Scientia et Technica Ao XIV, No 39, Septiembre de 2008. Universidad Tecnolgica de Pereira.

ISSN 0122-1701 200

UNA FORMA PRCTICA PARA APLICAR EL SISTEMA KANBAN

EN LAS MYPIMES COLOMBIANAS.

A practical form to apply the System Kanban in the Colombian Mypimes.

RESUMEN
DIANA PAOLA
El propsito de este artculo es hacer una breve descripcin de la forma como se BALLESTEROS RIVEROS
puede aplicar el sistema kanban en el escenario empresarial colombiano. Se hace Ingeniera Industrial
referencia a su filosofa, se exponen los fundamentos conceptuales del kanban, Universidad Tecnolgica de
sus ventajas y desventajas, la forma como se puede implementar y finalmente se Pereira
relacionan algunas conclusiones que pueden considerarse como elementos a dianap@utp.edu.co
tener en cuenta con este interesante sistema de produccin.

PALABRAS CLAVES: Administracin de Operaciones, calidad, cliente, PEDRO PABLO

estrategias, implementacin, justo a tiempo, planeacin y control, sistema BALLESTEROS SILVA
kanban. Ingeniero Industrial.
M. Sc en Investigacin de
ABSTRACT Operaciones y Estadstica con
nfasis en Produccin
The purpose of this article is to make a brief description of how we can Universidad Tecnolgica de
implement the Kanban system in the Colombian business scenario. Reference is Pereira
made to his philosophy, sets out the conceptual foundations of Kanban, ppbs@utp.edu.co
advantages and disadvantages, how can be implemented and finally relate some
conclusions that may be considered as elements to take into account this Investigador lder del grupo
interesting production system. Logstica: Estrategia de la cadena
de suministro, registrado en
KEYWORDS: Operations Management, quality, customer, strategies, Colciencias.
implementation, just in time, planning and control, Kanban system. Miembro del Grupo de Desarrollo
en Investigacin de Operaciones
DINOP, reconocido por
Colciencias en categora A.

