E Book Como Fazer Análises de Riscos de Sucesso - Cap1 e 2

1
Anlises de Riscos de Sucesso

Anlises de
Riscos de
Sucesso
APP
APR
HAZOP
Daniel Wege
2014
www.hazoper.com
1 Introduo
4
Introduo
Esse livro tem como meta:
Encurtar seu caminho para atingir resultados e

objetivos nas Anlises de Riscos.
Reduzir seu trabalho de descobrir ou procurar
informaes sobre Anlises de Riscos.
Dar-te um mtodo de anlise de riscos que
funciona.
Disponibilizar informaes resumidas e prontas.
Mostrar-te os passos a serem seguidos para uma
anlise de riscos de sucesso.
Ensinar-te a pensar e gerir orientado a riscos.
5
Introduo
1.1 Seus desejos realizados

Este e-book ajudar voc a melhorar a gesto de riscos
de seus projetos e processos atravs de uma linguagem
simples e objetiva para que voc:
Reduza as perdas causadas por eventos evitveis;

Reduza o tempo gasto apagando incndios;
Aumente a previsibilidade dos acontecimentos dos
projetos e processos;
Aumente conhecimento da equipe sobre o
negcio;
Aumente a integrao e a motivaes de equipes
de reas diferentes para atingirem um resultado
comum.
6
Introduo
1.2 Problemas a serem resolvidos

Se voc trabalha com Projetos e Processos
provavelmente j passou por algum desses problemas,
como por exemplo:
No sei identificar um risco. Hoje em dia o termo

Risco usado constantemente, mas geralmente
paramos para refletir sobre esse inimigo em
comum quando ele bate nossa porta e da as
solues possveis j no so as mais baratas e
muitas vezes tampouco permanentes, ou seja,
um contnuo apagar de incndios.
No sei como reduzir o risco que identifiquei.

OK, o Risco foi identificado e agora o que fazer
com ele? Simplesmente escrever que ele existe
no far com que ele suma e colocar uma soluo
genrica muito menos, alguns preferem passar a
7
Introduo
diante pensar como se ele no existisse, mas para

quem deseja realmente gerenciar os riscos, dever
levantar medidas para a sua reduo ou controle.
Minha equipe e/ou superiores no acham que

gerenciar riscos seja importante. Em um
ambiente agitado cheio de projetos com
cronogramas apertados e equipes sobrecarregadas,
parar para fazer a Gesto dos Riscos no parece
uma prioridade, a palavra de ordem vender e
entregar. Porm, se engana quem acha que para
concluir esses dois itens da melhor maneira se
pode negligenciar os Riscos envolvidos nesse ciclo.
O pior risco o desconhecido.
No tenho tempo para fazer gesto de riscos. Se

voc no tem tempo para gerenciar os riscos, os
riscos tero tempo para gerenciar voc. Pare e
8
Introduo
pense em quanto tempo gasto na sua empresa

resolvendo problemas que surgiram de ltima hora
e devem ser resolvidos para que tudo possa
continuar a andar, porm solues feitas s
pressas geralmente no so as melhores, nem as
mais baratas, alm de interromper o fluxo normal
dos processos, criando necessidade de foras-
tarefas, compras emergenciais, dentre outros
desconfortos. Gerenciar riscos poupar tempo e
dinheiro no futuro.
Cometemos os mesmos erros constantemente e

no temos histricos dos eventos. Mudana de
pessoal da equipe, mudana de tecnologia, curvas
de aprendizado dos novos projetos, ajustes e
falhas, metas de desempenho e presso dos
superiores, tudo colabora para que todos estejam
ocupados 100% em atividades produtivas, mas
9
Introduo
quanto tempo deveria ser empregado em

atividades preventivas? Confiar somente na cabea
das pessoas para saber o que pode dar errado ou
dar certo, no parece ser prudente em um
ambiente como esse, alis em Gesto de Riscos
veremos que as taxas de falha das pessoas
aumentam muito nessas condies.
A Gesto de Risco "para ingls ver. Essa uma

prtica comum, porm existe um ALTO RISCO de
sua organizao ter diversos problemas como
perda de dinheiro, tempo e quem sabe at vidas,
por esse tipo de comportamento, mas nunca
tarde para pegar aquela Anlise de Risco da
gaveta e tirar a poeira dela.
10
Introduo
1.3 Minha Jornada
Eu tambm j passei por estes problemas,

trabalho com Gesto de Riscos desde 2004, prestei
consultoria para todo tipo de empresas desde um
pequeno negcio como um bar at grandes negcios
como a Petrobras (onde fiz a gesto de riscos de mais de
20 projetos), alm disso j gerenciei diversos projetos,
educacionais, culturais, sociais, ambientais, obras civis
at projeto de software, fui funcionrio e tambm tive
negcios prprios, e em todas as situaes haviam riscos
que quando mal gerenciados levavam a situaes no
muito confortveis.
Mas eu vou te contar um pouco da minha

jornada...
11
Introduo
No incio da minha carreira trabalhei bastante com

controle de qualidade, inclusive participei de um projeto
de startup de uma grande multicional para uma fabrica
de cosmticos e naquela poca era muito comum os
produtos estarem fora da especificao, termos
desperdcio na linha de produo devido a falhas de
ajustes e a maioria das aes eram corretivas.
Houve um dia que tivemos que contratar mais de 100
pessoas para limpar frascos que transbordaram!
At que um dia, ainda quando eu cursava Qumica na

