Un Modelo de Asociatividad

Cluster
UnModelodeAsociatividady
CompetitividadSistmicaen
laCadenaGlobaldeValor

RenVillarreal

CONTENIDO
CONTENIDO
Presentacin v

Introduccin vii

l. El Modelo de Competitividad Sistmica: 3
MarcoConceptual

II.ElClusterdeInnovacin:laCiudadInternacionaldel 89
ConocimientoenMonterrey

III.ElClusterdeServiciosMdicosdeMonterrey 119

IV. El Cluster Agronegocios: el Caso del Banano en 151
RepblicaDominicana

V. El Cluster de Agronegocios de Michoacn: el Caso 165
delAguacate

VI.ElClusterdelMercadodeAbastosenNuevoLen 181

VII.ElClusterdeCueroCalzadodeGuanajuato 201

iii

CONTENIDO
221
VIII.ElClusterTextilConfeccindelaLaguna

IX. El Cluster Turstico y el Desarrollo Regional en 245
RepblicaDominicana

X.ElClusterdelaIndustriadeTelecomunicacionespor 269
Cable

iv

PRESENTACIN
PRESENTACIN

E n la nueva economa global ya no se compite empresa vs empresa, sino

empresaclusterreginpas vs empresaclusterreginpas. El cluster
funcional definido como conglomerado de empresas, proveedores
especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (Gobiernos
Locales, Universidades Centros de Investigacin, Empresas Certificadoras,
Asociaciones Comerciales) que compiten y cooperan en un campo econmico
especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de aglomeracin
caracterizadaspor:a)crecienteeficienciaoperativadelasempresasdelcluster
yb)altaeficienciadeintegracinentreloseslabonesproductivosdelacadena
de valor que caracteriza al cluster; nos permite generar economas de
aglomeracin que elevan la competitividad de las empresas y del sector
productivo.Enestecontextolaformacinydesarrollodelosclustersenfrenta
dosdesafosfundamentales:
Desarrollar el modelo de asociatividad organizacional que permite a las

empresasintegrarlacadenaempresarialjuntoconlasinstitucionesque
participanenelsector.

Desarrollar el modelo tcnico de competitividad sistmica en la cadena
globaldevalor.
El nuevo juego de la hipercompetencia global en los mercados internacional y

localobligaalasempresas,gobiernoseinstitucionesauniresfuerzosparaser
ms competitivos. La cadena productiva se convierteen una cadena global de
valor que acta con eficiencia de operacin y de integracin y donde los
eslabonessecomunicanyretroalimentan;esdecir,eleslabnodepartamento
deinvestigacinydesarrollosecomunicaconeldeproduccinysteasuvez
con el de distribucin, marketing y viceversa. La cadena global de valor opera
bajounSistemaIntegralInteligente:InnovacinManufacturaMarketing.

v

PRESENTACIN
Laexperienciaenpasesdesarrolladosmuestraqueestosclusterssehanvenido
conformando de manera espontanea mientras que en los pases en desarrollo
esnecesarioinstrumentarunapolticadecompetitividadsistmicadedesarrollo
ypromocindelosclusters.
En esta perspectiva, la experiencia del Centro de Capital Intelectual y

Competitividad(CECIC)enMxicoyenRepblicaDominicanaenlaformaciny
desarrollo de diversos clusters es til para el anlisis del proceso de
conformacin y consolidacin de clusters. El presente libro presenta diversos
casos, entre ellos, el cluster de innovacin ejemplificado a travs de la Ciudad
InternacionaldelConocimientoenMonterrey;clustersensectorestradicionales
comoelcalzadoyclustersenindustriasdemayorcontenidotecnolgicocomo
lascomunicacionesporcable,entreotros.
En general, la experiencia indica que contar con un modelo de integracin

productiva de los clusters es fundamental, pero requiere que el sector
empresarialasumaunnuevoenfoquedeliderazgoenlacadenaglobaldevalor
consolidandosuintegracinmedianteunmodelodeasociatividadbasadoenel
trabajoenequipoylacompetenciacooperativa,todoellodentrodelmarcode
unapolticadecompetitividadsistmica.
Dr. Ren Villarreal

vi

INTRODUCCIN
INTRODUCCIN

E lpresentelibro,tienecomoobjetivopresentarelModelodeCompetitividad
Sistmicaparaeldesarrollodeclustersypolosregionalescompetitivosque
enlaactualidadsonlamejorformadeenfrentarlahipercompetenciaglobal,
tantoenelmercadointernacionalcomoenelmercadolocal.Laelaboracinde
este documento parti de un amplio y profundo anlisis desde la perspectiva
macroeconmica,mesoindustrialymicroempresarialquetienenlosdiferentes
Modelos de Competitividad Sistmica y cuyas vertientes macroeconmicas y
microempresarialsehandesarrolladopreviamenteenotroslibros1.
El libro consta de dos partes. En la primera, se expone el modelo terico as

como la definicin y la concepcin de cluster fsico vs. cluster funcional. La
segundaparte,describelasprincipalescaractersticasdealgunosprogramasde
clusters y polos regionales donde se ha puesto en prctica su modelo, lo que
nospermitentenerunpanoramadelacompetitividaddealgunosdelosclusters
msdesarrolladosenMxicoylaRepblicaDominicana.
Entodosloscasos,separtedelaideaoconcepcindequesonlasempresaslas
que finalmente tienen que enfrentar la competencia y salir a los mercados
internacionales, mientras que son las cmaras y organismos empresariales
quieneshandeenfocarsusesfuerzoshacialaarticulacindeautnticascadenas
empresariales y clusters. En otras palabras, en el modelo de competitividad
sistmica es el sector privado quien tiene que llevar el liderazgo en la
instrumentacindeprogramasparaelevarlascapacidadescompetitivasdesus
empresas,clusterypolosregionales.
En este contexto, se presentan ejemplos de diversos clusters como son: el

ClusterdeInnovacin:LaCiudadInternacionaldelConocimientoenMonterrey;
el Cluster de Servicios Mdicos de Monterrey; los clusters del Banano y del
1
Ver Mxico Competitivo 2020. Un Modelo de Competitividad Sistmica para el Desarrollo,
Edit.Ocano,2002yIFAlaEmpresaCompetitivaSustentableenlaEradelCapitalIntelectual,
Edit.McGrawHill,2003.

vii

INTRODUCCIN
Tursmo de la Repblica Dominicana. As como el Cluster de Agronegocios de

Michoacn;elClusterCueroCalzadodeGuanajuato,delTextilConfeccindeLa
Laguna, el Cluster del Mercado de Abastos en Nuevo Len y el Cluster de la
IndustriadeTelecomunicacionesporCable.
Un anlisis detallado de los retos a los que se enfrentan las cadenas

empresariales y los clusters dentro de la cadena global de valor nos permitir
sustentar y potenciar sus ventajas competitivas. Lo anterior cobra especial
relevancia,porquetantoMxicocomolaRepblicaDominicanadebetransitar
cuanto antes de la etapa de la manufactura de ensamble a las industrias
integradasconmayorvaloragregado,porloqueelretoconsisteenascenderen
la estructura del escalamiento (upgrading) hacia productos y cadenas
productivas con mayor valor agregado que sean resultado de clusters
integradosfuncionalmentedesdelainnovacinhastalacomercializacin.
Finalmente, se plantea que en la nueva economa global son los empresarios

quienes deben llevar el liderazgo en la implementacin de los programas
instrumentalesconelapoyodeunEstadopromotordeldesarrollodelospolos
regionales y clusters en el marco de una Comisin Coordinadora de
Instrumentacin, Evaluacin y Seguimiento, en la que participen los diversos
actores pblicos y privados. Lo anterior implica que estos cambien su modelo
mentaldecompetenciadarwinistaacompetenciacooperativa,ascomocontar
con un gobierno que disee una estrategia de competitividad sistmica y
polticaspblicasquepromuevanlaintegracinfuncionaldelosclustersypolos
regionalesquegenerenlaseconomasdeaglomeracin.

viii

CAPTULOI
ELMODELODE
COMPETITIVIDAD
SISTMICA

ELMODELODECOMPETITIVIDADSISTMICA

I. ELMODELODECOMPETITIVIDADSISTMICA
En la nueva economa son las empresas y los mercados los que dominan la
dinmica del cambio. Las principales caractersticas que rigen a todas las
actividades econmicas y que son, al mismo tiempo, causa y consecuencia de
los cambios estructurales y de las transformaciones en la organizacin y
operacin del mismo capitalismo global son: la globalizacin, la
interdependencia y la incertidumbre. En este sentido, la nueva economa est
determinadaportresimpulsoresfundamentales:
1. Latransicindelaeraindustrialalanuevaeradelconocimiento.
El capital intelectual surge como el factor estratgico de la
competitividad internacional que mueve al mundo de la economa y de
losnegocioshacialanuevaeconomadelconocimientoylainformacin.
La elevada movilidad de los factores de produccin, el crecimiento del
comercio intrafirma y la era del conocimiento dejan atrs el paradigma
neoclsico de la ventaja competitiva basada en la dotacin de factores;
esdecir,enlamanodeobrabarataparalospasesendesarrollo.
Ascomoalgunavezpasamosdelaeraagrcolaala
industrial,delaindustrialalatecnolgicaahoranos
encontramos en la era del conocimiento y la
mentefactura, en donde el factor estratgico de
produccin y nueva fuente de ventaja competitiva
sustentableeselcapitalintelectual.
2. El cambio es continuo, rpido y simultneo. Al pasar del mundo

delceterisparibus(todopermanececonstante)almutatismutandis(todo
cambia al mismo tiempo), generando mayor incertidumbre y menor
predictibilidad en la economa y los negocios. De esta manera, la nica
constanteeselcambioylonicociertoeslaincertidumbre.

3


3. La globalizacin de los mercados en la produccin, va la fbrica

mundial; en las finanzas internacionales, va dinero electrnico; en el
comercio, va los acuerdos de liberalizacin comercial e integracin
regional; y en las comunicaciones, va la globalizacin de los flujos de
informacinydelconocimiento.
Los impulsores de la nueva economa tienen como soporte a la revolucin

tecnolgicaenlainformacin,lastelecomunicacionesylamanufacturaasistida
por computadora, esto es, la marcha acelerada de la tercera revolucin
tecnolgica (con sus grandes transformaciones en la informtica, la
microelectrnica, los nuevos materiales, la biotecnologa, la nanotecnologa y
lastelecomunicaciones),promueveyposibilitalosprocesosdeglobalizacinen
la industria, el comercio, los servicios y las finanzas, componentes
caractersticosdelcapitalismoglobal.Losadelantosenlastelecomunicacionesy
transportes hacen que la velocidad sea parte sustancial de la competitividad y
que las barreras o determinantes geogrficos se eliminen. El nuevo soporte
tecnolgiconoshaconducidoaladefinicindelnuevonombredeljuego,que
es la hipercompetencia global en los mercados locales, donde el capital
intelectualeselfactorestratgicodelaventajacompetitivasustentabledelas
empresas con atributos que denominamos IFA (Inteligente en la organizacin,
flexibleenlaproduccin,gilenlacomercializacin)concapacidadyvelocidad
derespuesta.
Enlanuevaeradelaglobalizacinyanosecompiteempresaversus
empresasino:
PoloregionalclusterempresaIFA
versus
PoloregionalclusterempresaIFA.

4


Elnuevojuegodelahipercompetenciaglobalenlosmercadosinternacionaly
localobligaalasempresas,gobiernoseinstitucionesauniresfuerzosparaser
ms competitivos. La cadena productiva se convierteen una cadena global de
valor que acta con eficiencia de operacin y de integracin y donde los
eslabonessecomunicanyretroalimentan;esdecir,eleslabnodepartamento
deinvestigacinydesarrollosecomunicaconeldeproduccinysteasuvez
coneldedistribucin,marketingyviceversa.Lacadenaglobaldevaloropera
bajounSistemaIntegralInteligente:InnovacinManufacturaMarketing.
Dentrodelcontextodelahipercompetenciaglobal,serequieredeunenfoque
decompetitividadsistmicadondeseintegrenlosnivelesdelacompetitividad
en la nueva economa, partiendo desde la empresa (nivel microeconmico),
organizacinindustrial,innovacinylogstica(nivelmesoeconmico),aspectos
financieros, fiscales, demanda, tipo de cambio (nivel macroeconmico),
tratados de libre comercio, promocin de exportaciones, defensa a la
competencia desleal (nivel internacional), reglas del juego claras, estado de
derecho(nivelinstitucional)ylaconfianza(nivelpolticosocial).
ELDESARROLLOREGIONALBAJOELENFOQUEDE
COMPETITIVIDADSISTMICA
Antelarealidaddelaglobalizacin,noexisteotraopcinquesaliracompetiral
mercado local e internacional con los recursos necesarios y suficientes para
entrar en el nuevo juego de la hipercompetencia global. Este nuevo juego
demanda empresas, sectores, regiones y pases competitivos y sustentables,
dandolugaralnuevoenfoquedecompetitividadsistmica.Bajoesteenfoque,
es posible ubicar el posicionamiento competitivo de una regin o pas de
maneraintegral,tantoporcuentadesusfactoresclavedecompetitividaddelos
actores estratgicos, como de sus principales sectores econmicos, en una
estrategiaconlneasdeaccininmediatayvisinalargoplazo.

5


DeacuerdoconelModelodeCompetitividadSistmica,existeunainteraccin
dinmica entre varios sistemas que afecta el desempeo competitivo de las
empresas: a) el sistema definido por el grado de apertura econmica y
exposicinalaglobalizacin;b)elsistemamacroeconmicoquedefineelritmo
de crecimiento y las condiciones de financiamiento e inversin; c) el sistema
sectorialindustrialquedefineladensidadysolidezdeltejidoproductivodeun
pas, estado o regin; d) el sistema institucional, que define las reglas bajo las
cuales funcionan los mercados y opera la economa en su conjunto, lo mismo
que el Estado; e) el sistema micro empresarial, que es el ncleo base de la
competitividad.
CAUSALIDADCOMPETITIVASISTMICAYHOLSTICA
Nivel Apertura y
Macroeconmico Globalizacin
Empresa
(Nivel micro)
Produccin
Nivel
Industrial /
Institucional
Sectorial
Fuente:ElaboradoporCECIC.
Grfica1.1

6


El funcionamiento de cualquiera de estos sistemas afecta a los dems de
manera directa. De ah que sea imposible un discernimiento correcto de la
competitividad o del crecimiento competitivo sin analizar la interaccin
dinmica entre estos sistemas. Para llevar a cabo el anlisis sistmico, es
necesariodistinguirseisnivelesy,dentrodeellos,diezcapitales,sostenidospor
sus respectivos pilares de la competitividad sistmica. Bajo este enfoque, los
seis niveles o crculos de competitividad son: 1) Microeconmico; 2)
Mesoeconmico; 3) Macroeconmico; 4) Internacional; 5) Institucional y 6)
PolticoSocial.
1 Microeconmica Internacional 4

Modelo Empresarial: Empresa IFA Modelo de Apertura con
Polticas Crecimiento Balanceado:
Capital Empresarial y Laboral
Pblicas Capital Comercial
2
Mesoeconmico
Modelo Industrial: Cluster Institucional 5
IFA.
Modelo Gubernamental y
Capital Organizacional Estado de Derecho:
Logstico e Intelectual 1
Capital Institucional y

2 Gubernamental
3
3 Macroeconmico 3
4
Modelo Macro de 5 Poltico-
Poltico-Social 6
Crecimiento Competitivo 6
con Estabilidad: La Formacin de
Capital Macroeconmico Capital Social

Fuente:RenVillarrealyRocodeVillarreal,MxicoCompetitivo2020:Un
ModelodeCompetitividadSistmicaparaelDesarrollo,Edit.Ocano,Mxico,
2002.
Grfica1.2

7


1. La Competitividad Microeconmica o a nivel de empresa es el punto de

partida de la competitividad sistmica. Son las empresas las que inicial y
finalmente tienen que enfrentar la hipercompetencia global en los mercados
locales. Esto requiere de un nuevo modelo de gestin empresarial basado en
empresas competitivas sustentables que sean inteligentes en la organizacin,
flexibles en la produccin y giles en la comercializacin, atributos que
actualmente son indispensables para enfrentar los retos presentados por la
nueva economa. En este contexto, se requiere de empresas flexibles con
capacidad de respuesta al cambio apoyado con trabajadores del conocimiento
multivalente o multihabilidades, que permitan formar el capital intelectual de
aprendizaje e innovacin continuos de la empresa. La competitividad
microeconmica requiere as de la formacin de los capitales: empresarial y
laboral.
2. La Competitividad Mesoeconmica o a nivel sectorial requiere de un nuevo

modeloindustrialyproductivosoportadoportrescapitalesfundamentales:
1 ElCapitalOrganizacionalquepermitegenerarlaseconomasdela
aglomeracin (a diferencia de las economas de escala en la era de la
produccinmasiva)basadaenlaarticulacinproductivaentreempresas
a travs de cadenas empresariales; entre empresas de diferentes
sectores que forman los conglomerados productivos o clusters; y entre
comunidadesyciudadesqueformanlospolosregionalesdedesarrollo.
2 ElCapitalLogsticoquepermiteeldesarrollodelacompetitividad
atravsdelaintegracindeejesdeinfraestructuraintegralesensustres
dimensiones:transportemultimodal,telecomunicacionesyenerga.
3 ElCapitalIntelectualqueeselnuevofactordecompetitividaden
laeradelconocimientoyquerequiereirmsalldelconceptotradicional
dedesarrollocientficoytecnolgico,paraenfocarsteenlacapacidad
creativaparapromoverlainnovacinenlosdiferentescampos,atravs
de un Sistema Nacional de Innovacin apoyado en nuevos enfoques de
educacin(tantoformalcomoenlaempresa)queenfaticenelaprender