1. INTRODUCCIN sobreproduccin e inventarios. Otra, puede ser la

invitacin a revisar los sistemas actuales de produccin
Para escribir acerca del sistema Kanban necesariamente en las organizaciones y encaminarlos a metas de
se debe hacer referencia a la filosofa de produccin Justo producir los artculos necesarios en la cantidad requerida
a Tiempo, que se ha convertido en la estrategia de en el momento oportuno, cumpliendo las
produccin ms importante despus de la Segunda especificaciones de calidad exigidas por el cliente.
Guerra Mundial, sin desconocer los aportes obtenidos,
por ejemplo, con la manufactura esbelta y otros Mercado
posteriores desarrollos, cuya base precisamente est en la
produccin Justo a Tiempo, que integra exitosamente los Estrategia
cinco principios bsicos de la Administracin de corporativa
Operaciones con el propsito de racionalizar la
produccin de bienes y servicios y ofrecer al cliente Estrategia Estrategia Estrategia
productos de alta calidad, como puede observarse en la Financiera de Operaciones de mercadeo
figura 1.
Gerencia de
Surgen varias preguntas: por qu es importante la Operaciones
implementacin de justo a tiempo en las empresas
colombianas? Una de las posibles respuestas est
enmarcada en el sentido de que permite identificar
Personas Plantas Partes Procesos
aquellas reas donde se presentan desperdicios, Insumos Resultados
Materiales Servicios
Fecha de Recepcin: 5 de Junio de 2008. Clientes Sistemas de Planeacin y control Productos
Fecha de Aceptacin: 11 de Agosto de 2008.
Sistema de Produccin
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Figura 1. Modelo simplificado del alcance de la Administracin
de Operaciones
En teora esto es muy fcil, pero en la prctica para que
una empresa est en condiciones de implementar el
sistema justo a tiempo requiere el empleo de un tiempo
prudencial de mejoramiento continuo, una conciencia
organizacional y compromiso de todos los empleados que
permita perfeccionar la capacidad para competir en
costos, credibilidad, flexibilidad y tiempo.
Por lo anterior, con este trabajo se pretende dejar una
reflexin a los lectores acerca de cmo con lgica y
mucho sentido comn se pueden hacer cambios graduales
en las empresas que con una buena administracin del
talento humano y unas inversiones adecuadas1 se pueden
convertir en empresas de clase mundial. La integracin y
la respuesta sensible rpida2 slo se logran mediante la
comprensin y la cooperacin.
2. FUNDAMENTACIN LGICA DEL JUSTO A
TIEMPO.
La literatura especializada ha considerado que el justo a
tiempo no es otra cosa que un conjunto integrado de
actividades para lograr un alto volumen de produccin,
empleando inventarios mnimos de insumos y materiales,
trabajo en proceso y productos terminados.
El origen del Kanban se debe buscar en la Toyota Motor
Company, que es pionera en la aplicacin del enfoque
Justo a tiempo. Este sistema atrajo la atencin en Japn a
principios y comenz a funcionar desde 1958, cuando la
empresa gener importantes utilidades, mientras otras
organizaciones que enfrentaban las mismas alzas en los
combustibles y los mismos costos- mostraban prdidas
considerables.
Antes de entrar en vigencia la nueva filosofa de
produccin, las empresas producan (basadas en
pronsticos) ms de lo exigido por el pblico. Por lo
tanto, el mercado no era capaz de consumir tales
cantidades, y los clientes no se sentan satisfechos, entre
otras razones porque sus gustos, preferencias y
expectativas no eran tenidas en cuenta. Se vivi la poca
1
No se requiere hacer inversiones grandes en costosos sistemas de
automatizacin, ni en grandes adecuaciones fsicas o rediseos en las
lneas de produccin. Con los elementos con que se cuenta es posible
alcanzar el desarrollo de un sistema de produccin eficiente que
satisfaga las necesidades del cliente sin tener que incurrir en inversiones
significativas.
2
La respuesta sensible rpida no se debe considerar como reaccin.
Simplemente es un estado planeado de preparacin tctica y estratgica
al cual aspiran llegar las empresas.
del famoso efecto ltigo, representado en mayor
