The Art of The Start - Von Der Kunst, Ein Unternehmen Erfolgreich Zu Gruenden

ZumInhalt:
GuyKawasakisBuchTheArtoftheStartzhltzudenbestenWirt
schaftsbchernallerZeiten.EsisteinesderBcher,derenBedeutung
ebensosehrdarinliegt,wie[derAutor]etwassagt,wiedarin,waser
sagt.*
*AusDie100bestenWirtschaftsbcherallerZeiten(Murmann2011)
Dieser uerst praktische Ratgeber behandelt alle wichtigen Punkte,

diemanbeiderGrndungeinerOrganisation,obUnternehmenoder
NonProfitInitiative, bedenken muss. Guy Kawasaki wei dabei aus
eigenen Erfahrungen, dass die Grndung weniger eine Wissenschaft
als vielmehr eine Kunst ist. In elf Kapiteln stellt er dar, wie man die
Kunst der Grndung erlernt mit dem Ziel, die Dinge von vornherein
richtiganzupacken.
GuyKawasakischreibtleichtgngigundhumorvoll.FAQs,zahlreiche
bungenundChecklistenwerdeneffektvolleingesetztundgebenOri
entierung bei der Umsetzung. Gngige berzeugungen widerlegt er
mit persnlichen Erfahrungen und verdichtet sie zu ganz konkreten
Empfehlungen.JedesKapitelbeginntmiteinerQuintessenz.Hilfreiche
Minikapitel gehen auf viele nebenschliche Dinge ein wie Die
Kunst, gute PowerPointPrsentationen zu erstellen, Die Kunst des
NetzwerkensoderDieKunst,einguterRednerzusein.
Kawasakis Augenmerk liegt auf den spezifisch praktischen Proble

menderGrndungsphase...
GnterFaltin,GrnderundAutordesBestsellersKopfschlgtKapital
ZumAutor:
Guy Kawasaki ist Investor, Unternehmensberater, Vortragsredner

sowieAutorzahlreicherBcher.ZuBeginnseinerKarrierewarerei
ner der kreativen Kpfe von Apple und mitverantwortlich fr die
Vermarktung des Macintosh 1984. Heute bert Guy Kawasaki unter
The Art of the Start
Von der Kunst, ein Unternehmen erfolgreich zu grnden
von
Guy Kawasaki
Aus dem Amerikanischen bersetzt

von Katrin Klein
Vor vielen Jahren hat Rudyard Kipling einmal eine Ansprache an der McGill Uni-
versity in Montreal gehalten. Eine seiner uerungen war besonders denkwrdig.
Er warnte die Studenten davor, sich bermig viele Gedanken um Geld, Status
oder Ruhm zu machen, und sagte: Eines Tages werden Sie einen Mann treffen,
dem nichts davon etwas bedeutet. Dann werden Sie wissen, wie arm Sie sind.
Halford E. Luccock
US-amerikanischer Methodistenpastor und Universittsprofessor
Fr meine Kinder: Nic, Noah und Nohemi.

Ein Kind ist das ultimative Start-up und ich habe drei davon.
Das macht mich reich.
Danksagungen
Rate nicht das Angenehmste, sondern das Beste den Brgern.

Solon
Griechischen Lyriker und Staatsmann
Ich mchte mich bei allen Leuten bedanken, die mir bei diesem Buch gehol-
fen haben. Allen voran Rick Kot vom Viking-Verlag, weil dieses Buch seine
Idee war. Auerdem hat er meine verrckten Einflle ertragen unter ande-
rem den Titel und Untertitel und meine Idee, einen Cover-Design-Wettbe-
werb zu veranstalten. Jeder Autor wrde sich glcklich schtzen, wenn er
mit einem Lektor wie Rick zusammenarbeiten knnte. (Der Umkehrschluss
ist nicht notwendigerweise richtig.)
Zweitens Patty Bozza und Alessandra Lusardi vom Viking-Verlag und das
ganze Portfolio-Team: Joe Perez, Will Weisser und Adrian Zackheim sowie
Lisa Her Highness Berkowitz. Hinter jedem erfolgreichen Autor steht ein
geniales Team.
Drittens eine Gruppe Leser, die sich wirklich Mhe gegeben hat, mir nicht
das Angenehmste, sondern das Beste zu raten, und viele Stunden damit
verbracht hat, meine Entwrfe zu lesen und ihnen den letzten Feinschliff
zu geben. Meine ewige Dankbarkeit geht an Marylene Delbourg-Delphis,
George Grigoryev, Ronit HaNegby, Heidi Mason, Bill Meade, John Michel,
Anne P. Mitchell, Lisa Nirell, Bill Reichert, Gary Shaffer, Rick Sklarin und
Andrew Tan.
Viertens eine Gruppe Leute, die durch Empfehlungen, Kurskorrekturen
und Ergnzungen zu diesem Buch beigetragen hat, nmlich: Mohamed
Abdel-Rahman, Anupam Anand, Imran Anwar, Dave Baeckelandt, A. J.
Balasubramanian, Steve Bengston, David Berg, Scott Butler, Tom Byers,
Antonio Carrero, Lilian Chau, Pam Chun, Tom Corr, Stephen Cox, Debo-
rah Vollmer Dahlke, Martin Edic, Bob Elmore, Eric Erickson, Elaine Ferr,
Pam Fischer, Sam Hahn, Lenn Hann, Steve Holden, Hilary Horlock, Ka-
therine Hsu, Doug Ito, Bill Joos, John Michel, Cindy Nemeth-Johannes,
Tom Kosnik, Pavin Lall, Les Laky, Molly Lavik, Eric Im open Lier,
Anthony Lloyd, Robert MacGregor, Tom Meade, Chris Melching, Fujio
Mimomi, Geoffrey ONeill, Bola Odulate, Colin Ong, Steve Owlett, Lakiba
Pittman, Gina Poss, Julie Pound, Warrick Poyser, das Propon-Team,
Richard Putz, Anita Rao, Jim Roberts, Marty Rogers, John Roney, Aaron
Rosenzweig, Michael Rozenek, Brian Rudolph, David Schlitter, John Scull,
Izhar Shay, Marc Sirkin, Marty Stogsdill, Judy Swartley, Russ Taylor, Larry
Thompson, Amy Vernetti, Ryan Walcott, Shelly Watson, Tim Wilson, Ryan
Wong und Jan Zones.
VIII Danksagungen
Fnftens die Leute, die mir dabei geholfen haben, dieses Buch zu vermark-
ten: Alyssa Fisher, Sandy Kory, Tess Mayall, Ruey Feng Peh, Shifeng Li,
Shyam Sankar, Betty Taylor und Kai Yang Wang.
Sechstens meine liebevolle und bezaubernde Frau Beth. Danke, dass du so
viel Geduld mit mir hattest, als ich dieses Buch in einer sehr hektischen Zeit
unseres Lebens geschrieben habe, und fr die besten zwanzig Jahre meines
Lebens.
Siebtens Sloan Harris von International Creative Management. Wenn Sloan
nicht gewesen wre, htten Rick Kot und der Portfolio-Verlag mich vermut-
lich in der Luft zerrissen.
Achtens Patrick Lor und die Gang von iStockPhoto.com, die dem was De-
sign angeht vllig berforderten Autor unter die Arme gegriffen haben.
Schlussendlich mchte ich mich noch bei John Baldwin, Ruben Ayala und
Ken Yackel vom Ice Oasis Skating and Hockey Club bedanken. Ohne sie
wre dieses Buch sechs Monate frher fertig geworden. Aber dann wre
ich nicht der beste 50-jhrige verpflanzte Eishockey-Anfnger aus Hawaii
im Silicon Valley. Und das ist wahrlich ein uerst erstrebenswerter Titel.
Inhalt
Ein Freund ist jemand, dem man sein Herz ausschtten kann,
Spreu und Weizen gleichermaen. Wohlwissend, dass die einfhlsamsten Hnde
es nehmen und durchsieben, das behalten, was wertvoll ist,
und mit einem Atem von Zartheit den Rest wegblasen.
Anonym
Ja, es ist eine Kunst zu grnden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Kapitel 1: Die Kunst anzufangen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Kapitel 2: Die Kunst der Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Kapitel 3: Die Kunst des Pitchens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Kapitel 4: Die Kunst, einen Businessplan zu schreiben . . . . . . . . . . . . 65
Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Kapitel 5: Die Kunst des Bootstrappens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Kapitel 6: Die Kunst, die richtigen Mitarbeiter zu finden . . . . . . . . . . 97
Kapitel 7: Die Kunst der Kapitalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Kapitel 8: Die Kunst, erfolgreiche Partnerschaften aufzubauen . . . . . 147
Kapitel 9: Die Kunst der Markenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Kapitel 10: Die Kunst des Regenmachens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Pflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Kapitel 11: Die Kunst, ein guter Mensch zu sein . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Nachwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Sachregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Ja, es ist eine Kunst zu grnden
Die amerikanische Erstausgabe von Guy Kawasakis The Art of the Start
erschien 2004 und entwickelte sich schnell zum Klassiker des Themas Start-
up. Einer der Grnde fr seinen Erfolg ist sicher der lockere, leicht ver-
stndliche Stil, in dem das Buch geschrieben ist. Zentraler jedoch erscheint
mir die Tatsache, dass Kawasaki mutig den Begriff Kunst aufgreift und ins
Zentrum seiner Argumentation stellt. Fr ihn ist die Firmengrndung eine
Kunst, ist Meisterschaft, virtuose Handhabung, Brillanz, und nicht, wie die
Grnderliteratur in den USA und leider auch bei uns wie selbstverstndlich
annimmt, die Anwendung von Betriebswirtschaft (business administration)
auf den Bereich Grndung.
Am Anfang seiner Karriere war Guy Kawasaki einer der kreativen Kpfe in
der Grndungsphase von Apple. Es ist daher kein Zufall, dass er das Wort
Entrepreneur nicht als Berufsbezeichnung, sondern als state of mind, als
Geistesverfassung versteht; als einen Zustand, der ber das Denken in rein
konomischen Kategorien hinausgeht. Kein Wunder, dass er den Begriff
make meaning in den Vordergrund stellt. In der Geburtsstunde eines Unter-
nehmens sollte man nicht von Geld, Macht oder Prestige trumen, sondern
die Frage nach dem Sinn stellen. Dies sei der wichtigste Hebel. Was auffllt:
Das englische to make meaning, wrtlich bersetzt: Sinn machen, kommt im
deutschen Sprachgebrauch gar nicht vor. Bei uns hat etwas Sinn. In Kawasa-
kis Begriff steckt hingegen die berzeugung, dass der Entrepreneur die
Chance, ja geradezu die Aufgabe habe, aktiv Sinn zu generieren, wie wir
es ausdrcken wrden. Es ist ein Anspruch, der traditionellerweise von
Kunst, Philosophie und Dichtung reprsentiert wird.
Kawasakis Verstndnis des Entrepreneurs fokussiert also nicht auf den An-
spruch allein, Geld zu verdienen. Er fasst alles, was das Leben seiner Mit-
menschen, ja den Zustand der Welt verbessern kann, was initiativ ist und
etwas bewegt, als Bettigungsfeld von Start-ups zusammen. Ein solcher
Ansatz enthlt ein starkes Element von Motivation, mehr als die blichen
konomischen Anreiz-Systeme. Das ist es, was Kawasaki von den betriebs-
wirtschaftlich orientierten Ratgebern unterscheidet. Du musst fr deine Sa-
che brennen, sonst schaffst du die Anstrengung nicht, bringst die Ausdauer
nicht auf. Kawasaki schliet den Kreis zur Sinnfrage, indem er das letzte
Kapitel The Art of Being a Mensch berschreibt. Es rechne sich nicht, zu Las-
ten anderer zu wirtschaften. Er empfiehlt vielmehr, den Menschen im Mit-
telpunkt zu sehen und, wenn man erfolgreich ist, der Gesellschaft etwas
zurckzugeben. Anders als den mission statements von Unternehmen, die
hnliches formulieren, nimmt man dem Autor dieses Engagement auch ab.
Das Buch von Kawasaki ist ein uerst praktischer Ratgeber, der alle wich-
tigen Punkte behandelt, die man bei einer Grndung bedenken muss. Seine
XII Ja, es ist eine Kunst zu grnden
besondere Strke besteht darin, aus eigenen Erfahrungen zu berichten, die

der Autor zu hchst konkreten Empfehlungen verdichtet. Kawasakis Au-
genmerk liegt auf den spezifisch praktischen Problemen der Grndungs-
phase und nicht auf der Vermittlung allgemeiner betriebswirtschaftlicher
Grundkenntnisse.
Ich wnsche diesem hervorragenden Werk, dass es auch in der deutschen
Ausgabe viele Grnder inspirieren mge.
Gnter Faltin
Unternehmensgrnder, Business Angel
und Autor des Bestsellers Kopf schlgt Kapital
Vorwort
Der aufregendste Ausruf in der Wissenschaft ist nicht Heureka!, sondern

Das ist ja komisch ...
Isaac Asimov
Russisch-amerikanischer Biochemiker und Science-Fiction-Autor
Es gibt viele Mglichkeiten, die Ebbe und Flut, das Yin und Yang oder die
aufblhenden und zerplatzenden Blasen im Leben eines Unternehmens zu
beschreiben. Hier ist noch eine weitere: Mikroskope und Teleskope.
In der Mikroskop-Phase schreien alle nach Besonnenheit und fordern eine
Rckbesinnung auf die Grundlagen. Experten vergrern jedes Detail,
jeden Einzelposten, jede Aufwendung und verlangen dann ausgereifte
Prognosen, langwierige Marktstudien und allumfassende Wettbewerbs-
analysen.
In der Teleskop-Phase greifen Grnder nach der Zukunft. Sie malen sich
aus, wie sie das nchste groe Ding auf die Beine stellen, verndern die
Welt und sorgen dafr, dass Sptadopter in die Rhre schauen. Es wird
viel Geld vergeudet, aber ein paar verrckte Ideen bleiben immer hngen
und die Welt macht einen Schritt nach vorn.
Wenn Teleskope funktionieren, dann ist jeder ein Astronom und die Welt ist
voller Sterne. Wenn nicht, dann zcken alle ihre Mikroskope und die Welt
ist voller Fehler. Tatschlich brauchen Sie sowohl Mikroskope als auch
Teleskope, um Erfolg zu haben.
Das bedeutet aber auch, dass Sie aus hunderten von Bchern, Zeitschriften
und Konferenzen Informationen herausfiltern und mit dutzenden Experten
und Fachleuten sprechen mssen wenn es Ihnen berhaupt gelingt, ein
solches Publikum zu bekommen. Sie knnten Ihre ganze Zeit damit ver-
bringen, etwas zu lernen und nichts zu tun. Dabei besteht die Essenz des
Grndertums gerade darin, etwas zu tun und nicht darin, es zu lernen.
The Art of the Start schafft diesem Problem Abhilfe. Mein Ziel ist es Ihnen
dabei zu helfen, mit Ihrem Wissen, Ihrer Liebe und Ihrer Entschlossenheit
etwas Groartiges zu schaffen, ohne sich in Theorie und unntigen Details
zu verzetteln. Ich gehe davon aus, dass Ihr Ziel darin besteht, die Welt zu
verndern und nicht darin, sie zu studieren. Wenn Ihre Einstellung ist:
Sparen Sie sich das Blabla und sagen Sie mir einfach, was ich tun muss!,
dann sind Sie hier genau richtig.
Vielleicht fragen Sie sich, wen ich mit Sie eigentlich genau meine. Der Be-
griff Grnder ist keine Stellenbezeichnung, sondern bezieht sich auf den
Bewusstseinszustand eines Menschen, der die Zukunft verndern will.
XIV Vorwort
(Ganz sicher beschrnkt er sich nicht auf Leute im Silicon Valley, die Risiko-
kapital beschaffen wollen.) Daher richtet sich dieses Buch an Personen in
ganz verschiedenen Grndungsszenarien:
an Jungs und Mdels in Garagen, die gerade das nchste groartige Un-
ternehmen aufbauen;
an mutige Seelen in etablierten Unternehmen, die neue Produkte und
Dienstleistungen auf den Markt bringen wollen;
an Heilige, die Schulen, Kirchen und Non-Profit-Organisationen ins
Leben rufen.
Groartige Unternehmen. Groartige Abteilungen. Groartige Schulen.
Groartige Kirchen. Groartige Non-Profit-Organisationen. Wenn es um
die Grundlagen der Grndung geht, dann hneln sich all diese Bereiche
mehr als sie verschieden sind. Der Schlssel zu ihrem Erfolg besteht darin,
die mikroskopischen Analysen zu berstehen, whrend sie nach der Zu-
kunft greifen. Packen wirs an.
Guy Kawasaki
Palo Alto, Kalifornien
Kawasaki@garage.com
Grundlagen
Kapitel 1
Die Kunst
anzufangen
Achte genau darauf, in welche Richtung dich dein Herz zieht,

und geh dann fest entschlossen diesen Weg.
Chassidisches Sprichwort
Das Wichtigste in Krze

Ideen fr einen gelungenen Start
Ich baue meine Vortrge immer im Top-Ten-Format auf und wrde auch
dieses Buch liebend gern mit den Top Ten der wichtigsten Aufgaben begin-
nen, die jeder Grnder bewltigen muss. Allerdings gibt es davon nicht
zehn, sondern nur fnf:
1. Etwas Bedeutsames schaffen (inspiriert von John Doerr). Der beste
Grund, ein Unternehmen oder eine andere Organisation zu grnden, ist
der Wunsch, etwas Bedeutungsvolles zu schaffen und ein Produkt (eine
Ware oder eine Dienstleistung) zu entwickeln, das die Welt ein Stck
weit besser macht.
2. Ein Mantra formulieren. Vergessen Sie Leitbilder. Leitbilder sind lang-
atmig, langweilig und irrelevant. Niemand ist je in der Lage, sich an sie
zu erinnern geschweige denn, sie in die Tat umzusetzen. Nehmen Sie
also Ihre Idee und machen Sie ein Mantra daraus. So bringen Sie Ihr gan-
zes Team auf den richtigen Kurs.
3. Loslegen. Fangen Sie an, Ihr Produkt zu entwickeln und zu verkaufen.
Anstatt sich aufs Pitchen, Schreiben oder Planen zu konzentrieren, den-
ken Sie lieber darber nach, wie sich Ihre Idee mit Ltkolben, Compiler,
Hammer, Sge, AutoCAD oder welchem Werkzeug auch immer in die
Tat umsetzen lsst.
4. Ein Geschftsmodell definieren. Ganz gleich, welche Art von Organi-
sation Sie grnden, Sie mssen sich immer berlegen, wie Sie an Geld
kommen. Denn ohne ein nachhaltiges Geschftsmodell haben selbst die
besten Ideen, Technologien und Produkte nicht lange Bestand.
5. MATs (Meilensteine, Annahmen und Aufgaben) bestimmen. Am Ende
mssen Sie noch drei Listen erstellen: (a) die wichtigsten Meilensteine, die
Sie erreichen mssen; (b) die Annahmen, die Ihr Geschftsmodell enthlt;
und (c) die Aufgaben, die im Rahmen der Grndung zu erledigen sind.
4 Grundlagen
Diese Listen sorgen fr Disziplin und halten Ihr Projekt auf Kurs, wenn
frher oder spter das Chaos ausbricht und glauben Sie mir, das wird es!
Etwas Bedeutsames schaffen

Ich habe niemals daran gedacht, fr den Ruf und die Ehre zu schreiben. Was ich
auf dem Herzen habe, muss heraus, und darum schreibe ich.
Ludwig van Beethoven
Viele Bcher fr angehende Unternehmer beginnen mit einer rigorosen

Selbstuntersuchung, bei der Sie herausfinden sollen, ob Sie Ihrem Vorhaben,
eine Organisation zu grnden, wirklich gewachsen sind. Einige typische Bei-
spiele sind:
Kommen Sie mit langen Arbeitstagen bei niedrigem Gehalt zurecht?
Knnen Sie damit umgehen, eine Absage nach der anderen zu bekommen?
Kommen Sie mit der Verantwortung klar, dutzende Angestellte zu haben?
In Wahrheit kann man solche Fragen unmglich im Voraus beantworten und
sie erfllen letztendlich keinen Zweck. Zum einen sind Worte und Taten be-
kanntlich zwei Paar Schuhe. Denn zu sagen, man sei bereit etwas zu tun, heit
ja nicht zwangslufig, dass man es am Ende auch wirklich tun wird. Und zum
anderen bedeutet die Erkenntnis, dass man Zweifel oder gar Angst hat, noch
lange nicht, dass man nicht trotzdem eine groartige Organisation aufbauen
wird. Wie Sie diese Fragen heute beantworten, sagt also wenig darber aus,
was tatschlich passiert, wenn Sie erst einmal eine geniale Idee packt.
Fakt ist, dass niemand wirklich wissen kann, ob er1 ein Unternehmer ist, bis
er einer wird und manchmal nicht einmal dann. Im Grunde gibt es nur
eine Frage, die Sie sich stellen sollten, bevor Sie ein neues Projekt starten:
Will ich etwas Bedeutsames schaffen?
Bedeutsamkeit hat nichts mit Geld, Macht oder Prestige zu tun. Es geht
nicht einmal darum, ein Unternehmen zu grnden, in dem die Leute Spa
an der Arbeit haben. Etwas Bedeutsames kann sein
die Welt ein Stck weit besser zu machen,
die Lebensqualitt zu verbessern,
1
Wenn sich Sexismus doch nur durch ein hier und da eingestreutes er/sie, sie, ihr
oder das Suffix innen besiegen liee! Ich benutze mnnliche Wortformen ledig-
lich der Krze wegen. Erfolgreiches Unternehmertum ist geschlechterblind. Su-
chen Sie nicht nach Sexismus, wo es keinen gibt.
Kapitel 1 Die Kunst anzufangen
einen schrecklichen Missstand zu beseitigen oder

das Ende einer guten Sache zu verhindern.
5
Ziele wie diese bieten Ihnen auf dem steinigen Weg, der vor Ihnen liegt,
einen unschtzbaren Vorteil. Natrlich knnen Sie auch dann Erfolg haben,
wenn Sie die obige Frage verneinen. Es wird dann nur schwieriger fr Sie
sein, denn eine strkere Antriebskraft als den Wunsch, etwas Bedeutsames
zu schaffen, gibt es nicht.
Ich habe 20 Jahre gebraucht, um zu dieser Erkenntnis zu gelangen.
Als ich 1983 in der Macintosh Division bei Apple Computer anfing, bestand
der Grund fr unsere Existenz einzig und allein darin, IBM zu schlagen.
Wir wollten IBM ins Schreibmaschinengeschft zurckschicken, um sich
an den Kugelkpfen ihrer Selectric-Schreibmaschine auszutoben.
1987 bestand der Grund fr unsere Existenz dann darin, Windows und
Microsoft zu schlagen. Wir wollten Microsoft fertigmachen und Bill Gates
zu einer glanzvollen Karriere als Fischverkufer am Pike Place Market in
Seattle verhelfen.
Heute bin ich Geschftsfhrer der Venture-Capital-Gesellschaft Garage
Technology Ventures, die in junge Start-ups investiert. Ich will es Leuten er-
mglichen, groartige Produkte zu entwickeln, groartige Unternehmen zu
grnden und die Welt zu verndern.
Das wichtigste Motiv fr die Grndung einer bemerkenswerten Organisa-
tion ist immer der Wunsch, etwas Bedeutsames zu schaffen. Dieser Wunsch
ist kein Garant fr den Erfolg, aber wenn man scheitert, hat man immerhin
etwas Sinnvolles getan.
bung
Vervollstndigen Sie diesen Satz: Wenn meine Organisation niemals

gegrndet wrde, wre die Welt schlechter dran, weil ___________
_________________________________.
Ein Mantra formulieren

Schlieen Sie Ihre Augen und denken Sie darber nach, was Sie Ihren Kun-
den bieten wollen. Auf welche Weise schaffen Sie mit Ihrer Organisation et-
was Bedeutsames? Die meisten Leute sehen darin das Warum oder das
Leitbild einer Organisation.
Die meisten Grnder setzen mehr oder weniger als Erstes ein Leitbild auf.
Leider ist dieser Prozess in der Regel eine schmerzhafte und frustrierende
6 Grundlagen
Erfahrung, die eine ausgeprgte Mittelmigkeit zur Folge hat. Das ist
praktisch unvermeidlich, wenn viele Leute den Auftrag erhalten etwas zu
schreiben, das noch mehr Leute (Mitarbeiter, Anteilseigner, Kunden und
Partner) glcklich machen soll.
Das grte Manko der meisten Leitbilder ist, dass sie hochgestochen formu-
liert und allumfassend sein wollen, weil jeder das von ihnen erwartet. Das
Ergebnis ist ein langatmiger, langweiliger und abgedroschener Witz ohne
Pointe. Jeffrey Abrams hat in seinem The Mission Statement Book 301 Leit-
bilder zusammengetragen, die belegen, dass alle Unternehmen denselben
mittelmigen Mist schreiben. Der folgende kurze Auszug zeigt, wie oft be-
stimmte Wrter in Abrams Leitbildauswahl zu finden sind:
beste 94
Gemeinschaft 97
Kunden 211
Exzellenz 77
fhrend 106
Qualitt 169
Den Mutigen hilft das Glck, deshalb mchte ich Ihnen einen Rat geben,
der Ihnen das Leben erleichtern wird: Warten Sie mit dem Leitbildschrei-
ben, bis Sie erfolgreich sind und jede Menge Zeit und Geld zu verschwen-
den haben. (Wenn Sie keinen Erfolg haben, ist es ohnehin egal, dass Sie
keins geschrieben haben.)
Statt einem Leitbild und dem ganzen unntigen Drumherum formulieren
Sie lieber ein Mantra fr Ihre Organisation. Das American Heritage Dictio-
nary definiert den Begriff Mantra wie folgt:
Eine sakrale gesprochene Formel mit mystischer Kraft, wie eine Gottesan-
rufung, ein Zauberspruch oder eine Silbe bzw. ein Teil einer heiligen Schrift,
die beim Beten, Meditieren oder in Sprechgesngen wiederholt wird.2
Was fr eine wunderbare Sache ein Mantra doch ist! Wie viele Leitbilder
sind in der Lage, eine solche Kraft zu entfalten und solche Gefhle herauf-
zubeschwren?
Die Schnheit eines Mantras besteht darin, dass jeder von ihm erwartet,
kurz und knackig zu sein. (Das wohl krzeste Mantra der Welt ist das
Hindi-Wort Om.) Wahrscheinlich mssen Sie Ihr Mantra niemals aufschrei-
ben, in Ihrem Jahresbericht verffentlichen oder auf Poster drucken. Im Ge-
genteil: Wenn Sie Ihrem Mantra auf diese Weise Geltung verschaffen ms-
sen, dann ist es nicht das richtige Mantra.
Die folgenden fnf Beispiele zeigen, wie wirkungsvoll ein gutes Mantra ist:
Authentic athletic performance (Nike)3
2
The American Heritage Dictionary of the English Language, 4. Auflage, s. v. mantra.
3 Scott Bedbury, A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in the
21st Century, New York: Viking, 2002, S. 51.

Fun family entertainment (Disney)4

Rewarding everyday moments (Starbucks)5

Think (IBM)
7
Winning is Everything (Mantra der Green Bay Packers unter Vince Lom-
bardi)
Vergleichen Sie das Starbucks-Mantra Rewarding everyday moments mit
dem Unternehmensleitbild Wir werden Starbucks als erstklassigen Hndler
fr den besten Kaffee der Welt etablieren und unsere Prinzipien whrend unse-
res Wachstums kompromisslos aufrecht erhalten6. Welche Aussage ist ein
prgsamer?
Stellen Sie sich vor, jemand fragt Ihre Eltern oder einen Empfangsmitarbei-
ter, was Sie eigentlich tun. Gibt es eine bessere Antwort als ein Drei-Wort-
Mantra wie Authentic athletic performance?7
bung
Schreiben Sie das Mantra Ihrer Organisation auf. Es muss auf diese
Linie passen: ________________________
Ein letztes Wort zu Mantras: Verwechseln Sie Mantras nicht mit Slogans.
Ein Mantra ist fr Ihre Mitarbeiter. Es ist ein Leitfaden fr ihre Arbeit. Ein
Slogan ist fr Ihre Kunden. Er gibt ihnen einen Anhaltspunkt dafr, wie
man Ihr Produkt benutzt. Das Mantra von Nike lautet: Authentic athletic
performance. Der Nike-Slogan ist Just do it.
bung
Die folgende Tabelle zeigt die echten Leitbilder mehrerer Organisa-

tionen und fiktive Mantras, die ich fr sie erfunden habe. Welches
von beiden ist berzeugender?
4 Ebenda, S. 52.
5
Ebenda, S. 53.
6
Anm. d. bers.: Das Starbucks-Leitbild hat sich seit 2004 gendert. Heute lautet
der erste Satz: Wir mchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und fr-
dern Tasse fr Tasse, Kaffeetrinker fr Kaffeetrinker.
7
Um ehrlich zu sein, ja. In der Grndungszeit von Garage spielten wir mit dem Ge-
danken We take the FU out of funding als Mantra zu nehmen, entschieden uns
aber dann doch dagegen, weil es einfach zu lang war. (Anm. d. bers.: FU steht
fr fuck you.)
8 Grundlagen
Organisation Echtes Leitbild

Southwest Wir wollen unseren Kunden
Fiktives Mantra
Besser als fahren
Airlines stets hchste Servicequalitt
bieten und ihnen dabei voller
Wrme, Freundlichkeit,
persnlichem Stolz und Unter-
nehmensgeist begegnen.
Coca-Cola Der Firmenzweck der Coca-Cola Die Welt
Company besteht allein darin, erfrischen
jedem Konsumenten Nutzen und
Erfrischung zu bringen.
Wendys Wir wollen unseren Kunden Gesundes
und Gemeinschaften durch Fastfood
unsere Marktfhrerschaft,
unsere Innovationen und Part-
nerschaften qualitativ hochwer-
tige Produkte und Dienstleistun-
gen bieten.
Rotes Kreuz Wir helfen den Menschen, Kein Leiden
Notflle zu vermeiden, sich auf mehr
Notsituationen vorzubereiten
und auf diese zu reagieren.
United States Die Verteidigung der Knallhart in Luft
Air Force Vereinigten Staaten durch die und All
Kontrolle und Ausnutzung von
Luft und All.
United Way Der Zweck von Aloha United Menschen zu-
(Hawaii) Way besteht darin, fhrend sammenfhren
voranzugehen, um Menschen
zusammenzubringen und so eine
gesndere und mitfhlendere
Gemeinschaft zu formen.
March Die Forscher, ehrenamtlichen Babys retten
of Dimes Mitarbeiter, Pdagogen, Sozial-
arbeiter und Frsprecher setzen
sich gemeinsam dafr ein, dass
alle Neugeborenen zumindest
eine Chance gegen gesundheit-
liche Risiken wie Frhgeburt,
niedriges Geburtsgewicht oder
Fehlbildungen bekommen.
Loslegen
Kapitel 1 Die Kunst anzufangen 9
Der dritte Schritt besteht nicht darin, Word, PowerPoint oder Excel zu ff-
nen, um einen Businessplan zu schreiben, eine Prsentation zu basteln,
oder einen Finanzplan zu erstellen. Nein, nein und nochmals nein!
Ich gebe Ihnen diesen Rat nicht etwa, um die Verkaufszahlen von Microsoft
Office zu senken. Vergessen Sie nicht, dass ich inzwischen vom Anti-Micro-
soft-Zug abgesprungen bin. Sie werden noch alle drei Programme brau-
chen, aber eben nicht jetzt. Stattdessen sollten Sie (a) Ihren zwanghaften
Drang im Zaum halten, Dokumente zu erstellen und (b) Ihre Idee in die
Tat umsetzen.
Das heit, einen Prototypen bauen, Software schreiben, Ihre Website online
stellen oder Ihre Dienstleistungen anbieten. Das Schwierigste am Anfangen
ist das Anfangen selbst. (Das gilt fr Autoren genauso wie fr Unterneh-
mer.) Denn denken Sie daran: Allein der Plan, Gold zu finden, hat noch nie-
manden zum Erfolg gefhrt.
Sie sollten immer etwas verkaufen nicht Verkaufsstrategien entwickeln.
Einen Testlauf nach dem anderen durchzufhren, das ist ein Spiel fr groe
Unternehmen. Machen Sie sich keine Sorgen darum, dass Sie sich blamie-
ren knnten. Warten Sie nicht, bis Sie das perfekte Produkt entwickelt
haben. Gut genug ist gut genug. Fr den Feinschliff haben Sie spter noch
reichlich Zeit. Die Frage ist nicht, ob Sie einen genialen Start hinlegen, son-
dern ob Ihnen eine groartige Landung gelingt.
Wer zu viel nachdenkt, wird nicht aktiv, und in dieser Phase stellen exzes-
sive Grbeleien ber die strategischen Fragen der Forschung und Ent-
wicklung ein echtes Problem dar.
Fragen wie Was, wenn nicht jedem gefllt, was wir tun?, Wie weit kn-
nen wir gehen? und Sollten wir uns bei der Produktentwicklung an
einem Zielkunden orientieren oder eine Lsung entwickeln, die wir selbst
gerne benutzen wrden? sind nebenschlich, wenn Sie mit einem neuen
Vorhaben durchstarten wollen.
Beachten Sie lieber die folgenden zentralen Grundstze:
Think big. Denken Sie in groen Dimensionen. Stecken Sie sich hohe Ziele
und greifen Sie nach den Sternen. Ein Angsthase mit einem langweiligen
Produkt wird die Welt kaum verndern knnen. Versuchen Sie, mindestens
zehn Mal besser als der Status quo zu sein. Als Jeff Bezos Amazon.com ins
Leben rief, dachte er nicht etwa daran, einen konventionellen Buchladen
mit 250.000 Werken um schlappe 25.000 Titel zu toppen, sondern hatte
gleich einen Online-Buchhandel mit satten 3 Millionen Titeln vor Augen.
Finden Sie ein paar Seelenverwandte. Die Geschichte liebt die Vorstel-
lung, dass es immer einen Alleinerfinder gibt: Thomas Edison (Glh-
10 Grundlagen
lampe), Steve Jobs (Macintosh), Henry Ford (Model T), Anita Roddick
(The Body Shop), Richard Branson (Virgin Airlines). Die Geschichte liegt
falsch. Erfolgreiche Unternehmen werden immer von mindestens zwei,
meistens aber noch mehr Seelenverwandten ins Leben gerufen und
zum Erfolg gefhrt. Danach kann es zwar sein, dass eine Person als In-
novator Anerkennung findet, aber damit ein Vorhaben umgesetzt wer-
den kann, braucht man immer ein kompetentes Team.
Polarisieren Sie. Wenn Sie ein Produkt entwickeln, das ein paar Leute lie-
ben, dann sollten Sie nicht berrascht sein, wenn andere Sie hassen. Ihr
Ziel ist es, Emotionen zu katalysieren pro oder kontra. Fhlen Sie sich
nicht angegriffen, wenn Leute Ihre Arbeit kritisieren. Das einzige, das Sie
verletzen (oder Ihnen Angst machen) sollte, ist ein Mangel an Interesse.
Automobildesign ist ein gutes Beispiel fr diese Reaktion, bei der sich Liebe
und Hass als zwei Extreme gegenberstehen. Denken Sie nur an die gegen-
stzlichen Reaktionen auf Autos wie den Mini Cooper, den Infiniti FX und
den Toyota Scion xB. Die Leute sind entweder treue Fans oder gnadenlose
Kritiker, und das ist auch gut so.
Mini Cooper
BMW GROUP
Infiniti FX
Nissan Motor Co. Ltd.
Scion xB
Toyota Motor Corporation
Gehen Sie Ihren eigenen Weg. Je nachdem, welche Managementstrate-

gie gerade angesagt ist, lsst man sich gerne zu der irrigen Annahme
verleiten, bei der Produktentwicklung gebe es nur einen idealen Ansatz.
Den einen besten Weg gibt es aber nicht. Nachfolgend habe ich Ihnen
vier verschiedene und gleichermaen zulssige Herangehensweisen zu-
sammengestellt und ich bin mir sicher, dass es noch mehr gibt.
Das will ich auch haben. Bei der besten Art der Marktforschung
sind Kunde und Entwickler ein und dieselbe Person. Deshalb kommt
die Stimme des Kunden auch unverflscht durch Unternehmenspoli-
12 Grundlagen
tik, Verlass auf den Status quo oder Marktforscher beim Entwickler
an. Ein Beispiel ist Ferdinand Porsche, der sagte: Ich konnte den
Sportwagen meiner Trume nicht finden, also habe ich ihn selbst ge-
baut.8
Mein Arbeitgeber konnte (oder wollte) es nicht machen. Nicht so
romantisch wie das will ich auch haben, aber trotzdem ein durch-
aus glaubwrdiger Ansatz. Wegen Ihres Hintergrunds verstehen Sie
den Kundenstamm, den Wettbewerb und die Bezugsquellen und ver-
fgen bereits ber Kontakte in der Branche. Natrlich mssen Sie Ihr
Produkt noch entwickeln und Kunden gewinnen, aber viele Fragen
sind bereits beantwortet. So grndeten beispielsweise ehemalige An-
gehrige der Einheit 8200 des israelischen Militrs Unternehmen wie
Check Point, nachdem sie Sicherheitssoftware fr das Militr entwi-
ckelt hatten.
Was solls es ist mglich! Diese Theorie ist nicht sehr beliebt,
wenn die Zeiten hart und Mikroskope besonders gefragt sind. In sol-
chen Zeiten ist die Welt konservativ und fordert, dass alle Mrkte
bewhrt sein mssen. Das ist bei Mrkten fr bahnbrechende und
umwlzende Neuerungen aber selten schon im Voraus der Fall. Als
Motorola das Mobiltelefon erfand, sprang niemand auf, um es zu
kaufen. Damals war ein tragbares Telefon ein Widerspruch in sich,
denn Telefone waren immer an einen Ort gebunden. Es gab keinen
Markt fr Telefone, die der Kunde bewegen konnte.
Es muss einen besseren Weg geben. Eine aus dieser Philosophie
entstandene Organisation basiert immer auf der idealistischen An-
sicht, dass man die Welt ein Stck weit verbessern kann, indem man
etwas Neues macht. In vielen Fllen kommen die Grnder aus Berei-
chen ohne logische Verbindung zu ihrem Vorhaben. Sie haben ein-
fach eine Idee und fangen an, sie umzusetzen. Pierre Omidyar grn-
dete eBay, um einen vollkommenen Markt fr den Verkauf von
Waren zu schaffen. (Die Geschichte, seine Freundin habe Pez-Spen-
der verkaufen wollen, war ein nachtrgliches PR-Mrchen.)
Betreiben Sie Marktforschung mit Prototypen. In der Anfangszeit
eines Unternehmens besteht eine hohe Unsicherheit darber, was genau
Sie entwickeln sollten und was genau die Kunden wollen. In dieser Zeit
ist konventionelle Marktforschung sinnlos es gibt keine Erhebungs-
oder Fokusgruppe, die vorhersagen knnte, ob ein Produkt, das Sie viel-
leicht selbst kaum beschreiben knnen, voraussichtlich von einer be-
stimmten Zielgruppe akzeptiert wird. Wrden Sie einen neuen Compu-
ter ohne Software, Festplatte und Farbe kaufen, der die echte Welt
simuliert und sogar einen Papierkorb hat?9
8
Forbes FYI, Winter 2003, S. 21.
9 Natrlich haben wir den ersten Macintosh nicht so positioniert, aber es beschreibt
ziemlich genau, was wir hatten.
Am besten Sie versuchen einfach Ihr Glck, nehmen einen Prototypen,

bringen ihn sofort auf den Markt und wiederholen das Ganze so schnell
wie mglich. Wenn Sie auf den idealen Moment warten, in dem Ihnen
13
alle bentigten Informationen vorliegen (was unmglich ist), dann wird

der Markt an Ihnen vorbeiziehen.
Beim Loslegen geht es darum, die erste Version eines Produkts auf den
Markt zu bringen. Es wird nicht perfekt sein. Trotzdem sollten Sie es nicht
verbessern, damit zuknftige Kunden es lieben. Verbessern Sie es lieber,
weil Ihre Kunden es heute schon lieben. Lassen Sie es mich religis formu-
lieren: Manche Leute glauben, dass Gott sie lieben wird, wenn sie sich n-
dern. Andere glauben, dass sie sich ndern sollten, weil Gott sie liebt. Die
zweite Theorie ist der Prototyp, an den Sie denken sollten, wenn Sie sich
fragen, wie man ein Start-up ins Leben ruft und am Leben hlt.
Ein Geschftsmodell definieren

Sie wollen etwas Bedeutsames schaffen. Sie haben sich ein Mantra ausge-
dacht und angefangen, einen Prototypen fr Ihr Produkt zu entwickeln.
Der vierte Schritt besteht nun darin, ein Geschftsmodell zu definieren.
Dazu mssen Sie zwei Fragen beantworten:
Wer hat Ihr Geld in seiner Tasche?
Wie bekommen Sie es in Ihre Tasche?
Diese Fragen sind nicht besonders subtil, aber gut geeignet, um sich mit der
Realitt einer Unternehmensgrndung auseinanderzusetzen. Das gilt sogar
und vielleicht ganz besonders fr Non-Profit-Organisationen, die um Geld
kmpfen mssen, nur um am Leben zu bleiben. Wenn Sie tot sind, knnen
Sie die Welt nicht mehr verndern und wenn Ihnen das Geld ausgeht,
dann sind Sie tot.
Eleganter ausgedrckt: Um die erste Frage zu beantworten, mssen Sie de-
finieren, wer Ihr Kunde ist und welchen Schmerz er fhlt, also welche
dringenden Bedrfnisse er hat. Bei der zweiten Frage geht es darum, einen
Verkaufsmechanismus zu bestimmen, um sicherzustellen, dass Ihre Einnah-
men hher sind als Ihre Ausgaben. Hier einige Tipps, die Ihnen dabei hel-
fen sollen, ein Geschftsmodell zu entwickeln:
So przise wie mglich. Je genauer Sie Ihren Kunden beschreiben kn-
nen, desto besser. Viele Unternehmer haben Angst, sich in eine winzige
Nische zu manvrieren, aus der sie nie wieder herauskommen, und
dann niemals Allgegenwrtigkeit auf dem Markt zu erreichen. Aller-
dings haben die meisten erfolgreichen Unternehmen mit ganz spezi-
fischen Mrkten angefangen und sind dann (oftmals unerwartet) auf
gigantische Dimensionen herangewachsen, indem sie nach und nach an-
14 Grundlagen
dere Segmente angesprochen haben. Nur wenige haben mit grandiosen

Zielen begonnen und diese auch tatschlich umgesetzt.
In der Krze liegt die Wrze. Wenn Sie Ihr Geschftsmodell nicht mit
maximal zehn Wrtern beschreiben knnen, dann haben Sie kein Ge-
schftsmodell. Sie sollten ungefhr zehn Wrter benutzen und diese
geschickt einsetzen, indem Sie ganz alltgliche Begriffe verwenden. Ver-
meiden Sie jegliche Buzz-Wrter aus der Geschftswelt (strategisch, er-
folgskritisch, von Weltrang, synergistisch, Pioniervorteil, skalierbar, unterneh-
menstauglich etc.). Nur weil man Geschftssprache benutzt, hat man
noch lange kein Geschftsmodell.10 Denken Sie an das Geschftsmodell
von eBay: Es wird eine Angebotsgebhr und eine Verkaufsprovision be-
rechnet. Schluss, aus, fertig.
Nachmachen erlaubt. Der Handel ist keine Erfindung der Neuzeit und
schlaue Leute haben inzwischen so ziemlich jedes nur erdenkliche Ge-
schftsmodell aufgestellt. Innovationen sind bei Technologien, Mrkten
oder Kunden mglich, aber ein neues Geschftsmodell zu entwickeln,
ist keine gute Idee. Versuchen Sie, Ihr Geschftsmodell an ein Konzept
anzuknpfen, das bereits erfolgreich ist und verstanden wird. Schonen
Sie Ihre Krfte es gibt noch genug andere Herausforderungen, die Sie
bewltigen mssen.
Ein letzter Tipp: Bitten Sie Frauen um Rat und zwar nur Frauen. Meine
Theorie ist, dass tief in der DNS von Mnnern ein Killer-Gen verwurzelt
ist, das sie immer den Wunsch verspren lsst, Menschen, Tiere und Pflan-
zen zu tten. Obwohl unsere Gesellschaft dieses Gen weitgehend unter-
drckt hat, ist es noch immer gesellschaftlich akzeptabel, eine Organisation
zu grnden, um eine andere auszulschen.
Es ist sinnlos, einen Mann nach seiner Meinung ber ein Geschfts-
modell zu fragen, denn fr jemanden mit einem Y-Chromosom sieht je-
des Geschftsmodell gut aus. Ein Beispiel: Sun Microsystems will Micro-
soft vernichten. Wann haben Sie sich zuletzt fr einen bestimmten
Computer entschieden, weil der Hersteller eine bestimmte Ttungsab-
sicht hatte?
Frauen dagegen haben dieses Killer-Gen nicht. Deshalb knnen sie die
Gangbarkeit eines Geschftsmodells viel besser beurteilen als Mnner. Sie
sehen das anders? Das Buch The Darwin Awards liefert den unwiderlegba-
ren Beweis dafr, dass Frauen einfach mehr gesunden Menschenverstand
haben. Der Darwin-Award wird an Individuen verliehen, die sich selbst
auf selten dmliche Art aus dem Genpool entfernt haben.11 So strzten bei-
10 Inspiriert von Michael Shermer, Why People Believe Weird Things, New York: A.W.
H. Freeman, 2002, S. 49.
11
Wendy Northcutt, The Darwin Awards II,New York: Dutton, 2001, S. 2. (Erschienen
in deutscher Sprache unter dem Titel Neue Darwin-Awards: die skurrilsten Arten, zu
Tode zu kommen.)
spielsweise 1998 zwei Bauarbeiter zu Tode, weil sie ein kreisrundes Loch in
eine Decke schnitten, ohne vorher aus dem Kreis herauszutreten.12 Das
Buch enthlt neun Kapitel ber die Dummheit von Mnnern und ein Kapi-
15
tel ber die Dummheit von Frauen. Noch Fragen?
bung
Schritt 1: Kalkulieren Sie die monatlichen Betriebskosten Ihres Un-

ternehmens.
Schritt 2: Berechnen Sie den Bruttogewinn je Einheit Ihres Produkts.
Schritt 3: Teilen Sie das Ergebnis von Schritt 1 durch das Ergebnis von
Schritt 2.
Schritt 4: Fragen Sie ein paar Frauen, ob sie glauben, dass Sie so
viele Einheiten verkaufen knnen. Wenn nicht, dann
haben Sie kein Geschftsmodell.
MATs (Meilensteine, Annahmen und

Aufgaben) bestimmen
Der englische Ausdruck mat bedeutet bersetzt so viel wie Matte und
wird im American Heritage Dictionary unter anderem als schweres Geflecht
aus Faser- oder Drahtseilen definiert, mit dem eine Sprengstelle abge-
schirmt wird, um eine unerwnschte Streuung von Sprengresten zu verhin-
dern.13 Eine im bertragenen Sinne ganz hnliche Aufgabe hat der fnfte
und letzte Schritt bei der Unternehmensgrndung. In diesem Fall steht
MAT fr milestones, assumptions und tasks Meilensteine, Annahmen und
Aufgaben.14
Der Sinn und Zweck der MATs besteht darin, die Reichweite Ihres Vorha-
bens zu begreifen, Ihre Annahmen schnell zu testen und Ihnen die Mglich-
keit zu geben, die wesentlichen Schwachstellen Ihrer Denkweise zu finden
und zu beheben.
12
Ebenda, S. 70.
13
The American Heritage Dictionary of the English Language, 4. Auflage, s. v. mat.
14 Inspiriert von Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan, Discovery-Driven
Planning, in: Harvard Business Review, JuliAugust 1995.
16 Grundlagen
Meilensteine
Die meisten Leute sind der Meinung, ein Start-up msse schier unendlich
viele Ziele erreichen. Dabei haben einige dieser Ziele eine viel grere Be-
deutung als die anderen. Das sind die Meilensteine der Organisation und
markieren wesentliche Fortschritte auf dem Weg zum Erfolg. Es gibt sieben
Meilensteine, auf die sich jedes Start-up konzentrieren muss. Erreichen Sie
irgendeinen dieser Meilensteine nicht, knnte das vielleicht das Ende Ihrer
Organisation bedeuten. Sie mssen
zeigen, dass Ihr Konzept funktioniert,
Entwicklungsvorgaben vervollstndigen,
einen Prototypen fertigstellen,
Kapital beschaffen,
eine Testversion ausliefern,
die endgltige Version ausliefern und
die Gewinnschwelle erreichen.
Diese Meilensteine gelten fr jede Art von Geschft. Eine neue Schule bei-
spielsweise kann zeigen, dass ihr Konzept funktioniert, indem sie testet, ob
zwei Lehrer, die im Team arbeiten und einen neuen Lehrplan anwenden, in-
dividueller auf die einzelnen Schler eingehen und der Testklasse eine bes-
sere Lernerfahrung bieten knnen. Ist das der Fall, kann die Schule nun den
neuen Lehrplan fertigstellen, Geld beschaffen, ihren Prototypen einsetzen
und anfangen zu unterrichten.
Es gibt noch andere Aufgaben (dazu kommen wir gleich), die fr Ihre
Organisation ebenfalls berlebenswichtig sind, aber keine von ihnen ist so
fundamental wie diese Meilensteine. Da das Timing der Meilensteine das
Timing von mehr oder weniger allen anderen Aufgaben bestimmt, sollten
Sie 80% Ihrer Anstrengungen darauf verwenden.
bung
Nehmen Sie das abgeschmackte gerahmte Leitbild in Ihrer Lobby von

der Wand und hngen Sie statt dessen, gut lesbar fr Mitarbeiter und
Besucher, Ihre Zieltermine fr das Erreichen der sieben Meilensteine
weiter oben auf.
Fleiaufgabe
Wiederholen Sie dieses Vorgehen fr jedes neue Produkt. Richten Sie

eine Wall of Fame ein, um nach und nach die Geschichte Ihrer Or-
ganisation zu dokumentieren.
Annahmen
Erstellen Sie anschlieend eine umfassende Liste der wichtigsten Annah-

men, die Sie ber Ihr Geschft aufstellen. Dazu gehren auch Faktoren wie
Leistungskennzahlen Ihres Produkts,
Marktgre,
Bruttomarge,
Verkaufsgesprche pro Verkufer,
Anteil der Interessenten, die zu Kunden werden,
Lnge des Verkaufszyklus,
Return on Investment des Kunden,
Support-Anrufe je ausgelieferter Einheit,
Zahlungsfristen fr Forderungen und Verbindlichkeiten,
Gehlter und Sozialleistungen,
Einkaufskosten.
Prfen Sie Ihre Annahmen kontinuierlich und reagieren Sie schnell, wenn
sich eine als unrichtig erweist. Verknpfen Sie Ihre Annahmen nach Mglich-
keit mit den obigen Meilensteinen. Dann knnen Sie beim Erreichen eines
Meilensteins gleich die zugehrigen Annahmen auf den Prfstand stellen.
Aufgaben
Erstellen Sie als Drittes eine weitere umfassende Liste diesmal mit den wich-
tigsten Aufgaben, die im Zusammenhang mit Entwicklung, Fertigung, Ver-
kauf, Auslieferung und Support Ihres Produkts zu erledigen sind. Diese Auf-
gaben mssen beim Aufbau einer Organisation zwar erledigt werden, sind
aber nicht so entscheidend wie die sieben Meilensteine. Unter anderem mssen
Sie
Brorume mieten,
Hauptlieferanten finden,
Systeme fr Buchhaltung und Lohn- bzw. Gehaltsabrechung einrichten,
Urkunden einreichen und
Versicherungsvertrge abschlieen.
18 Grundlagen
Diese Liste soll Ihnen bewusst machen, was Ihre Organisation alles bewerk-
stelligen muss, und dafr sorgen, dass in den frhen, oftmals allzu eupho-
rischen Tagen nichts bersehen wird.
Minikapitel: Die Kunst, ein Intrapreneur

zu sein
Innovationen haben oft auch deshalb auerhalb bestehender Organisationen
ihren Ursprung, weil sich erfolgreiche Unternehmen dem Erhalt des Status quo
verpflichten und sich allen Ideen widersetzen, die diesen ndern knnten.
Nathan Rosenberg
US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler
Unzhlige aufstrebende Unternehmer sind gegenwrtig bei groen Unter-

nehmen beschftigt. Wie alle Grnder trumen auch sie davon, innovative
Produkte zu entwickeln und fragen sich, ob sich ihr Vorhaben auch intern
bewerkstelligen lsst. Die Antwort lautet: Ja. Dieses Minikapitel soll Ihnen
erklren, wie.
Die Knste, die in diesem Buch beschrieben werden, gelten auch
fr Intrapreneure, Unternehmer im Unternehmen. Auch sie mssen
innovativ sein, sich positionieren, pitchen, Businessplne schreiben, boot-
strappen, Mitarbeiter finden, Kapital beschaffen, Partnerschaften auf-
bauen, Marken bilden, Regen machen und gute Menschen sein. Trotz-
dem gibt es einige spezielle Empfehlungen, die nur fr Intrapreneure
gelten.
Ironischerweise beneiden viele unabhngige Existenzgrnder die Mitar-
beiter groer Unternehmen und meinen, diese Glcklichen htten enorme
finanzielle Ressourcen, eine riesige Vertriebsabteilung, voll ausgestattete La-
bore, skalierbare Fabriken und etablierte Marken zur Verfgung und oben-
drein noch den Arbeitgeberbeitrag zur Sozialversicherung. Wie wunderbar
muss es doch sein, denken sich die Jungs in ihren Garagen, ein neues Pro-
dukt mit dem Luxus einer solchen bereits vorhandenen Infrastruktur erfin-
den zu knnen.
Denken Sie noch mal nach. Ein neues Produkt im Inneren einer solchen
Bestie zu entwickeln ist nicht unbedingt einfacher. Die Herausforderun-
gen sind einfach anders. Ich selbst war zufllig an einem Bestcase-Sze-
nario beteiligt: der Macintosh Division von Apple. Den Erfolg dieser in-
ternen unternehmerischen Leistung kann ich mit zwei Worten erklren:
Steve Jobs. Sein berragendes Designtalent, seine penible Detailgenauig-
keit und seine realittsverzerrende Persnlichkeit (plus Mitgrndersta-
tus) haben Macintosh erfolgreich gemacht. Ohne Steve Jobs gbe es Ma-
cintosh heute nicht oder nur als Apple II mit einem Papierkorb.
Aber wenn es einen Steve Jobs braucht, um in einem Grounternehmen
19
innovativ zu sein, denken Sie jetzt bestimmt, dann knnen wir eigentlich
gleich einpacken. Obwohl Visionre von diesem Kaliber berall Mangel-
ware sind, sollte jede Person mit Mumm, Visionen und politischem Ge-
schick in der Lage sein, einen unternehmerischen Sttzpunkt in einem etab-
lierten Unternehmen einzurichten. Ich habe bei diesem Minikapitel mit Bill
Meade zusammengearbeitet, einem engen Freund, der Hewlett-Packard da-
bei geholfen hat, Ordnung in seine riesige Schatzkammer an geistigem Ei-
gentum zu bringen. Gemeinsam haben wir die folgenden Empfehlungen
fr Intrapreneure zusammengestellt:
Setzen Sie das Unternehmen an erste Stelle. Der vorrangige, wenn
nicht gar einzige Beweggrund eines jeden Intrapreneurs sollte stets da-
rin bestehen, sein Unternehmen zu verbessern. Beim internen Unterneh-
mertum geht es nicht darum, Aufmerksamkeit zu erregen, ein Impe-
rium aufzubauen oder dafr zu sorgen, dass man in hohem Bogen
hinausgeworfen wird. Wenn Sie eine gute Produktidee haben, werden
Sie damit viele Mitarbeiter aus den untersten bis hin zu den obersten
Reihen anziehen. Diese werden Sie untersttzen, wenn Sie im Sinne des
Unternehmens handeln, nicht aber, wenn es Ihnen nur um Ihren persn-
lichen Profit geht. Wenn Sie viele Untersttzer aus den unteren Rngen
fr sich gewinnen knnen, sind Sie am Ende vielleicht nicht ausschlie-
lich davon abhngig, was die Chefs in den oberen Etagen davon halten.
Schlachten Sie die Milchkhe. Hngen Sie das nicht an die groe Glo-
cke, aber in vielen Fllen wird das Produkt, das Sie entwickeln wollen,
bestehenden Produkten aus Ihrem Hause den Garaus machen. Trotz-
dem ist es immer noch besser, dass Sie die Cash Cows Ihres Unterneh-
mens schlachten, als dass es ein Konkurrent oder zwei Jungs in einer Ga-
rage tun. Macintosh hat Apple II auf dem Gewissen. Wre es fr Apple
besser gewesen, wenn Macintosh von der Konkurrenz entwickelt wor-
den wre? Garantiert nicht. Auch diese Empfehlung zeigt, warum es so
wichtig ist, dass Sie das Unternehmen an erste Stelle gesetzt haben: Was
Sie tun, ist zwangslufig kontrovers. Aber wenn Sie die Milchkhe nicht
schlachten, dann wird es jemand Externes tun.
Verhalten Sie sich unauffllig. Zwei Jungs in einer Garage sollten ver-
suchen, so viel Aufmerksamkeit wie mglich zu erregen. Je strker aus-
geprgt das Bewusstsein fr ihre Bestrebungen ist, desto leichter ist es
fr sie, Kapital zu beschaffen, Partnerschaften aufzubauen, Verkufe ab-
zuschlieen und Mitarbeiter zu finden. Fr Intrapreneure gilt allerdings
genau das Gegenteil. Ziel ist es, so lange unbemerkt zu bleiben, bis Ihr
Vorhaben entweder so weit ausgereift ist, dass es nicht mehr bersehen
werden kann, oder bis der Rest des Unternehmens feststellt, dass es ge-
braucht wird. Je hher die Hierarchieebene, desto weniger Leute wer-
20 Grundlagen
den verstehen, was Sie vorhaben. Das liegt daran, dass auf jeder hhe-
ren Ebene mehr Leute den Status quo erhalten und ihre Positionen
schtzen wollen.
Finden Sie einen Paten. In vielen Unternehmen gibt es Patenfiguren.
Das sind Leute, die sich ihren Status hart erarbeitet haben und von den
alltglichen internen Machtspielchen unbehelligt bleiben. Sie sind rela-
tiv unantastbar und genieen gewhnlich die Aufmerksamkeit und den
Respekt des Top-Managements. Intrapreneure sollten sich einen Paten
suchen, der ihre Vorhaben durch Ratschlge, tiefgreifendes technisches
Verstndnis und Marketing-Wissen untersttzt und sie beschtzt
wenn es so weit kommt, dass sie Schutz brauchen.
Organisieren Sie sich ein eigenes Gebude. Ein Intrapreneur, der in
einem groen Unternehmen mitten im Geschehen sitzt, wird einen
schleichenden Tod sterben, wenn er sich von jedem einzelnen Abtei-
lungsleiter anhren muss, warum sein neues Projekt eine schlechte Idee
ist. Das Neue sieht neben der Realitt der Masse der laufenden Ge-
schfte immer sehr unscheinbar und wenig aussichtsreich aus.15 Die
Macintosh Division war anfangs in einem Gebude untergebracht, das
weit genug vom Rest des Unternehmens entfernt war, um vom Alltags-
trott verschont zu bleiben, und sich trotzdem nah genug am Geschehen
befand, um Zugang zu den Unternehmensressourcen zu haben. Ein se-
parates Gebude sorgt dafr, dass Ihre Anstrengungen unbemerkt blei-
ben, und frdert den Kameradschaftsgeist Ihrer munteren Piratenbande.
Die ideale Distanz zu potenziellen Miesmachern liegt zwischen 400 Me-
tern und 3 Kilometern nahe genug, um erreichbar zu sein, aber ausrei-
chend weit weg, um allzu hufige Besuche zu verhindern.
Geben Sie den Hoffnungsvollen Hoffnung. In jedem Unternehmens-
zyniker, der denkt: dieses Unternehmen ist zu gro, um innovativ zu
handeln, schlummert ein Idealist, der sich eigentlich darber freuen
wrde. Gute Leute in groen Unternehmen sind es satt, ignoriert, ver-
gessen, gedemtigt und gezwungen werden, sich unterzuordnen. Sie
mgen mit Fen getreten werden, aber tot sind sie noch nicht. Wenn
Sie diesen Menschen zeigen, dass Sie dem Status quo einen Pfahl ins
Herz schlagen, werden Sie Untersttzung und Ressourcen gewinnen.
Dann besteht Ihr Ziel darin, diese Leute dazu zu bringen, sich die Vern-
derung nicht nur zu wnschen, sondern Ihnen auch bei der Umsetzung
zu helfen.
Antizipieren und nutzen Sie tektonische Verschiebungen. Strukturelle
Verformungen in einem Unternehmen sind gut fr Intrapreneure. Ob sie
durch externe Faktoren wie Vernderungen am Markt oder interne Fak-
toren wie eine neue Geschftsleitung verursacht werden, tektonische
15
Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, New York:
Harper & Row, 1985, S. 162. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel In-
novations-Management fr Wirtschaft und Politik.)
Verschiebungen sind immer ein Zeichen fr einen nahenden Umbruch

und knnen Ihren Bemhungen wichtige Chancen bieten. Effektive Int-
rapreneure nehmen solche Verschiebungen schon im Vorfeld wahr und
21
sind bereit, ihr neues Produkt zu prsentieren, wenn sie dann tatsch-
lich stattfinden: Sehen Sie mal, woran wir gearbeitet haben. Opportu-
nistische Miesmacher dagegen sagen: Jetzt sehe ich die Verschiebung.
Wenn Sie mir die Erlaubnis, sechs Monate Zeit und ein Analystenteam
geben, kann ich eine neue Produktstrategie entwickeln.
Bauen Sie auf bestehende Strukturen auf. Die Nachteile des Versuchs,
innerhalb eines Grounternehmens Innovationen zu schaffen, sind klar
und gut dokumentiert. Es gibt aber auch Vorteile. Zgern Sie nicht, die
existierende Infrastruktur zu nutzen, um sich die Arbeit zu erleichtern
fangen Sie beim Stehlen an, wenn es sein muss. Wenn andere Mitarbei-
ter das Gefhl bekommen, Teil Ihres Teams zu sein, werden Sie nicht
nur Ressourcen, sondern auch Freunde gewinnen. Wenn Sie dagegen
versuchen, von Grund auf Ihre eigenen Lsungen umzusetzen (indem
Sie etwa, um ein extremes Beispiel zu nennen, Ihre eigene Fabrik auf-
bauen), werden Sie sich nur Feinde machen. Das Letzte, das ein Start-
up in einem Grounternehmen braucht, sind interne Feinde denn
Feinde gibt es drauen auf dem Markt zur Genge.
Sammeln und kommunizieren Sie Daten. Irgendwann wird zwangs-
lufig der Tag kommen, an dem ein Erbsenzhler oder Jurist pltzlich
auf Sie aufmerksam wird und die Grnde fr die Existenz Ihres Projekts
infrage stellt. Wenn Sie Glck haben, wird es eine Weile dauern, aber
kommen wird dieser Tag ganz sicher. Bereiten Sie sich darauf vor, indem
Sie erstens Daten sammeln, die belegen, wie viel Sie ausgegeben und
wie viel Sie erreicht haben, und zweitens diese Informationen offen
preisgeben. Zwar unterdrcken Daten in groen Unternehmen Antikr-
per, aber wenn die Antikrper erst einmal da sind, ist es vielleicht zu
spt, die Daten noch zu beschaffen.
Warten Sie, bis Ihr Bereichsleiter zu Ihnen kommt. Kurze Frage: Mei-
nen Sie, Ihr erster Schritt sollte darin bestehen, Ihren Bereichsleiter da-
von zu berzeugen, Ihr Projekt abzusegnen? Falsch. In Wahrheit ist das
einer der letzten Schritte. Ein Bereichsleiter wird sich Ihre Idee zu eigen
machen und sie strker untersttzen, wenn er sie selbst entdeckt hat.
Dann wird er auf Sie zukommen, damit Sie ihm bei der Umsetzung hel-
fen. Vielleicht werden Sie dafr sorgen mssen, dass er die Entdeckung
im richtigen Moment rein zufllig macht, aber das ist etwas anderes
als sich grnes Licht fr den Start geben zu lassen.
Lsen Sie Ihr Team am Ende auf. Die Schnheit einer internen Unter-
nehmergruppe besteht darin, dass sie schnell neue Produkte entwickeln
kann. Wenn sie jedoch getrennt (und oftmals distanziert) vom Rest des
Unternehmens bestehen bleibt, kann genau dieser Zusammenhalt, der
sie anfangs so leistungsfhig macht, spter zu ihrem Niedergang fhren.
Ihre Leistungsfhigkeit sinkt weiter, wenn die Mitglieder mehr und
22 Grundlagen
mehr der Ansicht sind, nur sie wssten, was zu tun sei, und sich inner-
halb der Gruppe eine eigene, neue Brokratie entwickelt.16 Wenn Ihr
Produkt erfolgreich ist, dann ziehen Sie in Betracht, die Gruppe aufzul-
sen und sie in die grere Organisation einzubinden. Bilden Sie dann
eine neue Gruppe, um wieder innovativ ttig zu werden.
Starten Sie Ihr Gehirn neu. Viele Intrapreneure werden feststellen, dass
der Rest dieses Buches Handlungen vorgibt, die im Widerspruch zu al-
lem stehen, was sie in groen Unternehmen erlebt, gelernt und vielleicht
sogar selbst vermittelt haben. Um in einem bestehenden Unternehmen
etwas Neues anzufangen, muss man neue Verhaltensmuster annehmen
und in erster Linie sein Gehirn neu starten. Die folgende Tabelle soll Sie
darauf vorbereiten, was Sie erwartet:
Thema Grounternehmen Start-Up
Positionieren Allen Leuten alles bieten Eine Nische finden und

dominieren
Pitchen 60 Folien, 120 Minuten 10 Folien,

und Schriftgre 14 20 Minuten und Schrift-
gre 30
Einen Businessplan 200 Seiten Extrapolation 20 Seiten Wunschdenken

schreiben aus historischen Daten
Bootstrappen bernachtung im bernachtung bei einem

Hyatt Regency statt im Kumpel aus der Uni statt
Ritz Carlton im Motel 6
Die richtigen Headhunter nehmen Leute finden und binden,

Mitarbeiter finden Kandidaten aus Fortune- die es kapieren und
500-Unternehmen oder bereit sind, ihre Karriere
den Big Four unter fr Aktienoptionen aufs
die Lupe Spiel zu setzen
Partnerschaften Ich-gewinne-du-verlierst- Den Erfolg anderer

aufbauen Deals aushandeln, die nutzen, um den eigenen
der Presse gefallen Umsatz zu steigern
Marken bilden Werbespots beim Markenmissionierung

Super Bowl im Schtzengraben
Regen machen Verkaufsprmien fr Sich auf allen Ebenen

Zwischenhndler und beliebt machen
Provisionen fr Handels-
vertreter bieten
16 Andrew Hargadon, How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How
Companies Innovate, Boston: Harvard Business School Press, 2003, S. 11617.
Thema
Ein guter Mensch

Grounternehmen
Die Rechtsabteilung
Start-Up

Leuten helfen, die Ihnen
23
sein anrufen nicht helfen knnen
FAQ Hufig gestellte (bzw. gemiedene) Fragen
F: Ich gebe es zu: Ich habe Angst. Ich kann es mir nicht leisten, meinen
momentanen Job aufzugeben. Ist das ein Zeichen dafr, dass ich nicht
das Zeug dazu habe, ein erfolgreicher Unternehmer zu werden? Stehe
ich nicht wirklich hinter meiner Idee?
A: Ganz im Gegenteil: Sie sollten sogar Angst haben. Wenn Sie keine Angst
haben, dann stimmt etwas mit Ihnen nicht. Ihre ngste sind kein Zeichen
dafr, dass Sie nicht die richtigen Voraussetzungen fr Ihr Vorhaben mit-
bringen. Am Anfang hat jeder Grnder Angst. Nur sind manche in der
Lage, sie zu verdrngen, und andere eben nicht.
Sie knnen Ihre ngste abbauen, indem Sie sich in die Umsetzung Ihrer Idee
strzen und jeden Tag kleine Fortschritte machen. Eines Tages werden Sie
aufwachen und keine Angst mehr haben oder einen Sack voll neuer
ngste.
Was auch immer geschieht, geben Sie Ihren Kollegen gegenber niemals zu,
dass Sie Muffe haben. Ein CEO darf niemals einen schlechten Tag haben.
Aber bertreiben Sie es auch nicht, indem Sie so tun, als htten Sie ber-
haupt keine Bedenken, denn dann liegt auf der Hand, dass Sie sich in Wahr-
heit ins Hemd machen.
F: Sollte ich meine geheimen Ideen, abgesehen von meinem Hund,

irgendwem anvertrauen?
A: Es gibt nur eine Sache, die schlimmer ist als ein paranoider Grnder: ein
paranoider Grnder, der mit seinem Hund spricht. Wenn Sie offen ber Ihre
Idee diskutieren, haben Sie mehr zu gewinnen als zu verlieren nmlich
Feedback, Connections und offene Tren. Wenn ein einfaches Gesprch aus-
reicht, um Ihre Idee unhaltbar zu machen, dann haben Sie keine besonders
gute Idee. (Eine detaillierte Abhandlung ber Vertraulichkeitsvereinbarun-
gen finden Sie im FAQ-Teil von Kapitel 7 Die Kunst der Kapitalbeschaf-
fung.)
F: Wie weit sollte mein Projekt ausgereift sein, bevor ich anfange, darber
zu sprechen?
A: Fangen Sie sofort damit an. Damit sorgen Sie dafr, dass Sie sich die
ganze Zeit vordergrndig und hintergrndig mit Ihrer Idee beschftigen.
24 Grundlagen
Je mehr Leute Sie einweihen, desto gehaltvoller werden Ihre Gedanken.