8


aaprender,elaprenderaemprenderyelaprenderhaciendoenlos
propiosprocesosdeltrabajoproductivo.
3.LaCompetitividadMacroeconmicavamsalldelaestabilizacindeprecios
ysemanifiestaendosvertientesfundamentales:Ladinmicamacroeconmica,
esto es, las variables que determinan el crecimiento pleno y sostenido a
mediano plazo y la eficiencia macroeconmica caracterizada por las variables
determinantesenloscostospreciosaniveldeempresas.
4.LaCompetitividadInternacionaloexternaserefierealmodelodeaperturay
la formacin del capital comercial. Esto es, Mxico tiene acuerdos de libre
comercio con 42 pases en tres continentes, pero concentra su comercio
internacional en casi un 90 por ciento con los Estados Unidos, por lo que la
utilizacin del potencial comercial que ha generado la poltica de acuerdos
comerciales est subutilizada y requiere de una estrategia de insercin y
promocin ms activa de las empresas mexicanas en estos pases. En este
contexto, la competitividad internacional implica un modelo de apertura
eficienteconunprogramadedefensaalacompetenciadeslealyformacinde
capitalcomercial.
5. El Capital InstitucionalGubernamental se refiere al modelo de gestin

gubernamental y estado de derecho que son determinantes del entorno de la
competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad e inteligente que
provee los servicios pblicos y el fomento econmico y social a travs de
polticas pblicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado,
transparenteyqueoperaconsimplificacinadministrativa.Estoesloqueforma
el capital gubernamental de una sociedad moderna. El Estado de Derecho se
sustentaenlaformacinydesarrollodelcapitalinstitucionaldeunasociedady
secaracterizaportreselementosfundamentales:reglasdeljuegoclaras(leyesy
reglamentos),organizacionestransparentes(institucionespropiamentedichas)

9


y un sistema de vigilancia que haga cumplir las reglas del juego con
transparencia,eficaciayconlosmnimoscostosdetransaccin.
6. La Competitividad a nivel Poltico Social se sustenta en la formacin del

capital social que es la confianza. Un crecimiento econmico insuficiente, con
baja capacidad de generacin de empleos productivos y bien remunerados
genera finalmente marginacin social, inestabilidad poltica y problemas de
gobernabilidad,queseconvierteenuncrculovicioso,pueslafaltadeinversin
y la creacin de nuevas empresas es fundamental para crear empleos
productivos,perolasempresasnopuedenrealizarseenunentornodeelevada
delincuencia e inseguridad pblica, factores e ndices que determinan la
movilidaddelasempresasenlanuevaeconomadelahipercompetenciaglobal.
Es por eso imprescindible abordar el reto de la competitividad dentro de un

modelo sistmico en seis niveles, que a su vez contienen diez capitales por
desarrollar de manera simultnea. Los diez capitales de la competitividad
sistmicason:1.CapitalEmpresarial;2.CapitalLaboral;3.CapitalOrganizacional;
4.CapitalLogstico;5.CapitalIntelectual;6.CapitalMacroeconmico;7.Capital
Comercial;8.CapitalInstitucional;9.CapitalGubernamental;10.CapitalSocial.
As,paracompetirexitosamente,tantoaniveldeclustercomodepolooregin,
esindispensablecontar(anivelmicro)conempresastipoIFA.UnaempresaIFA
cuentacontrescaractersticas(indicadores):
1 OrganizacinInteligente(I)ensumanagementogestin.
Laorganizacininteligente,asuvez,desarrollatresatributosestratgicos,esto
es:
1. Formayacumulacapitalintelectualcomoelfactorestratgicode
lacompetitividadsustentable.

10


2. La organizacin inteligente aprende y crea conocimiento e

innovacin productivos aplicados al negocio a travs de la utilizacin
plenadelcapitalintelectual.
3. Desarrolla una nueva capacidad y velocidad de respuesta

organizacional,capazdeenfrentarenmenortiempoquelacompetencia,
loscambiosdelmercado(competidores).
2 NegocioFlexible(F)enlaproduccin.
Se caracteriza por lo que hemos denominado las 3 Ms, como mencionamos

anteriormente:Multiproducto,MultiprocesoyMultihabilidades.Paraenfrentar
un mundo de cambio continuo y permanente. Los cambios son drsticos. La
maneradeenfrentarlosesconsistemasflexiblesdeproduccin,quepermitan
sustituir la materia prima a utilizar, para mantener los costos dentro de los
parmetros internacionales, sin alterar la calidad del producto final
(multiproceso); o bien cambiando en una misma lnea de produccin.
Adicionalmente, los trabajadores deben estar capacitados para asumir estos
cambiosenelmenortiempoycosto(multihabilidades).
3 gil(A)enlacomercializacin.
Unnuevonegocioqueseagilenlacomercializacinnecesitatenercapacidad
para ser el primero en hacerle el traje a la medida al cliente, esto es, poder
localizar el nichocliente, productoserviciosolucin integral ms rpido que la
competencia.Estoimplicaqueelproductordehoy,desarrolleunproductoque
tenga las caractersticas de costocalidad, servicio y alianza estratgica
adecuadasquelohaganmsfavorableconrespectoalacompetencia.
En la nueva economa global, cualquier empresa, incluso la empresa tipo IFA,

tiene que enfrentar la hipercompetencia global desde los diversos estados y
regionesdelpas,cadacualconcondicionesgeogrficasdiversasycondistinto
desarrollorelativodelainfraestructurafsicaydelosrecursoslogsticos.Esen

11


razn de esta divergencia relativa entre regiones que, dadas sus capacidades
promotoras,losgobiernosestatales,enefectivacoordinacinconlasinstancias
delgobiernofederalenfrentanundesafiantehorizonteparaactuarypromover
el desarrollo econmico de las subregiones y clusters o conglomerados
productivos. Este desafo es el mismo que enfrenta el conjunto de las
economas ms dinmicas a nivel mundial, lo cual hace preciso contar con un
enfoquenuevodepolticapblica,orientadaalacompetitividadregional.
LACOMPETITIVIDADMESOECONMICA
Desde la perspectiva sistmica, en lo que llamamos nivel mesoeconmico, la

competitividadtienetresdimensionesyparacadaunauncapital:
4 Desarrollo regional y de articulacin productiva entre sectores

(industrial, agropecuario, etc.) con base en cadenas empresariales y
conglomeradosproductivos(capitalorganizacional).
5 Infraestructuraparaeldesarrollodecapitalhumano,paralainnovaciny
absorcin tecnolgica y bsica (capital logstico). La infraestructura bsica
requiere del desarrollo de carreteras, puertos industriales, vas fluviales,
aeropuertos y telecomunicaciones que sean eficientes y competitivos
internacionalmente.
6 Eldesarrollodelsistemaendgenodeinnovacin(capitalintelectualde
innovacin)paraelaprendizajeylacreacindenuevoconocimiento,ascomo
suabsorcinenlosdiversosprocesoseconmicosquedetonanlanuevafuente
de competitividad sustentable en la era del conocimiento y de la informacin.
Estos sistemas de innovacin deben articularse a nivel de la localidad, para
luegoextendersealosestadosoprovincias,pasesyregiones(nacionalesode
gruposdepases).

12


ANivelMesoeconmico,lacompetitividadconsistede:
a) Empresas:articulandolamicro,pequeaymedianaempresacon
lagrande.
b) Sectores: formando conglomerados industriales y productivos

(clusters).
c) Regiones: formando polos de desarrollo regional como las

regiones europeas de Catalua, Normanda, BadenWrttemberg y
RhnesAlpes.
COMPETITIVIDADMESOECONMICAYSUSTRESCAPITALES
Competitividad Mesoeconmica
Competitividad
Competitividad Capital Intelectual y
organizacional:
logstica: Sistema Regional de
Articulacin Infraestructura Innovacin
productiva
1. Articulacin 1. Eje energtico
territorial de
regiones
2. Eje de
2. Articulacin entre telecomunicaciones
sectores o industrias
3. Transporte
3. Articulacin multimodal
empresarial:
Cadena empresarial
vertical entre la gran
empresa y las PYMES
(Cadena de
proveedores)
Cadena empresarial
horizontal entre
empresas de tamao
similar

Grfica1.3

13


CapitalOrganizacional
PorloquetocaalacompetitividadsustentadaenelCapitalOrganizacional,sta
serigeporlalgicadelaarticulacinproductivaentreempresas,entresectores
productivos e industrias (clusters) y finalmente entre regiones y pases. Esta
articulacincuandoeseficientegeneralaseconomasdelaaglomeracin.
Eldesarrolloactualdelacompetenciaglobalmuestraquelaarticulacinentre
empresasproducemejorasnotablesenlaproductividad,latasadeinnovaciny
el desempeo competitivo de sus miembros, incluso durante perodos de
recesin.Existennumerososejemplosderegionesaltamentecompetitivasenel
mundoquefincansudesarrolloenlaexpansinderedesdeempresaspequeas
ymedianas,lomismoqueenlaarticulacindestasconlagranempresa.Algo
similar ocurre entre industrias enteras (agrcolas, manufactureras e incluso de
servicios) las cuales al articularse forman verdaderos conglomerados
productivos.
Elencadenamientoempresarialtieneunefectodirectosobrelainnovacinyla
productividad en un mundo en donde la hipercompetencia global crea nuevas
restricciones para las pequeas y medianas empresas que se mantienen
aisladas.
La articulacin productiva que se presenta a nivel mesoeconmico se da a su

vez en tres subniveles que implican esfuerzos especficos de organizacin
empresarialydepromocingubernamental:
1. Las cadenas empresariales: se generan va la articulacin productiva

entreempresas.
Las Cadenas Empresariales (CE) pueden ser de articulacin productiva

horizontalyvertical.LaCadenaEmpresarialdeProductoComn(CEPC),
que es una organizacin de articulacin horizontal entre empresas que
producenunmismoproductotalescomolosagroindustriales(banano,

14


papaya, naranja, limn, cacao, etc.), la ganadera, pesca, acuacultura,

turismo,entreotras.
LaCadenaEmpresarialparalaIntegracindeProducto(CEIP),queesuna
organizacin de articulacin vertical entre empresas para producir un
mismo producto, como podra ser la industria de maquila de paquete
completo.
LaCadenaEmpresarialparaelDesarrollodeProveedores(CEDEP),como
ocurreconlosProgramasdeProveedoresconlasgrandesempresasque
comprenden las ventajas de reducir sus costos de transaccin al contar
conbuenascadenasdeproveeduracercadesusplantas.
2. Losconglomeradosproductivosoclusters
Losconglomeradosproductivossegeneranvalaarticulacinproductiva
entre sectores. Dentro de stos, las economas de alcance y
aglomeracin generan ganancias en eficiencia y competitividad va la
articulacin entre sectores productivos, lo cual puede evolucionar en la
consolidacindelosclustersyenelbienestargeneraldesusactores.
3. Lospolosregionales
Se generan va la articulacin productiva entre comunidades, ciudades,

estadosypases.Ejemplodestossonlasregioneseuropeasychinasen
laactualidad.

15


ARTICULACINPRODUCTIVA
Articulacin Productiva entre:
REGIONES COMUNIDADES,
INTERESTATALES
CIUDADES Y SECTORES
MUNICIPIOS PRODUCTIVOS PYMES Y
DE LOS ESTADOS GRAN EMPRESA
Regiones Econmicas Conglomerados

Polos Productivos Cadenas
y
Corredores Industriales Regionales Empresariales
(Clusters)
Fuente:ElaboradoporCECIC
GrficaI.4
1 ElenfoquedelaCadenaEmpresarial:laimportanciaclavedelliderazgo
local
Este enfoque reconoce que la empresa es la unidad que debe enfrentar la

hipercompetencia global en el mundo y en el mercado local y requiere salir a
competir con una cadena empresarial que eleve las ventajas de la articulacin
productivadelacadenadenegocios.
EnlaNuevaEradelconocimientoylaglobalizacinyano
se compite Empresa vs. Empresa sino Polo Regional
Cluster vs. Polo RegionalCluster; en un esquema de
Competitividad Sistmica que genere las economas de
aglomeracin y de creacin de valor va conocimiento
tecnolgicoaplicadoalosnegocios.

16


Enestesentido,algunosprocesosdedesarrolloregionalintegralcomopueden
articular una visin estratgica de integracin productiva que vea a la regin
como ampliacin de la base productiva y su articulacin, que genere las
economas de aglomeracin (complementacin de factores y recursos, por el
ladodelaoferta)ynoslounaintegracincomercial,conlafinalidaddeverpor
eldesarrollodenuevosmercadosennuestrospasesvecinos.
Por otra parte, debe tener un enfoque de desarrollo endgeno, propio de la

regin,queimplicaunliderazgoempresarialdelostrabajadores,lasempresasy
losgobiernosqueesloquefinalmentellevaralxitoeconmicoregional.
2 Articulacin productiva con liderazgo local que lleve a la integracin

socialyalainsercinactivayeficientealaglobalizacin.
Enesteenfoquelaempresarequieredeunaorganizacinempresarialpropiay
dinmicaquearticulelacompetitividaddelamismaydesucadenaempresarial.
En este contexto, un liderazgo empresarial de carcter colectivo para el
desarrollo de la cadena empresarial se vuelve fundamental pues son los
empresarios y sus empresas los verdaderos actores de la competitividad. En
este sentido se requiere fomentar el desarrollo de los encadenamientos
empresariales bajo el PPP, dentro de un esquema integral de articulacin
productiva,entreempresas,sectores,conglomeradosypolosregionales.Todo
ello a fin de impulsar el desarrollo de la regin con liderazgo empresarial
regional,peroconelapoyodecididodelosgobiernosdelospasesdelaregin
yconunaestrategiadeintegracinproductiva(noslocomercial)yendgena,
estoconlaparticipacinactivadelasfuerzaslocalesdelaregin.
Este enfoque parte de la realidad de la competencia global con apertura

econmicaesoperativoyconunaperspectivadeinstrumentacin,porloqueva
deabajohaciaarribaparalaformacindelascadenasempresariales,conel
liderazgo empresarial local como factor fundamental que a su vez implica
liderazgocolectivo;esdecir,lascabezasempresarialessabenquelaasociacin
tieneventajasquelespermitirsercompetitivosanivelnacionaleinternacional.

17


En resumen, la competitividad organizacional reside en la capacidad de las

empresasparaarticularsecompetitivamenteengrupo(cadenasempresariales,
conglomerados productivos/clusters y polos regionales), tomando ventaja de
las economas de aglomeracin que supone una buena articulacin productiva
enelmarcodeunadecuadoordenamientoterritorial:
a) Sistemas de trabajos integrales (orientados a procesos y no a

funciones de un solo departamento) einteligentes (porque aprenden o
seretroalimentanlograndounajustecadavezmsfino).
b) Lapromocindeldesarrolloregional,ydearticulacinproductiva
entre sectores (industrial, agropecuario, etc.) en forma de cadenas
empresarialesyconglomeradosproductivos.
c) La interdependencia entre los actores (empresagobiernopas),

que intervienen en las cadenas de valor en la produccin de bienes o
servicios y en la innovacin. El concepto de articulacin productiva se
relacionaaquconlaformacinderedesyconglomeradosproductivosa
partirdelageneracindeeconomasdeaglomeracinanivelterritorial.
CapitalLogstico
Elcapitallogsticoserefierealdesarrollodelainfraestructurafsica,transporte
y tecnolgica que mejor ayuda a reducir los costos de transaccin entre las
empresas,ademsdeinfraestructuraparaeldesarrollodecapitalhumano,para
la innovacin y absorcin tecnolgica bsica: carreteras, puertos industriales,
vasfluviales,aeropuertos,infraestructuraenergticaytelecomunicacionesque
seaneficientesycompetitivosinternacionalmente.
Enlosalboresdelarevolucinindustriallaexpansincomercialsesobrepusoa
la lucha por la extensin de las fronteras territoriales; en esta transicin, la
ventaja competitiva logstica era de quien construa las mejores carreteras y
puentes,tantoparafacilitareltransportedemercancascomodelosejrcitos.
Ms tarde, la ventaja competitiva perteneci con mayor certeza a quien tena

18


mayor control de las fuentes de abastecimiento, primero de los bienes

energticosyposteriormentedelasredesdedistribucinhastaloscentrosde
consumo.
Lasetapasmsrecientesdelarevolucintecnolgica,productodelfenmeno
digitalydelaceleradodesarrollodelastelecomunicaciones,hanotorgadouna
ventaja estratgica a las economas locales, subregionales que han logrado el
mejor tendido de infraestructura, procesamiento, transmisin, transporte y
recepcindelainformacindelconocimiento.Elterritorioadquiererelevancia
competitivaenlamedidaenquereflejaeltrnsitohacialanuevaeconomadel
conocimiento. De este modo, la implantacin de la infraestructura necesaria
paracrearelespaciotcnicocientficoinformacionaleslaexpresingeogrfica
delaglobalizacin.
Ciertamente la revolucin telemtica ha contribuido a abatir los costos de

transaccin derivados de la distancia. Sin embargo, es un hecho insoslayable
que la distribucin territorial de la infraestructura sobre la que se monta la
nueva economa del conocimiento sea un factor condicionante del
posicionamiento competitivo de los agentes econmicos: individuos, empresa,
localidad,subregin,pasobloqueeconmico.
La divisin territorial del trabajo crea una jerarqua entre lugares y redefine a
cadamomentolacapacidaddeaccindelasempresas,personaseinstituciones.
Enbuenamedidaestaredistribucinsevetrastocadaporlatomadedecisiones
enmateriadeinfraestructura.
Enelespaciotcnicocientficoinformativonobastaconsloproducirbienesy
serviciossinomoverlosenlaextensaredmundialdeconsumidores.Hoyda,la
circulacin eficaz de las mercancas y bienes incluyendo la informacin se
vuelve parte del valor intrnseco de stos. Es por ello que actualmente la
creciente densidad en el flujo de bienes corresponde a una revalorizacin de
magnitud exponencial en el desarrollo eficiente de la infraestructura de
transporte,ascomodesumodernizacin.
Elreplanteamientodelarelevanciadelosfactoreslogsticosenun modelode
competitividad se debe a la necesidad imperante de reducir los costos de