UNICAMP (Universidade Estadual de Campinas), peguei
uma disciplina chamada QG636 Planejamento de
Experimentos e Otimizao de Processos, na poca
somente a UNICAMP e uma outra universidade na
Argentina possuia uma disciplina como esta, onde vamos
planejamento fatorial, modelagem e otimizao,
utilizando estatstica avanada.
12
Introduo
Esse foi o meu chamado para prestar ateno aos

processos, mas eu j tinha minha rotina e fazer um
planejamento desse tipo era muito trabalhoso e
complexo, ento no apliquei no meu trabalho.
Mas isso ficou na minha cabea, a possibilidade de

encontrar um ponto timo de qualquer processo,
podendo integrar n dimenses em uma mesma
dimenso me empolgava.
Ento comecei a procurar consultorias que tivessem algo

correlacionado ou parecido, at que eu achei!
A consultoria que achei tinha como dono um especialista

em gesto de riscos, daqueles que pesquisa de tudo e se
aprofundou em tudo relacionado com gesto de riscos e
tinha mais de 30 anos de experincia, para mim era o
lugar perfeito para eu absorver muito conhecimento.
13
Introduo
E foi isso que fiz.
Durante 3 anos fiquei ao seu lado e fui aprendendo tudo

que ele podia me ensinar, participando das consultorias,
fazendo simulaes e relatrios, ou seja, aproveitando
bem meu perodo de trainne.
At que um dia eu achei que estava pronto, pedi

demisso e fui montar a minha prpria consultoria e
ento passei por diversas provaes, adquiri aliados e
inimigos, como a crise de 2009, que reduziu tanto as
minhas consultorias que tive que procurar outro tipo de
fonte de renda.
Assim trabalhei em estratgias de franqueadores, em

gesto de obras civis, desenvolvimento de softwares e
muito mais, chegando a gerneciar meus prprios
projetos, a me deparei com a escurido, pois eu no
14
Introduo
era mais um consultor que fazia as recomendaes e ia

embora, eu ficava com o projeto at o fim e tive que
enfrentar sozinhos muitos inimigos (que falo mais a
frente).
Depois de enfrentar esses inimigos eu consegui chegar a

uma nova perspectiva na gesto, onde eu consegui unir
times e otimizar processos e mtodos de gesto,
consegui aplicar e melhorar as tcnicas de gesto de
riscos em gesto de projetos, seja ele qual for,
conseguindo gerar economia e previsibilidade.
Agora eu venho trazer de forma acessvel e enxuta tudo o

que aprendi nessa jornada. Tudo isso para que que voc~e
tambm consiga aplicar esse conhecimento em seu dia-a-
dia e ajudar na concretizao de minha misso de vida: A
expano da cultura de preveno e gesto de riscos no
Brasil.
15
Introduo
Alguns dos problemas que enfrentei foram:
tanta coisa para controlar e pensar que nem

sei por onde comear. Principalmente em
empresas privadas com projetos de cronogramas e
oramentos apertados, a palavra de ordem
Entregar a qualquer custo, se faz horas-extras,
se leva trabalho para casa, todo mundo est
sempre ocupado realizando tarefas produtivas que
dificilmente algum tem tempo para levantar os
riscos, e geralmente quem tem a viso dos riscos
o mais ocupado, ou seja, nada feito com relao
aos Riscos.
Nada nunca sai exatamente como o planejado. E

quando se tem tempo para levantar os Riscos,
mesmo assim as coisas no saem como planejado,
gasto muito tempo planejando, mais tempo
16
Introduo
ainda controlando o que deve ser feito e mesmo

assim eventualidades acontecem e se no for por
um forte jogo de cintura da equipe, quase
sobrehumano, o projeto no sai como o esperado.
As pessoas menosprezam os perigos e riscos. Ou

por falta de treinamento ou conscincia sobre o
que est acontecendo, as pessoas tendem a
menosprezar os perigos e riscos, principalmente
quando um processo realizado freqentemente,
da ento pior, pois se adquire confiana e se
relaxa no comportamento preventivo, aumentando
ainda mais a exposio (abrindo a guarda) e
consequentemente o risco de danos, sejam eles de
qualquer natureza.
Passar sempre pelos mesmos problemas. Esse

um incrvel fenmeno da natureza: O eterno
17
Introduo
retorno dos Problemas j resolvidos. O segredo

que ele nunca foi resolvido de fato, ainda existe
uma causa-raiz no eliminada que est muito
longe do efeito, este ltimo, sim, foi atacado.
As pessoas mudam e os erros continuam a

acontecer. To incrvel quanto o item anterior
esse item. Como uma mo mgica que comanda os
eventos aleatrios dos projetos e processos,
apesar de serem eliminadas todas as pessoas que
se acreditava serem as causas dos problemas,
depois um tempo, magicamente, eles voltam a
acontecer.
E para resolver esses problemas tentei e vi algumas aes

que nunca resolviam bem meus problemas:
Controle do controle. Essa parece ser uma

soluo comum em grandes empresas que no
18
Introduo
possuem um sistema de informaes consistente.