Wenn Sie nur Nabelschau betreiben, sehen Sie lediglich, wie sich Fusseln an-
sammeln.
F: Woher wei man, ob die Zeit reif ist, ein zum Scheitern verurteiltes
Vorhaben aufzugeben?
A: Ein altes Sprichwort besagt, dass gute Unternehmer niemals aufgeben.
Dieser Glauben mag fr Bcher und Vortrge gut genug sein, nicht aber fr
die echte Welt. Wenn drei enge Freunde Ihnen sagen, dass Sie aufhren soll-
ten, dann sollten Sie auf ihren Rat hren. Denn wie heit es so schn: Wenn
einem drei Leute sagen, dass man betrunken ist, dann sollte man ein Taxi neh-
men. Es ist in Ordnung zu scheitern, solange man es noch einmal versucht.
F: Ich glaube, ich habe eine gute Idee, aber keinen betriebswirtschaftli-
chen Hintergrund. Was sollte ich jetzt tun?
A: Erstens: Wenn Sie nichts weiter als eine tolle Idee haben zum Beispiel
fr ein neues Betriebssystem, das schnell, elegant und fehlerfrei ist
diese aber nicht implementieren knnen, dann haben Sie gar nichts. Ver-
geuden Sie in diesem Fall nicht anderer Leute Zeit, bis Sie jemanden gefun-
den haben, der die technische Umsetzung bernehmen kann.
Angenommen Sie sind in der Lage, Ihre Idee umzusetzen, dann gibt es
zwei Arten von Leuten, die Sie ins Boot holen knnen. Zum einen knnen
Sie sich einen Mentor suchen. Das ist meist eine ltere Person, die bereit ist,
Sie von Zeit zu Zeit zu coachen, aber keine tatschliche Arbeit bernimmt.
Zum anderen knnen Sie einen Geschftspartner auftreiben. Das ist je-
mand, der bereit ist, in Voll- oder Teilzeit Seite an Seite mit Ihnen zusam-
menzuarbeiten, und dessen Fhigkeiten die Ihrigen ergnzen. Mentor und
Geschftspartner knnen bei Ihrem Vorhaben viel bewirken.
F: Wann sollte ich mich darum kmmern, wie ein richtiges Unterneh-
men mit Visitenkarten, Briefkopf und Bro auszusehen?
A: Gestalten Sie Visitenkarten und Briefkopf gleich am Anfang. Investieren
Sie ein wenig Geld und berlassen Sie das Design einem Profi oder fan-
gen Sie gar nicht erst damit an. Verwenden Sie mindestens Schriftgre 12.
Ein Bro brauchen Sie erst dann, wenn Sie Kunden empfangen oder Sie kei-
nen Platz mehr fr Ihr Team haben.
F: Brauche ich eine Website?

A: Ja, vor allem, wenn Sie Geld beschaffen, vielen Kunden etwas bieten,
die Welt im groen Mastab verndern und Liquiditt erreichen wollen.
Kunden, Partner und Investoren werden von Anfang an nach einer Website
suchen.
Empfehlenswerte Literatur
Christensen, Clayton, The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause

Great Firms to Fail, New York: HarperBusiness, 1997. (Erschienen in deut-
scher Sprache unter dem Titel The Innovators Dilemma.)
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles,
New York: Harper & Row, 1985. (Erschienen in deutscher Sprache unter
dem Titel Innovations-Management fr Wirtschaft und Politik.)
Hargadon, Andrew, How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About
How Companies Innovate, Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Kuhn, Thomas, The Structure of Scientific Revolutions, Chicago: University of
Chicago Press, 1962. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel
Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen.)
Shekerjian, Denise, Uncommon Genius: How Great Ideas Are Born, New York:
Penguin Books, 1990.
Ueland, Brenda, If You Want to Write, St. Paul: Graywolf Press, 1987. (Erschie-
nen in deutscher Sprache unter dem Titel Die Lust zu schreiben.)
Utterback, James M., Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies
Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change, Boston: Harvard
Business School Press, 1994.
Konzeption
Kapitel 2
Die Kunst der Positionierung
Erlauben Sie mir, dass ich mich vorstelle. Mein Name ist Wile E. Coyote, Genie.
Ich sammle nichts und ich verkaufe auch nichts, um mein Studium zu finanzieren.
Aber kommen wir zur Sache. Du bist ein leckerer Hase und ich werde dich fressen,
heute Abend. Und versuch gar nicht erst abzuhauen. Ich bin muskulser, klger,
schneller und sehr viel grer als du ... und ich bin ein Genie. Whrend du
kaum die Aufnahmeprfung im Kindergarten bestehen wrdest. Also, du hast
die blichen zwei Minuten, um ein Gebet zu sprechen.
Bugs Bunnys wilde, verwegene Jagd (1979)

Die Meisten sehen das Positionieren als einen unnatrlichen Akt an, der
ihnen von Marketing-Fuzzis mit hochbezahlten, aber ahnungslosen Bera-
tern aufgezwungen wird. In Wahrheit aber ist es weit mehr als eine Team-
building-Aktivitt oder bung fr Manager. Eine gute Positionierung stellt
den Kern einer neuen Organisation dar und erklrt unmissverstndlich,
warum die Grnder die Organisation ins Leben gerufen haben,
warum Kunden sich fr sie entscheiden sollten und
warum gute Leute dort arbeiten sollten.
Wile E. Coyote versteht das Positionieren besser als die meisten Unterneh-
mer: Er ist ein Kojote, und er wird den Hasen zum Abendbrot verspeisen.
Organisationen sollten sich mit hnlich klaren Worten positionieren, indem
sie genau erklren, was sie tun. Die Kunst der Positionierung besteht im
Endeffekt nur darin, diese einfache Frage zu beantworten:
Was machen Sie?
Um eine gute Antwort auf diese Frage zu formulieren, mssen Sie Ihre Vor-
zge anpreisen und genau darlegen, wie sich Ihre Organisation von der
Masse der Konkurrenz abhebt. Dann mssen Sie diese Botschaft dem
Markt bermitteln. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Ihnen beides auf prg-
nante, differenzierte und wirkungsvolle Weise gelingt.
30 Konzeption
Preisen Sie Ihre Vorzge an

Solange Sie kein Hase sind, der gleich von einem Kojoten verschlungen
wird, empfinden Sie eine gute Positionierung als inspirierend und bele-
bend. Sie lsst sich auch nicht durch Geld, Marktanteile oder Manager-
Egos verderben. Im Idealfall ist sie:
Positiv. Unternehmerisches Handeln ist kein Krieg, verwenden Sie also
keine martialischen Begriffe, um Ihre Unternehmung zu beschreiben.
Der Zweck Ihrer Organisation besteht nicht darin, eine andere Organisa-
tion in den Ruin zu treiben. Kunden sind nicht daran interessiert, ob Sie
die Konkurrenz vernichten wollen. Sie mchten nur wissen, welche Vor-
teile ihnen entstehen, wenn sie sich fr Ihr Unternehmen entscheiden.
Kundenzentriert. Beim Positionieren geht es darum, was Sie fr Ihre
Kunden tun knnen nicht darum, was Sie werden wollen. Anzukndi-
gen, Ihre Organisation sei der fhrende Anbieter ist egozentrisch,
nicht kundenzentriert. Darber hinaus ist es auch unpraktisch: Wie wol-
len Sie denn beweisen, dass diese Behauptung stimmt? Oder eine an-
dere Organisation davon abhalten, genau dasselbe fr sich in Anspruch
zu nehmen?
Motivierend. Ihre Mitarbeiter mssen daran glauben, dass das, was Sie
tun (also Ihre Positionierung), die Welt ein Stckchen besser macht. Die
Mitarbeiter von eBay beispielsweise glauben fest daran, dass sie es den
Menschen ermglichen, finanziellen Erfolg zu erzielen. Diese Einstel-
lung versetzt sie in die Lage, ber ihre Grenzen hinauszugehen und
das mit Freude.
Ein gutes Beispiel fr eine gekonnte Positionierung in diesem Stil ist der
Toyota Prius. Durch seinen Hybridantrieb aus Elektro- und Benzinmotor
verbraucht das Auto nur 4,3 Liter Benzin pro 100 km. Es ist nicht schnell,
sexy oder luxuris. Dafr ist es gnstig in der Anschaffung und gnstig im
Betrieb beides Eigenschaften, die es wirkungsvoll und einzigartig positio-
nieren.
Eine gute Positionierung hebt nicht nur Ihre Vorzge hervor, sondern ist
auch ein zuverlssiges Arbeitspferd: Sie ist praktisch und erfllt taktische
sowie strategische Zwecke, die Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Journalis-
ten und Partner leicht verstehen und glauben. Deshalb ist eine gute Positio-
nierung auerdem:
Selbsterklrend. Eine gute Positionierung bringt ihre Botschaft unmiss-
verstndlich auf den Punkt. Sie verkrpert Qualitten wie die Mglich-
keit, Kosten zu sparen oder den Umsatz zu steigern, aber auch erhabe-
nere Vorstellungen, z. B. dass Ihre Kunden bei Ihnen in guten Hnden
sind, dass Ihr Produkt ihren Horizont erweitert oder ihnen Freude berei-
tet.
Kapitel 2 Die Kunst der Positionierung
Spezifisch. Eine gute Positionierung spricht den Zielkunden direkt an.

Wenn Sie der Zielkunde sind, verstehen Sie das auf Anhieb. Und wenn
nicht, dann verstehen Sie auch das. So ist beispielsweise die Aussage
31
wir verbessern die Sicherheit von Websites ein eher mittelmiges

und vages Nutzenversprechen, wenn man es mit dem Statement
Wir reduzieren das Betrugsrisiko bei Online-Transaktionen im Bankge-
schft vergleicht.
Fokussiert. Die Kernkompetenzen Ihrer Organisation und nicht etwa
Zusatzprodukte oder -dienstleistungen sind die Grundlage einer gu-
ten Positionierung. Die Positionierung von Apple Computer beispiels-
weise konzentriert sich auf die Fhigkeit des Unternehmens, innovative
Gerte herzustellen. ber IT-Beratungsdienstleistungen kann es da-
gegen keine gute Geschichte erzhlen.
Relevant. Das Gegenstck zu Ihren Kernkompetenzen sind die Kernbe-
drfnisse der Kunden. Wenn Kernkompetenzen und Kernbedrfnisse
nicht gut zueinander passen, werden die Kunden Ihre Organisation
und Ihre Positionierung nicht attraktiv finden.
Bestndig. Mit der Aussage Wir stellen Kassen fr den Einzelhandel
her htte sich IBM in seinen ersten Jahren schlecht positioniert. Noch
schlechter war die Entscheidung, ein Unternehmen National Cash Re-
gister zu nennen.17 Bemhen Sie sich um eine Positionierung, die hun-
dert Jahre whrt.
Differenziert. Ihre Positionierung sollte nicht so klingen wie die der
Konkurrenz. Bedauerlicherweise positionieren sich viele Unternehmen
so, als gbe es keine Konkurrenz oder als ob der einzige Konkurrent
vllig inkompetent wre. Das ist allerdings nur selten der Fall. (Mehr
dazu im Abschnitt Machen Sie den Gegentest weiter unten.)
bung
Lesen Sie sich Ihre Positionierung durch. Was empfinden Sie?

a) Stolz, weil Sie exakt auf den Punkt bringen, wofr Sie stehen.
b) Erleichterung, weil Sie alle nur erdenklichen Zielgruppen und
Kunden aufgezhlt haben.
17
IBM steht fr International Business Machines. Obwohl IBM mehr als nur Bro-
maschinen verkauft, hat sich das Unternehmen wenigstens nicht unwiderruflich
in den winzigen Markt fr Kassensysteme manvriert.
32 Konzeption
Keine Angst vor Nischen

Als F. W. Woolworth seinen ersten Laden erffnete, versuchte ein Hndler in
derselben Strae, gegen den neuen Konkurrenten zu Felde zu ziehen. Er hngte
ein groes Schild auf: Dieses Geschft ist seit ber 50 Jahren hier ansssig.
Am nchsten Tag hngte auch Woolworth ein Schild auf. Darauf war zu lesen:
Vor einer Woche gegrndet: keine alte Ware.
Peter Hay, The Book of Business Anecdotes
Viele Unternehmer versuchen, Marktnischen zu meiden. Sie haben Angst,

aus wichtigen Segmenten ausgeschlossen zu werden, ihr Umsatzpotenzial
nicht voll auszuschpfen und alle Eier nur in einen Korb zu legen. Ihr Ziel
ist es, groe, horizontale Mrkte auf breiter Ebene anzusprechen, weil sie
erfolgreiche Unternehmen mit einer breiten Basis sehen und davon ausge-
hen, dass sie mit ihnen mithalten mssen.
Nehmen Sie zum Beispiel Microsoft. Wer wre nicht gerne Microsoft? 2004,
nach seinem Sieg ber das US-Justizministerium, verkauft der Konzern
Betriebssysteme fr Personal Computer, Server, PDAs und Telefone sowie
Anwendungssoftware fr Windows und Macintosh, plus Internetzugang,
PC-Spiele und ein eigenes Sortiment an Spielehardware.
Man knnte meinen, um das nchste Microsoft aufzubauen, msste man
auf breiter Front angreifen. Weit gefehlt. Um das nchste Microsoft aufzu-
bauen, mssen Sie vielmehr in einer kleinen Nische beginnen und einen
Brckenkopf18 errichten, um dann (mit etwas Glck) von dort aus weitere
Bereiche zu erobern.
Ebenso knnte man meinen, Microsoft htte auf breiter Basis begonnen und
sei deswegen heute einer der fhrenden Player im Computergeschft. Um
die Dinge richtigzustellen: Microsoft begann damals mit einem winzigen
Teilsegment: einer Programmiersprache namens BASIC fr ein Betriebssys-
tem namens CPM.
Als Start-up versuchen Sie, ein Feuer mit Streichhlzern zu entfachen, nicht
mit einem Flammenwerfer. Nur wenige Start-ups knnen sich einen Flam-
menwerfer leisten oder damit umgehen. Mit anderen Worten: Legen Sie
eine Nische in Ihren Korb, erobern Sie sie, legen Sie eine weitere Nische in
Ihren Korb, erobern Sie sie ... und bald haben Sie viele einzelne Nischen,
die zusammen Marktdominanz ergeben.
18
In diesem Kontext bezeichnet der Begriff Brckenkopf einen Markt, der so klein
ist, dass grere Konkurrenten noch nicht auf ihn aus sind, gleichzeitig aber gro
genug, damit Sie, falls Sie erfolgreich sind, die kritische Masse und Rentabilitt er-
zielen knnen.
Kapitel 2 Die Kunst der Positionierung 33
Die obige Abbildung bietet einen konzeptuellen Rahmen fr das Nischen-

marketing. Die vertikale Achse bildet die Fhigkeit Ihrer Organisation ab,
ein einzigartiges Produkt zu entwickeln. Je hher Sie auf dieser Achse ange-
siedelt sind, desto eher sind Sie in der Lage, Ihren Kunden etwas zu bieten,
das sich von allem anderen auf dem Markt unterscheidet. Die horizontale
Achse zeigt an, wie wichtig Ihr Produkt fr den Kunden ist. Je weiter rechts
Sie sich befinden, desto wertvoller ist Ihr Produkt. Sehen wir uns die vier
Felder der Abbildung einmal genauer an:
Oben links. Das ist der Bereich, in dem dumme Unternehmen angesie-
delt sind. Sie bieten Produkte an, die niemanden interessieren, aber ein-
zigartig sind.
Oben rechts. Das ist der Bereich, den Sie anstreben sollten. Hier werden
Sie von Ihren Kunden am meisten geschtzt und die Margen sind gut,
weil Sie etwas Einzigartiges anbieten, das sehr gefragt ist.
Untenlinks. Das ist der Bereich, in dem frher viele Dotcom-Unterneh-
men angesiedelt waren. Sie boten Produkte an, die niemanden interes-
sierten, und es gab viele Firmen, die genau dasselbe taten. Abgesehen
davon war alles bestens.
Unten rechts. Das Problem mit diesem Bereich ist der ewige Preiskampf.
Klar, die Leute wollen Ihre Produkte kaufen, aber es gibt viele Unterneh-
men mit einem ganz hnlichen Angebot. Sie knnen hier erfolgreich
sein, aber das Leben ist eine einzige Plackerei.
Genau zu beurteilen, wo sich Ihre Organisation befindet, ist eine schwierige
Aufgabe. Die meisten Firmen machen eine bung im Wunschdenken daraus:
Welche Parameter knnen wir verwenden, damit wir rechts oben liegen? Sie
glauben gar nicht, welche Etiketten Unternehmen benutzen, um dieses Ziel
zu erreichen. Trotzdem sind Wert fr den Kunden und Fhigkeit, ein ein-
zigartiges Produkt anzubieten die einzigen relevanten Parameter.
34 Konzeption
Keine Kompromisse beim Namen

Mit genialen Firmen- oder Produktnamen ist es wie mit der Pornographie:
Schwer zu definieren, aber man erkennt sie, wenn man sie sieht. Es ist leich-
ter, sich einen guten Namen auszudenken, als ein Produkt zu entwickeln
auch wenn das bei den zum Teil haarstrubenden Beispielen auf dem
Markt nur schwer zu glauben ist.
Nehmen Sie sich Zeit und geben Sie sich Mhe, einen guten Namen zu fin-
den Sie erleichtern sich damit die Positionierung. Hier einige Tipps, die
Ihnen dabei helfen sollen:
Im Alphabet weit vorne. Eines Tages wird der Name Ihrer Organisation
oder Ihres Produkts in einer alphabetischen Liste erscheinen. Je weiter
vorne Sie zu finden sind, desto besser. Stellen Sie sich vor, Sie nehmen
an einer Fachmesse mit tausend Ausstellern teil. Wrden Sie lieber im
ersten oder im letzten Drittel des Ausstellerverzeichnisses stehen?
Vermeiden Sie auch Wrter, die mit X oder Z beginnen, denn es ist
schwierig, sie nach dem Gehr zu buchstabieren. Stellen Sie sich vor,
Sie hren das Wort Xylinx. Wssten Sie, ob Sie Xylinx oder Zylinx
schreiben mssen?
Keine Zahlen. Zahlen sind keine gute Idee fr Namen, weil man sich
nicht merken kann, ob sie in Ziffern (123) oder in Buchstaben geschrie-
ben werden (Eins Zwei Drei).
Namen mit Verbpotenzial. In einer perfekten Welt geht Ihr Name in
die Alltagssprache ein und wird zum Verb. So sagt man im Englischen
zum Beispiel statt fotokopieren gerne to xerox. Neuerdings ist es auch
blich, Wrter zu googeln, anstatt sie im Internet zu suchen. Na-
men, die als Verb funktionieren, sind kurz (nicht mehr als zwei oder
drei Silben) und keine Zungenbrecher.
bung
Probieren Sie aus, ob der Name, den Sie sich berlegt haben in diesem
Satz funktioniert: ____________ es.
Noch ein Wort zu Akronymen: Vermeiden Sie Mehrwortnamen, es sei

denn, das erste Wort hat solides Verbpotenzial (Google Technology Corpo-
ration zum Beispiel wre immer noch in Ordnung) oder das Akronym hat
selbst eine clevere Bedeutung. So wird zum Beispiel die Hawaiian Islands
Ministry, eine christliche Einrichtung, die Pfarrer und Priester ausbildet, zu
HIM ein geschicktes Homonym des Begriffs hymn, der englischen Be-
zeichnung fr ein Kirchenlied, das gleichzeitig auf Him, also Gott, anspielt.
Anders klingen (im Gegensatz zu Anders Denken). Ihr Name sollte

klingen wie kein zweiter. Ein (schlechtes) Beispiel wre Claris, Clarins,
Claritin und Claria. Man kann sich nur schwer merken, welche dieser
35
Firmen Software, Kosmetik, Antihistaminika und Online-Marketing ver-

kauft. Und selbst wenn Sie es sich merken knnen, ist es sehr wahr-
scheinlich, dass Sie alle vier Wrter mit einer einzigen Kategorie verbin-
den, was in drei von vier Fllen nichts Gutes verheien kann.
Logisch klingen. Ihr Name sollte nicht nur anders, sondern auch lo-
gisch klingen. Das heit, dass er zu dem passen sollte, was Sie tun. Ein
gutes Beispiel sind die Namen der Pokmon-Figuren wahrscheinlich
die mit raffiniertesten Namen, die Ihnen je begegnen werden. Denken
Sie nur an Kleinstein und Schlurp. Bitten Sie Ihre Kinder, Ihnen die Kar-
ten der Figuren Schnuthelm, Snobilicat, Libelldra und Aalabyss zu zei-
gen. Dann werden Sie verstehen, was ich mit logischen Namen und gu-
ter Positionierung meine.
Trends vermeiden. Aus heutiger Perspektive muss ich sagen, dass wir
bei der Grndung von Garage Technology Ventures 1987 zwei Fehler
bei der Namensgebung gemacht haben. Zum einen nannten wir das Un-
ternehmen anfangs garage.com. Dummerweise hat der Begriff Dotcom
mit dem Rckgang des Internet-Booms einen schlechten Beigeschmack
erhalten, weil er nun fr Unternehmen stand, die von Leuten ohne Ge-
schftssinn in Mrkten ohne Geschftsmodelle gefhrt wurden.
Der zweite Fehler war, den Anfangsbuchstaben von garage.com klein
zu schreiben. Ein alberner Ausdruck falscher Bescheidenheit, aber es
waren eben auch alberne Zeiten damals. Das Problem mit dem kleinen
g bestand darin, dass sich der Name in Textblcken nur schwer erken-
nen lie. Es fehlte der visuelle Hinweis, dass es sich bei dem Wort um
einen Eigennamen handelte man mchte meinen, dass jemand namens
guy (sic) das wissen sollte. Auerdem war niemandem so recht klar, was
zu tun war, wenn garage.com am Satzanfang stand sollte man es
dann gro schreiben oder nicht?
Fazit: Denken Sie sich einen Namen aus, der Jahrzehnte berdauert, und he-
ben Sie sich Ihre schlauen Ideen lieber fr die Merkmale Ihrer Produkte auf.
Es geht aber auch anders. Denken Sie nur an die Donut-Marke Krispy
Kreme. Der Name beginnt nicht mit einem Buchstaben, der weit vorne im
Alphabet steht, und sowohl crispy als auch cream sind falsch buchstabiert.
Auerdem sind die Donuts dieses Herstellers weder knusprig noch cremig.
Was beweist, dass man mit einem wirklich groartigen Produkt alle Hin-
dernisse berwinden kann.
Ein letztes Beispiel: Einen wirklich genialen Firmennamen habe ich einmal
in einem Waschraum am Calgary International Airport gesehen. Das Unter-
nehmen verkaufte Werbeflchen in ffentlichen Toiletten und hie Flush-
media. Brillant.
36 Konzeption
Kommunizieren Sie auf persnlicher Ebene

Fr seinen Hund ist jeder Mensch Napoleon. Darum sind Hunde so beliebt.
Aldous Huxley
Vor Kurzem habe ich eine Unternehmerin kennengelernt, die einen Online-
Dienst aufziehen wollte, um Treuhandfonds fr Haustiere einzurichten. Es
machte ihr Kummer, dass Tierbesitzer immer wieder vor ihren Tieren ster-
ben. Aufhnger ihres Pitches war die Tatsache, dass in den USA jedes Jahr
neun Millionen Haustiere eingeschlfert werden.
Mein erster Gedanke als Risikokapitalgeber war, dass vielleicht neun
Millionen Haustiere eingeschlfert werden, aber nicht alle deshalb, weil
ihre Besitzer gestorben sind. Wahrscheinlich werden sogar nur wenige aus
diesem Grund eingeschlfert, der Markt ist also nicht so gro, wie sie denkt.
Mein zweiter Gedanke als Hundebesitzer (Rocky Kawasaki, Boxer) war,
dass sie recht hat: Was wird mit Rocky geschehen? Er war in keinem Testa-
ment oder Treuhandfond meiner Familie als Begnstigter genannt.
Was lernen wir daraus? Positionieren Sie Ihr Produkt so, dass es Ihre
Zielgruppe persnlich berhrt. Was geschieht mit Rocky? ist weitaus wir-
kungsvoller als Was geschieht mit den neun Millionen Haustieren? Wenn
Sie mich mit einer persnlichen Sorge um meinen eigenen Hund berzeu-
gen, kann ich daraus ableiten, wie sich Millionen anderer Leute um ihre
Haustiere sorgen.
Unpersnlich Persnlich
Unser Betriebssystem ist ein Industrie- Unser Betriebssystem ermglicht es

standard, der es MIS-Abteilungen er- Ihnen, kreativer und produktiver zu
mglicht, die Kontrolle zu behalten sein.
und Kosten zu senken.
Unsere Lsung verkleinert das globale Wir verhindern, dass Sie Hautkrebs
Ozonloch. bekommen.
Dutzende Flge verbinden Ziele ber- Jetzt knnen Sie sich frei im ganzen
all in den USA ber ein Hub-and- Land bewegen.
Spoke-System.
Die durchschnittlichen Prfungsergeb- Wir sorgen dafr, dass Johnny lesen

nisse der Kinder in Ihrem Schulbezirk kann.
werden verbessert.
Eine Positionierung ist wirkungsvoller, wenn sie persnlich formuliert ist,

weil potenzielle Kunden sich nicht erst vorstellen mssen, wie ein Produkt
ihre individuellen Bedrfnisse erfllt.
Sprechen Sie eine verstndliche Sprache

37
Fragen Sie sich, hat sie ... meine Aufmerksamkeit geweckt? Mich gefesselt?
Ist sie mir unter die Haut gegangen? Hat sie meine Sprache gesprochen?
Sich auf mich konzentriert? Eine klare Botschaft vermittelt?
Allen Kay, Werbeexperte, ber das, was gute Werbung ausmacht
Eines Tages tauchte ein CEO bei Garage auf und versuchte, uns mit fol-
gendem Positioning Statement zu berzeugen: Mit dem 2048-Bit-Diffie-
Hellman-Schlsselaustausch und 168-Bit-Triple-DES bieten wir Intrusions-
schutz fr die digitale Sprach-, Fax- und Drahtloskommunikation.
Fr Verschlsselungsexperten ergibt das sicher eine Menge Sinn. Was den
Rest von uns betrifft, htte der CEO auch Griechisch sprechen knnen. Mit
unserer Hilfe nderte er seine Positionierung um in Wir schtzen Ihre
Kommunikation. Wenn der Kunde mich gelassen htte, dann htte ich die
Aussage noch weiter gekrzt und das Mantra sichere Kommunikation
daraus gemacht.
Was auch immer Sie wem auch immer verkaufen, beschreiben Sie mit einfa-
chen Worten, was Sie tun. Egal, welcher Jargon die Lingua franca Ihrer
Branche ist, denken Sie immer daran, dass weit mehr Leute als nur Insider
Sie verstehen mssen.
bung
Entfernen Sie alle Akronyme und technischen Fachwrter aus Ihrem

Positioning Statement. Hat es an Wirkung verloren?
Machen Sie den Gegentest

Die meisten Unternehmen benutzen dieselben Ausdrcke, um ihre Pro-
dukte zu beschreiben. Es ist, als glaubten sie alle, ihre potenziellen Kunden
htten bisher auf einer verlassenen Insel gelebt und nie zuvor von einem
hochwertigen, robusten, benutzerfreundlichen, schnellen oder si-
cheren Produkt gehrt.
Damit Sie verstehen, was ich meine, machen Sie den Gegentest: Ist Ihre Pro-
duktbeschreibung so formuliert, dass sie genau das Gegenteil aussagt wie
die Ihrer Konkurrenz? Falls ja, dann sagen Sie etwas anderes. Falls nein,
38 Konzeption
dann ist Ihre Beschreibung vllig untauglich: Zum Beispiel wre es vllig in
Ordnung, Ihr Produkt als intuitiv, sicher, schnell und skalierbar zu be-
zeichnen, wenn das Konkurrenzprodukt als kompliziert, angreifbar, lang-
sam und nicht erweiterbar beschrieben wird. Da das jedoch kaum der Fall
sein wird, sagen Sie rein gar nichts.
Adjektiv Belegbare Fakten
Intuitiv Sie knnen das System in einem Tag einrichten, und End-
benutzer brauchen kein Training.
Sicher Es wurde noch nie gehackt.
Schnell Ergebnisse aus der Praxis zeigen, dass sich der Durchsatz um
das Fnffache verbessert hat.
Skalierbar Es hat bis zu 20.000 Transaktionen pro Sekunde abgewickelt.
Eine weitaus bessere Methode, Ihr Produkt hervorzuheben, besteht darin,

konkret belegbare Fakten zu nennen, aus denen man seine einzigartigen Ei-
genschaften ableiten kann.
Natrlich gibt es Situationen, in denen Sie sich nicht den Luxus gnnen kn-
nen, Ihre Aussage in so viele Worte zu verpacken. Aber solche Einschrn-
kungen sind kein Grund, um auf alltgliche und bedeutungslose Adjektive
auszuweichen. Finden Sie einzigartige Formulierungen oder benutzen Sie
wissenschaftlich belegbare Fakten, und lassen Sie sich blo nicht dazu verlei-
ten zu glauben, Sie htten das einzige Produkt, das sich mit abgedroschenen
Adjektiven wie intuitiv, sicher, schnell und skalierbar beschreiben lsst.
Verbreiten Sie die Botschaft auf allen Ebenen

Die Positionierung einer Organisation zu formulieren, ist ein anstrengender
Prozess, aber die Mhe auf jeden Fall wert. Leider kommen viele Unterneh-
men an diesem Punkt an und tun dann nichts weiter, als ein halbherziges
internes Memo zu versenden oder routinemig ein Positioning Statement
in den Jahresbericht aufzunehmen. Schade!
Ein entscheidender Schritt besteht darin sicherzustellen, dass alle Ihre Posi-
tionierung verstehen, angefangen beim Marketing und Top-Management
bis hin zu Zeitarbeitern, Aushilfen und Beratern. Das knnen Sie erreichen,
indem Sie ein kurzes Dokument mit Ihrem Vorschlag erstellen und diesen
in einer Mitarbeiterversammlung diskutieren. Fhrungskrfte sollten dafr
sorgen, dass die Positionierung allen Mitarbeitern bekannt ist. Denken Sie
an einen Wasserfall, der eine Bergwand herabstrzt nicht nur der Gipfel
ist nass.
bung
Kapitel 2 Die Kunst der Positionierung 39
Fragen Sie Ihren Empfangsmitarbeiter, was Ihre Organisation macht.
Fleiaufgabe
Fragen Sie Ihre neuesten Mitarbeiter, warum sie sich fr Ihre Organi-
sation entschieden haben. Deren Antworten bieten jede Menge
Stoff fr ein gutes und wahrheitsgetreues Positioning Statement,
weil neue Mitarbeiter (noch) eine frische, nach auen gerichtete Per-
spektive haben.
Und vergessen Sie auch nicht Ihre Geschftsfhrer und Beirte. Sie glauben
gar nicht, wie viele Mitglieder geschftsfhrender und beratender Gremien
nicht effektiv erklren knnen, was ihr Unternehmen eigentlich macht.
Man mchte meinen, als Geschftsfhrer msste man den Unternehmens-
auftrag bis ins kleinste Detail kennen. In Wirklichkeit aber bekommen diese
Leute meistens kaum mit, was in ihrem Unternehmen tatschlich vor sich
geht ganz zu schweigen von dem, was vor sich gehen sollte.
Der springende Punkt ist, dass nicht nur die Marketingabteilung und das
Management dafr verantwortlich sind, die Positionierung der Organisa-
tion intern zu verbreiten: Es ist die Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters.
Dieser Schritt ist so wichtig, dass Sie den ganzen Prozess mit dem Kommen
und Gehen Ihrer Mitarbeiter wiederholen mssen. Und selbst denen, die
bleiben, muss die Positionierung regelmig ins Gedchtnis gerufen wer-
den. Sechs Monate sind ein ganz gutes Intervall.
Lassen Sie sich vom Strom tragen

Obwohl Sie sich nicht vom Markt positionieren lassen knnen, ist es auch
richtig, dass Sie letztendlich keine Kontrolle ber Ihre Positionierung
haben.
Sie geben Ihr Bestes, um eine gute Botschaft zu formulieren und sie an Ihre
Mitarbeiter, Kunden und Partner weiterzugeben. Aber dann macht der
Markt etwas Seltsames, Gewaltiges, manchmal Frustrierendes, aber oftmals
Wunderbares: Er entscheidet selbst. Das kann passieren, weil ungeplante
Kunden Ihr Produkt auf ungeplante Weise benutzen. Indem beispielsweise
40 Konzeption
ein fr Tabellenkalkulation, Datenbanken und Textverarbeitung konzipier-

ter Computer zu einem DTP-Tool wird.
Wenn das passiert, drehen Sie nicht durch und hren Sie einfach auf das,
was Ihnen der Markt sagt. Vielleicht hat er Ihnen einen Gefallen getan und
eine natrliche Positionierung fr Sie gefunden. Ist es eine, mit der Sie leben
knnen? Am Ende ist es besser, sich vom Strom tragen zu lassen, als um
jeden Preis an der unnatrlichen Positionierung festzuhalten, die Sie sich
ausgedacht haben.
bung
Schritt 1: Beschreiben Sie in einem Absatz, wie Ihr Kunde den Ge-
brauch Ihres Produkts erlebt.
Schritt 2: Rufen Sie einen Kunden an und bitten Sie ihn, in einem
Absatz zu beschreiben, wie er den Gebrauch Ihres Pro-
dukts erlebt.
Schritt 3: Vergleichen Sie die beiden Beschreibungen.
FAQ
F: Sollte ich eine PR-Firma beauftragen, ein Positioning Statement fr

meine Organisation zu schreiben?
A: Die Positionierung Ihres Unternehmens sollten Sie niemals einer PR-
Firma (oder einer anderen externen Organisation) berlassen. Sie ist viel zu
wichtig, als dass sie delegiert werden knnte. Die Positionierung ist eine
grundlegende Aufgabe, also kneifen Sie nicht.
F: Ist irgendein strategischer Vorteil damit verbunden, klein und un-

scheinbar zu wirken? Oder sollte ich versuchen, ein greres, etablierte-
res Image zu vermitteln?
A: Lgen haben kurze Beine. Wenn Sie einmal damit anfangen, andere
zu tuschen, dann mssen Sie sich genau merken, wie. Je mehr Leute
Sie kennenlernen, desto komplizierter wird die Sache. Sie sollten immer
das nach auen vermitteln, was Sie wirklich sind. Damit will ich nicht
sagen, dass Sie sich besondere Mhe geben sollten, unterkapitalisiert,
unreif und schwach zu wirken, wenn das bei Ihnen der Fall ist. Aber
versuchen Sie nicht, General Motors zu spielen, wenn Sie nicht General
Motors sind.
Q: Sollten wir bei der Namensgebung die Verfgbarkeit von Domain-

namen bercksichtigen?
41
A: Ja, unbedingt. Es ist einfach cool, einen eigenen Domainnamen zu

haben. Auf jeden Fall aber sollte es ein Name sein, den Kunden, Partner
und Investoren leicht im Gedchtnis behalten und benutzen knnen.
Q: Muss ich vorausdenken und bei der Positionierung Exitstrategien be-

rcksichtigen?
A: Ich habe keine Ahnung, wie eine Exitstrategie (ber die Sie keine Kon-
trolle haben) Ihre Positionierung verndern knnte. Bauen Sie eine groar-
tige Organisation auf wozu unter anderem eine gute Positionierung ge-
hrt. Machen Sie sich keine Gedanken ber Exitstrategien und schon gar
nicht darber, wie sich Exitstrategien auf Ihre Positionierung auswirken
sollten oder knnten.
Ries, Al, Trout, Jack, Positioning: Wie Marken und Unternehmen in bersttig-
ten Mrkten berleben, Mnchen: Vahlen, 2012.
Trout, Jack, The New Positioning: The Latest on the Worlds #1 Business Strategy,
New York: McGraw-Hill, 1995.
Kapitel 3
Die Kunst des Pitchens
Bessre deine Rede, sonst schdigst du dein Glck.

Shakespeare, Knig Lear

Vergessen Sie Ich denke, also bin ich. Fr Grnder gilt der Grundsatz
Ich pitche, also bin ich. Ein Pitch ist als kurze, berzeugende Prsenta-
tion einer Geschftsidee nicht nur eine gute Methode, um an Geld zu kom-
men, sondern auch ein unverzichtbares Werkzeug, um in irgendeinem Be-
reich eine Einigung zu erzielen. Diese kann viele Ergebnisse haben: die
Zustimmung des Managements zur Entwicklung eines neuen Produkts,
den Abschluss eines Geschfts, den Aufbau einer Partnerschaft, die Einstel-
lung eines neuen Mitarbeiters oder die Zusage einer Investition.
Frage: Woran erkennt man, dass ein Unternehmer pitcht?

Antwort: Seine Lippen bewegen sich.
Ich setze mich seit Langem vehement fr bessere Pitches ein, weil ich an
chronischem Tinnitus leide, der sich durch ein stndiges Pfeifen in meinem
rechten Ohr uert. Ich habe schon viele Fachrzte aufgesucht mit dem
Ergebnis, dass niemand die Ursache, geschweige denn ein Heilmittel kennt.
Mir wurde gesagt, ich solle weniger Salz zu mir nehmen (ja klar, als japani-
scher Amerikaner, der Misosuppe und Sushi liebt), weniger Schokolade,
Wein und Kse konsumieren (ja klar, als japanischer Amerikaner, der in Ka-
lifornien lebt), und mir weniger Sorgen machen und mehr schlafen (ja klar,
als CEO eines Technologieunternehmens im Silicon Valley). Ich selbst habe
eine ganz andere Erklrung fr meine mysterisen Beschwerden: Das Pfei-
fen kommt von den vielen Tausend schlechten Pitches, die ich mir anhren
muss.
Beim Pitchen geht es vor allem darum, schnell in die Gnge zu kommen,
die Relevanz Ihrer Arbeit zu vermitteln, nicht nachzulassen, sich die Reak-
tionen des Publikums anzuhren und Ihren Auftritt so oft zu ben, bis je-
des Detail perfekt sitzt. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie Ihre Organisa-
tion oder Ihr Produkt auf besonders schnelle, einfache und wirkungsvolle
Weise berzeugend prsentieren.
44 Konzeption
Kommen Sie in der ersten Minute zum Punkt

Ob es nun Existenzgrnder waren, die Geld beschaffen, Mitarbeiter, die fr
ein neues Produkt die Zustimmung des Managements einholen oder Non-
Profit-Organisationen, die sich einen Zuschuss sichern wollten: Noch nie in
meinem Leben habe ich einen Pitch ber mich ergehen lassen und gedacht:
Ich wnschte, der Sprecher htte die ersten 15 Minuten damit verbracht,
seine Lebensgeschichte zu erzhlen. Whrend Sie damit beschftigt sind,
Ihre Zuhrer aufzuwrmen, fragen sich diese nmlich zwangslufig, was
Ihre Organisation eigentlich macht.
Diese Information ist der Anker, das Fundament oder der Brckenkopf
welche Metapher auch immer Sie benutzen wollen den Ihr Publikum
braucht, damit Ihr Pitch gelingen kann. Tun Sie jedem einen Gefallen und
beantworten Sie diese Frage in der allerersten Minute. Wenn Ihre Zuhrer
wissen, was Sie tun, knnen sie dem restlichen Vortrag konzentrierter zuh-
ren und werden es Ihnen auch nachsehen, wenn Sie hier und da etwas ab-
schweifen.
bung
Stellen Sie einen Timer auf eine Minute. Tragen Sie Ihren aktuellen
Pitch vor, bis die Zeit abgelaufen ist. Bitten Sie Ihre Zuhrer, in einem
Satz zu erklren, was Ihre Organisation macht. Sammeln Sie die Ant-
worten ein und vergleichen Sie sie mit dem, was Sie Ihrer Meinung
nach gesagt haben.
Leider sind viele Unternehmer nach wie vor der Meinung, ein Pitch sei eine
Erzhlung, deren erstes Kapitel immer autobiografisch sein muss. Dieser
Herzensgeschichte sollen die Zuhrer dann intuitiv entnehmen, in wel-
chem Bereich die Organisation ttig ist und was ihr Produkt kann.
Denken Sie noch mal nach. In Wirklichkeit ist es genau andersherum:
Zuerst erklren Sie, was Sie tun, und dann knnen Ihre Zuhrer verstehen
oder zumindest herleiten, worin Ihr Geschft im Einzelnen besteht. Machen
Sie gleich zu Beginn reinen Tisch und sorgen Sie dafr, dass niemand raten
muss, was Sie machen. Kommen Sie ohne Umschweife zum Punkt:
Wir verkaufen Software.
Wir verkaufen Hardware.
Wir unterrichten benachteiligte Kinder.
Wir helfen Sndigern.
Wir verhindern Kindesmissbrauch.
Antworten Sie dem kleinen Mann
Kapitel 3 Die Kunst des Pitchens 45
Bill Joos, mein Kollege bei Garage, hat mir einmal erzhlt, zu Beginn seiner
Karriere bei IBM habe er gelernt sich vorzustellen, er htte bei Prsentatio-
nen einen kleinen Mann im Ohr sitzen, der jeder seiner uerungen ein ge-
flstertes Na und? entgegnet.
Jeder Unternehmer sollte diesen kleinen Mann mit sich herumtragen und
auf ihn hren. Leider fehlt den meisten Leuten der kleine Mann oder sie
haben wie ich Tinnitus. Aber denken Sie daran: Die Tragweite Ihrer Aus-
sage ist nicht immer so offenkundig, geschweige denn so schockierend
oder ehrfurchtgebietend, wie Sie meinen.
Jedes Mal, wenn Sie etwas sagen, stellen Sie sich vor, wie der kleine Mann
seine Frage stellt. Wenn Sie diese beantwortet haben, fahren Sie mit den
zwei wirkungsvollsten Worten beim Pitchen, nmlich Zum Beispiel19,
fort und nennen dann ein praktisches Anwendungsbeispiel oder Einsatz-
szenario Ihres Produkts.
Nichts in einem Pitch ist effektiver, als eine Antwort auf die Frage Na
und? mit Zum Beispiel zu kombinieren.
Sie sagen Der kleine Sie antworten Dann fhren Sie aus
Mann fragt
Unsere Hrgerte Na und? Strgerusche wer- Wenn Sie zum Bei-

verfgen ber den reduziert. spiel auf einer Cock-
digitale Signalver- tail-Party sind und
arbeitung. um Sie herum viele
Leute reden, knnen
Sie genau verstehen,
was zu Ihnen gesagt
wird.
Wir bieten 128-Bit- Na und? Es ist praktisch un- Wenn Sie zum Bei-
Verschlsselung in mglich, in unser spiel in einem Hotel-
einem tragbaren System einzudrin- zimmer sind und ein
Gert. gen. sicheres Telefon-
gesprch mit Ihrem
Bro fhren wollen.
Frau XY (eine wich- Na und? Unsere Ttigkeit ist Sie zum Beispiel hat
tige Prominente) so interessant, dass uns schon einige
sitzt in unserem wir fr Top-Talente Tren in ihrer
Beirat. attraktiv sind. Branche geffnet.
19 Richard C. Borden, Public Speaking as Listeners Like It!, New York: Harper &
Brothers, 1935, S. 53.
46 Konzeption
Sie sagen Der kleine

Mann fragt
Sie antworten Dann fhren Sie aus
In unserer neuen Na und? Unsere Schule sieht Zum Beispiel er-

Schule wenden wir Kinder als Indivi- mglichen wir es
Montessori-Metho- duen und ermg- Kindern, die in be-
den an. licht es ihnen, ihren stimmten Bereichen
eigenen Lernfort- besonders begabt
schritt unabhngig sind, unabhngig
zu steuern. von den anderen
Schlern Fortschritte
zu machen.
Kennen Sie Ihr Publikum

Unternehmerneulinge glauben gerne, die Grundvoraussetzung fr einen
wirklich guten Pitch sei die Fhigkeit, spontan Schwachsinn zu erzhlen.
Sie liegen falsch. Die Grundvoraussetzung fr einen wirklich guten Pitch
sind die Recherchen, die Sie vor dem Meeting anstellen.
Erstens: Finden Sie heraus, was Ihren Zuhrern wichtig ist. Diese Informa-
tionen knnen Sie durch Ihren Sponsor fr das Meeting in Erfahrung
bringen, indem Sie vorab die folgenden Fragen stellen:
Was sind die drei wichtigsten Dinge, die Sie ber unsere Organisation
wissen mchten?
Was hat Sie an unserer Idee gereizt und Sie berzeugt, uns eine Gelegen-
heit fr ein persnliches Gesprch zu geben?
Gibt es besondere Themen, Fragen oder Fallstricke, auf die ich vorberei-
tet sein sollte?
Wie alt ist die lteste Person, die an dem Meeting teilnimmt? (Sie wer-
den gleich erfahren, warum Sie das wissen mssen.)
Zweitens: Besuchen Sie die Website der Organisation, an die sich Ihre Pr-
sentation richtet. Fhren Sie Google-Suchen durch, lesen Sie Berichte und
sprechen Sie mit Ihren Branchenkontakten, um Kerninformationen ber
Ihr Publikum zu sammeln. Dabei mssen Sie folgende Bereiche unter die
Lupe nehmen:
Hintergrund der Organisation. Was ist das Leitbild der Organisation?
Wie sieht ihre Entstehungsgeschichte aus? Wer hat sie finanziert? Wer
hat sie gegrndet?
Fhrungskrfte. Wer sind die Fhrungskrfte der Organisation? Wo
haben sie frher gearbeitet? Welche Universitten haben sie besucht?
In welchen Gremien und anderen Organisationen sind sie momentan
ttig?
Kapitel 3 Die Kunst des Pitchens
Aktuelle Schwerpunkte. Die Fragen in diesem Bereich sind davon ab-

hngig, welche Art Organisation Sie grnden und was Sie mit Ihrem
Pitch erreichen wollen. Grundstzlich mssen Sie genau herausfinden,
47
was die Organisation macht und wie sie ausgerichtet ist.

Drittens: Sammeln Sie gemeinsam mit Ihrem Team Ideen fr Verbindun-
gen, Aufhnger und Blickwinkel, um den Pitch wirkungsvoll und aussa-
gekrftig zu machen. Mglichkeiten gibt es in Hlle und Flle schwierig
ist nur, sie vor versammeltem Publikum auszumachen. Der Trick ist, diese
Nachforschungen im Voraus anzustellen, wenn Sie unter wenig Druck
stehen.
Beachten Sie die 10/20/30-Regel

Ich habe noch nie einen Pitch gehrt, der zu kurz war. Ein Pitch kann gar
nicht zu kurz sein, denn wenn er gut ist, motiviert er die Zuhrer Fragen
zu stellen, die ihn ausdehnen. Fr Inhalt, Lnge und Schriftgre eines gu-
ten Pitches hat sich folgende Faustregel bewhrt:
zehn Folien,
zwanzig Minuten,
Schriftgre dreiig.
Zehn Folien
Sie knnen sich glcklich schtzen, wenn Ihre Zuhrer eine Botschaft Ihrer
Prsentation im Gedchtnis behalten: was Ihre Organisation macht. Damit
wre Ihr Pitch 90 Prozent besser als der Ihrer Konkurrenz. Vergessen Sie
nicht: Sie wollen genug vermitteln, nicht alles.
Genug heit gerade so viel, dass Sie die nchste Stufe erreichen was
immer in Ihrem Fall die nchste Stufe ist. Geht es um Finanzierung, ist
die nchste Stufe ein Treffen mit weiteren Gesellschaftern der Firma.
Geht es um einen Verkauf, ist die nchste Stufe eine Testinstallation
oder ein Kauf zur Probe. Geht es darum, Untersttzer fr Ihre Idee zu
finden, ist die nchste Stufe, weitere Mitarbeiter der Organisation ken-
nenzulernen.
Sie mssen verstehen: Der Sinn und Zweck Ihres Pitches besteht darin, Inte-
resse zu wecken, nicht einen Geschftsabschluss zu erreichen. Deshalb
empfiehlt sich eine kurze Prsentation mit wenigen Folien in etwa zehn.
Diese scheinbar unrealistisch kleine Menge zwingt Sie, sich auf das absolut
Wesentliche zu konzentrieren. Ein paar Folien mehr sind auch noch in Ord-
nung, aber mehr als 20 sollten es auf keinen Fall sein. Je weniger Folien Sie
brauchen, desto mitreiender Ihre Idee.
48 Konzeption
Weiter unten finden Sie drei Tabellen, die erklren, welche Folien fr die fol-
genden drei Arten von Pitches jeweils unverzichtbar sind:
Investorenpitch fr gewinnorientierte und Non-Profit-Organisationen
Verkaufspitch fr potenzielle Kunden
Partnerpitch fr potenzielle Partner
Ein Hinweis zum Thema Exit: Obwohl kein Unternehmer wei, wann der
Ausstieg des Investors stattfinden und wie er sich genau gestalten wird,
bestehen viele darauf, eine Folie mit folgender Aussage in ihre Prsenta-
tion aufzunehmen: Es gibt zwei Mglichkeiten fr einen optimalen Exit:
ein Brsengang oder eine bernahme. Im Ernst? Wie informativ! Wenn
Ihnen ein Investor eine Frage ber Ihre Exitstrategie stellt, dann ist das in
der Regel ein Hinweis darauf, dass er keine Ahnung hat. Wenn Sie mit
diesen beiden Optionen antworten, zeigt das, dass Sie viel mit ihm ge-
meinsam haben.
Eine solche Folie ist nur dann angebracht, wenn Sie mindestens fnf poten-
zielle Kufer aufzhlen knnen, von denen der Investor vermutlich nichts
wei so zeigen Sie, dass Sie die Branche wirklich kennen. Im Gegensatz
dazu werden Sie mit der Behauptung, Microsoft oder das Microsoft Ihrer
Branche werde Ihr Unternehmen kaufen, alle auer den dmmsten Investo-
ren in die Flucht schlagen.
Sie knnen zustzlich zu Ihren zehn Folien vorsorglich noch ein paar wei-
tere erstellen, die detaillierter auf Ihre Technik, Marketingstrategien, ak-
tuelle Kunden und andere Schlsselstrategien eingehen. Bittet man Sie um
eine umfassendere Erklrung, ist es schn, diese Unterlagen schon vorberei-
tet zu haben. Sie gehren aber normalerweise nicht zu den zehn wichtigs-
ten Folien.
Zwanzig Minuten
Fr die meisten Termine ist eine Stunde vorgesehen; trotzdem sollten Sie
in der Lage sein, Ihre Prsentation in zwanzig Minuten zu halten. Dafr
gibt es zwei Grnde: Erstens bekommen Sie vielleicht keine ganze Stunde,
weil das Meeting vor Ihnen lnger dauert als geplant. Und zweitens wol-
len Sie mglichst viel Zeit fr einen Gedankenaustausch haben. Ob es nun
zwanzig Minuten Prsentation und dann vierzig Minuten Diskussion sind
oder ob auf jede Folie eine Diskussionsrunde folgt, ist irrelevant. Aber es
gibt kein einziges Szenario, in dem Sie in einem einstndigen Meeting
durch 45 Folien rauschen knnen es sei denn, die Prsentation luft
schlecht.
Sie denken jetzt wahrscheinlich: Guy meint das gemeine Volk, die
breite Masse und Schwachkpfe. Die sollten sich auf zehn Folien und
zwanzig Minuten beschrnken, aber doch nicht wir. Wir haben eine
bahnbrechende, umwlzende Technologie mit Pioniervorteil und ange-
meldetem Patent.
49
Ob Sie es glauben oder nicht, ich meine wirklich Sie. Es ist mir egal, ob Sie
Hundefutter, ewiges Leben, Nanopartikel, optische Komponenten oder das
Heilmittel fr Krebs verkaufen: Sie bekommen zehn Folien und zwanzig
Minuten, mehr nicht.
Schriftgre dreiig
Diese Empfehlung war ursprnglich fr Unternehmensprsentationen

bei Risikokapitalgebern gedacht, gilt aber eigentlich fr jedes Meeting,
in dem Sie Ihre Organisation mithilfe eines Beamers berzeugend vor-
stellen wollen. Denken Sie mal darber nach: Jeder Venture-Capitalist,
der das Dotcom-Massaker berlebt hat, ist inzwischen vermutlich ber
vierzig und leidet unter nachlassendem Sehvermgen. Als Faustregel
fr die richtige Schriftgre gilt: Teilen Sie die Lebensjahre des ltesten
Investors durch zwei. Das Ergebnis ist die Schriftgre, die Sie benutzen
sollten.
bung
Lschen Sie den gesamten Text, der nicht mindestens in Schrift-

gre 14 geschrieben ist, aus Ihrer Prsentation. Was brig bleibt ist
das, was Ihr Publikum lesen kann.
Im Ernst: Wenn Sie eine kleine Schriftgre brauchen, um Ihre Informatio-

nen unterzubringen, berfrachten Sie Ihre Prsentation mit zu vielen De-
tails. Jede Folie sollte einen vorrangigen Punkt vermitteln und alle Inhalte
sollten diesen einen Punkt sttzen.
Benutzen Sie Ihre Folien als Leitfaden, nicht als Lektre. Sie sollten para-
phrasieren und verstrken, was aus Ihrem Mund kommt. Da Ihre Zuhrer
schneller lesen knnen als Sie sprechen, wird man bei Folien mit zu vielen
Details unweigerlich vorauslesen und sich nicht mehr auf Ihren Vortrag
konzentrieren.
50 Konzeption
Investorenpitch (fr gewinnorientierte und Non-Profit-Organisationen)

Folie Inhalt Anmerkungen
Titel Name der Organisation; Die Zuhrer knnen die

Ihr Name und Ihre Posi- Folie selbst lesen Sie er-
tion; und Kontaktinfor- klren an dieser Stelle,
mationen was Ihre Organisation
macht. (Wir verkaufen
Software. Wir verkau-
fen Hardware. Wir sind
eine Schule. Wir sind
eine Kirche. Wir scht-
zen die Umwelt.)
Kommen Sie direkt zum
Punkt!
Problem Beschreiben Sie das drin- Vermeiden Sie so zu wir-

gende Bedrfnis, dem Sie ken, als htten Sie eine
Abhilfe schaffen. Ziel ist, Lsung auf der Suche
dass alle nicken und sich nach einem Problem.
Ihrer Idee anschlieen. Minimieren oder elimi-
nieren Sie Zitate aus Be-
ratungsstudien ber die
zuknftige Gre Ihres
Marktes.
Lsung Erklren Sie, wie Sie die- Ausfhrliche technische

sem Bedrfnis abhelfen Erklrungen sind hier
und inwiefern Sie etwas fehl am Platz. Fassen Sie
Bedeutsames schaffen. nur kurz zusammen, wie
Stellen Sie sicher, dass Sie das Bedrfnis im We-
Ihre Zuhrer genau ver- sentlichen befriedigen,
stehen, was Sie verkau- indem Sie z. B. sagen:
fen und welches Nutzen- Wir sind ein Online-Por-
versprechen Sie geben. tal fr Discount-Reisen.
Wir haben Software ge-
schrieben, die alle ande-
ren Reise-Websites
durchsucht und smtliche
Preisangebote in einem
Bericht zusammenfasst.
Geschftsmodell Erklren Sie, wie Sie Geld Generell ist ein einzig-
verdienen: wer Sie be- artiges, bislang nicht er-
zahlt, Ihre Vertriebska- probtes Geschftsmodell
nle und Bruttomargen. eher abschreckend.
Wenn Sie ein wirklich re-
volutionres Geschfts-
modell haben, erklren
51
Sie es mithilfe anderer

Modelle, die allgemein
bekannt sind. Das ist Ihre
Gelegenheit, Namen von
Organisationen zu nen-
nen, die Ihr Produkt be-
reits benutzen.
Ihre Magie Beschreiben Sie die Tech- Je weniger Text und

nik, das Geheimrezept je mehr Grafiken, Dia-
oder die Magie hinter gramme und Flowcharts
Ihrem Produkt. Sie in diese Folie aufneh-
men, desto besser. White
Papers und objektive
Proofs of Concept sind
hier hilfreich.
Marketing und Vertrieb Erklren Sie, wie Sie berzeugen Sie Ihre
Ihren Kunden erreichen Zuhrer, dass Sie eine
wollen und nennen Sie effektive Go-to-market-
die Hebelpunkte Ihrer Strategie haben, die
Marketingstrategie. niemanden in den Ruin
treiben wird.
Konkurrenz Geben Sie einen vollstn- Vermeiden Sie abfllige

digen berblick ber Bemerkungen ber Ihre
das Wettbewerbsumfeld. Konkurrenz. Alle Betei-
Zu viel ist besser als zu ligten Kunden, Investo-
wenig. ren und Mitarbeiter
wollen hren, warum Sie
gut sind, nicht warum die
Konkurrenz schlecht ist.
Management-Team Beschreiben Sie die Key Haben Sie keine Angst,

Player Ihres Manage- mit einem weniger als
ment-Teams, Ihrer perfekten Team aufzu-
geschftsfhrenden und treten. Alle Start-ups
beratenden Gremien haben Lcken in diesem
sowie Ihre wichtigsten Bereich wirklich wichtig
Investoren. ist nur, dass Ihnen das
klar ist und Sie bereit
sind, die Missstnde zu
beseitigen.
52 Konzeption
Finanzprognose und
Schlsselkennzahlen
Prsentieren Sie eine
Fnfjahresprognose, die
nicht nur Umstze, son-
Erstellen Sie eine Bottom-
up-Prognose (mehr dazu
in Kapitel 5 Die Kunst
dern auch Schlsselkenn- des Bootstrappens). Be-
zahlen wie Kundenzahl rcksichtigen Sie lange
und Konversionsrate Verkaufszyklen und
enthlt. saisonale Faktoren. Dafr
zu sorgen, dass die zu-
grunde liegenden
Annahmen verstanden
werden, ist ebenso wich-
tig wie die Zahlen, die Sie
sich zurechtgebastelt
haben.
Stand der Dinge, bishe- Erklren Sie den aktuel- Erzhlen Sie von dem
rige Erfolge, Ausblick len Stand der Produkt- Schwung, von der Zug-
und Verwendung der entwicklung, wie die kraft Ihres Vorhabens
Geldmittel nahe Zukunft aussieht und benutzen Sie diese
und wie Sie die Mittel Folie dann, um Ihre Zu-
einsetzen wollen, die Sie hrer zum Abschluss zu
zu beschaffen versuchen. motivieren, sofort zu
handeln.
Verkaufspitch fr potenzielle Kunden


tion; und Kontaktinfor- klren an dieser Stelle,
mationen was Ihre Organisation
zen die Umwelt.)
Kommen Sie ohne Um-
schweife zum Punkt!
Problem Beschreiben Sie das drin- Vergewissern Sie sich,

gende Kundenbedrfnis, dass Sie ein Problem
dem Sie Abhilfe schaffen. beschreiben, das der
Kunde wirklich hat.
Lsung
Erklren Sie, wie Sie die-

sem Bedrfnis abhelfen.
Ausfhrliche technische
Erklrungen sind hier

fehl am Platz. Fassen Sie
53
nur kurz zusammen, wie

Sie das Bedrfnis im We-
sentlichen befriedigen.
Vertriebsmodell Stellen Sie sicher, dass Das ist Ihre Gelegenheit,

Ihre Zuhrer genau ver- Namen von Organisatio-
stehen, was Sie verkau- nen zu nennen, die Ihr
fen und welches Nutzen- Produkt bereits benut-
versprechen Sie geben. zen. Wenn Sie in diesem
Bereich eine berzeu-
gende Geschichte vor-
weisen knnen, fgen Sie
eine zustzliche Folie mit
dem Titel Aktuelle Kun-
den ein, anstatt an
dieser Stelle davon zu
erzhlen.
Technik Beschreiben Sie die Tech- Je weniger Text und je

nik, das Geheimrezept mehr Grafiken, Dia-
men, desto besser. White
Papers und objektive
Proofs of Concept sind
hier hilfreich.
Demo Wenn mglich, binden Eine Produktvorfhrung

Sie an dieser Stelle eine sagt mehr als tausend
Live-Vorfhrung Ihres Folien wenn sie gut ist.
Produkts in Ihre Prsen-
tation ein.
Wettbewerbsanalyse Geben Sie einen vollstn- Finden Sie vorab heraus,

digen berblick ber das welches Konkurrenz-
Wettbewerbsumfeld. Zu produkt der potenzielle
viel ist besser als zu Kunde benutzt. Noch
wenig. besser: Versuchen Sie
herauszufinden, welche
Probleme er damit hat.
Vermeiden Sie jedoch
abfllige Bemerkungen
ber Ihre Konkurrenz.
Kunden wollen hren,
54 Konzeption
warum Sie gut sind, nicht

warum die Konkurrenz
schlecht ist.
Management-Team Beschreiben Sie die Key Auf diese Weise nehmen

Player Ihres Manage- Sie Ihrem potenziellen
ment-Teams, Ihrer Kunden die Angst, bei
geschftsfhrenden und einem Start-up einzu-
beratenden Gremien kaufen.
sowie Ihre wichtigsten
Investoren.
Nchste Schritte Beenden Sie Ihre Prsen-

tation mit einem Aufruf
zum Handeln, indem Sie
z. B. eine Probezeit oder
eine Testinstallation an-
bieten.
Partnerpitch fr potenzielle Partner


tion; und Kontaktin- klren an dieser Stelle,
formationen was Ihre Organisation
zen die Umwelt.)
Kommen Sie direkt zum
Punkt!
Problem Beschreiben Sie das drin- Vergewissern Sie sich,

gende Kundenbedrfnis, dass Ihr potenzieller
dem Sie Abhilfe schaffen. Partner dieselben Kun-
den hat oder gewinnen
will wie Sie.
Lsung Erklren Sie, wie Sie Ziel ist es, den potenziel-
diesem Bedrfnis abhel- len Partner dazu zu brin-
fen und legen Sie dar, gen sich zu berlegen,
wie sich Ihr Vorhaben wie zwei plus zwei fnf
gemeinsam noch besser ergeben kann.
umsetzen liee.
Partnerschaftsmodell
Erklren Sie, wie die Part-

nerschaft funktionieren
wrde: wer was, wann,

Diese Folie sollte die posi-
tiven Argumente der
letzten Folie ergnzen
55
wie und warum macht. und die Synergien immer

offensichtlicher und
attraktiver machen.
Ihre Magie Beschreiben Sie die Tech- Je weniger Text und je

nik, das Geheimrezept mehr Grafiken, Dia-
men, desto besser. Ziel ist
es, den potenziellen
Partner davon zu ber-
zeugen, dass Sie etwas
ganz Besonderes haben.
Demo Wenn mglich, binden Wie bei einem Kunden

Sie an dieser Stelle eine sagt auch hier eine Pro-
Live-Vorfhrung Ihres duktvorfhrung mehr als
Produkts in Ihre Prsen- tausend Folien wenn sie
tation ein. gut ist.
Konkurrenz Diese Folie ist optional.

