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INTERNACIONALIZACIN DE

NDICE

INTRODUCCIN.............................................................. 3
QU ES REPSOL ............................................................. 4
ORGENES: ................................................................... 4
INTERNACIONALIZACIN ................................................... 5
Motivos para la internacionalizacin .................................................................................. 5
Evolucin del crecimiento y expansin de Repsol ............................................................ 5
Repsol en Latinoamrica ....................................................................................................... 6
Entrada en Amrica Latina ............................................................................................... 6
Primeros Pasos de Repsol .................................................................................................. 7
Movimientos Posteriores ................................................................................................... 7
Adquisicin de YPF ............................................................................................................. 8
DAFO REPSOL:..............................................................11
Debilidades ............................................................................................................................ 11
Amenazas ............................................................................................................................... 11
Fortalezas .............................................................................................................................. 12
Oportunidades ....................................................................................................................... 13
CONCLUSIONES .............................................................15
REFERENCIAS ...............................................................16

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INTRODUCCIN

La creciente competencia entre las grandes compaas energticas por los


precios y el control de las reservas de hidrocarburos ha dado lugar a un importante
cambio en el escenario internacional. Debido a la gran complejidad del mundo actual,
las empresas deben intentar adaptarse constantemente a las circunstancias de los
mercados internacionales.

En el caso de Repsol, la diversificacin geogrfica y la integracin vertical han


permitido a la compaa ampliar los mercados en los que opera. Latinoamrica es quiz
uno de los territorios ms importantes en los que tiene presencia, debido a la abundancia
de reservas de hidrocarburos, petrleo y gas natural. Gracias a su inversin estratgica
en la industria energtica latinoamericana, Repsol se ha constituido como una gran
multinacional con presencia en los cinco continentes.

()

3
QU ES REPSOL
Repsol es una petroqumica espaola y multinacional energtica con sede social
en Madrid, que fue fundada en octubre de 1987. En su origen estuvo conformada por
varias compaas que pertenecan al Instituto Nacional de Hidrocarburos, dedicadas a
actividades en exploracin, produccin, transporte y refino de petrleo y gas.
Actualmente, Repsol ocupa el segundo puesto en el ranking de empresas espaolas con
mayor volumen de facturacin en Espaa, con unas ventas de 18.344 millones de euros.

Repsol produce, distribuye y comercializa derivados del petrleo, productos


petroqumicos y gas licuado, dedicndose tambin a la venta de gas natural. La
compaa fue conocida como Repsol-YPF desde 1999 hasta mayo de 2012, cuando el
gobierno argentino expropi y nacionaliz la mayor parte de sus acciones sobre YPF. A
partir de esta fecha, la empresa volvi a conocerse nicamente como Repsol.

La marca proviene del nombre que le dio la compaa REPESA (Refinera de


Petrleos de Escombreras, SA) a su gama de lubricantes en los aos 70. Gracias a la
notoriedad y a la facilidad para su pronunciacin en diferentes idiomas, Repsol se ha
mantenido hasta nuestros das, convirtindose en una marca lder, de prestigio y
reconocimiento mundial.

ORGENES:
En Espaa, el sector petrolfero constituy un monopolio hasta los aos 90.
Durante la dictadura de Primo de Rivera, se cre CAMPSA (Compaa Arrendataria del
Monopolio de Petrleos, SA), con el objetivo de administrar el monopolio estatal de
petrleos. Aos ms tarde sera una de las marcas que formara parte del Grupo Repsol.

En 1981 se cre el Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), un holding en el


que se agrupaban todas las empresas pblicas del sector del petrleo y el gas. Sin
embargo, a partir de la dcada de los ochenta, se empez a cuestionar la intervencin
estatal en la economa y se trat de fortalecer el sector privado frente al pblico.

En 1986, la entrada de Espaa en la Unin Europea exigi que se liberalizase el


mercado del petrleo. Ante la inminente desaparicin del monopolio estatal de
petrleos, el INH se fij el objetivo de crear un grupo energtico que uniera capital
pblico y privado para explotar los activos petroleros del Estado. Para darle un nombre,
se realiz una encuesta de notoriedad de marca, que descubri que las principales
marcas que los consumidores reconocan y asociaban al sector petrolero eran Campsa y
Repsol. Ambos nombres eran propiedad del grupo creado por INH y finalmente se
decidi utilizar Repsol por su popularidad y por estar menos relacionada con el viejo
monopolio. As, el grupo recibi un nombre que ya tena fama en el mercado y que no
haba que registrar de nuevo.