Como cada dono de um processo ou atividade
controla as informaes que lhe so relevantes, o
resultado final um monte de gente com planilhas
controlando as mesmas coisas, porm se
compararem os controles os dados no coincidem,
ento se cria um outro controle para controlar os
controles e gasto um bom tempo depois gerando
relatrios da compilao disso tudo.
Criao de manuais, normas, procedimentos e

processos. Eu mesmo j me vi como um viciado
em fazer manuais, principalmente depois de tirar
certificao de auditor ISO 9001, para eu mapear
detalhadamente os processos e escrever as
instrues de trabalho com passo-a-passo era a
soluo para que tudo desse certo, o nico
problema que ningum l.
19
Introduo
Colocar os riscos por colocar. J vi isso dezenas

de vezes em gerenciamento de projetos, Risco do
Projeto: Atraso no cronograma e aumento do
oramento. Bem, quem conseguir gerenciar esses
riscos me avise, pois no consigo imaginar algo
mais genrico. Ou pior ainda, copiar os riscos de
outro sistema, projeto ou processo, isso inferir
que o que voc est fazendo exatamente igual
sua fonte de cpia.
S uma pessoa pensa em "todos" os riscos. Mais

um evento acredito que gerado pela super
ocupao da equipe. Uma pessoa fica responsvel
pelos riscos, senta em sua mesa e pensa em todos
os riscos possveis. Esse o exemplo clssico de
como criar uma viso uni-dimensional dos riscos.
Se for um engenheiro de segurana pensando nos
riscos, o resultado ser um, se for um
20
Introduo
administrador, o resultado ser outro, se for um

estatstico, outro, nunca ser uma viso sistmica.
Reunio emergencial para resoluo de

problemas. Finalmente o risco que deveria ter
sido identificado l atrs se materializou e agora
est todo mundo desesperado para resolv-lo.
Ento, muitas vezes segue o seguinte cenrio, o
chefe chama uma reunio, fala do problema e j
indica uma possvel soluo que lhe agrada. Depois
de algumas horas de discusso, a soluo do chefe
a aceita, mas mesmo assim ainda se sai da
reunio sem uma tarefa clara, um dono e uma
data de resoluo.
Depois de passar por vrias metodologias aplicadas em

diferentes tipos de projetos e processos, algumas aes
mostraram melhores resultados, como:
21
Introduo
Usar Equipe multidisciplinar. impressionante

como pessoas de diferentes reas possuem vises
diferentes e sua interao, se bem coordenada,
cria cenrios e alternativas nunca possveis com as
pessoas sozinhas.
Fazer Brainstorm. Se essas pessoas de reas

diferentes souberam pensar no impensvel fica
melhor ainda, pois criam solues inovadoras que
podem resolver as causas primordiais dos
problemas.
Fazer reunies eficientes. Reunies eficientes

so diferentes das reunies comuns, pois quando
elas acabam todos percebem que se est mais
prximo do fim do problema.
22
Introduo
Fracionar e limitar o objeto de anlise. No nosso

mundo super conectado, infinito e dinmico fcil
escaparmos de onde estamos e perder o foco.
Comear por um pedao, mas sempre lembrando
que ele faz parte de algo maior pode ser um
caminho.
Criar donos para as aes. As aes, assim como

as medidas preventivas e protetivas no se
realizam sozinhas, precisa de donos que
comecem e terminem, e esses donos so
pessoas, indivduos. Ento quando ouvir em uma
discusso que Ns fazemos desconfie, pois
Ns no faz nada, quem faz sou Eu.
23
Introduo
Com essas aes juntamente com outras tcnicas e

muitos erros e acertos consegui alguns resultados
surpreendentes e nem foram to difceis, como por
exemplo:
Unio e motivao conjunta de times antes

"inimigos". Times de departamentos diferentes
muitas vezes competem entre si, pois acham que o
outro o responsvel pelos problemas que
aparecem, mas existem formas de todos verem os
impactos de suas aes e a necessidade de faz-
las bem. Isso cria um real senso de equipe que
trabalha junta em prol dos resultados de todos.
Time com viso sistmica e orientado a

preveno. Atravs de um mtodo de visualizao
do sistema, seus objetivos e cada parte do que ele
feito e como ela efetada, as pessoas comeam
24
Introduo
a ter em mente todo o funcionamento do sistema,

por que ele existe e o que importante nele,
facilitando assim, a tomada de deciso e a
comunicao entre todos.
Economia de at 40% em investimentos. Com

uma viso sistmica sobre qual a funo do
sistema e qual o valor que cada ao deve
agregar ao resultado final, as decises comeam a
ser priorizadas a partir desses critrios,
eliminando muitos itens suprfluos ou que no
teriam o resultado esperado, alm da economia de
tempo do pessoal.
25
Introduo
Por isso tudo que eu quero te ensinar aqui Como fazer