Ihren Partner nicht ber
bessere Organisationen
fr eine Zusammenarbeit
zu informieren ist der
wichtigste Grund, auf sie
zu verzichten.
Management-Team Beschreiben Sie die Key Auf diese Weise nehmen

Player Ihres Manage- Sie Ihrem potenziellen
ment-Teams, Ihrer Partner die Angst, mit
geschftsfhrenden und einem Start-up zusam-
beratenden Gremien menzuarbeiten.
sowie Ihre wichtigsten
Investoren.
Nchste Schritte Beenden Sie Ihre Prsen-

tation mit einem Aufruf
zum Handeln, indem Sie
z. B. eine Probezeit oder
eine Testinstallation
anbieten.
56 Konzeption
Bereiten Sie Ihren Auftritt vor

Wenn bei Ihrer Ankunft der Beamer fehlt, ist das Ihre Schuld. Wenn Laptop
und Beamer nicht kompatibel sind, ist das Ihre Schuld. Wenn mitten in
Ihrem Pitch die Lampe durchbrennt, ist das Ihre Schuld. Wenn Sie schlep-
pend anfangen, unorganisiert wirken und zerzaust oder zerknittert ausse-
hen, dann ist auch das Ihre Schuld.
Es ist praktisch unmglich, sich von einem schlechten Start zu erholen, also
kommen Sie mglichst frh und bereiten Sie Ihren Auftritt vor. Bringen Sie
Ihren eigenen Beamer mit. Bringen Sie zwei Laptops mit, auf denen Ihre
Prsentation gespeichert ist. Bringen Sie eine Kopie Ihrer Prsentation auf
einem USB-Stick mit. Bringen Sie Ausdrucke Ihrer Prsentation mit, falls
das absolute Chaos ausbricht und gar nichts mehr funktioniert.
Beginnen Sie Ihren Pitch mit den folgenden Worten:
Wie viel Zeit darf ich Ihnen stehlen? Diese Frage zeigt, dass Sie den
Wert der Zeit Ihrer Zuhrer respektieren, indem Sie nicht berziehen.
Was sind die drei wichtigsten Dinge, die Sie wissen mchten? (Das
sollten Sie zwar schon im Voraus in Erfahrung gebracht haben, aber
eine erneute Klarstellung schadet keinesfalls.)
Darf ich zunchst kurz meine Prsentation halten und anschlieend
auf Ihre Fragen eingehen? Sie knnen mich natrlich gerne jederzeit un-
terbrechen, wenn etwas unklar ist.
Wenn Sie Ihren Auftritt so vorbereiten, dass alle dieselben Erwartungen
haben, dann haben Sie sich schon einen groen Vorsprung gesichert.
Lassen Sie eine Person reden

Viele Grnder sind vollkommen darauf fixiert, dass Investoren, Kunden
und Partner mit Teams arbeiten wollen. Und woran erkennt man ein gutes
Team? Na daran, dass es im Team arbeitet! Um zu zeigen, wie gut das Team
funktioniert, sollten also vier oder fnf Mitarbeiter der Organisation bei
einem Pitch anwesend und aktiv beteiligt sein.
Fr eine Theaterauffhrung in der Schule ist das eine wunderbare Logik: Je-
des Kind bekommt eine Sprechrolle. Alle Eltern und Groeltern haben Ge-
legenheit, Fotos zu schieen. Jeder macht mit und das Leben ist schn, fair
und gerecht. Ein Pitch ist aber kein Schultheater.
Bei einem Pitch sollte zu 80 Prozent der CEO sprechen. Die restlichen Team-
mitglieder (nicht mehr als zwei Personen) knnen ein oder zwei Folien aus
ihrem konkreten Fachgebiet prsentieren oder bei Fragen aus dem Publi-
kum ausfhrliche Antworten geben. Wenn jedoch der CEO nicht in der
Lage ist, den grten Teil der Prsentation selbst zu halten, sollte er so lange
ben, bis er es kann. Oder Sie sollten sich einen neuen CEO suchen.
Oft versuchen Teammitglieder, den CEO zu retten, wenn das Publikum
57
eine seiner uerungen anzweifelt. Stellen Sie sich etwa vor, ein Zuhrer
kritisiert Ihr mehrstufiges Vertriebssystem und jemand aus Ihrem Team be-
teuert in bester Absicht: Ich denke, Sie haben recht. Ich bin schon lange der
Ansicht, dass wir nur direkt an den Kunden verkaufen sollten.
Keine gute Idee. Diese Vorgehensweise zeigt nicht flexibles Denken, Offen-
heit oder umfangreiche Fachkenntnisse, sondern mangelnden Zusammen-
halt. Die einzig richtige Taktik besteht darin, dass der CEO antwortet: Gu-
ter Punkt. Knnen wir das spter im Detail besprechen?
Beflgeln Sie die Vorstellungskraft

Ihrer Zuhrer
Jeder und zwar buchstblich jeder Unternehmensgrnder stellt sich bei
Garage mit einer Prsentation vor, bei der drei oder vier Folien belegen,
wie gro sein Markt ist. Gewhnlich enthalten sie ein Zitat einer namhaften
Beratungsgesellschaft wie Gartner, IDG oder der Yankee Group, das
unmissverstndlich erklrt, die Marktgre fr Garnelenzucht-Software
werde in den nchsten vier Jahren 50 Milliarden Dollar erreichen.
Das Kuriose an diesen Folien ist:
Die Marktgre betrgt immer mindestens 50 Milliarden Dollar.
Die Prognose bezieht sich immer auf einen Zeitpunkt, der vier bis fnf
Jahre in der Zukunft liegt. Dieser Zeithorizont ist kurz genug, um die
Prognose glaubhaft zu machen, gleichzeitig aber so lang, dass sie sich
nicht beweisen lsst.
Niemand im Raum, nicht einmal der Grnder selbst, ist von diesen Zah-
len berzeugt oder hlt sie fr besonders relevant.
Es gibt zwei Lsungen fr dieses Problem. Einerseits knnen Sie die 50 Mil-
liarden Dollar nehmen und so lange wie eine Zwiebel huten, bis Sie
beim gesamten adressierbaren Markt (total addressable market, TAM) an-
kommen. Der TAM entspricht der wahren Gre des potenziellen Marktes,
den Sie realistischerweise anstreben knnen und bercksichtigt nicht
jeden Cent, der fr etwas ausgegeben wird, das irgendwie mit Ihrem Pro-
dukt zusammenhngt.
So entspricht der TAM einer neuen Sushi-Bar nicht etwa den 50 Milliarden
Dollar, die jedes Jahr von Amerikanern fr Restaurantbesuche ausgegeben
werden. Und auch nicht den 5 Milliarden Dollar fr Ethno-Food. Er ent-
spricht vielmehr der einen Million Dollar, die 80 Kilometer um Ihren ge-
planten Standort fr japanisches Essen ausgegeben wird.
58 Konzeption
Mit dieser Herangehensweise zeigen Sie, dass Sie die Gegebenheiten des
Marktes wirklich verstehen und realistisch erkennen, welche Segmente Sie
ansprechen knnen. Das erhht Ihre Glaubwrdigkeit fr den Rest der Pr-
sentation wohingegen so ziemlich das Gegenteil der Fall ist, wenn Sie da-
rauf bestehen, dass die Gre Ihres Marktes 50 Milliarden Dollar betrgt.
Die zweite Lsung ist gewagter: Vergessen Sie die Marktforschung und be-
flgeln Sie die Vorstellungskraft Ihrer Zuhrer. Das gelingt Ihnen, indem
Sie ein Produkt anbieten, das so offensichtlich gebraucht wird, dass Ihre Zu-
hrer selbst eins und eins zusammenzhlen knnen. Diese Methode funk-
tioniert nicht in allen Fllen, weil manche Mrkte einfach nicht so offen-
sichtlich sind. Aber wenn es klappt, ist das Ergebnis spektakulr.
Hier ein Beispiel, wie dieser Ansatz aussehen kann. Stellen Sie sich vor, Sie
verkaufen ein Produkt, das die Sicherheit von Websites mit Texteingabefel-
dern prft. Ihre Lsung gewhrleistet, dass eine Website nicht ber diese
Eingabefelder gehackt werden kann.
Das Bild, das Sie malen knnten, sieht so aus:
Fast jede Website hat irgendein Texteingabefeld.
Es gibt viele Websites.
Jedes Unternehmen hat Angst, dass sein System gehackt wird.
Viele Unternehmen werden dieses Produkt kaufen mssen.
Diese Vorstellung ist weitaus wirkungsvoller als ein Zitat aus einer Studie,
die belegt, dass die Marktgre fr Sicherheitssoftware in vier Jahren 50
Milliarden Dollar erreichen wird, weil Ihr Publikum an diesem Tag schon
vier andere Pitches mit ebenso groen Zahlen gehrt hat. Und bei diesen
Pitches ging es um Garnelenzucht-Software, Wireless Access Points, Nano-
partikel und Grafikchips.
Pitchen Sie 300 Meter ber dem Boden

Ich verspreche Ihnen, dass dieser Abschnitt die einzige Kriegsanalogie in
diesem Buch ist. Vergleichen Sie die folgenden drei Methoden zur Aus-
bung tdlicher Gewalt:
B-1b Lancer. Ein Langstreckenbomber fr interkontinentale Einstze,
der in der Lage ist, hochentwickelte Abwehrsysteme zu durchbrechen.
Er erreicht eine Flughhe von mehr als 9.000 Meter und kostet 200 Mil-
lionen Dollar.
Navy Seals. Eine Einheit der US-Navy, die fr Sondereinstze in feind-
lichen Gebieten ausgebildet ist. Navy Seals beherrschen unkonventio-
nelle Techniken der Kriegsfhrung und sind durch Annhrung und
Rckzug auf dem Wasserweg in der Lage, ihre Ziele aus nchster Nhe
direkt anzugreifen.
A-10 Warthog. Ein Flugzeug, das zur Luftnahuntersttzung von Boden-

truppen entwickelt wurde. Es ist einfach und robust. Seine Strke ist der
Tiefflug in 300 Metern ber dem Boden. Kostenpunkt: 13 Millionen Dol-
59
lar.
Wenn Pitches Waffen wren, wren die meisten B-1B Lancers oder Navy
Seals. Der B-1B-Pitch schwebt weit oben in den Wolken. Kennzeichnend
sind unzhlige Worthlsen, coole PowerPoint-Animationen und Begriffe
wie strategisch, Partnerschaften, Bndnisse, Pioniervorteil und patentierte Tech-
nologie. Typischerweise hat der Vortragende einen MBA und kommt aus
der Finanz- oder Beratungsbranche.
Geeks, Technikfreaks und Ingenieure pitchen wie Navy Seals. Sie erklren
die subtilen Nuancen ihrer Technik und benutzen viele Akronyme, die nur
sie verstehen. Es ist klar, dass diese Leute ihre Technologie bis ins kleinste
Detail verstehen und sie Ihnen liebend gerne von Anfang bis Ende erkl-
ren wrden.
Der B-1B-Pitch ist zu weit oben in der Luft, weil Ihr Publikum genau wissen
will, was Ihr Unternehmen macht und warum es Erfolg haben wird, groe
Worte diese Fragen aber nicht beantworten. Der Navy-Seal-Pitch ist zu nah
am Boden, weil er sich auf Bits, Bytes und Co. konzentriert, obwohl es hier
nicht um mikroskopische Przision geht.
Die richtige Analogie fr Ihre Unternehmensprsentation ist weder die
B-1B Lancer (9.000 Meter) noch der Navy Seal (0 Meter), sondern die A-10
Warthog (300 Meter). Wie sie muss auch Ihr Pitch nicht schn sein, nur ef-
fektiv: in der Luft, aber trotzdem taktisch.
Pitchen Sie 300 Meter ber dem Boden. So sind Sie weder ber den Wolken,
wo die Luft dnn ist, noch auf dem Boden mit einem Messer zwischen den
Zhnen. Bieten Sie Ihren Zuhrern gengend Details, um Ihren Worten
Substanz zu verleihen, aber auch den Blick aus der Vogelperspektive, der
zeigt, dass Sie eine Vision haben.
Zuhren, Mitschreiben, Zusammenfassen,

Wiederholen und Taten folgen lassen
Es gibt nur wenige Menschen, die nicht interessanter werden,
wenn sie aufhren zu reden.
Mary Lowry
Ich habe einmal den CEO und den COO eines Start-ups auf einen Pitch vor
einem Risikokapitalgeber begleitet. Ein paar Tage danach traf ich mich mit
dem Risikokapitalgeber alleine. Als wir begannen, ber die Geschftslei-
60 Konzeption
tung des Start-ups zu sprechen, sagte er nur: Mir ist aufgefallen, dass der
CEO eine Menge geredet hat, whrend der COO nur dasa und Notizen
machte. Der CEO hat gar nichts aufgeschrieben. Ich glaube, der COO hat
echt Substanz.
Ich kann mich nicht erinnern, ob das, was der Risikokapitalgeber bei die-
sem ersten Meeting gesagt hatte, tatschlich so beachtenswert war. Aber da-
rum geht es hier auch gar nicht. Es geht darum, dass es in einem Pitch, in
dem selbst die kleinsten Gesten einen groen Eindruck hinterlassen, durch-
aus eine gute Idee ist, auch einmal den Mund zu halten und Notizen zu ma-
chen oder um Himmels willen tatschlich auf Verbesserungsvorschlge zu
achten. Der sichtbare Akt des Notizenmachens sagt:
Ich finde, dass Sie intelligent sind.
Ihre Ideen sind es wert, aufgeschrieben zu werden.
Ich bin lernbegierig.
Ich bin gewissenhaft.
Indem Sie sich Notizen machen, sichern Sie sich nicht nur diese Vorteile,
sondern auch den Wert der Informationen, die Sie festhalten. Viel besser
kann es gar nicht werden.
Abgesehen davon sollten Sie am Ende des Meetings kurz zusammenfassen
und wiederholen, was Sie gehrt haben. So stellen Sie sicher, dass Sie alles
richtig verstanden haben. Einen noch greren Eindruck knnen Sie hinter-
lassen, wenn Sie innerhalb eines Tages allen Versprechen nachkommen, die
Sie in Ihrem Pitch abgegeben haben indem Sie Ihrem Gesprchspartner
zum Beispiel zustzliche Informationen zukommen lassen.
Machen Sie Tabula rasa

Meine nchste Empfehlung ist fr Viele schwer zu akzeptieren. Gestatten
Sie mir aber zunchst einen kurzen Exkurs ber Autos auf den Philippinen.
Dort ist es aufgrund von Importzllen, Handelsbeschrnkungen und gerin-
gen Lohnkosten viel attraktiver, alte Autos zu reparieren, als neue zu kau-
fen.
Aus diesem Grund werden viele Autos mit ausgeschlachteten Teilen aus
anderen Fahrzeugen und selbstgebauten Komponenten neu zusammenge-
baut und geflickt. Es ist zum Beispiel ganz normal, einen Jeep mit einem
Chevrolet-Motor zu sehen.
Leider sehen viele Pitches nach einiger Zeit aus wie diese Autos. Sie fangen
als ein Modell an, werden aber nach jedem Meeting berarbeitet und aus-
gebessert, um den neuesten Fragen und Einwnden Rechnung zu tragen.
Dieser Prozess zieht sich ber Wochen hin wobei jedes Meeting mehr
berarbeitungen, Nachbesserungen und Korrekturen mit sich bringt bis
der Pitch, der zu diesem Zeitpunkt zwar auf jedes nur erdenkliche Thema
eingeht, aber die zentrale Botschaft nicht mehr vermitteln kann, kaum
noch als solcher zu erkennen ist.
61
Mein Rat: Werfen Sie Ihren Pitch nach etwa zehn Vortrgen weg und schrei-
ben Sie Ihre Prsentation von Grund auf neu. So sorgen Sie dafr, dass
diese Version 2.0 kein Flickenteppich ist, sondern die Essenz dessen re-
flektiert, was Sie bisher gelernt haben.
bung macht den Meister

Ohne Flei kein Preis. Am besten gelingt Ihr Pitch, wenn Ihnen die Inhalte
wohlvertraut sind und Ihnen die Prsentation wie von selbst von der Hand
geht. Um das zu erreichen, gibt es keine Patentlsung Sie mssen Ihren
Pitch einfach viele Male ben.
Den Meisten gelingt nach etwa 25 Versuchen der Durchbruch. Dabei ms-
sen Sie keinesfalls vor Ihrem Zielpublikum stehen Ihre Mitgrnder, Mitar-
beiter, Verwandten, Freunde und selbst Ihr Hund sind als Zuhrer bestens
geeignet.
Verlassen Sie sich nicht darauf, dass es im entscheidenden Moment schon
schiefgehen wird. Wenn Sie beim ben eine schlechte Figur abgeben,
dann wird es im Ernstfall kaum anders sein. Also machen Sie sich an die
Arbeit denn noch schlimmer als Tinnitus zu bekommen, ist Tinnitus zu
verursachen.
bung
Nehmen Sie Ihren Pitch auf Video auf. Wenn es Ihnen nicht mehr
peinlich ist, die Aufnahme anzusehen, dann sind Sie bereit fr Ihren
Auftritt.
62 Konzeption
Minikapitel: Die Kunst, gute PowerPoint-

Prsentationen zu erstellen
In einigen Fllen ... kann das Messer den treffen, der es selbst fhrt ... Man
benutzt das Messer vorsichtig, denn man wei, es ist ihm gleich, wen es schneidet.
Stephen King
PowerPoint ist das Schweizer Messer des Unternehmers. Ursprnglich als

Werkzeug konzipiert, ist es inzwischen reiner Selbstzweck geworden und
macht mit unzhligen Spielereien die Wirksamkeit der meisten Pitches zu-
nichte. Bevor Sie sich schneiden, beherzigen Sie doch die folgenden Empfeh-
lungen ber die Kunst, PowerPoint als ein Mittel zum Zweck einzusetzen:
Benutzen Sie einen dunklen Hintergrund. Ein dunkler Hintergrund
vermittelt Seriositt und Substanz. Ein weier oder heller Hintergrund
dagegen sieht billig und amateurhaft aus. Auerdem ist es anstrengend
fr die Augen, 45 Minuten auf eine grelle, weie Prsentation zu starren.
Denken Sie mal darber nach: Haben Sie je einen Filmabspann mit
schwarzen Buchstaben auf weiem Grund gesehen?
Setzen Sie Ihr Logo auf die Masterfolie. Jede Prsentation bietet eine
Chance, fr Ihre Marke zu werben. Indem Sie Ihr Logo auf die Master-
folie setzen, erscheint es automatisch auf jeder Folie.
Verwenden Sie gngige, serifenlose Schriftarten. Eine Prsentation ist
nicht der richtige Moment, um zu zeigen, dass Sie die weltgrte Font-
Sammlung besitzen. Benutzen Sie gngige Schriftarten vielleicht ms-
sen Sie Ihre Prsentation ja eines Tages mit einem anderen Computer
halten, auf dem die verwendeten Schriften nicht installiert sind. Auer-
dem sollten Sie sich fr serifenlose Schriftarten entscheiden, da diese
viel besser lesbar sind als die filigrane Serifenschrift, die Sie so lieben.
Mit Arial knnen Sie nichts falsch machen.
Bewegen Sie Ihren Krper, nicht Ihre Folien. PowerPoint bietet mehr
als 60 Mglichkeiten, um Texte und Grafiken zu animieren. Das sind
etwa 59 zu viel. Oftmals benutzen Grnder Animationen und Folien-
bergnge, um ihre Prsentationen aufzupeppen. Glauben Sie wirklich,
dass ein geblendetes Hineinfliegen von unten links eine Prsentation
verbessert? Tun Sie sich selbst einen Gefallen und verzichten Sie auf aus-
gefallene Animationen. Benutzen Sie nicht PowerPoint, sondern Ihren
Krper, um Ihren Worten Ausdruckskraft, Emotion und Begeisterung
zu verleihen. Allgemein gilt: Wenn Sie einen Effekt cool finden, ver-
zichten Sie lieber darauf.
Blenden Sie Stichpunkte nacheinander ein. Die meisten Unternehmer
benutzen keine Stichpunkte. Stattdessen werfen sie groe Textblcke an
die Wand und lesen sie vor. Das ist ein Fehler. Besser sind knappe Stich-
punkte, die den Kern Ihrer Aussage in wenigen Worten zusammenfas-
sen. Aber selbst wenn sie Stichpunkte benutzen, zeigen viele Leute
63
gerne den ganzen Text auf einmal an. Auch das ist ein Fehler. Besser ist
es, die einzelnen Stichpunkte nacheinander einzublenden: Mausklick,
Stichpunkt 1, Erklrung; Mausklick, Stichpunkt 2, Erklrung; Maus-
klick, Stichpunkt 3, Erklrung. Das ist der einzige Moment, in dem Sie
eine Animation benutzen sollten ich empfehle den einfachen Erschei-
nen-Effekt.
Nicht mehr als eine Gliederungsebene. Wenn Sie mehrere Gliederungs-
ebenen brauchen, heit das entweder, dass Sie zu viel Information auf
eine Folie packen wollen, oder dass Sie nicht klar denken. Jede Folie
sollte einen Punkt vermitteln und alle Stichpunkte sollten diesen einen
Punkt sttzen. Wenn Sie sich an die Schriftgrenempfehlung der 10/
20/30-Regel halten, ist es aber ohnehin schwierig, mehr als eine Gliede-
rungsebene unterzubringen.
Setzen Sie Bilder und Diagramme ein. Ein Stichpunkt ist besser als ein
Textblock, noch besser aber ist ein Bild oder ein Diagramm. Zeigen Sie
mithilfe von Bildern, wie Ihr Geschft funktioniert. Benutzen Sie Dia-
gramme, um Trends und numerische Ergebnisse zu erklren. Bauen Sie
Ihre Bilder und Diagramme Stck fr Stck auf, indem Sie die einzelnen
Elemente wie Ihre Stichpunkte per Mausklick erscheinen lassen.
Erstellen Sie druckbare Folien. Bilder und Diagramme bergen eine Ge-
fahr: Manchmal bauen diese Objekte auf frhere Elemente auf und ver-
decken sie. Auf dem Bildschirm ist das kein Problem, dafr aber beim
Ausdrucken. Achten Sie deshalb darauf, dass Ihre Folien auch darauf
ausgelegt sind.
FAQ
F: Wie sorge ich dafr, dass mein Pitch einen bleibenden Eindruck hin-
terlsst?
A: Das Problem ist nicht, dass Pitches langweilig sind. Fr sich genommen
sind viele mit ihren Versprechen ber Pioniervorteile, patentierte Techno-
logie, 50-Milliarden-Dollar-Mrkte und bewhrte Teams hochmotivierter
Genies sogar ziemlich aufregend.
Das Problem ist, dass so viele Pitches fast gleich klingen, weil sie alle diesel-
ben Ansprche erheben.
Ein eindrucksvoller Pitch gelingt Ihnen, indem Sie mit einer kurzen Pr-
sentation (zehn Folien, zwanzig Minuten) und einer berzeugenden Ge-
schichte erklren, wie Sie ein echtes Bedrfnis erfllen. Das ist bei weniger
als einem Prozent aller Pitches der Fall. Stellen Sie sich auerdem vor, dass
64 Konzeption
Ihre Zuhrer einen langen Tag voller langweiliger Meetings hinter sich
haben. Sie sind kaum noch wach, geschweige denn konzentriert, und wol-
len einfach nur nach Hause. In den meisten Fllen ist es das, was Sie erwar-
tet, also seien Sie darauf gefasst.
F: Sollte ich meine Prsentation den Zuhrern vorab zukommen lassen?

A: Nein. Eine gute Prsentation enthlt in der Regel nur kurze Stichworte
(in groer Schrift!). Daher htten die Empfnger vermutlich Schwierig-
keiten, den Inhalt ohne Ihre fesselnden mndlichen Ausfhrungen zu ver-
stehen.
F: Sollte ich meine Prsentation am Anfang des Meetings als Handout

verteilen?
A: Ich wrde das nicht tun. Meine Theorie ist, dass Ihre Zuhrer dann
nicht mehr Ihre Ausfhrungen abwarten, weil sie schneller lesen knnen
als Sie sprechen. Ohne Handout ist es allerdings schwieriger, Notizen zu
machen. Eine alternative Strategie ist, die Prsentation zu Beginn des Mee-
tings als Handout zu verteilen, aber das Publikum zu bitten, nicht voraus-
zulesen.
Borden, Richard, Public Speaking as Listeners Like It!, New York: Harper &
Brothers, 1935. (Auch empfohlen in Kapitel 9 Die Kunst der Markenbil-
dung. Das Buch ist absolut vergriffen, aber ich habe ein Exemplar auf
Amazon.com gefunden.)
Piattelli-Palmarini, Massimo, Inevitable Illusions: How Mistakes of Reason Rule
Our Minds, New York: John Wiley & Sons, 1994. (Erschienen in deut-
scher Sprache unter dem Titel Die Illusion zu wissen: was hinter unseren
Irrtmern steckt.)
Kapitel 4
Die Kunst, einen Businessplan
zu schreiben
Bei der Vorbereitung auf den Kampf habe ich immer wieder festgestellt,
dass Plne nutzlos sind, aber Planung unverzichtbar ist.
Dwight D. Eisenhower

Keltischen Mythen zufolge gab es einst magische Gefe, die den Ge-
schmckern und Bedrfnissen aller gerecht wurden, die aus ihnen aen
und tranken.20 Diese Mythen fhrten zur Entstehung der Legende vom
Heiligen Gral.
Die moderne Entsprechung des Heiligen Grals ist der Businessplan. Auch
dieser soll jedem (Investoren, Geschftsfhrern, Grndern und Managern)
gerecht werden und einen magischen Effekt auf all jene ausben, die ihn
lesen und insbesondere den unwiderstehlichen Drang auslsen, einen
Scheck auszustellen oder ein bahnbrechendes Pionierprojekt abzusegnen.
Wie der Heilige Gral bleibt auch der Businessplan ein weitgehend unerfll-
barer und mythischer Wunschtraum. Obwohl die meisten Experten anderer
Meinung wren, ist ein Businessplan fr ein Start-up nur von beschrnktem
Nutzen, weil die Grnder so viele ihrer Plne auf Annahmen, Visionen
und Unbekannten basieren.
Auch bei einem unternehmerischen Vorhaben in einer bestehenden Firma
wird man feststellen, dass ein Businessplan nur begrenzt hilfreich ist. Fr
externe und interne Start-ups sind die in Kapitel 1 erklrten MATs (Meilen-
steine, Annahmen und Aufgaben) die beste Orientierungshilfe fr das Ta-
gesgeschft einer Organisation.
Trotzdem erwarten viele Investoren, neue Mitarbeiter, potenzielle Geschfts-
fhrer und interne Entscheider einen Businessplan und werden ohne ihn
nicht den nchsten Schritt tun. Auerdem hat das Schreiben eines Busines-
splans den Vorteil, dass sich Ihr ganzes Team an einen Tisch setzen und seine
Ideen zu Papier bringen muss. Also schreiben Sie einen Businessplan und
machen Sie Ihre Sache gut, aber reden Sie sich nicht ein, er sei der Heilige
Gral. Organisationen sind erfolgreich, weil sie ihre Ideen gut umsetzen kn-
nen, nicht weil sie gute Businessplne haben.
20
Gefunden unter http://www.bl.uk/whatson/exhibitions/grail.html.
66 Konzeption
Schreiben Sie aus dem richtigen Grund

Ironischerweise ist der Businessplan in den meisten Fllen einer der am we-
nigsten ausschlaggebenden Faktoren bei der Kapitalbeschaffung.
Wenn ein Investor zu einer positiven Entscheidung neigt, wird der Busi-
nessplan diese Tendenz nur verstrken, wahrscheinlich aber nicht fr
die positive Grundeinstellung verantwortlich sein.
Wenn ein Investor zu einer negativen Entscheidung neigt, ist es unwahr-
scheinlich, dass der Businessplan eine Meinungsnderung bewirkt. In
diesem Fall wird der Investor vermutlich nicht einmal den ganzen Plan
lesen.
Leider glauben naive Existenzgrnder, ihr Businessplan allein werde seine
Leser in tiefe Ehrfurcht versetzen und nur eine einzige Frage nach sich zie-
hen: Schicken Sie mir Ihre Bankverbindung fr die berweisung?
Trumen Sie weiter. Die richtigen und realistischen Grnde, einen Business-
plan zu schreiben, sind diese:
Im Rahmen der spteren Beteiligungsprfung wird der Kapitalgeber
einen Businessplan haben wollen. Es ist Teil des Spiels: Der Business-
plan gehrt einfach in die Akte.
Die ganze Grndermannschaft muss Hand in Hand an der Ausarbei-
tung des Plans mitwirken. Mit etwas Glck trgt das dazu bei, ein star-
kes und geschlossenes Team zu bilden. Vielleicht finden Sie ja sogar he-
raus, mit wem Sie nicht zusammenarbeiten wollen.
Beim Schreiben mssen Aspekte bercksichtigt werden, die das Team in
seiner Euphorie bersehen oder unter den Teppich gekehrt hat zum
Beispiel die Entwicklung einer Kundenservice-Strategie.
Auerdem werden Lcken im Team aufgedeckt. Wenn Sie sich im Raum
umsehen und feststellen, dass es niemanden gibt, der wesentliche Be-
standteile des Plans umsetzen kann, dann wissen Sie, dass jemand fehlt.
All die unausgereiften, romantischen Weltverbesserungsplne, die Sie in
langen Nchten geschmiedet haben, werden erst dann greifbar und disku-
tierbar, wenn sie schwarz auf wei vor Ihnen liegen. Daher ist der Business-
plan als Dokument nicht annhernd so wichtig wie der Weg dorthin
selbst wenn Sie kein Kapital beschaffen mssen, sollten Sie also trotzdem
einen schreiben.
Erst pitchen, dann planen

Viele Existenzgrnder versuchen, erst ihren Businessplan zu perfektionie-
ren und dann PowerPoint-Folien aus ihm herauszuziehen. Fr sie ist der
Kapitel 4 Die Kunst, einen Businessplan zu schreiben
Businessplan das A und O, und der Pitch lediglich eine Teilmenge dieses
groartigen Dokuments.
Das ist rckwrts gedacht. Ein guter Businessplan ist die detaillierte Ver-
67
sion eines Pitches und nicht ein Pitch die destillierte Version eines
Businessplans. Wenn Ihnen der Pitch gelingt, werden Sie auch den Plan hin-
bekommen. Der Umkehrschluss funktioniert dagegen nicht. Der korrekte
Ablauf sieht so aus:
Erstellen Sie einen Pitch mit den zehn Folien, die wir im letzten Kapitel
behandelt haben.
Probieren Sie ihn an einigen Mentoren, Kollegen, Verwandten, Business
Angels und Investoren aus. Wiederholen Sie diesen Schritt etwa zehn
Mal.
Setzen Sie sich mit Ihrem Team zusammen und besprechen Sie, was Sie
gelernt haben.
Verbessern Sie den Pitch.
Fangen Sie an, den Businessplan zu schreiben.
Lassen Sie mich Ihnen erklren, warum das die richtige Vorgehensweise ist:
Ihr Pitch ist wichtiger als Ihr Businessplan, weil er darber entscheidet,
ob Ihre Idee auf taube Ohren stt oder Interesse weckt. Nur wenige er-
fahrene Investoren werden als Erstes einen Businessplan lesen.
Ein Pitch lsst sich leichter verbessern als ein Businessplan, weil er weni-
ger Text enthlt.
Sie bekommen kein Feedback zu Ihrem Businessplan. Offen gesagt wird
er vielleicht nicht einmal gelesen. Ihr Pitch dagegen ruft eine unmittel-
bare Resonanz hervor.
Vielleicht haben Sie ja Glck und es gelingt Ihnen Kapital zu beschaffen,
ohne jemals einen Businessplan schreiben zu mssen. (Ich wrde dem
Wert des Erstellungsprozesses wegen aber trotzdem einen schreiben.)
Konzentrieren Sie sich auf

die Executive Summary
Zur Auffrischung: Dies sind die zehn Folien, die fr einen guten Investoren-
pitch notwendig sind:
1. Titelfolie
2. Problem
3. Lsung
4. Geschftsmodell
5. Ihre Magie
6. Marketing und Vertrieb
7. Konkurrenz
68 Konzeption
8. Management-Team
9. Finanzprognose und Schlsselkennzahlen
10. Stand der Dinge, bisherige Erfolge, Ausblick und Verwendung der
Geldmittel
Diese zehn Punkte bilden auch den Rahmen fr Ihren Businessplan. Die
Executive Summary tritt an die Stelle der Titelfolie und ist der wichtigste
Teil des Plans. Eine gute Executive Summary beschreibt kurz und prgnant
das Problem, das Sie lsen, wie Sie es lsen, Ihr Geschftsmodell und die
Magie, die Ihrem Produkt zugrunde liegt. Sie sollte etwa vier Abstze lang
sein.
Die Executive Summary ist der wichtigste Teil Ihres Businessplans, weil sie
darber entscheidet, ob der Rest des Dokuments gelesen wird. Wenn alles
gut luft, werden Sie zu einem Meeting eingeladen. Weckt sie jedoch kein
Interesse, ist das Spiel verloren, bevor es berhaupt begonnen hat, und der
Rest des Businessplans ist irrelevant, weil niemand ihn je lesen wird.
Daher sollten 80 Prozent der Arbeit, die Sie in Ihren Businessplan stecken,
in die Erstellung der Executive Summary flieen den Teil, der fr die Exis-
tenz Ihrer Organisation von entscheidender Bedeutung ist.
bung
Drucken Sie Ihren aktuellen Businessplan aus. Werfen Sie alles ab

Seite 3 weg. Wrden die ersten beiden Seiten Sie dazu veranlassen,
den Rest des Dokuments zu lesen?
Fassen Sie sich kurz

Abgesehen von einer groartigen Executive Summary knnen Sie die Effek-
tivitt Ihres gesamten Businessplans verbessern, indem Sie dafr sorgen,
dass er kurz, einfach und wirksam ist:
Nicht mehr als 20 Seiten. Sie denken jetzt wahrscheinlich, dass dieser
Grundsatz nur fr andere Leute gilt und Ihre eigene bahnbrechende
und revolutionre Organisation die Ausnahme von der Regel ist. Sie lie-
gen falsch. Je krzer der Plan, desto hher die Wahrscheinlichkeit, dass
er auch gelesen wird.
berlassen Sie das Schreiben einer Person. Obwohl der Plan idealer-
weise die Weisheit des gesamten Teams widerspiegelt, sollte er von
einer einzigen Stimme artikuliert werden und sich nicht lesen wie ein
zusammengestckeltes Flickwerk.
Tackern Sie den Plan zusammen. Ein dicker Wlzer mit Ledereinband
und Goldprgung sorgt garantiert dafr, dass Sie auffallen und zwar
als ahnungsloser Schwachkopf! Investoren werden Sie wahrscheinlich
69
sowieso um eine elektronisch bermittelte Kopie im Word- oder PDF-

Format bitten.
Verkrzen Sie Ihren Finanzplan auf zwei Seiten. Investoren wollen
und Sie knnen gar nicht wissen, wie viel Sie im elften Monat des vier-
ten Jahres fr Bleistifte ausgeben werden. Die wichtigste Prognose ist
Ihre Liquidittsplanung fr die ersten fnf Jahre (mehr zum Finanzplan
im nchsten Abschnitt).
Nennen Sie Schlsselkennzahlen wie die Anzahl der Kunden, Stand-
orte und Zwischenhndler. Oftmals eignen sich diese Kennzahlen bes-
ser als der Finanzplan, um die Absichten einer Organisation zu vermit-
teln. So knnen Sie zum Beispiel vorhersagen, dass Sie im ersten Jahr
250 der Fortune-500-Unternehmen als Kunden gewinnen werden.
Nennen Sie die Annahmen, die Ihrem Finanzplan zugrunde liegen.
Jeder wei, dass Sie eine Umsatzzahl gewhlt haben, die Ihr Unterneh-
men Ihrer Meinung nach interessant aussehen lsst, ohne halluzinato-
risch zu wirken. Die Annahmen, die hinter Ihrer Vorschau stehen, sind
viel informativer und wichtiger als die Vorschau selbst.
Whlen Sie die richtigen Zahlen aus

Investoren breiten Businessplne nicht vor sich auf dem Tisch aus und ent-
scheiden allein aufgrund der Finanzprognosen, an welchen Vorhaben sie
sich beteiligen wollen. Die meisten Businessplne, die Risikokapitalgebern
vorgelegt werden, hneln sich mehr als sie sich unterscheiden. Insbeson-
dere prophezeien sie alle Umstze von 25 bis 50 Millionen Dollar im vierten
oder fnften Jahr. Jeder, der Excel starten kann, ist in der Lage, diese theore-
tischen Ergebnisse zu erzielen.
Trotzdem ist ein relevanter Finanzausblick ein wesentlicher Bestandteil des
Businessplans. In der Regel wollen Investoren eine Vorschau auf die nchs-
ten drei bis fnf Jahre. Sie hilft ihnen dabei, die Grenordnung Ihres Ge-
schfts zu verstehen, Ihren Kapitalbedarf korrekt einzuschtzen und die
Ihrem Geschftsmodell innewohnenden Annahmen zu bercksichtigen.
Im Folgenden beschreiben vier fhrende Risikokapitalgeber, worauf sie an
einem Finanzplan Wert legen:
Heidi Roizen (Mobius Venture Capital): Am liebsten sind mir mo-
natliche Zahlen fr die gesamte Kapitalrunde, um die es geht, eine
vierteljhrliche Aufstellung fr das darauffolgende Jahr und dann jhr-
liche Ergebnisse bis zum Erreichen der Gewinnschwelle. Mir ist klar,
dass das Fantasiewerte sind, aber ich will verstehen, welche Annah-
men der Grnder bei der Bestimmung des Marktvolumens und seines
70 Konzeption
angestrebten Marktanteils trifft, und wie viel es kosten wird, diesen zu

erreichen.
Mike Moritz (Sequoia Capital): Prognosen bewahrheiten sich nie, da-
her sollten Existenzgrnder gar nicht erst versuchen, ein umfangreiches
finanzwirtschaftliches Zahlenwerk zu erstellen. Ein Early-Stage-Risiko-
kapitalgeber will eigentlich nur grob abschtzen, wie viel Kapital not-
wendig ist, bis sich das Unternehmen aus dem eigenen Cashflow finan-
zieren kann. Wir konzentrieren uns immer auf die ersten anderthalb bis
zwei Jahre, weil wir davon ausgehen, dass wir mit allem Weiteren viel
besser fertig werden knnen, wenn die erste Zeit erst einmal berstan-
den ist. Am liebsten sind uns eine Handvoll gut durchdachter Progno-
sen (vierteljhrlich fr die ersten beiden Jahre und jhrlich fr das dritte,
vierte und fnfte Jahr) mit einer Gewinn- und Verlustrechnung, einer Bi-
lanz und einem Liquidittsplan.
Gary Shaffer (Morgethaler Ventures): Fnf Jahre sind die Regel ob-
wohl die spteren Jahre dieses Planungszeitraums grundstzlich nicht
besonders glaubwrdig sind. Fr frisch gegrndete Start-ups kann
auch ein krzerer Zeitrahmen, z. B. drei Jahre, angemessen sein. Als
Faustregel gilt, dass Investoren normalerweise an einer Vorschau bis zu
dem Jahr interessiert sind, in dem das Unternehmen wesentliche Um-
stze erwirtschaften wird. Und wenn dafr mehr als fnf Jahre ange-
setzt werden mssen, kann auch das angebracht sein. Auf diese Weise
lsst sich leichter ermitteln, wie viel Kapital gebraucht wird, um das Un-
ternehmen bis zum berschreiten der Gewinnschwelle zu finanzieren
ein Aspekt, ber den Investoren immer eine grobe Vorstellung haben
wollen.
Steve Jurvetson (Draper, Fisher, Jurvetson): Jeder Businessplan ent-
hlt eine Finanzvorschau, die bescheiden anfngt und im dritten Jahr ur-
pltzlich absurd hohe Gewinne ausweist. Diese Prognosen ignorieren
wir in der Regel, aber der Ausblick an sich ist ntzlich, um Optimismus
und Wachstumspotenzial zu zeigen. Noch wichtiger als die Prognosen
aber sind die Annahmen, die zu den Schlussfolgerungen fhren: Ge-
schftsmodell, Marktgre, Preisgestaltung, Vertriebskanle und die
daraus resultierenden Bruttomargen sowie die zur Wachstumsfinanzie-
rung erforderliche Kapitalintensitt. Letzten Endes wollen wir Unter-
nehmer finanzieren, die die Welt verndern wollen, und um konkrete
Gesprche in die Wege zu leiten, sollte eine halbe Seite mit Fnfjahres-
prognosen sowie eine grndliche Abhandlung der wichtigsten Antriebs-
krfte ausreichen.
berlegt planen, spontan handeln

71
In ihrem Buch The Innovators Solution erklren die Autoren Clayton Chris-
tensen und Michael E. Raynor den Unterschied zwischen der geplanten
bzw. berlegten und der zuflligen Strategieentwicklung. Erstere ist be-
wusst und analytisch und durch einen rigorosen Einsatz historischer Da-
ten, Technologie-Roadmaps und Wettbewerbsanalysen gekennzeichnet. Sie
ist fr reife Firmen mit langjhriger Unternehmensgeschichte sinnvoll.21
Im Gegensatz dazu wird die zufllige Strategieentwicklung von den tat-
schlichen Gegebenheiten beeinflusst, die dem mittleren Management und
den ausfhrenden Arbeitskrften tagtglich begegnen. Sie ist spontan und
lsst sich schnell an vorhandene Probleme und Gelegenheiten anpassen.
Dieser Prozess ist genau richtig fr Situationen, in denen die Zukunft unge-
wiss und es daher schwierig ist, geeignete Strategien zu entwickeln.22 Sie
eignet sich fr Start-ups und Start-ups in reifen Unternehmen.
Businessplne fr Start-ups haben ein schmutziges kleines Geheimnis: Sie
sollten berlegt planen, aber spontan denken und handeln. Geldgeber ver-
langen eine wohl berlegte Planung, weil sie in Unternehmen investieren
wollen, die zumindest dem Anschein nach wissen, was sie tun. Fr die
meisten von ihnen ist wir werden schnell reagieren keine akzeptable Stra-
tegie.
Wir wissen beide, dass Sie keine Ahnung haben, wann Ihr Produkt lieferbe-
reit ist, wer es zu welchem Preis kaufen wird und ob es je nachbestellt wer-
den wird, aber das knnen Sie in Ihrem Businessplan natrlich nicht sagen.
Also schreiben Sie so, als wssten Sie genau, was die Zukunft bringt, aber
reagieren Sie opportunistisch auf reale Gegebenheiten.
Viele erfolgreiche Organisationen haben ihre Geschftsmodelle im Laufe
der Zeit gendert. Das bedeutet, dass Sie immer gengend Kapital zur Seite
legen mssen, um fr Vernderungen gewappnet zu sein (daher auch Kapi-
tel 5 zum Thema Bootstrapping), und dass Sie bereit sein mssen, Ihre
Plne bei Bedarf zu ndern.
Das Schlimmste, was Sie tun knnen, ist einen wohl berlegten Business-
plan zu schreiben und ihn niemals aufzugeben, ganz einfach weil es der
Plan ist. Wenn Sie erfolgreich sind, interessiert niemanden, ob Sie sich
auch wirklich an den Plan gehalten haben. Und Schande ber Sie, wenn
Sie versagt haben, aber dem Plan treu geblieben sind!
21
Clayton Christensen und Michael E. Raynor, The Innovators Solution, Boston: Har-
vard Business School Press, 2003, S. 214. (Erschienen in deutscher Sprache unter
dem Titel Marktorientierte Innovation.)
22
Ebenda, S. 215.
72
FAQ
Konzeption
F: Wird mein Businessplan nicht mehr oder weniger aussehen wie jeder
andere?
A: Das hngt davon ab, was Sie mit aussehen wie jeder andere meinen.
In einer Hinsicht sollte er sogar wie andere Businessplne aussehen, indem
er nmlich die weiter vorn in diesem Kapitel genannten wesentlichen The-
men behandelt. Auerdem sollte er kein ungewhnliches Layout, Design
oder einen besonderen Einband haben und erst recht nicht Ihr Farbfoto
auf der Titelseite. Schriftart Arial fr berschriften und Palatino fr den
Text sind vllig in Ordnung.
F: OK, aber wie sorge ich dann dafr, dass sich mein Plan von der Masse
abhebt?
A: Es gibt vier Mglichkeiten, Ihren Businessplan besonders zur Geltung
zu bringen: Erstens sollten Sie eine glaubwrdige Referenz haben, die den
Leser auf Ihren Plan aufmerksam macht. Zweitens sollten Sie mehrere Kun-
den nennen, die der Leser anrufen und fragen kann, wie sehr sie Ihr Pro-
dukt brauchen oder, noch besser, inwieweit sie Ihr Produkt schon jetzt be-
nutzen. Drittens sollte der Plan mit praktischen Marktkenntnissen und
-erfahrungen durchsetzt sein. Und viertens sollten Sie Grafiken und Dia-
gramme benutzen, um komplizierte Punkte zu erklren.
F: Ist es besser, den Businessplan selbst zu schreiben, oder sollte ich

einen Berater damit beauftragen? Wie wre es mit einem Berater nur fr
das Finanzmodell?
A: Sie (oder Ihr Team und Sie) sollten den ganzen Plan selbst schreiben und
auch das Finanzmodell erstellen. Wie schon gesagt: Das wichtigste Ergeb-
nis des Schreibprozesses ist, dass das ganze Team in allen Punkten einer
Meinung ist. Wenn Sie irgendeinen Teil dieses Prozesses abgeben, machen
Sie einen groen Fehler. Wenn Sie den Plan geschrieben haben, knnen Sie
Ihre Arbeit aber von einem Berater berprfen lassen.
F: Wie oft sollte ich den Businessplan berprfen?

A: Der Nutzen eines Businessplans nimmt nach etwa sechs Monaten ra-
pide ab. Am Anfang dient er dazu, fr Einigkeit im Grndungsteam zu sor-
gen, neue Mitarbeiter auf den Stand der Dinge zu bringen und Kapital zu
beschaffen.
Ab dem zweiten Geschftsjahr werden Sie allerdings auf andere Weise pla-
nen. Ab diesem Zeitpunkt ist Ihre gesamte Planung nmlich tatschlich
berlegt und konzentriert sich auf Budgetierung und Prognosen mit kurz
zusammengefassten Zielen (was) und Strategien (wie).
73
Christensen, Clayton und Raynor, Michael E., The Innovators Solution: Creat-
ing and Sustaining Successful Growth, Boston: Harvard Business School
Press, 2003. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel Markt-
orientierte Innovation: Geniale Produktideen fr mehr Wachstum.)
Nesheim, John, High Tech Startup: The Complete Handbook for Creating Suc-
cessful New High-Tech Companies, New York: Free Press, 2000.
Trout, Jack, The Power of Simplicity: A Management Guide to Cutting Through
the Nonsense and Doing Things Right. New York: McGraw-Hill, 1999. (Er-
schienen in deutscher Sprache unter dem Titel Die Macht des Einfachen:
Warum komplexe Konzepte scheitern und einfache Ideen berzeugen.)
Umsetzung
Kapitel 5
Die Kunst des Bootstrappens
Es ist in Ordnung, sich hohe Ziele zu setzen man braucht nur viel Munition.
Hawley R. Everhart

Bill Reichert, ein Managing Director bei Garage, erzhlt Existenzgrndern
gerne, dass die Wahrscheinlichkeit, Risikokapital aufzutreiben, etwa so
hoch ist wie die Wahrscheinlichkeit, vom Blitz getroffen zu werden, wh-
rend man an einem sonnigen Tag am Boden eines leeren Swimmingpools
steht. Er bertreibt. Die Chancen stehen nicht so gut.
Um ein Geschft aufzuziehen, mssen die meisten Grnder Tod und Teufel
in Bewegung setzen, whrend sie von Reis und Sojasauce leben. Dieses Ka-
pitel erklrt Ihnen, wie Sie die kritische, kapitalschwache Grndungszeit
Ihres Unternehmens berstehen, indem Sie das richtige Geschftsmodell
whlen, Liquiditt an erste Stelle setzen, Ihr Produkt sofort auf den Markt
bringen und wie Neo im Film Die Matrix die rote Kapsel schlucken.
Manche Leute glauben, dass Unternehmen, die sich mit der sogenannten
Bootstrapping-Methode allein aus dem eigenen Cashflow finanzieren las-
sen, von Natur aus trivial sein mssen also dass man sich als Grnder
zwangslufig auf etwas Kleines beschrnkt, wenn man den Kapitalbedarf
gering hlt und nicht in der Lage ist, schubkarrenweise Risikokapital aufzu-
bringen. Diese Leute liegen falsch. Unternehmen wie Hewlett-Packard,
Dell, Microsoft, Apple und eBay wurden alle mit einem Bootstrapping-
Modell gegrndet.
Wenn Sie sorgfltig planen, wird Bootstrapping nur eine Phase in der Ent-
wicklung Ihres Unternehmens sein. Es muss nicht zu Ihrem dauerhaften
Lifestyle werden denn nach einiger Zeit werden Reis und Sojasauce wirk-
lich langweilig. Frs Erste aber sollten Sie in groen Dimensionen denken
und klein anfangen.
78 Umsetzung
Liquiditt vor Rentabilitt

In der Anfangszeit des Magazins The New Yorker waren die Redaktionsrume so
klein und sprlich ausgestattet, dass Dorothy Parker ihre Zeit lieber in einem
Coffeeshop in der Nhe verbrachte. Eines Tages sah der Chefredakteur Harold Ross
sie dort sitzen. Warum bist du nicht oben und arbeitest?, fragte er.
Weil jemand den Bleistift benutzt hat, erwiderte sie.23
Bootstrapping eignet sich fr fast jede Unternehmensgrndung vor allem,

wenn einem nichts anderes brig bleibt. Auch wenn ich nie wieder eingela-
den werde, einen Vortrag an einer Business School zu halten: Beim Boot-
strapping geht es zunchst nicht um Gewinne auf dem Papier, Wachs-
tum, Marktanteile oder Branding, sondern allein um Liquiditt.
Typische Eigenschaften eines fr diesen Ansatz geeigneten Geschftsmo-
dells sind:
geringer Bedarf an Startkapital,
kurze Verkaufszyklen (unter einem Monat),
kurze Zahlungsfristen (unter einem Monat),
regelmige Einnahmen,
Empfehlungsmarketing.
Auf der Einnahmenseite bedeutet diese Liquidittsorientierung, auf Um-
stze zu verzichten, die zwar rentabel, aber mit langen Zahlungsfristen ver-
bunden sind. Auf der Ausgabenseite geht es darum, smtliche Verbindlich-
keiten so spt wie mglich zu begleichen.
Auf dem Papier sieht Ihr Unternehmen dann weniger rentabel aus vor al-
lem wegen der entgangenen Umstze. Aber reine Buchgewinne sind fr
Bootstrapper ohnehin zweitrangig.
Damit eignet sich der Bootstrapping-Ansatz insbesondere fr Produkte
und Zielmrkte mit folgenden Merkmalen:
Ihre potenziellen Kunden wissen bereits oder erkennen sofort, dass sie
ohne Ihr Produkt nicht auskommen. Ihr Bedarf muss ihnen nicht erst
vor Augen gefhrt werden.
Ihr Produkt berzeugt von selbst24, das heit sobald potenzielle Kunden
die eigenen Bedrfnisse wahrnehmen und Ihre Lsung kennenlernen,
brauchen sie keinen weiteren Ansto, um den nchsten Schritt zu tun
und Ihr Produkt zu kaufen.
23
Peter Hay, The Book of Business Anecdotes, New York: Wings Books, 1988, S. 149.
24 Michael Schrage, Letting Buyers Sell Themselves, in: Technology Review (Oktober
2003), S. 17.
Kapitel 5 Die Kunst des Bootstrappens
Es gibt einen neuen Megatrend, der sich wie seinerzeit das Internet

tsunamiartig ausbreitet und viele Markteintrittsbarrieren beseitigt. (Den-
ken Sie aber daran, dass jede Welle irgendwann abebbt und Sie sptes-
79
tens dann ein echtes Geschft aufgebaut haben mssen.)

Sie haben die Mglichkeit, von einem Produkt zu profitieren, das bereits
erfolgreich auf dem Markt etabliert ist, und knnen so Ihr eigenes Risiko
senken.
Das Motto Liquiditt vor Rentabilitt eignet sich zwar nicht als langfris-
tige Managementstrategie, ist aber genau der richtige Weg fr einen Boot-
strapper, der noch kein dickes Eigenkapitalpolster aufgebaut hat.
Bottom-up statt Top-down

Kein Bootstrapper, der einigermaen bei Verstand ist, wrde seiner Um-
satzplanung eine Top-down-Prognose zugrunde legen. Solche Modelle set-
zen in der Regel an einer groen Zahl an und leiten daraus Umsatzerwar-
tungen ab. Nehmen wir beispielsweise an, Sie grnden ein Unternehmen,
um Internetanschlsse in China zu verkaufen. Ein typisches Top-down-
Modell she so aus:
China hat 1,3 Milliarden Einwohner.
Ein Prozent will einen Internetanschluss.
Wir werden uns zehn Prozent dieser Zielgruppe sichern.
Jeder Kunde bringt uns 240 Dollar pro Jahr.
1,3 Mrd. Einwohner 1% adressierbarer Markt 10% Erfolgsquote
$ 240/Kunde = $ 312 Mio. Umsatz und das bei derart niedrigen Pro-
zentstzen!
Ein ausreichend groer Markt verleitet schnell zu dem Irrglauben, spielend
leicht Erfolg haben zu knnen. Ein Prozent, zum Beispiel, sieht dann immer
nach einem winzigen Marktanteil aus, der sich problemlos erreichen lsst.
Bootstrapper erstellen keine Top-down-Modelle, weil sie wissen, dass sie
mit dieser Strategie garantiert baden gehen. Stattdessen setzen sie auf Bot-
tom-up-Prognosen, die von wirklichkeitsnahen Variablen ausgehen. Ein
Beispiel:
Jeder Verkufer kann pro Tag zehn Verkaufstelefonate mit potenziellen
Kunden fhren.
Jedes Jahr hat 240 Arbeitstage.
Fnf Prozent der Verkaufsgesprche fhren innerhalb von sechs Mona-
ten zu einem Geschftsabschluss.
Jeder erfolgreiche Geschftsabschluss bringt ein Geschftsvolumen von
240 Dollar ein.
Wir knnen fnf Verkufer an Bord holen.
80 Umsetzung
10 Anrufe/Tag 240 Tage/Jahr 5% Erfolgsquote $ 240/Verkauf 5

Verkufer = $ 140.000 Umsatz im ersten Jahr.
ber die genaue Anzahl an Telefonaten pro Tag, die Erfolgsquote oder das
durchschnittliche Umsatzvolumen etc. kann man natrlich streiten. Ent-
scheidend aber ist, dass ein Bottom-up-Modell eine viel realistischere Vor-
hersage ermglicht als selbst die pessimistischsten Marktanteilsschtzun-
gen einer Beraterprognose zur Gesamtgre eines Marktes.
Die Grenordnung Ihrer Bottom-up-Prognose gibt Ihnen dann ein Gefhl
dafr, wie stark ausgeprgt Ihr Bootstrapping-Ansatz sein muss. Noch ge-
nauere Anhaltspunkte bietet nur der Blick aufs Bankkonto.
Erst liefern, dann testen

Wenn Sie ein Biotechnologie- oder Medizingerte-Unternehmen grnden
wollen, knnen Sie diesen Abschnitt berspringen. Wenn nicht, dann lesen
Sie weiter. Eines der wichtigsten Merkmale der Bootstrapping-Strategie ist,
dass Sie Ihr Produkt sofort auf den Markt bringen mssen. Die Devise lau-
tet liefern, verbessern, liefern, verbessern und nicht verbessern, verbes-
sern, verbessern, liefern. Zugegebenermaen hat diese Philosophie Vor-
und Nachteile.
Vorteile
Sofortige Liquiditt
Feedback aus dem echten Leben
Nachteil
Imageschdigung bei Qualittsproblemen
Da ein angeschlagenes Image ein groes Minus sein kann, ist die Entschei-
dung zwischen Ausliefern und Perfektionieren immer mit einer immensen
Anspannung verbunden. Hier einige Fragen, die Sie dabei bercksichtigen
sollten:
Ist unser Produkt in dieser Entwicklungsphase dem Angebot der Kon-
kurrenz weit voraus?
Knnen wir den Absatz auf ein kleines und isoliertes geografisches Gebiet
oder Marktsegment beschrnken, um mgliche Schden zu begrenzen?
Gibt es tolerante und verstndnisvolle Kunden, die sich als Versuchs-
kaninchen zur Verfgung stellen wrden?
Erfllt unser Produkt im Wesentlichen unsere Vision, etwas Bedeutsa-
mes zu schaffen?
Befriedigt es weitgehend die Bedrfnisse unserer Kunden?
Kann unser Produkt in seinem jetzigen Zustand den Kunden gefhrden
oder ihm schaden?
Haben wir schon so viele In-vitro-Tests hinter uns, dass wir jetzt ein-
fach auch wissen mssen, was die richtige Welt von unserer Lsung
hlt?
81
bung
Richtig oder falsch? Der erste Macintosh (1984) hatte keine Software,
Festplatten oder Steckpltze und kein Farbdisplay oder Ethernet.
ber diese Fragen knnen Sie stundenlang mit Ihrem Team diskutieren. Es
wird nicht leicht sein, eine Entscheidung zu treffen, und es gibt keine rich-
tige oder falsche Antwort. Alternativ knnen Sie dieses Dilemma ange-
hen, indem Sie sich fragen: Wrde ich das Produkt in seinem jetzigen Zu-
stand meiner Mutter oder meinem Vater zum Gebrauch berlassen?
Knnen Sie diese Frage mit Ja beantworten, dann liefern Sie aus.
Eine andere Frage wre: Geht uns das Geld aus? Fr ein Unternehmen
gibt es nmlich keine bessere Entscheidungshilfe als das drohende Aus.
Vergessen Sie das bewhrte Team

Erfahrung ist der Name, den die Menschen ihren Irrtmern geben.
Oscar Wilde
Irischer Schriftsteller
Wenn Sie sich fr Bootstrapping als Finanzierungsmodell entscheiden, ver-

abschieden Sie sich besser von der Idee, namhafte Branchenveteranen anzu-
werben und ein Dream Team aufzustellen. Konzentrieren Sie sich statt-
dessen auf Erschwinglichkeit also auf unerfahrene junge Leute mit
massenhaft rohem Talent und Energie.
So wird es zwar zunchst noch unwahrscheinlicher, an Risikokapital zu
kommen, aber in einem leeren Swimmingpool zu stehen, ist ohnehin nicht
besonders angenehm. Auerdem zeigt Ihnen die folgende Tabelle, dass ei-
gentlich Vieles fr noch unerprobte Leute spricht:
82 Umsetzung
Gehalt
Erprobte Leute
Hoch, aber Sie bekommen

Unerprobte Leute
Niedrig und Sie bekommen

nicht immer das, wofr Sie be- fast immer mindestens das,
zahlt haben wofr Sie bezahlt haben
Extras Sekretrinnen, schicke Hotels, Selbstbedienungsrestaurants,

Reisen in der ersten Klasse, Motels, Reisen in der zweiten
Limousinen und Luxusaus- Klasse, Carsharing und bei
stattung Auktionen ersteigerte Aus-
stattung
Energieniveau Idealerweise immer noch hoch Idealerweise kontrollierbar
Wissen Wissen genau, was sie nicht Wissen nicht, was sie nicht
wissen, geben es aber nicht zu wissen, und sind deshalb
und lassen sich fr allwissend bereit, alles auszuprobieren
halten
Der letzte Punkt ist am wichtigsten: Unwissenheit ist nicht nur ein Segen, er
gibt auch Zuversicht. Damals, in den 80er Jahren (als ich noch jung war),
hatte ich keine Ahnung, wie schwierig es sein wrde, die Welt von einem
neuen Betriebssystem zu begeistern. Deshalb war ich auch sofort mit von
der Partie, als Apple mir einen Job als Software Evangelist anbot es
war, als wrde ich dafr bezahlt, ins Disneyland zu gehen. Nach meiner
Zeit bei Macintosh wei ich, wie schwierig es ist, und ich wrde es kein
zweites Mal versuchen. Wre ich dank meiner Unwissenheit ber die Un-
mglichkeit dieses Vorhabens nicht so zuversichtlich gewesen, htte ich
mich sicher nicht darauf eingelassen.
bung
Gehen Sie ins Internet und recherchieren Sie die Lebensgeschichten

folgender Unternehmer:
Bill Gates David Filo

Steve Jobs Larry Page
Michael Dell Sergei Brin
Pierre Omidyar Oprah Winfrey
Jerry Yang Anita Roddick
Sie werden feststellen, dass auf dem Papier keiner von ihnen die
richtigen Voraussetzungen mitbrachte, um ein milliardenschweres
Unternehmen zu grnden.
Beginnen Sie als Dienstleister
Kapitel 5 Die Kunst des Bootstrappens 83
Ein Vorteil des Dienstleistungsgeschfts liegt darin, dass sofort Geld fliet.
Ein klassisches Beispiel dieses Bootstrapping-Modells sind Software-Unter-
nehmen. Das Mrchen geht so:
Ein paar Programmierer tun sich zusammen, um auf einem Nischen-
markt ihre Dienstleistungen anzubieten. Sie arbeiten als Berater und le-
gen vor Ort beim Kunden selbst mit Hand an. Die Abrechnung erfolgt
auf Stundenbasis und Rechnungen sind innerhalb von 30 Tagen zahlbar.
Im Rahmen ihrer Beratungsttigkeit entwickeln sie eine Software fr
den Kunden, die sie mit jedem neuen Kunden erweitern und verbessern.
Bald stellen sie fest, dass es viele Kunden gibt, die ihre Software gebrau-
chen knnen.
Sie verwenden ihre Beraterhonorare, um die Weiterentwicklung ihrer
Software zu finanzieren. Ihre Beratungsttigkeit ist inzwischen so um-
fangreich geworden, dass sie eine stabile Einnahmenquelle darstellt.
Sie schlieen die Entwicklung ihrer Software ab und versuchen, sie un-
abhngig von ihren Beratungsdiensten zu vermarkten. Die Verkaufszah-
len schieen in die Hhe. Das Unternehmen steigt aus dem Consulting
aus, weil Beratung keine Hebelwirkung hat.
Das Unternehmen geht an die Brse oder wird von Microsoft bernom-
men. Die Grnder kaufen sich einen Porsche, Audi oder Mercedes, und
wenn sie nicht gestorben sind, dann leben sie noch heute.
Eine etwas weniger mrchenhafte Version der Geschichte, wie Unterneh-
men zum Dienstleistungsgeschft kommen, sieht so aus:
Ein paar Jungs haben eine Idee fr ein Software-Unternehmen. Sie wol-
len Oracle, Microsoft oder Symantec in den Ruin treiben.
Sie beginnen, ihr Produkt zu entwickeln. Vielleicht treiben sie Risiko-
kapital auf. Vielleicht finden sie einen Business Angel, der sie finanziert.
Vielleicht mssen sie aber auch ganz einfach hungern.
Zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit dauert die Entwick-
lung lnger als erwartet. Auerdem sind die Kunden nicht bereit, ein
Produkt von zwei Jungs in einer Garage zu kaufen. Dem Unternehmen
geht das Geld aus.
Um sich ber Wasser zu halten, entscheiden die Grnder, nebenher
Beratungsdienste anzubieten. Sie nehmen ihr noch unfertiges Produkt
und gehen Klinken putzen, um irgendeinen Abnehmer zu finden. Sie
rechtfertigen diese Entscheidung als positiven Schritt, weil er ihnen hilft,
ein Produkt zu entwickeln, das wirklich gebraucht wird.
Und siehe da, es besteht tatschlich Bedarf. Die Entwickler stellen ihr
Produkt fertig und bringen es auf den Markt. Die Verkaufszahlen schie-
en in die Hhe. Das Unternehmen steigt aus dem Consulting aus, weil
Beratung keine Hebelwirkung hat.
84 Umsetzung
Das Unternehmen geht an die Brse oder wird von Microsoft bernom-
men. Die Grnder kaufen sich einen Porsche, Audi oder Mercedes, und
wenn sie nicht gestorben sind, dann leben sie noch heute.
Ob Ihr Unternehmen den mrchenhaften oder den weniger mrchenhaf-
ten Weg geht, spielt nicht wirklich eine Rolle, wenn Sie am Ende Erfolg
haben. Die Botschaft ist, dass es eine absolut tragfhige Bootstrapping-
Technik ist, als Dienstleistungsgeschft zu beginnen ob Sie sich nun
aus freien Stcken dafr entscheiden oder zwangslufig dazu getrieben
werden.
Wenn Sie diesen Weg gehen, sollte Ihnen jedoch bewusst sein, dass ein
Dienstleistungsgeschft zwar ein guter Ausgangspunkt, auf lange Sicht
aber nicht immer die richtige Strategie ist. Kunden dazu zu bringen, Ihre
Forschung und Entwicklung zu bezahlen, sollte fr ein produzierendes Un-
ternehmen nur eine vorbergehende Strategie sein.
Langfristig sind nmlich Dienstleistungsbetriebe und produzierende Un-
ternehmen grundverschieden. Bei Ersteren geht es nur um Sklavenarbeit
und abrechenbare Arbeitsstunden oder Projekte. Bei Letzteren dreht sich
alles um Forschung und Entwicklung, Auslieferung und die Verteilung
der Kosten auf Tausende von Kisten, die den Betrieb verlassen.
Funktion statt Form

Wenn Sie Geld ausgeben, konzentrieren Sie sich immer auf die Funktion,
um die es geht, nicht auf die Form, die sie annimmt. Ordnungsmige
Buchfhrung, zum Beispiel, bedeutet nicht, eine namhafte Wirtschaftspr-
fungsgesellschaft (Form) zu beauftragen und dann automatisch davon aus-
zugehen, dass die Arbeit auch getan wird (Funktion). Was zhlt, ist die
Funktion, nicht die Form:
Form Funktion
Rechtsberatung Kanzleien auf der ganzen Ihre gesetzlichen Haftpflich-

Welt, eine Fortune-500- ten verstehen, Ihr Vermgen
Klientel und Logenpltze schtzen und Geschftsab-
bei Sportevents schlsse erleichtern
Steuerberatung Wirtschaftsprfungsgesell- Kosten kontrollieren und

und Buchfhrung schaft mit Big Six-Status, fr einen steuerrechtlich
ehemalige Mandanten im einwandfreien Geschfts-
Gefngnis und Konferenz- betrieb sorgen
rume mit Wandverkleidun-
gen aus Walnussholz
PR
Form
Attraktive Kundenbetreuer,
Funktion
Eine wirkungsvolle Positio-

85
die asiatische Kunst- nierung formulieren und

geschichte studiert haben propagieren, und enge Kon-
und Ihnen erzhlen, dass Sie takte mit der Presse knpfen
ein groartiger Redner sind
und bei dem 100.000-Dollar-
Presseempfang nchste
Woche sprechen werden
Werbung Eine Wand voller Auszeich- Ihre Zielgruppe verstehen

nungen fr TV-Werbespots und erreichen, und aktuelle
und Werbeanzeigen sowie Kunden dazu bringen, neue
Mitarbeiter, deren einzige Kunden zu werben
Aufgabe darin besteht, An-
zeigenvolumen zu kaufen
Headhunting Ein etablierter Ruf durch die Groartige Mitarbeiter ver-

Besetzung von CEO-Posten mitteln, die bereit sind, statt
in Brsenunternehmen, die Gehalt Anteilsoptionen zu
Privatjets besitzen beziehen
Da externe Dienstleistungen einen groen Teil der Grndungskosten aus-

machen, habe ich nachfolgend einige Tipps fr Sie zusammengestellt, wie
Sie bei der Dienstleisterauswahl die richtige Entscheidung treffen:
Entscheiden Sie sich fr ein Unternehmen, das sich auf die von Ihnen be-
ntigte Ttigkeit spezialisiert. So sollten Sie mit der Prfung von Risiko-
kapital-Finanzierungsvertrgen weder Onkel Joe, den Scheidungsan-
walt, beauftragen, nur weil er billiger ist, noch eine Wall-Street-Kanzlei,
nur weil sie einen groen Namen hat.
Sie mssen verstehen, dass die richtige Entscheidung manchmal darin
besteht, mehr zu bezahlen. Investoren, zum Beispiel, bevorzugen viel-
leicht Unternehmen, die mit den in ihrem Bereich blichen Rechtsan-
wlten und Steuerberatern zusammenarbeiten.
berprfen Sie die Referenzen der Mitarbeiter, die fr Sie zustndig
sind und nicht nur die der Firma. Immerhin sind zufriedene Unter-
nehmer die beste Referenz, die diese Anbieter haben knnen.
Verhandeln Sie immer. Heutzutage ist einfach alles verhandelbar: Preise,
Zahlungsfristen und monatliche Gebhren. Selbst in guten Zeiten soll-
ten Sie sich nicht davor scheuen, zu verhandeln es ist ein Teil des
Spiels. Wenn Sie die Chuzpe besitzen zu fragen, werden viele Firmen be-
reit sein, ihre Leistungen erst dann in Rechnung zu stellen, wenn Sie Ka-
pital aufgetrieben haben.
Wenn Sie den fr Sie zustndigen Mitarbeiter nicht ausstehen knnen,
lassen Sie sich jemand anderen zuteilen oder suchen Sie sich eine neue
86 Umsetzung
Firma. Das Leben ist kurz, also arbeiten Sie nur mit Leuten zusammen,
die Sie auch wirklich mgen.
Die Logik, auf die Funktion und nicht auf die Form zu achten, gilt fr fast
jeden Bereich eines Start-ups. Ein Symbol des Dotcom-Wahnsinns war der
Herman Miller Aeron Chair ein 700 Dollar teurer Brostuhl und ein abso-
lutes Muss fr alle, die in dieser Zeit Eindruck schinden wollten. Es war ein
genialer Stuhl, aber ich wei nicht, ob diese Genialitt wirklich 700 Dollar
wert war. Immerhin besteht die Funktion eines Stuhls letztendlich nur da-
rin, Ihren Hintern zu sttzen.
bung
Gehen Sie auf eBay.com und suchen Sie nach gebrauchten Aeron
Chairs. Je mehr Sie finden, desto mehr Unternehmer haben sich auf
Form und nicht auf Funktion konzentriert.
Bleiben Sie bei Ihrem Kerngeschft

Den meisten Unternehmern werden Sie einen Schauder ber den Rcken ja-
gen, wenn Sie das Wort commodity erwhnen. Denn dieser Begriff steht
heute fr den Prozess, durch den ein Wirtschaftsgut, das frher einzigartig,
proprietr und gewinnbringend war, alltglich, standardisiert und billig ge-
worden ist.
Start-ups mit Bootstrapping-Modell dagegen lieben es, wenn Produkte com-
modities werden, weil dadurch ihre Herstellungskosten sinken. So verkauft
zum Beispiel Neoteris, ein Hersteller von Netzwerksicherheitsgerten mit
Sitz in Sunnyvale, Kalifornien, sein Produkt fr 10.000 Dollar. Die Teilekos-
ten betragen dabei nur 2.000 Dollar.25
Wenn Neoteris die Teile fr sein Produkt selbst entwickeln und herstellen
wrde, wren seine Kosten und Risiken weitaus hher. Durch den Einkauf
handelsblicher Komponenten grerer Anbieter macht sich das Unterneh-
men stattdessen die Ressourcen von Branchenriesen wie Intel zunutze.
Bootstrapper konzentrieren sich auf ihr Kerngeschft. Das Kerngeschft
von Neoteris und der Bereich, in dem das Unternehmen Geld verdient, ist
das Schreiben von Software und nicht die Entwicklung und Herstellung
von Chips oder Festplatten. Versuchen Sie nicht, mit Dingen Geld zu verdie-
nen, die jeder kann. Machen Sie lieber Ihre Magie zu Geld. Fragen Sie sich:
25
Om Malik, The Rise of the Instant Company, in: Business 2.0 (Dezember 2003), S. 99.
Worin besteht die entscheidende Magie unseres Produkts?