El recin creado grupo Repsol desarroll una estrategia de marca mixta,


combinando los nombres tradicionales con el de Repsol. Por ejemplo, Butano pas a
denominarse Repsol Butano, pero tambin se mantuvieron marcas histricas como
Campsa o Petronor para la red de distribucin en estaciones de servicio.

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INTERNACIONALIZACIN
Repsol inici su proceso de internacionalizacin con dos objetivos
fundamentales: por un lado, la ampliacin del mercado potencial y, por otro, la
integracin vertical de la organizacin. Segn el actual presidente de Repsol, Antonio
Brufau, la internacionalizacin es un camino para llegar a la globalizacin.

El agotamiento de materias primas, la inestabilidad en los mercados y los


procesos de desregulacin y apertura obligaron a Repsol a integrarse y a crecer
internacionalmente para asegurar el abastecimiento de recursos. Actualmente, Repsol
tiene presencia global en ms de 40 pases y es una de las diez compaas privadas ms
grandes e importantes del sector del petrleo y el gas. Se encuentra en Amrica del
Norte y Amrica Latina, Europa, Norte de frica y frica Subsahariana, Oriente Medio
y Asia Central.

Motivos para la internacionalizacin


Crecimiento en volumen y mrgenes
Mayor utilizacin de plantas y acceso a economas de escala
Aprovechamiento del know how y la marca, que adems resulta potenciada
Mejora de la posicin competitiva en cuanto a producto, servicio y coste
Diversificacin del riesgo geogrfico
Desarrollo de la mentalidad global del personal y creacin de oportunidades
profesionales (TRABAJADORES)

Para afrontar su expansin internacional, Repsol siempre ha adoptado la


estrategia ms adecuada a cada mercado de destino, para aprovechar al mximo sus
ventajas competitivas, su capacidad financiera y las oportunidades del entorno.
Dependiendo del pas, la petrolera ha optado bien por la adquisicin e integracin de
sociedades o bien por las alianzas con socios locales e internacionales. De este modo, ha
logrado minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad de las inversiones.

Evolucin del crecimiento y expansin de Repsol

La expansin internacional de Repsol fue motivada por el escaso potencial de


reservas de hidrocarburos que posea la compaa, que deba intentar mejorar su
competitividad internacional. El primer paso en el proceso de crecimiento y expansin
fue la reestructuracin de Repsol, que se inici en 1989, con la decisin de vender el
26% de la compaa en una Oferta Pblica de Venta (OPV), a travs de la cual Repsol
comenz a cotizar en las Bolsas de Madrid y Nueva York. La privatizacin de Repsol
culminara en 1997, con una OPV sobre el 10% del capital restante de Repsol.

A mediados de 1997, eran tres las empresas espaolas que suministraban


carburantes de manera exclusiva y tenan el poder para fijar los precios de venta en
aproximadamente el 85,2% de las estaciones de servicio: Repsol, que controlaba ms
del 50%, CEPSA y British Petroleum (BP). El grado de concentracin del mercado era
muy elevado, siendo estas tres refineras las que comercializaban el 86% del total de la
gasolina consumida en Espaa. La madurez y la saturacin del mercado espaol
hicieron necesaria la expansin hacia nuevos mercados.

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Repsol en Latinoamrica

Desde el comienzo de su proceso de internacionalizacin, Amrica Latina se


convirti en uno de los objetivos fundamentales para Repsol. Sus inversiones abarcaron
una amplia gama de actividades: desde la extraccin de petrleo hasta la distribucin de
gas, la refinera y la produccin de energa. La entrada en Amrica Latina se explica
fundamentalmente porque, en los aos noventa, prcticamente la totalidad de los pases
latinoamericanos llevaron a cabo reformas estructurales en el sector petrolero, cuyo fin
era potenciar la inversin extranjera y fomentar la participacin del sector privado.

Aunque la estrategia latinoamericana de Repsol plante inversiones en toda la


regin, se dirigi particularmente a los pases cuyas economas estaban en proceso de
liberalizacin. Esto permiti a la compaa sentar las bases regionales a travs de las
cuales planear su expansin a otras regiones.

