Introduo Gesto de Processos

Mdulo
3 Definir e Planejar Indicadores Estratgicos

Braslia - 2015.
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira

Conteudistas
Juarez Machado Junior
Thiago Henrique Pinheiro

Revisor de Texto
Fernanda Tibana Machado

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2015

Enap Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS - rea 2-A - 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMRIO

1 Definir e Planejar Indicadores Estratgicos.................................................... 5

1.1 Metas........................................................................................................ 5

1.2 Metas S.M.A.R.T........................................................................................ 6

1.3 Importncia de se medir............................................................................ 6

1.4 Definindo um indicador............................................................................. 6

2 Monitoramento de desempenho.................................................................. 9

2.1 Redesenho do processo........................................................................... 10

Mdulo
3 Definir e Planejar Indicadores Estratgicos

1 Definir e Planejar Indicadores Estratgicos

Indicadores so instrumentos de cunho numrico que servem para o acompanhamento dos

resultados alcanados pelos processos. Com eles, possvel auferir se os objetivos e metas
estabelecidos esto sendo atingidos satisfatoriamente.

Na viso do processo, podemos considerar dois tipos de indicadores:

Indicadores de processo: medidas finais de um grande processo, que se referem quilo que
entregue pelo processo ao final de seu ciclo.

Exemplos:

Tempo mdio de tramitao de processos judiciais;

Satisfao do cliente com o produto/servio, etc.

Indicadores de trabalho: medidas intermedirias dos processos, que podem ser obtidas das
entregas entre subprocessos ou postos de trabalho.

Exemplos:

Tempo medido de distribuio de processos ao juiz;

Quantidade de processos de compra licitados na modalidade correta, etc.

1.1 Metas

Independentemente do tipo, todo indicador deve possuir uma meta estabelecida para um
determinado perodo de tempo. As metas devem refletir a realidade atual da organizao e
devem servir de motivao para a melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se
uma meta no alcanada, ou ela est superestimada ou existe algum problema no processo
que precisa ser tratado. Para o segundo caso, devem ser abertos planos de ao como nos
formatos do modelo j apresentado anteriormente.

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1.2 Metas S.M.A.R.T

O acrnimo S.M.A.R.T.1 para a definio de objetivos j bastante conhecido.

O problema quando se conhece somente a traduo de cada letra, mas no se desenvolve

um raciocnio mais amplo do que realmente significa o conceito.

Portanto, o que realmente procuramos na definio de uma meta quando dizemos que ele
deve ser S.M.A.R.T?

Interao

Clique aqui para saber a resposta.

1.3 Importncia de se medir

Medir o desempenho dos processos importante para, entre outras possibilidades:

saber onde devemos concentrar nossos esforos;

motivar as pessoas a estarem sempre inovando no seu trabalho;
ter noo de nossas possibilidades e poder, assim, definir metas realistas;
ter um retorno de como as coisas esto ocorrendo, para saber se os problemas
enfrentados se agravam ou no, e tambm para indicar o quanto o processo est se
aproximando do esperado;
deixar evidente que o processo precisa ser melhorado, para evitar futuros problemas
e em que ponto esta melhoria deve ocorrer;
dar um retorno aos demais processos da organizao;
dentre outras possibilidades.

Para que esses e outros objetivos sejam alcanados, os resultados das medies dos indicadores
devem ser publicados periodicamente para todos os participantes do processo e analisados em
reunies peridicas com a presena de todos os envolvidos ou seus representantes. Reunies
do tipo visam a estimular o comprometimento com o trabalho e com o alcance dos resultados
esperados.

1.4 Definindo um indicador

Antes de se definir indicadores para os processos devemos ter noo que eles devem ser:

baseados nos requisitos dos clientes;

importantes para o negcio da organizao;
integrados estratgia da empresa, caso esteja definida e publicada;
mensurveis;

1. S - Specific (especfico)
M - Measurable (Mensurvel)
A - Attainable (Atingvel)
R - Realistic (realista)
T - Timely (Em Tempo)

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 simples e claros;
especficos (sem necessidade de fazer composies para anlise);
disponveis;
de baixo custo de implementao;
fceis de serem comparveis;
documentados e comunicados.

Abaixo, uma sugesto de formulrio simples para documentao de indicadores, composto

pelas principais caractersticas que estes devem possuir.

