DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS

INTRODUCCION

Cuando se habla de desarrollo de competencias se hace referencia al cambio de

comportamientos para mejorar algunos aspectos profundos de nuestra
personalidad. Cada uno de nosotros puede intentarlo, o no. Las guas de
desarrollo u otros caminos propuestos por diversos autores son slo una ayuda
para lograrlo. El hacerlo o no depende de nosotros mismos.

Qu es talento?
Talento es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios
enriquece a los hombres

Dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen

en una persona.

Si partimos de la definicin de talento que ofrece el Diccionario del espaol actual

(conjunto de dotes intelectuales de una persona), el paso siguiente ser discernir
cul es o cmo est conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la
perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese conjunto de
dotes intelectuales se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los
conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas ltimas las que
determinarn un desempeo superior. El verdadero talento en relacin con una
posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccin de ambos
subconjuntos en la parte que es requerida para esa posicin. Las personas
tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes competencias; slo un
grupo de ambos se pone en accin cuando hacemos algo, ya sea trabajar,
practicar un deporte o llevar a cabo una tarea domstica.
Quiz estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy
acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en especial
en el mbito de las organizaciones.

Contina ms adelante preguntndose cmo lograr crear el talento organizativo, y

sugiere dos caminos:

1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo que

la empresa necesita.

2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a

los empleados a aportar y a continuar en la organizacin. Para ello se deber
trabajar en polticas de retencin.

Una persona que trabaja posee, aun sin proponrselo, un conjunto de

conocimientos que podemos denominar A y una serie de competencias que
podemos denominar B. Entre los conocimientos se pueden mencionar desde los
especficos que tengan que ver con los estudios de esa persona (por ejemplo,
leyes si es abogado), hasta una serie de conocimientos que no necesariamente
usar en su tarea cotidiana (por ejemplo, una persona puede conocer acerca de
las calles de su ciudad o de vinos, y en alguna ocasin estos conocimientos
podrn ser aplicados a su trabajo, o no). Lo mismo sucede con las competencias:
cada persona posee un conjunto de competencias, algunas de las cuales usar
para su trabajo y otras no le sern necesarias.

A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planos a tener
en cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias.

Los tres grupos de capacidades son importantes; veamos ejemplos de cada uno
de ellos.

Conocimientos:
Matemticas aplicadas
Estadstica
Contabilidad general
Costos
Normas de calidad (ISO)
Normas contables requeridas en el pas de incumbencia
Softwares especficos
Manejo de utilitarios
Idiomas
Conocimiento de mercados especficos
Economa macro
Economa micro
Mantenimiento preventivo
Medicina asistencial
Como usted podr apreciar, algunos de los conocimientos mencionados requieren
ms tiempo que otros para su desarrollo; por ejemplo, los idiomas.

Capacidades en tres planos

Conocimientos + Destrezas + Competencias

Destrezas:
Manejo de vehculos
Manejo de ordenadores (PC)
Escritura o manejo de textos
Comunicacin oral (buena voz y diccin)
Resistencia al cansancio
Preparacin de comidas
Reparacin de objetos
Trabajo con objetos pequeos
Resolucin de problemas complejos
Buen trato con animales

De las competencias, que integran sin duda la parte no visible del iceberg,
mencionaremos slo algunas:

Adaptabilidad al cambio
Alta adaptabilidad - Flexibilidad
Aprendizaje contino
Autocontrol
Autodireccin basada en el valor
Autonoma
Definicin de talento: segn el diccionario de la lengua espaola, talento es el
conjunto de dotes intelectuales de una persona. A partir de esta definicin ser
necesario discernir cmo est conformado dicho conjunto. En la perspectiva de la
gestin de recursos humanos por competencias, ese conjunto de dotes
intelectuales consiste en la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y
las competencias: sin embargo, sern estas ltimas las que determinarn un
desempeo superior.

Claude Levy-Leboyer4 plantea cuatro preguntas con relacin al autodesarrollo de

competencias, que hemos de algn modo adaptado en los cuatro puntos siguientes.
1. El lugar que ocupa el desarrollo de competencias en el conjunto de actividades de
formacin.
2. La relacin entre la experiencia y el desarrollo de competencias. Si las personas no
aprenden a aprender, seguramente no lograrn el desarrollo de sus competencias.
3. El rol que ejercen, en la prctica profesional, los responsables de Recursos
Humanos o de Formacin. Las eventuales actividades enfocadas a temas de competencias
logran el desarrollo de estas?
4. Las actividades para el desarrollo de competencias deben ser individuales o pueden ser
grupales?