produccin, ms inventarios y paradjicamente un
deficiente nivel de servicio.
Para superar esta situacin los japoneses cambiaron su
antiguo paradigma por innovadoras ideas inspiradas en
la satisfaccin de la demanda real del mercado
consumidor que sera el objetivo principal,
complementado con la disminucin de los tiempos de
entrega, la reduccin de inventarios y de los costos. Aqu
se permite que el mercado jale las ventas, es decir que es
el pedido del cliente el que inicie el proceso productivo y
no la produccin la que se ponga a buscar un posible
comprador. El fin es suministrar al cliente su pedido
previsto, el da acordado a un costo razonable.
Antes de describir las caractersticas del sistema Kanban,
es necesario considerar una palabra de moda en el
contexto empresarial y es la flexibilidad. Es la capacidad
que tienen las organizaciones para responder a los
cambios del mercado o a nuevas situaciones. 1 []
La flexibilidad se agrupa en tres categoras que se
superponen: producto, proceso e infraestructura. La
flexibilidad del producto est asociada con la capacidad
que tiene la organizacin para desarrollar nuevos
productos y servicios con rapidez o modificar los ya
existentes con la intencin de satisfacer los cambiantes
requerimientos del mercado.
La flexibilidad del proceso se identifica con la capacidad
de una empresa para producir una amplia variedad de
productos, la facilidad para cambiar de un producto a otro
con la velocidad que exigen los clientes y la rapidez de
incorporacin de productos nuevos o modificados,
considerando las variaciones en los insumos y en la
tecnologa.
Por otra parte, una empresa es flexible en su
infraestructura cuando posee la capacidad para adaptarse
a si misma junto con su estructura organizacional a los
cambios del entorno.
En conjunto, las tres anteriores categoras conforman la
flexibilidad agregada que posee la empresa y a travs de
la cual responde oportunamente a ciertas condiciones de
incertidumbre ambientales particulares.
En este punto ya se puede definir Kanban.
Se puede decir que es un sistema innovador de
contenedores, tarjetas, y en ciertos casos de seales
electrnicas, que controla el sistema de produccin Justo
a tiempo. Aqu se dan instrucciones de trabajo a travs de
tarjetas denominadas Kanban, a las distintas zonas de
produccin, instrucciones permanentes que van de un
proceso a otro anterior a ste, y que estn en funcin de
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los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo El logro de los objetivos de estos dos aspectos se alcanza
para el cliente y no para un inventario. cuando se consideran al menos tres clases de kanban: de
Consiste en que cada proceso produzca slo lo necesario, seal, de produccin y de transporte. Ver figura 2.
tomando el material requerido de la operacin anterior.
Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la Kanban de seal Kanban de produccin Kanban de transporte
siguiente estacin de trabajo y no se procesa material
intilmente. Maneja lotes pequeos, los tiempos de
Sirve de Indica la cantidad a Indica la cantidad a
alistamiento son cortos y el suministro de materiales se autorizacin a la producir por el proceso recoger por el proceso
torna rpido. ltima estacin de
trabajo, para que
anterior, teniendo en posterior y se emplea
cuando se traslada un
cuenta sus
ordene a los material ya procesado de
centros anteriores caractersticas. un sitio a otro posterior
Otros autores como Vivar Vliz afirman que kanban es el inicio del a ste.
un trmino japons que se traduce como etiqueta de proceso de
materiales.
instruccin. En trminos pragmticos, el kanban no se
Figura 2. Clases de Kanban
circunscribe a una etiqueta o tarjeta, que no servira de
mucho si no se aplica con base en ciertos principios y
Con los elementos anteriores ya estamos en condiciones
reglas, que se describirn ms adelante. de imaginarnos cmo es la dinmica del sistema kanban,
que puede apreciarse en la figura 3:
Lo anterior exige que se consideren dos aspectos para
concretar la definicin del kanban: fsico y abstracto. Mercado
cliente Proveedor