Latinoamrica era un territorio muy atractivo, pues contaba con importantes


reservas de hidrocarburos, un 10% de las reservas mundiales de petrleo y
aproximadamente el 4% de las de gas natural. Asimismo, dada su poblacin y renta per
cpita, era un mercado con un elevado potencial de crecimiento de demanda. Repsol
estaba claramente atrada, al igual que otros muchos actores internacionales, por un
grupo de pases emergentes que ofrecan un crecimiento anual acumulado del PIB de
ms del 4%. Las ganancias potenciales de esta regin excedan con creces las que se
podan lograr en los mercados maduros ms prximos. Otro factor que contribuy a la
internacionalizacin hacia este continente era la cercana cultural y administrativa que
presentaba el territorio respecto de Espaa.

Entrada en Amrica Latina

Repsol ya haba iniciado su internacionalizacin mediante la penetracin en el


mercado portugus y francs. Si embargo, no fue hasta 1995 cuando la empresa se
embarc en un autntico programa de expansin internacional con la entrada en
Latinoamrica. El presidente de Repsol en la poca, Alfonso Cortina, declar en 1997 el
plan de invertir 3000 millones de dlares en la regin Iberoamericana hasta el ao 2000.
Una parte importante, 2000 millones de dlares, se destinaran a Argentina. El resto de
las inversiones se colocaran en Mxico, Per, Colombia, Venezuela, Ecuador y
Bolivia, pases en los que Repsol tena en marcha proyectos de exploracin, explotacin
y comercializacin en el sector energtico.

Muchos factores propiciaron la decisin de Repsol de concentrar sus inversiones


en Latinoamrica. Adems de los atractivos costes, los riesgos asumibles y los altos
beneficios potenciales, las afinidades lingsticas y culturales de Espaa con esta regin
la convertan en un objetivo natural.

Por otra parte, la privatizacin de Repsol se produjo paralelamente a otros


procesos de privatizacin que estaban teniendo lugar en los pases latinoamericanos,
dando a la empresa la experiencia necesaria para operar en este nuevo escenario.
Asimismo, las significativas reservas de gas en el lado Atlntico del subcontinente,
combinadas con los planes para su explotacin, podan dar a Repsol los medios para
integrar con xito sus actividades en torno al gas natural.

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Primeros Pasos de Repsol

Repsol dividi su programa de expansin en Latinoamrica en dos grandes reas


de negocio. Por un lado, centr gran parte de sus inversiones en la industria petrolera de
la regin, incluidas la refinacin y comercializacin del petrleo. La compaa focaliz
su entrada en Ecuador, Per y Argentina, desde donde buscaba extenderse a Colombia,
Brasil y Mxico. Por otro lado, Repsol apost por la inversin en los sectores del gas y
la electricidad, a travs de la adquisicin de yacimientos y el procesamiento, la
generacin y la distribucin de gas natural. Para ayudar a cumplir estos objetivos, se
ali con otras dos compaas espaolas: Gas Natural S.A. y Endesa S.A.

En 1995, Repsol comenz su estrategia de internacionalizacin latinoamericana


en Ecuador, donde las ventas de petrleo haban sido liberalizadas pocos meses antes.
Otro atractivo del mercado ecuatoriano era la relativa ausencia de competencia de las
rivales multinacionales. En aquel momento, existan slo tres competidores; todos,
como Repsol, recin llegados a Ecuador. En pocos meses, la compaa adquiri 25
estaciones de servicio y compr terrenos para construir 20 ms. Como consecuencia,
Repsol se hizo con un 10% del mercado, realizando ventas de por valor de 300 millones
ese ao. Pero eso no era suficiente para la compaa, que se marc el objetivo de tener
63 estaciones de servicio para finales de 1996 y 84 para 1997.

Movimientos Posteriores

En 1995, Repsol tambin envi un equipo de trabajo a Per, pues se acababa de


anunciar la privatizacin parcial de Petroperu. Como resultado de ese viaje, se formaliz
un contrato para la gestin de la refinera La Pampilla por un grupo liderado por Repsol.
Con una participacin del 50%, Repsol fue designado operador tcnico de la refinera.
A este acuerdo le siguieron otras adquisiciones en Per, como una red de estaciones de
servicio del grupo local Petrol S.A. A mediados de 1996, Repsol contaba con un buen
nmero de estaciones de servicio con un importante volumen de ventas al ao. Adems,
Repsol adquiri tambin un pequea compaa peruana de distribucin de GLP, que
pretenda usar de trampoln para sucesivas inversiones en el sector del gas.

