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La direccin de las empresas tienen que adoptar actitudes estratgicas. Del concepto de
actitud estratgica queda plasmada:
Estrategia.
Planificacin estratgica.
Direccin estratgica.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.
Planificacin de actividades: supone definir o elaborar planes que se concretan en programas
y estos en presupuestos.
Actividades de organizacin: hacer que la estrategia funcione.
CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
Control a posteriori y control a priori.
Fases clsicas del proceso de Administracin:
Planificacin.
Organizacin.
Control.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
Explica los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de ste en el medio
socio-econmico.
Definir tanto los objetivos generales como lo cursos de accin para conseguir estos objetivos.
Tiene que tener muy en cuenta cuales son sus recursos.
Adaptarse perfectamente al entorno en el que se inserte la empresa.
La estrategia tiene que ser flexible, porque lo que se establece es un marco de referencia, de
unificacin y coordinacin a la hora de tomar decisiones en la empresa.
Funciones de la estrategia:
Estrategia como gua.
Estrategia como medio de comunicacin y coordinacin.
Estrategia como misin o meta.
Componentes o elementos:
El mbito o campo de actividad.
Las capacidades distintivas.
La ventaja competitiva.
La sinergia.
FASE DE INTELIGENCIA.
Objetivo: detectar si existe o no un problema estratgico o tambin llamado GAP estratgico.
Existe GAP estratgico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar
con la estrategia actual.
Cmo detectar ese GAP?:
Realizaremos un diagnstico estratgico (tomar conciencia de todo lo que me rodea y lo que
hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble anlisis.
Anlisis externo, que puede ser general o especfico.
Anlisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por igual.
Anlisis externo especfico: afectan de una manera directa pero a determinados sectores.
Analizaremos:
Estudio de tendencias del entorno.
Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para mi.
En definitiva, lo que queremos detectar con este anlisis externo, son las oportunidades o
amenazas.
Anlisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de
encontrar fortalezas y debilidades.
Adems de analizar mis recursos y capacidades analizo los del mercado y los comparo y por
eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para mejorarlas.
Elaboracin de los objetivos generales:
Aspiraciones de la alta direccin.
Cuales han sido las exigencias del entorno.
Propias capacidades de la empresa.
Entonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que
evaluarlas. Criterios:
Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos que nos hemos
propuesto.
Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios.
El proceso econmico necesita enriquecerse con el proceso sociopoltico. Dentro del proceso
sociopoltico hay dos dimensiones:
Dimensin poltica: tiene por objetivo evitar cualquier obstculo que dificulte la implementacin de la
estrategia.
El diagnstico estratgico:
Anlisis interno: fortaleza y debilidad.
Anlisis entorno: general y especfico.
.
TEMA 3.EL ANLISIS DEL ENTORNO.
FACTORES ESTRATGICOS DEL ENTORNO.
Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa.
Factores estratgicos del entorno:
Entorno general.
Entorno especfico.
ENTORNO GENERAL.
Factores econmicos generales: inflacin, nivel de paro, los tipos de inters, el proceso de las materias
primas, etc.
Factores poltico-legales: la poltica monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislacin
vigente, etc.
Factores sociolgico-culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables
educacionales, el nivel de formacin, el clima social, etc.
Factores tecnolgicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnologa.
ENTORNO ESPECFICO.
Hace referencia al anlisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a
venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:
Competidores potenciales.
Proveedores.
Competidores actuales.
Clientes.
Productos sustitutivos.
COMPETIDORES POTENCIALES.
Barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector
tengan control sobre las empresas potenciales.
Entrantes: economas de escala; cuando se incrementa los costes de produccin, se reduce el
coste unitario.
Constituye barrera de entrada:
La empresa no alcanza los volmenes de produccin que le permitir tener esta, desembolsar una
cantidad importante.
Producir un volumen de produccin menor, desembolsar un coste.
Diferenciacin del producto: constituye una fidelidad, barrera de entrada, lealtad al producto
para ver que el producto ya existe.
Requerimiento o necesidad de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en
nuevo coste.
Acceso favorable a los canales de distribucin, este canal es hacer llegar el producto al
cliente.
Otras ventajas en costes: distintas a las economas de escala. Poseer una tecnologa
patentada:
Acceso a materias primas.
Ubicacin favorable, una posible barrera de entrada.
Acceso privilegiado a los capitales necesarios.
Recursos humanos formados e implicados.
Oferta de productos poco diferenciados: ofrece un producto poco diferenciado, menor grado
de diferencia de los clientes, mayor grado de negociacin.
Cuanto menor son los costes de cambio de proveedor, mayor es el poder de negociacin de
los clientes.
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES.
Concentracin de proveedores: monopolio.
Productos del proveedor diferenciados: si aumenta la diferenciacin disminuye el poder de
negociacin de los proveedores.
Marca del proveedor importante: si es muy importante para el producto, mayor es el poder de
negociacin.
Existencia de costes por cambio de proveedor: los costes de cambio por proveedor son
mayores, aumentando el poder de negociacin de proveedores.
