Existen diferentes tipos de liderazgo en el entorno de laboral y cada uno de ellos con

sus ventajas y desventajas. La cultura de la empresa, los objetivos que se persiguen o

la personalidad de los empleados, entre otros factores, determinan qu estilo de
liderazgo encaja mejor con la compaa. Dentro de algunas organizaciones, incluso,
coexisten diferentes estilos de liderazgo segn las tareas o los objetivos que se deben
cumplir.

As pues, como todo depende del contexto en el que nos encontremos, si queremos
exprimir al mximo la posibilidad de tener a un buen lder o lideresa al frente de un
equipo u organizacin, en primer lugar es necesario conocer los tipos de liderazgo, ya
que no existe uno que sea claramente superior a los dems.

Tipos de liderazgo: cules son los principales?

Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen los supervisores o
los altos cargos en la empresa, siempre tendr consecuencias en los trabajadores,
aunque no nos demos cuenta o confundamos estos efectos con la personalidad
intrnseca de cada persona. Tener claro esto es muy importante, ya que los lderes
son agentes que, por su poder de decisin, se encuentran en una posicin privilegiada
a la hora de influir sobre los dems, para bien o para mal.

Que llevemos muchos aos en la misma organizacin y siempre hayamos visto a las
mismas personas comportndose del mismo modo no significa que este rango de
conductas no puede ser modificado: variando el tipo de liderazgo pueden aflorar
dinmicas de trabajo y de relacin muy diferentes, y en este cambio de mentalidad
participar gran parte de la organizacin.

Liderazgos "buenos" y "malos"

Un tipo de liderazgo positivo puede mejorar el rendimiento de los empleados, su

bienestar o aumentar los benficos de la empresa. Por el contrario, un estilo negativo
o perjudicial puede crear estrs o burnout en los subordinados, bajar su autoestima o
provocar prdidas para la empresa.

Han sido muchos los investigadores que han prestado atencin a este fenmeno y
son muchas las teoras que hablan sobre ello. A continuacin, os presentamos
los tipos de liderazgo ms habituales.
1. Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, tambin conocido como liderazgo delegativo, es un

estilo de no intervencin y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la
palabra francesa dejar pasar o dejarlo ser. El lder laissez-faire interviene solo
cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo no
autoritario que se basa en la teora de que los empleados con mucha experiencia,
entrenamiento y motivacin, necesitan menos supervisin para ser productivos. Ya
que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir de
manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca
vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonoma es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a

sentirse ms satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser
usado en situaciones donde los subordinados son apasionados y gozan de una alta
motivacin intrnseca.

Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este estilo no
es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias
arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de asignarse sus
propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y resolver los problemas
que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega
pueden no cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o
no se benefician del feedbackapropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar
a una falta de control, un incremento de los costes de la compaa y una productividad
pobre.

2. Liderazgo autocrtico

El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y nadie
desafa sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo nico que tienen
que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el lder.

Ventajas

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo con empleados que
requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia
de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y velocidad en las
tareas.

Desventajas

Las desventajas del lder autocrtico son evidentes. No tiene en cuenta la opinin de
los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar
rdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco
compromiso afectivo hacia la compaa, pudiendo llegar a abandonar la empresa o
rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a poco, est siendo desterrado de
las empresas punteras.

3. Liderazgo democrtico

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza

por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participacin de todo el
grupo. El lder promueve el dilogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisin final la toma el superior.

Ventajas
Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso
de decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compaa y de
los cambios que puedan producirse en la organizacin, mejorando su afiliacin y
compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de
innovacin.

Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo tiene
muchas ventajas, algunos investigadores piensan que tambin tiene sus desventajas.
Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o ms
partes del grupo o el camino se hace ms lento a la hora de alcanzar una meta, en
comparacin con otros estilos de liderazgo. Adems, este tipo de liderazgo requiere
que el lder posea gran habilidad para mantener la motivacin y la colaboracin de
quienes le siguen, as como plena confianza en s mismo. De lo contrario, el equilibrio
de un conjunto de individuos se podra quebrar. .