Wird unser Produkt wegen der Teile gekauft, die darin stecken oder
wegen der Art und Weise, wie wir sie zu unserer eigenen Lsung kombi-
87
nieren?
Wie knnen wir uns die Arbeit anderer Unternehmen zunutze machen,
um unser Produkt besser, schneller und billiger auf den Markt zu brin-
gen?
Wie viele Prozesse knnen wir selbst gut bewltigen? Gibt es andere Un-
ternehmen, die darin noch besser sind und sie fr uns bernehmen
knnten?
Verkaufen Sie direkt an den Kunden

Viele Start-ups versuchen, ein mehrstufiges Vertriebssystem aufzubauen,
also ihr Produkt an einen Zwischenhndler zu verkaufen, der es dann an
den Endkunden vermarktet. Der Gedanke dahinter ist der, dass ein etablier-
ter Zwischenhndler/Berater/Vertriebspartner einige Vorteile bietet, nm-
lich Verkaufspersonal, eine bekannte Marke und bestehende Kundenbezie-
hungen.
Das ist zumindest die Theorie. In der Regel scheitert sie, weil die meisten
Zwischenhndler Bedarf nicht schaffen, sondern decken wollen. Sie sind
nicht daran interessiert, Ihnen dabei zu helfen, einen Markt aufzubauen
sie wollen nur von einem bewhrten Markt profitieren. So widersinnig es
auch klingen mag: Sie wrden keinen Zwischenhndler wollen, der mit
Ihnen zusammenarbeiten mchte.
Es gibt noch drei weitere Aspekte, die bedacht werden mssen, bevor man
ein mehrstufiges Vertriebssystem in Erwgung zieht. Erstens isoliert es Sie
von Ihrem Kunden. Wenn Sie ein neues Produkt auf den Markt bringen,
mssen Sie aber so schnell und so ungefiltert wie mglich wissen, was gut
und was schlecht daran ist. Zweitens mssen Sie wegen der viel niedrige-
ren Gewinnspanne eine groe Absatzmenge erzeugen, was fr ein Start-up
in der Regel jedoch schwierig ist. Auerdem dauert es ziemlich lange, bis
ein Vertriebssystem aufgebaut und Ihr Produkt durch das System beim
Kunden angekommen ist.
Aus all diesen Grnden ist es besser, direkt an den Kunden zu verkaufen.
Sobald Sie Fehler beseitigt und stabile Umsatzzahlen erreicht haben, kn-
nen Sie Zwischenhndler einsetzen, um den Absatz zu beschleunigen, aus-
zuweiten und zu ergnzen. Aber glauben Sie blo nicht, dass Zwischen-
hndler Ihr Produkt fr Sie auf dem Markt etablieren oder Ihnen ein
ebenso wertvolles Feedback geben knnen, wie Sie es beim Direktverkauf
an den Kunden bekmen.
88 Umsetzung
Positionieren Sie sich gegen den Marktfhrer

Seth Godin, der Autor von The Boostrappers Bible, liefert starke Argumente
dafr, dass die Positionierung gegen den Marktfhrer oder gegen altherge-
brachte Gewohnheiten eine wertvolle Bootstrapping-Technik darstellt. An-
statt zu versuchen, Ihre eigene Marke von Grund auf am Markt zu etablie-
ren, machen Sie sich bei dieser Strategie die Markenbekanntheit Ihrer
Konkurrenz zunutze.
Die folgenden Beispiele zeigen Ihnen, wie Sie dabei vorgehen knnen:
Lexus: So gut wie ein Mercedes oder BMW, aber 30 Prozent billiger
Southwest Airlines: So gnstig wie Autofahren
7UP: Die Un-Cola
Avis: Wir geben uns mehr Mhe (als Hertz)
Wenn Sie sich gegen den Marktfhrer oder konventionelle Geschftsprakti-
ken positionieren, knnen Sie jede Menge Geld fr Marketing, PR, Promo-
tion und Werbung sparen. Also suchen Sie sich den Goldstandard Ihrer
Branche und stellen Sie ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal Ihres eige-
nen Produkts heraus, zum Beispiel:
Preis,
Benutzerfreundlichkeit,
Komfort,
Produktdesign,
Zuverlssigkeit und Bestndigkeit,
Geschwindigkeit bzw. Leistung,
Auswahl,
Kundenservice,
Standort.
Ihre Konkurrenz hat Ihnen einen groen Gefallen getan, indem sie viele
Millionen Dollar und jahrelange Arbeit in den Aufbau ihrer Marke gesteckt
hat denn Sie mssen nichts weiter tun, als sich gegen sie zu positionieren.
Die Sache hat allerdings einen Haken: Damit diese Strategie erfolgreich ist,
mssen nmlich drei Voraussetzungen erfllt sein:
Der Marktfhrer ist und bleibt es wert, sich gegen ihn zu positionieren.
Stellen Sie sich vor, Sie htten Ihr Unternehmen gegen Enron positio-
niert, als es noch der Liebling der Wall Street war.
Der Marktfhrer kommt nicht in die Gnge und versumt es, Ihren Vor-
teil zu untergraben. Wenn Sie zum Beispiel behaupten, Ihr Computer sei
schneller als der von IBM, und IBM umgehend ein sehr viel schnelleres
Modell ankndigt, dann haben Sie verloren.
Ihr Produkt bertrifft das Angebot der Konkurrenz wirklich, wahr-
nehmbar und in relevanten Punkten. Ist das nicht der Fall, wird sich nie-
mand fr Ihren Hype interessieren. Noch schlimmer ist aber, dass Sie
Ihre Glaubwrdigkeit verlieren und es ist sehr schwer, Glaubwrdig-
keit wiederzuerlangen.
89
Trotzdem kann diese Vorgehensweise zumindest kurzfristig eine ntzliche

Technik sein, um Ihren Kunden mit knappen Mitteln zu erklren, worin
Ihre Arbeit besteht.
Schlucken Sie die rote Kapsel

Dies ist deine letzte Chance. Danach gibt es kein Zurck. Schluckst du die blaue
Kapsel, ist alles aus. Du wachst in deinem Bett auf und glaubst an das, was du
glauben willst. Schluckst du die rote Kapsel, bleibst du im Wunderland
und ich fhre dich in die tiefsten Tiefen des Kaninchenbaus.
Die Matrix, 1999
In dem Film Die Matrix entscheidet sich Neo fr die rote Kapsel, die ihn mit
den harten Gegebenheiten der Realitt konfrontiert. Htte er die blaue Kap-
sel genommen, dann htte er in der bequemen Fantasie der Matrix weiter-
leben knnen.
Die Grnder einer neuen Organisation stehen vor derselben Entscheidung:
Realitt oder Fantasie. Die Alternativen sind so klar wie bei Neo. Wenn Sie
ein erfolgreicher Bootstrapper sein wollen, mssen Sie die rote Kapsel
schlucken und die tiefsten Tiefen Ihrer Organisation ergrnden. Wenn es
Ihnen Ernst damit ist, den Bezug zur Wirklichkeit nicht zu verlieren, dann
sind dies die wichtigsten zehn Fragen, die Sie sich stellen knnen:
1. Wann ist unser Produkt so weit, dass wir es auf den Markt bringen
knnen?
2. Wie hoch sind unsere wahren Gesamtbetriebskosten?
3. Wann wird uns das Geld ausgehen?
4. Wie viele potenzielle Auftrge in unserer Vertriebspipeline werden wir
am Ende tatschlich erhalten?
5. Wie viele unserer Auenstnde sind de facto eintreibbar?
6. Was kann das Produkt unserer Konkurrenz, was unseres nicht kann?
7. Welche unserer Mitarbeiter erbringen keine Leistung?
8. Geben wir unser Bestes, um den Shareholder Value zu maximieren?
9. Was machen wir, um die Welt zu verndern und etwas Bedeutsames
zu schaffen?
10. Wie gut bin ich als Oberhaupt der Organisation?
90 Umsetzung
Finden Sie einen Morpheus

Jede Droge, selbst die Wahrheit, muss von jemandem verabreicht werden.
In dem Film Die Matrix ist dieser Jemand Morpheus, gespielt von Laurence
Fishburne. Wer ist der Morpheus in Ihrer Organisation?
Wenn Sie keinen Morpheus haben, mssen Sie sich einen suchen. Norma-
lerweise ist Morpheus ein Chief Operations Officer, ein Controller oder je-
mand aus der Buchfhrung.
Dieser Erwachsene muss kein Miesepeter sein, er muss sich nur damit
auskennen, wie der Betrieb einer Organisation in der realen Welt funk-
tioniert. Er soll kein Pessimist sein, sondern ein Realist.
Als solches ist Ihr Morpheus das Yin zum Yang des CEO. Der CEO ent-
scheidet, was getan werden soll, whrend Morpheus bestimmt, wie es
gemacht wird oder warum es nicht sinnvoll ist. Sie bilden keinen Gegen-
satz zueinander, sondern gleichen sich aus.
Morpheus sollte mindestens zehn Jahre Erfahrung mit operativen Ttig-
keiten haben. Ein beruflicher Hintergrund vornehmlich als Berater, Wirt-
schaftsprfer, Banker, Journalist oder Analyst ist dagegen eine schlechte
Idee, weil es einfach ist, Ratschlge zu geben, aber schwierig, sie tatsch-
lich umzusetzen. Die beste Frage, um herauszufinden, ob eine Person
ber die richtige Berufserfahrung verfgt, lautet: Haben Sie schon
jemals einen Mitarbeiter entlassen? Ist die Antwort Nein, dann su-
chen Sie weiter.
Morpheus muss nicht immer ein und dieselbe Person sein. Je nachdem, in
welcher Phase sich Ihr Unternehmen befindet oder um welche Aufgabe es
geht, knnen unterschiedliche Leute diese Rolle spielen. Denkbar wren:
ein Forschungs- und Entwicklungsmorpheus, der Ihnen sagt, dass Ihre
Entwicklungsarbeit fehlerhaft ist;
ein operativer Morpheus, der Ihnen sagt, dass Ihre Systeme nicht fr Ihr
Geschft geeignet sind;
ein Finanzmorpheus, der Ihnen sagt, dass Sie zu viel (oder zu wenig)
Geld ausgeben;
ein Ethikmorpheus, der Ihnen sagt, dass Sie die falschen Werte predigen.
Jede Organisation braucht eine andere Art Morpheus, aber alle Organisatio-
nen brauchen mindestens einen, um ihnen bei Bedarf die rote Kapsel zu
verabreichen.
Unterbesetzen und ausgliedern
Es gibt eine uralte Frage, die sich jeder CEO stellen muss: Ist es schlimmer, Geld
auf dem Tisch liegen zu lassen, weil man nicht gengend Kapazitten hat, oder
Mitarbeiter zu entlassen, weil man seine Einnahmen berschtzt hat? Beim Ge-
danken daran, Geld auf dem Tisch liegen zu lassen, struben sich mir die
Haare, aber Mitarbeiter entlassen zu mssen, ist in der Tat noch schlimmer.
In Spitzenzeiten hatten wir bei Garage 52 Mitarbeiter. In mehreren Entlas-
sungsrunden reduzierte ich die Zahl auf unter zehn. Klar, fast jeder damals
war der Meinung, der Technologiemarkt werde (wie Buzz Lightyear sagen
wrde) bis zur Unendlichkeit und noch viel weiter wachsen, wir waren
also nicht die Einzigen, die Personal aufstockten.
Trotzdem habe ich damals einen Fehler gemacht: CEOs werden dafr be-
zahlt, das Richtige zu tun, nicht dasselbe wie alle anderen. berbesetzung
verursacht ein schier undurchdringliches Netz von Problemen. Leider ist es
nicht damit getan, die Mitarbeiterzahl zu senken, denn dadurch treten zahl-
reiche neue Schwierigkeiten zutage:
die Bindung an berflssige Broflchen durch langfristige Mietver-
trge,
berschssige Mbel und Computer,
das Trauma in Ihrer Organisation aufgrund der Entlassungen,
das Trauma im Leben der Menschen, die Sie entlassen haben,
der Versuch, inmitten der Entlassungen neue Mitarbeiter zu finden (um
den vernderten Gegebenheiten zu entsprechen),
die Verrenkungen, die Sie vollfhren mssen, um die Welt davon zu
berzeugen, dass Sie nicht implodieren.
Fr das Problem der Unterbesetzung gibt es dagegen auf kurze Sicht eine
gute Lsung: Lagern Sie so viele Aufgaben aus, wie Sie knnen, aber keine
strategischen Funktionen wie Forschung und Entwicklung26 oder Marke-
ting und Vertrieb. Es gibt aber kaum einen guten Grund, die Lohn- und Ge-
haltsabrechnung intern vorzunehmen, wenn Unternehmen wie PayChex27
und ADP Ihnen diese Arbeit abnehmen knnen.
26
Ich habe die Argumente fr die Auslagerung von Softwareprogrammierung nach
Russland und Indien gehrt. Wenn Programmierung nur darin besteht, zeilenweise
Code auszuspucken, mag das eine gute Strategie sein, aber wenn Sie an Version 1.0
eines Produkts arbeiten, bin ich anderer Meinung. In dieser Phase ist Programmie-
rung mehr Kunst als Auftragsarbeit. Leonardo da Vinci htte sicherlich auch nicht
den Tisch in seinem Gemlde Das letzte Abendmahl ausgelagert und sich statt dessen
auf die Menschen darin konzentriert obwohl ich jetzt, nachdem ich Sakrileg von
Dan Brown gelesen habe, nicht mehr sicher bin, was ich ber ihn glauben soll.
27
Auerdem knnen die Buffalo Sabres jede Hilfe gebrauchen, die sie bekommen
knnen. (Anm. d. bers.: Bis 2011 war PayChex-Grnder Tom Golisano Miteigen-
tmer dieses US-Eishockeyteams.)
92 Umsetzung
Machen Sie es so, wie ich es Ihnen sage, und nicht so, wie ich es gemacht
habe. Wenn Sie Ihr Unternehmen durch Bootstrapping finanzieren, dann
stellen Sie bewusst zu wenige Mitarbeiter ein. Vielleicht knnen Sie dann
zwar nicht alle Verkufe realisieren und werden auch nicht so schnell zum
berflieger, wie es Ihnen lieb wre. Aber es ist auf jeden Fall besser, als am
Ende Mitarbeiter entlassen zu mssen oder finanziell auf Grund zu laufen.
Bilden Sie einen Aufsichtsrat

Viele Unternehmer sind der Ansicht, dass ein Aufsichtsrat nur fr Organi-
sationen sinnvoll ist, die bereits einen ordentlichen Batzen Geld angehuft
haben und in ihrer Entwicklung schon ziemlich weit sind. Dieser Theorie
zufolge sollten Organisationen bis dahin also entweder gnzlich ohne Auf-
sichtsrat oder ausschlielich mit einem Beratungs- und Kontrollgremium
auskommen, das nur aus dem internen Management-Team besteht.
Diese Argumentation ist in mehrerlei Hinsicht falsch: Erstens ist gute Bera-
tung immer wertvoll und die Notwendigkeit nicht abhngig von der Ent-
wicklungsphase der Organisation oder dem Kapital, ber das sie verfgt.
Zweitens ist Geld bzw. die Menge an Kapital, die Sie aufgebracht haben,
nicht der einzige Faktor, der kompetente Aufsichtsratsmitglieder anziehen
kann. Ausschlaggebend ist zum Beispiel auch, wie innovativ Ihr Produkt
ist, inwiefern Sie etwas Bedeutsames schaffen werden und welche Persn-
lichkeit Sie haben.
Die Fhigkeit, ohne Finanzierung von auen einen kompetenten Aufsichts-
rat und ein groartiges Team zusammenzustellen, ist ein handfester Be-
weis fr die Qualitt Ihres Produkts und fr Ihre Fhigkeit, Begeisterung
fr Ihr Anliegen zu wecken. Auerdem wird Ihnen ein groartiger Auf-
sichtsrat ebenso sehr dabei helfen, an Geld zu kommen, wie Ihnen Geld da-
bei helfen wird, einen groartigen Aufsichtsrat zu bilden.
Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche

Bootstrapping schlgt fehl, wenn man jeden Cent umdreht und dabei den
Blick aufs Ganze verliert. Das Ziel einer Unternehmensgrndung besteht
nicht darin, Tische aus Tren und Sgebcken zu bauen aber auch nicht
darin, Herman Miller zu einem greren Unternehmen zu machen. Hier
ist eine Liste mit den ganz normalen groen und kleinen Dingen, um die
sich ein Unternehmensgrnder kmmern muss:
Kleine Dinge
Brorume
Mbel
Computer
Broausstattung
Bromaterial
Visitenkarten und Briefpapier
Groe Dinge
Entwicklung des Produkts
Verkauf des Produkts
Eintreiben von Forderungen
Wann immer es vertretbarerweise mglich ist, sparen Sie an den kleinen
Dingen und vergeuden Sie kein Geld fr Accessoires. Rick Sklarin, ein ehe-
maliger Accenture-Berater, hat es einmal so formuliert: Fahren Sie einmal
zu Costco28 und lassen Sie es dann gut sein. Umso mehr sollten Sie sich da-
gegen bei den groen Dingen ins Zeug legen aber so viele sind es ja ohne-
hin nicht.
bung
Wenn Sie das nchste Mal meinen, dass Sie ohne etwas nicht leben
knnen, warten Sie eine Woche und schauen Sie mal, ob Sie dann
noch lebendig sind.
Die Kunst, Ideen in die Tat umzusetzen

Mein Freund George Grigoryev, ein ehemaliger Mitarbeiter von Sun Micro-
systems, der heute an der Stanford University ttig ist, hat mich einmal da-
rauf hingewiesen, dass der wahre Feind des Bootstrappens nicht das Geld-
ausgeben ist, sondern die Nichtverwirklichung Ihrer Vorhaben. Wenn
Bootstrapping allein ein Garant fr unternehmerischen Erfolg wre, htte
jedes Unternehmen auf der ganzen Welt Schreibtische aus Sgebcken und
Holztren. Nur weil Sie billig leben, heit das noch lange nicht, dass Sie
auch effektiv sind. Aus diesem Grund haben George und ich einige Emp-
fehlungen fr Sie zusammengestellt, wie Sie Ihre Ideen erfolgreich in die
Tat umsetzen knnen:
28
Anm. d. bers.: Eine US-amerikanische Grohandelskette.
94 Umsetzung
Setzen und kommunizieren Sie Ziele. Allein dadurch, dass Sie Ziele
setzen und kommunizieren, erhhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass
Ihre Organisation sie auch wirklich erreicht. Auf diese Weise sorgen Sie
dafr, dass jeder dieselben Vorstellungen hat und geben Ihren Mitarbei-
tern eine Orientierungshilfe fr das, was sie Tag fr Tag erreichen ms-
sen. Diese Empfehlung gilt fr alle Aufgaben: fr die Vervollstndigung
von Entwicklungsvorgaben, die Entwicklung eines Prototypen, die Ge-
winnung von Erstkufern, die Auslieferung Ihres Produkts, das Eintrei-
ben von Forderungen, die Einstellung von Mitarbeitern, das Fertigstel-
len von Marketingmaterial ... Die Liste ist endlos.
Messen Sie Fortschritte. Zielvorgaben bringen nur dann etwas, wenn
auch Fortschritte gemessen werden. Nicht umsonst besagt eine alte Re-
densart: Was gemessen wird, wird erledigt. Das bedeutet auch, dass
Sie unbedingt die richtigen Ziele setzen mssen, weil sonst die falschen
Dinge erledigt werden. In einem Start-up sollte die Ergebnismessung
und Berichterstattung alle 30 Tage erfolgen. Wenn Ihre Organisation l-
ter und die Planung zuverlssiger wird, knnen Sie auf ein vierteljhrli-
ches Intervall umstellen.
Legen Sie genau fest, wer wofr verantwortlich ist. Wenn es mehr als
zehn Minuten dauert herauszufinden, wer fr die Erreichung eines Ziels
verantwortlich ist, dann stimmt etwas nicht. Gute Leute nehmen Verant-
wortung an. Groartige Leute bitten darum. Zum Wohle Ihrer gesamten
Organisation sollten Sie Verantwortungsbereiche genau festlegen. Wenn
man wei, dass man beurteilt und zur Rechenschaft gezogen wird, setzt
man sich auch hoch motiviert dafr ein, seine Ziele tatschlich zu erreichen.
Belohnen Sie leistungsstarke Mitarbeiter. In einem Start-up mssen
Sie die Mitarbeiter belohnen, die wirklich Leistung erbringen. Ob Sie
Anteilsoptionen, Geld, ffentliches Lob, zustzliche Urlaubstage oder
kostenlose Mittagessen als Belohnung verwenden, ist vllig egal. Wich-
tig ist nur, dass Sie leistungsstarke Mitarbeiter wrdigen und zwar nur
diese, nicht etwa diejenigen, die nur am Rande beteiligt sind und selbst
keinen aktiven Beitrag leisten.
Bleiben Sie am Ball, bis ein Problem gelst oder irrelevant ist. Wir alle
arbeiten am liebsten an den neuesten und heiesten Projekten. Das ist
die menschliche Natur. Wer wre nicht lieber an der Entwicklung der
nchsten bahnbrechenden Innovation beteiligt als an der Verbesserung
des aktuellen Produkts? Hren Sie nicht auf, wenn etwas einfach lang-
weilig wird. Fehler zu beheben mag zwar fr Sie uninteressant sein,
nicht aber fr den Kunden, der Ihr Produkt vor Kurzem gekauft hat.
Hren Sie auf Ihren Morpheus. Bei der Verwirklichung Ihrer Ziele ist
Realismus Ihr Verbndeter, also achten Sie genau darauf, was Ihr Mor-
pheus Ihnen sagt. Jeder Mitarbeiter einer Organisation verschliet vor
irgendetwas die Augen. Und in gewissem Mae ist das fr einen Unter-
nehmensgrnder auch ganz gut so wenn Sie zum Beispiel den Exper-
ten nicht Recht geben wollen, die behaupten, dass Sie keinen Erfolg
haben knnen. Die entscheidende Frage ist, ob Ihre Haltung am Ende

der Organisation schadet. Wenn Sie auf Realismus bestehen, wird Ihre
Organisation erfolgreicher bootstrappen.
95
Schaffen Sie eine Umsetzungskultur. Umsetzung ist keine einmalige

Manahme. Es ist auch kein Vorgang, bei dem Sie wie ein Schulkind,
dem gerade der Lehrer ber die Schulter schaut, pflichtbewusst Zielvor-
gaben abhaken. Umsetzung ist vielmehr eine Kultur, die eine ganze
Palette an unternehmensweiten Gewohnheiten hervorbringt. Um eine
Umsetzungskultur zu schaffen, muss der CEO mit gutem Beispiel vo-
rangehen und Anfragen beantworten, Probleme lsen und Mitarbeiter
befrdern, die Leistung erbringen. So wird eine unmissverstndliche
Botschaft vermittelt: Umsetzung zhlt in diesem Unternehmen.
FAQ
F: Woran erkenne ich, dass wir mit Bootstrapping nicht mehr weiter
kommen?
A: Diese Frage leuchtet auf den ersten Blick zwar ein, wird sich in der Rea-
litt aber nur selten stellen. Wenn Ihr Bootstrapping-Ansatz gut luft, wer-
den Sie frher oder spter in der Lage sein, neue Vorhaben zu finanzieren.
Viel wahrscheinlicher ist, dass Sie sich dann fragen: Was wrde ich tun,
wenn ich mehr Kapital htte?
F: Werde ich durch zu viel Bootstrapping nicht unserem Wachstum

und vielleicht sogar Erfolg im Wege stehen?
A: Mir fllt keine einzige Organisation ein, die zu viel Bootstrapping be-
trieben hat. Weitaus grer ist die Gefahr, dass Sie eine Chance verpatzen,
weil Sie zu viel Geld haben. Negativ formuliert: Mit Risikokapital ist es wie
mit Steroiden es kann Ihnen zwar einen unmittelbaren Vorteil verschaf-
fen, Sie aber auch umbringen.
F: Wenn es mir gelingt, mein Unternehmen erfolgreich durch Bootstrap-

ping zu finanzieren, brauche ich dann berhaupt externes Kapital? Was
spricht gegen die traditionelle Art, ein Unternehmen aufzuziehen?
A: Die Antworten auf diese Fragen lauten jeweils Nein und Nichts.
Externes Kapital ist nicht die einzige Lsung, sondern nur eine von vielen.
Das Ziel besteht darin, etwas Groartiges aufzubauen und zwar unab-
hngig davon, wie Sie Kapital beschaffen.
96 Umsetzung
F: Werden wir ohne Risikokapital in mehrstelliger Millionenhhe ber-

haupt ernst genommen?
A: Ja auer von Leuten, die ohnehin vllig gleichgltig sind. Wenn es
Ihnen gelingt, eine Finanzierung dieser Grenordnung an Land zu ziehen,
dann nutzen Sie diese Tatsache, um Ihre Glaubwrdigkeit zu verbessern,
aber denken Sie nicht, dass Ihnen der Erfolg damit garantiert ist. Wenn es
Ihnen nicht gelingt, dann machen Sie sich nichts daraus. Bauen Sie einfach
ein groartiges Unternehmen auf und schauen Sie nicht zurck.
F: Bei dem Wert, den Sie auf Umsetzung legen: Was mache ich denn,
wenn jemand keine Leistung erbringt? Sollte ich dieser Person einfach
kndigen?
A: Die Sache ist nicht so einfach. Zunchst einmal mssen Sie den wahren
Grund finden, warum die Person keine Leistung erbringt. Vielleicht gibt es
Probleme, auf die sie keinen Einfluss hat. Isolieren Sie diese Probleme und
beheben Sie sie, soweit Sie knnen. Eine gute Faustregel ist, dem Betroffe-
nen denselben fairen Prozess zu gewhren, den auch Sie sich von Ihren
Vorgesetzten wnschen wrden. Wenn Sie auf diese Weise nicht weiter-
kommen, dann bereiten Sie der Sache ein Ende und zwar mglichst kurz
und schmerzlos.
Godin, Seth, The Bootstrappers Bible: How to Start and Build a Business with a
Great Idea and (Almost) No Money, Chicago: Upstart Publishing, 1998.
Hess, Kenneth L., Bootstrapping: Lessons Learned Building a Successful Com-
pany from Scratch, Carmel (Kalifornien): S-Curve Press, 2001.
Kapitel 6
Die Kunst, die richtigen
Mitarbeiter zu finden
Es ist von grundlegender Bedeutung, Menschen einzustellen, zu vertrauen und zu

belohnen, die sich in ihren Standpunkten, Fhigkeiten und in ihrem Urteilsverm-
gen radikal von Ihnen unterscheiden. Es ist aber auch selten, weil es ein auerge-
whnliches Ma an Bescheidenheit, Toleranz und Weisheit erfordert.
Dee W. Hock
Grnder und ehemaliger CEO der Visa Credit Card Association

Kaum eine Aufgabe, die ein Unternehmer bewltigen muss, macht so viel
Freude wie die, Mitarbeiter fr ein heies Start-up zu gewinnen. Was
knnte auch besser sein als Mitstreiter zu finden, um gemeinsam die Welt
zu verndern? Gleichzeitig gibt es aber auch nur wenige Faktoren, die fr
den Erfolg eines Start-ups noch entscheidender sind als gute Mitarbeiter.
Gute Personalbeschaffung beginnt an der Spitze: CEOs mssen die besten
Leute einstellen, die sie finden knnen. Auerdem erfordert gute Personal-
beschaffung die Fhigkeit, ber Oberflchlichkeiten wie Rasse, Religion,
Hautfarbe, Ausbildung und Berufserfahrung hinauszuschauen. Stattdessen
sollten Sie sich auf folgende drei Faktoren konzentrieren:
1. Hat der Bewerber die Kompetenzen, die Sie bentigen?
2. Glaubt der Bewerber an die Bedeutsamkeit Ihres Vorhabens?
3. Hat der Bewerber die Strken, die Sie brauchen? (Im Gegensatz zu:
Fehlen ihm die Schwchen, die Sie zu vermeiden suchen?)
Wenn ein Bewerber diese Tests besteht, dann holen Sie ihn sich aber auf
die clevere Art, indem Sie alle Register ziehen, im richtigen Moment ver-
handeln und Ihre Intuition auf Herz und Nieren prfen.
Wenn Sie ihn an Bord geholt haben, sollten Sie eine Schonzeit festlegen,
in der beide Seiten herausfinden knnen, ob alles gut luft. In Ihrer Grund-
haltung sollten Sie sich schlielich wirklich darum bemhen, Ihre Mitarbei-
ter jeden Tag aufs Neue fr sich zu gewinnen um sicherzustellen, dass sie
am nchsten Tag gerne zu Ihnen zurckkommen werden.
98 Umsetzung
Stellen Sie A-Player ein

Ich gehe von der Prmisse aus, dass Fhrung die Funktion hat,
mehr Fhrungskrfte zu produzieren und nicht mehr Gefolgsleute.
Ralph Nader
Amerikanischer Politaktivist und Verbraucherschutzanwalt
Steve Jobs hatte folgende Theorie: A-Player stellen A-Player ein; B-Player
stellen C-Player ein; und C-Player stellen D-Player ein. Es dauert nicht
lange, bis man bei den Z-Playern angekommen ist. Dieser Kaskadeneffekt
ist dafr verantwortlich, dass sich Schwachkpfe in Unternehmen explo-
sionsartig vermehren.
Wenn es eine Sache gibt, die ein CEO tun muss, dann die, ein Management-
Team zu bilden, das besser ist als er selbst. Und wenn es eine Sache gibt, die
Manager tun mssen, dann die, Mitarbeiter einzustellen, die besser sind als
sie selbst. Damit das gelingt, brauchen CEO und Manager zwei Qualitten:
Erstens die Bescheidenheit zuzugeben, dass manche Leute eine Sache bes-
ser knnen als sie selbst. Und zweitens das Selbstbewusstsein, diese Leute
auch tatschlich einzustellen.
Manager dazu anzuhalten, A-Player einzustellen, ist zugegebenermaen
kaum eine Offenbarung; trotzdem sind viele Organisationen voll von
Schwachkpfen. Dazu kommt es, weil die meisten Leute diesem Grundsatz
keine Beachtung schenken und weil es so schwierig ist, Schwachkpfe he-
rauszufiltern. Ich kann Sie nicht zwingen, diesen Rat anzunehmen, aber
ich kann Ihnen fnf Tipps geben, die Ihnen dabei helfen, nicht die falschen
Leute einzustellen:
Verwechseln Sie nicht Ursache und Zufall. Ein Bewerber mag bei einer
Organisation gearbeitet haben, als sie erfolgreich wurde; das bedeutet
aber nicht zwangslufig, dass er zu ihrem Erfolg auch aktiv beigetragen
hat. Vielleicht war er ja einfach nur zufllig mit dabei. Der Erfolg hat
viele Freunde.
Um die Spreu vom Weizen zu trennen, finden Sie heraus, welche kon-
kreten Projekte der Bewerber geleitet hat und analysieren Sie seine Er-
gebnisse. Versuchen Sie auch mit einem direkten Kollegen zu sprechen,
um zu ermitteln, ob er urschlich oder zufllig am Erfolg der Organisa-
tion beteiligt war.
Unterscheiden Sie Konzern- und start-up-taugliche Fhigkeiten: Er-
folg in einem Grounternehmen ist noch lange kein Garant fr den Er-
folg in einem Start-up, da die beiden Szenarien ganz unterschiedliche
Kompetenzen erfordern. Deshalb ist ein Vice President von Microsoft
(mit seiner etablierten Marke, seinen unendlichen Ressourcen und hun-
Kapitel 6 Die Kunst, die richtigen Mitarbeiter zu finden
dert Prozent Marktanteil) womglich nicht der richtige Kandidat fr ein
Unternehmen, das von zwei Jungs in einer Garage gefhrt wird.
99
Konzerntaugliche Fhigkeiten Start-up-taugliche Fhigkeiten
Sich beim Chef einschmeicheln Der Chef sein
Buchgewinne generieren Liquiditt erzielen
Kartellklagen abwehren Einen Brckenkopf errichten
Produkte weiterentwickeln Produkte kreieren
Marktforschung betreiben Produkte ausliefern
Den Vertriebsweg optimieren Einen Vertriebsweg aufbauen
Dramatisieren Sie Ihre Erwartungen. Erklren Sie klipp und klar, dass
der Arbeitsalltag in einem Start-up vollkommen anders ist als der, den
der Bewerber aus seinem frheren Beschftigungsverhltnis kennt:
Kommen Sie damit klar, wenn Sie keine Sekretrin haben, Economy
Class fliegen und in billigen Motels bernachten mssen? Vielleicht
schrecken Sie auf diese Weise ein paar attraktive Kandidaten ab, aber
um nicht jemanden einzustellen, dem die Arbeit in einem Grndungs-
umfeld nicht wirklich liegt, sollten Sie dieses Risiko unbedingt eingehen.
Lesen Sie Referenzen zwischen den Zeilen. Aufgrund gesetzlicher Be-
stimmungen drfen Arbeitszeugnisse nicht in einer Weise formuliert
sein, die es dem Bewerber erschweren knnte, einen Job zu finden.
Wenn Ihnen ein nicht absolut erstklassiges Arbeitszeugnis vorgelegt
wird, heit das normalerweise, dass der Bewerber in Wahrheit negativ
beurteilt wurde. Wenn eine Referenz Sie an die Personalabteilung wei-
terleitet, knnen Sie ebenfalls davon ausgehen, dass der Kandidat Pro-
bleme hatte. (Am Ende dieses Kapitels finden Sie weitere Informationen
zur Referenzprfung.)
Vertrauen Sie der besten Quelle. Ihre aktuellen Mitarbeiter sind die
besten Ansprechpartner, um groartige Leute zu finden und eine explo-
sionsartige Vermehrung von Schwachkpfen in Ihrer Organisation zu
verhindern. Wenn Ihre Mitarbeiter kein Interesse daran haben, kompe-
tente Leute an Bord zu holen, wer dann? Wenn zwei Bewerber Kopf an
Kopf liegen und einer Ihrer Mitarbeiter einen von beiden kennt, dann
sollten Sie sich in der Regel fr diesen entscheiden.
Obwohl sich viele Grnder dessen nicht bewusst sind, braucht ein Start-up
drei Arten von A-Playern: Die Ersten sind die Kamikazes, die bereit sind,
achtzig Stunden pro Woche zu arbeiten, um das Unternehmen erfolgreich
zu machen; die Zweiten sind die Implementierer, die der ersten Gruppe
folgen und ihre Arbeit in Infrastruktur umwandeln; und die Dritten sind
die Ausfhrer, die vollkommen zufrieden damit sind, die Infrastruktur
zu betreiben.
100 Umsetzung
Daher sollten gute Mitarbeiter nicht nur besser sein als der CEO und das
Management-Team, sondern auch anders. Start-ups brauchen Leute mit
ganz unterschiedlichen Fhigkeiten, die sich gegenseitig ergnzen, nicht
berlappen. So sollte zum Beispiel ein technikorientierter CEO jemanden
mit Verkaufstalent einstellen, um den Vertrieb zu leiten und nicht noch
einen Ingenieur.
Stellen Sie infizierte Leute ein

Es reicht nicht aus, dass Bewerber gut und anders sind. Sie mssen auch da-
ran glauben, dass Ihre Organisation die Welt verndern kann: Sie mssen
mit Begeisterung fr Ihre Arbeit infiziert sein. In einem Start-up zu arbeiten
ist kein Honigschlecken: Die Gehlter sind nicht so hoch wie anderswo, die
Zusatzleistungen nicht so grozgig und es besteht immer die Gefahr, dass
dem Unternehmen das Geld ausgeht. Deshalb ist der Glaube an Ihr Vorha-
ben ebenso wichtig wie Kompetenz und Erfahrung. Es ist meist leichter,
einem infizierten Mitarbeiter zu zeigen, wie sein Job funktioniert, als
einem Agnostiker (oder einem Atheisten) beizubringen, wie man glaubt.
Ich empfehle Ihnen, das Risiko einzugehen und sich fr einen vertretbar
qualifizierten Bewerber zu entscheiden, der bereits an die Bedeutsamkeit
Ihres Vorhabens glaubt. Das heit, dass die Person selbst ein Benutzer Ihres
Produkts ist. Aus diesem Grund ist Ihr Kundenstamm die beste Quelle fr
gute Mitarbeiter. So war zum Beispiel ein begeisterter Macintosh-Benutzer
automatisch ein guter Kandidat fr Apple.
Wenn der Bewerber nicht nachweislich ein Anhnger Ihrer Idee ist, dann
knnen Sie mithilfe folgender Techniken herausfinden, ob er Ihr Anliegen
versteht:
Bitten Sie den Bewerber, Ihr Produkt vorzufhren. (Unternehmen mit
einem miesen Produkt gehen auf diese Weise natrlich das Risiko ein,
Kandidaten zu verlieren.) Jemand, der von einem Produkt wirklich be-
geistert ist, wird es auch vorteilhaft prsentieren knnen.
Achten Sie darauf, wie viel der Bewerber ber Vergtung, Vorteile und
Nebenleistungen spricht und wie viel ber Ihr Produkt. Auf diese Weise
lsst sich ganz gut abschtzen, ob der Kandidat die Stelle als Mglich-
keit zum Geldverdienen ansieht oder als Chance, etwas Bedeutsames
zu schaffen.
Analysieren Sie die Fragen des Bewerbers: Bauen sie auf fundiertem
Wissen ber Ihre Organisation auf? Oder versucht der Kandidat gerade
erst die Grundlagen in Erfahrung zu bringen was Sie machen, wer Ihre
Zielgruppe ist und welche Konkurrenten Sie haben?
Ignorieren Sie Irrelevantes

101
A-Player sind in dieser Welt Mangelware. Deshalb ist es schlichtweg dumm

(um nicht zu sagen illegal), Einstellungsentscheidungen aufgrund von Ge-
schlecht, Rasse, Religion, sexueller Orientierung oder Alter zu treffen. Wa-
rum den Genpool durch einen beschrnkten Horizont reduzieren?
Vergessen Sie nicht: Ihr Ziel besteht darin, etwas Bedeutsames zu schaffen
und die Welt zu verndern. Auf Berufserfahrung und Ausbildung wird oft
viel zu viel Wert gelegt. Dabei knnte man in Anlehnung an George Orwell
sagen, dass manchmal nicht nur Unwissenheit Strke ist, sondern auch das
bewusste Ignorieren. Es kann sich durchaus lohnen, das Fehlen oder das
Vorhandensein der perfekten Vita auer Acht zu lassen. Beide knnen sich
letztendlich als irrelevant erweisen.
Erfahrung in einem groen, erfolgreichen Unternehmen. Wie schon
gesagt, eine Laufbahn in einem groen Unternehmen ist nicht notwendi-
gerweise ein zuverlssiger Indikator fr Erfolg in einem Grndungsum-
feld. Fr die Kapitalbeschaffung mag ein solcher Werdegang zwar von
Vorteil sein, aber in einem Start-up ist kein Platz fr Schnfrberei. Da-
her lautet auch hier die entscheidende Frage: Hat der Bewerber aktiv
zum Erfolg beigetragen oder war er nur zufllig mit dabei?
Erfahrung in einem gescheiterten Unternehmen. Das Gegenstck zur
Erfahrung in einem groen, erfolgreichen Unternehmen. Es gibt viele
Faktoren, die zum Scheitern der Organisation beigetragen haben kn-
nen. Vielleicht gehrte der Bewerber dazu. Vielleicht aber auch nicht.
Trotzdem lernt man aus Fehlschlgen gewhnlich mehr als aus Erfol-
gen. Meiden Sie jedoch Bewerber, die in der Vergangenheit immer wie-
der fr gescheiterte Unternehmen gearbeitet haben.
Ausbildung. Was Sie brauchen sind kluge Kpfe, nicht unbedingt dip-
lomierte Kpfe das sind nmlich zwei Paar Schuhe. Steve Jobs hat
sein Studium am Reed College niemals abgeschlossen. Steve Case, der
Grnder von AOL, besuchte die Privatschule Punahou29 auf Hawaii.
Die Hlfte aller Techniker der Macintosh Division bei Apple hat ihr Stu-
dium nicht beendet. Ich selbst habe mein Jurastudium abgebrochen und
wurde nicht an der Stanford Business School angenommen.
Erfahrung in derselben Branche. Branchenerfahrung ist ein zweischnei-
diges Schwert. Einerseits ist es hilfreich, wenn jemand den Branchenjar-
gon versteht und bereits ein Netzwerk aufgebaut hat. Andererseits kann
ein Bewerber mit festgefahrenen Ansichten ber eine bestimmte Bran-
che (Computerschnittstellen haben immer so ausgesehen) ein Prob-
lem sein.
29
Ein Insider fr Leute aus Hawaii. Nur so viel: Ich selbst war an der Iolani School.
102 Umsetzung
Erfahrung in demselben Aufgabenfeld. Funktionale Erfahrung ist

ebenfalls ein zweischneidiges Schwert. Apple hat einmal einen Spitzen-
manager aus dem Tampon-Geschft angeheuert, weil wir der Meinung
waren, dass wir Erfahrung im Verbrauchermarketing bruchten, um
den Macintosh als Konsumgut zu verkaufen. Leider lieen sich seine Er-
fahrungen nicht effektiv auf das Computergeschft bertragen. Ande-
rerseits setzte die Ford Motor Company bei der Entwicklung des ersten
Fliebands fr Automobile auf das Know-how von Leuten aus der
Fleischverarbeitung, der Getreidelagerung und dem Brauereiwesen.30
Es gibt noch einen letzten Aspekt, der oft ignoriert werden sollte: funktio-
nale Schwchen. Sie wrden sicher nicht sagen, dass Mitgefhl zu Steve
Jobs Vorzgen zhlte. Oder dass sthetisches Design eine von Bill Gates
Strken ist. Sollten Sie deshalb dem nchsten Steve Jobs oder Bill Gates
eine Absage erteilen? Fr die Mitarbeiterauswahl gibt es zwei Anstze:
Man finde den Bewerber, der keine groen Schwchen hat (auch wenn
er keine groen Strken hat).
Man finde den Bewerber, der groe Strken hat (auch wenn er groe
Schwchen hat).
Der erste Ansatz ist verfehlt, weil jeder Mensch groe Schwchen hat es
ist nur eine Frage der Zeit, bis sie ans Licht kommen. In einem Bereich gute
Leistungen zu erbringen, ist schwer genug; aber Mitarbeiter zu suchen, die
alles knnen, ist Mission Impossible.
Der zweite Ansatz ist der richtige Weg. Ein Team aus Mitarbeitern mit gro-
en und ganz verschiedenen Strken ist genau das, was Ihre Organisation
am Anfang braucht, wenn die Belegschaft noch klein und kein Platz fr Re-
dundanz ist. Besonders leistungsstarke Personen haben tendenziell immer
auch groe Schwchen. Leute ohne groe Schwchen tendieren dagegen
zur Mittelmigkeit.
bung
Denken Sie an Ihre ersten Jobs zurck. Richtig oder falsch?

Ich war bestens qualifiziert.
Ich lege bei Bewerbern einen hheren Mastab an als die Person,
die mich damals eingestellt hat.
30 Andrew Hargadon, How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How
Companies Innovate, Boston: Harvard Business School Press, 2003, S. 4243.
Ziehen Sie alle Register

103
Whrend ich diese Zeilen schreibe, scheint es absurd, sich um Personalbe-

schaffung Gedanken zu machen, weil die Leute hnderingend nach Arbeit
suchen. Da es aber in guten wie in schlechten Zeiten schwierig ist, die bes-
ten Mitarbeiter fr sich zu gewinnen, mssen Sie bei der Rekrutierung im-
mer alle verfgbaren Mittel einsetzen.
Die meisten Unternehmen glauben, ihre Rekrutierungswerkzeuge seien auf
Gehalt und Kapitalbeteiligungen plus Extras wie Sozial- und Versiche-
rungsleistungen beschrnkt. Tatschlich stehen Ihnen aber noch ganz an-
dere Anreize zur Verfgung:
Ihre Vision. Fr Viele ist Geld nicht der wichtigste Anreiz eines Jobs.
Sie geben sich auch mit weniger Gehalt zufrieden, wenn sie mehr be-
wirken knnen, indem sie etwas Bedeutsames schaffen und die Welt
verndern.
Ihr Team. Beschrnken Sie Bewerbungsgesprche nicht auf die jeweils
unmittelbaren Vorgesetzten und Kollegen. Wenn Sie ein paar Superstars
in anderen Abteilungen haben, binden Sie auch diese in den Verfh-
rungsprozess ein.
Ihre Geschftsfhrer, Beirte und Investoren. Auch ein Treffen mit die-
sen Personen kann uerst wirksam sein. In der Regel sind sie bekannt,
hoch angesehen und vermgend. Sie knnen Bewerber dazu bringen,
Ihre Position anzuerkennen. Also bitten Sie sie, etwas Zeit mit Ihren
Spitzenkandidaten zu verbringen.
Ihr Beitrag zum Lebenslauf des Bewerbers. Machen wir uns nichts vor:
Die meisten Leute arbeiten nicht ihr Leben lang fr eine einzige Organi-
sation. Wenn Sie sich ein paar gute Jahre eines groartigen Kandidaten
sichern und ihm gleichzeitig dabei helfen knnen, seinen Lebenslauf
auszubauen, dann tun Sie es. Und wer wei, vielleicht ist er am Ende ja
doch lnger dabei als ursprnglich erwartet.
Sobald Sie sich fr einen Kandidaten entschieden haben, gehen Sie aufs
Ganze und ziehen Sie alle Register, um ihn an Bord zu holen.
berzeugen Sie alle Mitentscheider

Die meisten Leute gehen davon aus, dass der Bewerber bei der Arbeitssu-
che alle Entscheidungen alleine trifft. Wer etwas weiter denkt, bercksich-
tigt auch den Ehepartner des Kandidaten. Allerdings ist die Annahme einer
neuen Stelle insbesondere in einem Grndungsunternehmen in der Re-
gel ein weitaus komplizierteres Unterfangen.
104 Umsetzung
Tatschlich knnen nmlich auch die Kinder, Eltern und Freunde des Kan-
didaten eine aktive Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen. Man kann
sich leicht vorstellen, wie jemand seine Eltern fragt, ob er eine Stelle in
einem Start-up annehmen sollte, und gesagt bekommt: Lass es lieber sein.
Das ist viel zu riskant. Such dir lieber einen Job bei einem netten, sicheren
Unternehmen, das nicht so schnell von der Bildflche verschwindet Ar-
thur Andersen oder Enron, zum Beispiel.
Deshalb sollten Sie Ihre Kandidaten unbedingt fragen, wer ihre wichtigsten
Mitentscheider sind und mit ihrer Hilfe auch deren Zweifel ausrumen.
Bedenken Sie jedoch, dass manche Bewerber eine Fangfrage wittern knn-
ten: Wenn ich zugebe, dass meine Eltern eine Rolle bei meiner Entschei-
dung spielen, werden sie denken, dass ich ein Weichei bin und mich nicht
einstellen. Also versichern Sie ihnen so berzeugend wie mglich, dass
die Frage absolut ernst gemeint ist.
Um sicherzustellen, dass Ihre Einstellungsentscheidung garantiert fr beide
Seiten die beste Lsung ist, mssen Sie mit allen Mitteln herausfinden, wer
die Mitentscheider Ihrer Kandidaten sind. Sobald Sie es wissen, ziehen Sie
auch diese auf Ihre Seite.
Das Angebot zum Schluss

Viele Unternehmen machen den groen Fehler, Kandidaten zu frh im Be-
werbungsverfahren ein schriftliches Angebot zu unterbreiten. Sie benutzen
es als Strohmann31, um Einzelheiten zur Vergtung schriftlich zu fixieren
und auf diese Weise zu zeigen, wie interessiert sie sind und so den Deal
mglichst schnell unter Dach und Fach zu bringen.
Das schriftliche Angebot gehrt ans Ende des Auswahlverfahrens. Es ist
kein Verhandlungswerkzeug, um Bewerber dazu zu bringen einzuwilligen,
sondern nur eine Methode, um eine mndliche Vereinbarung zu besttigen.
Es ist wie bei einem Heiratsantrag: Machen Sie Ihr Angebot, wenn Sie wis-
sen, dass die Antwort Ja lautet.
Interpretieren Sie die Lgen

Amy Vernetti, eine Headhunterin bei Kindred Partners, hat whrend ihrer
Zeit bei Garage eine Liste der zehn wichtigsten Bewerberlgen aufgestellt.
Lesen Sie sich die Liste aufmerksam durch. Sie wird Ihnen dabei helfen,
Fehlentscheidungen bei der Bewerberauswahl zu vermeiden.
31 Ein Strohmann hat zwei Merkmale: er lsst sich leicht umwerfen und ist ein schlech-
ter Ersatz fr einen echten Mann. (Quelle: http://c2.com/cgi/wiki?StrawMan).
Lge
Ich habe noch drei andere Angebote,

Wahrheit
Ich hatte noch drei andere Bewer-

105
Sie sollten sich also mglichst schnell bungsgesprche und habe bisher noch
entscheiden. keine direkte Absage erhalten.
Ich war fr den Aufbau der strategi- Ich habe das Fax mit dem von Bill Gates
schen Partnerschaft meines Unterneh- unterschriebenen Vertrag aufgelesen.
mens mit Microsoft verantwortlich.
Ich verlasse meine aktuelle Stelle nach Ich habe keine Ahnung, wie man
nur wenigen Monaten, weil das Unter- Jobangebote sorgfltig prft.
nehmen ganz anders ist, als der CEO es
dargestellt hatte.
Ich war noch nie lnger als ein Jahr Es dauert etwa ein Jahr, bis Leute er-
bei einem Unternehmen, weil ich mich kennen, dass ich ein Schwachkopf bin.
leicht langweile.
In meinem alten Unternehmen hatte Niemand wollte mich in seiner Abtei-

ich nicht wirklich einen direkten Vor- lung.
gesetzten.
Die meisten meiner Referenzen sind Keiner meiner bisherigen Arbeitgeber

persnliche Freunde, weil die mich am mchte mir ein Empfehlungsschreiben
besten kennen. ausstellen.
Sie haben noch nie von meinen letz- Alle Unternehmen, fr die ich gearbei-
ten drei Arbeitgebern gehrt, weil sie tet habe, sind implodiert.
im Stealth-Mode waren.
Ich arbeite nicht mehr fr das Unter- Um meine Abfindung zu bekommen,

nehmen, aber ich habe noch immer musste ich mich vertraglich verpflich-
eine hervorragende Beziehung zu den ten, nichts Negatives ber das Unter-
Leuten dort. nehmen zu sagen.
Ich bin Vice President, aber niemand In meinem Unternehmen kann jeder
ist mir direkt unterstellt. Idiot Vice President werden.
Ich erwarte, mein bisheriges Gehalts- Ich war berbezahlt und mir ist klar,
paket mindestens zu verdoppeln. dass ich fr eine gute Chance Einbuen
in Kauf nehmen muss.
Prfen Sie Ihre Intuition auf Herz und Nieren

Eine weit verbreitete Weisheit besagt, dass Sie lernen mssen, Ihrer Men-
schenkenntnis zu vertrauen, wenn Sie groartige Mitarbeiter finden wollen.
Es gibt zwei Situationen, die Ihnen bei der Mitarbeiterauswahl immer wie-
der begegnen:
106 Umsetzung
Die Ausbildung und Berufserfahrung eines Bewerbers passen nicht so

ganz zu dem Profil, das Sie suchen. Aus diesem Grund denken andere,
dass Sie ihn nicht einstellen sollten. Ihr Kopf sagt Stell ihn nicht ein, er
hat nicht die richtige Erfahrung, aber Ihr Bauch sagt Hol ihn dir!
Auf dem Papier ist der Bewerber perfekt (Ausbildung, Berufserfahrung
etc.) und der Rest Ihres Teams ist der Meinung, dass Sie ihn sich holen
sollten. Ihr Bauchgefhl hingegen sagt Ihnen, dass Sie passen sollten.
In beiden Fllen wrden Sie am liebsten Ihrer Intuition vertrauen. Leider
liegt die aber oft falsch. Vielleicht mochten Sie einen Bewerber und sind des-
halb im Vorstellungsgesprch und bei der Referenzprfung besonders
milde gewesen. Oder Ihnen fllt eine Situation ein, in der Sie aus dem
Bauch heraus richtig entschieden haben, und erinnern sich praktischer-
weise nicht an die vielen Male, in denen Ihre Intuition nicht recht hatte.
Der folgende Leitfaden32 hilft Ihnen dabei, eine bermige Beeinflussung
durch Ihr Bauchgefhl auszugleichen:
Legen Sie die Eckpunkte von Job-Interviews vorab fest. Sie und Ihr
Team sollten sich vor der Durchfhrung von Bewerbungsgesprchen
darauf einigen, welche konkreten Einstellungen, Kenntnisse, Persnlich-
keitsmerkmale und Erfahrungen fr die jeweilige Stelle erforderlich
sind.
Stellen Sie Fragen zu spezifischen Arbeitssituationen. Geht es bei-
spielsweise um die Besetzung der Position des Vice President fr den Be-
reich Marketing, eignen sich Fragen dieser Art:
Wie haben Sie Produkteinfhrungen abgewickelt?
Wie haben Sie die Merkmale eines neuen Produkts festgelegt?
Wie haben Sie die Entwicklungsabteilung davon berzeugt, diese Merk-
male zu implementieren?
Wie haben Sie Ihre PR-Agentur ausgewhlt?
Wie haben Sie Ihre Werbeagentur ausgewhlt?
Wie sind Sie mit Krisen, z. B. einem fehlerhaften Produkt, umgegangen?
Improvisieren Sie nicht. Minimieren Sie spontane Ergnzungs- und
Zusatzfragen. Wenn Sie befrchten, dass Sie und damit auch Ihre Or-
ganisation einen steifen und distanzierten Eindruck machen, dann
erklren Sie dem Bewerber, dass Sie eine Technik aus diesem Buch
ber Start-ups anwenden, das Sie gelesen haben, und dass Sie nor-
malerweise nicht so sind.
Nicht zu viele offene, gefhlsbetonte Fragen. Jeder Bewerber, der
auch nur halbwegs etwas taugt, kann bei Fragen wie Warum wol-
len Sie fr dieses Unternehmen arbeiten? problemlos bluffen. Poin-
32 Inspiriert von David G. Meyers, Intuition: Its Powers and Perils, New Haven (Con-
necticut): Yale University Press, 2002, S. 196.
tiertere Fragen sind besser: Auf welche Leistungen sind Sie beson-
ders stolz? Was waren Ihre grten Fehlschlge? Was war Ihre
befriedigendste Lernerfahrung?
107
Machen Sie viele Notizen. Sie werden schriftliche Aufzeichnungen

brauchen, um sich genau zu erinnern, was die einzelnen Bewerber
gesagt haben. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedchtnis, weil die In-
formationen im Laufe der Zeit verschwimmen und durch Ihre sub-
jektive Reaktion auf die Bewerber verzerrt werden.
berprfen Sie Referenzen frhzeitig. Viele Organisationen pr-
fen die Referenzen eines Bewerbers erst dann, wenn Sie bereits be-
schlossen haben, ihm ein Angebot zu unterbreiten. Damit schaffen
Sie beste Voraussetzungen fr eine selbsterfllende Prophezeiung,
weil Sie natrlich nur Beurteilungen hren werden (und wollen),
die Ihre Entscheidung sttzen.
Groer Fehler! Die Referenzprfung sollte Ihnen dabei helfen he-
rauszufinden, ob ein Kandidat berhaupt akzeptabel ist, und nicht
eine Auswahl besttigen, die bereits getroffen wurde. (Weitere Infor-
mationen zur Referenzprfung finden Sie am Ende dieses Kapitels.)
Wenn Sie all das getan haben und Ihre Intuition Ihnen am Ende eine Sache
sagt und die Fakten eine andere, dann beantworten Sie noch die folgen-
den Fragen:
Sollten Sie den Bewerber eigentlich mgen (weil er gut qualifiziert ist),
tun es aber nicht?
Sollten Sie den Bewerber eigentlich nicht mgen (weil er nicht gut quali-
fiziert ist), aber Sie tun es trotzdem?
Gibt es eine sachliche und objektive Grundlage fr Ihre Intuition?
Wre das Bewerbungsgesprch anders verlaufen, wenn Sie es am Tele-
fon gefhrt htten? Es lsst sich ja nicht bestreiten, dass auch das Er-
scheinungsbild einer Person Ihre Entscheidung beeinflussen kann.
Wenn Sie all diese Vorsichtsmanahmen ergriffen haben, hren Sie auf Ihre
innere Stimme. Mir zumindest hat mein Bauchgefhl in der Vergangenheit
oft gute Dienste geleistet (ich habe aber auch ein selektives Gedchtnis).
Auerdem wre es scheinheilig von mir Ihnen zu raten, sich nur auf die
Fakten zu verlassen immerhin hat Apple mich, einen ehemaligen Juwe-
liersgehilfen mit einem Abschluss in Psychologie, eingestellt, um die Welt
von dem wichtigsten Produkt in der Geschichte des Unternehmens zu be-
geistern.
Auf dem Papier war ich nicht einmal annhernd die richtige Person, um
Software-Entwickler von Macintosh zu berzeugen. Es hat einfach jemand
ein gutes oder zumindest kein allzu schlechtes Bauchgefhl bei mir ge-
habt. Entweder das oder Steve Jobs war an dem Tag nicht im Bro.
108 Umsetzung
Machen Sie den Stanford Shopping

Center Test
Es gibt noch einen weiteren Test, den Sie anwenden sollten, nachdem Sie
Ihre Intuition auf den Prfstand gestellt haben: den sogenannten Stanford
Shopping Center Test. Das Stanford Shopping Center ist ein Einkaufszent-
rum in Palo Alto, Kalifornien. Es liegt in der Nhe von Menlo Park, Portola
Valley und Woodside Gemeinden, in denen viele Unternehmer, Risikoka-
pitalgeber und Investmentbanker leben. Wenn Sie dort einkaufen, kommen
Sie gar nicht umhin, jemandem aus dem Hightech-Geschft ber den Weg
zu laufen.
Vor einigen Jahren sah ich dort einen Software-Entwickler von Macintosh,
der mich aber noch nicht bemerkt hatte. Ich machte auf dem Absatz kehrt,
um nicht mit ihm reden zu mssen, denn er war eine echte Nervensge.
Aus dieser Erfahrung entstand der Stanford Shopping Center Test.
Und so funktioniert er: Stellen Sie sich vor, Sie sind in einem Einkaufszent-
rum. Sie sehen einen Bewerber (bzw. einen Mitarbeiter, Partner oder exter-
nen Dienstleister), bevor er Sie bemerkt. In diesem Augenblick haben Sie
drei Alternativen:
1. Sie gehen zu ihm hin und sagen Hallo.
2. Sie denken sich, wenn Sie ihm in die Arme laufen, ist das in Ordnung.
Wenn nicht, ist Ihnen das aber auch recht.
3. Sie setzen sich ins Auto und fahren in ein anderes Einkaufszentrum.
Ganz egal, was Ihnen Ihr Bauchgefhl und eine eingehende Prfung Ihres
Bauchgefhls sagen: Sie sollten nur Leute einstellen und behalten, mit de-
nen Sie ohne zu zgern eine Unterhaltung beginnen wrden. Wenn Sie
sich fr Option 2 oder 3 entscheiden, erteilen Sie der Person lieber eine Ab-
sage. Das Leben ist zu kurz, um mit Menschen zusammenzuarbeiten, die
Sie nicht von Natur aus mgen vor allem in einer jungen, kleinen Organi-
sation. (brigens: Wenn Sie Option 2 oder 3 fr einen aktuellen Mitarbeiter
whlen wrden, dann sollten Sie entweder dafr sorgen, dass sich die Si-
tuation verbessert, oder die Person loswerden.)
Legen Sie eine Probezeit fest

Auch wenn Sie sich noch so sehr bemhen, versagt bisweilen Ihr Auswahl-
verfahren (oder Ihre Intuition), und die Leistungen eines neuen Mitarbei-
ters entsprechen nicht Ihren Erwartungen. Fr mich gehrt es zu den
schwierigsten Aufgaben, diesen Fehler zuzugeben und zu beheben.
Noch schwieriger aber als einen unliebsamen Mitarbeiter zu feuern, ist

Leute entlassen zu mssen, die Sie gerne behalten wrden. Glauben Sie
mir: Wenn Sie keine Kurskorrektur vornehmen oder Leuten nicht kndi-
109
gen, mit denen es nicht gut luft, erhhen Sie die Wahrscheinlichkeit, eines
Tages Mitarbeiter entlassen zu mssen, mit denen alles bestens klappt.
Um der Organisation und dem Mitarbeiter das Leben zu erleichtern (weil es
auch fr einen Mitarbeiter die richtige Lsung ist, beim falschen Unternehmen
aufzuhren), sollten Sie eine Probezeit mit aufeinander aufbauenden Meilen-
steinen bestimmen. Je konkreter die Leistungsziele, desto besser. Folgende
Zielvorgaben wren beispielsweise fr einen Vertriebsmitarbeiter denkbar:
Abschluss einer Produktschulung,
Abschluss eines Verkaufstrainings,
Teilnahme an fnf Verkaufsgesprchen.
Die Probezeit muss lnger sein als das Hochgefhl nach der Einstellung,
aber krzer als die Zeit, die es dauert, bis sich jeder fragt: Warum haben
wir den blo eingestellt? Kurzum: 90 Tage. Vereinbaren Sie mit dem Be-
werber, dass 90 Tage nach der Einstellung ein gemeinsames Beurteilungs-
gesprch stattfinden wird, bei dem beide Seiten besprechen, was gut und
was schlecht luft und wie seine Leistung verbessert werden knnte. Einige
Probleme werden sicher auf Ihre Kappe gehen!
Glauben Sie nicht, dass Sie fertig sind

Im Jahr 2000 stellte Garage einen bekannten Investmentbanker aus einem
namhaften Unternehmen ein. Die Sache kostete uns wochenlanges Hofie-
ren und zwei Runden von Angeboten und Gegenangeboten, weil ihm sein
aktueller Arbeitgeber das Gehaltspaket verste.
Am Ende konnten wir ihn auf unsere Seite ziehen. Alles war startklar. Er
und seine Familie kamen sogar zu unserem Firmen-Barbecue. Ein paar
Wochen spter fing er bei uns an. Er kam ein paar Tage zur Arbeit. Dann
meldete er sich einige Tage krank. Eines Tages bekam ich sptabends eine
E-Mail mit seiner Kndigung.
Er verlie Garage, um fr einen ehemaligen Kunden der Investmentbank
zu arbeiten. Ein paar Monate spter kehrte er zu seinem ehemaligen Arbeit-
geber zurck. Ich habe aus dieser Erfahrung drei Dinge gelernt:
Wir htten den Kandidaten besser berprfen sollen. Vielleicht htten
wir dann festgestellt, dass er fr ein Start-up nicht geeignet war.
Nehmen Sie sich vor der Big Company Disease in Acht. Wenn jemand
erst einmal fr die allerbeste, lukrativste und prestigetrchtigste Firma
gearbeitet hat, ist es hchst unwahrscheinlich, dass er fr ein Grn-
dungsunternehmen mit Bootstrapping-Modell geeignet ist.
110 Umsetzung
Glauben Sie niemals, dass Sie fertig sind. Die Rekrutierung hrt nicht
auf, wenn ein Kandidat Ihr Angebot akzeptiert, und auch nicht dann,
wenn er bei seinem aktuellen Arbeitgeber kndigt. Sie ist noch nicht ein-
mal dann vorbei, wenn er bereits bei Ihnen angefangen hat.
Tatschlich hrt die Rekrutierung niemals auf. Vielmehr wird zwischen
einem Start-up und seinen Mitarbeitern jeden Tag aufs Neue ein Vertrag ge-
schlossen.
Minikapitel: Die Kunst, Referenzen zu prfen

Einen Ruf erwirbt man sich nicht mit Dingen, die man erst tun wird.
Henry Ford
Die Referenzprfung spielt beim Aufbau eines groartigen Teams eine we-
sentliche Rolle. Trotzdem berprfen Start-ups Referenzen meist auf ober-
flchliche und beilufige Weise in der Regel nachdem sie ihre Einstellungs-
entscheidung bereits getroffen haben. Mit freundlicher Genehmigung von
Amy Vernetti, Headhunterin bei Kindred Partners, habe ich nachfolgend
einen kurzen Leitfaden zusammengestellt, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre
Ergebnisse zu verbessern.
Das Ziel der Referenzprfung besteht nicht darin, Bewerber zu disqualifi-
zieren, sondern darin sicherzustellen, dass ihre Selbstdarstellung keine Wi-
dersprchlichkeiten aufweist. Auerdem suchen Sie nach Hinweisen, ob
ein Kandidat fr Ihre Organisation wirklich geeignet ist.
Um sich ein umfassendes Bild von einem Bewerber zu machen, sollten Sie
mit mindestens zwei ihm unterstellten Mitarbeitern, zwei Kollegen, zwei
Vorgesetzten und zwei Kunden sprechen. Investoren und Mitglieder ge-
schftsfhrender und beratender Gremien sind ebenfalls interessante Refe-
renzen.
Hier ein paar Vorschlge fr mgliche Fragen:
Woher kennen Sie den Kandidaten? Wie lange kennen Sie sich?
Welchen allgemeinen Eindruck haben Sie von ihm?
Wie wrden Sie ihn im Vergleich zu anderen Personen in hnlichen Posi-
tionen einstufen?
Wie hat er zum Erfolg der Organisation beigetragen?
Wie sehen ihn andere Mitarbeiter der Organisation?
Welche konkreten Fhigkeiten hat er? Worin ist er besonders gut/
schlecht?
Wie wrden Sie seinen Kommunikations- und Managementstil beschrei-
ben?