En esta misma etapa, Repsol se extendi a Mxico, adquiriendo participaciones


en dos distribuidoras de gas: Saltillo y Nuevo Laredo. La compaa buscaba extender la
distribucin de gas a las principales ciudades mexicanas, como Monterrey y Ciudad de
Mxico. As, se cre la joint-venture Gas Natural Latinoamericana (GNL), un proyecto
conjunto entre Repsol y Gas Natural SDG S.A., que obtuvo una concesin para
distribuir gas natural en el rea metropolitana de Toluca, cerca de Cuidad de Mxico.

Durante los cinco 5 aos siguientes, GNL planeaba invertir 4.400 millones de
pesetas para construir la infraestructura necesaria para el transporte y distribucin de
gas. Repsol intentaba acceder al negocio de gas natural en otras ciudades de
Sudamrica, como Bogot, Caracas, Rio de Janeiro y Sao Paulo.

En el contexto sudamericano, Argentina y Bolivia prometan convertirse en los


grandes exportadores energticos del cono sur, mientras que Brasil, Chile, Paraguay y
Uruguay aparecan como los grandes importadores para aquellos mercados. La llegada
de Repsol a Argentina se produjo en junio 1996 cuando la empresa adquiri el 37,75%
de las acciones de Astra-Compaa Argentina de Petrleo S.A. El siguiente paso para
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Repsol en Argentina fue la compra del 45% de las acciones de Pluspetrol Energy,
empresa ampliamente diversificada e internacionalizada, con presencia en Tnez,
Argelia y Per.

Con el fin de reforzar la actividad de Repsol en el segmento de distribucin de


combustibles y seguir ampliando su participacin en el mercado Latinoamericano,
Repsol compr la argentina EG3. EG3 era la cuarta refinadora y comercializadora de
combustibles, situada detrs de YPF, Shell y Esso, y posea una red de 720 estaciones
de servicio.

Adquisicin de YPF

Desde mediados de 1998, los rumores de venta del 20% de las acciones de YPF
que posea el Estado argentino dominaron el mercado petrolero. La idea era vender el
bloque completo de acciones para evitar la dispersin en el mercado y aumentar la
recaudacin. Se invit a 15 petroleras a participar en el proceso de venta, de las cuales
Repsol tena la candidatura ms firme. Finalmente, Repsol compr el 14,99% de las
acciones de YPF, dejando pendiente la adquisicin del resto de acciones.

Para Repsol, YPF representaba un gran valor estratgico debido a la alta


complementariedad entre ambas empresas. YPF tena una ventaja competitiva en el
proceso de exploracin y produccin de hidrocarburos, mientras que Repsol era muy
fuerte en la refinacin y comercializacin. Adems, YPF tena un alto grado de
internacionalizacin, localizndose en Brasil, Chile, Bolivia, Per, Ecuador, Estados
Unidos, Indonesia y Rusia.

Repsol buscaba tener el control total de YPF y la estrategia a seguir fue la


negociacin. La integracin de ambas empresas permitira aumentar la presencia, no
slo en Amrica Latina, sino a nivel mundial. Repsol lanz una oferta hostil por el 85%
de YPF, por ms de 13.000 millones de dlares. El trato se cerrara si al menos el 50%
del capital de YPF pasaba a sus manos, ya que permitira a Repsol manejar las
decisiones y la gestin de la firma.

La oferta de Repsol provoc la negativa, no slo del espectro poltico sino


tambin de la Asociacin de Defensa de los Consumidores y Usuarios de Argentina y
del resto de petroleras presentes en el mercado argentino. El absoluto control de YPF
por parte de Repsol concentrara en la nueva compaa casi el 60% del mercado de
combustibles, al que se sumaban las posesiones de Repsol en Astra, EG3 y Pluspetrol.
A pesar de la negativa de importantes actores en el sector, el Estado argentino vea con
buenos ojos la venta de las acciones de YPF a Repsol, ya permitira aumentar los
ingresos para el Estado y confirmara la confiabilidad en el mercado argentino.

