ndice

ndice 1
Framework de las 7 S 2
El Modelo 2
Las Siete S - Hard & Soft elements 3
Utilizacin 4
Paso 1: Identificar las reas que no estn alineadas efectivamente 4
Paso 2: Determinar un diseo ptimo de organizacin 4
Paso 3: Decidir qu cambios deberan ser llevados a cabo, y dnde 5
Paso 4: Llevar a cabo los cambios necesarios 5
Paso 5: Revisin continua 5
El Cuestionario 5
Strategy 5
Structure 6
Systems 6
Style 6
Staff 6
Skills 6
Shared Values 6
El Caso Starbucks 7
Strategy 7
Structure 7
Systems 7
Style 8
Staff 8
Skills 8
Shared Values 8
Conclusin 9
Referencias 9

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 Framework de las 7 S
Publicado en el ao 1982 en el libro In Search of Excellence por los entonces consultores de
McKinsey, Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, este framework define un conjunto de factores
interrelacionados que influencian la capacidad de cambio de una organizacin. La ausencia de
jerarqua entre estos factores sugiere que un avance significativo en una parte de la organizacin ser
dificultosa sin trabajar en las dems.

Unos 30 aos luego, el framework 7-S sigue siendo una herramienta importante para entender la
complejidad de las organizaciones: Hoy en da, ms que nunca, una estructura de por s no es
organizacin.

El Modelo
El modelo de McKinsey hace foco en los recursos humanos, en lugar de hacerlo en la produccin en
masa de tangibles, infraestructura y equipamiento, como la llave para una mayor performance
organizacional. El objetivo del modelo es mostrar cmo siete elementos de la empresa: Estructura
(Structure), Estrategia (Strategy), Habilidades (Skills), Personal (Staff), Estilo (Style), Sistemas
(Systems) y Valores Compartidos (Shared Values), pueden alinearse entre s con el fin de lograr
efectividad en una compaa. El punto clave de este modelo es que las siete reas estn
interconectadas y el cambio en una de ellas requiere cambios en el resto para un funcionamiento
eficaz.

Modelo de McKinsey. Representa las conexiones entre las 7 reas y las divide en Soft Ss y Hard Ss. La
forma del modelo hace nfasis en la interconexin de los elementos.

El modelo puede ser aplicado en muchas situaciones y es un recurso til cuando se debate acerca del
diseo organizacional. Los usos ms comunes del framework son:
Facilitar el cambio organizacional (capacidad de cambio).
Ayudar a implementar una nueva estrategia.
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 Identificar cmo cada rea puede llegar a cambiar en el futuro.
Facilitar la unin de organizaciones.

Las Siete S - Hard & Soft elements

En el modelo de McKinsey, las siete reas de la organizacin son clasificadas en soft (blandas) y
hard (duras). Estrategia, estructura y sistemas son elementos duros que son mucho ms fciles de
identificar y manejar cuando son comparados con los elementos blandos. Por otro lado las reas
blandas, a pesar de que son ms difciles de manejar, son la base de la organizacin y pueden ser
utilizadas con el fin de crear una ventaja competitiva sostenida.

La Estrategia es un plan desarrollado por una organizacin con el fin de conseguir una ventaja
competitiva sostenida y competir exitosamente en el mercado. En general, una estrategia slida es
aquella que:
Est claramente articulada.
Es a largo plazo.
Ayuda a conseguir ventaja competitiva.
Est reforzada por una visin, misin y valores fuertes.
Pero es difcil de saber si una estrategia est bien alineada con los otros elementos cuando esta es
analizada por separado, as que la clave en este modelo es no buscar una gran estrategia, estructura,
sistemas, etc. para la organizacin, sino corroborar si esta est alineada con los dems elementos. Por
ejemplo, una estrategia a corto plazo es usualmente una mala alternativa para una compaa, pero si
esta est alineada con los otros seis elementos, entonces esta podra proveer buenos resultados.

La Estructura representa la forma en que las divisiones de negocio y unidades son organizadas, y
define bsicamente quin reporta a quin. En otras palabras, la estructura es el organigrama de la
empresa, y es uno de los elementos ms visibles y fciles de cambiar del framework.

Los Sistemas son los procesos y procedimientos de la organizacin, que determinan las actividades
diarias del negocio y la forma en que se toman decisiones. Los sistemas son el rea que determina
cmo el negocio se lleva a cabo y debera constituir el foco principal de los gerentes durante el
cambio organizacional

El Estilo representa la forma en que la organizacin es administrada por los gerentes, cmo estos
interactan, qu acciones llevan a cabo y su valor simblico. En otras palabras, es el estilo de gestin
de los lderes de la empresa.