In welchen Bereichen besteht Verbesserungsbedarf?

Ist er in der Lage, effektiv in einem kleinen Unternehmen zu arbeiten?
Was wrden Sie zu seiner Arbeitsethik sagen?
111
Wrden Sie ihn wieder einstellen bzw. fr ihn/mit ihm arbeiten?

Gibt es noch jemanden, mit dem ich ber ihn sprechen sollte?
Zustzlich zu Amys Anregungen sollten Sie auch Referenzen von Leuten
einholen, die der Bewerber nicht angegeben hat. Finden Sie eine Person,
die einen Mitarbeiter seines Unternehmens kennt, und berprfen Sie den
Kandidaten auf diese Weise. Sie knnen auch einfach so dort anrufen und
darum bitten, mit einem direkten Kollegen des Kandidaten verbunden zu
werden.
FAQ
F: Sollte ich bei Bewerbungsgesprchen die Wahrheit ber die Strken

und Schwchen unserer Organisation sagen?
A: Habe ich Sie richtig verstanden? Sie fragen sich ernsthaft, ob Sie Bewer-
ber anlgen sollten, obwohl Sie wissen, dass sie im Falle einer Zusage fr-
her oder spter sowieso herausfinden werden, dass Ihre Organisation das
Letzte ist?
Stellen Sie die Dinge immer so dar, wie sie wirklich sind. Senken Sie die Er-
wartungen Ihrer Kandidaten. Es gibt drei Arten von Reaktionen auf Ihre
Aufrichtigkeit:
Manche Bewerber wollen nur verstehen, welche Schwierigkeiten es gibt.
Gehen Sie die Liste mit Problemen durch und erklren Sie sie. Vielleicht
will Ihr Gegenber ja einfach nur wissen, worauf er sich einlsst. In diesem
Fall werden Sie ihn sicher nicht abschrecken.
Andere Bewerber suchen eine Herausforderung. Probleme sehen sie als
Chancen. Diesem Bewerbertyp knnten Sie durchaus sagen: Wir brauchen
jemanden wie Sie, um uns zu retten. Knnen Sie sich vorstellen, unser Held
zu sein?
Die dritte Art Bewerber werden Sie tatschlich vergraulen. Wahrscheinlich
war diese Person aber ohnehin nicht besonders gut fr ein Start-up geeig-
net. Sie haben sich also letztendlich selbst einen Gefallen getan.
F: Macht es nach auen einen schlechten Eindruck, wenn wir nur eine
Handvoll Mitarbeiter haben? Ist es der Zahlen wegen besser, sechs
Teilzeitbeschftigte zu haben als drei Vollzeitbeschftigte?
A: Sechs Teilzeitmitarbeiter einzustellen, nur um grer zu wirken, ist ab-
solut schwachsinnig. Wenn Sie andere Grnde haben zum Beispiel die
112 Umsetzung
Absicht, flexible Arbeitszeiten zu bieten, um sich kompetentere Mitarbeiter

zu sichern , dann ist das natrlich in Ordnung. Aber nicht, wenn Sie es aus
einem albernen Grund wie diesem tun.
F: Wann ist der richtige Augenblick, um Mitarbeiter auf CXO-Ebene ein-

zustellen: vor oder nach der Finanzierung?
A: Viele glauben, dass der Grndungsprozess sequenziell abluft: Erst A,
dann B, dann C etc. So einfach ist es aber nicht. Eine Unternehmensgrn-
dung ist vielmehr ein paralleler Prozess: A, B und C werden gleichzeitig ge-
macht. Die Antwort auf Ihre Frage lautet damit, dass die Rekrutierung vor,
whrend und nach der Finanzierung stattfindet.
Ich mchte Sie jedoch davor warnen, in folgende Falle zu tappen: Ein Inves-
tor sagt Ihnen, dass er sich an Ihrem Unternehmen beteiligen wrde, wenn
Sie einen CXO von Weltrang htten. Sie verstehen diese Reaktion als Zu-
sage, stellen die Person ein und gehen zu dem Investor zurck. Dieses Mal
hat er eine neue Entschuldigung parat: Gute Arbeit. Jetzt zeigen Sie uns
ein paar Kunden, die tatschlich fr Ihr Produkt bezahlen. Die Lektion ist
die: Stellen Sie keine Mitarbeiter ein, um Investoren glcklich zu machen.
Stellen Sie Mitarbeiter ein, um eine groartige Organisation aufzubauen.
F: Sollte ich eine Personalvermittlung beauftragen oder mich auf meine

eigene Fhigkeit verlassen, die besten Talente anzuziehen?
A: Bevor Sie ber finanzielle Mittel verfgen, mssen Sie Ihre ganze Lei-
denschaft darauf richten, Ihr Netzwerk anzuzapfen und die richtige Person
zu finden, ohne Gebhren zu bezahlen. Wenn Sie Geld haben, setzen Sie
alle erforderlichen Mittel ein wenn ntig auch eine Personalvermittlung.
F: Wenn ich gefragt werde, sollte ich dann eine Gehaltsspanne nennen?
A: Nein. Wenn Sie direkt gefragt werden, antworten Sie etwas wie Wir
werden so viel zahlen wie ntig, um einen groartigen Mitarbeiter zu be-
kommen. Und dann: Wie viel verdienen Sie denn im Moment? So zei-
gen Sie Ihrem Gegenber, wie man unbequeme Fragen stellt!
Das erste Vorstellungsgesprch ist zu frh, um ber konkrete Zahlen zu
sprechen. Bewerber werden sich merken, was Sie gesagt haben besonders
das obere Ende der Spanne. Und welche Zahl auch immer Sie nennen,
knnte ihre Antworten in den weiteren Gesprchsrunden beeinflussen.
F: Wenn mein Ziel darin besteht, Mitarbeiter zu finden, die talentierter

sind als ich selbst, wie behalte ich dann die Kontrolle ber mein Vorha-
ben und vermeide, aus meinem eigenen Geschft verdrngt zu werden?
A: Diese Frage sagt mehr ber Sie aus, als Sie vermutlich beabsichtigt
haben. Ihr Ziel sollte nicht darin bestehen, die Kontrolle zu behalten und
sich nicht verdrngen zu lassen. Ihr Ziel sollte darin bestehen, eine groar-
tige Organisation aufzubauen. Vielleicht kommt irgendwann der Tag, an
dem Sie tatschlich ausgebootet werden. Kommen Sie damit klar. Oder ht-
113
ten Sie lieber eine schwache Organisation, die gescheitert ist, aber die bis
zum bitteren Ende unter Ihrer Kontrolle stand?
F: Ich arbeite mit meinem besten Freund zusammen. Brauchen wir wirk-
lich einen rechtswirksamen Vertrag?
A: Ja, absolut. Die Zeiten ndern sich, Menschen ndern sich und Organi-
sationen ndern sich. So schwierig und unangemessen es auch scheint, Sie
mssen wirklich einen Vertrag schlieen. Vielleicht stellt sich eines Tages
heraus, dass dieser Schritt fr Ihre Freundschaft oder Ihre Organisation die
beste Entscheidung war.
F: Was wre ein vertretbarer Anreiz und eine angemessene Vergtung

fr ein Aufsichtsratsmitglied?
A: In den USA sind fr Mitglieder im board of directors zwischen 0,25 bis
0,5 Prozent des Unternehmenswerts blich, aber wenn es sich um einen ab-
soluten Superstar handelt, wrde ich auch 1 bis 2 Prozent auf den Tisch le-
gen. Gibt sich der Kandidat auch damit nicht zufrieden, lassen Sie lieber die
Finger von ihm. Diese Person ist mehr daran interessiert Geld zu verdienen,
als etwas Bedeutsames zu schaffen.
F: Was machen Sie, wenn Sie den Partner feuern mssen, der ursprng-
lich die Geschftsidee hatte, der Sie an Bord geholt hat, um ihm bei der
Geschftsfhrung zu helfen, und der jetzt offensichtlich vllig berfor-
dert ist?
A: Sie nehmen die Person zur Seite und erklren ihr unter vier Augen die
Situation. Sie bieten ihr mehrere Alternativen, eine kleinere Rolle zu ber-
nehmen, aber Ihnen ist auch klar, dass dieser Schritt absolut notwendig ist.
Eine kleinere Rolle kann entweder eine andere Stelle sein oder eine Ttig-
keit nur noch als Mitglied im Aufsichtsrat oder Beirat. Versuchen Sie, die
Wrde Ihres Partners zu wahren. Sie knnen davon ausgehen, dass es zu
einer heftigen Auseinandersetzung kommt. Es kann Jahre dauern, bis Ihre
Beziehung wieder geheilt ist, aber so luft es nun einmal.
Lewis, Michael, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, Waterville

(Maine): Thorndike Press, 2003.
Meyers, David G., Intuition: Its Powers and Perils, New Haven (Connecticut):
Yale University Press, 2002.
Kapitel 7
Die Kunst der Kapitalbeschaffung
Bei einer Prsentation, die ich vor Kurzem gehalten habe, gingen alle Fragen aus
dem Publikum in ein und dieselbe Richtung: Wie komme ich mit Risikokapital-
gebern in Kontakt? Welchen Anteil an unserem Eigenkapital muss ich ihnen
abgeben? Niemand hat mich gefragt, wie man ein Geschft aufbaut!
Arthur Rock
Mitgrnder und ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Intel

Dieses Kapitel erklrt Ihnen, wie man Kapital von externen Investoren be-
schafft. Das knnen Risikokapitalgeber, Mitglieder des Managements, Stif-
tungen und staatliche Einrichtungen, aber auch Freunde, Familie und Ver-
rckte (die sogenannten 3Fs: friends, family & fools) sein.
Mein Erfahrungsbereich ist die Venture-Capital-Branche im Silicon Valley
eine Szene, in der Sie sich vermutlich niemals auf die Suche nach einem In-
vestor begeben werden. Aber wenn es Ihnen gelingt, Kapital von einem
Venture-Capitalist aus dem Silicon Valley zu beschaffen, dann knnen Sie
jeden x-beliebigen Geldgeber berzeugen. Es ist wie in dem Song von
Frank Sinatra: If I make it here, Ill make it anywhere.
Ein geschickter Pitch, ber den wir bereits gesprochen haben, ist ein not-
wendiger Teil der Kapitalbeschaffung, aber fr sich allein nicht ausrei-
chend. Noch wichtiger sind die tatschlichen Gegebenheiten Ihrer Organi-
sation: Sind Sie dabei, etwas Bedeutsames und Bestndiges zu schaffen,
das die Gesellschaft bereichert?
Bauen Sie ein Geschft auf

Wenn es eine Person gibt, die wirklich etwas von Kapitalbeschaffung ver-
steht, dann ist es Arthur Rock. Arthur Rock war Mitgrnder und Vor-
standsvorsitzender von Intel und hat Unternehmen wie Fairchild Semi-
conductor, Teledyne und Apple finanziert. Viele, viele Risikokapitalgeber
haben einfach nur Glck. Denn um Eugene Kleiner, einen legendren Ven-
ture-Capitalist von Kleiner Perkins Caufield & Byers falsch zu zitieren ein
Tornado verleiht selbst den unglcklichsten Investitionen Flgel.
Arthur Rock hatte mehr als nur Glck, und das ist seine Botschaft an Sie:
Wenn Sie externes Kapital auftreiben wollen, dann zeigen Sie, dass Sie ein
116 Umsetzung
Geschft aufbauen werden. Schaffen Sie etwas Bedeutsames. Bewirken Sie et-
was. Und tun Sie es nicht des Geldes wegen, sondern weil Sie die Welt ein
Stck besser machen wollen. Das gilt fr die nerdigsten Technologie-Start-
ups genauso wie fr Low-Tech-Unternehmen, No-Tech-Unternehmen und
Non-Profit-Organisationen.
Wenn es Ihnen gelingt, ein Geschft aufzubauen, dann werden sich die In-
vestoren entweder darum reien, Ihnen Geld zu geben, oder Sie werden ihr
Geld gar nicht brauchen. Beides sind gute Probleme, die man haben kann.
Wenn Sie aber wahre Verrenkungen vollfhren mssen, um an Geld zu
kommen, dann werden Sie am Ende wahrscheinlich weder ein Geschft
aufbauen noch Kapital auftreiben.
Es ist nur logisch und fair zu fragen, wie Sie ohne Kapital ein Geschft auf-
bauen sollen. Diese Frage wurde in Kapitel 5 Die Kunst des Bootstrap-
pens bereits behandelt, aber die Quintessenz ist die: Sie werden einen
Weg finden. Wie der Risikokapitalgeber Hunt Green einmal gesagt hat:
Alles ist immer unmglich, bevor man es geschafft hat. Genau das ist es
auch, was einen Unternehmer ausmacht etwas zu tun, obwohl einem alle
sagen, dass es unmglich ist.
Lassen Sie sich empfehlen

Vielen Dank, dass Sie mir ein Exemplar Ihres Buches geschickt haben.
Ich werde keine Zeit damit verschwenden, es zu lesen.
Moses Hadas
US-amerikanischer Philologe
In der Verlagswelt, Filmproduktion, Musikindustrie und Venture-Capital-

Branche gibt es folgendes Mrchenszenario: Sie reichen ein Manuskript,
ein Drehbuch, einen Song oder einen Businessplan bei einem Unternehmen
ein. Trotz der Flle an Einsendungen ist Ihre Prsentation so genial, dass je-
mand Sie fast hnderingend darum bittet, zu einem Meeting zu kommen.
Gleich nach dem ersten Treffen wird das Geschft besiegelt.
Trumen Sie weiter.
Gott sei mein Zeuge, was ich Ihnen jetzt erzhlen werde, ist eine wahre
Begebenheit: Ein Start-up hatte es aufgegeben, eine fhrende Venture-
Capital-Gesellschaft zu umwerben, weil die Grnder das Gefhl hatten,
dass kein Interesse bestand. Ich fragte einen Partner bei der Gesellschaft,
warum sie die Gelegenheit nicht genutzt htten. Er erklrte mir, sein As-
sociate kenne ein Unternehmen in Europa, das genau dasselbe mache
wie dieses Start-up. Auerdem habe es angeblich 100 Prozent Marktan-
teil in Europa und komme nun auch in die USA, weshalb es jetzt wahr-
Kapitel 7 Die Kunst der Kapitalbeschaffung
scheinlich schon zu spt fr den Markteintritt eines weiteren Unterneh-

mens sei.
Ich fragte den Associate nach dem Namen des Unternehmens. Er wusste es
117
nicht ein Freund hatte ihm davon erzhlt. Ich kontaktierte diesen Freund
und auch er wusste nicht, wie das Unternehmen hie. Offenbar hatte ihm
ein anderer Freund von der Firma erzhlt und davon, dass sie 98 Prozent
Marktanteil in einem winzigen vertikalen Markt in Osteuropa (!) hatte.
Noch einmal zum Mitschreiben: Ein Freund erzhlt einem Freund und die-
ser einem Associate und der wiederum einem Partner, dass es sich nicht
lohnt, sich nher mit einem Unternehmen zu beschftigen. Diese Ge-
schichte zeigt, warum Sie sich von einer glaubwrdigen dritten Person
empfehlen lassen mssen, damit sich ein Entscheider ernsthaft mit Ihrer Or-
ganisation auseinandersetzt.
Es geht nicht darum, dass die Investorenwerbung von vornherein ein ebe-
nes Spielfeld sein sollte. Es geht darum, das Spielfeld ein wenig in Ihre
Richtung zu neigen, indem Sie sich von Leuten empfehlen lassen, vor de-
nen Investoren Respekt haben:
Aktuelle Investoren. Die Untersttzung bei der Suche nach zustzli-
chen Geldgebern ist einer der wertvollsten Dienste, die Ihnen ein aktuel-
ler Investor erweisen kann. Es ist Teil des Spiels, also zgern Sie nicht,
um Hilfe zu bitten. Die meisten Investoren werden sich die Empfehlun-
gen ihrer Kollegen zumindest anhren.
Rechtsanwlte und Wirtschaftsprfer. Wenn Sie eine Anwaltskanzlei,
Wirtschaftsprfungsgesellschaft und PR-Agentur auswhlen, achten Sie
nicht nur auf Kompetenz, sondern auch auf Beziehungen. Fragen Sie, ob
es mglich wre, Sie potenziellen Kapitalgebern vorzustellen. Es gibt
viele Firmen, die kompetent sind, also finden Sie eine, die Sie darber
hinaus auch mglichen Investoren vorstellen kann.
Andere Unternehmer. Wenn ein Unternehmer seine Investoren anruft
oder ihnen eine E-Mail schickt und ihnen sagt Das ist ein heies Unter-
nehmen, mit denen solltet ihr euch unbedingt mal unterhalten, dann ist
das sehr effektiv. Finden Sie ber die Website eines Anlegers heraus, in
welche Unternehmen er investiert hat wer wei, vielleicht kennen Sie ja
jemanden, der in einem davon arbeitet. Wenn nicht, dann lernen Sie je-
manden kennen. Wahrscheinlich ist es leichter, an die Fhrungskrfte die-
ser Unternehmen heranzukommen als an den Investor selbst. Wenn Sie
eine Non-Profit-Organisation aufbauen, bringen Sie in Erfahrung, welche
Organisationen die von Ihnen ausgesuchten Stiftungen finanziert haben.
Professoren. Empfehlungen von Universittsprofessoren machen bei In-
vestoren immer groen Eindruck. Im Silicon Valley beispielsweise wird
ein Anruf von einem Professor der Ingenieurwissenschaften der Stan-
ford University bei jedem Risikokapitalgeber weit und breit Beachtung
finden. Ich hoffe, Sie hatten gute Noten!
118 Umsetzung
Was, wenn Sie keine derartigen Kontakte haben? Nun, das Leben ist grau-
sam. Kapitalbeschaffung ist keine Chancengleichheitsaktivitt, also spu-
cken Sie in die Hnde und bauen Sie ein Netzwerk auf. Vielleicht hilft Ihnen
ja der kurze Leitfaden zu diesem Thema am Ende des Kapitels dabei.
Auf die Zugkraft kommt es an

Im Allgemeinen sind Investoren auf der Suche nach Unternehmen, die ein
bewhrtes Team, erprobte Technologien und tatschliche Verkaufserfolge
vorweisen knnen. Die Rangordnung dieser Faktoren ist von Investor zu
Investor verschieden, aber wenn Sie mit hohen Verkaufszahlen aufwarten
knnen, verliert alles andere immer schnell an Bedeutung. (Im Silicon Val-
ley bezeichnen wir das als traction, also als Zugkraft wie bei einem
Reifen, der ein Fahrzeug durch seine Bodenhaftung vorantreibt.)
Die Zugkraft Ihres Vorhabens ist das wichtigste Kriterium, weil es zeigt,
dass Leute tatschlich bereit sind, ihren Geldbeutel zu ffnen, Geld heraus-
zunehmen und es in Ihre Tasche zu stecken. Nur darum geht es. Wenn
Ihnen das gelingt, ist es irrelevant, wie bewhrt Ihr Team und wie erprobt
Ihre Technologie ist. Ich habe noch nie von einem Investor gehrt, der eher
durch etwas Erprobtes oder Bewhrtes Verluste machen wrde, als durch
etwas Unerprobtes Gewinne einzufahren.
Die Zugkraft nimmt in unterschiedlichen Branchen verschiedene Formen
an. Bei Unternehmen, die Waren oder Dienstleistungen verkaufen, wird sie
ganz einfach durch den erzielten Umsatz verkrpert. In anderen Fllen ist
der Umsatz aber nicht unbedingt der richtige Parameter:
Schulen Zahl der Anmeldungen und Prfungs-

ergebnisse
Kirchen Anwesenheit bei Gottesdiensten
Museen Besucherzahl
Ehrenamtliche Einrichtungen Spenden und Arbeitsstunden ehrenamtlicher

Mitarbeiter
Damit stellen sich zwei logische Fragen:

Wie kann ich zeigen, dass mein Vorhaben Zugkraft hat, wenn mir das
Geld fehlt, um das Unternehmen berhaupt auf die Beine zu stellen?
Was, wenn mein Produkt noch nicht fertig ist?
Die Antwort auf die erste Frage ist ein schallendes Wer hat behauptet,
dass es einfach sein wrde? Also lesen Sie sich Kapitel 5 (Die Kunst des
Bootstrappens) noch einmal durch, schlieen Sie einen Beratungsvertrag
mit einem potenziellen Kunden ab und tun Sie, was Sie tun mssen.
Die Antwort auf die zweite Frage ist komplizierter. Bei allem Respekt vor
Maslows Hierarchie der Bedrfnisse gibt es auch eine Hierarchie der Fakto-
ren, die zeigen, dass Ihr Vorhaben Zugkraft hat. Die Rangordnung sieht so
119
aus:
1. Erzielter Umsatz (oder einer der oben genannten Parameter fr Organi-
sationen, die keine Waren oder Dienstleistungen verkaufen)
2. Durchfhrung von Feldtests und Pilotprojekten
3. Bestehende Vertrge zur Durchfhrung von Feldtests, Pilotprojekten
oder zur Benutzung des Produkts vor der Markteinfhrung
4. Anbahnung von Kontakten zur Durchfhrung von Feldtests
Je hher Sie in dieser Rangordnung stehen, desto besser. Aber wenn Sie
nicht wenigstens einen Kontakt zur Durchfhrung eines Feldtests vorwei-
sen knnen, wird es verdammt hart fr Sie sein, Geld aufzutreiben.
Schaffen Sie geordnete Verhltnisse

Auer in Zeiten malosen berflusses suchen die meisten Investoren nach
Grnden, ein Geschft nicht zu machen. Statistisch gesehen ist das auch gut
so, denn die meisten zahlen sich einfach nicht aus. Stellen Sie sich den Deal-
Flow eines Investors wie einen Trichter vor. Oben werden zweitausend
Businessplne hineingeworfen. Zweihundert sind halbwegs glaubhaft.
Hundert sind interessant genug, um gelesen zu werden. Vierzig werden
einer Beteiligungsprfung unterzogen. Zehn Projekte werden finanziert.
Eines bringt eine Stange Geld ein.
Um keine Zeit zu verschwenden, wollen Investoren so schnell wie mglich
die Spreu vom Weizen trennen. Offensichtliche Fehler machen es ihnen
leicht, einen Antrag abzulehnen, also mssen Sie dafr sorgen, dass Ihre
Organisation ein durchgngig sauberes und korrektes Bild abgibt. Hier
eine Liste der Bereiche, in denen es oft von Fehlern nur so wimmelt:
Geistiges Eigentum. Klagen oder potenzielle Klagen ehemaliger Arbeit-
geber, die einen Eigentumsanspruch auf Ihre Technologie erheben; Kern-
technologien, die einem Grnder und nicht dem Unternehmen gehren;
Patentverletzungen.
Kapitalstruktur. Im Wesentlichen einige wenige Grnder als Eigent-
mer der Organisation, die kein Interesse daran haben, einen Teil ihrer
Anteile abzutreten; beherrschende Stellung eines unflexiblen Investors,
der eine Verwsserung vermeiden will; zu hoch oder zu niedrig ange-
setzte frhere Finanzierungsrunden.
Management-Team. Verheiratete oder verwandte Mitgrnder; unquali-
fizierte Freunde oder Mitbewohner in CXO-Positionen; Nichtvorhan-
densein einschlgiger Branchenerfahrung; Vorstrafen.
120 Umsetzung
Umgang mit Geschftsanteilen. Vergtung von Beratern und Lieferan-

ten durch die Vergabe von Geschftsanteilen (nicht Optionen); Verue-
rung hoch bewerteter Stammaktien an Freunde und Angehrige; An-
werbung von Investoren, die nicht gem den Wertpapiergesetzen als
solches qualifiziert sind.
Gesetzestreue. Nichtbeachtung von Rechtsvorschriften; Nichtzahlung
von Lohnsteuern.
Spielen Sie mit offenen Karten

Wenn es Probleme gibt, die nicht beseitigt wurden oder nicht umgehend be-
seitigt werden knnen, dann informieren Sie potenzielle Investoren dar-
ber und zwar mglichst frh. Je spter Sie Probleme offenlegen, desto
schwieriger wird es fr Sie und desto mehr wird Ihre Glaubwrdigkeit da-
bei in Mitleidenschaft gezogen.
Garage hat einmal in ein Unternehmen investiert, bei dem kurz vor dem
Abschluss des Beteiligungsvertrags ans Licht kam, dass mit einem potenzi-
ellen Investor ein Beratungsvertrag bestand. Neben den Geschftsanteilen,
die er durch seine Kapitaleinlage erwarb, erhielt er zustzliche Anteile und
Barmittel als Gegenleistung fr Beratungsdienste. Kein anderer Kapitalge-
ber hatte einen hnlichen Vertrag.
Als die anderen Investoren von der Vereinbarung erfuhren, wre das ganze
Geschft beinahe geplatzt. Htte das Unternehmen alle Fakten frher auf
den Tisch gelegt und erklrt, warum das Arrangement fr alle Beteiligten
sinnvoll war (denn das war es wirklich), dann wre die ganze Sache viel rei-
bungsloser ber die Bhne gegangen. Leider sprang ein hochkartiger In-
vestor deswegen in letzter Minute ab.
Was, wenn Sie in der Vergangenheit Grnder oder Mitarbeiter einer Or-
ganisation waren, die gescheitert ist? Es ist vllig zwecklos, diese Tat-
sache zu verbergen, denn potenzielle Investoren werden sie garantiert
entdecken. Es kommt auch nicht gut an, irgendjemandem oder irgend-
etwas dem Markt, den Kollegen, den Kunden und insbesondere den
Investoren die Schuld in die Schuhe zu schieben (ganz egal, was die
Wahrheit ist).
Ich empfehle Ihnen, ein mea culpa zu sprechen. Nehmen Sie so viel Schuld
fr die Niederlage auf sich, wie es gerechtfertigt ist, und beichten Sie Ihre
Snden. Erfahrene Investoren finden diese Haltung bewundernswert und
nicht wenige von ihnen haben mit Unternehmern, die bei frheren Vorha-
ben auf die Nase gefallen sind, einen ordentlichen Batzen Geld verdient.
Wichtig ist nicht, dass Sie gescheitert sind, sondern dass Sie etwas aus Ihren
Fehlschlgen gelernt haben und bereit sind, es noch einmal zu versuchen.
Die Lektion ist die: Lsen Sie Ihre Probleme oder legen Sie Ihre Karten offen
auf den Tisch, aber kehren Sie Ihre Probleme nicht einfach unter den
Teppich.
121
Wettbewerb muss sein

Viele Grnder meinen, Investoren wollten von ihnen hren, dass ihr Unter-
nehmen keine Konkurrenz hat. Tatschlich aber ziehen erfahrene Investo-
ren folgende Schlsse, wenn ein derartiger Anspruch erhoben wird:
Es gibt keinen Wettbewerb, weil es keinen Markt gibt. Wenn es einen
Markt gbe, wrden auch andere versuchen, ihn zu erobern.
Die Grnder sind so ahnungslos, dass sie nicht einmal Google benutzen
knnen. Sonst wssten sie, dass zehn andere genau dasselbe machen
wie sie.
Weder das Nichtvorhandensein eines Marktes noch die eigene Ahnungslo-
sigkeit sind fr die Kapitalbeschaffung besonders frderlich. Moderater
Wettbewerb ist etwas Gutes, weil es den Markt besttigt. Und wenn Sie
sich Ihrer Konkurrenz bewusst sind, zeigt das auerdem, dass Sie Ihre
Hausaufgaben gemacht haben.
Sie mssen zeigen, inwiefern Sie der Konkurrenz berlegen sind und
nicht, dass sie nicht existiert. Sinnvoll ist dafr eine Tabelle, aus der hervor-
geht, was Sie und Ihre Konkurrenten jeweils knnen und nicht knnen.
Unternehmen Was wir knnen und Was die Konkurrenz kann und
die Konkurrenz nicht wir nicht
Zhlen Sie alles auf, was Sie nicht knnen, Ihre Konkurrenz aber schon. Das
frdert Ihre Glaubwrdigkeit, weil es zeigt, dass
Sie den Wettbewerb realistisch einschtzen knnen.
Sie Ihr Wissen prgnant kommunizieren knnen.
Sie bereit sind Fakten zu offenbaren, die Sie nicht immer gut aussehen
lassen.
Gleichzeitig knnen Sie mit dieser Tabelle unterstreichen, welche Relevanz
Ihr Produkt fr den Markt hat, nmlich indem Sie Ihre Fhigkeiten genau
den Bedrfnissen Ihrer Kunden zuordnen. Das heit, dass die Spalte Was
wir knnen ... gleich auf den ersten Blick verdeutlichen sollte, dass Bedarf
an Ihrem Produkt besteht.
122 Umsetzung
Also seien Sie mutig. Gehen Sie offen mit Strken und Schwchen um, denn
so werden Ihre Strken glaubhafter.
Leider macht es nie jemand so. Stattdessen denken sich die Leute eine Mat-
rix aus, die sie gut dastehen lsst oftmals mit irrelevanten, ja geradezu al-
bernen Parametern:
Wir Unternehmen X Unternehmen Y
CEO ist Rechts-

X X
hnder
Fahren Hybrid-
X X
autos
Mitarbeiter sind
X
Veganer
Benutzen Open-
X X
Source-Code
Wenn es wirklich keinen unmittelbaren Wettbewerb gibt, dann erweitern

Sie Ihr Blickfeld, bis Sie einen Konkurrenten finden. Im Zweifelsfall knnen
das auch einfach der Status quo, Microsoft (da Microsoft frher oder spter
mit jedem um alles konkurriert) oder Forscher an Universitten sein.
Hauptsache, Sie haben irgendetwas in der Hand. Denn zu sagen, es gebe
berhaupt keine Konkurrenz, ist ein absolutes No-Go.
Erzhlen Sie neue Mrchen

An einem ganz normalen Tag trifft sich ein Investor mit Vertretern von zwei
oder drei Unternehmen und liest vier oder fnf weitere Executive Summa-
ries. Jedes Unternehmen verkauft sich als einzigartige und weltbewegende
Chance mit einem bewhrten Team, einer erprobten Technologie und einem
bewhrten Markt. Niemand stellt sich als einen Haufen Versager dar, die
nicht wissen, was sie tun.
Und obwohl Sie vielleicht der Meinung sind, dass Sie und Ihre Bespre-
chung der Mittelpunkt des Universums sind, sind Sie in Wirklichkeit nur
das 10-Uhr-Meeting, wobei es schon eines um 9:00 Uhr gab und fr 13:00
und 15:00 Uhr zwei weitere angesetzt sind.
Ein Teil dieser egozentrischen Illusion rhrt daher, dass Grnder immer
glauben, sie wrden Investoren etwas Neues erzhlen. Investoren und
Grndern zuliebe, die es leid sind, immer wieder dieselben alten Mrchen
zu hren, bzw. sich ins eigene Fleisch schneiden, indem sie sie erzhlen,
habe ich eine Liste mit den zehn beliebtesten Mrchen zusammengestellt,
die Grnder potenziellen Kapitalgebern gerne auftischen. Lesen Sie sich
die Liste gut durch und lassen Sie sich wenigstens ein paar neue Geschich-
ten einfallen!
123
Mrchen 1: Unsere Prognosen sind konservativ.
Ihre Prognosen sind nicht nur konservativ, Sie werden bis zum dritten Jahr
auch 100 Millionen Dollar Umsatz erwirtschaften. Genau genommen wird
Ihr Unternehmen schneller wachsen als jedes andere in der Geschichte der
Menschheit. Ihre Prognosen sind nicht konservativ, Sie haben schlicht und
einfach keine Ahnung, wie hoch Ihr Umsatz sein wird.
Ich trume von dem Tag, an dem mir ein Grnder sagt: Offen gestanden
ist unsere Prognose nichts weiter als eine Zahl, die wir aus der Luft gegrif-
fen haben. Eine Zahl, die zwar hoch genug ist, um Ihr Interesse zu wecken,
aber gleichzeitig so niedrig, dass wir nicht wie Idioten dastehen. Bis wir un-
ser Produkt auf den Markt gebracht haben und sehen, wie es ankommt,
haben wir nicht die geringste Ahnung, wie hoch unser Umsatz ausfallen
wird. Dieser Grnder ist wenigstens ehrlich.
Mrchen 2: Gartner (Forrester, Jupiter, GfK oder

Yankee Group) sagt, unser Markt werde in
fnf Jahren 50 Milliarden Dollar betragen.
In Kapitel 3 (Die Kunst des Pitchens) habe ich erklrt, was Zuhrer den-
ken, wenn Grnder versuchen, die Gre ihres Marktes zu beweisen,
und empfohlen, diese Zahl entweder wie eine Zwiebel zu huten oder die
Vorstellungskraft ihrer Zuhrer zu beflgeln. Um meinen Rat zu wiederho-
len: Glauben Sie nicht, dass Sie Investoren mit solchen Zahlen beeindru-
cken. Niemand kommt an und sagt: Wir haben einen lausigen kleinen
Markt. Jeder macht es so wie Sie.
Mrchen 3: Boeing unterschreibt unseren Vertrag

nchste Woche.
Wie schon gesagt: Zugkraft ist etwas Gutes und macht Ihr Unternehmen
wirklich finanzierungswrdig. Aber bis ein Vertrag unterschrieben ist,
ist er nicht unterschrieben. Wenn der Investor eine Woche spter nach-
fragt und der Vertrag noch immer nicht unterschrieben ist, dann haben
Sie ein echtes Problem. Reden Sie ber Boeing und Ihre groen Ge-
schfte, nachdem sie unter Dach und Fach sind. Sorgen Sie berhaupt im-
124 Umsetzung
mer dafr, dass Sie Kapitalgeber ausschlielich mit guten Nachrichten

berraschen.
Mrchen 4: Wir haben ein paar hochkartige

Kandidaten, die bei uns anfangen werden, sobald
wir Kapital aufgebracht haben.
Habe ich Sie richtig verstanden? Sie sind zwei Jungs in einer Garage, Sie
versuchen, ein paar hunderttausend Dollar Kapital aufzubringen, Ihr Pro-
dukt wird erst in zwlf Monaten fertig und Sie wollen mir erzhlen, dass
diese namhaften Leute bereit sind, 250.000 Dollar Jahresgehalt, plus Bonus
und Aktienoptionen, aufzugeben, um bei Ihnen einzusteigen?
Wenn wir bei solchen hochkartigen Kandidaten nachfragen, ob sie in
der Tat schon alle Vorbereitungen fr den Wechsel getroffen haben, lautet
die Antwort in den meisten Fllen: Ich erinnere mich vage daran, den
CEO auf einer Cocktailparty kennengelernt zu haben. Wenn Sie diese Ge-
schichte erzhlen wollen, dann vergewissern Sie sich bitte unbedingt, dass
Ihre Kandidaten wirklich schon in den Startlchern sitzen, um ihr altes Un-
ternehmen zu verlassen.
Mrchen 5: Mehrere Investoren haben bereits mit

der Beteiligungsprfung begonnen.
Mit anderen Worten: Wenn Sie sich nicht beeilen, wird jemand anders in
unser Unternehmen investieren und Sie werden keine Gelegenheit mehr
dazu haben. In Zeiten malosen berflusses mag das gut funktionieren,
im Allgemeinen ist es aber eine eher lcherliche Taktik. Die Realitt, und
was Ihr Zuhrer denkt, sieht so aus: Sie haben sich bei ein paar anderen
Investoren vorgestellt und die sind noch nicht dazu gekommen, Ihren An-
trag abzulehnen.
Aller Wahrscheinlichkeit nach kennen sich Ihre potenziellen Investoren un-
tereinander besser als Sie sie kennen. Sie knnen problemlos ihre Kollegen
anrufen und herausfinden, wie interessiert ein anderer Kapitalgeber an
Ihrem Angebot ist. Um mit dieser Behauptung Erfolg zu haben, mssen
Sie entweder verdammt gut bluffen knnen oder hei begehrt sein denn
sonst haben Sie nicht die geringste Chance gegen das Investorennetzwerk.
Mrchen 6: Procter & Gamble ist zu alt, gro, dumm

und langsam, um eine Bedrohung darzustellen.
125
Procter & Gamble, Microsoft, Oracle, Ford ... suchen Sie sich irgendein er-
folgreiches Unternehmen aus. Viele Grnder denken, dass sie mit einem
derartigen Statement (a) Investoren von ihrem Mut berzeugen, (b) bewei-
sen, dass sie einen fest etablierten Konkurrenten besiegen knnen, und (c)
sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
In Wahrheit aber zeigen sie damit nur, dass sie vllig naiv sind und keine Ah-
nung haben, welche Faktoren fr den Aufbau eines erfolgreichen Unterneh-
mens wirklich ausschlaggebend sind. Es gibt einen Grund, warum Leute wie
Larry Ellison noch sptnachts mit ihren Privatjets auf dem Flughafen von San
Jose in Kalifornien landen knnen, whrend Sie und ich auf einem Linienflug
Erdnsse mampfen. Bestimmt nicht, weil sie alt, gro, dumm und langsam
sind!
Fr Investoren ist es abschreckend genug, dass Sie es mit einem etablierten
Gegner aufnehmen wollen. Schaufeln Sie sich nicht Ihr eigenes Grab, indem
Sie solche Konkurrenten schlechtmachen und damit zeigen, wie ahnungs-
los Sie sind. Pldieren Sie lieber fr alternative Strategien wie:
eine Partnerschaft mit der Konkurrenz aufzubauen,
sich unauffllig im Hintergrund zu halten, oder
eine Nische anzuvisieren, die Ihre Konkurrenz nicht ansprechen kann
oder will.
Mrchen 7: Wir haben Patente, die unser

Unternehmen schtzen.
Patente schtzen Unternehmen nicht. Sie bieten vielleicht einen vorberge-

henden Wettbewerbsvorteil das gilt insbesondere fr Firmen in den Berei-
chen Werkstofftechnik, Biotechnologie und Medizingerte mehr aber auch
nicht.
Garage beispielsweise hat ein Patent auf ein Verfahren, bei dem Kapitalge-
ber und Unternehmer das Internet einsetzen, um den Investitionsprozess
zu beschleunigen. Kann ich deshalb nachts besser schlafen? Hat es Invest-
mentbanken, entlassene Investmentbanker und Berater davon abgehalten,
das Internet zu benutzen, um Kufer und Verkufer bei Privatplatzierungen
zusammenzubringen? Wrden wir je versuchen, unsere Patentansprche
gerichtlich durchzusetzen? Die Antwort auf alle drei Fragen lautet: Nein.
Wenn Sie knnen, melden Sie auf jeden Fall Patente an, aber verlassen Sie
sich nicht darauf, dass Sie mehr damit erreichen werden, als Ihre Eltern zu
beeindrucken, wenn Sie nicht die Zeit (Jahre) und das Geld (Millionen)
126 Umsetzung
haben, um Ihre Ansprche auch durchzusetzen. Wenn es Apple und dem

US-Justizministerium nicht gelingt, Microsoft vor Gericht zu besiegen,
dann knnen Sie das auch nicht.
Optimal ist es, wenn Sie in Gesprchen mit Investoren genau ein Mal er-
whnen, dass Ihre Technologie patentierbar ist. Null Mal ist schlecht, weil
es impliziert, dass Sie nichts Eigenes entwickelt haben. Und mehr als ein
Mal bedeutet, dass Sie unerfahren sind und denken, Patente knnten Ihr
Unternehmen schtzen.
Mrchen 8: Wir mssen nur ein Prozent Marktanteil

erreichen.
Das ist es, was amerikanische Risikokapitalgeber als Chinese Soda Lie
bezeichnen. Mit anderen Worten: Wenn nur ein Prozent der gesamten chi-
nesischen Bevlkerung unser Erfrischungsgetrnk kauft, werden wir mehr
Erfolg haben als jedes andere Unternehmen in der Geschichte der Mensch-
heit. Diese Argumentation hat vier Schwachstellen:
Es ist nicht so einfach, ein Prozent der gesamten chinesischen Bevlke-
rung dazu zu bringen, Ihr Erfrischungsgetrnk zu kaufen.
Nur sehr wenige Unternehmensgrnder streben tatschlich einen Markt
an, der so gro ist wie die Einwohnerzahl Chinas.
Das Unternehmen vor Ihnen hat etwas hnliches ber einen anderen
Markt gesagt und das Unternehmen nach Ihnen wird genau dasselbe tun.
Ein Unternehmen, das nur ein Prozent Marktanteil anvisiert, ist nicht in-
teressant.33
Wie schon gesagt, die richtige Strategie besteht darin, entweder einen
glaubhaften gesamten adressierbaren Markt zu finden oder die Vorstel-
lungskraft der Investoren so zu beflgeln, dass sie sich selbst eine Zahl aus-
denken knnen. Aber wenn Sie sagen, dass Sie nur ein Prozent Marktanteil
erreichen mssen, outen Sie sich als Schwachkopf.
Mrchen 9: Wir haben den Pioniervorteil.
Diese Behauptung ist mindestens in zweierlei Hinsicht problematisch. Ers-

tens ist sie vielleicht nicht einmal richtig. Wie knnen Sie so sicher sein, dass
kein anderer denselben Markt anstrebt wie Sie? Als Faustregel gilt: Wenn
Sie etwas Gutes tun, dann gibt es fnf andere Organisationen, die genau
33
Jeder Risikokapitalgeber wnscht sich insgeheim eine Beteiligung an einem Un-
ternehmen, dessen grte Bedrohung eine Kartellklage des US-Justizministeriums
und der Europischen Union ist.
dasselbe machen. Und wenn Sie etwas Groartiges tun, dann sind es zehn.
Zweitens ist der Pioniervorteil keineswegs immer das Gelbe vom Ei. Oft ist

es besser, ein frher Folger zu sein lassen Sie andere den Weg bereiten,
127
lernen Sie aus deren Fehlern und gehen Sie auf die berholspur.
Mrchen 10: Wir haben ein bewhrtes Team

von Weltrang.
Die Formulierungen bewhrt und von Weltrang sind in diesem Zu-

sammenhang nur dann akzeptabel, wenn die Grnder ihre Kapitalgeber
mit einem frheren Unternehmen sehr reich gemacht haben oder entschei-
dende Positionen in hoch angesehenen, brsennotierten Unternehmen inne-
hatten. Sich mit den Federn einer erfolgreichen Firma zu schmcken, bei
der man lediglich eine kleine Nebenrolle gespielt hat (weil man beispiels-
weise Berater bei McKinsey war oder ein paar Jahre bei Morgan Stanley ge-
arbeitet hat), rechtfertigen diesen Anspruch dagegen nicht.
bung
Geben Sie diese Liste einem Freund und bitten Sie ihn, sich Ihren
Pitch anzuhren. Wie viele dieser Mrchen erzhlen Sie? Wenn es
mehr als zwei sind, haben Sie die bung nicht bestanden.
Vorsicht, Fangfrage!
Im Umgang mit Investoren mssen Sie nicht nur neue Mrchen erzhlen,
sondern auch richtig auf Fangfragen antworten. Investoren stellen Fangfra-
gen, um herauszufinden, ob Sie so unerfahren oder dumm sind, dass Ihnen
die falschen Antworten herausrutschen. Benutzen Sie die folgende Tabelle
als Leitfaden:
Fangfrage des Investors Was Sie sagen wollen Was Sie sagen sollten
Was qualifiziert Sie in Was qualifiziert Sie Bisher habe ich meine
Ihren Augen dazu, diese denn in Ihren Augen Sache ganz gut gemacht
Organisation zu leiten? dazu, eine VC-Gesell- und das Unternehmen bis
schaft zu leiten? hierher gebracht. Aber
wenn es irgendwann
ntig sein sollte, werde
ich natrlich abtreten.
128 Umsetzung
Fangfrage des Investors
Sehen Sie sich lang-

Was Sie sagen wollen
Was haben Ihre

Was Sie sagen sollten
Mein zentrales Anliegen

fristig als CEO des Unter- Kommanditisten denn in besteht darin, unser Pro-
nehmens? Ihnen gesehen? dukt auf den Markt zu
bringen. Ich werde alles
Notwendige tun, damit
unser Unternehmen Er-
folg hat auch wenn das
bedeutet, als CEO abzu-
treten. Hier sind die logi-
schen Meilensteine, an
denen dieser bergang
stattfinden kann ...
Ist Kapitalmehrheit und Ich werde 80-Stunden- Nein, ist es nicht. Mir ist
Kontrollhoheit ein wich- Wochen einlegen, damit klar, dass wir groartige
tiges Kriterium fr Sie? dieses Unternehmen Mitarbeiter und Investo-
Erfolg hat, und Sie fra- ren brauchen, um Erfolg
gen mich, ob mir wichtig zu haben, und dass sie alle
ist, wie viel davon mir angemessen beteiligt
gehrt? werden mssen. Mir geht
es darum, den Kuchen
grer zu machen nicht
darum, mir ein mglichst
groes Stck vom Kuchen
abzuschneiden.
Welche Exit-Strategie Ein Brsengang, der Uns ist klar, dass noch viel
schwebt Ihnen vor? einen neuen Bewer- harte Arbeit vor uns liegt,
tungsrekord an der bevor wir von einem guten
NASDAQ setzt. Exitszenario berhaupt
erst trumen knnen.
Unser Ziel besteht darin,
ein groes, erfolgreiches
und eigenstndiges Unter-
nehmen aufzubauen. Frs
Erste konzentrieren wir
uns nur auf dieses Ziel und
geben unser Bestes, um es
zu erreichen. Ein Brsen-
gang wre natrlich
traumhaft auerdem
sind diese fnf Unterneh-
men als potenzielle Kufer
denkbar...
Haben Sie verstanden, worum es geht? Erzhlen Sie neue Mrchen und alte
Wahrheiten nicht umgekehrt!
129
Auch Investoren sind Herdentiere

Es mag mehr als fnfzig Wege geben, seinen Liebhaber zu verlassen, noch
erfinderischer aber sind Investoren, wenn sie Unternehmern eine Absage
erteilen. Zu ihrem Leidwesen geben sich die allerdings von Natur aus nicht
mit einem Nein zufrieden. Gleichzeitig sind Absagen von Investoren
meist nicht eindeutig als solche erkennbar. Beliebter ist die Technik, erst
groes Interesse zu zeigen und dann Zeit zu schinden. Dies sind die hu-
figsten Antworten, die Unternehmer zu hren bekommen:
Sie kommen zu frh. Zeigen Sie uns, dass Ihr Vorhaben Zugkraft hat,
dann werden wir investieren.
Sie kommen zu spt. Ich wnschte, Sie wren schon frher zu uns
gekommen.
Wenn Sie einen Hauptinvestor finden, werden wir uns an dem Konsor-
tium beteiligen.
Wir kennen uns in Ihrer Branche nicht aus.
Es gibt einen Interessenkonflikt mit einem unserer Portfoliounterneh-
men. (Glauben Sie mir: Wenn die Gesellschaft der Meinung wre, mit
Ihrem Unternehmen Geld verdienen zu knnen, dann wrde sie sicher
eine Lsung finden.)
Ich fand Ihr Angebot gut, aber meine Partner nicht.
Sie mssen erst einmal beweisen, dass Ihre Technologie skalierbar ist.
Was Investoren normalerweise damit sagen mchten ist: Nie im Leben!
Aber hin und wieder gibt es auch Flle, in denen wirklich Interesse besteht,
die Kapitalgeber aber noch keine Verpflichtung eingehen wollen. Es ist
mglich, von diesen Investoren Geld zu bekommen, aber es wird so schwie-
rig sein, wie eine Horde Katzen zusammenzutreiben.
Der Trick um Metaphern zu mischen besteht darin, eine einzige Katze
in den Sack zu locken, statt viele nahe an die Ziellinie zu bringen. Es ist
hilfreich, wenn es sich dabei um eine groe, schne und bekannte Katze
handelt, aber im Prinzip tut es jede Katze, mit der Sie nicht verwandt oder
verschwgert sind. Denn irgendwo sind auch Investoren Herdentiere.
Bei der Investorenwerbung geht es nicht nur darum, mit Ihrem Pitch, Ihrem
Businessplan oder durch Ihre Referenzen objektive, quantifizierbare und
berzeugende Informationen zu vermitteln. Vielmehr ist das Zusammen-
spiel von Unternehmen und Kapitalgeber ebenso sehr eine Liebesbezie-
hung wie ein analytischer Prozess. Und ein Investor, der Ihnen vielleicht
eine Absage erteilt hat, beobachtet trotzdem immer, wie Sie sich verhalten:
130 Umsetzung
Haben Sie versucht, nach Ihrem Pitch Kontakt aufzunehmen?

Haben Sie Fragen beantwortet, die whrend der Prsentation gestellt
wurden?
Haben Sie zustzliche Informationen zur Verfgung gestellt, die Ihre
Behauptungen sttzen?
Haben Sie den Investor positiv berrascht, indem Sie wichtige Kunden
gewonnen oder Meilensteine frhzeitig erfllt haben?
Haben Ihnen andere Spitzeninvestoren einen Scheck ausgestellt?
Beharrlichkeit in dieser Richtung kann sich auszahlen, und Sie knnen der-
artige Neuigkeiten noch Wochen und Monate nach Ihrem ersten Pitch lie-
fern, um die Katze in den Sack zu locken. Wenn Sie jedoch immer wieder
Kontakt aufnehmen, ohne wesentliche Fortschritte vorweisen zu knnen,
werden Sie bald nicht mehr als beharrlich, sondern als Nervensge empfun-
den. Und niemand finanziert eine Nervensge.
Verstehen Sie, worauf Sie sich einlassen

Geld zu beschaffen, vor allem von Risikokapitalgebern, ist selbst im
besten Fall ein kompliziertes und langwieriges Unterfangen. Ob irgend-
wann Boomzeiten wie in den 1990er Jahren zurckkehren oder nicht
allein auf glckliche Marktumstnde wrde sich nur ein Schwachkopf
verlassen.
Um zu veranschaulichen, welche Art Menschen professionelle Investoren
und Risikokapitalgeber sind, lassen Sie mich Ihnen eine Geschichte erzh-
len. Es ist keine urbane Legende wie die Geschichte von dem Mann, der
ein Raketentriebwerk an seinem Auto befestigte und in einen Berghang
raste. Die Risikokapitalgeberin, um die es geht, hat sie mir selbst erzhlt.
Eines Abends fhrte sie ihren Vater zum Essen in ein edles Restaurant mit
Parkservice aus. Auf dem Weg dorthin kritisierte er sie, weil sie sich einen
schicken BMW gekauft hatte. Am Restaurant angekommen, stellte sie den
Wagen am Eingang ab und beide gingen hinein.
Einige Stunden spter verlieen sie das Restaurant und sahen, dass der Wa-
gen noch immer am Eingang stand. Triumphierend wandte sie sich an
ihren Vater: Siehst du? Das ist der Grund, warum ich einen BMW fahre.
Restaurants lassen die schnen Autos vorne am Eingang stehen. Jetzt ms-
sen wir nicht warten, bis es geholt wird.
In diesem Moment kam ein irritierter Parkservice-Mitarbeiter auf sie zu
und sagte: Miss, Sie hatten Ihre Schlssel mitgenommen, wir konnten
Ihren Wagen nicht bewegen.
Was knnen wir von dieser aus dem echten Venture-Capital-Leben gegriffe-
nen Geschichte lernen?
1. Risikokapitalgeber meinen, dass fr sie eigene Regeln gelten.

2. Sie glauben, dass sie Anspruch auf eine Sonderbehandlung haben.
3. Man sollte den Motor immer laufen lassen, wenn man einen Parkdienst
131
nutzen mchte.
4. Risikokapitalgeber sind nicht zwangslufig anders als Sie und ich nur
managen sie rein zufllig viele hundert Millionen Dollar.
Lassen Sie mich die erhabene Aura entmystifizieren, die Risikokapitalgeber
umgibt:
Risikokapitalgeber wissen nicht mehr als Sie ber Ihre Branche. Aber
wie kmen Sie dazu etwas anderes zu denken, wo sie doch hunderte
Millionen Dollar managen!
Ein Spitzeninvestor ist kein Erfolgsgarant. Venture-Capital-Gesellschaf-
ten schlieen viele Wetten ab und gehen davon aus, dass sich die meis-
ten nicht auszahlen werden.
Sobald Sie auch nur einen Dollar externes Kapital annehmen, verlieren
Sie Kontrolle. Kontrolle hat nichts mit der Mathematik stimmberech-
tigter Aktien zu tun. Wenn Sie externe Mittel annehmen, sind Sie allen
Anteilseignern gegenber verpflichtet, selbst wenn diese nur eine Min-
derheitsbeteiligung haben.
Senken Sie Ihre Erwartungen, was Risikokapitalgeber fr Sie tun kn-
nen, dann werden Sie am Ende nicht so enttuscht sein. Externe Investo-
ren knnen Ihnen Tren ffnen, um Verkufe und den Aufbau von Part-
nerschaften in Gang zu bringen. Sie knnen Ihnen bei der Suche nach
weiteren Kapitalgebern helfen. Sie knnen verhindern, dass Sie hnliche
Fehler machen wie andere Grnder vor Ihnen. Sie knnen dafr sorgen,
dass die Welt Sie ein wenig ernster nimmt, weil sie in Ihr Unternehmen
investiert haben. Viel mehr aber auch nicht.
Finden Sie Ihr Zugticket

Ich habe bisher nicht feststellen knnen, ob die folgende Geschichte eine
wahre Begebenheit oder ein Mythos ist, aber ein guter Unternehmer oder
Autor verzichtet nicht nur um der Wahrheit willen auf eine gute Lektion.
Albert Einstein war mit der Bahn unterwegs. Obwohl er all seine Taschen
durchsucht hatte, konnte er seinen Fahrschein nicht finden. Der Schaffner
ging auf ihn zu und sagte etwas wie: Dr. Einstein, jeder hier kennt Sie.
Sicher kann sich die Princeton University einen neuen Fahrschein fr Sie
leisten.
Darauf antwortete Einstein etwas in der Art: Um das Geld mache ich mir
keine Sorgen. Ich brauche mein Zugticket, um herauszufinden, wo ich ei-
gentlich hinwill.
132 Umsetzung
Wie Einstein sollten auch Sie sich nicht um das Geld sorgen, sondern da-
rum, wo Sie hinwollen. Wenn Sie Ihr Ziel kennen, dann kommt das Geld
von ganz alleine.
Minikapitel:
Die Kunst, Angel-Kapital zu beschaffen
Ich habe einen Pfeil in die Luft geschossen und er ist steckengeblieben.
Graffito in Los Angeles
Professionelle Investoren und Risikokapitalgeber sind nicht die einzige

Geldquelle fr frisch gegrndete Unternehmen. Es gibt auch Tausende
wohlhabende Individuen, die eine Finanzierung zur Verfgung stellen kn-
nen. In diesem Fall ist fr die Kapitalbeschaffung eine andere Herangehens-
weise erforderlich, weil Geschftsengel nicht dieselben Ziele verfolgen wie
professionelle Kapitalgeber. Das bedeutet keineswegs, dass es einfacher ist,
Geld von ihnen zu bekommen man muss die Sache nur anders anpacken.
Dieses Minikapitel erklrt Ihnen, was dabei zu beachten ist:
Unterschtzen Sie Business Angels nicht. Geschftsengel sind viel-
leicht nicht so sehr an finanziellen Gewinnen interessiert wie professio-
nelle Investoren, das heit aber nicht, dass sie Trottel sind. Gehen Sie
mit demselben Ma an Professionalitt an sie heran wie an eine erstran-
gige Venture-Capital-Gesellschaft wie Kleiner Perkins Caufield & Byers
oder Sequoia Capital.
Verstehen Sie ihre Beweggrnde. Whrend professionelle Investoren in
erster Linie Geld verdienen und vielleicht auch noch der Gesellschaft et-
was zurckgeben mchten, wollen viele Business Angels in erster Linie
der Gesellschaft etwas zurckgeben und vielleicht auch noch Geld ver-
dienen. Fr sie gibt es zwei Mglichkeiten, der Gesellschaft etwas zu-
rckzugeben: indem sie jungen (bzw. jngeren) Leuten bei der Existenz-
grndung helfen und indem sie dazu beitragen, ein bedeutsames
Produkt auf den Markt zu bringen.
Geben Sie Ihnen die Chance, einen Traum auszuleben. Fr viele Busi-
ness Angels besteht ein zustzlicher Investitionsanreiz darin, ihre Ju-
gend oder eine romantische Vergangenheit noch einmal zu erleben. Ob-
wohl sie selbst keine neue Organisation grnden knnen oder wollen,
kann es ihnen Freude bereiten, Ihnen dabei zuzusehen.
Machen Sie Ihr Anliegen fr Ehepartner verstndlich. Der Investi-
tionsausschuss eines Business Angels ist sein Ehepartner, nicht ein
Haufen Geeks, Experten oder Unternehmer. Deshalb ist es auch so wich-
tig, Ihr Geschft in einfachen Worten zu erklren.
Seien Sie ein netter Mensch. Ein professioneller Investor wrde selbst
einen Widerling finanzieren, weil Geld eben Geld ist. Fr Business An-
gels gilt das nicht. Engel entwickeln eine vterliche oder mtterliche Zu-
133
neigung zu Ihnen: Sie ist so ein nettes Mdchen. Ich mchte ihr den
Einstieg erleichtern. Also seien Sie freundlich, nachgiebig und zugng-
lich. Wenn man darber nachdenkt, kann diese Einstellung eigentlich
auch im Umgang mit professionellen Anlegern nicht schaden.
Finden Sie Anhnger, die der Business Angel kennt oder von denen
er gehrt hat. Bei Angel-Investitionen geht es oft ebenso sehr um soziale
Kontakte wie um finanziellen Profit. Wenn es Ihnen also gelingt, ein Mit-
glied des Clubs fr sich zu gewinnen, dann werden Sie in der Regel
auch andere dazu bringen, ihm zu folgen.
Minikapitel:
Die Kunst des Board-Managements
Beim Militr ist es wie bei den Pfadfindern,
nur dass es bei den Pfadfindern erwachsene Aufpasser gibt.
Blake Clark
US-amerikanischer Schauspieler
Mit Geld kommt auch Verantwortung. Ein Segen und zugleich eine Brde
externer Investitionen bestehen darin, dass Sie sich oft vertraglich verpflich-
ten mssen, ein Kontrollgremium wie einen Aufsichtsrat (oder einen Beirat)
einzurichten. Dieses Minikapitel erklrt Ihnen die Kunst, ein solches Gre-
mium zusammenzustellen und mit ihm zu arbeiten.
Der erste Punkt ist die Zusammensetzung. Ihre wichtigsten Investoren wer-
den einen Sitz in Ihrem Aufsichtsrat fordern, einige Entscheidungen wer-
den also bereits fr Sie getroffen sein. Insgesamt brauchen Sie Leute mit
zwei Arten von Erfahrung: Know-how im Aufbau von Unternehmen und
umfassendes Marktwissen. Dies sind die typischen Rollen, die besetzt wer-
den mssen:
Der Kunde. Diese Person versteht die Bedrfnisse Ihrer Kunden. Sie
muss zwar selbst kein Kunde sein, sollte aber genau wissen, was Ihr
Markt kaufen will.
Der Geek. Diese Person sorgt dafr, dass Ihre Entwicklungsarbeit auf
dem Boden bleibt. Zum Beispiel indem sie sicherstellt, dass sich Ihre
Technologie nicht ber die Grenzen der Physik hinwegsetzt. Die Frage,
ob Ihr Vorhaben berhaupt mglich ist, stellt sich brigens auch dann,
wenn Sie kein Technologieunternehmen haben.
134 Umsetzung
Der Vater. Der Vater (oder die Mutter) ist der Ruhepol Ihres Auf-
sichtsrats. Mit seinem groen Erfahrungsschatz und seiner beachtlichen
Reife ist er in der Lage, bei Konflikten zu vermitteln und Probleme aus
dem Weg zu rumen.
Der Pedant. Das ist der Bsewicht, der Ihnen kein Wort glaubt,
wenn Sie lgen, und Ihnen das auch geradeheraus sagt. Auerdem setzt
sich diese Person vehement fr rechtlich und ethisch absolut korrekte
Praktiken ein.
Der Netzwerker. Diese Person ist Ihr Mr. Vitamin B. Seine wichtigs-
ten Vorzge sind sein Rolodex voller Branchenkontakte und seine Be-
reitschaft, es Ihrem Unternehmen zur Verfgung zu stellen.
Der zweite Punkt ist der Aufbau einer guten Arbeitsbeziehung mit dem
Aufsichtsrat. Hier einige Tipps:
Schtzen Sie die Umwelt. Weniger Papier ist besser als mehr Papier. Es
ist ein Fehler, Ihren Aufsichtsrat mit Unterlagen zu berhufen, weil die
Mitglieder grundstzlich vielbeschftigte Leute sind. Ihre Geschfts-
und Finanzberichte sollten etwa fnf Seiten lang sein und eine Gewinn-
und Verlustrechnung, Cashflow-Prognosen, Ihre Bilanz und eine Auf-
stellung aller Erfolge und Probleme umfassen.
Erfassen Sie sinnvolle Kennzahlen. Fr sich allein reichen Geschfts-
und Finanzberichte nicht aus. Operative Kennzahlen wie die Anzahl
an Kunden, Anlagen oder Besuchern sind genauso wichtig. Diese In-
formationen sollten nicht mehr als drei bis vier Seiten zu Ihrer Bericht-
erstattung hinzufgen.
Versenden Sie Berichte zwei Tage vor einem Meeting. Aufsichtsratssit-
zungen sind dazu da, ber strategische Fragen zu diskutieren, nicht
dazu, die Mitglieder ber den Inhalt Ihrer Berichte zu informieren. Sie
sollten wenig Zeit auf die Vermittlung dieser Inhalte und viel Zeit auf
die Frage verwenden, welche Verbesserungen in Zukunft mglich
wren. Deshalb ist es sinnvoll, Berichte den Mitgliedern bereits vor einer
Sitzung zukommen zu lassen. Gehen Sie aber nicht automatisch davon
aus, dass sie auch gelesen werden eine kurze Besprechung der Sach-
lage im Meeting ist trotzdem immer notwendig.
Keine berraschungen (auer gute Nachrichten). Eine Aufsichtsrats-
sitzung ist der denkbar ungnstigste Ort und Zeitpunkt, um schlechte
Nachrichten loszuwerden es sei denn Sie wollen, dass Ihnen ein Rudel
Hynen das Fleisch von den Knochen reit. Wenn Sie schlechte Nach-
richten haben, erklren Sie jedem Mitglied vorab unter vier Augen, was
schiefgegangen ist.
Holen Sie Feedback im Voraus ein. Die logische Folge meiner letzten
Empfehlung besteht darin, dass Sie Aufsichtsratsmitglieder im Voraus
ber wichtige Entscheidungen informieren mssen. Wenn Sie wissen,
dass Sie in einer bevorstehenden Sitzung eine zentrale Angelegenheit
diskutieren werden, sprechen Sie mit jedem Mitglied schon im Vorfeld
darber. Vielleicht bekommen Sie ja Feedback, das Ihre Perspektive ber

die Entscheidung ndert.
135
FAQ
Der FAQ-Teil dieses Kapitels ist der lngste im ganzen Buch. Sein Umfang
spiegelt wider, wie schwierig die Kapitalbeschaffung fr die meisten Leute
ist. Die hufigsten Fragen habe ich bereits im Hauptteil des Kapitels beant-
wortet und mchte an dieser Stelle nur auf ganz spezielle Fragestellungen
eingehen.
F: Ich habe einen Risikokapitalgeber gefunden, der fnf Millionen Dol-

lar in mein Unternehmen investieren will! Wie wird er mit uns interagie-
ren wollen?
A: Solange alles gut luft, wird er Sie in Ruhe lassen. Sie mssen verstehen,
wie das Leben eines Risikokapitalgebers aussieht: Er sitzt in bis zu zehn
Aufsichtsrten, die mindestens vierteljhrlich, mitunter sogar monatlich
zusammenkommen; er muss Gelder akquirieren, die er in Unternehmen in-
vestieren kann, und etwa 25 Anleger auf dem Laufenden und bei Laune
halten; er sieht sich Tag fr Tag mehrere Beteiligungsangebote an; und au-
erdem hat er noch fnf Partner, um die er sich kmmern muss. Er hat gar
keine Zeit, sich in Detailentscheidungen Ihres Unternehmens einzumischen
und wenn er der Meinung wre, er msste das tun, dann htte er vermut-
lich gar nicht erst in Ihr Unternehmen investiert.
Viel wichtiger ist die Frage, was Sie von einem guten Risikokapitalgeber er-
warten knnen. Die Antwort lautet: fnf Stunden Gedankenaustausch pro
Monat, in denen er Ihnen Zugang zu potenziellen Kunden und Partnern
verschafft und Kandidaten fr hochrangige Positionen in Ihrem Unterneh-
men interviewt.
F: Woran erkenne ich VC-Gesellschaften mit neu aufgelegten Fonds,

deren Flligkeit so weit in der Zukunft liegt, dass sie sich an meine Exit-
planung anpassen?
A: Sie denken zu viel. Die Laufzeit eines Fonds ist praktisch nie ein Faktor.
Auerdem entscheidet sich die Gesellschaft fr Sie und nicht umgekehrt,
und abgesehen davon knnen Sie den Zeitpunkt Ihres Exits gar nicht zu-
verlssig vorhersagen.
136 Umsetzung
F: In welcher Reihenfolge sollte ich auf VC-Gesellschaften zugehen?