Finalmente, entre enero y junio del 1999, Repsol termin de adquirir hasta el
97.81% de YPF, convirtindose en una de las empresas multinacionales ms
equilibradas y mejor posicionadas en el mercado petrolero mundial. La adquisicin de
YPF fue la compra ms importante de una empresa espaola en Argentina. El presidente
de Repsol seal que esta operacin fue de crecimiento y creacin de valor, ms que de
reduccin de costes.

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El grupo Repsol decidi incorporar la denominacin YPF al nombre de la
compaa, de modo que la propia marca reflejara su estrategia de internacionalizacin.
Las regiones principales para la empresa eran el Norte de frica (Libia, Egipto y
Argelia) y Amrica Latina. La creacin de Repsol-YPF no significara la desaparicin
de las dos empresas, sino que seguiran existiendo como dos sociedades con dos sedes
distintas en Madrid y Buenos Aires. En el marco de reestructuracin de la compaa,
uno de los aspectos clave era la disminucin de los gastos, por lo que la cuestin de la
plantilla de trabajadores adquira mucha importancia. La concentracin en YPF de todos
los activos que posea Repsol en Argentina a travs de EG3 y Astra tendra como
consecuencia una reduccin del personal.

A lo largo del ao 2000, Repsol avanz en su proceso de internacionalizacin,


ya que la presencia en Latinoamrica continuaba siendo una de las claves de
crecimiento para la compaa. Tuvo lugar el primer ejercicio completo desde la
adquisicin de YPF y la consolidacin de Gas Natural SDG por integracin global. La
estructura de negocio de la compaa era cada vez ms internacional y equilibrada. Este
mismo ao Repsol firm algunos acuerdos con Cuba, Chile, Argentina, Colombia y
Venezuela. Adquiri el 45% del Lipigas, lder en el mercado chileno de GLP y cerr sus
acuerdos con BP para la compra de activos en Trinidad y Tobago.

Los nuevos mercados en los que puso la vista Repsol fueron Brasil y Chile,
donde se pretenda destinar 7000 millones de dlares. Posteriormente, la expansin se
realizara hacia Mxico. Repsol-YPF pretenda convertirse en la empresa lder de
Latinoamrica. Su estrategia se implementara en dos etapas: mediante la absorcin de
distintas empresas del cono sur y manteniendo una buena relacin con la brasilea
Petrobras. Repsol y Petrobras acordaron un intercambio de activos: se canjearon
estaciones de servicio en Argentina por sucursales de Petrobras en Brasil, con lo que
Repsol se convirti en la segunda petrolera integrada de Brasil.

En septiembre de 2001, junto a SAMO S.R.L., se cre Repsol YPF Gas Bolivia.
La compaa anunci algunos nuevos descubrimientos en Libia, Espaa, Argentina,
Venezuela, Bolivia e Indonesia y decidi desarrollar la generacin y comercializacin
de su negocio elctrico, a travs de Gas Natural SDG. Las principales zonas econmicas
vivieron una gran desaceleracin debido a los atentados del 11 de septiembre en Nueva
York, que tuvieron efectos sobre los precios del crudo. Sin embargo, Repsol presentaba
una estrategia de ventajas competitivas y proyectos con gran potencial.

En 2002, en el marco de un contexto mundial complicado con la grave crisis de


Argentina y el estancamiento de la economa, Repsol se converta en la empresa privada
lder en produccin de hidrocarburos en Venezuela. Este ao se abri el mayor centro
de Tecnologa Repsol YPF, agrupando todas sus actividades de I+D en Espaa, y asume
un compromiso para limitar el impacto de sus operaciones sobre el cambio climtico.
En 2003, Repsol triplic su produccin y reserva de hidrocarburos en Trinidad y
Tobago, despus de incrementar de un 10% a un 13% su participacin en las reservas de
gas de BPTT. La compaa se convirti en la primera empresa internacional en
participar en el desarrollo y explotacin de hidrocarburos en Mxico, con un contrato
para el bloque de gas Reynosa-Monterrey.

En 2005, Repsol compr tres campos de petrleo y un campo de gas en Trinidad


y Tobago. Realiz una alianza con la compaa Gas Natural para el desarrollo de

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nuevos proyectos de gas natural licuado (GNL) en Upstream, y constituy una sociedad
mixta para el midstream, convirtindose en la tercera potencia mundial por volumen
gestionado.