Amenaza de integracin vertical hacia delante: cuanto mayor sea la amenaza de integracin
vertical hacia delante, mayor ser el poder.
El proveedor asume la etapa de delante.
METODOS DE PREVISIN Y PROSPECTIVA.
Mtodos de ayuda para comprender lo que puede ocurrir en el futuro con ciertas variables del
entorno (asistencia en el anlisis del entorno).
Aplicabilidad en funcin del tipo de entorno:
Entorno estable: previsin.
Entorno turbulento: prospectiva.
Previsin: conveniente en entornos con cierta estabilidad. Definicin de la evolucin de unas
variables hacia un horizonte dado, existiendo una probabilidad de ocurrencia asignada a partir
de datos del pasado.
Mtodos de previsin:
Mtodos objetivos o estadsticos.
Mtodos causales o explicativos.
Aspecto a destacar: el resultado de los mtodos de previsin es un nico futuro.
Crticas:
Suponen una visin parcial del entorno.
Utilizan informacin de tipo cuantitativa.
Inexactitud de los datos que se utilizan.
Hiptesis estructural: futuro nico.
Prospectiva:
Conveniente en entornos de mayor inestabilidad:
Los determinismos del pasado.
Anlisis del comportamiento de los agentes que influyen en el escenario futuro.
Mtodos de prospectiva:
Mtodo de Delphi.
Mtodo de los impactos cruzados.
Mtodo de los escenarios.
MTODO DELPHI.
Obtencin de informacin de tipo cualitativo sobre el futuro.
Opiniones de expertos.
Caractersticas:
Seleccin de los expertos.
Se mantiene el anonimato de las respuestas individuales.
Admite la retroaccin controlada.
Los expertos van a conocer la respuesta estadstica del grupo consultado.
Consideraciones:
Sistema rpido y eficaz para obtener informacin objetiva de un grupo de expertos.
Mtodo estructurado de anticipacin de futuros y permite incorporar al anlisis variables sociales,
polticas que pueden tener un impacto significativo.
Este mtodo busca el acuerdo entre varios expertos sobre el tema.
Importancia del cuestionario.
Seleccin de expertos.
Es un instrumento ms en la consecucin de informacin para analizar el entorno.
Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminucin de costes
unitarios que tienen su origen en un aumento del volumen de produccin.
Qu permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la produccin y por tanto
variaciones en los costes unitarios, afectarn a los beneficios.
Empresas?: productos poco diferenciados y grandes volmenes de produccin.
Apalancamiento de marketing: mide la influencia de determinados instrumentos de marketing presentan
sobre la rentabilidad de los activos.
Producto:
Caractersticas.
Componente tecnolgico de los productos.
Servicio postventa.
Gama de productos.
Calidad del producto.
Funcin de marketing.
Precio:
Evolucin de los precios.
Posicionamiento de la marca.
Situacin de la marca en relacin con los competidores.
Identificacin de atributos que determinan productos y marcas.
Distribucin:
Estructura de los canales de distribucin.
Mrgenes.
Relaciones con el canal.
Promocin y publicidad:
Papel de fuerzas de venta.
Eleccin de medios y soportes publicitarios.
Esfuerzos publicitarios.
Tanto el anlisis del entorno como el anlisis interno forman parte del diagnstico estratgico
junto con la formulacin.
Producto:
Caractersticas.
Componentes tecnolgicos.
Servicio postventa.
Gama de productos.
Funcin de produccin:
Grado de integracin del proceso.
Tecnologa del proceso.
Sistema de produccin implantado.
Plazo de fabricacin.
Capacidad de produccin.
Anlisis de productividad:
Global y cada uno de los factores.
Anlisis del efecto experiencia.
Estado de los equipos:
Adecuacin de estos a los cambios tecnolgicos.
Poltica de mantenimiento.
Polticas de aprovisionamiento:
Gestin de inventarios.
Funcin de RRHH:
Sistema de reclutamiento.
Grado de cualificacin y formacin.
Grado de conflictividad.
Eficiencia de los RRHH.
Sistema de promocin, incentivos y recompensas.
Funcin de I+D:
Patentes y licencias.
Anlisis de las inversiones I+D.
Capacidad de investigacin y desarrollo.
Funcin de management:
Estructura organizativa:
Organizacin formal e informal.
Autoridad y grado de centralizacin.
Grado de flexibilidad.
Clima organizacional.
Direccin:
Estilo y funciones.
Liderazgo.
Adecuacin con el entorno.
Sistemas de motivacin.
Sistemas de informacin.
Sistemas de planificacin-control.
Cultura empresarial.
EL PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA.
Es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes
reas funcionales, obteniendo as un mapa de los diferentes puntos fuertes y dbiles de la
empresa.
Pasos a seguir:
Factores clave.
Valoracin del 1 al 5: el 1 es muy dbil y el 5 es fuerte.
Elaborar otros perfiles.
Comparacin de perfiles.
Apreciaciones:
Tcnica sencilla.
Subjetividad.
CADENA DE VALOR.
Herramienta que nos permite descomponer la empresa en las actividades que la componen y
entender las relaciones existentes entre ellas.