19


transaccinparaelintercambiodentrodeunmbitodeventajasespacialeses
deciraprovechandolasregionesconunadotacininicialderecursosnaturales
aptosparasuexplotacincompetitiva.Enestesentidodebemosaprovecharlas
ventajasnaturalesparacrearlasventajasdeinfraestructuraentresprincipales
mbitos.
EJESDEINTEGRACINDELCAPITALLOGSTICO:

Infraestructura Infraestructura
Energtica Telecomunicaciones
Electricidad Redes de
Petrleo Formacin: fibra ptica
Gas Capital Satlites
Carbn Logstico
Infraestructura de Transporte Multimodal
Carreteras
Plan Puebla- Ferrocarriles Pacto Andino
Panam Puertos
Aeropuertos
Grfica1.5
ElTransporteMultimodal:
Laglobalizacinnoshahechodiferenciarelconceptodedistanciafsicasobreel
dedistanciaeconmica,queserefierealosmediosmseconmicosparallevar
unproductodeunareginaotrasinimportarelrecorrido.
La minimizacin de los costos de la distancia econmica es sin duda un

componente importante de la ventaja competitiva. A este respecto el

20


establecimiento de redes interconectadas de transporte fluvial, areo,

carretero, martimo, ferroviario, determinar la efectividad en la movilidad de
los bienes y mercancas a sus destinos ya sea para completar el proceso
productivo o al lugar de consumo. De ah que surjan mltiples combinaciones
que involucren a todos los factores que forman parte del proceso fletes,
aduanas,operacionesbancarias,ventajasfiscales,etc.
Lastelecomunicaciones:
Enelespaciotcnicocientficoinformativo,elvalordelainformacindepende
delarribodestaaloscentrosdeintersenelmenortiempoyalmenorcosto,
taleselcasodelaevolucindetelefonamvillacualtuvoduranteunadcada
el mismo nivel de penetracin en el mercado que llev todo un siglo a las
empresasdetelefonafija.
En la nueva economa la tecnologa est al servicio de este tipo de

infraestructurayaquelosmediosdetransmisincomputarizadosyvasatlite
permiten la conexin y transmisin instantneas. El Internet, por ejemplo, es
una nueva red cultural y empresarial que cubre todo el planeta y rebasa las
limitacionesdelosmbitosnacionalespuespermitealasempresasaccederalas
transacciones de las otras grandes corporaciones sin necesidad de estar
fsicamenteubicadoscercadeloscentrosdeproduccin.Surgeelnomadismo
moderno con la sola posesin de un telfono celular, una computadora, una
conexinalared,etc.
Las telecomunicaciones tienen la relacin ms estrecha en el mundo de la

globalizacin pues son en s mismas productos mundiales que facilitan la
convergencia entendida como la capacidad de procesamiento dada por la
computadora, la produccin y difusin de contenido dada por los medios de
comunicacinenparticular,eltelevisorylasredes.

21


La convergencia digital entre telecomunicaciones e informtica socava el

esquema de las economas de escala y costos decrecientes, lo mismo que la
justificacin detrs del poder monoplico y el control del Estado en muchos
pasesendesarrollo.
Elsectorenergtico
steessindudaalgunaelsectorquesostienelacompetitividadestratgicade
los transportes y las telecomunicaciones. Los costos de no desarrollar una
infraestructuraenergticasonintergeneracionalesdebidoaqueelrezagoenel
suministroyproduccindeenergaimpidenelcrecimientodelosdems.
Lacreacindeuncapitallogsticoenergticorebasalasnecesidadesnacionales
puesenlaglobalizacincoexistenbloquesregionalesconlaintencindecrear
ventajascompetitivasapartirdelaproduccinconjuntadeenerga.
CapitalIntelectual
Una empresa en proceso de apertura al mundo requiere conocer su entorno

(ambiente tecnolgico y de mercado) donde el capital de innovacin juega un
papel fundamental. Detrs de este capital intelectual para la innovacin se
construyeunaventajacompetitivasustentableapoyadaenelusoefectivodelas
ltimas tecnologas, si bien no necesariamente en su desarrollo. Para las
economasavanzadas,elcapitaldeinnovacinexplicaelporqusoncapacesde
conducir el cambio tecnolgico a nivel mundial. Como se sabe, en estas
economas,lacapacidaddemantenerunaventajacompetitivaeninvestigacin
y desarrollo tecnolgico se explica por la creacin y desarrollo de un entorno
institucionalptimo,queincluyeelementoscomo:
AltastasasdeinversinenInvestigacinyDesarrollo.
Lacapacidaddeatraeralmejortalentodecualquierpartedelmundo.
Lacapacidaddeinnovarconstantementealolargodelacadenadevalor
enlosprocesosproductivos.

22


Lacapacidaddeformaralianzasestratgicasentreinstitucionespblicas
ylasempresas.
Para las economas en desarrollo, la combinacin de estos factores mantiene

relevancia,inclusocuandoelretosecircunscribe.Primeroalatransferenciade
tecnologa y segundo a su efectiva absorcin en los procesos productivos de
acuerdo con las necesidades locales, ms que a la invencin de tecnologa de
punta. Es por ello que el capital intelectual para la innovacin, desde nuestra
perspectiva,secomponedetresejes:
FORMACINDELCAPITALINTELECTUAL
Capital Humano Colectivo Capital Informtico
9Trabajador del 9Redes de informacin y

conocimiento conocimiento compartido
basadas en:
9Clulas de aprendizaje
Tecnologas de la informacin
9Centros virtuales de
Tecnologas de la
desarrollo de habilidades
y conocimiento
Capital comunicacin
productivo Intelectual Tecnologas de manufactura
9Comits de especialistas avanzada
para los centros virtuales
Organizacin Inteligente
9Organizacin tipo LEOH (Lder, Equipo,
Organizacin Horizontal)
9Sistemas de trabajo integrales e inteligentes

Continuo aprendizaje y creacin de conocimiento productivo
Grfica1.6
La Organizacin Inteligente de Innovacin y Continuo Aprendizaje OICA, junto

con el Negocio Flexible y gil (NEFA) son las partes fundamentales de la
empresaIFAquedesarrollaremosconmsdetalleenapartadossiguientes.As
enlapartedelaformacindelcapitalintelectualserequiereunareevaluacino
recalificacin de su capital humano para la absorcin del cambio tecnolgico
global,queescadavezmsacelerado.Desarrollarunenfoquedeaprendizaje
tridimensionalimplica:

23


1 Aprender a desaprender: Eliminando los viejos paradigmas y los

modelosmentalesqueempobrecenelconocimiento.
2 Aprender a aprender: Mtodos y tcnicas para ampliar las

habilidadesintelectualesyelaprendizajegrupalyorganizacional.
3 Aprender a emprender: Aprendiendo a crear nuevas ideas,

mtodos,procesos,etc.Aprendiendoadesarrollarlacapacidadcreativa
que al final permitir la creacin del conocimiento productivo o
innovacin,queserlafuentedelacompetitividadsustentable.
Adems del enfoque tridimensional del aprendizaje, se han identificado seis

tiposprincipalesdeste,dependiendodelafuenteoformaenqueseobtenga:
1 Aprendizaje por la prctica (learning by doing) de Arrow:

Relacionadoconlasactividadesdelaproduccin.
2 Aprendizaje por el uso (learning by using) de Rosenberg:

Introduce la idea de aprender a mejorar si se consigue captar los
problemasquesegeneranenlautilizacindelosbienes.
3 Aprendizaje por la bsqueda (learning by searching) de Nelson,

Winter y Dosi: Percibe la investigacin y el desarrollo interno por un
esfuerzo que genera avance tcnico acumulativo en direcciones
especficas.
4 Aprendizaje por la interaccin (learning by interaction) de

Lundvall: Segn el cual el intercambio entre proveedores y usuarios
generannuevoconocimientotecnolgico.
5 Aprendizajeporlosavancesdelacienciaytecnologa(learningby
exploring): Relacionado con la absorcin de esos avances por la
empresa.
6 Aprendizajeporlastransferenciasinterindustriales(learningfrom
interindustry spillovers): Ligado a la absorcin del conocimiento de lo
quelaindustriaesthaciendoenesemomento.

24


Estos tres ltimos tipos de aprendizaje son fundamentales para comprender

adecuadamente el otro aspecto de la organizacin inteligente: el
establecimientoderedesdeinnovacin.
Tal como se ha dicho, las redes son establecidas en la medida en que sus
participantes,demaneraindividual,nocuentanconlosrecursosnecesariospara
desarrollar innovaciones tecnolgicas o para su rpida difusin y absorcin en
losprocesosproductivos.
Enestecontexto,eldesarrollocompetitivoenelnivelmesoeconmicoimplica:
Desarrolloregionalydearticulacinproductivaentresectoresconbase
encadenasempresarialesyconglomeradosproductivos(competitividad
organizacional).

Infraestructura bsica requiere del desarrollo de la infraestructura
energtica,detransportemultimodal,aeropuertosytelecomunicaciones
que sean eficientes y competitivos internacionalmente (competitividad
logstica).

Capacidad para la innovacin y absorcin tecnolgica, mediante el
desarrollo del Sistema Regional de Innovacin y de Capital Intelectual,
capazdeimpulsarlacompetitividad,tantodelospolosregionalescomo
de los clusters que definen su vocacin productiva (competitividad
intelectual).

25


DEFINICINDECLUSTERFSICOYDECLUSTERINTEGRADO
FUNCIONALMENTE
De acuerdo con Michael Porter, un cluster est integrado por una

concentracin geogrfica de empresas de un ramo econmico, de proveedores
especializadosdelasmismas,deoferentesdeserviciosalproductor,decompaas
en ramas econmicas vinculadas y de instituciones asociadas (gobiernos locales,
universidades, centros de investigacin, empresas certificadores, asociaciones
comerciales)quecompitenycooperanenuncampoeconmicoespecfico.
Para que una regin opere como un cluster bien articulado, los actores:
empresas,organizacionesdeinnovacinyaprendizajecontinuoeinstituciones
pblicasdesoporte,debeninteractuarentreellasdemaneraconstante,noslo
mediantetransaccionescomerciales,sinotambinmediantecanalesinformales
a travs de los cuales se intercambia una gran variedad de informacin
concerniente al mercado laboral, los adelantos tecnolgicos e incluso la
comercializacin.
De acuerdo con esta definicin de cluster, no es suficiente la existencia de

relacionesdeinterconexinentreramasproductivasdeunaindustriaparticular
enmarcada dentro de un territorio con la infraestructura suficiente para la
generacin (incipiente) de economas de aglomeracin. Cuando esto ocurre,
hablamos de la existencia de un conglomerado productivo, enmarcado en un
cluster fsico, pero no de un cluster funcional, con generacin de economas
avanzadasdeaglomeracinycompetitividadsustentable.
Existen distintos clusters en todo el mundo, podra decirse que para cada
industria, servicio o producto existe uno. Por mencionar algunos estn el de
componentesparacomputadorasenSilliconValleyenlosEstadosUnidosyelde
transportesenHolandaentremuchosotros.
EnelmodelodeMichaelPorter,eldiamantedelosdeterminantesdelaventaja
competitivafuelabasedelestudiodeclusters,yfuediseadoconunenfoque
de dotacin de factores y guerra de posiciones. Actualmente, bajo nuestro

26


enfoque la estrategia de competitividad no corresponde a una guerra de

posiciones o dotacin de factores, sino a una guerra de movimientos y
capacidaddeaprendereinnovarmsrpidoquelacompetencia.
DIAMANTEDELOSDETERMINANTESDELAVENTAJACOMPETITIVA
SEGNPORTER

Estrategia, estructura y
Gobierno rivalidad de las
empresas
Condiciones de Condiciones de
los factores la demanda

Industrias conexas y
de apoyo Causalidad

Fuente:Porter,Michael.Laventajacompetitivadelasnaciones.EE.UU.,1990.
Grfica1.7
Su teora respaldada por los innumerables casos estudiados durante su

investigacin, sugiere que los atributos de una nacin moldean el entorno
econmico de tal forma que esto promueve o impide la creacin de ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo. El marco en el que se gestan las
ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de la demanda;
condiciones de los factores; empresas relacionadas horizontal y verticalmente;
la estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman un
sistema, al cual Porter denomin "Diamante". Dos variables auxiliares
complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o
causales.

27


Las caractersticas del diamante determinan las industrias o los segmentos

industrialesenlosqueunanacintienelasmejoresoportunidadesparaalcanzar
elxitointernacional.Lasventajas,alolargodeldiamante,sonnecesariaspara
alcanzarymantenerdichoxito.Sinembargo,gozardecondicionesfavorables
en cada atributo no es prerrequisito para lograr ventajas competitivas en una
industria.
CondicindeFactores
El primer atributo del diamante lo constituye la condicin de los factores. En

este caso el concepto de la teora econmica clsica ha sido revolucionado
completamente por Porter. Primeramente, el concepto neoclsico de la
dotacin o proporcin de factores (mano de obra y capital) se concibe de un
modo dinmico y no esttico. Segundo, en lugar de la abundancia relativa se
considera a la escasez como fuente fundamental generadora de ventajas
competitivas. El razonamiento es el siguiente: La abundancia normalmente
genera una actitud complaciente, mientras que ciertas desventajas selectivas
contribuyenalxitodeunaindustriaporsuimpactoenlaestrategia,dadoque
propicialainnovacin.Lasnacionestienenxitoenaquellasindustriasqueson
particularmentecreativaseinnovadoras.
Losfactorespuedensepararseengeneralesversusespecializadosyenbsicos
versusavanzados.Losfactoresgeneralessoncomunesatodaslasindustriasy
por lo tanto no generan ventajas sostenibles, mientras que los factores
especializadosinfraestructura, investigacin y desarrollo, educacin,
habilidades, tecnologa de punta, son especficos para cada industria o
segmento.Dadoeltiempoquellevagenerarlosysudifcilacceso,estosfactores
contribuyen significativamente a la creacin de ventajas competitivas
sostenibles.
Eldesarrollodefactoresbsicosnorequieregranesfuerzo.Porellosondefcil
acceso para los competidores. Los factores avanzados, en cambio, requieren
niveles de inversin elevados, recursos humanos sumamente calificados y una
infraestructura moderna y eficiente. Para fomentar la creacin de ventajas

28


competitivassosteniblesy,portanto,paraelevarlacompetitividadnacional,los
factoresquesedesarrollendebernseravanzadosyespecializados.
Finalmente, Porter argumenta que muy pocos factores se heredan. Por lo

menosaquellosquegeneranventajascompetitivassosteniblesnosonfactores
quesepuedanheredar.Aspues,losgobiernosylasindustriasdebenfomentar
lainnovacinmediantelacreacindefactoresavanzadosyespecializados.Esto
es de particular importancia cuando se pretende superar desventajas
competitivasenuncontextodeintegracinconeconomasmsdesarrolladas,
comoenelcasodeMxico.
Condicionesdelademanda
Otro atributo valioso es contar con demanda local sofisticada, ya que

representa un poderoso incentivo para desarrollar una posicin slida
internacionalmente.Estoestimulaalasempresasaintroducirnuevosproductos
al mercado con mayor rapidez. Los compradores locales pueden ayudar a las
empresas a obtener ventajas si sus necesidades anticipan o prefiguran las
tendenciasdemercadosglobales.
La demanda se compone de tres elementos significativos: i) naturaleza de las

necesidades de los clientes locales (nivel de sofisticacin); ii) tamao y patrn
de crecimiento del mercado interno, iii) mecanismos a travs de los cuales las
necesidades de los compradores locales estn relacionadas con las empresas
internacionales.
La importancia de la demanda no se define por su tamao, sino por su

composicinycaractersticas.Lasofisticacindelosproductosylaoportunidad
con que se introduzcan al mercado dependern de las caractersticas de la
demanda interna. Normalmente los mercados sofisticados permiten que las
empresas identifiquen rpidamente las necesidades de sus compradores, y
stos, a su vez, brindan retroalimentacin oportuna sobre la calidad del
producto. La cuestin del volumen y dimensin de la demanda puede suplirse
conexportaciones.