Indicadores

Indicador
<Descrio bsica sobre o indicador, demonstrando
Descrio
principalmente os objetivos da medio.>
Processo <Processo ao qual est relacionado o indicador.>
Responsvel pela medio <Pessoa, equipe ou unidade responsvel por medir o indicador.>
Local da medio <Local da organizao onde ser medido.>
Instrumento de captao <Como ser medido. Atravs de qual mecanismo.>
Periodicidade da medio <Intervalo de tempo para realizar medio.>
Frmula <Frmula matemtica para obteno do indicador.>
Meta <Meta estipulada para o indicador.>

Exemplo de um indicador de satisfao dos clientes de um determinado processo:

Exemplo de Indicador

Indicador ndice de Satisfao de Clientes

Apurao do grau de satisfao dos clientes que receberam
Descrio
atendimento pelo callcenter.
Processo Atendimento aos clientes externos.
Responsvel pela medio Assessoria de Planejamento.
Local da medio CallCenter
Instrumento de captao Formulrio Eletrnico enviado por e-mail aps o atendimento.
Periodicidade da medio Mensal.
(QTDQuestao1x100 + QTDQuestao2x75 + QTDQuestao3x50 +
QTDQuestao4x25).
Frmula
Divide-se a soma acima pelo n de formulrios. E o ltimo
resultado dividido por 4.
Meta 90 % de Satisfao dos Clientes.

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 Grfico desse indicador

Para a representao do indicador, alm de grficos, como o apresentado acima, podemos

fazer uso de diversas ferramentas. Essa escolha est diretamente ligada complexidade do
indicador. Se este for simples, sem muitas composies numricas, at mesmo uma planilha
simples com os dados lanados pode ser eficaz.

Muitas organizaes ainda possuem dificuldades em gerenciar seus processos, utilizando para
isso medies. Sink e Tutle (1993) sugerem alguns erros de gerentes ao buscarem desenvolver
um gerenciamento baseado em indicadores:

Medir o que mais fcil de ser medido, esperando encontrar evidncias de qualidade;
Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do
atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias; e,
Medir com a inteno de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a
medio em um processo que antecede a punio, distanciando-se mais uma vez da
busca de melhorias.

Referindo-se a algumas situaes que comprometem o sucesso do gerenciamento atravs de

indicadores, Sink e Tutle destacam as seguintes questes:

A medio ameaadora: quando o sistema de medidas usado para diminuir

recursos ou autonomia, exigir novos relatrios e aplicar aes disciplinares. O
problema no est no sistema de medio, mas no fato de que este est sendo usado
como instrumento de um estilo gerencial baseado no medo e na intimidao. A
preciso essencial medio til, e a medio do desempenho para ser til no
precisa ser to precisa. A finalidade bsica da medio do desempenho dizer
organizao se ela est se encaminhando na direo correta; para tanto a preciso na
medio dispensvel.
Enfoque em um nico indicador: As organizaes so complexas e nelas a performance
tambm complexa. O desempenho organizacional no pode ser medido por um
nico indicador. Tanto o gerenciamento de um nico indicador como de um nico

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 ponto de informao do margem a erros de deciso.
nfase excessiva em produtividade do pessoal: As organizaes so o resultado da
somatria de vrios fatores de produo. Enfatizar a produtividade da mo de obra
pode levar a organizao a desvalorizar a contribuio dos demais fatores como
determinantes do desempenho total. Assim, faz-se necessrio adotar a medio de
mltiplos fatores de produo, em complemento ao fator pessoas, a fim de garantir
melhores decises gerenciais.
As medidas subjetivas no so confiveis: as organizaes de trabalho intelectual e
prestao de servios necessitam de medir dimenses menos objetivas do
desempenho. Dimenses tais como moral do pessoal e satisfao dos clientes so
dimenses essencialmente subjetivas. A tecnologia de medio associada a atitudes
e percepes est bem desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e vlidas. Esse
tema objeto de estudo da psicologia organizacional.
Os padres funcionam como teto de desempenho: usa-se frequentemente a ideia
de padro como se ele fosse absoluto, no entanto, mais adequado usar a ideia de
meta, que permite o entendimento de superao. Esse entendimento ser conveniente
desde que a superao no traga sobrecarga s outras partes da organizao.

Finalizando, importante dar ateno aos pontos destacados acima, para que os indicadores
dos processos sejam utilizados de forma coerente, a fim de empregar qualidade e melhoria s
atividades, sem deixar de motivar as pessoas.