Anlises de Riscos, atravs dos 4 Passos da Gesto de
Riscos de Sucesso:
Interaja com as pessoas
Entenda o sistema
Consolide as hipteses
Aja agilmente
26
Introduo
1.4 Por que fazer anlise de risco
CETESB
O Termo de Referncia da CETESB P4.261 de Maio/2003

(Manual de Orientao para a Elaborao de Estudos de
Anlise de Riscos), recomenda os seguintes passos:
1. Caracterizao do empreendimento e da regio;

2. Identificao de perigos e consolidao dos
cenrios acidentais (APP e HAZOP);
3. Estimativa dos efeitos fsicos e anlise de
vulnerabilidade;
4. Estimativa de frequncias;
5. Estimativa e avaliao de riscos;
6. Gerenciamento de riscos.
27
Introduo
PETROBRS
A norma N-2782 (DEZ/2010) solicita a aplicao das

seguint es tcnicas de acordo com as fases da instalao:
Tabela 1 - Tcnicas Usualmente Aplicveis s Diversas

Fases do Ciclo de Vida da Instalao Industrial.
Comissionament
o/ pr-operao
detalhamento
Projeto Bsico
Construo e
Desativao
Projeto de
Conceitual
montagem
Operao
Projeto
Tcnicas por Fases do Ciclo de Vida do

Empreendimento
Lista de verificao (Checklist) x x x x

E se? (What if?) x x
Anlise Preliminar de Riscos (APR) x x x x x x
Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP) x x x
Anlise de Consequncias x x x
Anlise Quantitativa de Riscos (AQR/ QRA) x
28
Introduo
SEU NEGCIO
61% das causas que geram 30% das perdas so desvios

identificveis no HazOp.
Tabela 2: Relao de Eventos e Perdas.
Eventos Perdas (%) Causas (%)

Falhas Mecanicas 13 41
Falhas operacionais 17 20
Desconhecido 12 15
Falhas no processo 17 6
Natural 15 6
Erro de projeto 19 5
Sabotagem 7 7
29
2 Conceitos
30
Conceitos
Sistema
o Um sistema (do grego sietemiun), um
conjunto de elementos interconectados, de
modo a formar um todo organizado. uma
definio que acontece em vrias
disciplinas, como biologia, medicina,
informtica, administrao. Vindo do grego
o termo "sistema" significa "combinar",
"ajustar", "formar um conjunto".
o Todo sistema possui um objetivo geral a ser
atingido.
31
Conceitos
Inteno
o Define os parmetros de funcionamento
normal da planta, na ausncia de desvios,
nos ns-de-estudo.
Agente Perigoso
o Elemento emissor/transmissor de perigo
o OHSAS 18001:2007
Perigo - Fonte, situao ou ato com
potencial para o dano em termos de
leses, ferimentos ou danos para a
sade ou uma combinao destes.
Exemplo de perigos - Torno
mecnico, forno de pintura em
operao, atividade de carga e
descarga de materiais, processo de
soldagem, etc.
32
Conceitos
Perigo
o Perigo existe.
o Perigo = Potencial de causar dano. Deriva
de um agente perigoso.
o NR 10: situao ou condio de risco com
probabilidade de causar leso fsica ou dano
sade das pessoas por ausncia de
medidas de controle.
o OHSAS 18001:2007: Fonte, situao ou ato
com potencial para o dano em termos de
leses, ferimentos ou danos para a sade ou
uma combinao destes.
o Exemplo de perigos - Torno mecnico, forno
de pintura em operao, atividade de carga
e descarga de materiais, processo de
soldagem, etc.
33
Conceitos
Risco
o Risco acontece.
o Risco = Probabilidade de uma causa x
Gravidade de um efeito
o Caso o efeito seja positivo, o risco ser
positivo, por exemplo, jogando na loteria, o
risco de ficar rico devido o recebimento
do prmio.
o NR-10: capacidade de uma grandeza com
potencial para causar leses ou danos
sade das pessoas.
o OHSAS 18001:2007: Combinao da
Probabilidade da ocorrncia de um
acontecimento perigoso ou exposio(es) e
da severidade das leses, ferimentos, ou
danos para a sade, que pode ser causada
pelo acontecimento ou pela(s)
exposio(es).
34
Conceitos
o Exemplo de riscos: cortar a mo, perder

uma perna, causar problemas na coluna,
matar por intoxicao todos os
trabalhadores da fbrica. Note que o risco
o resultado ou a consequncia do perigo.
No existiriam riscos se no existissem
perigos.
35
Conceitos
Histria dos
Conceitos de
Riscos x Perigos
36
Conceitos
Questionado sobre o assunto, o engenheiro Jorge Reis,

respeitvel ex-pesquisador da Fundacentro, responsvel
pela elaborao de normas regulamentadoras e por
inmeras outras contribuies para a rea de engenharia
de segurana esclarece:
As definies em ingls envolvem os termos

