que los objetivos se conviertan en accin,
no hay objetivos; solo son sueos.

Captulo 10 - PLANEAMIENTO ESTRATGICO: LA APTITUD EMPRESARIAL

Es cierto que prcticamente todas las decisiones administrativas bsicas son

decisiones de gran alcance; todas las decisiones gerenciales importantes insumen
aos antes de alcanzar verdadera efectividad. Y es necesario que sean productivas
durante aos para pagar su inversin en hombres y dinero.
La administracin no tiene ms remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y
equilibrar las metas a corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien,
la administracin debe tratar que no se descuiden estas responsabilidades. Es
necesario entender que el presente y el corto plazo inmediato requieren decisiones
estratgicas tanto como el largo plazo.
La idea que informa el planeamiento estratgico a largo plazo es la pregunta:
Qu debera hacer nuestra empresa? puede y debe resolverse y decidirse por
s misma, al margen de lo que se piense respecto del carcter actual y futuro de
la empresa. En el planeamiento estratgico es necesario partir de las tres
preguntas: Qu es la empresa? Qu ser? Qu debera ser?
La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisin
estratgica o tal vea planeamiento estratgico.

Qu no es planeamiento estratgico?
Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratgico no es:
1) No es una bolsa de trucos, un manojo de tcnicas. Es el pensamiento analtico
y el compromiso de los recursos con la accin. El planeamiento estratgico no es la
aplicacin de mtodos cientficos a la decisin empresaria. Es la aplicacin del
pensamiento, el anlisis, la imaginacin y el juicio. Es responsabilidad ms que
tcnica.
29903744) El planeamiento no es pronstico. No implica predeterminar el futuro.
Cualquier intento en ese sentido es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razn
imperativa en virtud de la cual el pronstico no es un planeamiento estratgico es que
el pronostico intenta hallar el curso mas probable de los hechos, o en el mejor de los
casos una gama de probabilidades. Pero el problema empresarial es el hecho original
que modificar las posibilidades.
29903844) El planeamiento estratgico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa
del carcter futuro de las decisiones actuales. Las decisiones existen slo en el
presente, sin embargo no podemos tomar decisiones slo para el presente, la decisin
ms prctica y oportunista puede comprometernos durante mucho tiempo.
29903944) El planeamiento estratgico no es un intento de eliminar el riesgo. No es
siquiera un intento de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos
afrontados sean los que correspondan. El resultado final de un planeamiento
estratgico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo ms acentuado, pues
este es el nico modo de mejorar el desempeo empresarial (a mayor riego, mayores
ganancias).

Qu es el planeamiento estratgico?
Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asuncin de
riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible
de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios
para ejecutar estas decisiones, y medir los resultados de estas decisiones
comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica
organizada.

Eliminacin del pasado.

El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada rea de objetivos,
es necesario formularse la pregunta: qu debemos hacer ahora para realizar
maana nuestros objetivos?. En primer lugar, realizar el futuro implica siempre
desechar el pasado. Para ello nos preguntamos: Si hoy no estuviramos
comprometidos con esto, lo intentaramos?. A su vez, el plan que contempla slo la
ejecucin de cosas complementarias y nuevas sin atender a la eliminacin de las
antiguas y deterioradas probablemente no aportar resultados.

Qu cosa nuevas debemos hacer y cundo las haremos?

El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: Qu cosa
nuevas y diferente debemos hacer? y cundo las haremos?, porque de ese modo se
determina el momento de comenzar a trabajar en las nuevas tareas.
En todas las decisiones hay un corto plazo y un largo plazo. El tiempo que
transcurre entre el compromiso con cierto curso de accin y el momento ms
temprano en que es posible obtener resultados, es el corto plazo de una
decisin. Y los aos necesarios para recuperar con inters compuesto el dinero
invertido en el proyecto es el largo plazo.

Todo se convierte en trabajo.