29


Empresasrelacionadasydeapoyo
Este tercer atributo genera lo que Porter denomina clusters de empresas

competitivas internacionalmente, que surgen por la relacin entre diferentes
industrias.Lasempresasnacionalessebeneficiancuandosusproveedoresson
competidoresglobales.Lapresenciadeempresashorizontalmenterelacionadas
e internacionalmente competitivas representa una fuente importante de
ventajas competitivas; la relevancia de lo anterior es tanto mayor cuanta ms
interdependencia tcnica exista entre las empresas integrantes de un cluster.
Por ejemplo, el xito internacional de una industria puede ejercer efectos
multiplicadores sobre la demanda de un producto complementario, ya que a
menudolasindustriasrelacionadascompartenactividadesdentrodelacadena
devalor,ofabricanproductoscomplementarios.
Competenciaorivalidadinterna
Elltimo,yprobablementemsimportantedeloscuatroatributos,serelaciona
conlaintensidaddelarivalidadinterna,lacualobligaalasindustriasacompetir
enformamsagresiva,innovadorayaadoptarunaactitud"global".Lamayor
rivalidad, determina que las empresas tiendan a expandirse a otros mercados
conmayorprontitudqueenaquellospasesdondeestospatronesnoexisten.
Hayunelementoadicionalacercadelarivalidad.Larivalidadinternaesmucho
ms fuerte que la pura competencia econmica tradicional. La rivalidad
internacional es a menudo la excusa para el proteccionismo o la intervencin
gubernamental, mientras que con la rivalidad interna no existen excusas. Las
reglasdeljuegosonlasmismasparatodos.
Dos factores que hacen que la competencia se intensifique dentro de un pas

son la actitud de la gente y la estructura de capital. La conducta de la gente
motivacinparatrabajarydesarrollarhabilidades,porejemplo,puedeinfluirla
disposicin o habilidad de la empresa para innovar y competir
internacionalmente. Y las metas de la empresa a menudo reflejan las
caractersticas de los mercados de capitales nacionales y las prcticas de

30


remuneracin, metas individuales versus metas de conjunto, industrias

emergentesversusindustriasmaduras.
Diamante
Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y constituyen un sistema

dinmico.Elefectodeunodelosatributosamenudodependedelasituacinde
los dems. El sistema es movido principalmente por dos elementos, la
competencia interna y la concentracin geogrfica. La competencia interna
promuevelainnovacinconstanteenelrestodelosatributos;laconcentracin
o proximidad geogrfica, magnifica o acelera la interaccin de los cuatro
diferentesatributos.Mientrasmslocalsealacompetencia,msintensaser.Y
entremsintensa,mejorparaelconjuntodelaeconoma.
Eldiamantegeneraunentornofrtilparalacreacindeempresascompetitivas
y promueve la agrupacin en cluster de empresas globalmente competitivas.
Adicionalmente,segeneraunefectoencascadahaciaindustriasrelacionadasya
sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse
geogrficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se
agilicen los flujos de informacin y acelere la dinmica del sistema. Otros dos
elementosafectantambinlaconfiguracindelDiamanteNacionalyelnivelde
ventajacompetitiva:laintervencindelgobiernoylosfenmenosfortuitos.
Gobierno
El grado de intervencin del gobierno y sus polticas juegan un papel

determinante en la competitividad de un pas. Porter planea que,
tradicionalmente, tiende a concebirse al gobierno como un elemento esencial
que proporciona ayuda a las empresas lderes y crea "campeones nacionales".
Sinembargo,segnsuanlisis,ellopuederesultarenunaerosinpermanente
delacompetitividad.Otropuntodevistaaceptalafiguradelibremercadocon
una poltica de "laissez faire". Pero esto no contempla la necesidad de crear

31


estructuraseinstitucionessocialescrticas,quenosoneconmicamenteviables
individualmentemsnoenconjunto,peroquefomentaranlainnovacinque,
deotramanera,nopodransercreadasenunentornocompetitivo.
En el argumento de Porter, el papel real del gobierno es el de servir como

catalizadordelainnovacinyelcambio,cuestionarposicionesestticas,forzar
alsistemaamejorarconstantementeeimpulsaralasempresasacompetirpara
acelerar el proceso de innovacin. El gobierno deber influir en los cuatro
determinantes del diamante, crear un entorno frtil para el desarrollo de
industriasnacionalescompetitivasanivelinternacional
Elgobiernodebeenfocarsusesfuerzosalacreacindefactoresespecializados
y avanzados. Tambin puede influir en las condiciones de la demanda, con la
emisin de reglamentos ms rgidos sobre productos, seguridad y medio
ambiente,puesestoinfluirenlasnecesidadesdelosconsumidores.Asimismo,
laformaenqueelgobiernodesempeeelpapeldecompradorenlaeconoma,
puedeestimularoaletargaralaindustrianacional.Finalmente,elgobiernodebe
limitartajantementecualquiertipodecooperacindirectaentrecompetidores,
promover tasas crecientes de inversin, especialmente en capacitacin,
innovacin y activos fijos y rechazar tendencias monoplicas u oligoplicas,
pues esto propicia mercados frtiles en los que medran empresas ineficientes
que, en ocasiones, se erigen como el principal obstculo de la innovacin
tecnolgica(SylosLabani,1964).
Elpapeldelgobiernohasidomalinterpretadoconciertafrecuencia,ylarazn
seencuentraenlafaltadeentendimientodelasiguientepremisa:
"Las empresas pueden sobreponerse a cualquier

desventaja en costos a travs de la innovacin, y
stasolamentesedarpormediodepresionesdel
mercadoylacompetencia"

32


Sin embargo, cuando el gobierno suprime las presiones del mercado para una
industrianacional,tambineliminalosincentivosparainnovarymejorar.Porlo
tanto, segn Porter, en lugar de intervenir deliberadamente en industrias
especficas con polticas proteccionistas, los gobiernos debern enfocarse a
moldear los atributos de la economa nacional de tal forma que, a partir de
estrategiasdepolticaeconmica,segeneranventajascompetitivassostenibles.
Lo anterior proporcionar un ambiente frtil para la gestacin de industrias
competitivasinternacionalmente.
DEFINICINDEPOLOCONGLOMERADOCLUSTER
BAJOELENFOQUEDECOMPETITIVIDADSISTMICA
Deacuerdoconlainformacinproporcionadaanteriormenteydeacuerdocon
el enfoque de competitividad sistmica hemos derivado las siguientes
definiciones:
1 Definicin de Polo Regional: Concentracin productiva entre

ciudadesycomunidades.
2 Definicin de Conglomerado: Agrupamiento productivo

delimitado mediante la articulacin funcional de ramas econmicas en
unespaciogeogrficodeterminado.
3 Definicin de Cluster Fsico: Concentracin geogrfica de

empresasdelmismoramoeconmico,deproveedoresespecializadosde
las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compaas en
ramaseconmicasvinculadas.
4 Definicin de Cluster Funcional: Cluster fsico de empresas,

proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones
asociadas(GobiernosLocales,UniversidadesCentrosdeInvestigacin,

33


Empresas Certificadoras, Asociaciones Comerciales) que compiten y

cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo
sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por: a)
creciente eficiencia operativa de las empresas del cluster y b) alta
eficienciadeintegracinentreloseslabonesproductivosdelacadenade
valorquecaracterizaalcluster.
CLUSTERINTEGRADO:EFICIENCIAOPERACIONAL,DEINTEGRACINY
ESCALAMIENTOENLACADENADEVALOR

Se
I A M L M Comunican
I A M L M Se
Conectan
Forman el Sistema IFA en la Cadena Global de Valor
Cadena Logstica
Manufactura
Innovacin de y Marketing Posventa
Abastecimiento Distribucin
Se Integran
Innovacin Cadena de Manufactura Logstica y

Marketing
Cadena de Logstica y
Innovacin AbastecimientoManufactura
Distribucin
Marketing
I M M
Innovacin Cadena de Manufactura Logstica y

Marketing
ESCALAN
Grfica1.8

34


LANUEVAESTRATEGIA:POTENCIARELCAPITALCOMPETITIVO
DELOSCLUSTERS
Recordemos que para competir efectivamente en el nuevo mundo de los

negocios, la competencia darwinista ha quedado atrs, ahora en la nueva
economa el nuevo paradigma es la competencia cooperativa. En la
competenciadarwinistaAdamSmith,sostuvoqueelindividuoolaempresa,al
buscarsupropiobeneficiomaximizaeldelasociedad(enfoqueindividualistay
deempresaanivelmicro).Enelnuevoenfoque,eldecluster,elindividuoola
empresa,buscasupropiobeneficio,perotambineldelgrupo,optimizaelde
suempresaygeneraeconomasdeaglomeracin.
La empresa por s sola no puede tener su departamento de investigacin y

desarrollo, pero un conjunto de empresas pequeas y medianas s pueden
contar con su propio centro de innovacin, adems de otros centros de
servicios comunes para el cluster, a partir de los cuales pueden organizar
mecanismos de comercializacin o consolidacin de oferta, etc. En suma,
pasamos del egosmo a priori, justificado por el precepto general de Adam
Smith sobre la competencia de mercado, al de egosmo solidario, que otros
economistas contemporneos, como John Nash, han identificado como la
manera ms eficaz de participar competitivamente en el mercado. La nueva
organizacinempresarialhadesplazadoelconceptotradicionaldecompetencia
darwinistavs.competenciacooperativa.

35


DELAVIEJAALANUEVAECONOMA:COMPETENCIADARWINISTAVS.
COMPETENCIACOOPERATIVA
VIEJA ECONOMA: Competencia Darwinista
Competencia tradicional entre empresa va la

sobrevivencia del ms grande.
Cadena de la desconfianza
NUEVA ECONOM
ECONOMA: Clusters
Competencia Cooperativa
1. Va alianzas estrat
estratgicas (competidores, cliente y
proveedores).
Cmaras empresariales
2. Articulacin entre empresarios:
3. Cadena de la confianza: Entre los sectores, empresas,

trabajadores y gobierno.
Grfica1.9
ELPROCESODEARTICULACINDECLUSTERSFUNCIONALES
YDINMICOS
La articulacin productiva regional, si bien puede mostrar la existencia de

conglomerados productivos, no implica automticamente la presencia de
clustersfuncionalesydinmicos,implicanicamentelascondicionesnecesarias
para la formacin de un cluster fsico, el cual puede gozar de ventajas de
localizacin, sin embargo esta ventaja comparativa no constituye una ventaja
competitiva, ni necesariamente sustentable, en la medida en que otros
elementosclaveestnausentes.Unclusterfuncionalnosolamenteserefierea

36


la ubicacin de empresas interconectadas dentro de un mismo territorio. Bajo

tales circunstancias, se puede hablar de la existencia de un cluster geogrfico,
enelcualexisteneconomasdeaglomeracindebajaeficiencia:esdecir,puede
haber conglomerados productivos en una localidad o en localidades cercanas
dentrodeunamismaregin.
Parasercompetitivo,unclusterdebeestarintegradoadecuadamentedentrode
la Cadena Global de Valor, al mismo tiempo que en su interior se integra
eficientementelacadenadevalorentrelasempresas.
Parasercompetitivoalolargodelacadenadevalorrequerimos:
1. Contar con empresas IFA, para desarrollar los nuevos atributos

quesenecesitanparaenfrentarlahipercompetenciaglobal.
2. Sereficientealolargodetodosloseslabonesdecadenadevalor;
pero sobre todo, potenciar la competitividad comparativa y sustentada
comounaestrategiadecompetitividaddiferenciadaquenoseafcilde
copiarporlacompetencia.
3. Tener un sistema IFA integral e inteligente de innovacin,

manufacturaymarketingalolargodelacadenadevalor,afindelograr
la eficiencia operativa en cada uno de los eslabones de la cadena y la
eficienciadeintegracinencadaunodelospuntosdeinterconexinde
la cadena de valor, que a su vez permita desarrollar eficientemente el
sistema de las 5Cs: Haciendo el producto correcto, en la cantidad
correcta,entregadoeneltiempocorrecto,enellugarcorrectoyalprecio
correcto.
Enestecontexto,bajoelparadigmaactualdelaproduccinflexible,quedefine
alanuevaeconomadelosnegocios,escadavezmenosimportantelamanode
obra barata como factor de competitividad. Anteriormente, los inversionistas
podan reubicar la produccin de manera rpida ante fluctuaciones
interregionalesointernacionalesdeloscostosdelamanodeobra;sinembargo,

37


ahora,dadalacrecienteimportanciadelaproduccinpersonalizadaatravsde
pequeasunidadesespecializadasdeventafinal,ladecisindedndeseubica
elsistemademanufacturaodecmoseorganizaglobalmenteescadavezms
importante,talcomoactualmenteocurreconlasllamadascadenasglobalesde
valorenunnmerocrecientedeindustriasalrededordelmundo.Bajoelnuevo
esquema, las pequeas y medianas empresas estn logrando compensar y, en
algunoscasos,superarsufaltadeeconomasdeescalamedianteeldesarrolloy
potenciacin de las economas de aglomeracin dentro de su espacio local y
regional. Mientras tanto, los inversionistas pueden continuar buscando los
territorios en donde puedan maximizar el retorno de sus inversiones bajo
condicionesdemnimoriesgo.
LAIMPORTANCIACLAVEDELOSSISTEMASREGIONALESDE
INNOVACINYSUARTICULACINCONLOSCLUSTERSDINMICOS
La innovacin y creacin de nueva tecnologa puede darse en tres distintos

niveles. Hasta los aos ochenta los estudios de innovacin tecnolgica se
enfocaban exclusivamente a los procesos de innovacin dentro de las
empresas. La teora shumpeteriana, asume que las actividades de innovacin
dentrodelasempresassonelmotordelcambioeconmico.Unnuevoenfoque,
surgidoapartirdelosaosochenta,enfocalainnovacinanivelnacionalcomo
motor del crecimiento. Sin embargo, a partir de que aument la evidencia
empricaalrededordelmundosobrelosfactoresdinmicosdecrecimientoysu
relacin con el entorno empresarial a nivel territorial y con el desarrollo de
clusters dinmicos, el desarrollo de Sistemas Regionales de Innovacin se ha
vueltounodeloselementosclaveenlaplaneacinestratgicadeprogramasy
polticas para la competitividad. Paralelamente, se ha establecido que el
crecimientoesunafuncindelprogresotecnolgicoyqueste,asuvez,esen
s mismo un factor productivo. Es as que el avance tecnolgico y

38


particularmente la innovacin son parte integral del funcionamiento de las

empresas.
Noobstante,bajoelactualparadigmadecompetitividad,lasempresasdemodo
aislado son incapaces de soportar la dinmica de innovacin que posiciona
competitivamenteaunaregin.Paraqueunareginfuncionecomouncluster
bien articulado, en vez de operar como empresas aisladas, los diferentes
agentes necesitan interactuar constantemente entre s. No slo mediante
transaccionescomerciales,sinomediantereunionesinformales,enlascualesse
obtiene una gran variedad de informacin, que va desde informacin tcnica
hasta mercadolgica. Esta interaccin permitir crear patrones de
comportamientosimilarynosimilar,entrminosdeltipodetecnologausada.
Es importante sealar el hecho de que en la medida en que una empresa se
encuentre integrada de manera eficiente dentro de un cluster regional
dinmico, mayores son sus posibilidades de internacionalizacin competitiva
sustentable. De modo anlogo, a mayor grado de internacionalizacin de una
empresa,elaccesoamejortecnologasermayor.
El enfoque de Competitividad Sistmica considera los diferentes factores e

instituciones que permiten a un pas generar y difundir tecnologa,
reconociendolanaturalezasistmicadelprocesodegeneracindeinnovacin
tecnolgica. El objetivo es analizar cmo la correcta interaccin de
organizaciones e instituciones permiten la generacin de innovacin
tecnolgica. Entre el nivel micro (empresas) y el nivel macro (grandes
agregados),seencuentraunnivelintermedio,elnivelregional.Esenstenivel
dondelasempresasllevanacabosusinteraccionescotidianas.Enestesentido,
es oportuno y apropiado analizar las diferentes regiones como sistemas de
innovacintecnolgica.
Al interior de los sistemas regionales de innovacin tecnolgica, es necesario

sumar el compromiso y la voluntad competitiva de una constelacin
heterognea de actores: en primer lugar, la voluntad de las empresas, que
puedeagregarseenlascmarasempresarialesoenlascadenasempresariales,o
en cualquier otro rgano de articulacin de intereses del conglomerado
industrial al que pertenezcan. Igualmente, se debe contar con una adecuada

39


reorientacin de la infraestructura regional de aprendizaje e innovacin

continua(universidades,institutos,centrostecnolgicosydeinvestigacin),de
modoquestarespondaalasnecesidadesdelcluster.
Una de las consideraciones estratgicas centrales dentro del Enfoque de

Competitividad Sistmica que expondremos adelante en mayor detalle es el
desarrollo de empresas competitivas y sustentables, en condiciones de
articulacin eficiente entre s sea dentro de conglomerados productivos o
clusters, operando adems bajo un entorno competitivo, cuyo mbito
inmediatoeseldeunentornoterritorialyregionalfavorablealdesarrollopleno,
sostenido y sustentable de la competitividad sistmica. Empero, como si estas
condiciones no fuesen lo suficientemente exigentes como criterios de
competitividad,seaadeeldesarrollodelacadenaglobaldevalor,dentrodela
cualseorganizalaactividaddenumerosasindustriasbajoestndarescadavez
msestrictosyendondenoparticiparsetraduceenlaexclusindelacarrera
competitiva y en donde al mismo tiempo la participacin tambin puede ser
altamenteasimtrica,porloquetocaaquinpierdeyquienganadentrodela
propiacarreracompetitiva.
Enestecontexto,unodelosprincipalesretosdelasregioneseseldeintegrar
de manera armnica a los polos econmicos ms importantes con el tejido
productivodelasempresasmedianasypequeas;tambinserequieredeuna
mejorplaneacinyordenamientoterritorialsobrelosejesdelacompetitividad
logsticadeinfraestructuraentrelasregiones,afindeconvertirlaamenazaen
oportunidad. Se requiere adems que las empresas dentro de cada una de las
regiones modernicen su gestin para que puedan alcanzar una articulacin
competitiva entre s, aprovechando las ventajas de proximidad geogrfica y
ventajasdelocalizacinregional.
Ahorabien,parapotenciarlascondicionesquepermitengenerarlaseconomas
deaglomeracin,esprecisocontarconunaestrategiamsamplia,decarcter
holstico e instrumental, bajo un Modelo de Competitividad Sistmica, a fin de
desarrollar una autntica Ventaja Competitiva, Sistmica y Sustentable tanto
para las empresas como para sus polos regionales, conglomerados y clusters,
todo ello orientado a su posicionamiento competitivo dentro de la Cadena

40


GlobaldeValorquelescorresponda.Estenuevoenfoquededesarrolloregional
noslosebasaenlaseconomasdeaglomeracindelpoloreginclustersino
tambin en la capacidad locomotora de la empresa cluster y polos regionales
conmayorcapacidaddearrastre.
En el actual mundo de los negocios, caracterizado por el fenmeno de la

hipercompetencia global en nuestro mercado local, es importante diferenciar
los tres conceptos de ventaja competitiva: la ventaja competitiva bsica, la
ventajacompetitivareveladaylaventajacompetitivasustentable.
La ventaja competitiva sustentable (VCS) se define como la capacidad y

velocidad de la empresa para mejorar su posicin relativa en un mercado
caracterizado por la hipercompetencia global, reduciendo la brecha de la
competitividad (del conocimiento e innovacin productivos, etc.) del que va
adelante y amplindola con el que va atrs. As, hoy en da el juego es de
velocidad,esdecirnoserefiereaquetantoavancessinoquetanrpidosehace
en relacin con tus competidores, ms an cuando cada da aparecen nuevos
competidores. As, existen tres definiciones de Ventaja Competitiva que
convienedistinguir:
1.LaVentajaCompetitivaBsica(VCB)
Enelmundodelaglobalizacindelosmercadosylaaperturaalacompetencia
internacional, la ventaja competitiva bsica reside en la capacidad de lograr
mejorasencosto,calidadyserviciointegralalcliente.Elpuntodereferenciaen
costoycalidadeselmercadoglobal,pueselmercadolocalhadejadodeestar
aislado o protegido; mantener esta perspectiva es condicin bsica para
sobrevivir.Enlacarreradelahipercompetenciastetipodeventajaesnecesaria
sloparaingresaralmercadoynogarantizalapermanenciadentrodeste.