Sollte ich mit den grten und erfolgreichsten beginnen und mich danach
bei zweit- und drittrangigen Gesellschaften vorstellen oder umgekehrt?
A: Sie denken schon wieder viel zu viel. Sie sollten sich bei fast allen Fir-
men vorstellen, an die Sie nur herankommen knnen. Wenn Sie erst einmal
neun Monate lang versucht haben Kapital aufzutreiben, dann werden Sie
feststellen, dass Geld immer Geld ist, egal woher es kommt. Auerdem ist
es nicht immer so offensichtlich, welche Gesellschaften erst-, zweit- und
drittrangig sind.
F: Welche durchschnittliche Rendite (IRR) erwarten erst-, zweit- und

drittrangige VC-Gesellschaften? Wie stark halten sie an diesen Progno-
sen fest?
A: Zuerst einmal wird kaum ein Risikokapitalgeber eingestehen, dass sein
Unternehmen keine VC-Gesellschaft ersten Ranges ist. Selbst wenn er es
tte, wrde er seinen Partnern und Anlegern bestimmt nicht sagen: Da
wir nicht in der ersten Liga spielen, lasst uns einfach versuchen, zehn Pro-
zent rauszuholen.
Alle Risikokapitalgeber wollen mit einer Investition immer eine mglichst
hohe Rendite erzielen nicht eine Rendite, die ihrem Zieldurchschnitt ent-
spricht. (Vergessen Sie nicht: Risikokapitalgeber wissen, dass Ihrem Unter-
nehmen mit groer Wahrscheinlichkeit die Luft ausgehen wird.) Aber Ihre
Frage geht an einem ganz anderen Punkt vorbei: Obwohl VC-Gesellschaf-
ten anhand ihrer IRR-Performance miteinander verglichen werden, benut-
zen sie diese Bewertungsmethode nicht zur Beurteilung einzelner Deals.
Nicht einmal Risikokapitalgeber sind so arrogant, dass sie sich selbst fr
derart weitsichtig halten.
In der Praxis sehen sie sich vor allem den sogenannten Cash-on-Cash-Re-
turn an: Also, wenn ich heute eine Million Dollar investiere, wie hoch ist
dann der Ertrag, den ich vernnftigerweise in vier oder fnf Jahren erwarten
kann? (Fnf Millionen Dollar wren ein fnffacher Ertrag.) Die Erwartungen
bezglich der Hhe des voraussichtlichen Investitionsertrags hngen von
der Art des Investors und der Branche des Portfoliounternehmens ab, nicht
jedoch vom Prestige der VC-Gesellschaft. Wenn Sie als Hightech-Unterneh-
men auf eine Early-Stage-Investition aus sind, sollten Sie Investoren besser
davon berzeugen knnen, dass ein realistischer Plan besteht, ihnen in drei
bis fnf Jahren das Fnf- bis Zehnfache ihres Einsatzes zurckzuzahlen.
F: Sollte ich zugeben, dass unsere bisherigen Verkaufszahlen nicht ge-

rade berauschend (oder sogar inexistent) sind?
A: Ja, aber ich wrde den Spie umdrehen: Es ist nicht so, dass Ihre Ver-
kaufszahlen nicht berauschend sind, Sie stehen einfach mit einem extrem
innovativen Produkt am Anfang des Verkaufszyklus. Das ist auch der

Grund, warum Sie mglichst lange auf Bootstrapping setzen und mit dieser
Strategie Umstze erzielen sollten.
137
F: Sollte ich Risikokapitalgebern offen sagen, dass das alles neu fr

mich ist?
A: Das mssen Sie gar nicht, weil es offensichtlich ist. Deshalb knnen Sie
genauso gut ehrlich sein. Als Ausgleich sollten Sie Ihren Aufsichtsrat und
Beirat mit Leuten besetzen, die viel Erfahrung haben. Erklren Sie auer-
dem klar und deutlich, dass Sie immer im besten Interesse der Organisa-
tion handeln und, falls erforderlich, auch abtreten werden.
F: Wie viel reden Risikokapitalgeber untereinander? Werden meine

Fehltritte vor einem von ihnen Stoff fr die ganze Gerchtekche sein
und dafr sorgen, dass ich bei den anderen von vorneherein schlechte
Karten habe?
A: Es ist unwahrscheinlich, dass Risikokapitalgeber ber Sie reden wer-
den, weil der Tag einfach zu kurz ist, um sich ber alle lausigen Meetings
und ahnungslosen Grnder zu unterhalten. Sie mssten schon etwas un-
fassbar Dummes tun, um tatschlich zu einem Gesprchsthema zu werden.
F: Muss ich einen Rechtsanwalt und einen Wirtschaftsprfer beauftra-

gen, bevor ich mit der Kapitalbeschaffung beginne?
A: Es ist zwar nicht notwendig, einen Rechtsanwalt zu haben, aber besser.
Dafr gibt es zwei Grnde. Erstens: Wenn Sie sich fr eine Kanzlei entschei-
den, die fr ihre Arbeit im Bereich Corporate Finance bzw. Venture-Capital
bekannt ist, dann zeigen Sie damit, dass Sie wissen, was Sie tun. Zweitens
brauchen Sie einen erfahrenen und in diesem Bereich spezialisierten An-
walt, um den mit einer Finanzierung verbundenen Papierkram zu erledi-
gen. Ein Wirtschaftsprfer ist dagegen weniger wichtig, weil es wahr-
scheinlich noch nicht viel zu prfen gibt.
F: Ist es besser, eine Finanzierung zu beantragen, die das ganze Vorha-

ben bis zum Exit untersttzt, oder nur so viel, wie wir in den ersten ein
bis zwei Jahren brauchen?
A: Sie knnen unmglich wissen, wann und in welcher Form der Ausstieg
des Investors stattfinden wird und wie viel Geld Sie brauchen werden, um
dorthin zu kommen. Was Sie dagegen brauchen und Investoren Ihnen auch
geben wollen, ist ausreichend Kapital, damit Sie den nchsten groen Mei-
lenstein erreichen, plus sechs Monate Puffer, falls es etwas lnger dauert.
138 Umsetzung
F: Muss mein Unternehmen voll in Betrieb und profitabel sein, um an

Investitionskapital zu kommen?
A: Das Venture-Capital-Geschft ist zyklisch einige wrden es sogar als
bulimisch bezeichnen. In fetten Zeiten finanzieren Risikokapitalgeber
fast jeden, der PowerPoint starten kann. In mageren Zeiten werden die
meisten von ihnen vorsichtig und wollen nur Unternehmen, die voll in Be-
trieb und profitabel sind.
Ihre Aufgabe besteht darin, Risikokapitalgeber zu finden, die schon frh
auf unerprobte Unternehmen setzen. Wenn Ihnen Risikokapitalgeber er-
zhlen, dass sie nur in bewhrte Unternehmen investieren, dann lgen
sie. Was sie eigentlich sagen wollen ist: Wir kapieren Ihre Idee nicht, also
versuchen wir, Sie loszuwerden, indem wir Ihnen diese Geschichte aufti-
schen. Wenn wir Ihre Idee wirklich verstehen und an sie glauben wrden,
dann wrden wir das Risiko bestimmt eingehen.
F: Verhindert ein klarer Marktfhrer in meinem Zielsegment, dass ich

Investoren finde?
A: Auf diese Frage kann ich ganz eindeutig antworten: Es kommt darauf
an. Bei einem noch sehr jungen Markt mit offensichtlichem Wachstumspo-
tenzial knnen Sie durchaus auf eine Finanzierung hoffen. Commodore
war der klare Marktfhrer im Bereich Personal Computer und jede Menge
andere Unternehmen danach haben Investoren gefunden. In einem reifen,
kapitalintensiven Markt wie der Automobilbranche wre es dagegen eher
schwierig.
Es kommt auch auf den Investor an. Manche lassen sich von einem existie-
renden Marktfhrer abschrecken, whrend ihn andere als Beweis dafr
sehen, dass es tatschlich einen Markt gibt, und bereit sind, ihn herauszu-
fordern.
Es gibt aber noch einen anderen Aspekt, ber den Sie nachdenken mssen.
Ihre Frage bezieht sich spezifisch auf die Finanzierung. Finanzierungswr-
digkeit und Machbarkeit sind aber zwei verschiedene Dinge. Ihr Vorhaben,
einem Marktfhrer Konkurrenz zu machen, ist zwar vielleicht nicht finan-
zierungswrdig, knnte aber trotzdem machbar sein. Also geben Sie nicht
auf, nur weil Sie negative Antworten von Investoren erhalten.
F: Was ist besser: wenige groe Investoren oder viele kleine Investitio-
nen?
A: Sie knnen sich glcklich schtzen, wenn Sie berhaupt eine Wahl
haben. Je weniger Investoren Sie haben, desto weniger Beziehungen ms-
sen Sie managen. Und wenn Sie auf erfahrene Investoren verzichten ms-
sen, nur weil Sie mehr Geldgeber beteiligen wollen, dann sollten Sie die Sa-
che auf jeden Fall lieber vergessen.
Es gibt aber auch ein paar triftige Grnde, eher mehr Investoren an Bord zu
holen: (1) Je mehr Investoren Sie haben, desto mehr Leute helfen Ihnen, in-
dem sie Ihnen Tren ffnen, Mitarbeiter fr Sie finden und Buzz erzeu-
139
gen. (2) Wenn Sie zustzliches Kapital brauchen, ist es gut, mehrere Quellen
in petto zu haben. (3) Bei Meinungsverschiedenheiten ist es gefhrlich,
wenn nur ein Investor das Sagen hat.
F: Ist es bei Angel-Investitionen angemessen und blich, eine Buy-out-

Klausel in den Vertrag aufzunehmen, damit ich meine Geschftsanteile
behalten kann, wenn ich in der Lage bin, das Darlehen mit Zinsen zu-
rckzuzahlen?
A: Absolut nicht. Engel investieren zum riskantesten Zeitpunkt in Ihr Un-
ternehmen, also sollten sie genauso profitieren wie alle anderen auch. Wenn
Sie eine Buy-out-Klausel durchsetzen, schaffen Sie sich schlechtes Karma
und ein Start-up braucht so viel gutes Karma, wie es nur kriegen kann.
F: Sollten bestehende Investoren bei einem Pitch vor potenziellen neuen

Investoren dabei sein?
A: Wenn die potenziellen neuen Investoren damit einverstanden sind,
wird dieser Schritt gewhnlich positiv bewertet: Den aktuellen Investoren
ist die Sache so wichtig, dass sie das Unternehmen zu unserem Meeting be-
gleiten. Wenn Ihr Investor eine Berhmtheit ist, dann setzen Sie unbedingt
alles daran, dass er mitkommt.
F: Was finden Investoren ansprechender: ein Produktkonzept, fr das es

einen bewhrten milliardenschweren Markt gibt, auf dem bereits ein
paar groe Player aktiv sind, oder eine Produktidee, die einen neuen, po-
tenziell milliardenschweren Markt schaffen wird, auf dem es auf kurze
Sicht keinen Wettbewerb gibt?
A: Das hngt von dem jeweiligen Investor ab. Es gibt eine Handvoll Anle-
ger, die so gewagte Investitionen mgen, aber die meisten sind wie Bffel
und rennen mit gesenktem Kopf auf einen Abhang zu, nur weil der Rest
der Herde es auch tut. Irgendwo ist die Kapitalbeschaffung eben auch ein
Glcksspiel: Sie mssen einfach sehr oft pitchen, um einen Investor zu fin-
den, der Ihnen einen Scheck schreibt.
F: Worauf sollten wir uns in unserem Pitch strker konzentrieren: da-

rauf, wie unser Produkt ein echtes Bedrfnis befriedigt und wie das
Wettbewerbsumfeld aussieht, oder darauf, wie Investoren x Prozent
Rendite einfahren?
A: Immer Ersteres, nie Letzteres. Niemand kann vorhersagen, wann der
Exit stattfinden und wie er sich gestalten wird. Wenn Sie es dennoch ver-
suchen, machen Sie sich nur lcherlich.
140 Umsetzung
F: Wann sollte ein Grnder die Hoffnung aufgeben, von einem Investor
Kapital zu bekommen?
A: Ich habe noch nie einen Unternehmer gesehen, der eine negative Ent-
scheidung durch Diskutieren umkehrt. Wenn ein Investor Nein sagt (auf
so viele Arten wie weiter vorne beschrieben), dann nehmen Sie seine Ent-
scheidung anstandslos an.
Gehen Sie jedoch zu ihm zurck, wenn Sie tatschlich etwas in der Hand
haben. Das gelingt Ihnen, indem Sie Ihr Produkt fertigstellen, prestigetrch-
tige Kunden gewinnen, Geld aus anderen Quellen beschaffen und ein gro-
artiges Team zusammenstellen. Beharrlichkeit, untermauert durch hand-
feste Beweise, trgt am Ende garantiert Frchte!
F: Was ist ein vertretbares Gehalt fr einen CEO, das Investoren nicht
abschreckt?
A: Es ist schwer, diese Frage in absoluten Zahlen zu beantworten. Heute
wren es fr ein Technologie-Start-up in den USA wahrscheinlich 125.000
Dollar pro Jahr. Eine allgemeingltigere Antwort lautet: Der CEO sollte
hchstens vier Mal so viel verdienen wie der Vollzeit-Mitarbeiter mit dem
niedrigsten Gehalt.
F: Business Angels wollen, dass Grnder auch eigene Mittel in ihr Un-
ternehmen stecken und so das Risiko mittragen. Ich habe kein Geld, das
ich in mein Unternehmen investieren knnte. Wie lse ich dieses Prob-
lem? Und wie wichtig ist dieser Punkt Risikokapitalgebern heutzutage?
A: Sowohl fr Risikokapitalgeber als auch fr Business Angels ist es zwar
schn, wenn Grnder auch eigene Mittel einbringen, aber keine Notwen-
digkeit. Nur weil Sie dumm genug sind, Geld in eine lausige Idee zu ste-
cken, werden es Ihnen andere noch lange nicht gleichtun.
Wenn Sie glauben, dass ein potenzieller Investor nur deshalb abgelehnt hat,
weil Sie keine eigenen Mittel in Ihr Unternehmen eingebracht haben, dann
htten Sie ohnehin eine Absage erhalten. Viel entscheidender ist, wie lange
Sie an Ihrem Produkt gearbeitet und Ihr Unternehmen durch Bootstrapping
finanziert haben, und welche Fortschritte Sie dabei gemacht haben.
Wenn ein Investor andererseits vor allem aufgrund Ihrer Eigenbeteiligung
in Ihr Unternehmen investiert, dann ist er ein Narr und Sie wrden gar
nicht mit ihm zusammenarbeiten wollen. Auerdem werden Sie in den
meisten Fllen durch Ihren enormen unentgeltlichen Arbeitseinsatz ohne-
hin auch ihre eigene Haut zu Markte tragen.
F: Was antworte ich, wenn ein Business Angel fragt, wie hoch seine Ren-
dite sein wird?
141
A: Am besten sagen Sie ihm, dass er kein besonders erfahrener Investor

sein kann denn sonst wrde er sicher keine Frage stellen, auf die es keine
Antwort gibt. Ich wette aber, dass Sie dafr nicht den Mumm haben. Statt-
dessen knnen Sie ihn auch bitten, gemeinsam mit Ihnen Ihren Finanzplan
durchzugehen, und ihn dann fragen, was er fr realistisch hlt.
F: Was ziehe ich zu Meetings mit Risikokapitalgebern an?

A: Das kommt ganz darauf an, wo Sie sind. In den USA, zum Beispiel, soll-
ten Sie an der Ostkste Jackett und Krawatte tragen. An der Westkste geht
es viel legerer zu hier reichen Chinos und Polohemd vllig aus. Wenn Sie
ein absolutes Technikgenie sind, kommen Sie wahrscheinlich berall mit
einem sauberen T-Shirt und Jeans davon.
F: Werde ich fr Risikokapitalgeber berhaupt attraktiv sein, wenn ich

als Exit keinen Brsengang oder Trade-Sale anstrebe? Wre irgendein
Kapitalgeber je daran interessiert, seinen Ertrag nur durch eine Gewinn-
beteiligung oder einen Anteilsrckkauf durch die Grnder in fnf bis
zehn Jahren zu erzielen?
A: Nur wenn die Finanzierung von Ihrer Mutter kommt. Bei professionel-
len Investoren haben Sie keine Chance, wenn Sie nicht einen Brsengang
oder einen Trade-Sale anvisieren. Wenn Business Angels aus Trumerei
oder Sympathie in Ihr Unternehmen investieren, ist dieser Aspekt vielleicht
nicht ganz so wichtig. Trotzdem ist eine reine Gewinnbeteiligung oder ein
Anteilsrckkauf allgemein nur fr wenige Investoren attraktiv.
F: Mssen Unternehmer die Bewertung annehmen, die ihnen ein inte-

ressierter Risikokapitalgeber anbietet?
A: Wie auch immer das erste Angebot aussieht, Sie sollten immer 25 Pro-
zent mehr fordern, weil man von Ihnen erwartet, dass Sie die Bewertung
ablehnen. Wenn Sie es nicht tun, knnten Sie den Risikokapitalgeber sogar
abschrecken, weil er dann vielleicht denkt, dass Sie nicht gut verhandeln
knnen. Am besten legen Sie sich ein paar Argumente zurecht, warum der
Unternehmenswert Ihrer Meinung nach hher angesetzt werden sollte (es
reicht nicht aus zu sagen, ich htte Ihnen das in diesem Buch empfohlen).
Wenn die Bewertung am Ende aber vertretbar ist, nehmen Sie das Geld und
lassen Sie es gut sein. Sie werden feststellen, dass Sie entweder viel mehr
verdienen, als Sie es je fr mglich gehalten htten, oder Ihre Organisation
eingeht. In beiden Fllen machen die Bewertung und ein paar Prozent-
punkte mehr oder weniger nur selten einen Unterschied.
142 Umsetzung
Um sich eine grobe Vorstellung ber die Bewertung Ihres Unternehmens zu

machen, knnen Sie auch Kawasakis Gesetz der Pre-Money-Valuation
benutzen: Fr jeden Vollzeit-Ingenieur fgen Sie 500.000 Dollar hinzu. Fr
jeden Vollzeit-MBA ziehen Sie 250.000 Dollar ab.
Wenn Ihnen das zu unwissenschaftlich ist, knnen Sie einen Dienst wie
Dow Jones Private Equity & Venture Capital (www.venturewire.com) be-
nutzen, um Informationen ber aktuelle Finanzierungsprojekte zu erhalten.
F: Wir kann man seine Ideen schtzen, da ja nur wenige Investoren be-
reit sind, eine Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA) zu unterzeichnen?
A: Sie haben recht. Nur wenige Investoren werden eine NDA unterschrei-
ben. Und selbst wenn: Nur dadurch, dass man sie hrt, wird Ihre Idee hof-
fentlich noch lange nicht reproduzierbar. Mir ist noch kein Fall unterge-
kommen, in dem ein Grnder einem Investor von einer Idee erzhlt und
der Investor sie sich zu Eigen gemacht hat.
Investoren suchen Leute, die nicht nur Ideen haben, sondern sie auch um-
setzen knnen. Ideen sind leicht. Der schwierige Teil und der, wo das
Geld steckt ist die Umsetzung. Offen gestanden wren nur wenige Inves-
toren in der Lage, eine Idee umzusetzen deshalb sind sie ja auch Investo-
ren geworden ... aber ich schweife ab.
Die folgenden Punkte sollten Sie im Hinblick auf Vertraulichkeitsvereinba-
rungen unbedingt beachten:
Bitten Sie einen Investor niemals vor dem oder im ersten Meeting, eine
NDA zu unterschreiben. Jemand, der schon in diesem Stadium bereit
ist, eine Vertraulichkeitsvereinbarung einzugehen, ist kein guter Inves-
tor.
Wenn Sie auf eine NDA bestehen, nur um ber Ihre Idee zu sprechen,
dann behalten Sie lieber Ihren bisherigen Job, weil Sie nmlich absolut
keine Ahnung haben. Bis heute werde ich gebeten, NDAs zu unter-
schreiben, um mir Ideen anzuhren wie den Verkauf von Bchern im In-
ternet!
Reichen Sie Ihre Executive Summary und Ihren PowerPoint-Pitch frei
herum. Diese Unterlagen sollten Investoren dazu motivieren, den nchs-
ten Schritt zu tun, nicht Ihr Geheimrezept offenbaren.
Bitten Sie um eine Vertraulichkeitsvereinbarung, wenn ein Investor an
Ihrem Angebot interessiert ist und mehr Einzelheiten auf der Bits-und-
Bytes- oder Molekularebene erfahren will. Bei der Beteiligungsprfung
ist es absolut angemessen, dass ein interessierter Investor solche Fragen
stellt. Dieser Punkt ist vor allem fr biowissenschaftlich und werkstoff-
technisch ausgerichtete Unternehmen relevant.
Sobald Sie Ihre Patente eingereicht haben, ist es in der Regel ziemlich
sicher, nach Unterzeichnung einer NDA ber Ihr Geheimrezept zu spre-
chen nicht dass Sie die Zeit oder die Ressourcen htten, um jemanden
wegen einer Patentverletzung zu verklagen.
143
Fazit: Den besten Schutz einer Idee bietet im Endeffekt nur eine geniale Um-
setzung.
F: Wann hre ich auf, nach einem besseren Deal zu suchen bzw. einen
besseren Deal zu verhandeln, und nehme, was mir angeboten wird?
A: Es ist eine gute Idee, Suche und Verhandlungen abzubrechen, wenn Sie
die Gehlter Ihrer Mitarbeiter nicht mehr bezahlen knnen. Wenn ein An-
gebot bis zu 20 Prozent niedriger ist als das, was Sie eigentlich erreichen
wollten, dann nehmen Sie es an. Konzentrieren Sie sich darauf, ein Geschft
aufzubauen, nicht darauf, den besten Deal zu machen. Langfristig gesehen
bestimmt nmlich die Qualitt Ihres Geschfts, wie viel Sie verdienen wer-
den, und nicht der Deal, den Sie Jahre zuvor mit einem Investor ausgehan-
delt haben.
F: Worum sollte ich mir am meisten Sorgen machen: Kapitalverwsse-

rung, die wahren Bedrfnisse meines Unternehmens oder die Hhe der
Geldmittel, die ein Investor einbringen will?
A: Die Rangordnung sieht so aus: zuerst die wahren Bedrfnisse Ihres
Unternehmens, dann die Hhe der Geldmittel und zuletzt eine potenzielle
Kapitalverwsserung.
F: Wie hole ich mehr aus meinem Aufsichtsrat (oder Beirat) heraus?
A: Der erste und wichtigste Schritt besteht darin, den Mitgliedern vor einer
Sitzung ihre Smartphones wegzunehmen. Danach sollten generell Sie die
Fragen stellen. berraschenderweise sind viele Grnder so von ihrem Auf-
sichtsrat eingeschchtert, dass sie sich nicht trauen, ihn aktiv zu managen.
Geben Sie den Mitgliedern Aufgaben und ziehen Sie sie zur Rechenschaft.
Immerhin macht das Ihr Aufsichtsrat ja auch mit Ihnen.
Stross, Randall E., eBoys: The True Story of Six Tall Men Who Backed eBay, Web-
van, and Other Billion-Dollar Startups, New York: Crown Business, 2000.
Wachstum
Kapitel 8
Die Kunst, erfolgreiche Partnerschaften
aufzubauen
Allianz, die In der internationalen Politik: das Bndnis zweier Diebe, die sich
gegenseitig die Hnde so tief in die Taschen gesteckt haben, dass keiner von ihnen
fr sich allein einen Dritten ausplndern kann.
Ambrose Bierce
US-amerikanischer Schriftsteller und Journalist

Jedes Unternehmen, das am Dotcom-Phnomen der 1990er Jahre beteiligt
war, hat damals eine Menge Partnerschaften aufgebaut. Es gab Forschungs-
partnerschaften, Marketingpartnerschaften, Vertriebspartnerschaften und
Handelspartnerschaften. Offen gesagt wurden mehr Partnerschaften ge-
grndet, als Umstze erwirtschaftet.
Die meisten Organisationen haben aus dieser Erfahrung gelernt, dass es
schwierig ist, funktionierende Partnerschaften zu bilden. Obwohl beide Sei-
ten immer wollten, dass zwei plus zwei fnf ergibt, kam am Ende doch im-
mer nur drei heraus. Das Problem besteht darin, dass sich Organisationen
oft von Glamour, Schntuerei und der Hoffnung auf Medienwirksamkeit
dazu verleiten lassen, sinnlose Kooperationen einzugehen.
Das eigentliche Ziel guter Partnerschaften besteht jedoch darin, einen
schnelleren Cashflow zu generieren, den Umsatz zu steigern und Kosten
zu senken. Die Erfolgsaussichten einer Partnerschaft steigen enorm, wenn
sie auf einem derart soliden wirtschaftlichen Fundament gegrndet ist.
Wenn Sie das einmal verstanden haben, ist eine funktionierende Partner-
schaft nur noch eine Frage der Umsetzung indem Sie die Mitarbeiter in
den mittleren und unteren Reihen von Ihrem Vorhaben berzeugen; interne
Schrittmacher finden, die es vorantreiben; sich auf die Strken der Part-
ner konzentrieren; sicherstellen, dass beide Seiten von der Partnerschaft
profitieren; auf den richtigen Moment warten, um Rechtsanwlte und Ver-
trge ins Spiel zu bringen; und Mglichkeiten vorsehen, die Zusammen-
arbeit zu beenden.
148 Wachstum
Die richtigen Grnde fr eine Partnerschaft

Eine gute Partnerschaft kann einem Start-up attraktive Vorteile schaffen. Sie
kann den Eintritt in einen neuen geografischen Raum oder in ein neues
Marktsegment erleichtern, zustzliche Absatzkanle erffnen, die Entwick-
lung neuer Produkte beschleunigen und Kosten senken.
Ich bezeichne diese Grnde als Spreadsheet-Grnde, weil sie Ihre Finanz-
prognosen verndern. Bedauerlicherweise gehen die meisten Organisatio-
nen Partnerschaften aus Grnden ein, die sich berhaupt nicht auf ihre Ent-
wicklung auswirken. Zum Beispiel um einen Halo-Effekt zu erzielen, um
Kritiker zum Schweigen zu bringen, weil alle anderen es auch tun oder ein-
fach nur aus Lust an der Freude.
So grndeten beispielsweise Apple und die Digital Equipment Corporation
in den spten 1980er Jahren eine Partnerschaft und reagierten damit auf
Kritik, die vonseiten der Presse an beiden Unternehmen gebt wurde. Es
ging darum, dass Apple im Bereich Datenbertragung nichts zu bieten
und Digital mit Personal Computern nichts am Hut hatte.
Diese Allianz brachte beiden Seiten kaum etwas zumindest keine Pro-
dukte, die auf einen Schlag Apple die Legitimitt eines Grounternehmens
oder Digital die Coolness einer PC-Firma verschafft htten. Ich bezweifle,
dass sie irgendeinen Einfluss auf die Finanzplanung der Unternehmen
hatte auer vielleicht, um den Mehrkosten Rechnung zu tragen. Die
ganze Sache war allenfalls eine PR-Masche, um sich die Presse vom Hals
zu halten.
Zumindest ich habe jedoch eine wertvolle Lektion aus dieser Erfahrung ge-
lernt: Baue niemals eine Partnerschaft auf, um die Presse glcklich zu ma-
chen.
Eine weitaus erfolgreichere Partnerschaft ging Apple zur gleichen Zeit mit
einem Start-up namens Aldus Corporation, dem Entwickler von PageMa-
ker, ein. Damals kriselte es bei Apple, weil groe Unternehmen den Macin-
tosh lediglich als niedliches kleines Grafikspielzeug wahrnahmen, nicht als
ernstzunehmenden Geschftscomputer.
Apple brauchte ein absolut geniales Programm, um den Absatz des Macin-
tosh anzukurbeln. Und um seine Software erfolgreich zu vermarkten, ben-
tigte Aldus im Gegenzug Hilfe bei der Erschlieung neuer Absatzwege, bei
der Durchfhrung von Schulungen fr Verkufer und Endbenutzer und bei
der Grokundengewinnung.
Es war ein echter Glckstreffer: Beide Unternehmen brauchten einander,
um ihren Umsatz zu steigern. Mit seinen gewaltigen Vertriebs-, Werbe-
und Marketingressourcen konnte Apple Aldus dabei helfen, die kritische
Masse zu erreichen. Aldus lieferte den Kunden im Gegenzug einen hand-
festen Grund, Macintosh- anstelle von Windows-Computern zu kaufen.
Kapitel 8 Die Kunst, erfolgreiche Partnerschaften aufzubauen
Die Apple-Aldus-Partnerschaft schuf einen neuen Markt namens Desktop-

Publishing, der Apple rettete und Aldus zu einem erfolgreichen Unter-
nehmen machte. Und wie man so schn sagt, der Rest ist Geschichte.
149
bung
Sehen Sie sich noch einmal die Bottom-up-Prognose an, die Sie in Ka-
pitel 5 Die Kunst des Bootstrappens erstellt haben. Wrde Sie die
Partnerschaft, an die Sie denken, dazu veranlassen, irgendwelche
Zahlen zu ndern?
Definieren Sie konkrete Ziele und Leistungen

Wenn Sie die Theorie akzeptieren, dass Spreadsheet-Grnde das Funda-
ment einer guten Partnerschaft darstellen, dann werden Sie auch verstehen,
warum der nchste Schritt darin besteht, konkrete Ziele und Leistungen zu
formulieren, die von beiden Seiten erreicht bzw. erbracht werden mssen.
Zum Beispiel:
zustzliche Einnahmen,
geringere Kosten,
neue Produkte,
neue Kunden,
neue geografische Mrkte,
neue Support-Programme,
Schulungs- und Marketingprogramme.
Es gibt zwei Grnde, warum nur sehr wenige Unternehmen je konkrete
Ziele und zu erbringende Leistungen festlegen. Erstens: Die Partnerschaft
ist auf Sand gebaut, deshalb fallen einem solche Ziele und Leistungen gar
nicht erst ein. Das ist ein schlechtes Zeichen. Der zweite und weniger depri-
mierende Grund ist der, dass den Leuten die notwendige Disziplin fehlt,
weil sie zu beschftigt, zu unorganisiert oder zu faul sind. Oder sie haben
einfach nur Angst davor, Ergebnisse zu messen.
Die folgende Checkliste enthlt alle Bereiche, die bercksichtigt werden
mssen:
Welche konkreten Leistungen muss jede Organisation erbringen?
Wann mssen die Leistungen erbracht werden?
Wo mssen die Leistungen erbracht werden?
Welche Zwischenziele muss jede Organisation erreichen?
150 Wachstum
Sie werden feststellen, dass Sie die Erfolgsaussichten fr Ihre Partnerschaft

verdreifachen, wenn Sie die Zusammenarbeit auf Spreadsheet-Grnden ba-
sieren und Zielsetzungen sowie konkrete Leistungen festlegen.
Untersttzung aus den mittleren und

unteren Reihen
Das zweite groe Manko der Apple-Digital-Partnerschaft bestand darin,
dass in beiden Unternehmen die Mitarbeiter aus den mittleren und unteren
Reihen (also die Leute, die die echte Arbeit machen) nicht an das Bndnis
glaubten.
Ich habe damals selbst bei Apple gearbeitet und erinnere mich, dass ich ge-
dacht habe: Wie in aller Welt sollen diese Minicomputer-Fuzzis von der
Ostkste Apple einen Vorteil verschaffen? Mit Sicherheit dachten die Digi-
tal-Mitarbeiter: Warum um Himmels willen schlieen wir uns mit einer ex-
zentrischen Firma aus Kalifornien voller Hippies in Birkenstock-Sandalen
und T-Shirts von den Grateful Dead zusammen, die den ganzen Tag in Sitz-
scken herumlungern?
Wenn Sie wollen, dass eine Partnerschaft funktioniert, dann konzentrieren
Sie sich nicht darauf, dass CEO und oberes Management einwilligen und
auf der Pressekonferenz erscheinen. Sorgen Sie lieber dafr, dass die Mitar-
beiter in der Mitte und an der Basis die Partnerschaft verstehen, sich aktiv
fr sie einsetzen und die Beitrge der Partnerorganisation wertschtzen.
Diese Art der Zusammenarbeit beginnt dann, wenn eine echte Win-win-
Situation vorliegt und beide Seiten einander brauchen. Eine ffentliche
Bekanntmachung ist, wenn berhaupt, erst dann sinnvoll, wenn die Part-
nerschaft bereits gut funktioniert. Tatschlich entstehen die besten Partner-
schaften, wenn das obere Management fast gar nicht beteiligt ist.
Finden Sie interne Schrittmacher

Um eine erfolgreiche Partnerschaft aufzubauen, brauchen beide Organisa-
tionen eine Lokomotive, einen internen Schrittmacher, der die Partnerschaft
vorantreibt und am Leben erhlt. CEOs sind fr diese Rolle nur selten ge-
eignet, weil die meisten von ihnen ein Aufmerksamkeitsdefizit haben. Es
muss eine Person oder eine kleine Gruppe Mitarbeiter sein, die wirklich an
die Zusammenarbeit glaubt, und fr die der Erfolg des Vorhabens von exis-
tenzieller Bedeutung ist.
Viele Leute haben von John Sculley, dem ehemaligen CEO von Apple, ge-
hrt. Weniger Leuten sagt der Name John Scull etwas. John Scull war der
Desktop-Publishing-Beauftragte bei Apple. Er war es, der 1985 bei dem

Vorhaben, diesen jungen Markt zu erobern, alle Fden in der Hand hatte.

Seine Aufgabe bestand einzig und allein darin, sich gemeinsam mit den Be-
151
reichen Technik, Vertrieb, Training, Marketing und PR bei Apple darum zu

kmmern, Aldus zu helfen. Gleichzeitig arbeitete er mit Aldus zusammen,
um Apple mit den bentigten Produktinformationen und Softwarekopien
zu versorgen sowie die Bedrfnisse von Geschftskunden zu analysieren.
Auerdem propagierte er Desktop-Publishing bei Journalisten und Exper-
ten. So wurde er innerhalb und auerhalb des Unternehmens als Mr. Desk-
top-Publishing bekannt.
Wre Apple mit seinem Desktop-Publishing-Vorhaben gescheitert, dann
wre es Johns Schuld gewesen. Da es aber erfolgreich war, hatten viele die
Idee dazu gehabt. (Damit mssen Leute wie John eben immer leben.) Und
wenn das Vorhaben gescheitert wre, dann gbe es Apple heute wahr-
scheinlich nicht. Die wichtigsten Lehren, die wir aus Johns Desktop-Publi-
shing-Erfolg ziehen knnen, sind diese:
Bestimmen Sie auf beiden Seiten einen einzigen Partnerschafts-
beauftragten. Der Aufbau einer erfolgreichen Partnerschaft funktioniert
nur dann, wenn die Zustndigkeit nicht bei mehreren Personen liegt, die
jeweils einen kleinen Teil ihrer Zeit einbringen.
Machen Sie den Erfolg der Partnerschaft zu seinem einzigen Ziel. Fr
den Partnerschaftsbeauftragten ist nur der Erfolg der Partnerschaft von
Bedeutung. Da Fhrungskrfte immer etwas anderes zu tun haben,
kommen sie in der Regel nicht fr diese Position infrage.
Verschaffen Sie ihm umfassende Befugnisse. Damit eine Partnerschaft
funktioniert, sind Eingriffe in verschiedenste interne Abteilungen, Prio-
ritten und Zustndigkeitsbereiche erforderlich. Oft muss man Leuten
auf die Fe treten und sie dazu bringen, etwas gegen ihren Willen zu
tun. Deshalb muss der Partnerschaftsbeauftragte umfassende Befug-
nisse haben und alle mssen wissen, dass er diese Befugnisse hat. Es ist
natrlich auch hilfreich, wenn er wie John Scull einen hnlichen Na-
men hat wie der CEO.
Konzentrieren Sie sich auf Strken, nicht auf

Schwchen
Das zweite groe Manko der Apple-Digital-Allianz war die Tatsache, dass
sie auf Schwchen gegrndet war. Beide Unternehmen wollten durch die
Kooperation erhebliche Lcken in ihrem Produktangebot stopfen. Die
Denkweise dahinter war die: Ihr verdeckt unsere Schwchen und wir ver-
decken eure. Gemeinsam machen wir allen etwas vor.
152 Wachstum
Weitaus besser ist die Strategie, die Strken beider Partner zu betonen: Ihr
macht dieses und jenes wirklich gut. Wir wrden euch gerne helfen, es
noch besser zu machen. Wir machen dieses und jenes wirklich gut, bitte
helft uns, es noch besser zu machen.
Im Fall von Apple und Digital htte das Ganze dann so ausgesehen: Ap-
ple, ihr baut einen tollen Personal Computer. Aber noch genialer wre er,
wenn die Datenbertragung besser funktionieren wrde. Und: Digital,
ihr versteht wirklich etwas von Datenbertragung. Aber noch besser wre
es, wenn ihr diese Technologie durch Benutzerfreundlichkeit auch der brei-
ten Masse zugnglich machen knntet.
Die Apple-Aldus-Partnerschaft dagegen hob die Strken beider Seiten
hervor. Die Strken von Apple waren seine Marketingressourcen, sein Au-
endienst, sein Schulungspersonal und seine landesweiten Kundenbezie-
hungen. Die Strke von Aldus war sein Know-how in den Bereichen
Layout-Software und Desktop-Publishing.
Zwei Gewinner, kein Verlierer

Damit der Fluss von Waren, Dienstleistungen, Kunden und Geld wirklich
funktioniert, mssen beide Partner gleichermaen von der Zusammenar-
beit profitieren. Da viele Partnerschaften aber zwischen Organisationen
ganz unterschiedlicher Gre gebildet werden, ist die Versuchung oft gro,
nur auf den eigenen Nutzen bedacht zu sein.
1990 schlossen die Unternehmen United Parcel Service (UPS) und Mail
Boxes Etc. einen Win-win-Deal ab.34 Mail Boxes Etc. bietet Services rund
um Verpackung, Versand und Empfang von Postsendungen sowie Bro-,
Fax- und Kopierservices ber Fachgeschfte im Einzelhandel an. UPS inves-
tierte rund elf Millionen Dollar in das Unternehmen. Und so haben beide
Seiten von der Beteiligung profitiert:
UPS bekam sofortigen Zugang zu einem landesweiten Netz von Filialen,
in denen Kunden bequem Pakete abgeben und abholen konnten, und
musste weder Zeit noch Geld in den Aufbau eigener Standorte investie-
ren.
Durch die Zusammenarbeit mit UPS konnte Mail Boxes Etc. den Kon-
kurrenzkampf abwenden, der entstanden wre, wenn sich UPS fr den
Aufbau eines eigenen Filialnetzes entschieden htte.
Das Ungleichgewicht vieler Partnerschaften ist keineswegs aus der Not ge-
boren, sondern entsteht schlicht und einfach deshalb, weil das grere Un-
ternehmen das kleinere zu einem schlechten Deal zwingen kann. Das ist fr
beide Seiten ungnstig:
34
George Gendron, A Sweet Deal, in: Inc. (Mrz 1991).
Partnerschaften nach dem Gewinner-Verlierer-Prinzip haben nicht lange

Bestand. Unterdrckung erweist sich nur sehr selten als nachhaltiges
System.
153
Wenn die Mitarbeiter aus den mittleren und unteren Reihen die Partner-
schaft untersttzen sollen, mssen beide Seiten das Bndnis als Gewinn
ansehen.
Partnerschaften nach dem Gewinner-Verlierer-Prinzip bringen schlech-
tes Karma und gutes Karma ist das A und O einer Partnerschaft.
Wenn Sie in einem Start-up arbeiten, nehmen Sie sich unbedingt vor Part-
nerschaften in Acht, bei denen Sie als Verlierer dastehen ganz egal, wie at-
traktiv die Konditionen erscheinen mgen. Solche Gewinner-Verlierer-Part-
nerschaften funktionieren fast nie. Wenn Sie in einem groen Unternehmen
arbeiten, halten Sie Ihre Hormone im Zaum und gehen Sie nur Partner-
schaften ein, von denen beide Seiten gleichermaen profitieren. Denn nur
die sind auf Dauer wirklich nachhaltig.
Erst die Gesprche, dann der Vertrag

Frage: Was kommt zuerst, ein kollegialer Gedankenaustausch oder ein Ver-
tragsentwurf, der die Einzelheiten einer mglichen Partnerschaft festlegt?
Sie knnen sich sicher denken, wie meine Einstellung dazu aussieht.
Viele Grnder schicken potenziellen Partnern zuerst einen Vertragsentwurf,
um Gesprche ber eine mgliche Zusammenarbeit ins Rollen zu bringen.
Der Gedanke dahinter ist der, dass ihre Organisation viel agiler ist als der
Koloss, den sie als Partner gewinnen wollen. Da sie viel schneller handeln
knnen, erstellen sie den Entwurf. Das hat auch den Vorteil, dass ihr Gegen-
ber ihren Vorschlag als Verhandlungsbasis annehmen muss.
Allerdings ist diese Vorgehensweise sehr riskant, weil ein solches Dokument
immer eine Eigendynamik entwickelt. Es knnte beispielsweise direkt an
einen Manager oder, noch schlimmer, einen Rechtsanwalt (siehe nchster
Abschnitt) weitergeleitet werden, der nicht darber informiert war, dass der
Entwurf nur als Ausgangspunkt fr weitere berlegungen gedacht war. Ein
Vertragsentwurf, der so die Runde macht, kann durchaus dafr sorgen, dass
jemand verfrht Alarm schlgt und das ganze Vorhaben aus der Bahn wirft.
Besser ist folgender Ansatz:
1. Treffen Sie sich zu einem persnlichen Gesprch und errtern Sie die
Eckpunkte der Partnerschaft.
2. Sobald Sie zu einer bereinkunft gelangen, halten Sie die wichtigsten
Punkte auf einer Tafel fest.
3. Schreiben Sie nach dem Meeting eine E-Mail, in der Sie auf ein bis zwei
Seiten das Rahmenkonzept der Partnerschaft skizzieren.
154 Wachstum
4. Vereinbaren Sie alle Einzelheiten in E-Mails, Telefongesprchen und wei-

teren Meetings.
5. Setzen Sie einen Vertrag auf.
Viele Leute versuchen, von Schritt 1 direkt zu Schritt 5 zu springen. Das ist
keine gute Idee. Ein Vertrag sollte immer das Ergebnis, nicht der Ausgangs-
punkt von Gesprchen sein.
Gehen Sie nicht zu frh zum Anwalt

Fr gewisse Leute ber Fnfzig tritt der Gang vor Gericht an die Stelle von Sex.
Gore Vidal
US-amerikanischer Schriftsteller, Drehbuchautor,
Schauspieler und Politiker
Wenn es einen Weg gibt, den Aufbau einer Partnerschaft garantiert zu ver-
hindern, dann indem Sie vorschnell Rechtsanwlte einschalten. Wenn Sie
das tun, werden Sie feststellen, dass immer mehr Grnde gegen eine Part-
nerschaft sprechen als dafr. Der Trick besteht darin, sich auf die Konditio-
nen zu einigen, bevor Sie einen Rechtsanwalt ins Spiel bringen.
Finden Sie dann einen Anwalt, der die Zusammenarbeit nicht verhindern,
sondern Ihnen wirklich bei der Umsetzung Ihres Vorhabens helfen und
einen geeigneten rechtlichen Rahmen schaffen will.
Viele Rechtsanwlte sehen sich als Aufsichtsperson, die dafr zustndig
ist, den Abschluss dummer Geschfte zu verhindern. Dabei gehen sie aller-
dings oft von der Prmisse aus, dass jedes Geschft grundstzlich so lange
schlecht ist, bis es sich als gut erwiesen hat. Vermeiden Sie Rechtsanwlte
dieser Art und finden sie lieber einen, der sich als Problemlser und Dienst-
leister fr Sie, seinen Kunden, sieht.
Wenn Sie den richtigen Anwalt gefunden haben, mssen Sie von vornhe-
rein klarstellen, welche Erwartungen Sie an ihn haben. Aber anstatt ihn zu
fragen Kann ich das so machen?, sagen Sie ihm: Ich will dieses und jenes
tun. Und jetzt sorgen Sie dafr, dass ich nicht ins Gefngnis komme.
Sehen Sie eine Ausstiegsklausel vor

Irgendwann ist es dann soweit und Glckwunsch! Sie und Ihr Partner
sind drauf und dran, sich das Ja-Wort zu geben. Und da beide Seiten ge-
winnen sollten, darf Ihr Partner auf keinen Fall in der Lage sein, das Bnd-
nis aufzulsen, richtig?
Auch wenn Ihnen Ihre Intuition etwas ganz anderes sagt: Sie sollten immer
eine Ausstiegsklausel in den Vertrag aufnehmen, etwas wie: Dieser Ver-
trag kann von beiden Parteien unter Einhaltung einer Frist von 30 Tagen ge-
155
kndigt werden. Das verlngert die Langlebigkeit einer Partnerschaft,

weil beide Seiten die Gewissheit haben, dass sie sich nicht in eine unhalt-
bare Lage ohne Ausweg manvrieren.
Eine Sicherheit wie diese ermglicht es beiden Partnern, sich zu entspannen
und sich umso strker dafr einzusetzen, dass die Partnerschaft auch wirk-
lich funktioniert weil sie wissen, dass es im Ernstfall ein Leichtes ist, einen
Schlussstrich zu ziehen. Es ist auch wahrscheinlicher, dass beide Seiten Risi-
ken eingehen und innovativ sind, wenn eine Partnerschaft nicht in Stein ge-
meielt ist.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich sage nicht, dass Sie Partnerschaften ein-
gehen sollten, aus denen man leicht wieder herauskommt. Ganz im Gegen-
teil: Eine gute Partnerschaft ist nur dann mglich, wenn beide Seiten bereit
sind, sich ernsthaft zu binden. Allerdings sollte es die Bedeutung der
Partnerschaft sein, die den Ausstieg erschwert, nicht einzig und allein ein
Vertrag.
Raus aus dem Bauch!

Laut Heidi Mason, der Co-Autorin von The Venture Imperative, ist der Ver-
such, eine Partnerschaft mit einem greren, etablierteren Unternehmen
einzugehen, vergleichbar damit, im Bauch einer Schlange zu stecken. Es
ist zwar mglich, aber am Ende wird nichts weiter von Ihnen brig sein als
ein Haufen Knochen. Deshalb ist es von grundlegender Bedeutung, die
zehn wichtigsten Lgen zu kennen, die Ihnen beim Aufbau einer Partner-
schaft begegnen.
Das Grounternehmen sagt ... Sie hren ...
1. Wir wollen diese Partnerschaft aus Die verstehen sowieso nicht, warum
strategischen Grnden eingehen. die Partnerschaft wichtig ist.
2. Unser Management ist wirklich von Der Vorschlag wurde einem Vice Presi-
dieser Partnerschaft berzeugt. dent in dreiig Sekunden unterbreitet
und er hatte noch keine Zeit Nein zu
sagen.
3. Wir knnen schnell handeln. Es hat noch niemand mit der Rechts-
abteilung gesprochen.
4. Unsere Rechtsabteilung wird kein Die Rechtsabteilung wird ein riesiges

Problem sein. Problem sein.
156 Wachstum
Das Grounternehmen sagt ...
5. Wir wollen die Partnerschaft zeit-

Sie hren ...
Die Markteinfhrung wird sich ver-

gleich mit der Markteinfhrung einer zgern und wir knnen absolut nichts
neuen Version unseres Produkts dagegen tun, dass dadurch auch der
ankndigen. Beginn unserer Zusammenarbeit
aufgeschoben wird.
6. Die Technikabteilung findet die Die Marketingabteilung wird das

Idee super. Projekt abschieen.
7. Die Marketingabteilung findet die Die Technikabteilung wird das Projekt

Idee super. abschieen.
8. Die Technik- und Marketing- Die Rechtsabteilung wird das Projekt

abteilung finden die Idee super. abschieen.
9. Die Technik-, Marketing- und Kneifen Sie sich mal Sie mssen wohl
Rechtsabteilung finden die Idee eingeschlafen sein und trumen!
super.
10. Wir bilden ein bereichsber- Niemand ist fr den Erfolg dieses
greifendes Team, damit dieses Projekt Projekts verantwortlich.
garantiert ein voller Erfolg wird.
Minikapitel: Die Kunst des Netzwerkens

Es geht nicht darum, was Sie wissen oder wen Sie kennen,
sondern darum, wer Sie kennt.
Susan RoAne
US-amerikanische Kommunikationsexpertin
Am einfachsten ist es, Partnerschaften mit Leuten einzugehen, die Sie be-
reits kennen genauer gesagt mit Leuten, denen Sie bereits bekannt sind.
Das Knpfen dieser sozialen Kontakte bezeichnet man als Netzwerken.
Sie sind zurckhaltend, was Netzwerken angeht sei es, weil Sie schch-
tern sind oder weil Sie das Gefhl haben, dass Netzwerker nur Kontakte
knpfen, um sich selbst einen Vorteil zu verschaffen oder andere zu mani-
pulieren? Ihre Sorgen sind vllig unbegrndet. In seinem Buch The Frog
and the Prince definiert Darcy Rezac den Begriff Netzwerken als die Kunst
herauszufinden, was Sie fr eine andere Person tun knnen35.
35 Darcy Rezac, The Frog and the Prince: Secrets of Positive Networking, Vancouver:
Frog and Prince Networking Corporation, 2003, S. 14.
Die weltbesten Netzwerker legen diese nach auen gerichtete Was-kann-

ich-fr-Sie-tun-Einstellung an den Tag. Sie ist der Schlssel zum Aufbau
weitreichender und dauerhafter Beziehungen. Und so erreichen Sie mit die-
157
ser Grundhaltung, dass mehr Leute Sie kennenlernen:

Gehen Sie unter die Leute. Netzwerken ist ein Kontaktsport und kann
nicht allein daheim oder im Bro praktiziert werden. Also zwingen Sie
sich, Messen, Kongresse, Seminare, Konferenzen und Cocktailempfnge
zu besuchen.
Stellen Sie gute Fragen und hren Sie zu. Gute Netzwerker dominie-
ren Unterhaltungen nicht. Sie erffnen Gesprche mit interessanten Fra-
gen und hren dann zu. Gute Netzwerker sind keine guten Redner sie
sind gute Zuhrer. Und niemand ist faszinierender als ein guter Zuhrer.
Die beste Frage, um eine Unterhaltung zu beginnen, lautet: Was ma-
chen Sie?
Melden Sie sich. Nehmen Sie innerhalb von 24 Stunden Kontakt mit
Leuten auf, die sie gerade kennengelernt haben. Schicken Sie ihnen eine
E-Mail. Rufen Sie an. Lassen Sie ihnen ein Exemplar Ihres neuen Buches
zukommen. Manche Leute haben Angst, ihre Telefonnummer oder
E-Mail-Adresse zu verraten, weil sie befrchten, mit Anrufen oder Mails
berschwemmt zu werden. Diese Erfahrung habe ich nie gemacht. Tat-
schlich kontaktieren einen so wenige neue Bekanntschaften, dass dieje-
nigen, die sich melden, ganz klar etwas Besonderes und es wert sind, sie
nher kennenzulernen.
Erleichtern Sie die Kontaktaufnahme. Es ist ironisch, aber viele Leute,
die eigentlich erstklassige Netzwerker sein wollen, machen es einem un-
endlich schwer, sie zu kontaktieren indem sie zum Beispiel keine Visi-
tenkarten dabei haben oder ihre E-Mail-Adresse und Telefonnummer
nicht darauf drucken. Und wenn sie Kontaktinformationen herausge-
ben, reagieren sie nicht auf E-Mails oder Voicemail-Nachrichten.
Reden Sie ber Ihre Leidenschaften. Wenn Sie nur ber Ihre Arbeit
sprechen knnen, dann sind Sie ein Langweiler. Gute Netzwerker haben
an ganz verschiedenen Dingen ein leidenschaftliches Interesse. Ein Vor-
teil dieser Leidenschaften besteht darin, dass sie zustzliche Anknp-
fungspunkte fr Beziehungen bieten.
Ich sage nicht, dass Sie sich ein Hobby suchen sollten, nur weil es gut fr
Ihr Geschft wre. Ich zum Beispiel wre lieber arm als Golf zu spielen.
Trotzdem habe ich viele Geschftsbeziehungen durch meine Leiden-
schaft Eishockey aufgebaut und viele Eishockeybeziehungen durch
meine Arbeit.
Nur fr den Fall, dass Sie Eishockey nicht mgen, habe ich noch ein paar
andere Interessen, die uns verbinden knnten: Audis, Breitling-Uhren,
Tinnitus/Menire-Krankheit, Boxer (die Hunderasse), Adoption, Lon-
don, Digitalfotografie und Macintosh. Mit diesen acht Leidenschaften
kann ich zu allen Leuten auf der ganzen Welt eine Beziehung herstellen.
158 Wachstum
Lesen Sie viel. Wenn Sie ein armseliger Mensch ohne Leidenschaften
sind, dann lesen Sie wenigstens viel, damit Sie ber viele Dinge ein biss-
chen reden knnen. Es ist hilfreich, wenn Sie Google News (http://
news.google.com/) als Browser-Startseite einstellen.
Tun Sie etwas fr andere. Es gibt eine karmische Punktetafel am
Himmel, die festhlt, was wir fr andere Leute tun (mehr dazu in Kapi-
tel 11 Die Kunst, ein guter Mensch zu sein). Wenn Sie ein erstklassiger
Netzwerker sein wollen, dann sorgen Sie dafr, dass Sie jede Menge
Pluspunkte haben. Das gelingt Ihnen, indem Sie anderen Leuten helfen
insbesondere solchen, die allem Anschein nach berhaupt nichts fr
Sie tun knnen. Und tun Sie es, ohne irgendeine Gegenleistung zu er-
warten. Dann wird sich Ihr Karma frher oder spter um Sie kmmern.
Revanchieren Sie sich. Da ich fest daran glaube, dass man so viel wie mg-
lich fr andere tun sollte, empfehle ich Ihnen natrlich auch dringend, sich
fr jeden Gefallen zu revanchieren, den man Ihnen erweist. Wenn jemand
etwas fr Sie tut, gehen Sie eine moralische Verpflichtung ein, eine Gegen-
leistung zu erbringen. Groartige Netzwerker erwidern Geflligkeiten und
haben Freude daran. Das schafft nicht nur gutes Karma, sondern auer-
dem die Mglichkeit, um noch mehr Gefallen zu bitten.
Bitten Sie um einen Gegengefallen.36 Obwohl es auf den ersten Blick
unangemessen erscheint, sollten Sie jemanden, dem Sie einen Gefallen
getan haben, ruhig darum bitten, im Gegenzug auch etwas fr Sie zu
tun. So nehmen Sie Ihrem Gegenber eine groe Last von den Schultern,
weil Sie ihm die Mglichkeit bieten, sich zu revanchieren, und er dann
nicht mehr das qulende Gefhl haben muss, Ihnen etwas schuldig zu
sein. Danach sind beide Seiten quitt und knnen sich wieder um einen
neuen Gefallen bitten.
Minikapitel:
Die Kunst, E-Mail richtig zu nutzen
Dieser Brief ist lnger geworden als blich,
weil mir die Zeit fehlte, ihn krzer zu fassen.
Blaise Pascal
Franzsischer Religionsphilosoph, Mathematiker und Physiker
E-Mail ist ein wichtiges Werkzeug eines guten Netzwerkers: Sie ist schnell,
fast kostenlos und allgegenwrtig. Leider wird sie von den meisten Leu-
ten schlecht eingesetzt. Hier einige Tipps, wie Sie die Wirksamkeit Ihrer
36 Susan RoAne, The Secrets of Savvy Networking, New York: Warner Books, 1993,
S. 56.
E-Mails verbessern und sie zu einem leistungsfhigen Networking-Werk-

zeug machen knnen:
159
Achten Sie auf Betreff- und Absenderzeile. Wenn Ihre E-Mails fr

Spam gehalten werden, dann wird man sie nicht lesen. Da es immer
sein kann, dass ein Spam-Filter Ihre Nachrichten aussortiert, schreiben
Sie aussagekrftige Betreffzeilen, an denen man leicht erkennt, dass
Ihre Mails kein Spam sind. Ein Betreff wie Follow-up zu unserem
Meeting, Glckwunsch zu Ihrem gelungenen Vortrag oder Danke
fr unser Treffen in Kona klingt garantiert besser als Jetzt Viagra
kaufen und sparen, Steigern Sie Ihren Umsatz oder Konto in
Nigeria.
Schicken Sie sich auerdem selbst eine E-Mail, um zu sehen, wie dem
Empfnger die Absenderzeile angezeigt wird. Wenn Ihr Vor- und Nach-
name nicht mit einem Grobuchstaben beginnen, dann beheben Sie die-
sen Fehler.
Antworten Sie innerhalb von 24 Stunden. Wie schon gesagt: Umge-
hende Rckmeldungen sind ein wichtiger Faktor bei der Festigung von
Kontakten. Sie mssen Nachrichten beantworten, solange das Thema
noch frisch ist. E-Mails, die nicht mehr auf der ersten Seite des Postein-
gangs stehen, geraten oft in Vergessenheit.
Schreiben Sie nicht in Grobuchstaben. Text in Grobuchstaben ist
schwer zu lesen und wird als SCHREIEN interpretiert. Bestenfalls lie-
fert es den eindeutigen Beweis, dass Sie keine Ahnung von E-Mail
haben und Ahnungslosigkeit ist nicht besonders frderlich, wenn Sie
erfolgreich netzwerken wollen.
Zitieren Sie relevante Textstellen. Fgen Sie die Frage oder die Text-
stelle, auf die Sie antworten, in Ihre Nachricht ein, damit der Empfnger
wei, worauf Sie sich beziehen. Jeder bekommt Tag fr Tag dutzende
E-Mails ein einfaches Ja, einverstanden. ist also nicht besonders
zweckmig.
Fassen Sie sich kurz. Sparen Sie sich das Blabla und kommen Sie direkt
zum Punkt. Idealerweise ist eine E-Mail weniger als fnf Stze lang.
Wenn Sie das, was Sie sagen wollen, nicht in fnf Stzen unterbringen
knnen, dann haben Sie nicht viel zu sagen.
Schreiben Sie Ihre E-Mails in Reintext, nicht in HTML. Ich persnlich un-
terstelle grundstzlich, dass alle E-Mails im HTML-Format Spam sind,
und lasse sie von meinem E-Mail-Programm automatisch lschen.
Wenn Sie etwas Wichtiges zu sagen haben, dann brauchen Sie weder
Fettdruck noch Konturen, Schatten, roten Text und Grafiken, um es zu
sagen.
Verschicken Sie auch keine Dateianhnge, wenn Sie nicht die ausdrck-
liche Erlaubnis dazu haben. Stellen Sie sich vor, Ihr Empfnger sitzt in
einem Hotelzimmer mit einer langsamen Internetverbindung, und Sie
haben ihm eine 35 Megabyte groe PowerPoint-Datei geschickt. Glau-
160 Wachstum
ben Sie wirklich, dass Sie eine positive Antwort erhalten werden? Au-
erdem denken viele Leute, dass Dateianhnge von Fremden Viren ent-
halten.
Blindkopie (BCC) bei Gruppenmails. Als Faustregel gilt: Je mehr Leu-
ten Sie eine E-Mail schicken, desto weniger werden darauf antworten.
Deshalb sollten Sie entweder noch einmal darber nachdenken, ob wirk-
lich alle die E-Mail bekommen mssen, oder ob Sie die Empfngerliste
verbergen sollten. Wenn Sie eine E-Mail an mehrere Leute versenden
wollen, sollten Sie eigentlich immer die BCC-Zeile verwenden. So stellen
Sie auch sicher, dass ein Empfnger nicht versehentlich allen eine Ant-
wort schickt, und dass die E-Mail-Adressen der anderen Adressaten un-
sichtbar bleiben.
Vermeiden Sie CC-Mails. Entweder muss eine Person eine E-Mail er-
halten oder nicht. Jemandem eine E-Mail als Kopie zu schicken, ist die
nichtssagende Mitte es wre eben schn, wenn diese Person auch in-
formiert wre. Absolut schrecklich (und berhaupt nicht zielfhrend)
ist es, Leute in CC zu setzen, um sich den Rcken freizuhalten (Aber
ich hatte Sie doch in CC gesetzt!) oder jemandem zu drohen (Schauen
Sie her, ich habe Ihrem Chef eine Kopie geschickt!). Wenn ich eine
E-Mail als CC erhalte, dann gehe ich davon aus, dass sich andere um
die Angelegenheit kmmern und ignoriere sie.
Fgen Sie eine gute Signatur ein. Eine Signatur ist ein Textblock, den
Ihre E-Mail-Software automatisch am Ende jeder Nachricht einfgt.
Eine gute Signatur enthlt Ihren Namen, den Namen Ihrer Organisation,
Ihre Anschrift sowie Telefon- und Faxnummern, Ihre E-Mail und Web-
adresse. Das ist praktisch, weil man die Informationen ganz einfach ko-
pieren und in einen Kalender oder eine Datenbank einfgen kann. Gott
bewahre, dass sich jemand, der Sie tatschlich auch auf anderem Wege
kontaktieren mchte, die Angaben selbst zusammensammeln muss!
Meine Signatur sieht so aus:
Garage Technology Ventures
3300 Hillview, Suite 150
Palo Alto, CA 94304
650-354-1854
650-354-1801 (fax)
kawasaki@garage.com
www.garage.com
Leiten Sie keine Mails weiter, die Sie witzig finden. Hchstwahr-
scheinlich haben Ihre Empfnger sie schon zehn Mal erhalten. Wenn Sie
sich selbst etwas Witziges ausgedacht haben, dann nur zu. Aber ver-
schonen Sie die Leute mit E-Mails, die Sie selbst per Weiterleitung be-
kommen haben.
Antworten Sie niemals im Affekt. Obwohl Sie E-Mails grundstzlich in

weniger als 24 Stunden beantworten sollten, gibt es einen Fall, in dem
Sie mit der Beantwortung mindestens 24 Stunden warten sollten: nm-
161
lich wenn Sie wtend, beleidigt oder streitlustig sind. E-Mails, die Sie in
einem dieser Gemtszustnde schreiben, verschrfen Probleme meist
noch weiter, also schlafen Sie lieber noch eine Nacht darber. Noch bes-
ser ist es, bei heiklen Themen zum Telefon zu greifen, da sich Emotion
und Ton per E-Mail schlecht vermitteln lassen.
FAQ
F: Da Partnerschaften eine Sache sein sollten, an der beide Seiten gleicher-

maen beteiligt sind und aus der sie den gleichen Nutzen ziehen, sollte uns
unser Partner nicht auf halbem Weg entgegenkommen und genau wie wir
Meetings auf die Beine stellen, die Entwicklung der Zusammenarbeit
vorantreiben und Mitarbeiter von dem Vorhaben berzeugen?
A: Sollte und wird sind zwei verschiedene Dinge. Natrlich sollte
Ihnen die andere Seite entgegenkommen, aber wahrscheinlich wird sie das
nicht tun. Wenn Sie also wollen, dass eine Partnerschaft, ein Verkauf oder
fast jedes andere Geschft zustande kommt, dann mssen Sie wohl oder
bel darauf drngen. Die andere Seite mag Ihnen einen Anruf oder eine
Antwort schulden, aber Sie knnen nicht einfach nur dasitzen und warten.
Rufen Sie noch einmal an. Wenn Sie etwas erreichen wollen, werden Sie
wahrscheinlich ohnehin 80 Prozent der Arbeit machen mssen, also ber-
winden Sie Ihren Stolz.
F: Mir ist aufgefallen, dass Fhrungskrfte, die in ihrem Bereich fest

etabliert sind, Neuankmmlinge in der Regel mit Abneigung begegnen.
Sie geben einem immer das Gefhl, dass man sich eine Idee nicht ver-
dient hat und eigentlich sie den Anspruch darauf besitzen, weil sie
zuerst da waren. Wie geht man bei potenziellen Partnern mit einer sol-
chen Einstellung um?
A: Finden Sie andere Leute, mit denen Sie zusammenarbeiten knnen.
F: Wie vermeide ich, dass ich von greren, etablierteren und kapital-
strkeren Vertragspartnern unter Druck gesetzt werde?
A: Glauben Sie niemals, dass Macht vor Recht geht oder verhalten Sie
sich wenigstens nicht so, als wrden Sie es glauben. Es kann ja ebenso gut
sein, dass der Elefant Sie genauso sehr braucht wie Sie ihn. Nehmen Sie die
Sache mit einer Win-win-Einstellung in Angriff. Wenn Sie feststellen, dass
Ihr potenzieller Partner nur auf seinen eigenen Vorteil aus ist und Sie nichts
dagegen tun knnen, dann lassen Sie den Deal sein.
162 Wachstum
F: Wir stecken in einigen Partnerschaften, die zu nichts fhren. Sollten

wir Zeit und Geld investieren, damit sie funktionieren, oder einfach aus-
steigen?
A: Es gibt einen alten Medizinerspruch, der besagt: Nichts erfordert heroi-
schere Anstrengungen, als eine Leiche vor dem Stinken zu bewahren, und
nichts ist miger.37 Konzentrieren Sie Ihre Energie auf alte Partnerschaf-
ten, die funktionieren, und neue Partnerschaften, die aussichtsreicher sind.
Aber bevor Sie neue Partnerschaften eingehen, finden Sie zuerst heraus,
warum es mit den alten nicht geklappt hat.
Rezac, Darcy, The Frog and the Prince: Secrets of Positive Networking, Vancou-
ver: Frog and Prince Networking Corporation, 2003.
RoAne, Susan, The Secrets of Savvy Networking, New York: Warner Books,
1993. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel Natrlich zum Er-
folg: Networking der smarte Weg, ein dichtes Kommunikations- und Bezie-
hungsnetz zu knpfen.)
37
Harper & Row, 1985, S. 152. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel Inn-
ovations-Management fr Wirtschaft und Politik.)
Kapitel 9
Die Kunst der Markenbildung
Die besten Marken entstehen nicht in der Absicht, eine groartige Marke zu bil-
den. Sie konzentrieren sich darauf, ein groartiges und profitables Produkt zu
entwickeln und ein Unternehmen aufzubauen, das es nachhaltig etablieren kann.
Scott Bedbury
US-amerikanischer Markenspezialist