2 Monitoramento de desempenho

Nessa etapa, o planejamento estratgico j foi desenvolvido, ainda que informalmente, os

objetivos da organizao foram definidos e desdobrados para os processos, os donos dos
processos foram identificados, os processos foram mapeados, modelados (analisados e
melhorados), priorizados e documentados, indicadores foram definidos e seus resultados
esto sendo acompanhados pela direo.

Neste momento, necessria a visualizao dos resultados dos processos, para que se perceba
os pontos fracos e fortes, que ajudem as lideranas na soluo dos problemas e na melhoria dos
processos.

Conforme vamos observando os resultados dos indicadores vo aparecendo necessidades de

mudana nos processos, para que eles tenham os resultados esperados, e, oportunidades de
melhoria para que eles superem as expectativas.

Exemplo

Clique aqui e veja as metodologias de Gesto de Processos utilizada pela Universidade de

Campinas.

Com o levantamento de informaes do processo e o respectivo mapeamento, podemos

compreender diversas caractersticas e verificar se essas atendem plenamente quilo que o
processo se compromete a fazer. Elencamos abaixo algumas das principais caractersticas a
serem analisadas no processo:

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a) Fluxo: a maneira como o processo realizado deve ser sempre avaliada. Nesse momento
possvel identificar tarefas que no agregam valor, que so realizadas por pessoas ou unidades
erradas, ou ainda, tarefas que esto dispostas incorretamente no fluxo. Podemos ainda
identificar se falta capacitao aos responsveis pela execuo do processo, dentre outras
situaes.

b) Eficcia: avaliao dos resultados alcanados pelo processo, principalmente em relao

satisfao dos clientes. Se existirem indicadores, essa anlise fica facilitada. Quando no
existem, devem-se procurar outros meios para obteno de informaes, como histrico de
reclamaes de clientes ou at mesmo a avaliao dos prprios atores dos processos.

c) Eficincia: conceito tambm relacionado maneira como processo realizado. Deve-se

analisar se o processo consegue atuar da melhor forma possvel tendo em vista os recursos
disponveis. Se recursos esto subaproveitados, deve haver uma crtica nesse sentido a fim de
se encontrar a real causa da situao.

d) Tempo de ciclo: o tempo utilizado para a execuo de um processo algo bastante crtico
em determinadas situaes. Prazos para entregas esto diretamente ligados satisfao dos
clientes e se estes no estiverem sendo cumpridos devero ser devidamente criticados.

Como resultado desse trabalho de anlise crtica do processo, podemos ter diversos modelos
de apresentao das situaes levantadas. Cada organizao pode seguir ou adotar o modelo
que considerar mais pertinente.

Exemplo

Clique aqui para acessar um modelo bastante simples que relaciona problema e causa para
cada processo.

Aps a anlise crtica do processo, poderemos tambm chegar concluso que existem
oportunidades de se melhorar algo que j feito, de certa forma, com qualidade.

Exemplo

Clique aqui para acessar um modelo para identificar potenciais melhorias e seus efeitos
esperados.

Outro modelo amplamente utilizado, que relaciona problema e causa o Diagrama de Causa
e Efeito (de Ishikawa), que ser melhor detalhado no item 4.4.

2.1 Redesenho do processo

Para cada problema identificado no processo, dever existir uma situao de combate ao
mesmo. Para isso, utilizaremos o chamado plano de ao. E para as potenciais melhorias, caso
aprovadas, utilizaremos tambm esse mecanismo.

Um plano de ao um planejamento de todas as aes necessrias para alcanar algum

resultado esperado, no nosso caso, o resultado esperado solucionar eventuais problemas de
um processo ou ainda implantar melhorias em potencial.

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Um bom plano de ao deve compreender pelo menos os seguintes aspectos:

O que deve ser feito;

Responsvel pela ao;
Onde ser feito (normalmente, unidade(s) da organizao);
Prazo para ser feito;
Justificativa para a ao;
Como ser feito;
Quanto custar (no aplicvel em certos casos).

Exemplo

Clique aqui e acesse um modelo para identificao de um plano de ao.

As mudanas realizadas inicialmente podem ser apenas aquelas viveis de implementao no

momento, assim, outros Planos de Ao podem ser tambm elaborados, ficando as demais
mudanas registradas numa lista de melhorias futuras.

Com os planos de ao efetivamente implementados possvel fazer toda uma nova

documentao para o processo, atualizando as informaes inicialmente levantadas e gerando
novos mapas, que refletem a realidade aps concluso das mudanas e melhorias.

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