41


2.LaVentajaCompetitivaRevelada(VCR)
La ventaja competitiva revelada representa el posicionamiento dentro de la

carrera de la hipercompetencia. Esta ventaja se obtiene a travs de igualar lo
que la competencia hace: sus tcnicas de efectividad operacional, sus tcticas
deataque,etc.Describeaslaparticipacindelproducto,empresaopasenel
mercadointernacional.
En la era del cambio continuo, rpido y complejo, esta ventaja es superada

fcilmente por la competencia en cualquier momento de la carrera. Como la
anterior,estaventajatampocogarantizalasustentabilidaddelacompetitividad
enellargoplazo,einclusoenelmedianoplazo.
3.LaVentajaCompetitivaSustentable(VCS)
La ventaja competitiva sustentable se obtiene cerrando la brecha de la

competitividadconrespectoallderenlacarrerayamplindolaconrespectodel
competidorquevadetrs.Lamejoraeinnovacincontinuaeslanicaformade
garantizar la competitividad a lo largo del tiempo. La nica forma de obtener
esta ventaja es por medio del desarrollo y fortalecimiento de empresas
competitivassustentablestipoIFA:Inteligentesenorganizacin,Flexiblesenla
produccinygilesenlacomercializacin.
La ventaja competitiva sustentable implica que se ha obtenido ya la ventaja

competitiva bsica (boleto de entrada) y la revelada (posicionamiento), de ah
quelaventajacompetitivasustentableposeaunanaturalezatridimensional.

42


LAVENTAJACOMPETITIVASUSTENTABLE:UNAPERSPECTIVA
TRIDIMENSIONAL
va
VVe
enn RRe
aa tiit i
tta vve
ssiicc pe
jjaa
BB om
C
Coo lladda
mp
ja
pee
ntta
ttiiti
ivvaa
Ve
Ventaja
Ventaja Competitiva
Competitiva
Sustentable
Sustentable
Grfica1.10
De esta forma, queda claro que en la carrera competitiva se requiere de

velocidad, precisin, flexibilidad y agilidad para competir y para cambiar de
circuitos de competencia (de mercados y de productos entre otros), donde el
tiemposeconvierteenunavariablefundamental.Lasempresasnodebenslo
prepararse para competir en los mercados de exportacin, sino tambin para
enfrentar las difciles condiciones de la aldea econmica global a la que
acudenlosmejorescompetidoresdelmundo.
Unclaroejemplodeelloeslaprdidadecompetitividadquehatenidolaregin
de Amrica del Norte, frente a la entrada de China como una potencia
exportadora a nivel mundial. El proceso evolutivo de la actividad comercial
puede observarse en la siguiente grfica. El balance en la primera fase que va
1997al2000espositivotantoparalareginengeneralcomoparacadaunode
lostrespasesindividualmente.Sinembargo,lasegundafasepresentaunacada

43


sustancial en donde la regin y los pases integrantes de sta pierden

posicionamiento.
Los datos confirman la afirmacin anterior, la regin de Amrica del Norte de

generar el 19 por ciento del comercio mundial en el ao 2000, para el 2007
participaconpocomsdel13porciento(13.29%).Porsuparte,EE.UU.pasadel
12.12porcientoal8.33porciento,Canad4.29al3porcientoyMxico2.58al
1.95 por ciento de participacin en el comercio mundial. Por tal motivo, se
puede decir que en trminos generales la regin es perdedora as como cada
unodelospasesqueintegranestetratado;enlassiguientesgrficas,seaprecia
lacadaenlasexportacionesdelareginensuconjuntoydecadaunodelos
pasesquelaintegran.
AMRICADELNORTEREGINPERDEDORAENELCOMERCIOMUNDIAL

VCRAMRICADELNORTE(TLCAN)VS.CHINA19972007

18.44% 18.75% 18.99% 18.55%
18.14%
17.06% TLCAN:EstadosUnidos,
CanadyMxico
15.33%
14.35% 14.10% 13.83%
13.29%
Entreelao2000y2007Chinaaument
suparticipacinenelcomerciomundialde
mercancasen5.39puntosporcentuales,
mientrasqueenelmismolapsolaregin
delTLCANdescendien5.7puntos
porcentuales. 8.73%
8.00%
7.27%
6.44% CHINA
5.78%
3.86%
2.88% 2.80%
3.27% 3.34% 3.41%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Grfica1.11

44


VCRMXICO,EE.UU.YCANAD19972007

12.33% 12.40% 12.19% 12.12%
11.79%
10.69%
9.56%
Desdeelao2000EstadosUnidoshaperdido 8.88%
8.62% 8.56%
posicionamientocompetitivo.Suparticipacin 8.33%
demercado(ventajacompetitivarevelada)
disminuyconsiderablementealpasarde
11.79%a8.33%en2007.PorsuparteCanad
yMxicotambinhandisminuidosuventaja.
4.18% 4.29% 4.20%

3.84% 3.90% 3.89%
3.60% 3.44% 3.43%
3.21% 3.00%
2.39% 2.58% 2.56% 2.48%

1.98% 2.14% 2.18% 2.04% 2.04% 2.06% 1.95%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Grfica1.12
ELMODELOYESTRATEGIADECOMPETITIVIDADINTERNACIONAL
EMPRESACLUSTERREGIN
La Hipercompetencia Global entre Clusters bajo la Perspectiva de la Cadena

GlobaldeValor
Las industrias ms globalizadas, desde la electrnica hasta la textil, definen su

ciclo de valor a escala mundial desarrollo de productos, abastecimiento de
materias primas y componentes, manufactura, distribucin logstica,

45


comercializacin y venta mediante acuerdos y alianzas estratgicas entre

empresas, segmentos de la produccin, regiones productoras y pases. Es
indiscutible que en el desarrollo actual de la industria a nivel global, las
empresas ms competitivas no se insertan en el mercado global de manera
aislada.Comoresultadodelavancedelfenmenodelahipercompetenciaglobal
enlosmercadoslocales,talcomosemanifiestaenlossectoresdemanufactura
intensivos en mano de obra, como el de la industria maquiladora, en varios
lugares se ha deteriorado paulatinamente el valor de la produccin, lo mismo
que del factor trabajo. Es decir, se ha generado una reduccin en los salarios
relativosdelamanodeobraempleadaenlamaquila,comosisetrataradeuna
carreracompetitivaentrepases,regionesyclustersporpagarcadavezmenos
alostrabajadores.Noobstante,encasitodoslossegmentosdeproductodelas
industrias intensivas en mano de obra a nivel mundial, el principal retorno
econmicodentrodelacadenadevalorseencuentraeneslabonesadyacentes
al de manufactura, tales como los del diseo, el desarrollo de marca y el de
marketing.
En este contexto, el anlisis desde la perspectiva de la cadena global de valor

nos permite comprender de manera, tanto amplia como detallada, los
fenmenos de la hipercompetencia global y de las oportunidades o amenazas
paralosproductoreslocales,deacuerdoconladinmicavariableenlarelacin
que existe entre valor de la produccin, costos, eficiencia en procesos e
innovacin. Todo ello mediante el reconocimiento de la importancia clave que
tiene,tantoladinmicadentrocadaeslabnenlacadena,comolainteraccin
queexisteentreellos,deacuerdoconeltipodeinsercindelclusterlocalenla
CadenaGlobaldeValor.EltipodeinsercinalaCadenaGlobaldeValorparaun
nichodeproductodeterminadoenunmercadoparticular,comoeldeEstados
Unidos,condicionarporcompletoelabanicodeopcionesestratgicasabiertas
alclusterlocal.

46


DIAMANTEDELAESTRATEGIADEPOLOCLUSTEREMPRESA
ENLACADENAGLOBALDEVALOR
Empresa IFA Modelo de
Empresa
Nicho de Hipercompetencia
Modelo de Polo Modelo
Producto Global en los
Producto mercados local regional/ Cluster
Diferenciado
y Mercado e internacional Cluster
Modelo de
Sistema IFA de I-M-M
Negocio
Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster
Cadena de Manufactura Logstica y

Innovacin Marketing
Competir va Valor Agregado-Precio Productos diferenciado

NO slo va Costo-Precio mnimo
Quin Domina e impulsa la Cadena Ejemplos:

Global de Valor? 1. Empresa Integrada: ZARA (confeccin)
1. Tecnolgico: Microsoft 2. Empresa Integradora: GAP (confeccin)

2. Manufactura: Automotriz, Toyota 3. Cluster Integrado: Len Guanajuato
3. Marketing: Nike, Gap (calzado)
4. Empresa Maquiladora: Manufactura de
Ensamble
Fuente:ElaboradorporCECIC.
Grafica1.13
El eje vertical del diamante se refiere a los estndares que las empresas y sus
productosdebenalcanzarparaparticiparenlaindustriaanivelglobalyquese
deben de cubrir como mnimo para aspirar a competir en el mercado global.
Segn nuestro modelo las empresas deben Empresas Competitivas
Sustentables tipo IFA ya que estos atributos permiten a las empresas dar
respuesta ms rpida y eficientemente a las exigencias y los cambios de los
mercadosinternacionales.

47


Haciaabajo,sobreelejeverticalseencuentraelposicionamientoenlaCadena
Global de Valor, as como el grado de eficiencia, tanto operativa dentro de las
empresas,comodeintegracinentreloseslabonesbsicosdelacadena:diseo
o innovacin de producto, abastecimiento, manufactura, logstica hacia los
canales de distribucin y marketing. Desde el punto de vista estratgico, es
importantevisualizarlosefectosquetieneelposicionamientodelasempresaso
losclustersdentrodelaCadenaGlobaldeValorsobreeldesarrollodelaVentaja
CompetitivaSustentable,ascomosobreelescalamientoproductivo.
Porotrolado,elejehorizontal,serefiereaqueunavezintegradosalacadena
de valor, podemos buscar nichos de producto con mayor valor agregado, es
decir dejar la produccin en masa y de menor precio de mercado, como en la
dcada de los ochenta, y buscar productos de mayor valor. Esto permitir la
entrada y posicionamiento en los mercados de consumo ms exigentes y de
mayorpoderadquisitivodelmundocomoEE.UU.yEuropa.
Algunosejemplosdemarcasqueimpulsanlacadenadeglobaldevaloreneste
eje son: GAP con mrgenes de ganancia de 10.6 por ciento; le sigue H&M con
mrgenes de ganancia de 12.4 por ciento; por ltimo, encontramos a Zara con
mrgenes de ganancia ms altos 14.9 por ciento. Estas y otras marcas
importantes coordinan todos los eslabones de la cadena, pero sobre todo los
eslabonesquegeneranelvaloragregadocomosonelDiseoeInnovacinyel
Marketing.
Enestesentido,dadoquelacompetitividadsistmicasebasaen:
1 LaEmpresaCompetitivaTipoIFA
La pregunta fundamental es: Qu caractersticas o atributos debe tener la

empresadelfuturoparaenfrentarconxitodichosimpulsoresyentraralnuevo
juegomediante el desarrollo de una ventajacompetitiva sustentable? En otras
palabras,qutipodenuevosjugadoresserequiereparatenerxitoeneljuego
delahipercompetenciaglobal?

48


La respuesta es crear una empresa competitiva sustentable (ECS) tipo IFA;

inteligente en la organizacin, flexible en la produccin y gil en la
comercializacin:
1 Inteligenteen la organizacin, para aprender, formar y acumular

CIy,conello,crearconocimientoproductivooinnovacinyenfrentarla
eradelconocimientomentefacturaeinformacin.
2 Flexibleenlaproduccin,paraenfrentarlaeradelcambiorpido,
continuo,complejoeincierto(RACI).
3 gil en la comercializacin, para hacer frente con velocidad,

eficacia y capacidad de respuesta, a los cambios en los mercados,
clientes,nuevosproductosylahipercompetenciaglobal.
LAEMPRESAIFA

Organizacin Inteligente Negocio Flexible y gil
3 Aprendizaje continuo Negocio Flexible Comercializacin gil

Multiproducto Producto personalizado
3 Innovacin continua y servicio-
servicio-solucin
Multiproceso integral al cliente
3 Capacidad de
Mercado local, regional
respuesta a los cambios Multihabilidades y global
Marketing digital: 5 Cs
Sistema de Marketing y Manufactura

Capital Intelectual
Integral e Inteligente: SM2I2
Grfica1.14

49


Como veremos adelante, la empresa tipo IFA comprende dos modelos de

empresaydenegocio:elmodelodeempresainteligentecontinuoaprendizajey
el negocio de flexibilidad productiva y agilidad comercial. El arte en la
organizacin inteligente es llevar el desarrollo del capital intelectual de la
empresa al terreno operativo de los trabajadores, empleados y, en general, a
todalaorganizacin.Loanteriorselogramedianteclulasdelconocimiento(de
aprendizajeeinnovadoras)encentrosvirtualesdedesarrollodelaprendizajey
del conocimiento productivo (aprendizaje organizacional), para desarrollar al
nuevo trabajador, empleado y tcnico del conocimiento (que implica mano de
obraproductivaynobarata).
Enotraspalabras,elnuevoparadigmadelaventajacompetitivadelasnaciones,
susgobiernosylasempresasestenlasorganizacionesinteligentesmsqueen
la dotacin de factores, ya que en el nuevo mundo globalizado ya no hay
fronterasentrepasesyhayunaaltamovilidaddelosfactoresdeproducciny
de las propias empresas (capital, tecnologa, financias, insumos y recursos,
etctera).Comosemencionanteriormente,laorientacindelaeconomaylos
negocioscambideenfoquehacialaproduccinespecializadaquecomprende
elmodelodenegocio.
As, la fuente de la ventaja competitiva sustentable en la nueva era del

conocimiento y la mentefactura proviene del capital intelectual como factor
estratgico de competitividad, el cual genera conocimiento productivo e
innovacinatravsdeunaorganizacinIFA.
LaempresaIFAtieneatributosydesarrollaactividadesparamanteneromejorar
suposicinenlacarreracontinuadelacompetitividadsustentable,decambios
inciertoseimpredecibles,abiertaalaentradadenuevosjugadoresconnuevos
atributos y funciones, de todas partes del mundo, donde aun los pequeos
jugadoressepuedentransformarenempresasIFAparaenfrentar,conxito,los
retos de la nueva era del conocimientomentefactura, la globalizacin y el
cambio veloz. En esta carrera continua de la competitividad sustentable, los
pequeos jugadores inteligentes tienen incluso la capacidad de superar a las
corporacionesgrandes,rgidasylentas,basadasenlaproduccinmasivaagran
escala,quevivenenlaeraindustrialydelamanufactura.

50


Esto significa que los viejos paradigmas de la economa y la administracin de

empresasylosnegociosyanorespondenalnuevosistemamundialmovidopor
sustresimpulsoresCCGyal nuevojuegodelacompetenciainternacional.Los
viejosparadigmasdelaadministracindenegociosquesepresentaronbajolos
escenarios de una macroeconoma internacional estable, predecible y de
mercados semicerrados en la era industrial (aos de 1960) deben cambiar por
uno cuyo enfoque sea el desarrollo de empresas competitivas sustentables,
en donde el futuro no se puede encontrar a travs de la simple extrapolacin
del pasado, porque el cambio no ha sido slo de tendencia de variables, sino
discontinuo,comodiceRowanGibson(RepensandoelFuturo,1997).
En sntesis, los tiempos actuales requieren de empresas con nuevos atributos,

que desarrollen un nuevo tipo de organizacin y cuya competitividad sea
sustentable. En otras palabras, los tiempos actuales requieren de la empresa
IFA.
2 ElenfoquedelaCadenaGlobaldeValor
La dinmica competitiva internacional debe ser concebida ahora a travs del

enfoquedelacadenaglobaldevalorysuscincoeslabonesbsicos:innovacin,
abastecimiento, manufactura, distribucin logstica y comercializacin o
marketing, es necesario resaltar que los eslabones de esta cadena deben
concebirsecomoprocesosdentrodeunsolosistema,estoes,ningunodeellos
funcionademaneraaislada.
La estrategia de la empresa en la nueva economa global ya no tiene como

objetivo obtener alta rentabilidad del capital invertido en el corto plazo. Su
estrategia ahora es cmo sostener la competitividad de la empresa en el
medianoylargoplazodentrodelnuevojuegodelahipercompetenciaglobal,no
slo en el mercado internacional sino tambin en el mercado local ante la
aperturadelosmercadosalaglobalizacin.Culeslaestrategiadelaempresa
en la nueva era de la economa del conocimiento? Cul es la estrategia de la
empresaenlanuevaeradelcambiocontinuodelmundoglobalizado?