"damage, risk e hazard".
Ao ser feita a traduo, profissionais que

trabalhavam na Fundacentro no atentaram para a
legislao nacional e, inadvertidamente, usaram a
palavra "perigo", quando a verso dessa palavra
seria "danger" em ingls.
37
Conceitos
Em nossa legislao fica bem claro que o perigo

advm do risco acentuado e sem controle; ao se
procurar traduzir a palavra por semelhana, corre-
se o risco (perigo??) de cometer falhas grotescas.
Todos os trabalhos em portugus que se basearam

naquela traduo carregam a mesma inadequao.
Como j discutimos intensamente, no GTTE, grupo

Tcnico Tripartite que antecedeu a NR 10, apesar
de ser considerado um risco, um revlver vai
representar perigo no momento em que ele est
carregado ou no, se est nas suas mos, nas mos
de um policial ou apontado para sua cabea por
um bandido, ou seja, pelo prprio bom senso, a
palavra "perigo" no representa uma constante,
mas uma varivel cuja intensidade muda em
38
Conceitos
funo da forma como o risco (revlver) se

apresenta!
Ou ainda, uma piscina cheia de gua um risco

para uma pessoa que no saiba nadar, e um perigo
quase nulo se a pessoa estiver a um quilmetro de
suas bordas, mas vai se tornando um perigo maior
medida que essa pessoa se aproxima dela.
Em ingls, pode-se verificar que "hazard" no

simples sinnimo de "danger", cada palavra reflete
um conceito distinto.
39
Conceitos
Evento Perigoso - a nica interseco entre o

risco e o perigo.
Causa - So os motivos pelos quais os desvios

ocorrem. As causas dos desvios podem advir de
falhas do sistema, erro humano, um estado de
operao do processo no previsto.
Efeito - So os resultados
decorrentes de um desvio da
40
Conceitos
inteno de operao em um determinado n-de-

estudo.
Cenrio acidental - definido como sendo o

conjunto formado pelo perigo identificado, suas
causas e cada um de seus efeitos.
(Derramamento de lquido no cho) devido
(preenchimento excessivo do copo pelo garom),
gerando insatisfao do cliente.
Worst Case - Pior hiptese, quanto a frequncia e

efeitos.
41
Conceitos
Quebra do copo, com derramamento de lquido

sobre o cliente, devido falha do garom, gerando
perda do cliente e necessidade de reparo de danos
morais.
Probabilidade/ Frequncia - Probabilidade de

ocorrncia da causa. Nmero de ocorrncias de
um evento por unidade de tempo. Poder ser
determinada pela experincia ou por banco de
dados.
42
Conceitos
Tabela 3: Frequncias de Eventos.

Frequncia
Denominao (anual) Descrio
Conceitualmente possvel, mas extremamente
EXTREMAMENTE improvvel de ocorrer durante a vida til do
REMOTA f < 10-4 processo/ instalao.
10-4 < f < No esperado ocorrer durante a vida til do
REMOTA 10-3 processo/ instalao.
10-3 < f < Pouco provvel de ocorrer durante a vida til do
IMPROVVEL 10-2 processo/ instalao.
10-2 < f < Esperado ocorrer at uma vez durante a vida til
PROVVEL 10-1 do processo/ instalao.
Esperado de ocorrer vrias vezes durante a vida
FREQUENTE f > 10-1 til do processo/ instalao.
43
Conceitos
Pode ser utilizada tambm uma escala descritiva para

facilitar a classificao, como por exemplo:
Escala de frequncia
5 = Frequente = Dirio
4 = Provvel = Semanal
3 = Improvvel = Mensal
2 = Remoto = Anual
1 = Extremamente remoto = Sem registro
44
Conceitos
Gravidade/ Severidade - Medida das consequncias

dos efeitos.
A escala de gravidade de efeitos pode sem ser
concentrada em somente uma dimenso, como na
tabela 4, ou com mltiplas dimenses como na
tabela 5.
45
Conceitos
Tabela 4: Gravidade de Efeitos com uma dimenso.
Categoria de severidade Efeitos
I Desprezvel Nenhum dano ou dano no mensurvel.
Danos irrelevantes ao meio ambiente e comunidade