Es gibt zwei groe Denkschulen zum Markenaufbau: Die erste vertritt die
Auffassung, dass Branding unverstndlicher Voodoo ist, der von Marke-
tingfachleuten praktiziert wird. Ich selbst bin ein Anhnger der zweiten
Denkschule, die argumentiert, dass Markenbildung nichts weiter ist als die
Anwendung der vier Sulen des Marketings: Produktpolitik, Preispolitik,
Distributionspolitik und Kommunikationspolitik.
Einige Leute haben dieser Liste ein weiteres Element hinzugefgt, nmlich
das Gebet. Damit liegen sie gar nicht so falsch, aber ich bevorzuge den Be-
griff Missionierung, also die Bekehrung anderer Menschen zu einem
Glauben, einer Lehre oder einer Sache.
In der heutigen, von starkem Wettbewerb geprgten Welt, in der Informa-
tionen kostenlos, allgegenwrtig und sofort verfgbar sind, ist die Missio-
nierung einer Marke bzw. der Markenevangelismus das wichtigste In-
strument der Markenbildung, das Grndungsunternehmen zur Verfgung
steht.
Die Kunst der Markenbildung besteht darin, ein ansteckendes Produkt zu
schaffen, das die Leute mit Begeisterung infiziert; dafr zu sorgen, dass sie
es ganz einfach ausprobieren knnen; Ihre Kunden um Hilfe bei der Ver-
breitung Ihres Anliegens zu bitten; und eine Markengemeinschaft um Ihr
Produkt herum aufzubauen.
Obwohl ich Marketing liebe, entstehen groartige Marken aus groartigen
Produkten, also werden auch wir an diesem Punkt ansetzen.
Entwickeln Sie ansteckende Produkte

Ich habe eine Theorie, die ich als Guys Golden Touch bezeichne. Damit will
ich keinesfalls den selbstgeflligen Anspruch erheben, dass alles, was ich
164 Wachstum
berhre, zu Gold wird. Ich will damit nur sagen, dass ich ein Hndchen fr
alles habe, was Gold ist.
Genau darin liegt auch das Geheimnis der Markenbildung: Konzentrieren
Sie sich auf ein Produkt, das Gold ist oder verbessern Sie es so lange, bis
es zu Gold wird. Dann werden Sie feststellen, dass es kinderleicht, wenn
nicht gar unvermeidlich ist, erfolgreich eine Marke daraus zu machen. Wie
schwierig glauben Sie war es, den Macintosh 1984 als Marke zu etablieren,
als die Konkurrenz noch potthsslich und langweilig war?
Wenn Sie etwas haben, das Gold ist, dann knnen Sie eine Menge Fehler
machen und trotzdem noch Erfolg damit haben. Wenn nicht, dann mssen
Sie fast alles richtig machen. Also tun Sie sich selbst einen Gefallen und
schaffen oder finden Sie ansteckende Produkte, die aus sich selbst heraus
begeistern. Ansteckende Produkte zeichnen sich durch einige wesentliche
Eigenschaften aus. Insbesondere sind sie:
Cool. Cool ist schn. Cool ist hip. Cool ist ungewhnlich. Und cool ist an-
steckend. Kaum ein Unternehmen entwickelt absichtlich Produkte, die
nicht cool sind, aber nach wie vor begegnen einem unzhlige Versuche,
die genau das nahelegen. Warum wohl brauchte es ein Unternehmen wie
Apple, um einen so coolen MP3-Player wie den iPod auf den Markt zu
bringen?
Effektiv. Sie knnen Schrott nicht als Marke etablieren und Sie knnen
auch keine Marke aus einem Produkt machen, das nicht funktioniert.
Kein Mensch htte je etwas von TiVo gehrt, wenn der in den USA so
beliebte Festplattenrecorder dieser Marke nicht wie von selbst alle ge-
wnschten Fernsehsendungen aufzeichnen knnte.
Anders. Ein ansteckendes Produkt fllt auf und wirbt fr sich selbst. Es
lsst keinen Zweifel daran, dass es anders ist als seine Konkurrenz. Oder
wrden Sie etwa einen Hummer mit einem anderen Fahrzeug verwech-
seln?
Disruptiv. Ansteckende Produkte haben eine erschtternde Wirkung.
Entweder verunsichern sie den Status quo (Verdammt, das ist ja wirk-
lich besser! Jetzt haben wir ein Problem.) oder sie sorgen dafr, dass
der Status quo die Augen vor der Wahrheit verschliet (Warum sollte
irgendwer eine grafische Benutzeroberflche wollen?). Aber sie lassen
die Leute nicht unberhrt.
Emotional. Ein ansteckendes Produkt bertrifft alle Erwartungen und
bereitet Ihnen auf diese Weise Freude. Dieses Gefhl gibt mir zum Bei-
spiel unser Staubsauger von Miele es erstaunt mich immer wieder,
wie eine so hohe Saugleistung bei einem derart niedrigen Geruschpe-
gel mglich ist.
Vielschichtig. Ein ansteckendes Produkt hat viele Facetten: Je intensiver
Sie es benutzen, desto mehr Funktionen entdecken Sie. Um noch einmal
auf das Beispiel TiVo zurckzukommen: Um Werbeblcke zu bersprin-
gen, gibt man einfach die Tastenfolge Auswahl, Abspielen, Auswahl,
Kapitel 9 Die Kunst der Markenbildung
30, Auswahl ein. Dann kann man mit der Taste, die einen normaler-
weise ans Ende einer aufgezeichneten Sendung bringt, in 30-Sekunden-
Intervallen vorspulen.
165
Luxuris. Der Kauf eines ansteckenden Produkts gibt Ihnen das Gefhl,
sich etwas ganz Besonderes gegnnt zu haben weil es mehr kostet als hn-
liche Produkte, weil es cooler ist oder weil es ber das hinausgeht, was Sie
eigentlich brauchen. Damit ermglicht Ihnen das Produkt, dem Alltg-
lichen zu entfliehen. Der Slogan von Miele beispielsweise lautet Immer
besser.
Guter Support. Ein beispielhafter Kundendienst macht ein Produkt anste-
ckend. Ich habe einmal versehentlich ein Medizinprodukt kaputtgemacht,
das ich zur Behandlung meiner Ohrenprobleme verwende. Der Hersteller,
Medtronic Xomed, schickte mir kostenfrei per bernacht-Zustellung ein
Leihgert als Ersatz. Auerdem wurde mein Gert an demselben Tag repa-
riert und zurckgeschickt, an dem es beim Hersteller eingegangen war
ebenfalls kostenfrei. Und dieser Tag war ein gesetzlicher Feiertag! Als ein-
drucksvolle Geste eines ausgeprgten Verantwortungsbewusstseins, und
um dem Ganzen eine persnliche Note zu verleihen, waren schlielich auf
dem Lieferschein der Name, die E-Mail-Adresse und ein Digitalfoto des
Technikers aufgefhrt, der das Gert repariert hatte. Glauben Sie, dass ich
dieses Produkt Leuten mit hnlichen Ohrenproblemen empfehlen wrde?
bung
Wenn Sie das nchste Mal den technischen Kundendienst eines Un-
ternehmens in Anspruch nehmen, bitten Sie den zustndigen Mit-
arbeiter um seinen Namen, seine E-Mail-Adresse und sein Foto.
Senken Sie die Adoptionsbarrieren

Eine Innovation kann nur dann wirklich effektiv sein, wenn sie einfach und fokus-
siert ist. Mehr als eine Funktion schafft nur Verwirrung. Eine Innovation, die
nicht einfach ist, funktioniert nicht.
Peter Drucker
Management-Vordenker
Die Senkung von Adoptionsbarrieren ist ein Thema, das in diesem Buch im-
mer wieder aufgegriffen wird. Es gilt fr das Regenmachen genauso wie
fr die Markenbildung. Denn je mehr Leute Ihr Produkt benutzen, desto
166 Wachstum
hher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie eine groe Marke aufbauen wer-
den.
Ein chinesisches Pharmaunternehmen namens Kunming veranschaulicht,
was Sie nicht tun sollten. Fest entschlossen, ein kindersicheres Aspirin-
flschchen herzustellen, konstruierte das Unternehmen einen Behlter mit
13 beweglichen Teilen. Um ihn zu ffnen, waren 39 Handbewegungen er-
forderlich. Als zustzliche Sicherheit wurde das Design alle sechs Monate
gendert. Das Problem bestand darin, dass die Zielgruppe das Flschchen
nicht ffnen konnte. Ironischerweise, so stellte das Unternehmen irgend-
wann fest, kauften Erwachsene die Tabletten und gaben die Behlter ihren
Kindern als Geduldspiel.38
Die hufigste Adoptionsbarriere, die Start-ups (wenngleich meist vllig un-
absichtlich) errichten, ist Komplexitt. Klar, wenn ein Prozent der gesamten
chinesischen Bevlkerung Ihr Aspirin wegen der Kindersicherung des Be-
hlters kauft, erzielen Sie einen hohen Absatz. Aber wenn es zu lange
dauert, bis man Ihr Produkt benutzen (oder den Behlter ffnen) kann,
dann wird es verdammt schwer fr Sie, eine Marke daraus zu machen.
Kaum ein Unternehmen macht es sich zum Ziel, ein kompliziertes und be-
nutzerunfreundliches Produkt zu entwickeln, aber man muss sich schon
fragen, warum so viele Gerte eine derart unverstndliche Benutzeroberfl-
che aufweisen. Fast alle Erzeugnisse von japanischen Verbraucherelektro-
nik-Herstellern illustrieren diesen Punkt. (Und in der Regel schaffen die un-
leserlichen Bedienungsanleitungen in gebrochenem Englisch und winziger
grauer Schrift alles andere als Abhilfe.) Hier einige Mglichkeiten, wie Sie
die Komplexitt Ihres Produkts verringern knnen:
Sorgen Sie fr eine mglichst flache Lernkurve. Ein Kunde sollte in
der Lage sein, auch ohne Gebrauchsanleitung die wichtigsten Funktio-
nen auf Anhieb zu verstehen. Stellen Sie sich vor, Sie htten ein Auto ge-
kauft und mssten zuerst das Handbuch lesen, um das Radio einschal-
ten, den Sender wechseln und die Lautstrke ndern zu knnen. Geben
Sie Ihren Entwicklern folgenden Auftrag: Unsere Kunden mssen aus
dem Produkt unmittelbare Befriedigung ziehen, ohne die Gebrauchsan-
leitung aufzuschlagen.
Schreiben Sie ein gutes Handbuch und erstellen Sie ein ausfhrliches
Register. In der Regel werden Gebrauchsanleitungen von schlecht be-
zahlten Mitarbeiten in den untersten Etagen eines Unternehmens auf
den letzten Drcker geschrieben. Sie werden nicht getestet, sind in win-
ziger Schrift verfasst und mit veralteten Abbildungen versehen.
Ihre Gebrauchsanleitung ist ein Marketinginstrument. Sie ist ein Spiegel
der Seele Ihres Produkts! Je besser Ihre Gebrauchsanleitung ist, desto
38 Brad Schreiber, Weird Wonders and Bizarre Blunders: The Official Book of Ridiculous
Records, Deephaven (Minnesota): Meadowbrook Press, 1989, S. 17.
mehr Freude werden Ihre Kunden an Ihrem Produkt haben. Und das
wiederum frdert die Markenbildung durch positive Empfehlungen.
Wenn Gebrauchsanleitungen im Erdgeschoss eines Unternehmens ge-
167
schrieben werden, dann werden Stichwortverzeichnisse im Keller er-

stellt. Haben Sie schon einmal versucht, den richtigen Reifendruck fr
Ihr Auto zu ermitteln und waren nicht in der Lage, das Stichwort Rei-
fendruck im Register des Handbuchs zu finden?
berlegen Sie sich alle nur erdenklichen Dinge, die ein Kunde vielleicht
mit Ihrem Produkt anstellen will, und vergewissern Sie sich, dass ein
entsprechender Eintrag im Stichwortverzeichnis zu finden ist. Wenn Sie
sehen wollen, wie ein wirklich groartiges Stichwortverzeichnis aus-
sieht, dann werfen Sie einen Blick in das Register des Chicago Manual of
Style. Es enthlt etwa vierzig Seitenverweise allein zum Thema Binde-
striche! Sorgen Sie dafr, dass auch Ihr Unternehmen diesem Standard
gengt.
Fgen Sie Bilder ein. Noch ein Hinweis zu Gebrauchsanleitungen: F-
gen Sie Bilder und Diagramme ein. Dadurch entstehen eventuell Mehr-
kosten, aber der Aufwand lohnt sich garantiert. Nicht jeder Benutzer be-
vorzugt Informationen in Textform. Oft sagen Bilder mehr als tausend
Worte.
bung
Organisieren Sie einen Wettbewerb unter Ihren Kunden, bei dem es

darum geht, die beste Gebrauchsanleitung fr Ihr Produkt zu schrei-
ben. So bekommen Sie nicht nur ein paar gute Anleitungen, sondern
finden bestimmt auch ein paar Anhnger, die sich aktiv fr Ihr Anlie-
gen einsetzen wrden.
Testen Sie Ihr Produkt an Ihren Eltern. Obwohl es vielleicht altersdis-

kriminierend klingt: Der ultimative Test eines Produkts besteht darin he-
rauszufinden, ob Ihre Eltern es benutzen knnen. Wenn Ihre Mutter und
Ihr Vater nicht mehr am Leben sind, dann testen Sie es an irgendeiner
Person ber 45.
Jugendliche sind dagegen nicht als Testpersonen geeignet. Teenager
durchschauen einfach alles, also ist ihr Feedback irrelevant. Wenn Sie
Ihre Marke kostenlos durch Empfehlungsmarketing etablieren wollen,
dann mssen Sie Zeit und Energie in die Entwicklung einer Benutzer-
oberflche investieren, die auch ein Normalsterblicher verstehen kann.
Neben Komplexitt stellt auch ein zu hoher Preis eine Barriere fr den er-
folgreichen Aufbau einer Marke dar. Deshalb achtete Toyota bei der Einfh-
168 Wachstum
rung seiner Luxusmarke Lexus darauf, dass die Modelle gnstiger waren
als die der Konkurrenz aus Deutschland. Da ein Lexus fr weniger Geld
zu haben war, gab es mehr Lexus-Fahrer und somit auch gengend Leute,
mit denen man ber dieses Thema sprechen und auf diese Weise erfahren
konnte, wie genial das Auto war.
Ich hasse es, Preiswettbewerb zu betreiben und Geld auf dem Tisch liegen
zu lassen. Aber seine Kunden bis aufs Hemd auszuziehen ist gewhnlich
auch nicht die richtige Strategie. Dagegen kann ein angemessener Preis,
der die Entwicklung einer Marke frdert, spter einen hheren Umsatz ge-
nerieren.
bung
Welches Unternehmen wrden Sie lieber besitzen:

Toyota oder Rolls-Royce?
Die letzte hufige Adoptionsbarriere sind die Kosten (gemessen in Geld,

Zeit oder Aufwand), die anfallen, wenn Kunden von einem bestehenden
Produkt auf Ihre neue Lsung umsteigen. Ihr Produkt kann noch so preis-
wert oder benutzerfreundlich sein, wenn der Umstieg schmerzhaft ist,
dann machen Sie es sich schwerer, eine Marke zu etablieren.
Natrlich ist es immer sinnvoll, den Umstieg so unkompliziert wie mglich
zu machen, und kaum ein Unternehmen wrde den Wechsel zu seinem
Produkt absichtlich schwierig gestalten. Aber nur wenige scheinen zu er-
kennen, dass geringe Umstiegskosten ein gutes Marketinginstrument sind.
Vielleicht halten Sie es auch fr eine gute Idee, den Umstieg von der eigenen
Lsung auf ein Konkurrenzprodukt zu erschweren. Selbstverstndlich ist
das eine Mglichkeit, Kunden unwiderruflich an sich zu binden. Aber beden-
ken Sie, dass Ausstiegsbarrieren auch Einstiegsbarrieren sind: Wenn Sie es
den Leuten schwer machen, zu einem anderen Produkt zu wechseln, dann
werden viele gar nicht erst wagen, Ihr Produkt berhaupt auszuprobieren.
Finden Sie Markenevangelisten

Markenevangelisten glauben ebenso sehr an Ihr Produkt wie Sie und wol-
len gemeinsam mit Ihnen und fr Sie darum kmpfen. Durch nachhaltige,
kontinuierliche und kostengnstige Missionsarbeit und Markenbildung
knnen Evangelisten dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen die kritische
Masse erreicht. Und fr Organisationen im politischen, gemeinntzigen,
schulischen oder kirchlichen Bereich ist diese Strategie ein besonders wirk-
sames Instrument, um Erfolg zu erzielen.
Beim Markenevangelismus gilt das Motto Wer nicht fragt, bekommt
169
nichts ganz und gar nicht. Wenn Ihr Produkt oder Ihre Idee ansteckend
ist und die Adoptionsbarrieren niedrig sind, dann werden Sie sogar oft et-
was bekommen, ohne danach gefragt zu haben. Wenn Sie aber aktiv um
Hilfe bitten, dann knnen Sie noch viel schneller noch viel mehr erreichen.
Trotzdem sind viele Unternehmen in dieser Hinsicht eher zurckhaltend.
Schuld daran sind folgende Denkweisen:
Wenn wir die Leute um Hilfe bitten, wird man denken, dass wir
schwach sind. Ein starkes Unternehmen wie Microsoft bittet seine Kun-
den nie um Hilfe.
Die Leute, die wir um Hilfe bitten, werden eine Gegenleistung erwar-
ten: Rabatte, Sonderbehandlungen etc. Und was machen wir dann?
So sehr wir unsere Kunden auch lieben, helfen knnen sie uns be-
stimmt nicht. Wir wissen, was zu tun ist, und knnen uns selbst darum
kmmern.
Es kostet zu viel, spezielle Support-Programme zu unterhalten. Wir
knnten uns dann nicht mehr auf unser eigentliches Ziel konzentrieren.
Diese Grnde sind vlliger Quatsch. Wenn Ihre Kunden etwas fr Sie tun
wollen, dann sollten Sie sich freuen und nicht versuchen, sie zurckzuhal-
ten. Also werden Sie nicht paranoid und nehmen Sie die Hilfe an. So wer-
den Ihre Kunden zu Missionaren, die Ihre frohe Botschaft verknden.
Nachfolgend finden Sie die wichtigsten Regeln, um Anhnger zu finden,
die sich fr Ihr Anliegen einsetzen. Sie werden einige Parallelen zu Kapitel 6
(Die Kunst, die richtigen Mitarbeiter zu finden) erkennen. Das ist kein
Zufall: In gewisser Weise geht es nmlich auch hier darum, Mitarbeiter
zu gewinnen mit dem einzigen Unterschied, dass Sie diesen Leuten kein
Gehalt zahlen mssen.
Bitten Sie aktiv um Hilfe. Gehen Sie zu Ihren ersten und besten Kun-
den und bitten Sie um Hilfe. Sagen Sie ihnen, dass Sie die kritische
Masse erreichen wollen und daher mglichst viele Leute von Ihrem Pro-
dukt erfahren mssen. Das ist kein Zeichen von Schwche es ist ein
Zeichen von Aufgeschlossenheit und Aggressivitt. Sie werden sich
wundern, wie viele Leute bereit sein werden zu helfen und nur darauf
gewartet haben, von Ihnen angesprochen zu werden.
Ignorieren Sie Bildungsniveau und Berufserfahrung. (Sehr) theore-
tisch gesehen wre der beste Evangelist fr ein Softwareprodukt jemand
mit einem Doktortitel in Informatik vom MIT. Vermeiden Sie diese
Denkweise. Der akademische und berufliche Hintergrund einer Person
sagt wenig darber aus, ob sie in der Lage ist, Begeisterung fr ein Pro-
dukt zu wecken. Die besten Apple-Evangelisten hatten vor ihrem Ma-
cintosh nie einen Computer in der Hand.
170 Wachstum
Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche: Glauben Ihre Anhnger

an Ihr Anliegen und wollen Sie Ihnen helfen? Nehmen Sie jemanden
(wie zum Beispiel mich), der bis Anfang der 1980er Jahre nicht einmal in
seinem Leben Informatikunterricht hatte und damals als Juweliersge-
hilfe sein Geld verdiente. War diese Person der ideale Kandidat, um Be-
geisterung fr ein neues Betriebssystem zu wecken? Heute ist die Ant-
wort klar: Letztendlich kam es nur darauf an, dass ich den Macintosh
genial fand und die Welt damit verndern wollte.
Lassen Sie hundert Blumen blhen. Auch dieses Thema wird in die-
sem Buch immer wieder aufgegriffen: Seien Sie nicht whlerisch, wie
Ihre Anhnger Sie untersttzen sollen. Zeigen Sie ihnen einfach Ihr Pro-
dukt und lassen Sie ihnen gengend Freiraum, Sie im Rahmen ihrer
Mglichkeiten zu untersttzen. Sie werden Ihnen Vermarktungsmg-
lichkeiten aufzeigen, an die Sie niemals selbst gedacht htten.
Machen Sie von angebotener Hilfe Gebrauch.39 Haben Sie sich je einer
Organisation als ehrenamtlicher Mitarbeiter zur Verfgung gestellt und
dann vergebens darauf gewartet, dass Ihre Hilfe auch in Anspruch ge-
nommen wird? Noch schlimmer als um etwas gebeten zu werden, wo-
rauf man keine Lust hat, ist nicht um etwas gebeten zu werden, was
man gerne tun wrde. Wenn sich Ihnen jemand als Markenevangelist
zur Verfgung stellt, dann hat er sich Ihrem Anliegen bereits angeschlos-
sen. Jetzt ist es Ihre Pflicht, sinnvoll von der angebotenen Hilfe Ge-
brauch zu machen.
Pflegen Sie das Gefhl der Verbundenheit.40 Effektiver Markenevan-
gelismus ist vergleichbar mit der Beziehung zwischen guten Eltern und
ihren Kindern. Jeder, der Kinder hat, wird Ihnen sagen, dass Ihre Kinder
immer Ihre Kinder sein werden. Sie verlassen nie wirklich das Nest und
bestimmt werden Sie Ihre Kinder auch nicht hinausstoen. Mit Marken-
evangelisten verhlt es sich genauso: Auch sie brauchen fr immer re-
gelmig Ihre Zuwendung.
Untersttzen Sie die Missionsarbeit durch geeignete Hilfsmittel. Ma-
chen Sie es Ihren Anhngern leicht, sich fr Sie zu engagieren, indem Sie
ihnen ausreichend Informations- und Werbematerial zur Verfgung stel-
len. Den QuietComfort 2 Acoustic Noise Cancelling Headphones von Bose
beispielsweise liegen zehn Empfehlungskarten bei, die Benutzer an
Leute verteilen knnen, die mehr ber die Kopfhrer erfahren wollen.
Darauf steht, wo man weitere Informationen ber das Produkt be-
kommt, wo es erhltlich ist und wie man zustzliche Empfehlungskar-
ten bestellen kann, indem man eine kostenlose Nummer whlt!
Erfllen Sie Wnsche. Ich empfehle Ihnen, auf die Wnsche Ihrer An-
hnger zu hren und Ihr Produkt entsprechend anzupassen. Dafr gibt
39
Brad Schreiber, Weird Wonders and Bizarre Blunders: The Official Book of Ridiculous
Records, Deephaven (Minnesota): Meadowbrook Press, 1989, S. 9293.
40
Ebenda, S. 47.
es zwei Grnde. Erstens gehren Ihre Anhnger zu denjenigen, die am

ehesten wissen, welche Verbesserungen sinnvoll wren. Der zweite
Punkt ist nicht minder wichtig: Indem Sie zeigen, dass Sie zuhren, sor-
171
gen Sie dafr, dass man Sie mit noch mehr Loyalitt und Begeisterung
untersttzt.
Machen Sie kleine Geschenke. Sie glauben gar nicht, welche Macht kos-
tenlose T-Shirts, Kaffeetassen, Kugelschreiber oder Notizblcke entfalten
knnen. (Apple hat einmal in einem Jahr zwei Millionen Dollar allein fr
T-Shirts ausgegeben.) Markenevangelisten lieben solche kleinen Auf-
merksamkeiten. Sie geben ihnen das Gefhl, dass sie ein Teil des Teams
und etwas Besonderes sind. Die Investition lohnt sich auf jeden Fall, aber
verschenken Sie niemals Gegenstnde mit einem Wert von mehr als 25
Dollar. Ein Montblanc-Fller wre beispielsweise eindeutig zu viel des
Guten und wrde Sie nur als Geldverschwender dastehen lassen.
Nehmen wir einmal an, dass es Ihnen gelungen ist, einige Kunden als Mis-
sionare zu gewinnen. Der nchste Abschnitt beschftigt sich mit der Frage,
wie Ihre Anhnger Ihnen helfen knnen.
Bauen Sie eine Markengemeinschaft auf

In den spten 1990er Jahren grndeten Geschftsleute und fhrende Ge-
meindevertreter im kanadischen Calgary eine Organisation, die sich Cal-
gary Flames Ambassadors nannte. Die Grnder waren Fans der Calgary
Flames, einer Mannschaft der National Hockey League, und in groer
Sorge, dass ihr Team mangels Interesse in eine andere Stadt ziehen knnte.
Laut Lyle Edwards, dem Vorsitzenden der Gruppe, liefen die Ambassadors
damals in ganz Calgary umher und setzten den Leuten das sprichwrtliche
Messer an die Brust, um mehr Tickets zu verkaufen.
Bis 2004 hatte es die Organisation auf fnfzig Mitglieder gebracht, die dem
Kartenverkauf nun nicht mehr unter die Arme greifen mussten. Um bei den
Ambassadors aufgenommen zu werden, muss man eine Saisonkarte kau-
fen und 100 kanadische Dollar Aufnahmegebhr entrichten. Sie haben rich-
tig gehrt: Diese Evangelisten bezahlen fr das Privileg, fr ihr Team zu wer-
ben! Sie begren die Fans bei Spielen, organisieren gemeinntzige
Projekte und richten gesellschaftliche Veranstaltungen aus.
Das ultimative Ziel der Gewinnung von Markenevangelisten besteht darin,
eine Markengemeinschaft oder Brand Community um Ihr Produkt he-
rum aufzubauen. Apple, Harley-Davidson, Motley Fool und die US-Auto-
marke Saturn sind Beispiele von Unternehmen, die ffentlichwirksame
Markengemeinschaften kultivieren bzw. kultiviert haben41. Diese Commu-
41 Anm. d. bers.: Die Produktion von Autos der Marke Saturn wurde nach der In-
solvenz von General Motors 2009 eingestellt.
172 Wachstum
nities bieten anderen Kufern Kundenservice, technischen Support und so-

ziale Kontakte, die das gesamte Nutzererlebnis verbessern und sie setzen
sich vehement dafr ein, dass noch mehr Leute Ihr Produkt, Ihre Dienstleis-
tung oder Ihre Eintrittskarten kaufen.
berraschenderweise reagieren die meisten Unternehmen auf die Entste-
hung von Markengemeinschaften, nachdem sie sich formiert haben, und
zwar etwa so: Der Name sagt mir jetzt gar nichts ... Sie meinen, dass es
Kundengruppen gibt, die wegen unseres Produkts zusammenkommen?
Dieser Ansatz ist suboptimal, wenn nicht gar dumm. Wenn man sieht, wie
sehr manche Unternehmen von der spontanen Bildung von Communities
profitiert haben, sollte man unbedingt proaktiv eine solche Markengemein-
schaft ins Leben rufen:
Finden und rekrutieren Sie die Donnerechsen Ihres Produkts. Das
sind die Kunden, die am meisten von Ihrer Arbeit begeistert und bereit
sind, Fhrungspositionen in der Community zu bernehmen.
Stellen Sie einen Mitarbeiter ein, der nur fr den Aufbau der Commu-
nity zustndig ist. Das ist Ihr Beauftragter, der sich fr die Bedrfnisse
der Community einsetzt. Er rekrutiert Evangelisten und kmpft um in-
terne Ressourcen. Wenn Ihr Unternehmen grer und erfolgreicher ist,
sollten Sie eine ganze Abteilung um diese Person herum aufbauen, um
die Untersttzung der Community zu institutionalisieren.
Bercksichtigen Sie die Untersttzung der Community in Ihrer Fi-
nanzplanung. Viel wird es nicht kosten und es geht auch nicht darum,
dass Sie sich Ihre Community kaufen sollten. Aber Sie brauchen trotz-
dem ein Budget, um Versammlungen, Newsletter und eine Online-Pr-
senz zu finanzieren.
Integrieren Sie Ihre Community in die Vertriebs- und Marketing-
arbeit sowie in Ihren Internetauftritt. So sollte beispielsweise Ihre Web-
site Informationen ber die Community enthalten und erklren, wie
man Mitglied werden kann.
Stellen Sie Ressourcen zur Verfgung. Zum Beispiel, indem Sie den
Mitgliedern Rumlichkeiten fr Versammlungen oder IT-Infrastruktur,
wie Mglichkeiten von Postings auf Ihrer Website, zur Verfgung stel-
len.
Organisieren Sie Zusammenknfte. Niemand liebt elektronische Kom-
munikation mehr als ich, aber persnliche Treffen sind fr Communities
wichtig. Bei diesen Events knnen die Mitglieder einander kennenler-
nen und mit Ihren Mitarbeitern interagieren.
Der Aufbau einer aus Kunden und Evangelisten bestehenden Markenge-
meinschaft ist die kostengnstigste Methode, eine Marke zu bilden und zu
pflegen. Also vermasseln Sie diese Chance nicht, indem Sie darauf warten,
dass sich die Community von alleine bildet.
Machen Sie Ihre Marke menschlich

173
Denken Sie einmal an die folgenden groartigen Marken: Apple, Coca-

Cola, Levi Strauss und Nike. Sie alle haben eine geradezu menschliche Per-
snlichkeit: Apple ist flippig, Coca-Cola strahlt Freude aus, Levi Strauss
prsentiert sich jugendlich, und Nike berzeugt durch Mut und Zielstrebig-
keit.
Natrlich gibt es auch groartige Marken, die keine solchen Eigenschaften
an den Tag legen Microsoft, Oracle und IBM, um nur ein paar Beispiele zu
nennen. Nennen Sie mich einen Romantiker, aber fnden Sie es nicht auch
besser und schner, eine menschliche Marke zu haben? Wenn auch Sie
dieser Meinung sind, dann erklre ich Ihnen jetzt, wie Sie das bewerkstelli-
gen knnen:
Sprechen Sie junge Leute an. Egal, wer am Ende Ihr Produkt kauft:
Wenn Sie junge Leute ansprechen, dann sind Sie gezwungen, eine
menschliche Marke aufzubauen. Ich habe keine Daten, um diese Be-
hauptung zu belegen, aber allem Anschein nach kaufen viele ltere
Leute Produkte, die ursprnglich fr eine junge Zielgruppe gedacht
waren. Achten Sie beispielsweise einmal darauf, wie viele Glatzkpfe
einen Toyota Scion, PT Cruiser oder Mini Cooper fahren.
Nehmen Sie sich selbst auf den Arm. Die meisten Unternehmen haben
im Hinblick auf sich selbst keinerlei Sinn fr Humor und betrachten
Selbstironie als geradezu lebensgefhrlich: Wenn wir uns selbst nicht
ernst nehmen, werden unsere Kunden es auch nicht tun. Oder sie sind
so sehr auf ihr Selbstbild fixiert, dass sie befrchten den Anschein zu er-
wecken, sich nicht vollkommen unter Kontrolle zu haben. Doch wie
heit es so schn: Irren ist menschlich. Also haben Sie keine Angst zu ir-
ren und sich ber Ihre Irrtmer lustig zu machen.
Setzen Sie Ihre Kunden in Szene. Organisationen, die ihren Kunden
einen Platz in ihrem Marketingmaterial geben, strahlen pure Mensch-
lichkeit aus. Die GM-Marke Saturn zum Beispiel prsentierte ihre Fahrer
in Werbebroschren, und auf der Website gab es einen Bereich, in dem
sich Kunden ber ihre Erfahrungen austauschen konnten.
Helfen Sie den Armen und Unterprivilegierten. Eine Organisation, die
den Armen und Unterprivilegierten hilft, kommuniziert Menschlichkeit.
Der Grukartenhersteller Hallmark Cards, zum Beispiel, untersttzt
viele gemeinntzige Programme durch Geldspenden und freiwillige
Helfer. Ein leicht aufzufindender Bereich auf der Website zeigt, wie
man sich um Untersttzung bewerben kann. Mit dieser Strategie gewin-
nen Sie gleich doppelt: Sie kommen nicht nur Ihrer moralischen Ver-
pflichtung der Gesellschaft gegenber nach, sondern frdern auch die
Wirksamkeit Ihrer Marke.
174 Wachstum
bung
Besuchen Sie die Websites Ihrer Lieblingsunternehmen und versu-

chen Sie herauszufinden, wie man finanzielle Untersttzung beantra-
gen und sich fr Hilfsprojekte zur Verfgung stellen kann.
Konzentrieren Sie sich auf Publicity

Bereits Wochen vor der Erffnung der Ikea-Filiale in East Palo Alto, Kalifor-
nien, bekamen die Bewohner der Gegend einen Zeitungsbericht nach dem
anderen ber die feierliche Erffnung zu lesen. Ein Artikel von Thaai Wal-
ker in der Lokalzeitung San Jose Mercury News vom 14. August 2003 begann
beispielsweise so:
FAHRKRFTIGE UNTERSTTZUNG FR IKEA-SHOPPER
STADT RSTET SICH FR HOHES VERKEHRSAUFKOMMEN
AM ERFFNUNGSTAG
Wie schleust man 16.000 Kunden in 8.000 Autos durch eine vier Quad-
ratkilometer groe Stadt an einem Tag, an dem das grte und blaueste
Geschft, das den Horizont von East Palo Alto ziert, seine Pforten ff-
net?
Wer damals die Lokalnachrichten der Gegend in Zeitungen, Radio und
Fernsehen verfolgte, konnte gar nicht umhin zu erfahren, dass Ikea eine
neue Filiale in East Palo Alto erffnen und die ganze Sache ein riesiges
Event sein wrde.
Marken wie Ikea wurden nicht durch Werbung geschaffen. Werbung kann
Ihnen zwar dabei helfen, Ihre Marke zu pflegen und auszubauen, doch der
Aufbau einer Marke geschieht durch Publicity. Die wichtigsten Strategien,
um Publicity anzuziehen und sich die Aufmerksamkeit der Medien zu si-
chern, sind diese:
Erzeugen Sie Buzz, dann kommt die Presse von allein. Die meisten Or-
ganisationen glauben, dass Medienberichte Buzz erzeugen, weil sich die
Leser dann lautstark darum reien, Kunden zu werden. Das ist rck-
wrts gedacht. In Wahrheit luft es so: Zuerst entwickeln Sie ein groar-
tiges Produkt. Anschlieend senken Sie die Adoptionsbarrieren und sor-
gen dafr, dass Sie Kunden gewinnen. Diese Kunden erzeugen dann
Buzz. Und am Ende schreibt die Presse darber.
Finden Sie Freunde, bevor Sie sie brauchen. Als ich bei Apple gearbei-
tet habe, wollte die Presse die ganze Zeit Apple-Fhrungskrfte intervie-
wen, weil Apple ein heies Unternehmen war. In berauschenden und
glanzvollen Zeiten besteht immer die Versuchung, sich nur auf wichtige
Publikationen wie die New York Times, das Wall Street Journal oder das
Forbes Magazine zu konzentrieren.
175
Ich dagegen habe immer dazu tendiert, Reportern von Zeitungen und
Zeitschriften zu helfen, von denen Sie bestimmt noch nie etwas gehrt
haben. Jahre spter arbeiten diese Reporter dann fr die wichtigen Pub-
likationen und erinnern sich daran, wie ich ihnen geholfen habe. Die
Lektion ist die: Finden Sie Freunde, bevor Sie sie brauchen und sogar
noch bevor sie berhaupt etwas fr Sie tun knnen.
Benutzen Sie ein Gewehr, keine Schrotflinte. Meine Reporterfreunde
erzhlen mir immer wieder, dass viele Unternehmen wie mit einer
Schrotflinte auf ihre Redaktionen losgehen und jeden Mitarbeiter der
Nachrichtenabteilung mit Pressekits oder E-Mails ber irgendwelche
wundersamen neuen Produkte bombardieren. Dieser Ansatz funktio-
niert nur selten, weil Ihr Material fr fast alle Empfnger vllig irrele-
vant ist.
Finden Sie stattdessen lieber erst einmal heraus, ob Ihre Geschichte fr
die jeweilige Zeitung oder Zeitschrift berhaupt geeignet ist. Nur weil
Sie absolut fasziniert davon sind, muss das nmlich noch lange nicht
der Fall sein. Mitch Betts, Feature-Redakteur bei ComputerWorld, hat ein-
mal beschrieben, wem er empfehlen wrde, seine Zeitschrift zu kontak-
tieren: Wenn die CIOs von General Motors, Wal-Mart und Amazon an
Ihrer Story interessiert wren, dann htten auch wir Interesse daran.42
So relevant muss Ihre Geschichte sein.
Bringen Sie als Nchstes in Erfahrung, welcher Reporter in Ihrem ganz
konkreten Bereich ttig ist. Sie werden beispielsweise kaum Erfolg
haben, wenn Sie dem Kunstredakteur einer Zeitung das neue Software-
paket Ihres Unternehmens vorstellen.
Zu guter Letzt sollten Sie diesen Reporter nur dann kontaktieren, wenn
Sie folgende Frage mit Ja beantworten knnen: Ist die Geschichte in-
teressant und ntzlich fr die Leser? Wohlgemerkt, die Frage lautet
nicht: Ist die Geschichte gut fr unser Unternehmen? Denn ob Sie es
glauben oder nicht, Zeitungen und Zeitschriften sind fr ihre Leser da
und nicht als Marketingplattform fr Ihr Unternehmen.
Seien Sie ein Schlechtwetterfreund. Viele Organisationen schleimen
sich bei Journalisten ein, wenn die Geschfte bestens laufen und sie wol-
len, dass die Medien ber sie berichten. Doch sobald Regenwolken auf-
ziehen oder es hektisch wird, verschwinden sie auf einmal von der Bild-
flche, indem sie keine Anrufe und E-Mails mehr beantworten. Egal ob
Sonnenschein oder Regenwetter: Sie mssen immer gute Beziehungen
zu der Presse pflegen.
Sagen Sie die Wahrheit. Wenn die Dinge schlecht laufen, besteht immer
die Versuchung, der Presse Lgen zu erzhlen, um sich aus der Klemme
42
Gefunden unter http://www.marketingsherpa.com/sample.cfm?contentID=2420.
176 Wachstum
zu ziehen. Tun Sie das nicht. Glaubwrdigkeit baut man in schlechten

Zeiten auf, nicht in guten. Jeder kann ehrlich sein, wenn alles wie am
Schnrchen klappt. Wenn Sie aber erst einmal bewiesen haben, dass Sie
in schlechten Zeiten die Wahrheit sagen, dann wird man Ihnen auch in
guten Zeiten Glauben schenken.
Seien Sie eine Quelle. Manchmal ist Ihre Geschichte keinen eigenen Be-
richt wert oder in einem Artikel ist kein Platz mehr, um Ihre Organisa-
tion zu erwhnen. Das ist in Ordnung. Seien Sie in solchen Fllen ein-
fach eine Quelle und helfen Sie dem Reporter, eine gute Geschichte zu
schreiben. Eines Tages werden auch Sie an der Reihe sein.
Lassen Sie Ihren Taten Worte folgen

Hidden Villa ist ein knapp 650 Hektar groes Anwesen mit einer Farm und
einem Wildreservat in Los Altos, Kalifornien. Die Familie der einstigen
Grnder Josephine und Frank Duveneck vermachte es den Einwohnern
von Nordkalifornien, um die kologische und multikulturelle Bewusst-
seinsbildung in der Bevlkerung zu frdern. Dieses Ziel soll durch Pro-
gramme wie Sommercamps und Umwelterziehung, gemeinntzige Pro-
jekte, ein Gstehaus und biologische Landwirtschaft erreicht werden.
Kurzum, Hidden Villa hat nicht nur schne Worte zu bieten, sondern ber-
zeugt auch durch Taten, indem sie einen enormen Beitrag zum Gemeinwe-
sen leistet und ihre Ziele tatschlich verwirklicht. (Im Gegensatz zu vielen
Organisationen, die zwar sehr schn reden knnen, aber nie konkrete Er-
gebnisse liefern.) Allerdings musste die Einrichtung irgendwann feststellen,
dass ihre Mitarbeiter und Fhrungskrfte nicht ber die notwendigen
Kenntnisse verfgten, um prgnant und berzeugend fr ihre Arbeit zu
werben.
Um dieses Problem zu beheben, entwickelte die Einrichtung ein Programm,
bei dem unter anderem Einzeiler formuliert wurden, die das Konzept hin-
ter Hidden Villa erklren. Im Rahmen eines Offsite-Events wurden diese
Einzeiler dann von Mitarbeitern und Fhrungskrften durch Rollenspiele
eingebt. Heute ist jeder von ihnen imstande, seinen Taten auch Worte fol-
gen lassen egal, ob er sich bei einer Veranstaltung vor Ort befindet oder
im Supermarkt zufllig einen Bekannten trifft.
Der Ausgangspunkt fr erfolgreiches Branding liegt in Ihrer Organisation,
also befhigen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter, seinen Taten auch Worte fol-
gen zu lassen und als Markenbotschafter begeistert fr Ihr Unternehmen zu
werben.
Minikapitel: Die Kunst, ein guter Redner

zu sein
177
Warum eigentlich sind diejenigen, die wirklich etwas zu sagen haben,

nie dazu imstande, whrend diejenigen, die berhaupt nichts zu sagen haben,
es ohne Unterlass wiederholen?
Anonym
Ein Pitch ist in der Regel eine Prsentation, die sich an einen potenziellen
Investor, Kunden oder Partner richtet und im Rahmen eines kleinen, form-
losen Meetings in dessen Bro gehalten wird. Neben diesen Prsentationen
werden Sie als Unternehmer immer wieder die Gelegenheit haben, Vor-
trge zu halten und an Podiumsdiskussionen bei Konferenzen, Seminaren
und Branchenevents teilzunehmen. Diese Auftritte sind ntzliche Mittel,
um auf Ihre Organisation aufmerksam zu machen.
Das Ziel besteht dabei nicht darin, Geld zu beschaffen (obwohl eine gute Rede
durchaus Investitionsinteresse wecken kann), sondern darin, Ihre Organisa-
tion ins Bewusstsein der ffentlichkeit zu rcken und eine Marke aufzubauen.
Ich habe in meinem Leben dutzende Fhrungskrfte einen Vortrag halten oder
an einer Podiumsdiskussion teilnehmen sehen und mit ganz wenigen Aus-
nahmen waren alle grottenschlecht. Dafr gibt es folgende Grnde:
Fhrungskrfte sind immer von einer Schar Lakaien umgeben, denen es
an Wissen, Mut oder Kompetenz fehlt, um ihrem Kaiser zu sagen, dass
er keine Kleider trgt.
Fhrungskrfte sind Egomanen. Sie haben ein vllig berhebliches
Selbstverstndnis und knnen einfach nicht glauben, dass sie nicht als
bombastische Redner geboren wurden.
Fhrungskrfte sind vielbeschftigte Leute, die wenig Zeit zum ben
haben genauer gesagt, die sich wenig Zeit zum ben nehmen. Die
Kombination aus nicht wahrhaben wollen, dass bungsbedarf besteht,
und keine Zeit dafr zu haben, ist der Todeskuss.
Lassen Sie uns zunchst auf die Grundstze einer gelungenen Rede einge-
hen. Ein Vortrag ist immer eine wirksame Waffe, weil Sie die ganze Bhne
fr sich haben und im Groen und Ganzen den gesamten Zeitblock frei ge-
stalten knnen.
Sagen Sie etwas Interessantes. Dieser Punkt ist zwar offensichtlich,
wird aber dennoch weitgehend ignoriert. Wenn Sie nichts Interessantes
zu sagen haben, dann seien Sie lieber still. Denn wenn Sie den Mund
gar nicht erst aufmachen, werden die Leute wenigstens nicht merken,
dass Sie ein Versager sind.
178 Wachstum
Werfen Sie sich in Schale. Im Gegensatz zu einem Pitch ist es bei einem
Vortrag immer besser, bermig elegant gekleidet zu sein als bertrie-
ben lssig. Mit zu legerer Kleidung vermitteln Sie Ihrem Publikum,
dass es den Aufwand nicht wert ist. Zu schicke Kleidung dagegen lsst
Sie im schlimmsten Fall zu professionell aussehen.
Keine Verkaufspropaganda. Leute besuchen einen Vortrag, weil sie
ber ein Thema informiert werden wollen, nicht um sich eine plumpe
Verkaufsprsentation anzuhren. Ob logisch oder nicht: Ein Publikum
geht tendenziell davon aus, dass gute Redner auch gute Produkte zu
bieten haben. Wenn Sie durch einen gehaltvollen und relevanten Vortrag
informieren, knnte es durchaus sein, dass Sie auf diese Weise neue
Kunden gewinnen. Wenn Sie dagegen nur Werbung machen, wird das
garantiert nicht der Fall sein.
Erzhlen Sie Geschichten. Fr manche Leute ist es schwieriger einen
guten Vortrag zu halten, als ein Windows-Upgrade zu installieren. Gro-
artige Redner stellen nicht einfach Behauptungen in den Raum sie er-
zhlen Geschichten. Bringen Sie ein Argument vor und erzhlen Sie
eine Geschichte, die es veranschaulicht. Bringen Sie dann ein weiteres
Argument vor und erzhlen Sie wieder eine Geschichte dazu.
Mischen Sie sich vor Ihrem Auftritt unter die Leute. Ich halte fnfzig
Erffnungsreden im Jahr und finde es immer ungemein ermutigend,
Leute im Publikum zu sehen, die ich bereits kennengelernt habe. Ein
paar freundliche Gesichter geben mir das Selbstvertrauen, einen mutige-
ren Vortrag zu halten. Versuchen Sie, ein paar Freunde zu finden, die als
Erste ber Ihre Witze lachen, immer wieder zustimmend nicken und am
Ende krftig applaudieren.
Sprechen Sie ber Kinder. Wenn es eine todsichere Methode gibt, sich
bei einem Publikum beliebt zu machen, dann die, ber Ihre Kinder zu
sprechen. Wenn Sie selbst keine Kinder haben, erzhlen Sie von den Kin-
dern Ihrer Verwandten, den Kindern Ihrer Freunde oder geben Sie eine
Geschichte aus Ihrer eigenen Kindheit zum Besten. Mir ist noch nie ein
Publikum untergekommen, das eine gute Kindergeschichte nicht ge-
schtzt htte.
Selbstironie zahlt sich aus. Sich ber sich selbst lustig zu machen ist
ebenfalls eine gute Methode, ein Publikum fr sich zu gewinnen. Wenn
Sie nervs sind, dann erwhnen Sie, dass Sie nervs sind. Die meisten
Leute im Saal werden sich in Sie hineinversetzen knnen. Wenn Sie
nichts an sich finden, ber das Sie sich lustig machen knnten, dann
sind Sie entweder ein absoluter Langweiler oder ein absoluter Idiot.
Den Letzten beien die Hunde. Wenn Sie die Wahl haben, dann halten
Sie Ihren Vortrag am ersten Tag einer Konferenz. An diesem Tag sind
Anwesenheits- und Energieniveau am hchsten und damit die externen
Voraussetzungen fr eine gelungene Rede am besten. Am letzten Tag
sind oft viele Leute schon abgereist und der Rest meist vllig ausge-
laugt, weshalb Sie in diesem Fall einen Teil Ihrer Zeit darauf verwenden

mssen, das Publikum aus seiner Lethargie zu holen. Auch ohne diesen
zustzlichen Druck ist es schwer genug, eine gute Rede zu halten.
Bitten Sie um einen kleinen Raum. Halten Sie Ihren Vortrag nach Mg-
179
lichkeit in einem kleinen, berfllten Raum. Die Energie eines Publi-

kums ist umso hher, je voller ein Raum ist, nicht je mehr Leute im Pub-
likum sitzen. 250 Personen in einem Saal mit 250 Pltzen sind viel besser
als 500 Personen in einem Saal mit 1.000 Pltzen. Wenn Sie keinen klei-
nen Raum bekommen knnen, dann bitten Sie darum, dass die Pltze
im Klassenzimmerstil (Tische und Sthle) und nicht im Theaterstil ange-
ordnet werden.
Finden Sie heraus, was bisher geschehen ist. Indem Sie als Erster auf
die Bhne gehen, sichern Sie sich noch einen weiteren Vorteil: Sie ms-
sen nicht in Erfahrung bringen, was vor Ihrem Auftritt passiert ist. Sie
knnten sogar das Event sein, dem alle anderen Redner das Wasser
reichen mssen.
Wenn Sie nicht als Erster an der Reihe sind, dann versuchen Sie, sich die
Vortrge vor Ihnen anzuhren, oder fragen Sie zumindest bei den Mode-
ratoren nach, ob sich irgendetwas auergewhnlich Gutes, Schlechtes
oder Witziges ereignet hat, und bauen Sie das Ereignis in Ihre Rede ein.
Damit erreichen Sie zwei Dinge: Erstens vermitteln Sie Ihrem Publikum
viel strker, dass Sie eine mageschneiderte Rede halten; und zweitens
zeigen Sie, dass Ihnen die Veranstaltung so wichtig ist, dass Sie schon
eine Weile dabei sind.
Machen Sie Ihre Konkurrenz nicht schlecht. Eine Rede zu halten ist ein
Privileg und eine Ehre. Ihre Aufgabe besteht darin, das Publikum zu in-
formieren und zu unterhalten. Es ist keine Gelegenheit, Ihre Konkurrenz
in Stcke zu reien. Mit dieser Strategie werfen Sie nur auf sich selbst
ein schlechtes Licht und erreichen das Gegenteil von dem, was Sie ei-
gentlich beabsichtigt hatten.
bung macht den Meister. Ein Vortrag fngt an gut zu werden, wenn
Sie ihn zum 25. Mal halten. Nur wenige Leute ben oder halten densel-
ben Vortrag 25 Mal. Deshalb gibt es auch so wenige gute Redner. Ironi-
scherweise klingt Ihr Vortrag umso spontaner, je fter Sie ihn gebt
haben.
Bauen Sie Ihre Rede im Top-Ten-Format auf. Ich lege allen meinen Vor-
trgen eine Liste der zehn wichtigsten Punkte zugrunde, ber die ich
sprechen will. So wissen meine Zuhrer immer genau, wie weit ich mit
meinen Ausfhrungen bin. Nur wenige Experten teilen meine Meinung,
aber ich empfehle Ihnen dringend, diese Technik einmal auszuprobie-
ren. Wenn Ihnen zu einem Thema keine zehn interessanten Punkte ein-
fallen, dann halten Sie den Vortrag nicht.
Wenden wir uns nun dem Thema Podiumsdiskussionen zu. Podiumsdis-
kussionen sind eine wunderbare Gelegenheit, fr Ihre Marke zu werben,
weil sie Ihnen die Mglichkeit geben, sich gegen andere Gesprchsteilneh-
180 Wachstum
mer hufig Wettbewerber Ihrer Organisation zu positionieren. Und so

gelingt Ihr glanzvoller Auftritt:
Nehmen Sie die Fden in die Hand. Geben Sie dem Moderator, der die
Gesprchsteilnehmer vorstellen wird, eine Kopie Ihrer Vita, anstatt sich
darauf zu verlassen, was er sich ber Sie ausdenkt. Und wie schon fr
Vortrge gilt auch hier: Sparen Sie sich die Verkaufspropaganda. Wenn
Sie ein gutes Licht auf Ihre Organisation werfen wollen, dann liefern Sie
informative Beitrge und geben Sie sich nicht als gromuliger Angeber.
Informieren und unterhalten Sie. Die Beantwortung der Fragen, die
Ihnen vom Moderator oder von den Zuhrern gestellt werden, ist nur
die halbe Miete. Die wichtigere Aufgabe eines Podiumsteilnehmers be-
steht darin, das Publikum zu unterhalten. Das gelingt Ihnen, indem Sie
neue Erkenntnisse einbringen, humorvoll auftreten oder fr eine leb-
hafte Diskussion sorgen. Fragen Sie sich immer wieder: Bin ich unter-
haltsam?
Sagen Sie die Wahrheit vor allem, wenn Sie offenkundig ist. Die
meisten Leute erwarten, dass Podiumsteilnehmer lgen, wenn ihnen un-
gemtliche Fragen gestellt werden. Wenn Sie dagegen ehrlich sind, ver-
leihen Sie Ihren anderen Antworten mehr Glaubwrdigkeit.
Achten Sie auf Verstndlichkeit. Oft stellen Moderatoren fachspezifi-
sche Fragen. Dann ist die Versuchung immer gro, komplizierte, fachli-
che Antworten zu geben. In der Regel ist das ein Fehler. Zeigen Sie
durch Ihre Ausdrucksweise, dass Sie wissen, wovon Sie reden. Aber
geben Sie keinesfalls so technische Antworten, dass 80 Prozent der Zu-
hrer Sie nicht mehr verstehen.
Sehen Sie nie gelangweilt aus. Sie knnen zufrieden, betrbt, verrgert
(ber einen Gesprchsbeitrag, nicht ber die Tatsache, dass Sie an der
Diskussion teilnehmen mssen) oder unglubig aussehen, drfen aber
auf keinen Fall gelangweilt wirken. Es besteht immer die Mglichkeit,
dass genau in diesem Moment jemand aus dem Publikum Sie ansieht,
ein Fotograf ein Bild von Ihnen schiet oder ein Kameramann Sie ins Vi-
sier nimmt. Dummerweise ist die Wahrscheinlichkeit, sich zu langwei-
len, genau dann am hchsten, wenn die anderen Gesprchsteilnehmer
reden, also lernen Sie, Interesse zu simulieren.
Schauen Sie ins Publikum. Sehen Sie immer das Publikum an, nie den
Moderator. Ihre Zuhrer wollen Ihr Gesicht von vorne sehen, nicht von
der Seite. Ein guter Moderator wird Sie daher ganz bewusst nicht direkt
ansehen oder versuchen, Blickkontakt aufzunehmen.
Fhren Sie ein lockeres Gesprch. Sie befinden sich zwar auf einer
Bhne, sollten sich aber so verhalten, als wre das nicht der Fall. Fhren
Sie ganz einfach eine lockere Unterhaltung mit dem Moderator und den
anderen Gesprchsteilnehmern. Dozieren Sie nicht und halten Sie auch
keinen Vortrag, sondern interagieren Sie ungezwungen mit allen Anwe-
senden (auch mit dem Publikum).
Geben Sie Antworten mit Mehrwert. Wenn Sie zum Beispiel gefragt
werden, ob Intrusion-Detection-Systeme eine wichtige Technologie dar-
stellen, dann sagen Sie nicht einfach: Nein. Sagen Sie: Nein, aber las-
181
sen Sie mich Ihnen verraten, welche Technologie wirklich hei ist. Die
meisten Podiumsteilnehmer entscheiden sich fr eines der beiden Ex-
treme, indem sie entweder nur die gestellte Frage beantworten oder
eine Antwort geben, die berhaupt nichts mit der Frage zu tun hat.
Sagen Sie nie: Ich schliee mich meinen Vorrednern an. Fgen Sie
einfach noch eine andere Perspektive oder eine neue Erkenntnis hinzu.
Wenn die brigen Gesprchsteilnehmer tatschlich alles gesagt haben,
woran auch Sie gedacht hatten (was unwahrscheinlich ist), dann geben
Sie sich wohlwollend: Es ist alles gesagt worden. Wenden wir uns nun
aus Respekt vor dem Publikum einem anderen Thema zu. Es ist meist
besser, rcksichtsvoll zu erscheinen als dumm.
Mini-Minikapitel:
Die Kunst, T-Shirts zu designen
Jemand, der auf bessere Zeiten hofft, fngt vielleicht damit an,
die rmel hochzukrempeln.
Garth Henrichs
Brieffreund von Ronald Raegan
Mithilfe von T-Shirts ein neues Produkt oder Unternehmen anzukndigen,

ist eine schne Tradition aus dem Silicon Valley, die Mitte der 1980er Jahre
von Apple perfektioniert wurde. Wir haben damals zuerst T-Shirts be-
druckt und verteilt, dann das Produkt angekndigt und am Ende mit der
Entwicklung begonnen.
Als wir 1997 Garage grndeten, war unser erstes Produkt ein T-Shirt fr
Kinder mit folgender Botschaft: Ich bin ein kleiner Grnder. Meine Lieb-
lingsbuchstaben sind I, P und O. Als die e-Commerce-Pioniere, die wir
waren, haben wir Hunderte davon verkauft.
Viele Organisationen lassen T-Shirts drucken, um ihre Marke zu etablieren
und einen begehrten Werbeartikel zu kreieren. Leider sind die meisten grot-
tenhsslich und schreien: Wir sind ein Haufen Nerds ohne Sinn fr De-
sign! Mal ehrlich: T-Shirts sind kein wichtiger Faktor beim Aufbau einer
Marke, aber wenn Sie schon damit anfangen, dann machen Sie es wenigs-
tens richtig.
Finger weg von weien Shirts. Weie T-Shirts werden schnell grau,
weil die Leute ihre Wsche nicht so trennen, wie sie sollten. Wenn Sie
182

Wachstum
sich fr Wei entscheiden, dann senken Sie die Tragedauer der Shirts er-
heblich, weil kaum jemand gerne Schmuddelsachen trgt.
Mglichst wenig Text. Ein T-Shirt ist wie eine bewegliche Werbetafel.
Niemand schreibt ganze Textblcke auf eine Werbetafel. Fr T-Shirts gel-
ten dieselben Regeln. Drucken Sie hchstens sechs bis zehn Wrter auf.
Bei Garage haben wir einmal ein T-Shirt mit der Aufschrift Startup, kick
butt, cash out entworfen.
Mindestens Schriftgre 60. Der Zweck eines Firmen-T-Shirts besteht
darin, fr etwas zu werben. Allerdings wird niemand Ihren Text lesen
knnen, wenn Sie Schriftgre 12 benutzen. Wenn man die Aufschrift
eines T-Shirts aus sechs Metern Entfernung nicht lesen kann, dann
stimmt etwas mit dem Design nicht.
Sparen Sie nicht am Design. T-Shirts sind eine Kunstform. Wenn Sie
nichts weiter vorhaben, als ein paar Wrter auf den Stoff zu klatschen,
dann lassen Sie es lieber gleich sein. Das gilt insbesondere, wenn Frauen
Ihre T-Shirts tragen sollen. Also geizen Sie nicht und entwerfen Sie ein
Design, das mutig und attraktiv ist. Viel kann es ohnehin kaum kosten,
es ist ja nur ein T-Shirt.
Bieten Sie Kindergren an. Manche Erwachsene tragen keine T-Shirts,
weil sie nicht ihrem Modeempfinden entsprechen (auch wenn man ihnen
das nicht gerade ansieht). Dafr interessiert es sie herzlich wenig, was
ihre Kinder tragen, und Kindern sind T-Shirts sowieso am liebsten.
FAQ
F: Ist Werbung sinnvoll oder sollte ich mich ausschlielich auf Marken-
evangelismus, Buzz und Empfehlungsmarketing verlassen?
A: In seinem Buch The Anatomy of Buzz erklrt Emanuel Rosen sehr schn
die Beziehung zwischen Werbung und Guerilla-Marketing-Techniken. Er
ist fest davon berzeugt, dass Werbung ein wichtiger Bestandteil der Mar-
kenbildung ist, unter anderem deshalb, weil Sie durch Werbung fr die
Entstehung von Buzz sorgen, Hubs von Meinungsfhrern erreichen, Ihren
Kufern Sicherheit vermitteln und Fakten kommunizieren.43 Im Anschluss
daran errtert er, wie Werbung Buzz sowohl stimulieren als auch tten
kann. Das Buch ist eine lohnenswerte Anschaffung.
Wenn Sie sich fr eine Strategie entscheiden mssen, dann setzen Sie in je-
dem Fall auf Guerilla-Techniken. Aber wenn Sie ausreichend Ressourcen
haben, dann gehen Sie beide Wege.
43
Emanuel Rosen, The Anatomy of Buzz: How to Create Word-of-Mouth Marketing,
New York: Doubleday/Currency, 2000, S. 2069. (Erschienen in deutscher Spra-
che unter dem Titel Net-Geflster: Kreatives Netwerk-Marketing oder Wie man aus Ge-
heimtipps Megaseller macht.)
F: Brauche ich eine PR-Agentur? Oder eine PR-Abteilung?

A: Meine Antwort gilt sowohl fr PR-Agenturen als auch fr eine interne
183
PR-Abteilung. Beide knnen Sie dazu zwingen, eine solide Markenbot-

schaft zu erstellen; Ihnen durch ihr bestehendes Netzwerk Pressekontakte
verschaffen; Meetings und Interviews arrangieren und sicherstellen, dass
Sie prsentabel sind; Ihnen Feedback zu Interviews geben; und Ihnen dabei
helfen, Ihre Fhigkeiten in der Organisation und Durchfhrung von Mee-
tings sowie Ihre Prsentationstechniken zu verbessern. Keine von beiden
wird in der Lage sein, unzhlige Artikel ber zweitklassige Produkte zu
schreiben; Ihr Unternehmen immer gut aussehen zu lassen; oder zu verhin-
dern, dass Ihr Unternehmen je ein schlechtes Bild abgibt. Auf gar keinen
Fall jedoch sollte eine solche Stelle zu einer Gedankenpolizei werden,
der die gesamte externe Kommunikation und alle markenpolitischen Ma-
nahmen zur Genehmigung vorgelegt werden mssen.
F: Sollte ich Markenevangelisten fr ihre Hilfe bezahlen?