51


En el mundo industrial previo a la globalizacin se conceba la estrategia de la

competitividadinternacionalcomounjuegodeposiciones.Aellosedebequela
estrategiadelaempresafuerabuscarunbuenproductoquepudieraelaborar
con la tecnologa existente al mnimo costo, ya sea mediante economas de
escala, plantas (pases industrializados) o salarios bajos en las actividades
intensivas de mano de obra. Ahora, el reto es tener un buen management
empresarial y mantenerse en una posicin dentro de la carrera con una
estrategiademovimientosparaenfrentarlacompetenciainternacionalenuna
economaturbulentadeabsolutamovilidaddecapitales.
Sinembargo,lanuevaestrategiaesdemovimientos,nodeposiciones.Elretoes
cmo pasar de la ventaja competitiva bsica costocalidadservicio y de la
ventajadecompetenciarevelada(VCR)posicionamientoenelmercadoauna
ventajadecompetenciasustentable(VCS);esdecir,elretoescmomejorarla
posicin competitiva en el mercado aumentando la velocidad y capacidad de
respuesta, cerrando la brecha de la competitividad con el lder y amplindola
conelcompetidorquevienedetrs.Enotraspalabras,elretoescmosustentar
unaposicincompetitivaenelmercadoenunmundodondelanicaconstante
es el cambio y la nico cierto es la incertidumbre dentro del juego de la
hipercompetencia global, donde la velocidad y el tiempo se convierten en
variables estratgicas y donde ya no se compite con la estrategia de mnimo
costobasadaenlaabundanciarelativadefactores(capitalotrabajo)sinoconel
capital intelectual como el factor estratgico de produccin del nuevo
conocimientooinnovacin.
Enestecontexto,hayquedejardeladoelparadigmasegnelcuallospasesen
desarrollodebanespecializarseenproductosdemanodeobrabarata.Ahora,el
reto es desarrollar la capacidad empresarial para desarrollar empresas y
sistemasIFAenlacadenaglobaldevalordentrodeuncontextoclusterpolos
regin,connichosdeproduccinespecializados,enlosqueelfactorestratgico
parasustentarlaventajacompetitivaseaelcapitalintelectual:lacapacidadde
innovar procesos y productos y ponerlos en el mercado mucho antes que la
competencia.

52


Actualmente, se requiere una estrategiaintegral de competencia internacional

que se base en el nuevo tipo de empresa IFA, con capacidad y velocidad de
respuesta a los cambios del mundo (tecnologa, demanda, competencia,
etctera),queseintegreeficientementeenunsistematambinIFAdelacadena
devalor,delainnovacinalamanufacturayelmarketing.
Por otro lado, la dinmica y, por lo tanto, la estrategia competitiva que es de

movimientos y no de posiciones, a lo largo de la cadena global de valor, es
diferente,deacuerdoconeltipodeproductoencuestin,ascomoconeltipo
de mercado en que se est jugando. La cadena de valor cuerocalzado, por
ejemplo, se comporta de manera distinta de acuerdo con las distintas
combinacionesalolargodelejenichodeproductonichodemercado:elcalzado
deportivoestandarizadodebajocostopreciodefineunpatrnestratgicoenla
cadenadevalor,mientrasqueelcalzadointensivoendiseoymoda,conmayor
tecnologa de materiales de precio medioalto y alto define otro patrn
estratgicoenlacadenadevalorcompletamentedistinto.
Todo ello se basa en un plan estratgico con visin clara a lo largo de los dos
ejes de lo que denominamos diamante estratgico IFA de competitividad
internacional:nichodeproductonichodemercado;empresaIFAsistemaIFAen
lacadenadevalor.
Al moverse estratgicamente en el eje empresasistema IFA de la cadena de

valor,lasempresasdebenaumentarsucapacidadparamejorarlaeficienciade
operacindecadaeslabndelacadenadevalorincrementandolaeficienciade
integracinentreloseslabones.Enestenuevoesquemaestratgico,elcapital
intelectual se vuelve la fuente de la competitividad sustentable en la nueva
economadelconocimiento.
El sistema IFA de la cadena de valor implica, en primer lugar, ligar el capital

comercial con el capital intelectual, estableciendo un vnculo estrecho entre
todosloseslabonesdelacadena(consumidorfinal,detallista,departamentode
diseodelamoda,departamentodenuevosproductos,establecimientodelos
productos bestsellers, rerdenes del producto demandado, etctera). En
segundo, que los sistemas de abastecimiento, distribucin y logstica sean de

53


rpidarespuestayconfiables,paraponerelproductocorrectoenelmostrador
antes de que lo haga la competencia. En tercer lugar, que la manufactura sea
flexibleparapoderadaptarconrapidezlossistemasdeproduccinaestetipo
de productos especficos; por ltimo, que la articulacin de la cadena de valor
sea efectiva y eficiente. Ello en virtud de haber alcanzado un alto grado de
eficiencia operativa por parte de todas y cada una de las empresas que
integran cada uno de los eslabones de la cadena: materia prima, proveedura,
manufactura,logstica,canalesdedistribucinycomercializacin/marketing.
Paralograroperarbajoesteesquemaesimprescindible,entonces,laeficiencia
enlaintegracinconlacadenadeabastecimiento(supplychain)dematerias
primas, de partes y componentes, para poder establecer la repeticin de
rdenesdelosproductosseleccionadoscomolosmsvendidos.
SISTEMAIFAENLACADENAGLOBALDEVALORDE:
INNOVACINMANUFACTURAMARKETING

Se
I A M L M Comunican
I A M L M Se
Conectan
Forman el Sistema IFA en la Cadena Global de Valor
Logstica
Cadena Manufactura
Innovacin de y Marketing Posventa
Distribucin
Abastecimiento
Se Integran
Grfica1.15

54


Aniveldelacadenaglobaldevalor,existendiversosejemplosdeempresaIFA:
a) Manufactura de ensamble: la primera etapa en la dinmica de la

cadenaglobaldevalor.
b) La empresa integradora IFA: que maneja innovacin y marketing

aleslabndelamanufactura.Esteeselcaminoparaavanzardelmodelo
de manufactura de ensamble al paquete completo (full package) con
marca,porloqueseperfeccionalaeficienciaoperativa.
c) El conglomerado o cluster integrado de empresas: se localiza

dentrodeunareginarticuladaensucadena,generandoeconomasde
aglomeracin.EjemplosdeellosonlaTecnpolisdeAustin,Texas,enel
sector electrnico, y el cluster de cuerocalzado de la ciudad de Len,
Guanajuato.
El cluster integrado, como su nombre lo indica, permite integrar los cinco

eslabones de la cadena de valor, pero adems se busca la eficiencia de
operacin y de integracin. Alta eficiencia de integracin con los otros
eslabones de la cadena global de valor implica que est bien desarrollada la
cadena de proveedura (eslabonamiento hacia atrs), sobre todo en su
interseccin con la manufactura flexible, la cual debe poder cambiar
rpidamenteyresponderalasdemandasdelmercadoylosclientesfinales.
A su vez, la manufactura debe estar estrecha y sobre todo, eficientemente

integrada con los servicios de logstica y los canales de distribucin hacia los
mercados finales. Esta alta eficiencia de integracin entre los eslabones de la
cadena debe contribuir a potenciar al mximo las economas de aglomeracin
delclusterfuncional,noslodelclusterfsico.

55


LAOPTIMIZACINENLAINTEGRACINDELCLUSTERFUNCIONALEFICIENCIA
DEOPERACINYDEINTEGRACIN
Empresas
IFA
Sistema Inteligente de
Innovacin-Manufactura-Marketing
Logstica y
Logstica y Canales de
Innovacin
Innovacin Componentes Manufactura Distribucin
Componentes distribucin Marketing
Eficiencia de Operacin dentro Eficiencia de Integracin entre

del eslabn eslabones de la cadena
Grfica1.16
Enconclusin,enlanuevaeconomasistmicademercadoglobaldondeexiste
altamovilidaddefactoresyempresas,ydondeelcomercioyelfinanciamiento
vanacompaadosdeinversinextranjeradirecta,hayqueentenderque:
1 Lacompetencianosloesfundamental,sinoestratgica.
2 Elretodelaventajacompetitivaeshacerlasustentable.
3 La ventaja competitiva se crea, no existe, y se desarrolla

aprovechando todos los recursos de la empresa bajo el modelo IFA, a
partirdesucapitalintelectual.
La orientacin de la economa y los negocios pas de estar enfocada a la

industriaylaproduccinmasivaestandarizadaaotra,orientadaalmercadoyal
consumidor, basada en la produccin personalizada para atender nichos de
mercado con trajes hechos a la medida (tailor made) del tipo producto
serviciosolucin de problemas para el cliente; lo cual presupone elmodelo de
negociotipoNEFA.

56


SISTEMAINTEGRALINTELIGENTE:INNOVACINMANUFACTURAMARKETING

Cadena de Logstica
Innovacin Manufactura Marketing
Abastecimiento y Distribucin
Preferencia revelada del consumidor en piso

en un SII-IMM basado en el modelo de las 5 Cs
El Reto de Cumplir con la Meta de las 5 Cs
Se estima que cerca de 40,000 millones de dlares se pierden en las

ventas al detalle en Estados Unidos, debido a la necesidad de liquidar
inventarios y a la falta de capacidad para tener en el anaquel de venta
el producto demandado. Adicionalmente, el costo asociado con el
desfase entre oferta y demanda se estima en aproximadamente 20 por
ciento de los ingresos por venta, en una industria donde el margen de
ganancia es de entre 2 por ciento y 3 por ciento.
La clave de nuestra estrategia de competitividad comercial, no es slo
el de disminuir el costo por manejo de inventarios, sino el de minimizar
el riesgo de obsolescencia de los productos intensivos en diseo y
moda, lo que implica abatir la ineficiencia logstica que se traduce en
a) rebajas por liquidacin de fin de temporada. b) cuantiosas prdidas
por agotamiento de los productos con mayor demanda, resultado de
c) la falta de un resurtido rpido. Para minimizar este riesgo, es preciso

apegarse al Modelo de las 5 Cs:
1. Vender el producto Correcto,
2. en la cantidad Correcta,
3. en el lugar Correc to,

4. en el tie mpo Correcto,

5. al precio Correcto.
Grfica1.17

57


AdicionalmentedelSistemadeInnovacinManufacturaMarketing,laempresa
o cluster debe de cambiar del viejo modelo de marketing de las 5 Ps (precio,
producto,plaza,promocinyposventa)alnuevomodelodelas5Csdondelo
ms importante es tener el producto correcto, en la cantidad correcta, en el
lugarcorrecto,alpreciocorrectoyaltiempocorrecto.Anteslomsefectivoera
elmtododejustintimedondeelpropsitoeraelinventariocero,ahoraconel
nuevomodeloelobjetivoesceroobsolescencia.
LANUEVAESTRATEGIADEMARKETING

Del viejo Al nuevo
modelo de modelo de las
las 5 Ps
Producto Producto Correcto
Precio Cantidad Correcta

Plaza Lugar Correcto
Promocin Precio Correcto
Posventa Al tiempo Correcto
Grfica1.18
Ao con ao millones de dlares se pierden en gran variedad de productos,

debidoalanecesidaddeliquidarinventariosyalafaltadecapacidadparatener
a disposicin del cliente el producto demandado. Adicionalmente, el costo
asociadoconeldesfaseentreofertaydemandaseestimaenaproximadamente
20porcientodelosingresosporventa.

58


La clave de nuestra estrategia de competitividad comercial, no es slo el de

disminuirel costo pormanejo deinventarios, sino el deminimizar el riesgo de
obsolescenciadelosproductos,loqueimplicaabatirlaineficiencialogsticaque
setraduceen:
a)Rebajasporliquidacindefindetemporaday
b) Cuantiosas prdidas por agotamiento de los productos con mayor

demanda,
c)Faltadeunresurtidorpido.
MODELODECOMPETITIVIDADMESOECONMICA
La perspectiva regional surge como una mejor forma de representar las

realidadeseconmicasactuales.Enlabasedeesteenfoqueseencuentraloque
se denomina anlisis de clusters o encadenamientos productivos. Estas
concentracionesdeempresasqueobtienenunaventajaeconmicaderivadade
susinteraccionespuedenrelacionarsededosmaneras:entreigualesatravs
delacooperacinylacompetencia,ojugandoelroldeproveedoresoclientes
enlacadenadevalor.
La competitividad organizacional, sustento principal de los conglomerados

productivos o clusters,reside en la capacidad de las empresas para articularse
competitivamente en grupo (cadenas empresariales, conglomerados
productivos/clustersypolosregionales),tomandoventajadelaseconomasde
aglomeracinquesuponeunabuenaarticulacinproductivaenelmarcodeun
adecuadoordenamientoterritorial.
Sinembargo,siguiendolaperspectivadelModelodeCompetitividadSistmica,
sabemos que no es suficiente con contar con alguno de los capitales o con
empresasquecumplanlosatributosIFA,serequierequeotroscapitalescomoel

59


institucional,elgubernamentalyelsocialseanunsustentoparaeldesarrollode
lo dems yque integren un entorno que propicie la competitividad del estado
(vergrfica).
LAEMPRESA,ELCLUSTERYSUENTORNOMACRO,INSTITUCIONALE
INTERNACIONAL

MACROECONMICO
CLUSTER-
CLUSTER-POLO REGIONAL
MESOECONMICO
INSTITUCIONAL
POLTICO-SOCIAL
CLUSTER- CLUSTER-
IFA
INTERNACIONAL
Grfica1.19
Cabedestacarque,eldesarrollodeeconomasdeaglomeracindeunclusteren
un polo regional dinmico como sucedi en Europa en las regiones de
Lombarda, RhonesAlpes, Catalua y Baden Wrttemberg (considerados los
cuatro motores europeos), ha sido el producto de un largo proceso de
articulacin de intereses entre los sectores productivo, gubernamental y
acadmicocomolopodemosobservarenlassiguientegrfica.

60


LOSCUATROMOTORESDEEUROPA
L omba rda, B aden -W rttemberg, R hnes -Alp es, Cata lua,

Italia A lem an ia Fran cia Espa a
exp
Genera
G enerael el30%
30%de
delas
las
orta ciones de Ital ia
99Produce
Produce cerca
cercadel del17%
17%dede LaLar regin
tiene
egin de
deRhne-Al pes,
Rhne-Alp es, Catalua,
Cata lua,es esel
elcentro
centro
exportaciones de Italia exportaciones
ex porta cionesde de Alemania
Alemania tienecerca
cercade
d e10%
10%de
d ela
la ind ustrial de
in dustrial de Esp aa .
Espaa.
actividad econmica nacional.
activid ad econmica nacional .
99Tiene
Tieneggrarandes
ndes 99LaLaregin
reginde d eZeiss
Zeis sta mbin
tambin GGenera
enera elel20%
20%del
delPIB
PIB
conglomerados,
conglomerados,como agreg a valor Concentra
Concentrala lamayor
mayorpar te de
como a grega valoraal as
las parte de Espaol
Espa ol
Montedison,
Montedison,con conms
m sde de exportaciones.
ex porta ciones. los
losrecursos
recursosyydel
delpersonal
personaldede
200,000 firmas industrial es, que C&T en Francia , despus d e 27%
27%de delas
lasexportaciones
expor taciones
200,000 firma s industriales, que 99Existen C&T en Francia, desp us de
r repr
epresentan Existen12,000
12,000empresas
emp resas ind ustriales de
in dustriales de Esp aa .
Espaa.
esenta n cerca de 45%ddel
cerca de 45% el
manufacturera s en
Pa rs.
Pars.
ma nufactureras enelelestado,
esta do,
empleo
empleoindustrial
ind ustrialen
enItal ia.
Italia. el
el 95%
95%de de elelcual
cua lson
sonPYMES.
PY MES . 20,000
20,000 persona
personas s (el
(el10%
10%dede
40%
ind
de su activida
40% de su a ctividad
ustrial est
d
99Lomb
Lombar arda
daconsidera
cons id erael el investigad or es franceses)
investigadores franceses) in dustrial estenenlas
las
32% 99ElElesta do tiene
estado tiene la la manufa cturas.
manufacturas .
32%I&DI&D del
delgobierno
g ob ie rno de
deItalia
Ital ia concentracin
traba jan en centros
tra baja n en centros de de
yyel
el 40% de sus gastos deI&D
40% de sus ga stos de concentracinms msaltaa ltade
delos
los investigacin
investigacinde de lalareg in. ElElparque
I&D institutos regin. parquetecnolgico
tecnolg ico de de
ddel
el sector
sectorprivad o. institutosdedeinvestigacin
investig acinen en Va lles (PTV)
privado. Europa 99universida des. Valles (PTV)fue
fueestablecido
estab lecido
Europayyel el30%
30%deldeltotal
totalde
de universidades. par a apoyar
99Cuenta
Cuentacon
conununcentro
centrode
de Alemania . para ap oya rel elddesarr
esarrollo
ol lo
Alemania. ElElCentro
CentroNacional
Nacionalde de
innova cin: CESTEC.
innovacin: CESTEC.
de delalaalta
altatecnologa.
tecnolog a.
99SeSecre
creel
elInstituto
InstitutoSteinb eis Investig aciones Cientficas
para
Ste in beis Investigaciones
(CSSCNRS),
(CSSCNRS),titiene
Cientficas
e ne 140
p arala
lapromocin
promocin 140
econmica.
econmica . lalabor
boratorios
atoriosyy2,000
2,000
investigad or es.
investigadores.
Grfica1.20
ExperienciasmsrecientescomoenSilliconValleyylaRuta128deBostonenlos
EE.UU.,resaltanlanaturalezaestratgicadeldesarrollodeclusters.Despusde
haber asombrado al mundo como la regin de mayor dinamismo competitivo
global en innovacin tecnolgica, el Valle del Silicio en California sufri los
devastadoresefectosquetuvolacadadelosmercadosaccionariosvinculados
alasindustriastecnolgicas.Msan,perdidinamismofrenteaotrasregiones
del mundo, principalmente en el sureste asitico; las cuales comenzaron a
ejercer un poderoso poder de atraccin a los flujos de inversin global en los
sectoresdetecnologasdeinformacinytelecomunicaciones.