II Marginal
externa.
Possveis danos ao meio ambiente devido a liberaes de
substncias qumicas, txicas ou inflamveis, alcanando
III Crtica reas externas instalao. Pode provocar leses de
gravidade moderada na populao externa ou impactos
ambientais com reduzido tempo de recuperao.
Impactos ambientais devido a liberaes de substncias
qumicas, txicas ou inflamveis, atingindo reas externas
IV Catastrfica s instalaes. Provoca mortes ou leses graves na
populao externa ou impactos ao meio ambiente com
tempo de recuperao elevado.
46
Conceitos
Tabela 5: Gravidade de Efeitos com n dimenses.
Nvel Segurana e Meio Danos Interrupo de

sade ambiente propriedade negcios
Catastrfico - - Necessidade - Perdas - Tempo de
Fatalidade(s) de cooperao superiores a parada
(3). de rgos US$ 10 M. superior a 20
externos dias.
regionais e
estaduais de
emergncia.
47
Conceitos
Da mesma forma que a frequncia, a gravidade tambm

deve ser desenvolvida atravs de uma escala.
Escala
5 = Catastrfico = 100
4 = Critico = 80
3 = Marginal = 60
2 = Perceptvel = 40
1 = Imperceptvel < 40 (Aconteceu o desvio,
mas o efeito muito pequeno frente o
tamanho do sistema).
Acidente - Evento especfico no planejado e

indesejvel ou uma sequncia de eventos que
geram consequncias indesejveis.
Incidente - o quase acidente. Quando ocorreu o

evento perigoso, porm sem danos.
48
Conceitos
Pirmide de Bird - Em 1969, um estudo sobre

acidentes industriais foi promovido por Frank E.
Bird Jr., que era Diretor de Servios de Engenharia
para uma Companhia de Seguros dos Estados
Unidos. Ele estava interessado na relao entre
um acidente com leso grave para 29 acidentes
com leses menores e 300 incidentes (acidentes
sem leso), relao esta que foi discutida em
1931, no livro Preveno de Acidentes Industriais,
de H.W.Heinrich, que referenciou a figura a
seguir:
49
Conceitos
1 morte
10 perda menor
30 dano a propriedade
600 quase perda
6000 desvios de processo (?)
Figura 1: Piramide de Bird
Gerenciamento de Risco - Processo de controle de

riscos compreendendo a formulao e a
implantao de medidas e procedimentos tcnicos
e administrativos que tm por objetivo prevenir,
reduzir e controlar os riscos, bem como manter
50
Conceitos
uma instalao operando dentro de padres de

segurana considerados tolerveis ao longo de sua
vida til.
Resumindo...
Atividade Perigosa
Riscos Associados
Reduo de Reduo de
Frequncias Consequncias
(Preveno) (proteo)
Gerenciamento dos
Riscos
Figura 2: Processo resumido de Gerenciamento de Riscos.
51
Conceitos
N/ Ponto selecionado - So os pontos do

processo, localizados atravs dos fluxogramas da
planta, que sero analisados nos casos em que
ocorram desvios.
Dicas:
Marque os ns de acordo com as

intenes dos equipamentos e/ou
acumulo de produtos.
Use desenhos atualizados, se no
houver uma verso atualizada, no
realize o HAZOP.
52
Conceitos
Figura 3: Desenho de processamento de bagao.
53
Conceitos
Parmetro - So os fatores ou componentes da

inteno de operao, ou seja, so as variveis
fsicas do processo.
Palavra-guia - So aplicadas aos parmetros de

processo, em cada n-de-estudo, procura-se
descobrir os desvios passveis de ocorrncia na
inteno de operao do sistema.
Desvio - So afastamentos das intenes de

operao, que so evidenciados pela aplicao
sistemtica das palavras-guia aos ns-de-estudo.
Deteco - Forma de perceber o desvio do

sistema.
54
Conceitos
Efeitos Fsicos:
o Incndio - Tipo de reao qumica na qual
os vapores de uma substncia inflamvel
combinam-se com o oxignio do ar
atmosfrico e uma fonte de ignio,
causando liberao de calor.
o Exploso - Processo onde ocorre uma rpida

e violenta liberao de energia, associado a
uma expanso de gases acarretando o
aumento da presso acima da presso
atmosfrica.
55
Conceitos
o Bola de fogo (fireball) - Fenmeno que se

verifica quando o volume de vapor
inflamvel, inicialmente comprimido num
recipiente, escapa repentinamente para a
atmosfera e, devido despressurizao,
forma um volume esfrico de gs, cuja
superfcie externa queima, enquanto a
massa inteira eleva-se por efeito da
reduo da densidade provocada pelo
superaquecimento.
Figura 4: Bola de fogo da bomba atmica Trinity.
56
Conceitos
o BLEVE - Do original ingls Boiling Liquid

Expanding Vapor Explosion. Fenmeno
decorrente da exploso catastrfica de um
reservatrio, quando um lquido nele
contido atinge uma temperatura bem acima
da sua temperatura de ebulio presso
atmosfrica com projeo de fragmentos e
de expanso adiabtica.
Figura 5: Ilustrao BLEVE.
57
Conceitos
o Exploso de vapor confinado (CVE) - A

exploso de vapor confinado (CVE-Confined
Vapour Explosion) o fenmeno causado
pela combusto de uma mistura inflamvel
num ambiente fechado, com aumento na
temperatura e na presso internas, gerando
uma exploso. Esse tipo de exploso pode
ocorrer com gases, vapores e ps. Neste
caso, grande parte da energia manifesta-se
na forma de ondas de choque e quase nada
na forma de energia trmica.
Figura 5: Ilustrao de CVE.
58
Conceitos
o Exploso de nuvem de vapor no-confinado

(UVCE) - A exploso de nuvem de vapor
no-confinado (UVCE-Unconfined Vapour
Cloud Explosion) a rpida combusto de
uma nuvem de vapor inflamvel ao ar livre,
seguida de uma grande perda de contedo,
gerada a partir de uma fonte de ignio.
Neste caso, somente uma parte da energia
total ir se desenvolver sobre a forma de
ondas de presso e a maior parte na forma
de radiao trmica.
Figura 6: Imagem de UVCE.