El Personal determina cuntos empleados y de qu tipo necesita una organizacin. Tambin

determina cmo estos sern incorporados, entrenados, motivados y recompensados.

Las Habilidades son las capacidades y competencias que los empleados de la organizacin pueden
llevar a cabo de forma distintiva. Durante el cambio organizacional, las habilidades son un
instrumento necesario para reforzar nuevas estrategias, o nuevas estructuras.

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Los Valores Compartidos constituyen el ncleo del modelo. Estos son las normas y estndares que
hacen al comportamiento de los empleados y a las acciones de la organizacin, y por lo tanto son la
base de toda organizacin.

Utilizacin
El modelo de las siete S de McKinsey es utilizado cuando se pone en debate el diseo de la
organizacin y su efectividad. El modelo es fcil de entender, pero su aplicacin es difcil debido a
malentendidos acerca de cmo debe de constituirse el conjunto de elementos bien alineados.

Es posible definir una serie de pasos que podran contribuir a una correcta aplicacin de la
herramienta:

Paso 1: Identificar las reas que no estn alineadas efectivamente

El objetivo de este primer paso es observar los siete elementos y verificar si estos estn efectivamente
alineados entre s. Normalmente, uno ya debera ser consciente de si esto ocurre o no, pero si no lo
hace es posible utilizar un cuestionario que detallaremos en las siguientes secciones. Luego de
contestar las preguntas del mismo, es posible identificar, si existen, inconsistencias y debilidades en
las relaciones entre los elementos. Por ejemplo, supongamos que se dise una estrategia basada en
una rpida introduccin de productos, pero el uso de una estructura matricial trae conflictos
relacionales que la dificultan: Existe un conflicto que requiere de un cambio de estrategia o
estructura.

Paso 2: Determinar un diseo ptimo de organizacin

Con la ayuda de la alta gerencia, el segundo paso consiste en entender a qu diseo organizacional
efectivo se desea llegar. Conociendo la alineacin deseada, es posible establecer objetivos y
simplificar los planes de accin. Este paso no es tan sencillo como identificar cun alineados estn los
siete elementos actualmente, por dos razones:
Es necesario encontrar la alineacin ptima, que en este momento uno no la conoce. As que
esto requiere ms que responder el cuestionario o la recopilacin de datos.

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 No existen diseos organizacionales predeterminados que se puedan utilizar, por lo que
deber de realizar mucha investigacin o benchmarking con el fin de encontrar cmo otras
organizaciones similares lidian con el cambio organizacional, y qu diseos organizacionales
utilizan.

Paso 3: Decidir qu cambios deberan ser llevados a cabo, y dnde

Consiste en desarrollar el plan de accin, que detalla cmo se re-alinearn las reas desalineadas. Si
se encuentra que la estructura de la empresa y el estilo de gestin no estn alineados con los valores
de la organizacin, entonces las relaciones entre los empleados (quin reporta a quin) debern de
redefinirse y decidir qu gerentes debern retirarse, o determinar cmo influenciarlos para cambiar su
estilo, en orden de lograr que la empresa funcione de forma efectiva.

Paso 4: Llevar a cabo los cambios necesarios

La implementacin es la etapa ms importante en todo proceso, cambio o anlisis y slo aquellos

cambios bien implementados dan como resultado efectos positivos. Por lo tanto, debern encontrarse
las personas adecuadas para ello, bien dentro de la empresa o contratando consultores.

Paso 5: Revisin continua

Los siete elementos: Estrategia, estructura, sistemas, habilidades, personal, estilo y valores comunes
son dinmicos, y cambian de forma constante. El cambio en un elemento siempre tiene efectos en los
dems, y requiere de la implementacin de un nuevo diseo organizacional. Por lo tanto, una revisin
continua de cada rea es muy importante.

El Cuestionario
El objetivo de este cuestionario es observar los siete elementos y verificar si estos estn efectivamente
alineados entre s. Con tal objetivo, por cada elemento se plantean una serie de preguntas.

Strategy
Cul es la estrategia que la organizacin busca llevar a cabo?
Cmo planea la organizacin utilizar sus recursos y capacidades para lograrlo?
En qu se diferencia lo anterior con la actual organizacin?
Cmo compite la organizacin?
Cmo se adapta la organizacin a los cambios en el mercado?