61


SILICONVALLEYENCALIFORNIA,EE.UU.
El desarrollo y el crecimiento de El hecho de que hubiera una diversidad

compa
compaas
as en Silicon Valley fueron de fuerza de trabajo t
tcnica y una
estimulados por la fuerte extensi
extensin de abundante oferta de servicios t
tcnicos
la demanda militar
militar y aeroespacial de tambi
tambin contribuy
contribuy a la facilidad con la
aparatos electr
electrnicos a finales de la que los empresarios pod
podan comenzar sus
de la d
dcada de los cincuenta. negocios. Adem
Adems de la Universidad de
Stanford y la Universidad de California
en Berkeley,
Berkeley, la Universidad del Estado de
San Jos
Jos ha sido una fuente principal de
personal t
tcnico calificado para Silicon
Alianza Valley.
Valley.
Academia-Industria-Gobierno
Los ocho ingenieros que dejaron la

empresa de William Shockley para crear
la empresa de semiconductores
Fairchild,
Fairchild, fueron los impulsores cruciales La fortaleza de las empresas de Sillicon
en el desarrollo de Silicon Valley,
Valley, Valley se encuentra en su creatividad y
Fairchild Semiconductor
Semiconductor se convirti
convirti agilidad para encontrar nuevos productos y
en el centro de entrenamiento para los mejorarlos antes de que lo haga la
empresarios del sector de tecnolog
tecnologa.
competencia
Exist
Exista un alto grado de integraci
integracin entre
los empresarios y los profesionistas en
Silicon Valley.
Grfica1.21
En este caso, sobresale el vertiginoso desarrollo de China, cuyas zonas

econmicas especiales registran las tasas de crecimiento econmico ms
elevadas del mundo. Estas zonas han evolucionado hacia la configuracin de
polosregionalescosteros,loscualeshanintegradolaarticulacindepoderosos
clustersmanufacturerosdeclasemundial.
1 LaestrategiaactivadeChina
LaestrategiadeChinahasidosistmica,yaqueaceptaqueconvertirseenuna
autnticapotenciaenelcomercioexteriordependedelcambioensuestructura

62


econmica general y su modelo de crecimiento basado en polosclusters (ver

grfica),dondesedesarrollanproductoscadavezmssofisticadosydemayor
valor agregado. La ventaja competitiva china no se basa nicamente en la
aperturaactivayenelaumentodelainversinextranjeraylasimportaciones,
suestrategiavamsall,puesplanteafortalecercadaunodeloscapitalesdela
competitividadsistmica,quelepermitirnsustentarsuventaja.
LOSESTADOSUNIDOSDECHINA:POLOSREGIONALESCLUSTERSMUNICIPIOS
Regin Regin Liadong
Zhongguancun (North-
North-East
East))
Investigacin Industria pesada
Tecnolgica aeroespacial
Regin Shandong Regin Delta - Jiang

Produccin
Produccin de vegetales Automotriz
fros y alimentos
Alta tecnologa
procesados
Finanzas
Electrodomsticos Shanhai Comercio y cuero
Comercial
Regin Delta Zhu Lap top, telfonos
celulares
Jiang
PCs y componentes
50,000 proveedores de Regin Xiamen
Componentes electrnicos
Textil
Te xtil
- Equipo de
de
telecomunicaciones y Alimentos
productos electrnicos procesados
Fuente:KeinichiOmhaeAssociates.
Grfica1.22
La estrategia activa de China ha tenido dos vertientes: una alianza gobierno

centralestadomunicipioyunfuertemovimientodeincentivosfiscales.Laplena
participacin de China en el intercambio mundial de mercancas ha generado
cambiossignificativosnosloenelmbitointernodeesepassinotambinen
las relaciones econmicas internacionales, debido a la magnitud y el potencial
decrecimientodeesaeconoma.

63


EVIDENCIAEMPRICAYMODELOSDEORGANIZACIN

Laevidenciaempricadelosltimosaosenelestudiodeclusters,derivaquees
posible aislar elementos necesarios para el xito en el desarrollo de polos
regionalesdinmicosfavorablesalacompetitividadsustentabledelosclusters,
loscualesson:
1 El Reconocimiento del potencial de las industrias basadas en

conocimientoporlderesregionalesylocales.
2 Laidentificacinyapoyodelasfortalezasregionalesyactivos.
3 Lainfluenciacatalizadoradeloscampeoneslocales.
4 Lanecesidaddelmanejoempresarialysondeodelasprcticasde
negocios.
5 La disponibilidad de varias fuentes de recursos de capital de

inversin.
6 La cohesin que proporcionan las cadenas de informacin

formaleseinformales.
7 Lanecesidaddeinstitutosdeinvestigacinparalaeducacinylo
msimportante.
8 La necesidad de tener capacidad para atraer y retener al mejor

capitalhumanoenellargoplazo.
Empero,comosiestascondicionesnofueransuficientementeexigentescomo
criteriosdecompetitividad,seaadeelsurgimientoeimpresionantedesarrollo
de la Cadena Global de Valor, dentro de la cual se organiza la actividad de
numerosas industrias, bajo estndares cada vez ms estrictos y en donde no

64


participarsetraduceenlaexclusindelacarreracompetitiva;peroendondela
participacintambinpuedeseraltamenteasimtrica,porloquetocaaquin
pierdeyquienganadentrodelapropiacarreracompetitiva:cmosecomporta
lacadenaglobaldevalorenlaindustriaautomotriz?,culeselposicionamiento
delospasesydesusregionesenestacadenaglobaldevalor?,quincontrolao
coordinalacadena?Desdequposicindentrodelacadena?
MODELOSDEORGANIZACINENLACADENAGLOBALDEVALOR
Cadena de Logstica
Impulsado por la Impulsado por el Impulsado por el

tecnologa: productor comercializador
Microsoft, Intel (automotriz): (textil-confeccin):
GM y Toyota Zara, Gap, Nike
Grfica1.23
Deestaforma,paracomenzarelanlisisparticulardelascadenasproductivasy
delaformacindeunclusterencadaunadeestossectores,debemosprecisar
nuestradefinicindeclusterydelDiamantedelaEstrategiadeCompetitividad.
stesurgeporqueenlanuevaeconomayasecompiteconvaloragregadoenla
cadenadevalorynonicamentemediantecostomnimoprecio,porloquese
tienenquetomarencuentaelementoscomolossiguientes:

65


a) Patrndeespecializacin:Nichodeproductoynichodemercado:
En la nueva economa dada la alta movilidad de factores, tecnologa y
empresas,laventajacompetitivasedeterminanoporloquseproduce
sinocmoseproduceyporlamejoradelescalamientoenlacadenade
valor.
b) ModelodeEmpresayModelodeCadenadeValor:IFA:Empresas
Inteligentesenlaorganizacin,Flexiblesenlaproduccinygilesenla
comercializacin, hasta la formacin de un Sistema Integral Inteligente
de Innovacin, Manufactura y Marketing, que con el apoyo del capital
intelectual,empresarialygubernamentalpropicienunentornofavorable
paralacompetitividad.
Porloqueserefierealcluster,suobjetivoprimordialesgenerareconomasde
aglomeracin, que permitan generar una ventaja competitiva sustentable y de
mayorvaloragregado.LasdefinicionesdeclusterqueelCECIChadesarrollado
son:
CLUSTER FSICO: Un cluster fsico es una concentracin geogrfica

conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo
econmico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes
de servicios al productor y de compaas en ramas econmicas
vinculadas.
CLUSTER INTEGRADO FUNCIONALMENTE: Es un cluster fsico de

empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e
instituciones asociadas (Gobiernos locales, Universidades, centros de
investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que
compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el
desarrollosostenidodeeconomasdeaglomeracincaracterizadaspor:

66


a) Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la

cadena.
b) Alta eficiencia de integracin entre los eslabones

productivosdelacadenadevalorquecaracterizaalcluster.
Ergo, para potenciar las condiciones que permiten generar las economas de
aglomeracin es preciso contar con una estrategia ms amplia, de carcter
holstico e instrumental, bajo el Modelo de Competitividad Sistmica, a fin de
pasar de las Ventajas Competitivas Reveladas a una autntica Ventaja
Competitiva Sustentable tanto para las empresas como para los polos
regionales, conglomerados y clusters. Todo ello debe ser orientado a su
posicionamiento competitivo dentro de la Cadena Global de Valor que les
corresponda,puesesimportantedestacarquelaVentajaCompetitivanoexiste
sino que se crea y se desarrolla a travs de los escalamientos en la cadena de
valor.
DIAMANTEDELAESTRATEGIADECOMPETITIVIDADSISTMICADE
DESARROLLODECLUSTERSPOLOSREGIONALES
Empresa IFA Modelo de
Empresa
Nicho de Hipercompetencia
Modelo de Cluster /
Producto y Global en los Modelo
Producto mercados local Polo
Cluster
Mercado
e internacional Regional
Modelo de
Sistema IFA de I-M-M Negocio
Cadena de Manufactura Logstica y

Innovacin Marketing
Capital Capital
Capital de
Manufactura Capital Capital
Intelectual Organizacional Flexible Logstico Comercial
Capital Capital Capital Capital Capital

Laboral Macroeconmico Institucional Gubernamental Poltico Social
Capital
Financiero
Grfica1.24

67


Desde el punto de vista estratgico, existen cuatro posibles rutas de

escalamientodelvaloraadidodelaproduccindelasempresasqueintegranel
clusterlocal:
1.Escalamientodeprocesos.Esdecirlaformadeaumentarlaeficiencia
de los procesos de tal manera que sean mejores que los de la
competencia,tantoalinteriordeloseslabonesdelacadenadevalor(por
ejemplo,aldarlemsvueltasalinventarioodisminuireldesperdiciode
losmateriales),comoenlaarticulacinentreloseslabonesdelacadena
de valor (tal como se ve reflejado en la entrega de ms pedidos, en
menortiempo,justoatiempoyenvolmenesmspequeos).
2. Escalamiento del valor de la produccin. Esto implica introducir

nuevosproductosolamejoradeproductosviejosmsrpidamenteque
la competencia; lo cual a su vez requiere adaptar o cambiar procesos
orientados al desarrollo de productos tanto al interior de cada eslabn
delacadenadevalorcomoenlasrelacionesentreellos.
3. Escalamiento funcional. Ello requiere modificar la combinacin de

rolesoactividadesalinteriordelaempresaconelfindeaadirvalorala
produccin (p. ej. al concentrar o subcontratar las responsabilidades
referidasalacontabilidad,lalogsticaoelcontroldecalidad),ascomoel
desplazamiento del eje rector de las actividades de la empresa hacia
distintos eslabones de la cadena de valor (de la manufactura al diseo,
porejemplo).
4. Escalamiento completo de la cadena de valor del cluster local. Esto

implica el cambio completo en el eje de actividad del cluster, siempre
hacialaproduccindebienesdemayorvaloraadidocomoporejemplo:
la produccin de transistores para radios hacia la manufactura de
aparatos electrnicos complejos como televisores, monitores de
computadoras y finalmente receptores telefnicos inalmbricos, tal
comoseobservaenlasiguientegrfica.

68


ESTRATEGIADEESCALAMIENTOPRODUCTIVO
Mejorando mi
Niveles de participacin en la Escalamiento
productividad c adena global de valo r entre secto res
en el mismo sector
(hora/hombre)
12
12 l
nta
ir zo
l
ica
SoftwareAvanzado
Avanzado
ho
Software
Farmacuticos
rt
nto
Farmacuticos
ve
Nutracuticos
mie 8 Nutracuticos
8 o al a Electrnica
Electrnica
nt E sc
Qumicos
Qumicos Instrumentos
Instrumentos
ie Telecomunicaciones
Telecomunicaciones
m Maquinaria
Maquinaria Aeronutica
Aeronutica
4 a la 4 Elctrica
Elctrica Especialidades
Especialidades
c Carbn,Plstico
Plstico qumicas
Es
Carbn, Industria qumicas
Industria Biotecnologa
Biotecnologa
1 Productosde
Productos de Automotriz
Automotriz Materiales Avanzados
1 Agroindustria
Agroi ndustria
Textiles Metal
Metal
M ateriales Avanzados
Texti les Mquinas
Mquinas
Productosde
Productos
Madera
de
y Papel
Madera y Papel
Otramaquinaria
Otra maquinaria Herramientas
Herramientas
Agromanufactura Manufactura Manufactura Mentefactura

Bsica Compleja
Salario Promedio
(USD/hr) $3.00 $6.00 $12.00 $24.00
Productividad
(USD/hr) $10.00 $40.00 $160.00 >$600.00
Fuente:ElaboradoporCECICcondatosdelaPresentacindeJaimeParada,
DirectordeCONACYT.
Grfica1.25
Dentro de una estrategia de escalamiento productivo, los conglomerados de

empresas localizados dentro de una regin geogrfica bien definida gozan de
una ventaja estratgica crucial en el marco de la integracin competitiva a la
economaglobal,sloenlamedidaenqueseancapacesdedesarrollarloquese
conoce como economas de aglomeracin, derivadas de un tipo de eficiencia
colectivaquesecaracterizaporlossiguienteselementos.
Al tener un enfoque sistmico, el xito de la estrategia depender en gran

medidadeldesarrollodelosdiezcapitalesdelacompetitividad.Acadaeslabn
de la cadena global de valor le correspondeun capital de manera directa esto
es, son capitales endgenos al poloregional/cluster y los cuales est en sus
manosdesarrollarlos.Enestecaso,aleslabndeinnovacinlecorrespondeel

69


capitalintelectual,aldeproveeduraelcapitalorganizacional,aldemanufactura
el capital empresarial y laboral, y a los de logstica y al comercial los capitales
con el mismo nombre. As para cada capital deber de haber un programa de
accinquedesarrolleelmximopotencialcompetitivodecadaunocomoloson
los Centro de Innovacin, programas para el desarrollo de proveedores,
programas de manufactura flexible y de empresas IFA, el desarrollo de
infraestructura y sistemas logsticos hasta los programas que faciliten y
promuevanlacomercializacindelcluster.
La generacin conjunta de economas externas o externalidades positivas,

cuyos beneficios se derraman de manera virtuosa a otras empresas y
conglomeradosproductivos,conlocualesposible:
1 Generar una aglomeracin de conocimientos y destrezas

especializadasconlosquesegenerancrculosdeinnovacindeprocesos
yproductos.
2 Fomentar el desarrollo de infraestructura especficamente

pensadaparapotenciarelcluster.
3 Atraer a un conjunto de proveedores especializados para las

distintasramasdelcluster.
4 Atraercompradores.

70


ELDESARROLLOCOMPETITIVODELOSCAPITALESENLACADENAGLOBALDE
VALOR

de la Cadena
1. Eslabones
Cadena de Logstica
2. Los capitales
Competitividad
Capital Capital C. Empresarial Capital Capital

de la
Intelectual Organizacional y Laboral Logstico Comercial

C. Macroeconmico, C. Gubernamental, C. Social, C. Institucional, C. Financiero
Instrumentales
3. Programas
Centros de Programa de Programa de Desarrollo de Empresa

Innovacin articulacin de Manufactura infraestructura y Comercia-
las cadenas Flexible sistemas logsticos lizadora
productivas
Empresas IFA
Grfica1.26
Por otro lado, los capitales macroeconmico, gubernamental, social,

institucional y financiero son capitales de soporte que no dependen
directamente de las empresas y los actoreseconmicos del cluster sino de las
instituciones gubernamentales y externas de quienes provienen parte de sus
recursosysobretodolaestabilidaddelentornoenelquesedesarrolla.Eneste
caso los programas instrumentales para el desarrollo de estos capitales
dependerndelasautoridadesgubernamentalesdelareginodelpas.
El incentivo para involucrarse en acciones conjuntas para la potenciacin del

valoraadidodelaproduccin,talescomo:
Comprasencomn
Ventasbajounamarcacomn.
Laconstruccindeunsistemacomndetrmitesdeaduana

71


El anlisis de la cadena de valor, tiene el propsito de obtener una visin

completasobrelascaractersticas,actividades,actoresyesquemasderelacin
en el marco de cada una de las cadenas empresariales, as como conocer su
posicionamiento estratgico y potencial de desarrollo. La finalidad de este
anlisis, es disear de un modo participativo y consensuado, un modelo de
desarrollo para las diferentes cadenas empresariales que procuren una mejora
delacompetitividaddecadaempresaydelsectorengeneral.
El diseo del cluster, pero sobretodo su integracin se lograr a travs de la

participacin y el consenso de los actores, todo ello sobre la base de un
conjunto de actividades de cooperacin vinculadas a las principales reas de
inters comn que procuren una mejora de la integracin del sector y la
generacindeeconomasdeescala.
Msimportantean,conlaelaboracindelclustersepresentalaposibilidadde
corregir las ineficiencias existentes y alcanzar una mayor integracin de todas
lasactividadesatravsdelacooperacin,ascomoventajascompetitivaspara
lasPYMESporlasinergiaporintegracinyespecializacin.
Losactoresmsimportantesdestesector,debencolaborarenlacreacinde
los planes de accin y de las instituciones que aseguren la mejora de la
competitividad,ascomoenlapuestaenmarchaefectivadedichosplanesenel
marco de los entes aglutinantes ya existentes. A la vista de lo anterior, queda
claro que este cluster debe apostar por la formacin de capital intelectual, la
calidadyelmedioambiente,enunaclaramuestradesuvisindefuturo.
Unadelasventajasfundamentalesdelosclusters,esquetiendenadesarrollar
unsistemacomndevalores,enelcualsereconocentodoslosempresarios,y
queveenlaticadeltrabajoydelaactividad,suselementoscaracterizadores.
El resultado es normalmente un impulso a la innovacin tanto tcnica como
organizacional.
Por tanto, podemos afirmar que el xito del sistema productivo local y su
dinamismoeconmicodependedequesusempresasseancompetitivasparalo
cualstashandeserinnovadoras,ylamejorformadeconseguirloesatravs
de la cooperacin entre las empresas. De esta forma, cooperacin y