En 2006, Repsol fue calificada por primera vez como la petrolera ms


transparente en su sector. Decidi invertir en un proyecto integrado de gas en Per para
abastecer la costa oeste de Estados Unidos. Un ao ms tarde, en diciembre de 2007, se
alcanz un acuerdo con el grupo argentino Petersen para la venta de un 14.9% del
capital social de YPF, operacin que se logr culminar con xito el ao siguiente.

Repsol inaugur la primera planta de licuacin de gas de Sudamrica, en Pampa,


Melchorita, a mediados de junio del 2010. Esta instalacin se constituy como la mayor
inversin realizada en la historia de Per en un nico proyecto. A finales de 2011, la
compaa penetr en el mercado asitico con la produccin de lubricantes en las plantas
de Guangdong (China) y Kuala Lumpur (Malasia), con cuatro centros productivos en
Indonesia, Japn, China y Malasia, vendiendo sus productos en 11 pases.

En mayo de 2012, mediante la Ley de Yacimientos Petrolferos Fiscales de la


Repblica Argentina, a propuesta del Gobierno argentino presidido por Doa Cristina
Fernndez de Kirchner, se expropi, de manera ilcita, el 51% de las acciones de Repsol
en YPF. Repsol respondi con medidas legales ante organismos internacionales. La
solidez financiera de la compaa y la diversificacin acometida aos antes, le
permitieron afrontar el futuro con una nueva visin y una estrategia de crecimiento
adaptada a la demandas de la sociedad. En 2014, Repsol alcanz un acuerdo con el
Gobierno de Argentina parapercibir 5.000 millones de dlares como compensacin por
la expropiacin del 51% del capital social de YPF e YPF GAS.

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DAFO REPSOL:

DEBILIDADES AMENAZAS

- Importantes reservas fuera de la UE y - Regulacin medioambiental exhaustiva


de EEUU - Riesgos operacionales y de mercado
- Intensa competencia
- Naturaleza cclica de la industria petroqumica

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Fuerte posicin en el mercado - Alianzas estratgicas y adquisiciones


- Integracin vertical de sus operaciones - Desinversin estratgica
- Potentes canales de distribucin

Debilidades

Importantes reservas fuera de la Unin Europea y Estados Unidos:


A 31 de diciembre de 2014, 1.311 millones de barriles de petrleo producidos
por Repsol provenan de Sudamrica, frente a los 60 millones de Norteamrica (EEUU)
y los aproximadamente 40 millones y 3 millones de Asia y Europa, respectivamente.
Estos datos muestran que la mayor parte de las reservas de Repsol estn localizadas en
regiones fuera de EEUU y la UE, ms inestables que los pases de nuestro entorno, tanto
poltica como econmicamente. Circunstancias como las crisis econmicas, la
inestabilidad poltica y los disturbios entre la poblacin pueden interrumpir o perjudicar
la distribucin o limitar las ventas de Repsol en estas regiones.

Algunos de los riesgos que derivan de esta situacin son: el aumento de


impuestos o royalties, el establecimiento de lmites a la produccin o a la exportacin,
la renegociacin o cancelacin de contratos, la nacionalizacin o privatizacin de
activos, los cambios en las polticas de gobierno y en las prcticas de negocio, las
demoras en los pagos y el impedimento de ciertas operaciones.

Amenazas

Regulacin medioambiental exhaustiva:


Repsol est sujeta a una importante regulacin medioambiental en todos los
pases en los que opera. La legislacin determina los estndares de calidad para los
productos, las emisiones de gases contaminantes, la eficiencia energtica y la
generacin y tratamiento de residuos.

Debido a la creciente preocupacin por los riesgos del cambio climtico, un gran
nmero de pases han adoptado nuevas medidas para reducir las emisiones causantes del
efecto invernadero. Estos requerimientos podran hacer que los productos de Repsol se
encarecieran o que la demanda se dirigiera hacia productos provenientes de fuentes de
energa renovables.

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Riesgos operacionales y de mercado:
Los precios del gas natural tienden a variar entre las diferentes regiones en las
que opera Repsol, como resultado de los cambios en la oferta, la demanda y las
circunstancias regulatorias de cada entorno. Adems, en ocasiones el exceso de oferta
de determinadas regiones no puede ser utilizado en otras debido a la ausencia de
infraestructura y las dificultades para el transporte del gas natural.