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Structure
Cmo se divide la empresa / equipo?
Cul es la jerarqua?
Cmo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
Cmo se organizan y alinean los miembros del equipo?
La toma de decisiones y el control estn centralizados o descentralizados? Es esto cmo
debe ser, dado lo que estamos haciendo?
Dnde estn las lneas de comunicacin? Explcita o implcita?

Systems
Cules son los principales sistemas tcnicos y de negocio que dirigen la organizacin?
Qu controles existen, y dnde estn ubicados?
Cmo se realiza el seguimiento de evolucin y progreso?
Qu procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantener el curso?

Style
Qu tan participativo es el estilo de gestin / liderazgo?
Qu tan efectivo es ese liderazgo?
Los empleados / miembros del equipo tienden a ser competitivos o cooperativos?
Hay equipos reales funcionando dentro de la organizacin o son slo grupos nominales?

Staff
Qu posiciones o especializaciones estn representadas dentro del equipo?
Qu cargos hay que llenar?
Hay brechas en las competencias requeridas?
Qu tan alta es la tasa de rotacin?

Skills
Cules son las habilidades ms fuertes representadas dentro de la empresa / equipo?
Hay alguna brecha de habilidades?
Los actuales empleados / miembros del equipo tienen la capacidad de hacer el trabajo?
Cmo se monitorean y evalan las habilidades?

Shared Values
Cules son los valores fundamentales?
Qu es la cultura corporativa / de equipo?
Cun fuertes son los valores?
Cules son los valores fundamentales en los que se construy la empresa / el equipo?

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El Caso Starbucks

Actualmente Starbucks es una de las cadenas de caf ms conocidas a nivel mundial, con locales en
70 pases alrededor del mundo, pero la misma comenz hace ms de 40 aos siendo una pequea
empresa de venta de caf en grano. Teniendo un rpido y continuo crecimiento, nunca cambi su
mentalidad principal de vender caf de calidad, pero debi realizar grandes y complejos cambios para
implementar una estrategia a nivel mundial, facilitar la unin de los ms de 24.000 locales y lograr
una mayor performance organizacional

Strategy
Con el objetivo de colocar a Starbucks como una marca reconocida y respetada en todo el mundo, la
compaa emplea una serie de estrategias distintivas:
Tiene como filosofa apostar por el cliente como centro de toda su estrategia.
La estrategia digital llevada a adelante se ha transformado como un modelo paradigmtico de
lo que en la actualidad se conoce como marketing emocional (o experiencial). Este tipo de
marketing se basa en una fuerte conexin afectiva entre la marca y el cliente. De esta manera
lograron crear una comunidad de consumidores fieles a su marca, lo que los hace ser un
referente.
Comprometidos con el cuidado del medio ambiente, Starbucks decidi enfocar su estrategia a
la preservacin del agua y energa elctrica en sus locales; vasos, bolsas y otros elementos
reciclables; y edificios ecolgicos construidos con materiales reciclados o de menor
composicin orgnica.
La estrategia de Starbucks ha conseguido que su pblico considere la venta de caf, no como
un producto, sino como un servicio: la experiencia Starbucks.

Structure
Los ejecutivos de la empresa son quienes estarn a cargo de supervisar desde la sede central en la
ciudad de nacimiento. Los gerentes de cada ciudad supervisan a las tiendas que se encuentren en esa
ciudad, estos gerentes informan directamente a los gerentes de la sede central.
En cada local, el gerente del local es quien representa la figura de jefe. Luego lo siguen distintos
supervisores de turno que tendrn el rol de gerente cuando este no se encuentra en el local. Debajo de
los supervisores estarn el resto de los empleados, a los cuales se hace referencia como camareros.
La organizacin se refiere a sus empleados como socios, y les dan beneficios tales como cobertura de
salud y opciones sobre acciones.
Starbucks es quien pone sus propios locales y son ellos mismos quienes las controlan. No operan bajo
un sistema de franquicias, sino que en ciertas situaciones otorgan licencias a quienes ellos eligen. Las
tiendas con licencia suelen estar en shoppings, supermercados y cualquier otro lugar donde la tienda
no es un edificio independiente. Estas tiendas con licencias sern controladas por la sede central, y
ellos son quienes tendrn el control de todo lo que se venda.