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de

intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su
desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El lder transaccional
crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus
subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas

El perfil de seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el

dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante
predecible. Los lderes transaccionales se centran en el presente y son muy buenos
para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Sin
embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona
muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos
hoy en da, donde el xito de las compaas muchas veces depende de los cambios
continuos, existen estilos de liderazgo ms efectivos.

5. Liderazgo transformacional

Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin para conseguir

los objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen transmitir a los
empleados.
Ventajas

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

Poseen una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de
la organizacin y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones del equipo. Cuando estos lderes y sus seguidores trabajan juntos,
llegan a un nivel superior de moral y motivacin. La clave est en el impacto que
tienen sobre los seguidores, ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y
admiracin de los mismos.

Desventajas?

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

especficas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades
intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de
crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de
ofrecer una visin compartida que permita funcionar conjuntamente con los
seguidores en el proceso de cambio.

Referencias bibliogrficas:

Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera

edicin.

Tipos de liderazgos ms
comunes
Liderazgos formales
Liderazgo preestablecido por la organizacin: Se atribuye a cargos
gerenciales.

Liderazgo heredado: Pasa de padres a hijos o a empleados de

confianza.

Liderazgo espontneo o emergente: Los lderes innatos que se

destacan del resto y ascienden.
Por el tipo de relaciones
Paternalistas: Toman las decisiones, se valen de premios y castigos para
motivar, confan y dan confianza, procuran el bienestar del equipo.

Proactivos: Fomentan el desarrollo del potencial individual y de grupo,

estimulan la participacin, consultan, buscan el consenso, evalan y
corrigen el comportamiento.

Autocrticos: Dirigen, controlan, toman las decisiones y asumen

totalmente la responsabilidad por los resultados.

Democrticos: Fomentan la discusin y el intercambio de ideas para

tomar decisiones, agradecen la participacin, establecen reglas claras y
las comunican, buscan el consenso en la resolucin de problemas.

Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores,

interviniendo y apoyando slo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni
evaluaciones.

Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e

instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas.

Por la influencia que ejercen

Carismticos: Transforman los esquemas preestablecidos, rompen
paradigmas, proponen alternativas novedosas, convencen a los
seguidores, los ilusionan y los hacen partcipes en la bsqueda de nuevas
estrategias que garanticen un cambio. Son arriesgados.

Autnticos: Fomentan el dilogo y el autoconocimiento, se controlan a s

mismos, son ecunimes, generosos, negociadores, pueden lograr
conciliaciones entre intereses antagnicos.

Por el mbito social

Individuales: Son personas que por sus acciones, sirven de ejemplo a los
dems.

Ejecutivos: Influyen positivamente en la organizacin, planeamiento y

control de un proyecto.

Institucionales: Son aquellas organizaciones que ocupan altos niveles de

reconocimiento y confiabilidad del colectivo.
Por los resultados que obtiene
Convocadores: Su lema es sumar, este estilo coloca a la gente en primer
lugar, logra un entorno tan grato que el equipo se integra, corre riesgos y
se apoya mutuamente, acenta el sentido de pertenencia. Hay que
destacar, sin embargo, que debe alternarse con otras estrategias segn
las circunstancias, pues la permanencia en ese rol, puede hacer que se
imponga la mediocridad, al no haber niveles importantes de exigencia.

Orientadores: Guan a la consecucin de metas desde la individualidad

hasta la visin total de la organizacin, dando libertad de accin y
cerrando el trabajo colectivo con su aporte. Son eficaces y eficientes.

Impositivos: El estilo menos indicado, pues toman las decisiones,

establecen las reglas con rigidez, anula la iniciativa personal y los
trabajadores terminan desligndose de las metas limitndose a cumplir el
trabajo asignado con pobres resultados para la empresa en el largo plazo.