Por otra parte, los contratos formalizados por Repsol para la compra y
suministro de gas natural en algunas partes del mundo emplean frmulas en la
determinacin de precios que podran resultar en precios ms elevados que lo que sera
adecuado. Asimismo, la venta de gas a consumidores finales comporta el riesgo
adicional de que depende de las reservas existentes en cada pas.

Intensa competencia:
Repsol afronta una intensa competencia en su lnea de actividades Upstream, de
exploracin y produccin de gas y petrleo. Algunos de sus principales competidores
cuentan mayores recursos que la compaa, especialmente financieros. Los
competidores de Repsol son las mayores compaas de petrleo y gas. Entre otros,
destacan BP Group, Chevron, Exxon Mobil, Petrobras, Royal Dutch Shell y TOTAL.
La intensa competencia en el sector amenaza continuamente con reducir la cuota de
mercado de Repsol.

Naturaleza cclica de la industria petroqumica:


La industria petroqumica est sometida a amplias fluctuaciones en la oferta y la
demanda, que reflejan la naturaleza cclica del mercado a escala tanto regional como
global. Estas fluctuaciones afectan a los precios y a la rentabilidad de las compaas
petroqumicas como Repsol. Asimismo, el negocio de Repsol est sometido una intensa
regulacin e intervencin gubernamental, sobre todo en materias como la seguridad y
los controles medioambientales. Tanto las fluctuaciones en el sector como los cambios
regulatorios podran tener un efecto adverso en la posicin financiera de la compaa.

Fortalezas

Fuerte posicin en el mercado:


Repsol cuenta con una fuerte posicin en el mercado de distribucin minorista
de gases licuados del petrleo (GLP). En Espaa, la compaa distribuye GLP
envasado, a granel, canalizado por redes de distribucin colectiva y AutoGas, contando
con ms de 5 millones de clientes activos.

Durante 2013, la compaa oper en cuatro pases distintos de Europa y


Latinoamrica. En Espaa y Per se clasific como la primera distribuidora minorista
de GLP, y en el mercado de Portugal y Ecuador mantuvo posiciones de liderazgo. En
Portugal es la tercera distribuidora ms importante, con una cuota de mercado del 20%.
Esta fuerte posicin en el mercado permite a Repsol aprovechar las ventajas de las
economas de escala.

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Integracin vertical de sus operaciones:
Repsol ha integrado verticalmente todas las operaciones de su cadena de valor,
ya que est involucrada en los negocios de Upstream, Midstream y Downstream. La
integracin vertical de Repsol le da libertad a la compaa para desarrollar operaciones
a gran escala de manera independiente. Adems, proporciona alcance suficiente para
reducir los costes, ya que la racionalizacin de los distintos procesos permite ejercer
mayor control sobre los mismos.

En el segmento Upstream, la compaa se encarga de la exploracin y


produccin de petrleo y gas natural. La empresa cuenta con 695 plantas de exploracin
y produccin de petrleo y gas en 29 pases diferentes, algunas controladas
directamente y otras a travs de empresas en las que ha invertido.

La lnea Midstream se encarga de la licuefaccin, el transporte y la


regasificacin del gas natural. La compaa se ha involucrado en el negocio del gas y la
electricidad a travs de su inters en diversas compaas. Por ejemplo, por medio de su
participacin en Gas Natural Fenosa, Repsol se ha implicado en la distribucin del gas
natural y la generacin, distribucin y comercializacin de electricidad.

El segmento Downstream se ocupa de la refinera y el comercio y marketing de


productos de petrleo, qumicos y gas licuado de petrleo. La compaa posee y opera
en cinco refineras en Espaa (Cartagena, A Corua, Bilbao, Puertollano y Tarragona),
con una capacidad combinada de destilacin de 896.000 barriles de petrleo al da. El
Downstream se centra en el suministro y la comercializacin de productos a travs de
estaciones de servicio y el desarrollo de nuevas soluciones de energa.

Potentes canales de distribucin:


Repsol tiene una potente red de distribucin para sus productos. La compaa los
comercializa a travs de estaciones de servicio bajo una estrategia multimarca: Repsol,
Campsa, Petronor y Petrocat en Espaa; y Repsol en el resto de pases. En 2014, Repsol
contaba con una red de 4.649 estaciones de servicio en el extranjero. En Espaa, la red
se compona de 3.585 puntos de venta, el 75% de los cuales tena un vnculo
concesionario con Repsol, mientras que el 29% eran directamente operados por la
compaa. Repsol posee 440 estaciones de servicio en Portugal, 250 en Italia y 374 en
Per. Una fuerte distribucin ayuda a Repsol a comercializar sus productos a una gran
base de consumidores, reforzando su imagen de marca y su posicin en el mercado.