- Como sistema fsico es un documento que Elabora un

Estacin Estacin
Estacin 1
n n-1
contiene toda la informacin necesaria para que un pedido
Se dirige
producto sea elaborado con la calidad, oportunidad y Se genera

costo exigidos por el cliente: Nombre y cdigo de la Primer Segundo n

Pedido
estacin de trabajo o mquina donde se procesar el kanban kanban kanban

material o insumos, nombre o cdigo del responsable del
proceso, nombre o cdigo del material procesado o por
procesar, cantidad requerida de ese material, destino del
material requerido, capacidad del contenedor de los
materiales requeridos, registro del momento en que fue
procesado el material, registro del momento en el que
debe ser entregado al proceso subsiguiente, nmero de
turno sitio de ubicacin final y estado del material
procesado. Los objetivos de este sistema son:
Con respecto a produccin: Con respecto al flujo de
Impartir instrucciones precisas Insumos y de informacin:
segn las condiciones actuales Dar prioridad en la produccin,
de cada estacin de trabajo. respetando la secuencia tcnica del
Evitar que se agreguen trabajos proceso. de cada estacin de trabajo.
innecesarios a las rdenes Facilitar un flujo de comunicacin
empezadas. eficiente en todo el sistema de
Eliminar o reducir el exceso de produccin.
trmites y tiempo innecesarios.
Tabla 1. Objetivos del sistema kanban desde el aspecto fsico.
- Como sistema abstracto impacta las funciones
de control de produccin, reduccin de los niveles de
inventario, eliminacin de la sobreproduccin,
mejoramiento continuo de los procesos, minimizacin de
desperdicios, que en forma integrada debe alcanzar al
menos los siguientes objetivos: minimizar los tiempos de
entrega, identificar y reducir en lo posible los cuellos de
botella, propiciar un flujo constante de materiales y de
informacin y desarrollar el sistema justo a tiempo.
Figura 3. Circulacin clsica de un kanban
A continuacin se hace su descripcin:
Desde el mercado, un cliente hace un pedido, que se
convierte en un kanban de seal, el cual se recibe en la
estacin n. Esto quiere decir que la estacin n requiere
los productos para cumplir el kanban de seal. Los
empleados de la estacin registran sus requerimientos y
los solicitan a travs de un kanban de transporte a la
estacin n-1 y utilizan un kanban de produccin que ser
la orden para la estacin n-1.
Los trabajadores del puesto n-1 toman el kanban de
transporte (vaco) quita los kanban de produccin de los
contenedores y los colocan en un lugar visible cerca de
estacin de trabajo y si es necesario toma ms
contenedores vacios segn lo que se necesite y los
traslada a la estacin n-2, acompaados de n-2 Kanban de
Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los
contenedores) que sern utilizados por las n-2 estaciones
de trabajo restantes y un Kanban de Produccin (con
toda la informacin necesaria) dentro del contenedor y es
una orden de produccin para la estacin n-2. Se contina
con este procedimiento hasta llegar a la estacin 1.
En la estacin 1 se quitan los kanban de produccin de
los contenedores y toma los 2-1 = 1 kanban de transporte
que les fueron remitidos por la estacin 2 y en este
preciso momento se inicia el procesamiento de los
materiales. En este punto culmina el flujo de informacin
y comienza el flujo de materiales, cuando los
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trabajadores de la estacin 1 terminen este procesamiento
(primer procesamiento), colocan los materiales o partes
ya procesados en sus contenedores respectivos, llenan la
informacin correspondiente en los Kanban de
Transporte y los pegan en la parte externa del
contenedor.
La necesidad se crea por la demanda real de un producto.
Cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un
reemplazo del ltimo eslabn del sistema que puede ser
el ensamble final, cuando no hay inventarios de
productos terminados. A partir de este momento se activa
una orden a la lnea de produccin de la empresa, donde
un trabajador solicita otra unidad en una estacin anterior
3. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA KANBAN.
Antes de comenzar el proceso de implementacin es
indispensable que todos los responsables del sistema de
produccin sean conscientes de las ventajas del kanban,
especialmente en el mejoramiento de su trabajo y en la
consolidacin de la filosofa del autocontrol.
Un buen comienzo es iniciar la implementacin en un
rea pequea, donde en poco tiempo se pueden observar
qu clase de ajustes se deben realizar antes de su
aplicacin en firme. Uno de los propsitos en esta
primera actividad es suavizar el actual flujo de material,
con un estricto control de los tiempos de alistamiento, la
reduccin del tamao de los lotes de produccin, el uso
intensivo del control visual y la capacidad para detectar
errores (en japons es equivalente al poka yoke)3
Las condiciones mnimas para implementar el sistema
kanban son:
Conocer en detalle la programacin de la
produccin.
Establecer un flujo racional de materiales.
Hacer uso del kanban, ya sea de seal,
produccin o transporte. (aqu es posible establecer reglas
o normas de prioridad)
Contar con un flujo adecuado de informacin
desde el cliente hasta el cliente.
Estar en capacidad de actualizar en forma
permanente el sistema kanban y hacer su respectiva
retroalimentacin.
Cumplidos los anteriores requisitos se aplican las
siguientes fases en la implementacin del sistema:( ver
figura 4).
3 caracteriza por los siguientes aspectos: Uso de nuevas tecnologas de
La prctica de Poka Yoke, prueba error se origin en el sector
manufacturero japons, con la intencin de mejorar la calidad de los
productos, para evitar los errores en la lnea de produccin.
Algunos autores identifican la fase 1 Entrenamiento de
personal como Educacin y compromiso 2 []
Fase 1 Fase 2
Implementacin
Entrenamiento del kanban en
del personal reas criticas.
Fase 4 Fase 3
Evaluacin del sistema Implementacin
kanban y ajustes del kanban en las
respectivos. dems reas.
Figura 4. Fases en la implementacin del sistema kanban.
Todos los niveles de la organizacin deben comprender
los fundamentos de Kanban, sus beneficios y su razn de
ser. Si no participan en forma activa, se vern afectados
por los cambios que se van presentando. Debe existir un
compromiso total del nivel directivo con acertadas
polticas que garanticen el xito de la implementacin del