59
Conceitos
o Flashfire - Incndio de uma nuvem de vapor

onde a massa envolvida no suficiente
para atingir o estado de exploso. um
fogo extremamente rpido onde todas as
pessoas que se encontram dentro da nuvem
recebem queimaduras letais.
Figura 7: Imagem de Flashfire.
60
Conceitos
o Incndio de poa (pool fire) - Incndio que

ocorre numa poa de produto, a partir de
um furo ou rompimento de um tanque,
esfera, tubulao, etc.; onde o produto
estocado lanado ao solo, formando uma
poa que se incendeia, sob determinadas
condies.
Figura 8: Imagem de Pool fire.
61
Conceitos
o Jato de fogo (jet fire) - Fenmeno que

ocorre quando um gs inflamvel escoa a
alta velocidade e encontra uma fonte de
ignio prxima ao ponto de vazamento.
Figura 9: Imagem de Jetfire.

62
Conceitos
Preveno - Ao para evitar que a causa ocorra

ou reduzir sua probabilidade de ocorrncia.
Proteo - Ao para proteger o sistema do efeito.
63
Conceitos
Exposio - Possibilidade de um elemento ser

atingido pelo efeito.
Note que o valor de exposio tende a no ser
linear, pois quanto mais tempo uma se expoe a um
perigo, maior tende a ser a conduta perigosa.
Tabela 6: Probabilidade de Exposio.
Probabilidade de exposio ao perigo Valor

Contnuo 1
Frequente (dirio) 0,6
Ocasional (semanal) 0,3
Incomum (mensal) 0,1
Raro (algumas vezes por ano e menos de 12) 0,05
Muito raro (anualmente) 0,02
Virtualmente sem exposio (menos de 0,01
1vez/ano)
64
Conceitos
HazOp - Analise de Operabilidade e Perigo (Hazard

and Operability Analysis)
Anlise qualitativa, estruturada e sistemtica de
um processo planejado, existente ou em operao,
a fim de identificar e avaliar problemas que
possam representar riscos. Desenvolvido para
analisar sistemas de processos qumicos, hoje
aplicado a diversos tipos de sistemas, inclusive
softwares. A HAZOP uma tcnica baseada em
palavras-guia e realizada por uma
equipe multidisciplinar durante uma srie
de reunies.
65
Conceitos
Tabela 7: Planilha de HAZOP.
HazOp
Sistema: Transferncia de produto corrosivo com caminho para o tanque
Desvio Causa Consequncia Recomendao
Transbordo do tanque Instalao de medidor de nvel
Falta de arqueamento do tanque
de cido no tanque
Caminho com quantidade de
Danos estrutura do
produto maior do que o tanque Instalao de chave de nvel
tanque.
comporta
Envio de nota fiscal do
Mais vazo
O tubo de inspeo no vedado Danos aos equipamentos almoxarifado ao operador da
ETA para checar quantidades.
O dreno do tanque est entupido Gerao de resduos Elevar o tubo de inspeo
O dreno do tanque est mais alto Gastos na manuteno Vedar o tubo de inspeo
do que o topo do tubo de Gastos na
Relocar botoeiras
inspeo descontaminao
66
Conceitos
APR/ APP
o Anlise Preliminar de Perigos (PHA -
Preliminary Hazard Analysis)
o Objetiva prever e identificar os perigos
envolvidos em determinado
empreendimento, tanto na fase de
implantao quanto na fase de operao,
com o intuito de eliminar, minimizar ou
controlar os riscos antes que estes se
materializem, exigindo gastos para o
replanejamento da planta do
empreendimento.
67
Conceitos
Tabela 8: Planilha de APP/ APR.
APP
Sistema: Transferncia de produto corrosivo com caminho para o tanque
Perigo Causa Consequncia Recomendaes
Falha na vedao do Transbordo do tanque Vedar o tubo de inspeo com tampa
tubo de inspeo de cido rosqueada e juntas "o-ring "
Danos estrutura do
Trinca no tanque Manuteno peridica
tanque.
Ruptura do tanque Danos aos equipamentos Manuteno peridica

Vazamento de
Inspecionar a boca do caminho, o
produto corrosivo Furo (10% Z) da
Gerao de resduos estado da linha e das vlvulas antes
tubulao
de iniciar o proc.
Testar a estanqueidade do sistema
Ruptura da tubulao Gastos na manuteno
antes de iniciar o proc.
Falhas nas vlvulas e Gastos na Submeter a mangueira a testes
conexes descontaminao hidrostticos
68
Conceitos
Tabela 9: Comparao Metodolgica APP x HAZOP.
APP HAZOP
Metodologia Indutiva qualitativa
Objetivo Identificao de perigos genricos Identificao de desvios operacionais
Fase inicial do projeto