Oportunidades

Alianzas estratgicas y adquisiciones:


En los ltimos aos, Repsol ha entrado en un gran nmero de joint-ventures y ha
adquirido algunas compaas para fortalecer su negocio. Este tipo de acuerdos
contribuirn a aumentar la presencia geogrfica de Repsol, a incrementar su capacidad
productiva y a potenciar el crecimiento futuro.

En 2015, Repsol y la empresa mexicana Grupo KUO llegaron a un acuerdo para


crear la joint-venture Dynasol, que se espera que se convierta en una compaa lder en
el mercado de caucho sinttico. Su objetivo es fabricar para el sector de neumticos de
alto-rendimiento, en el que se emplea el caucho sinttico como materia prima. El de los

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neumticos es un sector muy estratgico, ya que responde al 70% de la demanda de
caucho sinttico del mundo.

Asimismo, en diciembre de 2014, Repsol acord adquirir el 100% de las


acciones de la compaa canadiense Talisman Energy por 8.3 billones de dlares. La
transaccin fue aprobada por el Consejo de Administracin de Talisman. Gracias a esta
adquisicin, Repsol increment significativamente su produccin, as como la calidad y
cantidad de sus activos. Este acuerdo transformar a Repsol en una de los mayores
grupos energticos de capital privado del mundo, con presencia creciente en pases de la
OCDE. Asimismo, aadir oportunidades significativas de exploracin en Norteamrica
(Canad y EEUU), el Sureste Asitico (Indonesia, Malasia y Vietnam), as como
Colombia y Noruega, entre otros.

Desinversin estratgica:
Repsol ha planeado desinversiones estratgicas de algunos de sus activos para
concentrarse en los core businesses. De este modo, aumentarn las eficiencias
operativas y se generarn mayores sinergias. En este contexto, uno de los objetivos
sealados en el Plan Estratgico 2016-2020 es desinvertir 6.200 millones de euros
durante este periodo. La venta de estos activos aumentar la liquidez de la compaa y
permitir que Repsol potencie su estrategia de crecimiento orgnico upstream y
downstream, permitiendo a la empresa mejorar sus mrgenes.

En lnea con esta estrategia, en diciembre de 2015, Repsol vendi el 13% de su


participacin en el proyecto Eagle Ford en Estados Unidos a su socio Statoil. Al mismo
tiempo, Repsol adquira un 15% de la participacin de Statoil en el campo de
produccin de Gudrun en Noruega. Ambas transacciones estn valoradas en el mismo
importe, por lo que el efecto en la cuenta de prdidas y ganancias es neutral para
Repsol, y aumenta su Cash Flow en 500 millones de euros en el periodo 2015-2017.

En septiembre de 2015, Repsol vendi a Gas Natural y Redexis Gas una parte de
su negocio de gas canalizado. Estas operaciones alcanzaron un total de 651 millones de
euros, generando un beneficio despus de impuestos de 367 millones. Mediante la venta
parcial de su negocio de gas canalizado, Repsol cumpli el compromiso asumido tras la
adquisicin de Talisman Energy de desinvertir un milln de dlares en activos no
estratgicos.

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CONCLUSIONES

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REFERENCIAS
Gonzalo Aizpiri, Arturo. Director de Relaciones Institucionales y Responsabilidad
Corporativa de Repsol. Brasil ser uno de los principales vectores estratgicos del
crecimiento de la compaa.
Brufau, Antonio La globalizacin, destino final de la internacionalizacin. III Cumbre de
Internacionalizacin. .
Iza, Mara Paula: El proceso de internacionalizacin del sector energtico espaol: Anlisis
de caso Repsol-YPF" en Contribuciones a la Economa, agosto 2007.
Oil and Gas Journal. Repsol fine-tunnig international strategy for growth, repositioning, 3 de
marzo de 1997.
Repsol 2000-2016. Repsol. Recuperado el noviembre de 2016, de
https://www.repsol.com/es_es

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