sistema. Los trabajadores llegan adquirir tanta habilidad
que ellos mismos pueden resolver gran cantidad de
problemas.
La fase 2 se comienza con un proyecto piloto en un rea
que pueda ser aislada de los flujos de materiales del resto
de la planta. Aqu, surgirn una serie de situaciones
ocultas que exigen que el personal mejore su plan de
entrenamiento. Igualmente es la oportunidad para revisar
aspectos relacionados con diseo de proceso, control de
calidad, programacin y control de la produccin,
mejorar el diseo de los productos con tendencia hacia la
estandarizacin, buscar la reduccin de inventarios,
eliminacin de almacenamientos innecesarios, y
establecer un adecuado trabajo con los proveedores.
Superadas los diversos obstculos encontrados en la fase
2, con la participacin de los dueos del problema 3 []
se puede hacer extensivo el proyecto a las dems reas
de la organizacin, teniendo mucho cuidado para no caer
en el modelo del postfordismo4, en el que como todo el
4
Sistema de produccin vigente en gran parte de los pases
industrializados. Se diferencia del fordismo, sistema de produccin
empleado en las plantas de automviles de Henry Ford, donde los
trabajadores se encontraban en una estructura de produccin en lnea, y
realizaban tareas repetitivas especializadas. El Post-Fordismo se
informacin, nfasis en los tipos de consumidor, surgimiento de los
servicios y trabajadores de 'cuello blanco', la feminizacin de la fuerza
de trabajo y la globalizacin de los mercados financieros.
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mundo sabe se nota que no existe ninguna consideracin
hacia el trabajador.
Una de las principales dificultades en esta fase no est en
la actitud de los trabajadores de base sino en la
mentalidad, formacin y hbitos o costumbres de los
niveles directivos de las organizaciones. Entonces, cul
es la estrategia? No es suficiente la sola transformacin
organizativa sino que se debe complementar con un
importante cambio cultural y por lo general, ste es lento
y costoso. Una estrategia que fortalece la fase 3, adems
de lo antes enunciado, es la aplicacin de los crculos de
calidad de empleados voluntarios que pueden reunirse
peridicamente (por ejemplo, cada semana) para discutir
sus trabajos y problemas. Las actividades de
mejoramiento a travs de grupos pequeos (small group
improvement activities SGIA) procuran encontrar
soluciones para los diferentes problemas y compartirlas
con la gerencia o niveles directivos altos.
Los crculos de calidad son liderados por un supervisor o
por un trabajador del rea de produccin e incluyen
normalmente a trabajadores de determinada rea, segn
sean los problemas encontrados. Tambin existen
equipos multidisciplinarios, que suelen ser dirigidos por
un lder de un grupo previamente entrenado o facilitador.
En la fase 4 tanto en los niveles de inventario como en
los tiempos entre un proceso y otro es necesario tomar en
cuenta que ningn trabajo debe realizarse por fuera de la
secuencia establecida y si surge algn problema o
inconveniente, debe informarse al supervisor con
prontitud.
Para que el sistema kanban funcione en condiciones
corrientes es necesario respetar y cumplir las siguientes
normas:
* No es permitido enviar insumos o materiales
inconformes a los procesos posteriores. Con buen sentido
del autocontrol se pueden tomar medidas para que esta
situacin no se presente.
* A los procesos siguientes slo debe llegar lo
necesario tanto en cantidad como en calidad. Con esta
regla se pretende disminuir la acumulacin de inventarios
de productos en proceso, productos terminados y
materiales indirectos. Por otra parte, se evita prdida de
tiempo y de inversin de nuevos proyectos sin saber si se
cuenta con la capacidad de produccin suficiente.
* Todo flujo de material debe estar debidamente
identificado con sus respectivos kanban. Adems los
productos que sean requeridos no deben exceder el total
de kanban permitidos.
204
* Slo se debe procesar la cantidad exacta
necesaria para el proceso siguiente. Aqu es posible
reducir significativamente el nivel de inventarios.
* Hacer el balanceo de la lnea de produccin.
Con el sistema kanban la produccin es programada por
tasas o porcentajes. Las tasas de produccin pueden ser
unidades por hora, por turno o por da. Existen modelos
mixtos de programacin que son elaborados para hacer
una repeticin consistente en la produccin y crear un
flujo constante en los materiales utilizados.
* Considerar que el kanban es un medio efectivo
de informacin. Cada trabajador debe respetar y cumplir
con los datos contenidos en cada kanban.
* Debe estabilizarse y racionalizarse el proceso. El
trabajo debe hacerse bien desde el principio y as a travs
de cada estacin se garantiza un alto nivel de calidad,
eliminando la probabilidad de realizar reprocesos
innecesarios.
4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA
KANBAN
Como ventajas relevantes de las empresas que han
utilizado este sistema se enuncian las siguientes:
* Se anticipan a los cambios tanto en diseo de
productos como en procesos.
* Programan su produccin con base en el
mercado objetivo: satisfacen la demanda real.
* Estn centradas en la plena satisfaccin del
consumidor.
* Se logra un mayor trabajo en equipo con alta
dosis de paciencia.
* Hay un compromiso muy fuerte para alcanzar
certificaciones de los sistemas de calidad con enfoque
Iso 9000.
* Existe tendencia hacia la homogeneidad.
* Los niveles directivos logran que el cliente est
presente en las empresas.
* La existencia de problemas es un reto para
probar la estrategia corporativa.
* Implementan tcnicas de comunicacin visuales
en forma ms rpida.
* Buscan la estandarizacin en todo sentido, con
un enfoque claro para todos los trabajadores.
* La comunicacin fluye en todas las direcciones:
de arriba-abajo, de abajo- arriba y transversales.
Como todo proyecto tiene ventajas tambin se presentan
inconvenientes. En el sistema kanban, algunos de ellos se
mencionan a continuacin: no tiene ninguna anticipacin
en el caso de fluctuaciones significativas e impredecibles
de la demanda, los plazos de entrega con mucha holgura
pueden excluir la eleccin del mtodo y los trabajadores
tendran algn tiempo ocioso, las aplicaciones son
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limitadas y el xito depende de cmo los empleados