Aplicao Reviso geral de segurana de unidades em operao
Modificaes de unidades em operao
Identificao de todos os desvios

Fornece ordenao qualitativa dos
acreditveis que possam conduzir a eventos
cenrios acidentais identificados
perigosos ou a problemas operacionais
Resultados
Avaliao das consequncias dos desvios
Qualitativos
Geram informaes teis para a Avaliao Quantitativa de Riscos
69
Conceitos
Tabela 10: Vantagens x Desvantagens da APP e HAZOP.
APP HAZOP
Sistematicidade, flexibilidade
Informa as causas que e abrangncia para
geram um dos eventos e identificao de perigos e
respectivas consequncias problemas operacionais.
Obteno de uma Maior entendimento, pelos
avaliao qualitativa da membros da equipe, do
severidade das funcionamento da unidade
consequncias de em condies normais e,
Vantagens ocorrncia dos cenrios e principalmente, quando da
70
Conceitos
do risco associado. ocorrncia de desvios,

funcionando a anlise de
forma anloga a um
"simulador " de processo.
Necessita de Equipe com
grande experincia em Avalia apenas as falhas de
vrias reas de atuao processo (T, P, Q, pH,...)
como: processo, projeto, para determinar as potenciais
Desvantagens manuteno e segurana. anormalidades de engenharia.
71
Resumindo...
APP = falha de equipamento (identifica perigos).

HAZOP = falha de processo (identifica desvios do
processo).
Nem todo desvio um perigo, mas todo perigo
um desvio.
As tcnicas APP/ APR pode ser considerada um
subconjunto da tcnica HAZOP.
Clique aqui e saiba mais sobre esse Ebook!
72

E Book Como Fazer Análises de Riscos de Sucesso - Cap1 e 2

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E Book Como Fazer Análises de Riscos de Sucesso - Cap1 e 2

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1

Anlises de Riscos de Sucesso

Esse livro tem como meta:

Encurtar seu caminho para atingir resultados e

1.1 Seus desejos realizados

Reduza as perdas causadas por eventos evitveis;

1.2 Problemas a serem resolvidos

No sei identificar um risco. Hoje em dia o termo

No sei como reduzir o risco que identifiquei.

diante pensar como se ele no existisse, mas para

Minha equipe e/ou superiores no acham que

No tenho tempo para fazer gesto de riscos. Se

pense em quanto tempo gasto na sua empresa

Cometemos os mesmos erros constantemente e

quanto tempo deveria ser empregado em

A Gesto de Risco "para ingls ver. Essa uma

1.3 Minha Jornada

Eu tambm j passei por estes problemas,

Mas eu vou te contar um pouco da minha

No incio da minha carreira trabalhei bastante com

At que um dia, ainda quando eu cursava Qumica na

Esse foi o meu chamado para prestar ateno aos

Mas isso ficou na minha cabea, a possibilidade de

Ento comecei a procurar consultorias que tivessem algo

A consultoria que achei tinha como dono um especialista

E foi isso que fiz.

Durante 3 anos fiquei ao seu lado e fui aprendendo tudo

At que um dia eu achei que estava pronto, pedi

Assim trabalhei em estratgias de franqueadores, em

era mais um consultor que fazia as recomendaes e ia

Depois de enfrentar esses inimigos eu consegui chegar a

Agora eu venho trazer de forma acessvel e enxuta tudo o

Alguns dos problemas que enfrentei foram:

tanta coisa para controlar e pensar que nem

Nada nunca sai exatamente como o planejado. E

ainda controlando o que deve ser feito e mesmo

As pessoas menosprezam os perigos e riscos. Ou

Passar sempre pelos mesmos problemas. Esse

retorno dos Problemas j resolvidos. O segredo

As pessoas mudam e os erros continuam a

E para resolver esses problemas tentei e vi algumas aes

Controle do controle. Essa parece ser uma

possuem um sistema de informaes consistente.

Criao de manuais, normas, procedimentos e

Colocar os riscos por colocar. J vi isso dezenas

S uma pessoa pensa em "todos" os riscos. Mais

administrador, o resultado ser outro, se for um

Reunio emergencial para resoluo de

Depois de passar por vrias metodologias aplicadas em

Usar Equipe multidisciplinar. impressionante

Fazer Brainstorm. Se essas pessoas de reas

Fazer reunies eficientes. Reunies eficientes

Fracionar e limitar o objeto de anlise. No nosso

Criar donos para as aes. As aes, assim como

Com essas aes juntamente com outras tcnicas e

Unio e motivao conjunta de times antes

Time com viso sistmica e orientado a

a ter em mente todo o funcionamento do sistema,

Economia de at 40% em investimentos. Com

Por isso tudo que eu quero te ensinar aqui Como fazer

Interaja com as pessoas

1.4 Por que fazer anlise de risco

O Termo de Referncia da CETESB P4.261 de Maio/2003