Para la autora francesa, el autodesarrollo de competencias y la formacin

tradicional no se refieren a lo mismo. El desarrollo de competencias no se relaciona
con nuevas tcnicas pedaggicas. Por el contrario, es una actitud que
debe adoptar quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que puede
Desarrollo de competencias

Las competencias se desarrollan a medida que recorremos nuestro camino, algunas son fuertes otras dbiles
pero lo importante de este proceso es reconocer esas debilidades para trabajarlas y lograr un mayor
desarrollo de estas.
Adquirir nuevas competencias no es una actividad previa a nuestro desarrollo profesional o personal, se
adquieren principalmente mediante la realizacin del rea respectiva. Son el resultado de una experiencia
buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella. La grfica a continuacin muestra la forma
como se adquieren las competencias en el aspecto del ser, saber y hacer.
 Actitutudes SABER Habilidades y
Valores destrezas
Conocimientos
Intereses Tecnicas para aplicar
Informaciones y trasferir el saber al
Conceptos actuar

SER HACER

Las competencias se ubican en grado:

A: 100%
B: 75%
C: 50 %
D: 25 %
NO DESARROLLADA
COMPETENCIA
El trmino competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas
comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto
de trabajo puede tener distintas caractersticas en empresas y/o mercados diferentes.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Las competencias tienen que ser integradoras de conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades.
Adquirir nuevas competencias no es una actividad previa a nuestro desarrollo profesional o personal, se
adquieren principalmente mediante la realizacin del rea respectiva. Son el resultado de una experiencia
buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella. La grfica a continuacin muestra la forma
como se adquieren las competencias en el aspecto del ser, saber y hacer.
Relacin entre comportamientos y competencias
La parte visible del rbol representa lo que
vemos en las personas o sea, sus
comportamientos y la raz del rbol, lo no
visible las competencias. Es decir, la parte
visible de las competencias son los
comportamientos.

Por lo tanto podemos decir que los

comportamientos hacen visibles las
competencias (capacidades) y el concepto que
cada uno tiene de s mismo (cmo usa sus
capacidades). De ese modo reiteramos, son
la parte visible de la competencia.
Si bien todo proceso visto por otra persona
es sujeto a una cierta interpretacin, y no hay una mirada totalmente neutra u objetiva, la
tcnica
de observar comportamientos es una manera de objetivar, hasta donde es posible, el
proceso de evaluacin.
La llave de esta herramienta de trabajo es observar la conducta de las personas sobre la
base de una serie de comportamientos dados previamente como ejemplos.

Un modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias

Para la implantacin de modelos de competencias existen diversos caminos, algunos de los
cuales ya han sido dejados de lado, al ser superados por nuevas tendencias. La mayora de
los especialistas de los denominados pases desarrollados, donde estos mtodos de trabajo
fueron utilizados inicialmente, trabaja de manera similar a la que hemos adoptado en
nuestra consultora. En todos los casos se parte de la definicin estratgica que cada
organizacin posea, su Misin y Visin.
Las competencias, definidas en funcin de la estrategia de cada organizacin, se clasifican
en:
Competencias cardinales: aquellas que deben poseer todos los integrantes de la
organizacin

Competencias especficas: requeridas para ciertos colectivos de personas, con un corte

vertical por reas y, adicionalmente, con un corte horizontal por funciones. Usualmente se
combinan ambos colectivos.

Si bien en los primeros tiempos se parta para la definicin de competencias del estudio
de ciertos referentes dentro de la organizacin, esto fue dejado de lado al comprobarse que
se transfera a los modelos no slo las virtudes de estos referentes sino tambin algunas
caractersticas no convenientes.
Asimismo, el sentido comn indic otros cambios, tales como la simplicidad en las
definiciones de modelos para asegurar su puesta en marcha y posterior vigencia.

Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombre y grado o nivel.
La definicin de las competencias, as como su aperturan grados, se encuentra en el
documento denominado diccionario o catlogo de competencias, confeccionado a la
medida de cada organizacin.
Es importante remarcar cmo se define una competencia, ya que con alguna frecuencia es
posible encontrar organizaciones que trabajan de manera equivocada sobre el tema, quiz
como producto de incorrectas definiciones del modelo. Si se definen los niveles slo con
una palabra, por ejemplo, grado A como un nivel excelente de la competencia, sin una
definicin del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se dispone de
un modelo de competencias.

En funcin del mencionado diccionario de competencias8 se definen, luego, ejemplos de

comportamientos, documento que se denomina diccionario de comportamientos y tambin
se prepara a medida de cada organizacin.
La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen
capacidades, por ello en los descriptivos de puestos se indican
las competencias as como las otras capacidades que los puestos requieren: estudios
formales, conocimientos especiales, experiencia para ocupar el puesto, etctera.
El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el grfico siguiente se
corresponde con una posicin de gerente de Recursos Humanos en una empresa de
servicios.

El diccionario de comportamientos9 ser el documento que usar tanto el especialista de

Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar las respuestas
de los postulantes en las entrevistas (ver captulos 6 y 7).
A todo aquel que no est familiarizado con estos temas se le sugiere ver un apndice,
ubicado al final de la obra y que adems se puede obtener de forma gratuita en el sitio
www.marthaalles.com, donde se explica lo que hemos dado en denominar La triloga, en
referencia a tres instrumentos necesarios para una adecuada implementacin de gestin por
competencias: los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos.
Consultores, especialistas del rea y aun aquellos que disean modelos de competencias
confunden estos trminos; en La triloga se encontrar una detallada y simple
explicacin, pensada especialmente para los no expertosen la temtica.