Systems
La empresa tiene varios sistemas importantes dentro de la organizacin, que lidian principalmente
con el conocimiento y el desarrollo del producto.
Entrenamiento: La empresa dispone de un sistema para capacitar sus empleados acerca de los

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 granos de caf, incluyendo dnde se cultivan, cmo se tuestan, cmo se deben moler y cmo
se deben filtrar para optimizar el sabor.
Produccin de caf tostado: Starbucks tuesta su propio caf. Esto permite a la empresa
entregar un producto de forma consistente con las expectativas de los clientes, pudiendo
customizar este factor por regiones geogrficas.
Compra de caf: Como una gran tienda de caf, Starbucks tiene las economas de escala
necesarias para comprar caf directamente de los productores y asociaciones regionales, en
lugar de confiar en los corredores de importacin.

Style
El estilo de la organizacin se define como innovador, flexible y orientado al equipo.
Los empleados en dicha organizacin se ayudan constantemente con el fin de lograr sus tareas.

Staff
A travs de generosos paquetes de beneficios y una capacitacin integral, Starbucks puede tener
empleados de alta calidad en un entorno minorista, minimizando los desafos que enfrentan muchos
otros minoristas tradicionales, incluyendo la rotacin de empleados o la motivacin de los empleados.

Skills
Se realizan constantes capacitaciones con el fin de que los empleados cuenten con las habilidades
requeridas para llevar adelante su trabajo de manera eficiente.
Starbucks tiene una clara ventaja competitiva en sus empleados de primera lnea. Se los prepara para
que estn bien informados y sean amables, as logrando otorgar un servicio de excelencia.
Adems, la experiencia del caf Starbucks se refuerza a travs de alianzas estratgicas con grandes
supermercados, hoteles y aerolneas.

Shared Values
La organizacin constantemente se refiere a la "experiencia de Starbucks".
Dicha experiencia se basa en 5 principios:
1) Hacer propio el negocio: ser acogedores, autnticos, considerados, conocedores, partcipes.
EJEMPLO: al pedir los nombres para los vasos, los empleados pueden reconocer las caras de
los clientes y no tener que preguntar los nombres nuevamente o las Starbucks Rewards
(tarjetas de beneficios), que se basa en beneficios a partir de la compra de productos en
locales.
2) Todo tiene importancia: est asociado al cuidado e higiene del local y as como la sensacin
acogedora confortable y agradable que brinda (ambientacin en general: msica, luces,
colores, etc.)
3) Sorprender y deleitar: con nuevos sabores (frappuccinos de cookies and cream, coco, etc.),
tortas, sndwiches, etc.
4) Aceptar la resistencia: se trata de aceptar quejas y sugerencias de clientes y trabajar sobre
ellas. EJEMPLO: todos los mens de Starbucks estaban en ingls en un comienzo, cuando se

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 introdujo en las comunidades hispanas tuvieron que traducirlos y esto lo hicieron gracias a la
ayuda de los clientes que iban sugerencias de cmo comunicarlo y traducirlo.
5) Dejar huella: en el caf, en los clientes, en las tiendas, en el medio ambiente, en la comunidad,
partners y accionistas.

Conclusin

Podemos decir que el modelo de las siete S de McKinsey es una herramienta de extrema
importancia a la hora de realizar un gran cambio institucional o implementar una nueva estrategia ya
que, permite tener un panorama muy amplio de la organizacin en cuanto a sus fortalezas y
debilidades, lo que permite realizar cambios para alinear las reas necesarias, aumentando la unin en
la organizacin y nos da la habilidad de identificar qu reas pueden cambiar a futuro.
Como se vio en el ejemplo de Starbucks, la compaa decidi implementar una nueva estrategia a
nivel mundial basndose en la experiencia del usuario y el medio ambiente, generando un valor
compartido enfocado en la experiencia de Starbucks, pero para esto debi alinear tanto la estructura
como los sistemas utilizados para poder llevarla a cabo. Estos cambios de estructura y sistemas,
implican correcciones en el estilo, el personal y la habilidad.

Referencias

1. McKinsey & Company - Article McKinsey Quarterly March 2008 -Enduring Ideas: The 7-S
Framework.
http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-
insights/enduring-ideas-the-7-s-framework

2. Ovidijus Jurevicius - December 20, 2013

https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html

3. The McKinsey 7-S framework - Ensuring that all parts of your organization work in harmony
https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm

4. October 24/2011 - The Organizational Strategist

https://whittblog.wordpress.com/2011/10/24/mckinsey-7s-model-%E2%80%93-progressive-
change/

5. Joseph A. Michelli - La Experiencia de Starbucks

https://es.scribd.com/doc/106593400/Resumen-La-Experiencia-Starbucks-Joseph-A-Michelli

6. Escrito por Erin Schreider - Traducido por Aldana Avale

http://pyme.lavoztx.com/starbucks-y-su-diseo-organizacional-5471.html

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