Lo que busca es detectar fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa y la
potencial. La ventaja competitiva no reside de forma global en la empresa.
Cadena de valor--------sistema de valor: incluira a los proveedores y a los clientes, ya que la
empresa no esta sola.
Anlisis de la cadena de valor: identificar fuentes de ventajas competitivas
(costes/diferenciacin).
Anlisis de:
Actividades bsicas dentro de la cadena de valores de la empresa.
Interrelaciones entre actividades.
Interrelaciones dentro del sistema de valor.
Ventaja competitiva:
Prestaciones producto.
Servicios.
Tecnologa.
Calidad de imputs.
Actividades de la cadena de valor: recogen aquellas actividades iniciales para hacerlas llegar
al cliente.
Imputs o logstica interna.
Operaciones.
Logstica externa o distribucin.
Comercializacin y ventas.
Servicio postventa.
Reputacin:
Ante los clientes por marca, relaciones estables, asociacin entre productos de la empresa y
la calidad. Tambin reputacin ante los proveedores.
Capacidades organizativas.
Formas en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades
pueden asociarse a la idea de flujo mientras que los recursos se asocian a la de stock.
La diferencia con las habilidades, las capacidades son las habilidades que la organizacin ha
hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecutan.
El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva se llama
rutina organizativa.
Alcance de la ventaja competitiva.
Va a depender de que el recurso en si, sea relevante para el sector que estamos trabajando.
Se puede mantener y que sea sostenible depende de la duracin del recurso.
Movilidad de ese recurso que sea inmvil, no haya un mercado donde se pueda comprar.
Posibilidad de repblica: cuanto ms difcil es de imitar (reputacin, lealtad de los individuos).
Posibilidad de apropiacin: derechos de propiedad (cuanto mayor sea el derecho de propiedad
de la empresa a gozar mayor es la reputacin de esta).
Poder relativo de negociacin: la empresa si quiere retener esa ventaja competitiva, debe
negociar para no perderla.
Grado de incorporacin de los recursos: cuanto mayor sean las capacidades implicadas de la
empresa, mayor es el potencial de recursos y beneficios.
TEMA 5.MODELOS DE ANLISIS ESTRATGICO.
LA CURVA DE LA EXPERIENCIA.
En el efecto experiencia su punto de partida es el efecto aprendizaje, que es el tiempo de
ejecucin de una actividad que se reduce cuando se incrementa su realizacin grficamente.
Tres aspectos:
Aprendizaje de la mano de obra.
Aprendizaje basado en la maquinaria.
Aprendizaje de la organizacin, derivado de un mejor conocimiento de la actividad.
2.Fase de introduccin:
Predomina la incertidumbre.
No se conoce la aceptacin del mercado.
Necesario convencer a los potenciales clientes.
Existen pocas empresas competidoras.
Tecnologa no estandarizada, se modifica el diseo y las prestaciones a medida que se acumula
experiencia y conocimiento de los deseos del mercado objetivo.
Debe primar la flexibilidad para adaptarse a los cambios y perfeccionar el producto.
Las ventas crecen lentamente.
Ingresos insuficientes para cubrir costes.
Tasa de crecimiento va creciendo lentamente.
3.Fase de crecimiento:
Incremento de las ventas.
Expansin de los ingresos.
Alcanza un volumen significativo: incremento de los beneficios.
Posicin importante para la empresa.
Entran nuevas empresas.
Se mejoran los productos en calidad y diseo.
Se adoptan sistemas de produccin ms eficientes.
Adquiere gran importancia el acceso a los canales de distribucin.
4.Fase de conmocin:
El ritmo de crecimiento disminuye.
Las ventas totales continan aumentando.
Recrudecimiento de la competencia.
Reajuste de las posiciones competitivas.
5.Fase de madurez:
Disminuye el ritmo de crecimiento de las ventas.
Consumidores: elevado conocimiento del producto.
Importancia de la imagen de marca, servicio postventa, facilidades de crdito.
Las empresas tratan de ser ms eficientes produciendo grandes volmenes, exceso de capacidad, guerras
de precios.
Resulta importante haber logrado una buena posicin en costes (dimensin adecuada ms efecto
experiencia).
Fase de declive:
.. al comenzar un negocio lo primero es x abajo , la cosa empieza a ir mal .. es como el
matrimonio el primer ao es bien difcil . luego debemos ser perseverantes y utilizar estrategias
para que salgue bien . y haces lo q no te atrevias a hacer , jugarte el todo por el todo .. el cliente q
te volvi a llamar . la clave es la perseverancia . Pero cuando crescas no te segues con elexito .
no creeas q el xito es permanente .. difrutalo mientras puedas ..lamentablememte las cosas
empiezan a ir mal de repente las ventas bajan de repente algn cliente importante ya deja de
consumir . pero crees q no es tan importante . Y los problemas empiezan ah . Y ya te das
cuenta cuando la curva ya esta bajando . Pero de todas mmaneras no debes darte por vencido
.punto a .es cuando empieza el xito ah es cuando es q sigue invertir en mas cosas . si no
emprendes en el momento adecuado se te va pasar el tiempo