comprenden su ptimo funcionamiento. Tambin debe detectarse y eliminarse toda actividad que
desde la perspectiva del cliente no agrega valor al
5. CONCLUSIONES producto o servicio.

Para tener xito en la implementacin del justo a tiempo BIBLIOGRAFA

se requiere un enfoque sistemtico acompaado de
cambios graduales y trascendentales en el orden
gerencial, operacional, humano y tcnico, respetando las
caractersticas y restricciones de cada organizacin tanto
en su ambiente interno como en el contexto externo.
[1] Noori, H. y Radford, R.: Administracin de
Operaciones y Produccin; Calidad total y respuesta
sensible rpida. Bogot, Editorial McGraw
Hill,1997.

En este sistema, la participacin de los trabajadores va de
la mano con la tendencia cultural de los sistemas de
produccin controlados por el mercado. La forma de
consolidar esta participacin es a travs de un coordinado
trabajo en equipo y una amplia pero controlada
delegacin de autoridad en los trabajadores.
En las empresas, la gerencia debe tener mucho cuidado
en el proceso de seleccin del equipo de implementacin,
que tendr la responsabilidad de efectuar los principales
cambios en el sistema productivo. Este equipo puede
estar constituido de 5 a 15 trabajadores de las reas de
control de calidad, ingeniera, manufactura, distribucin,
compras, mercadeo, recursos humanos, servicio al
cliente, entre otras.
[2] Kalenatic, D., y Blanco L., Aplicaciones
computacionales en produccin. Coleccin
Biblioteca de catedrticos Fondo Editorial
Universidad Tecnolgica de Pereira, 1999.
[3] Sipper, D., Bulfin L. R, Jr. Planeacin y control de
la Produccin, Mxico, Editorial McGraw Hill,
2005.
[4] Render, B. y Heizer, J. Principios de
Administracin de Operaciones, Mxico, Editorial
McGraw Hill, 1996.
[5] Chase, R., Aquilano, N., y Jacobs, F.,
Administracin de Produccin y Operaciones:
manufactura y servicios. Bogot, Editorial McGraw
Hill, 2000.

Como es bien complejo y un poco difcil alcanzar un

plazo de entrega cero y un tiempo inactivo cero,
algunos proyectos de este sistema se ejecutan
rpidamente y luego se olvidan. Para obviar esta
situacin, se requiere un fuerte apoyo administrativo,
compromiso y capacitacin de la direccin de la empresa.

Muchas veces con estos proyectos, si no hay plena

conciencia empresarial de su alcance, se convierten en
actividades que son vistas por los empleados como ms
trabajo que se agrega a las actividades de rutina y por
resistencia al cambio, se presentan dificultades para
lograr los objetivos propuestos. Ellos deben entender que
el kanban ayuda a una adecuada sincronizacin del
diseo, manufactura, distribucin del producto, y servicio
al cliente.

En el sistema kanban es demasiado importante que los

trabajadores sepan que estn produciendo, cules son las
caractersticas y especificaciones de los productos, cmo
los van a producir y en qu condiciones.

Una de las tantas reflexiones que los autores quieren

dejar a los lectores, es que en el contexto de la reduccin
de desperdicios en la produccin de bienes y servicios se
debe hacer referencia a cualquier aspecto o elemento que
no agrega valor. As por ejemplo, los productos que se
elaboran para aumentar inventarios, las mismas
inspecciones o retrasos, los elementos que entran en
lneas de espera, las devoluciones no agregan valor y
constituyen un ciento por ciento de desperdicio.