Delegadores: Incorpora al personal en todos los procesos y considera

cada punto de vista, promoviendo la responsabilidad y ayudando a
mantener la conexin con objetivos, desde las propias capacidades y
limitaciones. De esta manera los empleados conocen la situacin de
principio a fin y la manejan. Difciles para el seguimiento, es frecuente que
los esfuerzos se diluyan ante la falta de timn.

Imitadores: Colocan ejemplos de probada eficacia y exigen que los

empleados los emulen y superen. Pareciera una buena estrategia, sin
embargo, el efecto ms comn es la desmoralizacin del equipo que
probablemente no alcanza a satisfacer las expectativas.

Pedaggicos: Establecen retos que a la larga se transforman en

aprendizajes, tienen la paciencia de esperar resultados lentos, de corregir
y de apoyar. Orientan y acuden con frecuencia al feeback. No es comn
dada la premura en la resolucin de problemas cotidianos en una
empresa, pero es el ms efectivo.

Considerando otros elementos

El segundo punto se refiere a los factores tanto internos como externos que
influyen en la prctica del liderazgo, los que pueden resumirse en tres aspectos
bsicos:

Externos
 Situacin especfica: No hay un modelo nico pues cada situacin es
diferente y requiere de tareas diferentes.

Entorno: El ambiente, recursos y limitaciones, influyen en el ejercicio del

liderazgo.

Internos
o Expectativas del grupo: Se toman en cuenta las necesidades del
colectivo.

o Personalidad y estilo del lder: Determinan la forma en la que

acta.

Tipos de liderazgo[editar]

Estilos de Liderazgo segn la madurez de los seguidores.

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.4 En

opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
lderes , las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad
de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Segn Max
Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en s
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es

aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
 normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del
uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que
una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y
convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo. Es una contradiccin per se, lo nico que puede distinguir a un lder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay lder
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede
significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen
otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de
respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la
palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo
toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por
eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido
trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera
que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla
de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como
trates a las personas, as ellas te tratarn. Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy
liberal por ello su nombre como liderazgo laissez faire, que es una expresin de origen francs
y cuya traduccin al espaol es dejar hacer en este modelo el lder suele ser una figura
pasiva que permite que las personas a su cargo poseen todo el control de lo que se est
haciendo, ya que se les facilita toda la informacin y herramientas necesarias para la eficaz
realizacin de las labores y donde el lder slo deber intervenir si el subordinado solicita su
ayuda.

Clasificacin de Liderazgo[editar]
Segn su tipo de desarrollo
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
 Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones
y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la

mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad
y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de
trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a
sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
 Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las
personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza

entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder
hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es
extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes

en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado,
la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de
caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las
actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo
saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo
desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio,
pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr
serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones5
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de
un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento
por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero
de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos
de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para
el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema
del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la
organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir).

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto).

liderazgo institucional.

liderazgo consensual.
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos
de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la
habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. Un buen lder entiende quienes son
actores claves y toma decisiones a partir de la confianza hacia ellos. 6
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y
orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.

Lder carismtico: es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de

los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba
dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos,
marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente
se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Lder servidor: es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert
Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los
buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin
objetivo, hacen a los profetas.

Lder gerencial: es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los

humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de
conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover
a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a
posiciones organizativas visibles.

Lder transformador: es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u

organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo,
es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se
actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la
multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es
integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los
procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.

Lder estructural: es el que brinda propuestas para la organizacin de sus

instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del
entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.

Lder centrado en la gente: es el que se apoya en las relaciones, y en sus

emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e
incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el
proyecto de desarrollo compartido.

Lder con orientacin poltica: es el que procura espacio y poder para la

organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la
coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o
directivo.

Lder simblico: es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica,

debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la
confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que
intentan dar sentido.
8 Ejemplos de liderazgo de Steve Jobs
20

En su libro El camino de Steve

Jobs, Jay Eliot ex vicepresidente de Apple, describe a Jobs y cuenta por qu lo considera nico y un ejemplo a
seguir. Tomar algunas citas del libro para mostrar por qu pienso que Steve Jobs es un lder del que
podemos aprender mucho.

1. Pasin por lo que haces: Como todos los grandes lderes que he conocido y con los que he
trabajado, l tiene su propio objetivo personal, casi irracional. Su obsesin es una pasin por el
producto una pasin por la perfeccin del producto. Cmo?, es fcil: Steve es el consumidor ms
grande del mundo. Steve Jobs es sordo a: No podemos o No debes.

2. El xito esta en los detalles: Para Steve lanzar un producto a tiempo no era tan importante como
lanzarlo bien, tan creado a la perfeccin para el usuario como fuera posible.

3. Reconocer a la gente: Mientras Ian trabajaba en una tienda Apple recibi un mail que lo sorprendi.
Un cliente a quien haba ayudado, satisfecho e impresionado, envi un correo a Steve Jobs, en el
que hablaba bien del servicio. Steve le mand un mail a Ian con copia al cliente: Buen trabajo.
Imagine Ud. a un CEO de la talla de Steve Jobs respondiendo a un cliente y tomando la molestia de
dar feedback a su vendedor Otro ejemplo: Steve realmente aprecia a su gente, les hace notar esto,
Steve nos dijo: los artistas firman su trabajo y decidi que los ingenieros dejasen sus firmas en la
carcasa de la primera Mac.

4. Crear cultura de equipo: Steve era el maestro en convertir el clich de la construccin de equipo en
un arte. El trataba a las reuniones de equipo como una experiencia total, como un elemento esencial
de la creacin del producto. Motivaba en las reuniones a la discusin abierta. Las nicas veces que vi
a Steve realmente frustrado fue cuando senta que alguien no era directo o franco.
 5. Aprender a reconocer una mala decisin y asumir responsabilidad ante todo: Estando de
licencia por enfermedad, y luego de haber dejado pasar un tiempo para que su remplazo (el
vicepresidente a cargo) reconociera el defecto de antena del iphone 4, lo llam y despidi diciendo,
as no se hacen las cosas en Apple.

6. Dejarse influir por los talentosos y elegir a los mejores: Cuando se trata de cazar talento, Steve
nos da un gran ejemplo. Us sus habilidades de imn de talento para una tarea: crear un equipo de
ventas al por menor y lo llev a Ron Johnson, MBA de Harvard. Actualmente la mitad de los 46 mil
empleados son de las tiendas minoristas, an cuando todos vaticinaban un error estratgico
ocuparse de la venta al por menor.

7. Celebrar con tu gente los logros y los xitos: Un da fuimos al sector de empaque en la planta de
Mac. l pensaba que los equipos no se embalaban rpido y bien. Enfrente de toda la gente del
sector hizo que revisarn y mejorarn la forma de embalar las computadoras. Se senta la
incomodidad de la gente pero cuando terminaron todos aplaudieron y vitorearon. Entonces
ordenamos pizzas y bebidas y festejamos juntos la mejora del mtodo.

8. Dejar un legado para que te recuerden an cuando no ests ms: Siempre consider el periodo
que Steve no estuvo en Apple como un exilio. Segua siendo una presencia invisible. Incluso los
empleados que llegaron despus que se haba ido no podan evitar sentir su huella. Un empleado
que nunca conoci a Steve me dijo: Tena la impresin que era todava su compaa. Haba la
misma penetrante sensacin de orgullo, energa y pasin que Steve Jobs mantena viva en muchas
personas que haban estado bajo su liderazgo.

Quiero terminar con una frase de este genio:

Tienes que confiar en algo. Tu instinto , tu destino, tu vida, tu karma, lo que sea. Este enfoque nunca me ha
fallado y ha marcado toda la diferencia en mi vida.

Lea ms en: http://andresubierna.com/2011/8-ejemplos-de-liderazgo-de-steve-jobs/#ixzz4r6UOLaRT

Ejemplos de liderazgo: 7 personajes nicos

Artculos | Gestin y estrategia en el siglo XXI | 9 comentarios

Ver artculos relacionados

Uno de los temas que nunca pasan de moda es el del liderazgo, ese gran hombre o esa gran mujer que
dejan una huella indeleble en su paso por el mundo y que son admirados, envidiados, seguidos e imitados por
millones de personas. En el artculo de hoy vamos a hablar de lderes mundiales, personajes de carne y
hueso que, por una razn u otra, se convirtieron en ejemplos de lderes, en ejemplos de liderazgo nico que
a todos nos gustara imitar.
Por cierto, si quieres conocer los secretos de algunos de los lderes como los mencionados en este artculo,
no dejes de descargar el ebook: Los secretos del liderazgo.

Isabel II
Es curioso, pero cuando buscas en Internet las palabras clave ejemplos de liderazgo, ejemplos de lderes
olderes mundiales no suelen aparecer demasiados nombres en femenino, verdad? Bien, pues nosotros
vamos a cambiar esta tendencia y a encabezar nuestra lista de ejemplos de liderazgo con el nombre de una
reina que lleva liderando el Reino Unido desde el ao 1953 del siglo pasado: Isabel Alejandra Mara, ms
conocida como la Reina Isabel II.
Los dotes de liderazgo de Isabel II son incuestionables y van mucho ms all de las ideas o tendencias
polticas de las ltimas dcadas. Carismtica, excelentemente bien formada en liderazgo y direccin y
altamente cualificada para tratar todos los frentes de un poderoso pas, la reina Isabel es una de las figuras
polticas, una de las lderes mundiales ms influyentes de los ltimos aos.

LeBron James
Te sorprende que un deportista sea uno de los lderes mundiales con ms peso de la ltima dcada? La
eleccin de LeBron James, el jugador de baloncesto estrella de la NBA no la hemos hecho nosotros, sino la
prestigiosa revista Fortune que coloc en el puesto nmero 31 a este lder que arrastra masas y pasiones.
Qu cualidades hacen de LeBron James uno de los ejemplos de liderazgo del siglo? Segn Fortune James
destaca sobre todo por su intensa labor a favor de los derechos de los animales, sus campaas
de concienciacin social sobre las especies en peligro de extincin o el comercio ilegal de marfil, etc. Qu
moraleja podemos extraer desde el punto de vista empresarial? Quiz que un gran lder debe asumir
su responsabilidad social y utilizar su gran influencia meditica para luchar a favor de aquellas causas que
considera justas.

Nelson Mandela
El fallecimiento de Mandela fue un golpe muy duro para millones de personas a las que inspir con su
activismo. No era perfecto, pero tena una gran empata y afront sus fracasos, sobre todo los de ndole
personal, con gran transparencia. Son las cualidades que destaca Cinco Das en la crnica que realiz de su
fallecimiento. Diez razones por las que Mandela era un lder recoge, adems de las mencionadas, otras
cualidades que suponen una prueba de su indiscutible liderazgo. La paciencia, por ejemplo, para esperar las
oportunidades, demostrando visin a largo plazo. Mandela soport 27 aos de duro encierro y tard cinco
aos ms en ganar las elecciones. Solo entonces levant los dos puos desafiantes que le convirtieron como
el lder no solo de la raza negra, sino de todos los ciudadanos del mundo.
La capacidad para perdonar, que llevada al mbito profesional implicara aceptar los errores ajenos, le
proporcion la fidelidad de aquellos que trabajaban a su lado. Aprendi de los errores y fue cauto y
generoso. Adems, tena una excelente habilidad negociadora, lo que le llevaba a alcanzar acuerdos en los
que todos sentan que ganaban.

Martin Luther King

Las lecciones de este lder que transform Amrica siguen an vigentes. Tres son las principales que se
destacan en el artculo Lecciones de Martin Luther King y que se han convertido en un manual a seguir por
todos aquellos que tienen la aspiracin de convertirse en ejemplos de lderes. En primer lugar, demostrar
el compromiso total hacia una causa es esencial para lograr el xito en ella. Los sacrificios que supone tanto
a nivel personal como profesional este compromiso con la causa muchas veces no son fciles de asumir, lo
cual es una de las razones por las que los profesionales fracasan.
La segunda leccin est relacionada con innovar, romper las creencias establecidas como base para lograr
un cambio. Muchas veces implica tomar medidas que son impopulares, pues la resistencia al cambio es un
elemento comn en las organizaciones. Sin embargo, cuestionarse el porqu de lo que hacemos y hacer las
cosas de forma diferente es necesario para evolucionar y crecer.
La comunicacin fue la tercera de sus virtudes. Tena un sueo, pero no habra podido hacerlo realidad si no
lo hubiera comunicado a todas las personas que tena a su alrededor. Convertir el sueo en accin, convencer
a otros para que se apunten a l, es la nica forma de hacerlo realidad.

Steve Jobs
Sin duda, uno de los personajes ms visionarios de nuestra poca, tambin uno de los ms polmicos en
cuanto a su estilo de liderazgo y de direccin de empresas. El amplio reportaje de la revista
Emprendedores, Las lecciones de un visionario, analiza punto por punto las luces y las sombras del hombre
que cambi la forma en que la humanidad se relaciona.
Se le retrata habitualmente como un jefe duro pero cercano. Lleg a afirmar mi trabajo no es llevarme bien
con las personas, sino conseguir que lo hagan cada vez mejor, como defensa ante las crticas de ser un jefe
cruel y tirnico. Pese a ello, sus colaboradores le adoraban, porque les transmita el propsito sobre lo que
estaban haciendo, la transcendencia de su papel. Por ello, a pesar de las duras condiciones de trabajo, la
rotacin en su compaa era una de las menores del sector.

Nuevas habilidades de liderazgo empresarial en la era 3.0 > >

Winston Churchill
Este controvertido personaje es valorado como uno de los mejores lderes mundiales. El primer ministro
britnico Winston Churchill es reconocido por su capacidad de oratoria, con la que
consigui inspirar, motivary levantar la moral de toda una nacin durante la Segunda Guerra Mundial.
Churchill ha sido descrito como una persona terca, obstinada y con innumerables manas y extraas
costumbres, pero tambin como un lder positivo y optimista y con un gran sentido del humor,
especialmente ante situaciones complicadas. Su confianza en s mismo, su tenacidad y sus habilidades para
la comunicacin, fueron algunas de las caractersticas que le hicieron convertirse en un gran lder. A travs
de sus discursos radiofnicos, este poltico supo motivar a su pueblo, dar las esperanzas y fuerzas necesarias
para que un pas al borde del precipicio retomara las fuerzas necesarias para continuar luchando.

Mahatma Gandhi
Una de las cualidades que caracteriza a los grandes lderes es su capacidad para mover a grandes masas
de personas y hacer que todas esas personas luchen por un objetivo, un fin comn, en este caso, la libertad
e independencia de una nacin como la India.
Gandhi es uno de los lderes pacifistas ms populares y admirados de todos los tiempos. A travs de la
desobediencia y la resistencia pacfica, o como l prefera satyagraha, definido como la fuerza de la
verdad, comenz a liderar una batalla contra el gobierno ingls, para liberar a su pueblo de la opresin. El
carisma y el saber hacer de este lder transformacional, que predicaba con el ejemplo, fueron dos de las
cualidades ms destacadas de este histrico personaje, que se alz contra unas leyes injustas y trat de
cambiar el sistema establecido.