A: Nein. Evangelisten werben nicht des Geldes wegen fr Ihr Produkt,
sondern um die Welt ein Stck weit besser zu machen. Der Versuch, ihnen
Geld zu geben, knnte sogar als Beleidigung aufgefasst werden. Am meis-
ten Freude bereiten Sie Evangelisten, indem Sie Ihr Produkt noch besser
machen, ihnen reichlich Informations- und Dokumentationsmaterial zur
Verfgung stellen und ihnen ffentlich Anerkennung zollen.
F: Sollten wir unsere Marke zunchst auf lokaler Ebene etablieren oder
uns sofort international prsentieren?
A: Generell sollten Sie Ihr Produkt und damit auch Ihre Marke zunchst
lokal etablieren und erst dann weiter ausbauen. In einem kleinen Bereich fest
etabliert zu sein ist viel besser, als in vielen Bereichen fast etabliert zu sein.
Es gibt jedoch auch Flle, in denen Kunden von Natur aus auf der ganzen
Welt verstreut sind und ihre Verbindung nicht geografischer Natur ist, son-
dern auf anderen Parametern beruht. Das ist natrlich auch in Ordnung. Es
geht darum, zuerst in die Tiefe und dann in die Breite zu gehen unabhn-
gig davon, durch welchen Parameter Tiefe definiert ist.
F: Was machen wir, wenn wir merken, dass unser Brandingkonzept ab-
solut daneben ist, oder wir mitten in einer Brandingkampagne die Rich-
tung ndern wollen?
A: Hier ein paar berlegungen fr Sie, obwohl sich vielleicht nicht alle
miteinander vereinbaren lassen: Erstens glaube ich nicht an Branding-
kampagnen, weil der Begriff impliziert, dass der Aufbau einer Marke ein
kurzfristiges Projekt ist. Das ist es nicht. Echte Markenbildung ist ein im-
merwhrender, kontinuierlicher Prozess.
184 Wachstum
Zweitens: Wie sind Sie zu dem Schluss gekommen, dass Ihr Konzept abso-
lut daneben ist? Wollen Sie sich verndern, weil Sie Ihr Logo, Ihr Image,
Ihren Slogan, Ihr Mantra oder was auch immer nicht mehr sehen knnen?
Normalerweise ist es nmlich so, dass der Allgemeinheit diese Dinge genau
dann langsam in den Kopf gehen, wenn sie Ihnen schon fast zum Hals he-
raushngen.
Drittens: Wenn Sie keinen Umsatz generieren, dann haben Sie wahrschein-
lich ein viel grundlegenderes Problem zum Beispiel ein minderwertiges
Produkt.
Viertens: Wenn Ihr Produkt im Wesentlichen gut und Ihre Marke tatsch-
lich schlecht positioniert ist, dann ist eine Vernderung auf jeden Fall an-
gebracht. Fragen Sie die Leute, die Ihr Produkt kaufen, wofr es ihrer Mei-
nung nach steht in der Regel ist das ein guter Ausgangspunkt fr
effektives Branding.
Aaker, David, Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand

Name, New York: Free Press, 1991. (Erschienen in deutscher Sprache
unter dem Titel Management des Markenwerts.)
Bedbury, Scott, A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leader-
ship in the 21st Century, New York: Viking, 2002.
Borden, Richard, Public Speakingas Listeners Like It!, New York: Harper &
Brothers, 1935. (Dieses Buch ist absolut vergriffen, aber ich habe ein Ex-
emplar auf Amazon.com gefunden.)
Gladwell, Malcolm, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Dif-
ference, Boston: Little, Brown, 2000.
Nielsen, Jacob et al., E-Commerce User Experience, Fremont (Kalifornien):
Nielsen Norman Group, 2001.
Norman, Donald, The Design of Everyday Things, New York: Doubleday/
Currency, 1988. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel Dinge
des Alltags: gutes Design und Psychologie fr Gebrauchsgegenstnde.)
Ries, Al und Ries, Laura, The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a
Product or Service into a World-Class Brand, New York: Harper-Business,
2002. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel Die 22 unumst-
lichen Gebote des Branding.)
Rosen, Emanuel, The Anatomy of Buzz: How to Create Word-of-Mouth Marke-
ting, New York: Doubleday/Currency, 2000. (Erschienen in deutscher
Sprache unter dem Titel Net-Geflster: Kreatives Netzwerk-Marketing oder
Wie man aus Geheimtipps Megaseller macht.)
Kapitel 10
Die Kunst des Regenmachens
Hr auf damit, dem schnellen Dollar nachzurennen und mach was Vernnftiges
mit deinem Leben. Schaff etwas, statt davon zu leben,
was andere kaufen und verkaufen.
Carl Fox (im Film Wall Street)

Ein indianischer Regenmacher ist ein Medizinmann, der Rituale und Beschw-
rungen einsetzt, um Regen zu machen. In einem Start-up ist ein Regenmacher
eine Person, die ihrem Unternehmen zu einem krftigen Absatz verhilft. Wie
Medizinmnner haben auch Unternehmensgrnder eigene Rituale und Be-
schwrungen geschaffen, um Regen in Form von Umstzen zu erzeugen.
Allerdings gibt es zwei Faktoren, die Grndungsunternehmen diese Auf-
gabe erschweren. Erstens: Obwohl die Grnder ein Produkt fr einen spezi-
fischen Zweck entwickeln, knnen sie unmglich wissen, wer es letztend-
lich kaufen und wie der Kufer es benutzen wird. Daher besteht der erste
Schritt des Regenmachens darin, Version 1.0 Ihres Produkts auf den Markt
zu bringen und herauszufinden, wo es aufblht. Halten Sie Ihre Augen
offen, denn es kann gut sein, dass Sie sich mitten in einem Gorillamarkt
befinden (siehe unten)!
Zweitens: Die Produkte von Grndungsunternehmen werden selten ein-
fach so gekauft. Vielmehr mssen sie aktiv verkauft werden, weil nur we-
nige Leute mit einem neuen Produkt eines kleinen, unterkapitalisierten Un-
ternehmens ein Risiko eingehen wollen. Daher besteht der zweite Schritt
des Regenmachens darin, Kaufwiderstnde gezielt zu berwinden.
Bevor wir jedoch anfangen, mchte ich Ihnen zunchst die Geschichte einer
Unternehmerin erzhlen, die auf einen Schlag herausfand, welche Kunden
ihr Produkt kaufen wrden, und den Widerstand eines Geschfts durch-
brach, es in seinem Sortiment zu fhren. Die Rede ist von der berhmten
Kosmetikunternehmerin Este Lauder. Als einmal ein Pariser Kaufhaus
kein Interesse an ihrer neuesten Kreation zeigte, schttete sie das Parfm
wutentbrannt auf dem ganzen Boden aus. Daraufhin erkundigten sich so
viele Kunden nach dem Duft, dass dem Geschft nichts anderes brig blieb,
als ihn in sein Angebot aufzunehmen. Wenn es schttet, dann kann es gut
sein, dass es regnet.44
44
Gefunden unter http://www.anecdotage.com/index.php?aid=14700.
186 Wachstum
Lassen Sie hundert Blumen blhen

Dieses Motto habe ich von Mao Zedong gestohlen, obwohl er es whrend
der chinesischen Kulturrevolution nicht gerade in die Tat umgesetzt hat.
Fr Sie als Unternehmensgrnder bedeutet diese Regel Folgendes:
Shen Sie viele Samen und beobachten Sie, welche Pflnzchen Wurzeln
schlagen und spter Blten tragen. Das sind die Mrkte, die Sie kultivieren
mssen.
Viele Unternehmen drehen vllig durch, wenn sie bemerken, dass ir-
gendwo ungeplante Blumen blhen. Sie reagieren, indem sie ihr Produkt
so neu zu positionieren versuchen, dass ihre geplanten Kunden es auf die
geplante Art und Weise benutzen. Das ist absolut unklug taktisch rich-
tig wre es, das Geld einfach zu nehmen! Wenn Blumen blhen, dann ms-
sen Sie nur herausfinden, wo und warum sie blhen, und Ihr Geschft an
diese Entwicklung anpassen.
Hier drei erhellende Beispiele blhender Blumen, zitiert von Peter F. Dru-
cker, dem Meister der Unternehmerliteratur:
Der Erfinder von Novocain hatte diesen Wirkstoff ursprnglich fr
rzte als Ersatz fr die Vollnarkose entwickelt. Diese weigerten sich je-
doch, das Mittel einzusetzen und beharrten auf den traditionellen Me-
thoden. Dafr fand das Ansthetikum in der Zahnmedizin schnell An-
klang, weshalb sich der Erfinder auf diesen unvorhergesehenen Markt
konzentrierte.
Univac war der erste fhrende Computerhersteller der Welt. Allerdings
war das Unternehmen der Meinung, dass Computer ein Instrument fr
Wissenschaftler seien, und zgerte, sein Produkt in der Geschftswelt zu
verkaufen. IBM dagegen war nicht auf den wissenschaftlichen Bereich
fixiert und lie seine Rechner als Geschftscomputer aufblhen. Das ist
der Grund, warum der Name IBM heute allgegenwrtig und Univac
nur noch in Geschichtsbchern zu finden ist.
Ein indisches Unternehmen hatte von einem europischen Hersteller
eine Lizenz zum Bau eines Fahrrads mit Hilfsmotor erworben. Das Fahr-
rad an sich war nicht erfolgreich, aber das Unternehmen bemerkte, dass
viele Bestellungen nur fr den Hilfsmotor eingingen. Es stellte Nachfor-
schungen ber diese seltsame Entwicklung an und fand heraus, dass der
Motor als Antrieb fr handbetriebene Bewsserungspumpen in der
Landwirtschaft benutzt wurde. Das Unternehmen sattelte um und ver-
kaufte Millionen von Bewsserungspumpen.45
45
Harper & Row, 1985, S. 19091. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel
Innovations-Management fr Wirtschaft und Politik.)
Kapitel 10 Die Kunst des Regenmachens
Die folgende Matrix veranschaulicht, wie man sich blhende Blumen vor-
stellen sollte. Die meisten Unternehmen bevorzugen das Feld links oben.
Das eigentliche Geschehen aber spielt sich rechts unten ab, also seien Sie fle-
187
xibel und aufgeschlossen, was ungeplante Kunden und Verwendungsmg-

lichkeiten angeht.
Geplante Kunden Ungeplante Kunden
Geplante Verwendung Erwartungsgem Erfreulich (Beispiel: Die

Tatsache, dass nicht nur
private Verkufer, son-
dern auch Autohndler
Gebrauchtwagen auf
eBay verkaufen)
Ungeplante Erfreulich (Beispiel: Die Verblffend (Beispiel: Die

Verwendung Tatsache, dass Frauen die Tatsache, dass vllig uner-
Produkte der Hautpflege- fahrene Computer-Benut-
linie Skin So Soft von zer Newsletter, Magazine
Avon als Insektenschutz- und Formulare mit dem
mittel verwenden) Macintosh erstellen)
Sehen Sie den Gorilla!

Daniel J. Simons von der University of Illinois und Christopher F. Chabris
von der Harvard University haben einmal ein interessantes Experiment
durchgefhrt, das auch fr Regenmacher von Interesse ist. Dabei baten sie
Studenten, sich ein Video anzusehen, in dem zwei Mannschaften sich je-
weils einen Basketball zuspielen. Ihre Aufgabe bestand darin zu zhlen,
wie oft die Spieler einer Mannschaft den Ball hin- und herwerfen.
Nach 35 Sekunden Spielzeit luft eine als Gorilla verkleidete Person in den
Raum, klopft sich auf die Brust und bleibt noch neun Sekunden lang im
Bild. Bei der anschlieenden Befragung stellte sich heraus, dass 50 Prozent
der Studenten den Gorilla nicht bemerkt hatten!46 Anscheinend hatten sie
sich so sehr auf ihre eigentliche Zhlaufgabe konzentriert, dass sie buch-
stblich blind fr andere Ereignisse waren.
Dasselbe Phnomen tritt in Unternehmen auf: Alle konzentrieren sich ein-
zig und allein auf geplante Kunden und Verwendungsmglichkeiten und
niemand sieht die vielen Blumen, die vllig unerwartet aufblhen. So hatte
beispielsweise Univac in dem zuvor zitierten Beispiel nur den wissenschaft-
lichen Markt im Auge und bemerkte im Gegensatz zu IBM nicht, wie
sich ein Markt fr Geschftscomputer auftat. Wenn Sie groe Umstze ern-
46
Michael Shermer, None So Blind, in: Scientific American (Mrz 2004).
188 Wachstum
ten wollen, dann mssen Sie hundert Blumen blhen lassen und auch die
pflcken, mit denen Sie gar nicht gerechnet hatten also sozusagen die
Gorillamrkte, die genau vor Ihrer Nase entstehen.
Wie Sie erfolgreich Leads generieren

Viele Unternehmensgrnder, insbesondere solche mit technischem Hinter-
grund, setzen auf traditionelle Methoden der Interessentengewinnung wie
Werbung und Telemarketing. Diese Haltung wird noch verstrkt, wenn er-
probte Leute aus groen Unternehmen als Manager in das Team aufge-
nommen werden.
Diese Methoden wren vielleicht erfolgreich, wenn die Produkte von Grn-
dungsunternehmen einfach so gekauft wrden. Wie Sie sich bestimmt erin-
nern, werden sie aber nicht einfach so gekauft, sondern mssen aktiv ver-
kauft werden. Damit das gelingt, mssen Grnder ihre Glaubwrdigkeit
erst unter Beweis stellen und persnliche, mageschneiderte Kontakte auf-
bauen eine Herausforderung, die mit effektiver Lead-Generierung beginnt.
Henry DeVries vom New Client Marketing Institute hat verschiedene Me-
thoden zur Lead-Generierung untersucht und herausgefunden, dass die
wirkungsvollste Technik die Durchfhrung kleiner Seminare zur Produkt-
vorstellung ist und nicht etwa Werbung, Telemarketing, Hochglanzbro-
schren oder Ausstellungen auf Fachmessen. Er empfiehlt insbesondere
die folgenden fnf Methoden:
1. Kleine Seminare
2. Vortrge
3. Verffentlichungen
4. Proaktives Netzwerken
5. Aktive Mitgliedschaft in Wirtschaftsverbnden
Es ist zwar riskant, diese Ergebnisse als allgemeingltig anzusehen, aber da
sie der traditionellen Denkweise widersprechen, sollten Sie diese Methoden
zumindest in Erwgung ziehen, wenn Sie erfolgreich Regen machen wollen.
Finden Sie die Leute,

die wirklich Einfluss haben
Wenn man den Titel Datenbank-Administrator III hrt, denkt man ei-
gentlich nicht an einen wichtigen Entscheidungstrger, sondern an eine Per-
son, die in einer winzigen, unaufgerumten Brozelle voller technischer
Handbcher sitzt und sich zum Mittagessen ein Sandwich von Subway
holt.
Genau so ein Datenbank-Administrator III (DBAIII) war es aber, der bei Lisa
Nirell, einer Regenmacherin von BMC Software, Produkte im Wert von ber
400.000 Dollar einkaufte. Dieser DBAIII, der den ganzen Tag nicht aus seiner
189
Brozelle herauskam und bei dem pausenlos das Telefon klingelte, hatte
mageblichen Einfluss auf die wichtigsten Kaufentscheidungen seines Un-
ternehmens! Wenn der Executive Vice President Fragen ber Projekte oder
Lieferanten hatte, war es Mr. DBAIII, dem er einen Besuch abstattete.
Je hher Sie in der Hierarchie eines groen Unternehmens gehen, desto
dnner wird die Luft und je dnner die Luft wird, desto schwieriger ge-
staltet sich die Existenz intelligenten Lebens. Aus diesem Grund tritt Intelli-
genz gebndelt in den mittleren und unteren Ebenen groer Unternehmen
auf. Eine wichtige Erkenntnis fr Regenmacher lautet:
Ignorieren Sie Titel und finden Sie die Leute, die wirklich Einfluss haben.
Logischerweise lautet damit die nchste Frage: Wie finde ich heraus, wer
diese Leute sind, und wie komme ich mit ihnen in Kontakt? Ganz einfach:
Sie mssen Sekretrinnen, Broassistenten und Empfangsmitarbeiter fra-
gen was uns zu unserem nchsten Punkt bringt: Erobern Sie die Gunst
der kleinen Angestellten.
Erobern Sie die Gunst der kleinen

Angestellten
Ich habe bei Apple und Garage dutzende Entscheidungen ber Unterneh-
men und Menschen getroffen, bei denen ich mich voll und ganz auf die Ein-
schtzung zweier wunderbarer Assistentinnen verlie: Carol Ballard und
Holly Lory. Ich habe ihnen Fragen wie Was hltst du von diesem Typen?
oder Wie findest du diese Idee? gestellt. Und wenn die Antwort lautete
Das ist ein Idiot, Der ist unfreundlich, Der ist ein Egomane oder
Das ist eine dumme Idee, dann war die Sache fr uns gegessen.
Vielleicht erstaunt es Sie, dass Assistenten einen so groen Einfluss auf
mich ausgebt haben. Vielleicht denken Sie: Guy ist bestimmt die Aus-
nahme von der Regel. In den meisten Fllen analysieren Fhrungskrfte
jeden Anruf, jedes Meeting und jede E-Mail und sagen ihren Assistenten
dann, was sie tun sollen. Trumen Sie weiter. Die Welt funktioniert genau
so, wie ich es eben beschrieben habe.
Um Regen zu machen, mssen Sie sich Zugang zu den wichtigsten Ein-
flussnehmern und Entscheidungstrgern einer Organisation verschaffen.
Dazu gehren persnliche Treffen, Telefongesprche und selbst E-Mail-
Kontakt. Dummerweise werden diese Leute den ganzen Tag von Verku-
fern bombardiert die natrlich immer ein groartiges Produkt anprei-
sen. (Es ruft nie jemand an, um ein Stck Schrott zu verkaufen.)
190 Wachstum
Daher beschftigen viele von ihnen Mitarbeiter, die sie vor Regenmachern
schtzen sollen nennen wir sie einmal Regenschirme. Wenn Sie Regen
machen wollen, dann mssen Sie lernen, sich bei diesen Regenschirmen be-
liebt zu machen. Regenschirme heien Sekretrinnen, Broassistenten und
manchmal sogar Datenbank-Administratoren III. Die Leute in den oberen
Etagen zu hofieren wird vllig berbewertet. Denn damit Sie berhaupt so
weit kommen, mssen Sie zunchst die Phalanx aus Regenschirmen durch-
brechen. Also lesen Sie weiter und erfahren Sie, wie Sie wirkungsvoll die
Gunst dieser kleinen Angestellten erringen:
Verstehen Sie ihren Auftrag. Sie glauben vielleicht, dass Regenschirme
nur dazu da sind, Sie abzuweisen. Bilden Sie sich blo nicht zu viel ein.
So wichtig sind Sie nicht. Regenschirme sind dafr zustndig sicherzu-
stellen, dass ihr Chef seine Arbeit machen kann unter anderem indem
sie dafr sorgen, dass Leute wie Sie nicht seine Zeit verschwenden.
Versuchen Sie nicht, sie zu kaufen. Niemand lsst sich gerne kaufen.
Vor allem aber mchte niemand fr kuflich gehalten werden, also schi-
cken Sie keine Geschenke, um sich den Weg nach oben durch Beste-
chung freizumachen. Um sich Zugang zu verschaffen, mssen sie sich
zuerst glaubwrdig prsentieren, ein grundsolides Angebot in der Ta-
sche haben und dann jeden Kontakt in der Organisation mit Respekt
und Anstand behandeln.
Wenn man Ihnen Einlass gewhrt hat, knnen Sie eine E-Mail, eine
handschriftliche Notiz oder eine kleine Aufmerksamkeit schicken, um
sich zu bedanken unabhngig davon, ob Ihnen der Zugang letztend-
lich etwas gebracht hat oder nicht. Manchmal hinterlassen Sie am meis-
ten Eindruck, wenn Sie dem Regenschirm eine Kopie eines Artikels zu-
kommen lassen, die fr ihn von Interesse sein knnte. Was auch immer
Sie tun, Dankbarkeit zu zeigen ist immer besser als jeder noch so gut ge-
meinte Bestechungsversuch.
Zeigen Sie Einfhlungsvermgen. Hchstwahrscheinlich verdient die
Person, mit der Sie es zu tun haben, nicht besonders viel Geld vergli-
chen mit dem Geschftsfhrer garantiert einen Hungerlohn. Dabei
knnte sie den Laden wahrscheinlich besser leiten als er. Seien Sie also
rcksichtsvoll und zeigen Sie Einfhlungsvermgen. Nur weil Unter-
nehmen ihren Regenschirmen kleine Gehlter zahlen, heit das noch
lange nicht, dass sie sich respektloses Benehmen gefallen lassen mssen.
Meckern Sie nicht. Selbst wenn der Regenschirm einmal absolut falsch
liegt, drfen Sie sich auf keinen Fall ber seinen Kopf hinweg ber ihn
beschweren. Denn er wird schnell davon erfahren und dann knnen Sie
Ihrer Hoffnung, Zugang zu einem Entscheidungstrger zu bekommen,
Lebewohl sagen. Fr immer.
Konzentrieren Sie sich auf Agnostiker,

nicht auf Atheisten
191
Die Verteidiger traditioneller Theorien und Verfahren knnen fast immer auf
Probleme hinweisen, die der neue Rivale nicht gelst hat, obwohl sie nach ihrer
Anschauung gar keine Probleme sind.47
Thomas Kuhn
US-amerikanischer Wissenschaftsphilosoph und -historiker
Ein heiliger Gral des Regenmachens ist die Gewinnung eines Vorzeigekun-
den. Dieser Kunde ist das groe und renommierte Unternehmen, das Ihnen
schubkarrenweise Geld einbringen und obendrein zu Glaubwrdigkeit ver-
helfen kann.
Mitte der 1980er Jahre galten Softwareunternehmen wie Ashton-Tate
(dBase) und Lotus Development (Lotus 123) als Vorzeigekunden fr einen
neuen PC-Hersteller. Ihre Software auf dem Macintosh zu haben, wre fr
uns das hchste der Gefhle gewesen. Damit htte der Macintosh ein fr
allemal seine Existenzfhigkeit unter Beweis gestellt. Aber es sollte nicht
sein und letztendlich war es auch egal.
Definitionsgem sind Vorzeigekunden bereits erfolgreich und etabliert.
Gewhnlich profitieren sie von der Aufrechterhaltung des Status quo. Und
genau darin liegt das Problem: Wenn Sie ein innovatives Produkt haben,
dann werden diese Kunden vermutlich am wenigsten bereit sein, ihm eine
Chance zu geben. Im Hinblick auf neue Religionen sind sie Atheisten, weil
sie die Hohepriester eines alten Ordens sind.
Wie Apple mit Ashton-Tate und Lotus Development sind leider viele Start-
ups geradezu besessen von der Idee, solche Vorzeigekunden zu gewinnen,
und wrden auch fast alles dafr tun, weil es in etwa dem ppstlichen Se-
gen entspricht, sie in ihrem Portfolio zu haben.
Hren Sie auf jemanden, der es falsch gemacht hat: Ignorieren Sie Atheisten
und machen Sie sich stattdessen auf die Suche nach Agnostikern nach
Leuten, die Ihre Religion nicht verleugnen und zumindest bereit sind, ber
Ihr Produkt nachzudenken. Wenn Ihr Traum-Vorzeigekunde es nicht ka-
piert, dann vergessen Sie die Sache und suchen Sie weiter.
Agnostiker oder Nichtkunden48 benutzen in der Regel wegen der hohen
Kosten oder Qualifikationsanforderungen des aktuellen Angebots noch
47 Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, Chicago: University of Chi-
cago Press, 1962, S. 157. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel Die
Struktur wissenschaftlicher Revolutionen.)
48 Clayton Christensen und Michael E. Raynor, The Innovators Solution, Boston: Har-
vard Business School Press, 2003, S. 11011. (Erschienen in deutscher Sprache
192 Wachstum
berhaupt kein vergleichbares Produkt. So konnten sich beispielsweise in

der Einfhrungsphase des Heimcomputers in den 1980er Jahren die Leute
keinen Personal Mainframe oder Minicomputer leisten. Und selbst wenn
sie das Geld gehabt htten: Diese Rechner waren so schwer zu bedienen,
dass ihnen trotzdem noch die notwendigen Anwenderkenntnisse gefehlt
htten.
Genau das ist der Grund, warum Sie Agnostiker leichter zufriedenzustellen
knnen als Atheisten: weil Sie kein fest etabliertes Produkt verdrngen
mssen, sondern ihnen einfach etwas ermglichen, was vorher nicht mach-
bar war. Apple hat (trotz seiner Werbekampagne) nur wenige Leute dazu
gebracht, von Windows auf Macintosh umzusteigen. Dafr hat der Macin-
tosh das Leben unzhliger Menschen verndert, die nie zuvor einen Com-
puter in der Hand hatten.
Nichts sollte fr einen Grnder aufregender sein, als einen Markt voller Ag-
nostiker zu erobern.
Lassen Sie potenzielle Kunden reden

Die Natur, die uns zwei Augen zum Sehen und zwei Ohren zum Hren gab,
hat uns nur eine Zunge zum Sprechen gegeben.
Jonathan Swift
Wenn ein potenzieller Kunde Interesse an Ihrem Produkt hat, dann wird er
Ihnen oft sagen, unter welchen Konditionen er das Geschft abschlieen
wrde. Sie mssen nur den Mund halten, damit er reden kann.
Im Prinzip ist die Vorgehensweise ganz einfach: (a) Schaffen Sie eine ange-
nehme Atmosphre, indem Sie darum bitten, Fragen stellen zu drfen; (b)
stellen Sie Fragen; (c) hren Sie sich die Antworten genau an; (d) machen
Sie Notizen; und (e) erklren Sie, wie Ihr Produkt die Bedrfnisse des po-
tenziellen Kunden erfllt aber nur, wenn das auch wirklich der Fall ist.
Trotzdem scheitern viele Leute daran:
Sie sind nicht darauf vorbereitet, gute Fragen zu stellen. Um einen po-
tenziellen Kunden zu verstehen, muss man vor dem Gesprch Recher-
chen durchfhren. Auerdem haben sie Angst, durch Fragen den Ein-
druck zu erwecken, dass sie die Antworten nicht bereits kennen.
Sie knnen einfach nicht den Mund halten, weil sie zu der Schule von
nervttenden Verkufern gehren, die so lange auf Kunden einreden,
unter dem Titel Marktorientierte Innovation: geniale Produktideen fr mehr Wachs-

tum.)
bis diese nachgeben und dem Kauf zustimmen. Oder sie sind zwar in
der Lage, den Mund zu halten, geben sich dann aber keine Mhe zuzu-
hren. (Hren ist ein unbewusster Vorgang, Zuhren ein bewusster.)
193
Sie machen sich keine Notizen, weil sie zu faul sind oder die Informatio-
nen nicht fr wichtig halten. Wie bereits in Kapitel 3 Die Kunst des Pit-
chens erwhnt, ist es immer sinnvoll, Notizen zu machen. Erstens hilft
es Ihnen dabei, sich spter an Details zu erinnern, und zweitens wird es
Ihre potenziellen Kunden garantiert beeindrucken, dass Ihnen das Ge-
sagte wichtig genug ist, es aufzuschreiben.
Sie wissen nicht genug ber ihr Produkt, um wirkungsvoll zu erklren,
wie es die Bedrfnisse ihrer potenziellen Kunden erfllt. Das ist unver-
zeihlich.
Nehmen wir einmal an, Ihre Lsung bietet verschiedene Vorteile (nicht
Funktionen!), zum Beispiel indem es Kosten spart, von Sorgen befreit und
den Horizont erweitert. Fangen Sie damit an, alle drei Vorteile aufzuzhlen
und lassen Sie Ihre potenziellen Kunden darauf reagieren. In der Regel wer-
den sie Ihnen sagen, welche Vorzge sie besonders ansprechend finden.
Wenn keiner der genannten Vorteile Anklang findet, dann fragen Sie den
potenziellen Kunden, welchen Nutzen er sich wnschen wrde. Konzen-
trieren Sie sich von diesem Moment an auf seine Antwort, denn mit seinem
Feedback hat er Ihnen einen sehr wertvollen Hinweis gegeben: Er hat Ihnen
direkt gesagt, wie Sie ihm etwas verkaufen knnen. Worauf es ankommt,
ist potenzielle Kunden reden zu lassen, ihnen zuzuhren und flexibel zu
reagieren. Denken Sie daran: Sie wollen unbedingt etwas verkaufen, aber
der Interessent will nicht notwendigerweise bei Ihnen einkaufen. Wenn
Ihnen ein potenzieller Kunde schon sagt, wie Sie ihm etwas verkaufen kn-
nen, dann hren Sie besser zu.
Ermglichen Sie Probefahrten

Das grte Hindernis, mit dem sich Start-ups konfrontiert sehen, ist der
Verlass auf den Status quo. Normalerweise denken die Leute, dass die alten
Produkte gut genug sind: Mit meiner textbasierten Benutzeroberflche
kann ich alles machen, was ich will. Warum sollte ich eine grafische Benut-
zeroberflche wollen?
Das bedeutet nicht, dass jedes gngige Produkt gut genug ist es heit nur,
dass Kunden es als solches akzeptiert haben. Deshalb mssen Grnder den
Leuten oftmals vor Augen fhren, warum sie etwas Neues brauchen. Die
traditionelle Methode besteht darin, sie mit Werbung und Verkaufsfrde-
rung zu bombardieren.
Allerdings haben bereits unzhlige Unternehmen den Markt mit demsel-
ben Anspruch berflutet: besser, schneller, billiger! Auerdem haben Sie
194 Wachstum
als Grndungsunternehmen vermutlich nicht gengend Geld, um eine ef-

fektive Werbung und Verkaufsfrderung zu finanzieren.
Am besten ziehen Sie als Start-up Kunden dadurch an, dass Sie ihnen eine
Probefahrt mit ihrem Produkt ermglichen. Damit vermitteln Sie im We-
sentlichen Folgendes:
Wir sind der Meinung, dass Sie intelligent sind. (Allein damit differen-
zieren Sie sich schon von den meisten anderen Organisationen.)
Wir werden nicht versuchen, so lange auf Sie einzureden, bis Sie unser
Produkt kaufen.
Bitte testen Sie unser Produkt.
Danach entscheiden Sie.
Wie sich eine Probefahrt konkret gestaltet, hngt von der Art Ihres Ge-
schfts ab. Hier einige Beispiele, die zeigen, wie vielseitig anwendbar dieses
Konzept ist:
H. J. Heinz (11,6 Milliarden Dollar Jahresumsatz 2012) verteilte 1893 auf
der Weltausstellung in Chicago Gratis-Kostproben seiner Essiggurken.
Da sein Stand mitten in einem Bereich mit wenig Besucheraufkommen
lag, lie er Kinder Gutscheine verteilen. Diese versprachen all jenen ein
kostenloses Souvenir, die seinen Stand besuchten, um seine Essiggurken
zu verkosten.49
General Motors bietet Interessenten im Rahmen einer 24-Stunden-Pro-
befahrt die Mglichkeit, Autos ber Nacht mit nach Hause nehmen
und so wirklich rundum zu testen. Das ist auf jeden Fall besser als die
konventionellen Probefahrten um den Block, die Autohndler normaler-
weise anbieten.
Salesforce.com ermglicht es Interessenten, seine Software 30 Tage lang
gratis zu testen. Diese Art von Probefahrt besticht vor allem dadurch,
dass Benutzer danach wahrscheinlich nicht mehr auf ein anderes Pro-
dukt umsteigen werden, weil sie Ihr Produkt schon so gut kennenge-
lernt und eine Menge Daten eingegeben haben.
Lsen Sie sich von den herkmmlichen, kostenintensiven Vermarktungs-
techniken und probieren Sie es einmal mit Probefahrten. Das ist die beste
Methode, um den Status quo zu schlagen.
49 Maggie Overfelt, A World (Fair) of Invention, in: Fortune Small Business, April
2003, S. 31.
Bieten Sie einen sicheren und einfachen

ersten Schritt
195
Einer unserer Fehler bei der Macintosh-Einfhrung war, dass wir von IT-
Managern verlangten, alle alten Rechner aus dem Fenster zu werfen und
durch Macintosh-Computer zu ersetzen. Damit forderten wir sie auf, einen
Sprung ins Ungewisse zu machen. Rckblickend htte es uns nicht berra-
schen sollen, dass nur wenige Unternehmen diesen Sprung tatschlich wag-
ten.
Um Metaphern zu mischen: Wenn Sie Regen machen wollen, dann versu-
chen Sie nicht, den Ozean zum Kochen zu bringen. Sorgen Sie lieber fr
eine gleichmige und sanfte, aber auch rutschige Adoptionskurve. Mit an-
deren Worten: Bitten Sie Kunden, Ihr Produkt eingeschrnkt und fast ohne
Risiken in einzelnen kleinen Bereichen ihres Unternehmens einzusetzen:
an einem geografischen Standort, z. B. in einem Regionalbro,
in einer Abteilung oder Funktion,
bei einem Projekt,
im Rahmen einer kurzen Probezeit oder
einfach als zustzliche Untersttzung.
Wenn Sie wirklich ein absolut groartiges Produkt haben, dann besteht der
schwierigste Teil der Schlacht darin, den Fu in die Tr zu bekommen.
Wenn Sie Glck haben, ist der Kunde mit Ihrem Produkt zufrieden und
diese Zufriedenheit wirkt wie ein Katalysator, der die Verbreitung des Pro-
dukts ohne Ihr Zutun beschleunigt.
In Wirklichkeit luft es aber selten so glatt. Meist ist es nmlich nicht nur
schwierig, den Fu in die Tr zu bekommen, sondern mindestens ebenso
schwer dafr zu sorgen, dass Ihr Produkt tatschlich benutzt wird und
sich verbreitet. Trotzdem mssen Sie immer zuerst den Fu in die Tr be-
kommen.
Selbst wenn es auf den ersten Blick unlogisch erscheint, sollten Sie Ihren
Kunden daher immer auch einen sicheren und einfachen letzten Schritt an-
bieten, es ihnen also mglichst leicht machen, ihr Verhltnis mit Ihnen zu
beenden. Der Aboservice Netflix, zum Beispiel, bietet seinen Kunden die
Mglichkeit, das Abonnement jederzeit ohne groen Aufwand in fnf Mi-
nuten zu kndigen. So knnen Kunden eine letzte positive und freundliche
Erfahrung mit dem Unternehmen machen.
Es ist weitaus besser, wenn ehemalige Kunden sagen: Netflix war nichts
fr mich, weil ich nicht so viele Filme sehe, als Ich hing eine Stunde am
Telefon und musste mich drei Monate lang mit meinem Kreditkartenunter-
nehmen herumschlagen, bis ich das Abo endlich kndigen konnte. Ich
werde Netflix nie wieder benutzen.
196 Wachstum
Und wegen des guten Gefhls, das der Kndigungsprozess schafft, steigt
die Wahrscheinlichkeit, dass ehemalige Netflix-Kunden ihr Konto erneut
aktivieren, wenn sie ein paar Wochen spter freundliche E-Mails von Net-
flix bekommen.
Lernen Sie aus Zurckweisungen

Wenn Sie kein Teil der Lsung sind, dann gehren Sie zum Bodensatz.
Henry J. Tillman
Regenmacher werden zurckgewiesen. Die besten von ihnen wahrschein-

lich am meisten, weil sie am hufigsten pitchen. Allerdings lernt ein guter
Regenmacher aus jeder Abfuhr zwei Lektionen: Was er besser machen
kann und welche Art potenzieller Kunden er meiden sollte. Hier eine Liste
mit hufigen Zurckweisungen und was Sie aus ihnen lernen knnen:
Sie sind keiner von uns. Hren Sie auf, dazugehren zu wollen.
Diese Abfuhr bekommen Sie in der Regel dann zu hren, wenn Sie ver-
suchen, eingefahrene Gewohnheiten grundlegend zu verndern. Bei der
Macintosh-Einfhrung versuchte Apple (vergebens), IT-Abteilungen als
Kunden zu gewinnen und auf diese Weise Akzeptanz zu erlangen.
Wenn Ihnen jemand diese Abfuhr erteilt, machen Sie einen groen Bo-
gen um die Person oder versuchen Sie es eine Etage tiefer. So fand der
Macintosh in Grafikabteilungen sofort Anklang.
Machen Sie erstmal Ihre Hausaufgaben. Fr diese Zurckweisung
gibt es zwei mgliche Ursachen: Entweder waren Sie wirklich nicht gut
vorbereitet oder Sie sind jemandem auf die Fe getreten. Zwingen Sie
sich, Ihre Prsentation und Ihre zwischenmenschlichen Fhigkeiten kri-
tisch unter die Lupe zu nehmen, um herauszufinden, ob Ersteres das
Problem ist. Wenn Sie jemandem auf die Fe getreten sind, dann ber-
legen Sie, wie Sie die Sache ins Reine bringen knnen.
Ihre Prsentation war absolut unverstndlich. Wenn Sie diese Abfuhr
bekommen, dann hat man Sie wahrscheinlich wirklich nicht verstanden.
Fangen Sie noch einmal ganz von vorn an: Schreiben Sie Ihren Pitch von
Grund auf neu, eliminieren Sie jegliches Fachchinesisch und ben Sie
Ihren Auftritt. Die Beweislast liegt bei Ihnen wenn Sie erst einen Kun-
den finden mssen, der intelligent genug ist von sich aus zu verstehen,
warum er unser Produkt braucht, dann werden Sie klglich verhungern.
Wir haben kein Interesse an einer Vernderung. Diese Antwort be-
kommen Sie oft zu hren, wenn Sie Ihr Produkt einer erfolgreichen
Gruppe vorstellen, die in Saus und Braus lebt und keinerlei Veranlas-
sung sieht, etwas zu verndern. Sie bewegen sich zwar auf dem richti-
gen Markt, haben aber die falschen Kunden angesprochen. Also machen
Sie sich auf die Suche nach Leuten, die ein echtes Bedrfnis haben.
Sie haben eine Lsung auf der Suche nach einem Problem. Das be-
197
deutet, dass Sie Ihr Nutzenversprechen aus der falschen Perspektive

prsentieren. Die richtige Reaktion auf diese Zurckweisung besteht da-
rin, Ihr Nutzenversprechen so lange umzuformen, bis Sie es aus der Per-
spektive Ihrer Kunden sehen. Wenn Ihnen das nicht gelingt, dann sehen
Sie den Tatsachen ins Auge: Vielleicht ist Ihr Produkt ja wirklich eine L-
sung auf der Suche nach einem Problem.
Wir haben uns einheitlich fr ein anderes Produkt entschieden.
Diese Antwort deutet darauf hin, dass Ihr Produkt wirklich nachweislich
besser ist und Sie nur die falsche Person ins Visier genommen haben. Um-
gehen Sie den Trhter und finden Sie den Benutzer. Tun Sie, was Sie tun
mssen, um sich Zugang zu dem Endkunden zu verschaffen. Wenn Ihr
Produkt nicht wirklich nachweislich besser ist, dann hat der Endkunde
den Trhter vielleicht damit beauftragt, Sie loszuwerden.
bernehmen Sie die Kontrolle

Das Regenmachen ist ein kontinuierlicher Prozess, kein einmaliges Ereignis
oder gar hhere Gewalt. Sie knnen ihn nicht einfach ein paar Verkuferty-
pen oder dem Zufall berlassen. Es ist ein Prozess, den Sie genau wie an-
dere Prozesse in Ihrer Organisation aktiv lenken knnen. Hier einige Tipps,
wie Ihnen das gelingt:
Ermutigen Sie alle, Regen zu machen. Eines Tages werden Sie viel-
leicht an dem Punkt ankommen, an dem Ihre Ingenieure und Erfinder
ein neues Produkt einfach ber die Wand ihrer Brozelle werfen knnen
und die Vertriebsmitarbeiter es aufsammeln und verkaufen. Aber dieser
Tag ist noch nicht gekommen.
Setzen Sie fr jeden Kunden konkrete Ziele. Legen Sie fest, wann Ver-
kufe abgeschlossen sein sollten und wie viel Umsatz jeder Kunde w-
chentlich, monatlich und vierteljhrlich einbringen soll.
Beobachten Sie Frhindikatoren. Jeder kontrolliert Sptindikatoren wie
den Absatz im letzten Monat oder im letzten Quartal. Aber Frhindikato-
ren wie die Anzahl an neuen Produktideen, Kaltanrufen oder Kaufinte-
ressenten sind ebenfalls wichtig. Es ist leicht zu wissen, wo man war
schwieriger und wertvoller ist es zu wissen, wohin man unterwegs ist.
Wrdigen und belohnen Sie nur echte Leistungen. Lassen Sie Ihre Re-
genmacher nicht mit Prognosen durchkommen, die sie absichtlich nied-
rig angesetzt haben, um sie leicht bertreffen zu knnen. Und noch we-
niger drfen Sie Vorhaben wrdigen und belohnen, die noch nicht in die
Tat umgesetzt wurden Plne zu schmieden ist ein Kinderspiel, aber Re-
gen zu machen eine Herkulesaufgabe.
198 Wachstum
Wenn Sie das Regenmachen nicht aktiv lenken, dann fangen Sie an mit
Unsere Prognosen sind konservativ und sechs Monate spter sagen Sie
Die Verkufe laufen schleppender an als erwartet. Nichts ist trauriger als
das.
FAQ
F: Wo finde ich in groen Unternehmen Frhadopter und Leute, die be-

reit sind Risiken einzugehen?
A: Es ist schwierig, auf diese Frage eine allgemeingltige Antwort zu
geben. Weitaus einfacher ist es Ihnen zu sagen, wo Sie diese Art Menschen
vermutlich nicht finden werden: nmlich auf den hchsten Ebenen. Also
lassen Sie hundert Blumen in einem Unternehmen blhen und verlassen
Sie sich nicht auf vorgefasste Meinungen, wer die Frhadopter sein sollten.
F: Wir haben die Mglichkeit, einen Regenmacher einzustellen, aber er

verlangt betrchtliche Aktienoptionen plus 150.000 Dollar Jahresgehalt
und weitere 75.000 Dollar Spesen. Diese Kosten wrden zustzlich zu
unserem Budget fr Fachmessen und Werbung entstehen. Er hat einen
guten Ruf und seinem alten Unternehmen 16 Millionen Dollar Umsatz
pro Jahr eingebracht. Und er behauptet, die Stelle bei uns sei ein groer
Rckschritt, was sein Einkommen angeht. Warum sollten wir ihn be-
schftigen und nicht einfach Handelsvertreter engagieren?
A: Regenmacher sind teuer, aber wenn sie Ergebnisse liefern, dann sind sie
ihr Geld absolut wert. Wenn ein Regenmacher jedoch die ganze Welt von
Ihnen will und es klingt fast so, als sei das hier der Fall dann geben Sie
ihm die Mglichkeit, sich sein Wunschgehalt mit einem ergebnisbasierten
Vergtungsmodell redlich zu verdienen. Ich wrde ihm nicht einfach von
vornherein alles geben, was er will.
Cialdini, Robert, Influence: The Psychology of Persuasion, New York: Morrow,

1993. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem Titel Die Psychologie
des berzeugens.)
Coleman, Robert E., The Master Plan of Evangelism, Grand Rapids (Michi-
gan): Spire Books, 1994. (Erschienen in deutscher Sprache unter dem
Titel Des Meisters Plan der Jngerschaft.)
Moore, Geoffrey, Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Pro-
ducts to Mainstream Customers, New York: Harper Business, 1999.
Pflicht
Kapitel 11
Die Kunst, ein guter Mensch zu sein
Die wahre Gre eines Menschen bemisst sich daran, wie er mit Leuten umgeht,
die rein gar nichts fr ihn tun knnen.
Samuel Johnson
Englischer Gelehrter und Schriftsteller

Dieses Kapitel erklrt Ihnen, wie Sie als Unternehmer ein guter Mensch sein
knnen. Dabei meine ich den Begriff Mensch im Sinne des jiddischen
Ausdrucks fr eine bewundernswerte Person mit einem ausgeprgten ethi-
schen und moralischen Selbstverstndnis. Es ist das grte Lob, das man
von Leuten bekommen kann, deren Meinung wirklich etwas bedeutet.
Dieses Thema habe ich aus zwei Grnden in dieses Buch aufgenommen:
Jede Person und jede Organisation existiert im greren Kontext der Ge-
sellschaft. Wenn Sie Dinge tun, die Ihnen und Ihrer Organisation auf
Kosten der Gesellschaft Vorteile verschaffen, dann schneiden Sie sich
langfristig ins eigene Fleisch.
Wenn Sie eine wirklich groartige und langlebige Organisation auf-
bauen wollen, dann mssen Sie die hchsten moralischen und ethischen
Ansprche an Ihre Mitarbeiter stellen. Ein Mensch nach obiger Defini-
tion ist dafr ein gutes Vorbild.
Wenn Sie ein guter Mensch sein wollen, dann mssen Sie drei Dinge tun:
erstens vielen Leuten helfen, zweitens das Richtige tun, und drittens der
Gesellschaft etwas zurckgeben. Alle drei sind ganz einfache Prinzipien,
die sehr schwer umzusetzen sind.
Helfen Sie vielen Leuten

An Gott zu glauben mag ausreichen, um in den Himmel zu kommen aber
wenn Sie erst einmal dort angekommen sind, werden Sie einigen Theorien
zufolge feststellen, dass es im Himmel verschiedene Klassen gibt, die wir
(in Ermangelung einer besseren Analogie) vielleicht als Economy-, Busi-
ness- und First-Class bezeichnen knnten. (Womglich funktioniert der
Himmel ja ganz anders, aber da es um nichts Geringeres als die Ewigkeit
geht, wrde ich sicherheitshalber kein Risiko eingehen.)
202 Pflicht
Wie bei Flugreisen stellt sich auch hier eine alles beherrschende Frage: Wie
bekomme ich ein Upgrade? Ganz einfach: Sie mssen whrend Ihrer Zeit
auf Erden durch Ihr Verhalten Pluspunkte sammeln und am besten ge-
lingt Ihnen das, indem Sie anderen Leuten helfen.
Am einfachsten ist es den Leuten zu helfen, die Sie Ihrer Meinung nach
selbst eines Tages brauchen knnten. Dummerweise sind die auf diese
Weise gesammelten Punkte am wenigsten wert, weil Ihre Beweggrnde
nicht vollkommen rein und uneigenntzig sind. Aber fr viele Leute ist
ohnehin nicht einmal dieses Motiv ein Anreiz, anderen zu helfen.
Die wirklich wertvollen Punkte (die brigens auch den Unterschied zwi-
schen einem wirklich guten Menschen und einem Rnkeschmied ausma-
chen) bekommen Sie, indem Sie Leuten helfen, die berhaupt nichts fr Sie
tun knnen. Dafr gibt es drei Beweggrnde (in aufsteigender Reihenfolge
ihrer karmischen Reinheit):
1. Wer wei, vielleicht knnen diese Leute eines Tages ja doch etwas fr Sie
tun.
2. Sie wollen auf der sicheren Seite sein und Karmapunkte sammeln, falls
sich meine Theorien als richtig erweisen.
3. Es bereitet Ihnen einfach Freude, Ihren Mitmenschen zu helfen.
Der erste Beweggrund verschafft Ihnen einen Sitz am Notausgang in der
Economy-Class. Mit dem zweiten sichern Sie sich einen Platz in der Busi-
ness-Class. Und mit dem dritten fliegen Sie erster Klasse mit Singapore Air-
lines und haben einen Sitz, der sich in ein richtiges Bett verwandeln lsst,
einen Stromanschluss fr Ihren Laptop, geruschreduzierende Kopfhrer
und eine Internetverbindung.
Aber verzetteln wir uns nicht in Details. Ein guter Mensch hilft seinen Mit-
menschen unabhngig davon, ob es gut fr sein jetziges oder sein nchstes
Leben ist. Denn es gibt kaum eine grere Freude als Anderen zu helfen.
Tun Sie das Richtige

Der zweite Eckpfeiler des Menschseins besteht darin, das Richtige zu tun.
Das bedeutet, dass Sie immer den rechten Weg beschreiten mssen, auch
wenn er sich manchmal als der schwierigere erweist. Hier drei Beispiele:
Halten Sie sich an den Geist von Vereinbarungen. Eine Investment-
bank findet einen Kufer fr Ihr Unternehmen, hilft Ihnen, einen akzep-
tablen Preis zu verhandeln und bringt den Verkauf auf die Zielgerade.
Der Geschftsabschluss findet allerdings erst einen Monat nach Ablauf
des Vermittlungsvertrags statt. Rein rechtlich knnten Sie die Gebhr
von 500.000 Dollar behalten. Sie bezahlen die Bank trotzdem. Und Sie
tun es gerne.
Kapitel 11 Die Kunst, ein guter Mensch zu sein
Zahlen Sie fr das, was Sie bekommen. Sie sind ein Juwelier und
haben gerade eine Lieferung Ringe von einem Hersteller erhalten. Die-
ser hat Ihnen 14-Karat-Gold in Rechnung gestellt, tatschlich aber sind
203
die Ringe aus 18-kartigem Gold. Sie rufen den Hersteller an und mel-
den die Abweichung.
Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Sie spielen in einer Anfn-
gerliga Eishockey. Nach der ersten Hlfte der Saison fhrt Ihr Team mit
8 Siegen und 0 Niederlagen, das nchstbeste Team steht bei 4 Siegen und
4 Niederlagen und das schlechteste Team bei 0 Siegen und 8 Niederla-
gen. Einige Ihrer besten Spieler bieten an, mit Spielern des letztplatzier-
ten Teams zu tauschen.50 Wichtig ist, dass alle Spa haben, nicht, dass
Ihre Mannschaft die Meisterschaft gewinnt.
Ein guter Mensch tut das, was richtig ist nicht das, was am einfachsten
oder am zweckmigsten ist, was am meisten Geld spart oder womit er un-
gestraft davonkommen kann. Richtig ist richtig und falsch ist falsch. Im Le-
ben gibt es zweifelsohne absolute Werte. Gute Menschen beherzigen diese
Wahrheit und gehen bei der Umsetzung mit gutem Beispiel voran.
Geben Sie der Gesellschaft etwas zurck

Der dritte Eckpfeiler des Menschseins besteht darin, der Gesellschaft etwas
zurckzugeben. Man knnte sich einen guten Menschen auch als einen In-
vestor vorstellen, der sich nicht fr Kapitalgewinne interessiert. Ein guter
Mensch empfindet es als Gewinn, wenn er der Gesellschaft etwas zurckge-
ben kann, nicht wenn es ihm gelingt, noch mehr Geld zu scheffeln.
Das bedeutet nicht, dass ein guter Mensch wohlhabend sein muss. Tatsch-
lich macht Geld die meisten Leute eher zu Unmenschen. (Wenn Sie je ver-
stehen wollen, was Gott von Geld hlt, dann sehen Sie sich einfach an,
wem er es gibt.)
Ein guter Mensch mchte der Gesellschaft etwas zurckgeben, weil er sich
erkenntlich zeigen will fr Geschenke wie
Familie und Freunde,
spirituelle Erfllung,
Gesundheit,
eine schne Umgebung,
wirtschaftlichen Erfolg oder
einen Hattrick dann und wann.
Es gibt unzhlige Mglichkeiten, der Gesellschaft etwas zurckzugeben.
Geldspenden sind nur eine von vielen genauso gut knnen Sie Anderen
50 Und nur um Ihnen zu zeigen, wie die karmische Punktetafel funktioniert: Das
letztplatzierte Team gewinnt die Meisterschaft am Ende der Saison.
204 Pflicht
Ihre Zeit oder Ihr Fachwissen zur Verfgung stellen oder sie emotional un-
tersttzen. Guten Menschen bereitet es Freude, auf diese Weise etwas fr
ihre Mitmenschen zu tun. Der wichtigste Gedanke dahinter ist der, dass
ein guter Mensch etwas zurckgibt als Dankeschn fr gute Dinge, die
ihm bereits widerfahren sind und nicht in Erwartung einer Gegenleistung
im Voraus etwas tut.
bung
Es ist das Ende Ihres Lebens. Schreiben Sie auf, an welche drei Dinge
die Leute sich erinnern sollen, wenn sie an Sie denken:
1.
2.
3.
FAQ
F: Wie sorge ich dafr, dass mir der Erfolg nicht zu Kopf steigt?
A: Was das betrifft, hat auf mich der Gedanke an Tod und Krankheit im-
mer eine tiefgreifende Wirkung gehabt. Beide lassen sich nicht davon beein-
drucken, ob Sie reich, berhmt oder mchtig sind. Und wenn Sie erst ein-
mal krank oder tot sind, spielen alle Reichtmer, Berhmtheit oder Macht
der Welt keine Rolle mehr. Wenn Sie sich also das nchste Mal unbesiegbar
fhlen, dann rufen Sie sich einfach ins Gedchtnis, dass sich die Dinge im
Bruchteil einer Sekunde ndern knnten. Und mit einem Titel wie Die
reichste Person im Krankenhaus oder Die reichste Person auf dem Fried-
hof knnen Sie keinen Blumentopf gewinnen.
F: Wie kann ich Verkaufstelefonate fhren und Geschfte abschlieen,

ohne immer das Gefhl zu haben, dass ich den Kunden ber den Tisch
gezogen habe?
A: Wenn Sie etwas verkaufen, das der Kunde wirklich braucht, dann soll-
ten Sie niemals dieses Gefhl haben. Wenn Sie dieses Gefhl haben, dann
hren Sie auf, das Produkt zu verkaufen oder verkaufen Sie es an Leute,
die es wirklich brauchen.
F: Stehen Altruismus und Wohlttigkeit nicht im Gegensatz zu dem

eigentlichen Ziel eines Unternehmens also dem Ziel, Geld zu verdie-
nen? Wrde ein potenzieller Investor eine solche Einstellung nicht als
Kapitel 11 Die Kunst, ein guter Mensch zu sein
ein Zeichen sehen, dass wir zu weich, zu schwach oder anderweitig

keine guten Geschftsleute sind?
205
A: Wenn ein potenzieller Investor so denkt, dann sagt das mehr ber ihn
aus als ber Sie. Es ist durchaus mglich, etwas Gutes zu tun und gleichzei-
tig ein erfolgreiches Geschft aufzubauen. Diese beiden Aspekte schlieen
einander nicht aus. Gehen Sie jedoch nicht davon aus, dass ein Investor die-
selben wohlttigen Beweggrnde hat wie Sie. Auerdem sollten Sie nur
Ihre eigenen und niemals fremde Ressourcen fr wohlttige Zwecke ver-
wenden.
F: Was mache ich, wenn mein normalerweise hilfreiches und positives

Ich einmal so richtig Dampf ablassen muss?
A: Dafr gibt es Eissporthallen. Dabei ist es wahrlich kein Geheimnis, dass
ich selbst (nicht nur auf dem Eis) ein paar Mal vllig ausgeflippt bin (was
die Situation immer nur verschlimmert hat). Mit zunehmendem Alter habe
ich gelernt, den Mund zu halten (oder die E-Mail nicht wegzuschicken) und
einfach wegzugehen.
F: Leute bitten mich die ganze Zeit um meinen fachmnnischen Rat und
halten mich davon ab, meine eigene Arbeit zu erledigen. Was kann ich
dagegen tun?
A: Schreiben Sie ein Buch und sagen Sie allen, dass sie es kaufen sollen.
Halberstam, Joshua, Everyday Ethics: Inspired Solutions to Real-Life Dilemmas,

New York: Viking, 1993.
Nachwort
Bcher sind auf ihre eigene Weise gut genug,

aber sie sind ein unglaublich blutleerer Ersatz fr das echte Leben.
Robert Louis Stevenson
Vielen Dank, dass Sie mein Buch gelesen haben. Sie mussten Zeit und Geld
in die Lektre investieren und ich hoffe, dass Sie im Gegenzug etwas dar-
ber gelernt haben, wie Sie etwas Bedeutsames schaffen und die Welt vern-
dern knnen.
Ich hoffe auch, dass ich Sie eines Tages kennenlernen werde. Wenn Sie das
Buch bei sich haben, knnen Sie mir zeigen, wie Sie Notizen und Eselsoh-
ren gemacht und Text unterstrichen haben. Nichts schmeichelt einem Autor
mehr als zu sehen, dass sein Buch massiv benutzt wurde.
Bitte schauen Sie doch hin und wieder auf www.artofthestart.com vorbei,
wo ich Beispiele, Vorlagen und andere Ressourcen fr Sie bereitstelle.
Jetzt mchte ich Sie aber nicht lnger aufhalten. Werfen Sie die Mikroskope
weg, fokussieren Sie die Teleskope und machen Sie sich an die Arbeit!
Guy Kawasaki
Palo Alto, Kalifornien
Kawasaki@garage.com
Sachregister
Die besten wissenschaftlichen Stichwortverzeichnisse werden ausnahmslos

von Autoren erstellt, die imstande sind, sich objektiv mit ihrem Werk auseinander-
zusetzen, die verstehen, was ein gutes Stichwortverzeichnis ausmacht, und die das
Handwerk der Indexerstellung meisterhaft beherrschen.
The Chicago Manual of Style
10/20/30-Regel 47 mit den richtigen Zahlen 69

realistische Grnde fr einen 66
A von der Masse abheben 72
Apple 5
Aufsichtsrat C
eine gute Arbeitsbeziehung Communities
pflegen 134 Bildung von 172
mit typischen Rollen besetzen 133
E
B Erfolgreich Leads generieren 188
Bedeutsames schaffen 4 Gewinnung von Vorzeige-
Beratungsgremien kunden 191
bei Bootstrappern 92 Gunst der kleinen Angestellten 190
Bewerberauswahl Executive Summary 68
Fehlentscheidungen vermeiden 104 Exit 48
Ist es wirklich der Richtige? 108
konzerntaugliche vs. start-up-taug- F
liche Fhigkeiten 98 Finanzplan
Referenzen prfen 107, 110 was Risikokapitalgeber erwarten
Bootstrapper 69
gegenber dem Marktfhrer positio- Firmenname festlegen 34
nieren 88
verlieren nicht den Blick fr die Wirk- G
lichkeit 89 garage.com 35
Bootstrapping Geschftsmodell
als Finanzierungsform fr bestimmte Annahmen 17
Geschftsmodelle 78 definieren 13
als Finanzierungsform fr bestimmte Grndung
Produkte und Zielmrkte 78 Angst vor 23
auf das Wesentliche ohne BWL-Know-how 24
konzentrieren 92 und Marktnischen 32
beim Kerngeschft bleiben 86
direkt an Kunden verkaufen 87 I
erst verkaufen, dann testen 80 Idee
ideal fr Dienstleister 83 es gibt immer Wettbewerb 121
Umstze planen 79 umsetzen 93
Branding 163 Intrapreneure 18
Business Angels
von der Kunst sie zu gewinnen 132 K
Businessplan 65 Kapitalbeschaffung
erst pitchen, dann planen 67 Fehler vermeiden 119
Executive Summary 68 Mrchen, die Investoren immer
kurz, einfach und wirksam 68 wieder von Grndern hren 122
210
L
Sachregister
Leitbilder 6
vs. Mantra 7
die Kunst, ein guter Redner zu
sein 177
die richtige Flughhe whlen 58
Liquiditt vor Rentabilitt 78 Fangfragen von Investoren 127
fr Investoren 50
M fr Partner 54
Mantra formulieren 5 fr potenzielle Kunden 52
Marke Grundstze einer guten Rede 177
Strategien zum Aufbau einer Notizen machen 59
Marke 174 Prsentieren mit PowerPoint 62
Markenbildung 163 So beginnen Sie 56
Markenevangelisten ben 61
missionieren kostengnstig fr Ihre berarbeiten 60
Marke 168 Wer spricht? 56
Regeln, Anhnger zu finden 169 Positionierung 29
Markengemeinschaft 171 Durch eine externe Agentur? 40
Marktforschung in verstndlicher Sprache 37
mit Prototypen 12 mit belegbaren Fakten 37
Marktnischen 32 Rolle der Mitarbeiter 39
Marktpotenzial 57 soll persnlich berhren 36
Meilensteine 16 Toyota Prius als gutes Beispiel 30
Microsoft 5, 32 Verstndnis auf allen Ebenen im
Mitarbeiter Unternehmen 38
die richtigen finden 97 wenn der Markt die Positionierung
Mitarbeiter einstellen bernimmt 39
Anreize fr Bewerber 103 Prsentation
Arten von A-Playern 99 Anzahl der Folien 47
Ist der Bewerber Anhnger Ihrer das Publikum beachten 46
Idee? 100 die 10/20/30-Regel 47
nicht die falschen Leute einstellen die erste Minute 44
98 fr einen Investorenpitch 50
Probezeiten festlegen 108 fr einen Verkaufspitch 52
fr potenzielle Partner 54
N Regel fr die Schriftgre 49
Networking 156 Zeit fr eine 48
E-Mail als Networking-Werkzeug Produkt
nutzen 159 die Komplexitt eines Produktes
verringern 166
P Eigenschaften begeisternder
Partnerschaft Produkte 164
Grnde fr eine Partnerschaft 148 Produktnamen festlegen 34
Lehren, damit Partnerschaften nicht Prototypen 9
scheitern 151 Prozess
Netzwerke knpfen 156 des Regenmaches 197
Sinn und Unsinn von Partnerschaf-
ten 147 R
typische Lgen beim Aufbau einer Risikokapitalgeber
Partnerschaft 155 Was sind das fr Menschen? 130
Patente
vom Mrchen, das Patente Unter- T
nehmen schtzen 125 Team
Pitch bei Bootstrappern 81
das Publikum beachten 46 Total addressable market (TAM),
die 10/20/30-Regel 47 siehe Marktpotenzial
die erste Minute 44
V
Verkauf
ber Zwischenhndler 87
W
Werbung
Sachregister
auf Podiumsdiskussionen fr Ihre

211
Vertraulichkeitsvereinbarung 142 Marke werben 179

ber die Kunst, T-Shirts zu
designen 181
Wettbewerb
den gibt es immer 121
www.vahlen.de

ISBN9783800646814

2014VerlagFranzVahlenGmbH
Wilhelmstrae9,80801Mnchen
Satz:JungCrossmediaPublishingGmbH,Lahnau
Umschlaggestaltung:RalphZimmermannBureauParapluie
eBookProduktion:hgvpublishingservices

DieserTitelistauchalsPrintausgabebeim
VerlagundimBuchhandelerhltlich.

The Art of The Start - Von Der Kunst, Ein Unternehmen Erfolgreich Zu Gruenden

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ZumInhalt:

Dieser uerst praktische Ratgeber behandelt alle wichtigen Punkte,

Kawasakis Augenmerk liegt auf den spezifisch praktischen Proble

Guy Kawasaki ist Investor, Unternehmensberater, Vortragsredner

Aus dem Amerikanischen bersetzt

Fr meine Kinder: Nic, Noah und Nohemi.

Rate nicht das Angenehmste, sondern das Beste den Brgern.

Ja, es ist eine Kunst zu grnden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

besondere Strke besteht darin, aus eigenen Erfahrungen zu berichten, die

Der aufregendste Ausruf in der Wissenschaft ist nicht Heureka!, sondern

Achte genau darauf, in welche Richtung dich dein Herz zieht,

Das Wichtigste in Krze

Etwas Bedeutsames schaffen

Viele Bcher fr angehende Unternehmer beginnen mit einer rigorosen

Will ich etwas Bedeutsames schaffen?

einen schrecklichen Missstand zu beseitigen oder

Vervollstndigen Sie diesen Satz: Wenn meine Organisation niemals

Ein Mantra formulieren

Fun family entertainment (Disney)4

Rewarding everyday moments (Starbucks)5

Die folgende Tabelle zeigt die echten Leitbilder mehrerer Organisa-

Organisation Echtes Leitbild

Gehen Sie Ihren eigenen Weg. Je nachdem, welche Managementstrate-

Am besten Sie versuchen einfach Ihr Glck, nehmen einen Prototypen,

alle bentigten Informationen vorliegen (was unmglich ist), dann wird

Ein Geschftsmodell definieren

dere Segmente angesprochen haben. Nur wenige haben mit grandiosen

tel ber die Dummheit von Frauen. Noch Fragen?

Schritt 1: Kalkulieren Sie die monatlichen Betriebskosten Ihres Un-

MATs (Meilensteine, Annahmen und

Nehmen Sie das abgeschmackte gerahmte Leitbild in Ihrer Lobby von

Wiederholen Sie dieses Vorgehen fr jedes neue Produkt. Richten Sie

Erstellen Sie anschlieend eine umfassende Liste der wichtigsten Annah-

Minikapitel: Die Kunst, ein Intrapreneur

Unzhlige aufstrebende Unternehmer sind gegenwrtig bei groen Unter-

Verschiebungen sind immer ein Zeichen fr einen nahenden Umbruch

Thema Grounternehmen Start-Up

Positionieren Allen Leuten alles bieten Eine Nische finden und

Pitchen 60 Folien, 120 Minuten 10 Folien,

Einen Businessplan 200 Seiten Extrapolation 20 Seiten Wunschdenken

Bootstrappen bernachtung im bernachtung bei einem

Die richtigen Headhunter nehmen Leute finden und binden,

Partnerschaften Ich-gewinne-du-verlierst- Den Erfolg anderer

Marken bilden Werbespots beim Markenmissionierung

Regen machen Verkaufsprmien fr Sich auf allen Ebenen

Ein guter Mensch

sein anrufen nicht helfen knnen

FAQ Hufig gestellte (bzw. gemiedene) Fragen

F: Sollte ich meine geheimen Ideen, abgesehen von meinem Hund,

Je mehr Leute Sie einweihen, desto gehaltvoller werden Ihre Gedanken.

F: Brauche ich eine Website?

Christensen, Clayton, The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause

Das Wichtigste in Krze

Was machen Sie?

Preisen Sie Ihre Vorzge an

Spezifisch. Eine gute Positionierung spricht den Zielkunden direkt an.

wir verbessern die Sicherheit von Websites ein eher mittelmiges

Lesen Sie sich Ihre Positionierung durch. Was empfinden Sie?

Keine Angst vor Nischen

Viele Unternehmer versuchen, Marktnischen zu meiden. Sie haben Angst,

Die obige Abbildung bietet einen konzeptuellen Rahmen fr das Nischen-

Keine Kompromisse beim Namen

Noch ein Wort zu Akronymen: Vermeiden Sie Mehrwortnamen, es sei