El mejor plan es slo un plan a menos que se convierta en trabajo. El implica no solo
que alguien presuntamente debe realizar la tarea, sino tambin que se lo llamar a
rendir cuentas, que hay un lmite de tiempo y finalmente que se midan los resultados,
es decir que hay retroaccin originada en los resultados del trabajo y en el propio
proceso de planeamiento.

En resumen, en el planeamiento estratgico es necesario:

primero, que se efecte un trabajo sistemtico e intencional de realizacin de
objetivos;
segundo, que el planeamiento parta de la eliminacin del pasado y que el
abandono se planee como parte del intento sistemtico de alcanzar el futuro;
tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar
de creer que nos bastar hacer ms de lo mismo; y
finalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cundo
debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en que los
necesitamos.

Captulo 11 - LA SOCIEDAD MULTINSTITUCIONAL

La empresa comercial o industrial es slo una de las instituciones de la sociedad
moderna. Las instituciones de servicios (hospitales, laboratorios de investigaciones,
escuelas y universidades; sindicatos, asociaciones profesionales) son igualmente
instituciones, y por lo tanto tienen la misma necesidad de administracin. Por lo tanto,
tenemos una sociedad multinstitucional ms que una sociedad empresaria.

Las instituciones de servicios dentro de la empresa.

Dentro de las empresas, los departamentos de investigacin, los grupos de
planeamiento, los sistemas de informacin administrativas, son instituciones de
servicios ms que unidades operativas. No mantienen una relacin directa con el
desempeo econmico y con los resultados de la empresa.
Por supuesto estas instituciones de servicios dentro de las empresas tambin tienen
gerentes, y es necesario administrarlas con vista del rendimiento. Estas tienen que
rendir si se quiere que la sociedad y la empresa funcionen. Las instituciones de
servicios dentro de las empresas son tambin - o deberan serlo - sostenes de la
estructura.

Las instituciones de servicios tienen administracin?.

Las propias instituciones de servicios han adquirido conciencia de administracin. Se
orientan cada vez ms hacia las empresas, a aprender administracin.
Es un signo saludable, pero no significa que las instituciones de servicios comprendan
los problemas mismos de la administracin. Significa nicamente que comienzan a
entender que en la actualidad no son administradas.

Pero son administrables?

Hay otra respuesta, muy diferente, a la crisis de rendimiento de las instituciones de
servicios. Un nmero cada vez ms elevado de crticos ha llegado a la conclusin de
que la instituciones de servicios son intrnsecamente in administrables e incapaces de
rendimiento. Pero hay que tener en cuenta que no hay manera de que podamos o
queramos prescindir de las instituciones de servicios. No existe la ms mnima prueba
de que la sociedad moderna est dispuesta a prescindir de las contribuciones que las
sociedades de servicios deben realizar. Asimismo, las empresas no estn dispuestas a
prescindir del aporte de conocimientos, especializacin y pensamiento sistemtico que
deben aportar el personal de servicios y los departamentos de investigacin.
No tenemos ms alternativa que aprender a administrar las instituciones de servicios
de manera que rindan.

La importancia de las excepciones.

El rendimiento de las instituciones de servicios es la excepcin ms que la regla. Pero
hay excepciones, y ellas demuestran que las instituciones de servicios pueden rendir.
Entonces, cul es el factor que inhibe el rendimiento de la tpica institucin de
servicios? Y qu hacen las que son eficaces, y que les permite rendir?.
La institucin de servicios discrepa fundamentalmente de la empresa por su actividad.
Responde a otros propsitos, afirma valores distintos, necesita objetivos distintos y
realiza una contribucin diferente a la sociedad. La administracin en vista del
rendimiento es el rea en que la institucin de servicios se diferencia
significativamente de la empresa.

Captulo 12 POR QU LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOS NO RINDEN?

Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de
las instituciones de servicios:
1. sus gerentes carecen de espritu comercial;
29896608. necesitan hombres mejores;
29896696. sus objetivos y resultados son intangibles.
29896784.
En todos los casos servicios trata de excusas ms que de explicaciones.
1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendir si se la
administra con sentido comercial.
Es un diagnstico errneo y la recomendacin de que se apliquen criterios
comerciales es la receta equivocada para los males de la institucin de servicios.
La institucin de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no
puede obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una
mayor eficiencia.
El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino
la falta de efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden
a no hacer lo que corresponde.
2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de
los superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y
ejecutivos. Si no se puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente
hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio, el problema carece de solucin. La
falla est en el sistema y no en los hombres.
3. La explicacin ms depurada y a primera vista ms plausible de la falta de
rendimiento de las instituciones de servicios es la ltima: los objetivos de las
instituciones de servicios son intangibles, y lo mismo cabe decir de sus resultados.
En el mejor de los casos esta es una verdad a medias.

La definicin del carcter actual de una actividad empresaria es siempre realizable,

tanto en el caso de una empresa como en el de una institucin de servicios. Pero
muchas empresas han demostrado que no es demasiado difcil deducir, de esas
definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej.
El desarrollo econmico y social de una nacin subdesarrollada es intangible. Pero
crear 100.000 empleos en cinco aos o construir 40.000 viviendas anuales
ciertamente es algo tangible).
Slo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realizacin, determinarse
prioridades y fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el
punto de partida del trabajo efectivo es una definicin del propsito y la misin de la
institucin, algo que casi nunca puede obtenerse.

Orientacin errnea mediante el presupuesto.

La diferencia fundamental entre una institucin de servicios y una empresa es el modo
de pagar a la primera.
Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la
base del rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es tpico que se le
pague a las instituciones de servicios mediante una asignacin del presupuesto para
Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente general de ingresos que
no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le
paga con una asignacin para gastos generales, es decir con un presupuesto. el
hecho de que la institucin de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las
mismas caractersticas y a manifestar el mismo comportamiento que las instituciones
de servicios del sector pblico indica que la diferencia no est determinada por la
empresa. Es el modo de pago.
El hecho de recibir el pago mediante una asignacin del presupuesto modifica lo que
se entiende por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios.
La primera prueba de una institucin basada en el presupuesto y la primera condicin
de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por definicin el presupuesto no se
relaciona con la contribucin sino con las buenas intenciones.

Cuando la eficiencia es pecado.

Por ms que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados
virtudes en la institucin basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de
institucin se mide esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal.
No gastar hasta el ltimo centavo del presupuesto en definitiva convencer a quien los
elabor (la legislatura o el comit de presupuesto de la empresa) de que es posible
reducir sin riesgo el presupuesto para el prximo perodo fiscal.
No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el
presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de
cualquier intento de ejecutar la tarea con economa y de manera eficiente; ms an, es
probable que se los castigue si proceden as, y que se los aliente permanentemente a
subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos.
Pero la efectividad sufre amenazas incluso ms graves si la institucin depende de la
asignacin del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cul debe
servicios la actividad de la institucin. Esa es un pregunta que siempre suscita
controversias; pero la controversia probablemente restar apoyo, de modo que la
institucin basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la
institucin alcanzar efectividad engaando al pblico y engandose ella misma.
Una organizacin de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia
a evitar la polmica acerca de la funcin, la misin y los objetivos.
Finalmente, el hecho de que la institucin dependa del presupuesto dificulta an ms
abandonar las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las
instituciones de servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso
de los esfuerzos intrnsecamente improductivos.

Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.

Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen
del tipo de recompensa. Una empresa o cualquier institucin a la que se le paga por
sus resultados o rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no est obligado a
pagar, deben ganarse su dinero. La institucin financiada por un presupuesto se ve
recompensada por lo que se le asigna ms que por lo que gana.
El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el
rendimiento y lo resultados como lo que permitir conseguir el presupuesto, ms que
como el factor que determinar una contribucin.
Se trata de una caracterstica intrnseca de la institucin basada en el presupuesto.
Pero es importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro mtodo de
asignacin de recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema,
contrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo.