Lean Manufacturing: cmo gestionar

eficazmente la organizacin
En un momento en que la eficiencia y competitividad son vitales, aplicar la
filosofa Lean Manufacturing se convierte en un aliado preciso que nos va a
permitir gestionar con enorme xito los retos relacionados con costes,
calidades y nivel de entrega, en paralelo con una serie de principios, mtodos y
herramientas integrados.

Sin embargo, son an pocas las empresas que lo integran en sus sistemas de
gestin y muchas menos las que usan el Lean como una filosofa a la hora de
entender y gestionar las reas productivas de la empresa (y, en muchos casos,
reas no asociadas tan directamente a la fabricacin).

Adems, Lean es una filosofa de liderazgo, trabajo en equipo y resolucin de

problemas, que lleva hacia la mejora continua a toda la organizacin mediante la
focalizacin en las necesidades de los clientes, la potenciacin de las facultades
de los empleados y la mejora de los procesos.

La filosofa Lean se centra ms en el proceso que entregar el producto/servicio

y menos en el producto/servicio en s mismo. Todas las organizaciones estn
basadas en procesos, fundamentales para la creacin de valor para los clientes

El objetivo principal es eliminar los desperdicios para proporcionar al cliente

la mejor calidad, con el mejor servicio y plazo de entrega al menor coste posible.

Se basa principalmente en tres pilares:

La eliminacin de todo tipo de desperdicio

La mejora continua de productividad y calidad
Implicacin del personal y respeto al trabajador

En el mbito Lean, entendemos como desperdicio todo aquello que no

contribuye a aportar valor al cliente. As, se identifican ocho tipos de
desperdicios: sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento, defectos y potencial humano infrautilizado.

El trmino Lean significa esbelto, sin grasa, gil, atributos que sin duda
suenan apetecibles para las plantas productivas. En muchos casos, son
imprescindibles para mantenernos vivos en el cada vez ms rduo mercado.
Estos desperdicios aaden coste y aumentan las necesidades financieras sin
incrementar el valor que percibe el cliente. El coste siempre ha sido un factor
fundamental para competir.

Lean Manufacturing consta de varias herramientas que ayudarn a eliminar

y/o reducir todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al
servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Estas herramientas pueden constituir nuestro
particular Mtodo Dukan para el rea de Produccin de nuestras empresas (ver
grfico 1).

Sin embargo, hay que advertir acerca de un error muy comn que se suele
cometer y es que, en muchas ocasiones, nos encontramos con equipos que
intentan optimizar procesos incrementando la productividad de estos en su
conjunto, sin haberse cuestionado previamente si en ellos existen desperdicios de
alguno de los tipos citados anteriormente que no aportan valor.

En caso de hacerlo as, estaramos dedicando tiempo y esfuerzos valiosos en

optimizar algo que no aporta valor, en optimizar un desperdicio. De este error, que
parece imposible cometer, existen multitud de ejemplos que nos hemos ido
encontrando en multitud de sectores. Por tanto, es vital si queremos ser
eficientes, centrar nuestros esfuerzos en optimizar aquello que aporta valor,
eliminando en la medida de lo posible lo que no lo aporta y representa un
desperdicio.

Pasando ya a la parte ms operativa, a continuacin describiremos algunas de

las herramientas ms potentes y que, en nuestra experiencia, mejores
resultados ofrecen: el SMED, por ejemplo, es una metodologa que busca reducir
los tiempos de cambio (desperdicio del tipo espera) para hacer la produccin
ms flexible. En los ltimos tiempos nuestros clientes se han hecho ms
exigentes demandando una mayor gama de productos y en cantidades ms
pequeas, traspasndonos la carga financiera y de riesgo que suponen los stocks.

Este hecho obliga a los productores a fabricar lotes ms pequeos si no quieren

que las existencias, tanto de producto terminado como intermedio, se disparen en
sus balances y, por tanto, sus necesidades de circulante. Esto implica un mayor
nmero de cambios y su consecuente prdida de productividad. Pues bien,
aunque no lo elimina, el SMED ayuda a reducir en gran medida ese tiempo de
cambios, mejorando la productividad y el lead time. Por nuestra experiencia,
contamos con casos en los que trabajar el SMED con equipos de trabajo nos ha
llevado a reducciones de hasta el 70% en los tiempos de cambio, permitiendo
a nuestro cliente reducir el tamao del lote, hacindose ms flexible, mejorando su
servicio y reduciendo sus stocks.

Otro gran desperdicio lo constituyen los inventarios. En un sistema en el que el

flujo es continuo desde la materia prima hasta el producto final que va
directamente al cliente, todo el inventario es desperdicio (filosofa Just In
Time). La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento
en que es requerido para que sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso productivo. Aunque irremediables en algunos casos, es un
ejercicio muy sano cuestionar todos y cada uno de los stocks que existen en
nuestra planta. Y no solamente los de producto terminado o materias primas. Por
medio de una planificacin ms elaborada y precisa, podemos reducir estos
stocks en gran medida, pero para donde esta no llega, son muy tiles
los sistemas KANBAN. Estos sistemas de tarjetas, muy usados en el mundo de
la automocin, son sencillos y eficaces para tensar el flujo interno de materiales en
la planta haciendo que fabriquemos solo lo que nuestro cliente interno demanda,
en la cantidad que este la demanda y cuando este lo demanda.

Otra herramienta potente, aunque compleja y laboriosa de implementar, es el TPM

o Mantenimiento Productivo Total. Sirve para eliminar las ineficiencias que
puedan generar los sistemas de mantenimiento poco eficiente. El TPM trata de
implicar a toda la fbrica/empresa en las tareas de mantenimiento, que comienzan
por el propio operario de la mquina/lnea, ya que si este hace un buen uso y
cuida de su mquina esta tendr un mejor funcionamiento reducindose el
tiempo de averas (desperdicio tipo espera) y produciendo menos fallos que
implican retrabajos (desperdicio tipo defecto). Aplicando la metodologa TPM en
nuestros clientes hemos llegado a conseguir ahorros de millones de euros
mediante la reduccin de averas y ahorro en gasto corriente.
Existen ms herramientas: 5s, Produccin Nivelada, Poka-Joke, Indicador visual,
Control de proceso (Jidoka), que tendremos ocasin de tratar en artculos
futuros pero, ms all de estos nombres tan exticos (y a veces tan lejanos a
nuestros equipos de encargados, mandos operativos y operarios), la
recomendacin es pensar con la filosofa de eliminacin/reduccin del desperdicio
que Lean les permite.

La mejora continua de productividad y calidad

Y por ltimo, el Kaizen o mejora continua como tercer pilar fundamental

donde el objetivo de todo el personal es mejorar los resultados en los
indicadores clave del proceso da a da, sin interrupcin. Para esto, todo el
equipo asume que es necesaria y posible la mejora y trabaja incesantemente para
conseguirla. Todos han de conocer cules son los aspectos a mejorar
(productividad, merma, porcentaje de rechazo) y poder seguir de cerca cules
son los resultados de su trabajo y su esfuerzo por mejorar. El Kaizen es lo
que hace que las organizaciones no se estanquen y, por tanto, no pierdan
competitividad con respecto al mercado y la competencia que s que est en
continua evolucin.

He de confesar que antes de aplicar la filosofa Lean, y cuando lea la teora, me

parecan algo exagerados sus resultados. Cmo a travs de plantamientos tan
lgicos y bsicos podan doblar la productividad, reducir el tiempo de entrega e
inventarios hasta el 90% y los errores y defectos hasta la mitad? Realmente me
parecan oportunidades de mejora imposibles dentro de una empresa seria que
llevase multitud de aos fabricando y comercializando sus productos en el
mercado. Pues bien, despus de haber tenido la oportunidad de vivir muchas
experiencias de implantacin de proyectos de mejora basados en Lean, les puedo
asegurar que esa oportunidad real existe y que est ms cerca de lo que puede
parecer a priori. Por eso, les animo a cambiar de mentalidad. Les animo a pasar a
la mentalidad Lean.

Implicacin del personal y respeto al trabajador

Uno de los pilares en el proceso de implantacin de la filosofa Lean es la que

respecta a la implicacin del personal. Virar hacia una filosofa Lean implica
cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor en el trabajador.

Es fundamental saber vencer las barreras al cambio que suponen esta

desconfianza y este temor si no queremos fracasar en el intento. Empatizar con el
trabajador e invitarle a formar parte del cambio suelen dar fantsticos resultados
para conseguir nuestros objetivos.
A travs de los grupos de trabajo conseguiremos no solo vencer los miedos e
involucrar al personal en el cambio, sino tambin, en muchos casos, buenas ideas
para implantar y conseguir importantes mejoras. Es muy comn que, cuando un
empleado de los niveles inferiores del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le ignore. A veces, los directores no comprenden que, cada vez que
ningunean a un trabajador no solo dificultan su implicacin en el cambio, sino que
es muy probable que estn desperdiciando dinero. El concepto Lean implica
relegar las polticas de mandos y relaciones jerrquicas cambindolas por
relaciones basadas en el liderazgo y el trabajo en equipo.

Alberto Horillo
Director de Proyectos
ahorrillo@improven.com