72


competencia alcanzan un equilibrio caracterstico de los sistemas productivos

locales,ensumadurezcomoclusters.
Cabedestacarque,lapolticaempresarial,comopolticaconVisinEstratgica
paralareactivacineconmicasobrebasescompetitivas,nosurgeaestablecer
unabaseslidaquepermitalaconvergenciaordenadaysobretodo,orientadaa
tresobjetivosrectores:
1.Elcrecimientocompetitivo.
2.Elempleoproductivoybienremunerado.
3. La rearticulacin de las cadenas productivas sobre la base de la

competitividad logstica (infraestructura), organizacional (empresas,
clustersypolosregionales)ydeinnovacin.
En esta nueva visin, es claro que los objetivos son de competitividad y

desarrollo,porqu?Porqueenunaeconomaabiertayanosepuedecrecery
sostener sin ser competitiva, esa es la diferencia del modelo de crecimiento
haciaadentro.Enlaeradelaeconomaprotegida,cuandolaglobalizacindelos
mercados no entraba en auge y bajo un sistema, era posible crecer sin ser
competitivo.
El desarrollo de un nuevo enfoque requiere de empresas competitivas que

generen empleos productivos y salarios remunerativos en un esquema de
Competitividad Sistmica empresaclusterpolo regional, dicho desarrollo es
fundamental para generar las economas de la aglomeracin o aprovechar las
externalidadesgeogrficaspositivas,presentesaniveldecadaunodesuspolos
regionalesyconglomeradosproductivos/clusters.
Estas economas de aglomeracin explican cmo en numerosas latitudes del

mundoexistenaltastasasdeeficienciayunadinmicasostenidadecrecimiento
colectivo, no slo en la manufactura (la industria italiana del calzado o de la
modaenlasregionesdeMarche,BrentaoelTreviso),sinoenelsurgimientode

73


autnticopolosregionalesmultisectoriales(lospolosregionalesdeBrasilquese
extiendensobreuncorredordetresestadosenelextremosureste).
La Organizacin para la Cooperacin del Desarrollo Econmico (OCDE) ha

planteado que en su experiencia, la leccin ms importante en desarrollo
regional es que se deben concentrar los esfuerzos y recursos en zonas
marginadas y pobres para equilibrar el desarrollo regional sustentable. Sin
embargo, nosotros creemos que este no es el mejor camino. En nuestro
EnfoquedeDesarrolloRegionalSustentablehayqueconcentrarlosesfuerzosy
losrecursosenlospolosregionalesyclustersdemayordinamismo,crecimiento
y capacidad de arrastre donde la probabilidad de aprovechar las derramas
econmicasseamayor,peroconlaconviccindequedeestaformahabruna
derramaeconmicamayorsobrelaszonasmarginadas.
En conclusin, la existencia y dinmica de los agrupamientos industriales o

clustersexplica,engranmedida,elincrementoenlosnivelesdedesarrollode
regionesdedistintasnacionesenelmundo.Silascondicionesdelospasesen
vas de desarrollo no gozan del ambiente favorable en los pases ms
avanzados, y agregamos dificultad en costear individualmente las inversiones
requeridas para programas de mejoramiento y reestructuracin, qu
mecanismospermitirnalosempresariosdePyMEsafrontarlosdesafosdeser
mscompetitivosyaccederamercadosdondepuedanincrementarnegociosy
beneficios?
Unamiradaaunospocosejemplosdesociedadesenfrancoaugededesarrollo,
comopuedeserloelValledeSinosenBrasil,olaRegindeEmiliaRomagnaen
Italia, entre muchos otros casos, muestran que la competitividad no es
prerrogativa exclusiva de las grandes empresas, pues en estas regiones se
exhiben reconfortantes ejemplos de empresas, mayoritariamente Pequeas y
Medianas,compitiendoexitosamenteenelmbitoglobal.

74


Losaspectosmsimportantesquedebentenerlasregionesquesonejemplos
decompetitividadson:
1. EnlosClustersy/oRedesdeempresassecomparteinformaciny
habilidades, construyendo buenas relaciones y confianza mutua.
Eliminacindelaislacionismopropiodelapequeaempresa.
2. Esfuerzos empresariales colectivos por romper las barreras a la

cooperacinentreempresas.
3. Desarrollo de proyectos conjunto para mejorar y/o aumentar las

posibilidadesdebeneficiodelosmiembrosdelcluster.
4. Incremento de la capacidad individual a travs de la capacidad

colectiva,elevandosupresenciayvaloragregadoaldesarrollarlacadena
productivahorizontalyverticalmente.
5. Promocindelmejoramientodemtodosdeproduccinentrelos
miembros del cluster, y desarrollo de alianzas y competencias, que
derivan en la actualizacin de su tecnologa y en la innovacin y
desarrollodenuevosproductosyservicios.
6. Ser propietarios de una valiosa imagen de empresas

comprometidasamantenerlacalidadyconfiabilidaddesusproductos,y
elrespetoylealtadasusclientes.
7. Un fuerte apoyo de las autoridades y gobiernos locales,que han

provistolaspolticasyentornofavorablealdesarrollodelaactividadde
negocio.
8. La visin compartida entre instituciones locales, gobiernos

regionales incluidos, que ha permitido obtener consenso y fundar
entidades para proveer servicios en reas estratgicas que no estaban
disponibles.

75


La existencia de entidades de apoyo que son verdaderos socios del desarrollo

de los agrupamientos industriales o clusters. Las asociaciones locales de los
productores,generalmenteconstituyenunpilarparaaglutinaralosmiembrosy
en ocasiones, para aminorar la competencia destructiva entre miembros del
cluster.
Finalmente,ycomolohemosdicho,sercompetitivoesunadelasmetasvitales
de toda empresa, independientemente de su tamao, del sector o del pas en
queseencuentre,puesenmediodelosefectosdelaaperturademercadoyde
la hipercompetencia global, slo sobrevivirn y podrn desarrollarse las
empresas que alcancen competitividad en los bienes y servicios que ofrecen a
susclientesactualesyqueatraiganalospotenciales.
POLTICADECOMPETITIVIDADSISTMICA
VS.POLTICAINDUSTRIAL
Laspolticaspblicasjueganunpapelimportanteeneldesarrolloycrecimiento
de la economa, en los diferentes mbitos de gobierno. As, las polticas
regionales intervencionistas que buscaban la desconcentracin territorial y la
disminucindelasdisparidadesinterregionalespracticadasenlosaossesenta
ysetentacuyaeficacia,fuemodesta,fueronenciertomodoreemplazadaspor
losprocesosdescentralizadores.
A travs de stos se esperaba sentar las bases para un desarrollo local

competitivo, asegurar la equidad social a nivel territorial, aumentar la
participacinpoltica,ypromoverlaeficienciajuntoconlatransparenciadelas
administracionespblicas.
Empero, la poltica industrial no fue suficiente para el desarrollo y crecimiento

de la economa. Por ello, se requieren de polticas que creen ambientes de
desarrolloindustrialaprovechandolasventajascompetitivasanivelglobalque

76


permita un crecimiento sostenido sustentable y competitivo a nivel

microeconmico, mesoeconmico y macroeconmico, una poltica de
competitividadsistmica,sobretodoenelcapitalinstitucionalygubernamental,
mismosquepermiteneldesarrollofuncionaldelaspolticaspblicas.
La polticade competitividad fomenta el desarrollo a nivel regional, sectorial y

empresarialporloqueserequieredeunentornofavorableparaeldesarrollode
lossectores.Esdecir,unenfoquesistmicoyconunavisinestratgicaylacual
cuenteconunaparticipacinactivadelosactores.
En suma existen diferencias importantes entre la poltica industrial y la de

competitividad por lo que las polticas pblicas para el fomento del desarrollo
competitivodebenserorientadasalapolticadecompetitividadsistmica.
POLTICA INDUSTRIAL COMPETITIVIDAD

La competitividad se define como la calidad del
La Poltica industrial apoya y protege ambiente econmico e institucional para el
principalmente al sector manufacturero de un desarrollo sostenible de las actividades
pas. productivas privadas y el aumento de la
productividad.
Apoyos a los procesos de reconversin

Empresas
industrial y exenciones fiscales
Subvenciones No hay subsidios
Proteccin arancelaria
Poltica de adquisiciones pblicas
Apoyos a los procesos de reconversin

industrial y exenciones fiscales
Modificar la estructura industrial por sectores Parte de un enfoque micro a macro
Restriccin de importaciones Hipercompetencia Global
Programas Instrumentales y Operativos a lo

Programas de capacitacin para trabajadores
largo de la Cadena de Valor

77


DiagnsticoSistmicoyEnfoqueSEOP
Lahipercompetenciaglobalimplicaquecadaempresa,sectorocadenadevalor
definan una estrategia de competitividad con un enfoque integral que
desarrollosuscapacidadescompetitivasynosolosedejenllevarporlasinergia
delaevolucineconmicamundial.
Para desarrollar las capacidades competitivas de los sectores en Mxico se

requiere de Programas de Competitividad Sistmica, basados en el Modelo de
Competitividad Sistmica en un enfoque SEOP. Enfoque sistmico, adems de
estratgicoyparticipativo.Esteenfoquepermiteirmsalldecualquierestudio
de mercado, al ampliar las posibilidades de desarrollo mediante la
instrumentacin de programas de accin. El enfoque sistmico de la
competitividadconvisinestratgica,mecanismosdeoperacinyparticipacin,
quesedenominaSEOP,tienelassiguientescaractersticas:
1 Sistmico: porque es a nivel microeconmico, mesoeconmico,

macroeconmico,internacional,institucionalypolticosocial.
2 Estratgico:convisindelargoplazoconunaestrategiaintegral.
3 Operativo:conprogramasdeaccinyproyectosespecficospara
lacompetitividaddelsectorturismo,quepromuevaneleslabonamiento
ylaintegracinfuncionaldeloseslabonesdelacadenadevalor.
4 Participativo:yaqueparaelfortalecimientodelacompetitividad
del sector y la integracin de la cadena de valor es importante la
participacindelosprincipalesactores(empresarios,gobiernosfederal,
estatalymunicipal,universidades,centrosdeinvestigacin,entreotros),
enlosprogramasinstrumentalesespecficos.
Entre otras caractersticas, se distingue por ser holstico (integral) y con

orientacin de polticas pblicas lo que le permite la implementacin de
programas instrumentales y proyectos estratgicos. En la nueva economa
global de mercado, son las empresas y los organismos empresariales quienes

78


deben jugar el papel de articulacin entre las propias empresas (cadenas

empresariales) y entre las diversas actividades productivas que forman los
clusters.Bajoestenuevoenfoquedecoordinacinentrelossectorespblicoy
privado,elpapelquejuegaelgobiernoeseldearticulareintegrarlaspolticas,
los programas y las acciones conducentes a la generacin de un entorno
favorablealdesarrollodelascapacidadescompetitivasdelaempresaclustery
regin,siendoasuvez,elpromotordeldesarrolloeconmicoysocial.
ENFOQUESEOP
SISTMICO ESTRATGICO OPERATIVO PARTICIPATIVO

Diagnstico Sistmico de las empresas,
SISTMICO: Cul es su clusters y polos regionales con base al
problemtica? Modelo de Competitividad Sistmica de
CECIC: hard data y soft data (encuestas y
grupos de enfoque)
Cul es su ESTRATEGIA de ECS tipo IFA
Competitividad Sustentable a
lo largo de la Cadena Global de Clusters Nichos de producto
competitivos Nichos de mercado
Valor?
Cadena global de
valor IFA
OPERATIVO: Qu polticas
pueden potenciar su desarrollo Formacin y desarrollo de los diez
competitivo sustentable? capitales a travs de programas
instrumentales
PARTICIPATIVO: Qu Coordinacin y vinculacin de los

actores deben participar en la principales actores (Cmaras
implementacin de la empresariales) para la toma de
estrategia y bajo que decisiones y constitucin de un
mecanismos de coordinacin? Fideicomiso como instrumento
financiero
Grfica1.27

79


El enfoque SEOP: diagnstico, visin estratgica, programa de accin,

participacin y operacin, se formula con la participacin directa de los
empresariosyorganismosocmarasempresariales,puessonlasempresaslas
quefinalmentetienenqueenfrentarlacompetenciainternacional.
La metodologa se desarrolla bajo un esquema de trabajo que implica la

realizacin de un diagnstico sistmico, el planteamiento de una visin
estratgica,paralaposteriorelaboracindelosprogramasdeaccinadecuados
al sector, que requerirn esquemas de participacin y planeacin para su
instrumentacin.Atodoello,lehemosllamadoenfoqueSEOP:
1 Larealizacindeundiagnsticosistmicoparalaidentificacinde
cadenas empresariales e identificacin de los problemas para la
integracindelosagentesenlacadenadevalor,locualsellevaacabo
mediante reuniones de grupos de enfoque y la aplicacin de una
encuesta especializada de autoevaluacin y percepcin del entorno
competitivo del sector turismo; complementariamente, se hace el
anlisisdegabineteconbaseeninformacinestadstica.
2 Visinestratgica;consisteenladefinicintantodelaestrategia
como de los programas instrumentales, para la integracin de los
agentesylasdiversasactividadesqueintervienenenlacadenadevalor
delsectorturismo.
3 Programas de accin: impulsarn la integracin de la cadena de

valor del sector turismo, la diversificacin de productos, los procesos y
mejores prcticas empresariales y comerciales, bajo el modelo de
empresacompetitivasustentabletipoIFA.
4 Participacin y operacin: que se complementar con

mecanismos para la instrumentacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin, de acuerdo con una adecuada programacin e intervencin
delosprincipalesresponsablesdelprograma.

80


Enestemarco,elmodelodiagnosticaelniveldecompetitividaddecadaunode
los10pilares,atravsdelapercepcindelospropiosempresariosmediantesu
participacinenlosgruposdeenfoqueyencuestas.
Este checkup permite conocer la situacin competitiva del sector y de sus

agentes econmicos vinculados, con un enfoque de cadena de valor IFA que
permite evaluar el grado de integracin de cada uno de los eslabones de la
cadenadevalor,viendoacadaeslabncomounprocesodentrodeunsistema.
Losresultadosmedianteesteenfoquenosdanlapautaparaanalizaryplantear
las estrategias de integracin hacia adelante o hacia atrs, y las implicaciones
questastienenenlaintegracindelacadenadevalordelsector,sinperderde
vistaquelaintegracindebeserefectivayeficiente.
Alapardellevantamientodelasencuestasgrupales,larealizacindelosgrupos
deenfoque,delprocesamientoyanlisisdelainformacinobtenida,serealiza
elanlisisdegabineteconbaseeninformacinestadsticaoficialreferenteala
vocacincompetitivadelascadenasempresarialesutilizandolametodologade
competitividadsistmica.
As, con base en el diagnstico sistmico y con el objeto de alcanzar la visin

estratgica para el desarrollo de los sectores se elaboran los programas
instrumentales,quebuscanlaintegracincompetitivadelacadena,conbaseen
el fortalecimiento competitivo de los diez capitales de la competitividad
sistmica.
Hemosvistoyaquelosclusterssehanconvertido,cadavezconmayorgrado,
en un instrumento elemental para promover el desarrollo industrial, la
innovacin y el crecimiento. En el desarrollo de clusters o economas de
aglomeracin la participacin e interaccin de empresas, universidades y
gobiernoensusdiferentesnivelessonfactoresclave.Elxitodependerdela
confianzaqueexistaentrelosprincipalesactoresyeldeseoconjuntodecumplir
conunobjetivocomn.Adicionalmente,laspolticasdeapoyoydefomentoa
las economas de aglomeracin por parte de los gobiernos locales y federales
sonfundamentales.

81


Los gobiernos y otras autoridades pblicas suelen ser responsables de la

mayoradelasiniciativasdeclusters,sibienalgunassondeiniciativaprivada.En
muchos casos el desarrollo depende de fondos pblicos mostrando as la
importancia de una poltica de cluster. Sin embargo, los resultados sern
diferentesdependiendodequinestacargo.
Como vimos anteriormente, la cadena de valor del cluster en cuestin debe

estar integrada funcional y operacionalmente. Los eslabones deben de
comunicarseyretroalimentarseentreellosparadesarrollarlosdiezcapitalesde
la competitividad y ah avanzar hacia programas instrumentales y lneas de
accinquerefuercenygaranticenelxitodelcluster.Elcambioorganizacional
esunfactorclaveenlaseconomasdeaglomeracin.
La importancia de la interaccin, de la ubicacin geogrfica de las actividades

econmicas ha sido reconocida desde hace tiempo, pero es hasta hace dos
dcadas que han sido resaltadas dentro del contexto del crecimiento
econmico de una regin. Gradualmente, los encargados de formular las
polticas(policymakers)hantratadodeponerenprcticaestosfactoresporlo
quesehanutilizadomedidaspblicaspararedefinirelconceptodecluster.Esto
aplica a las polticas tradicionalmente ubicadas en las diferentes
responsabilidadesdelasdependenciasgubernamentalestalescomoapoyoala
industria;polticasdecienciaytecnologa;polticasdecompetitividad,etc.Las
polticas debern dar como resultado beneficios que excedan los costos de
asumirlas, como por ejemplo los riesgos de no llevarlas a cabo correctamente
entreotros.
Como ya hemos mencionado en apartados anteriores, hacer frente a la

hipercompetencia global requiere de una estrategia de insercin activa a la
globalizacinlacualincluyeeldesarrollodepolosregionalesyclusters.Chinaha
desplazadoaMxicocomosegundosociocomercialdeEstadosUnidosyconsu
actualritmodecrecimientoseestimaquedentrodeunosaosinclusosuperar
aAlemaniacomoprincipalexportadormundialdemercancas.

82


Chinapreparsuentradaalmercadoyseinsertdemaneraactiva,desarroll
unaestrategiadepolosregionalesespecializandocadaunodestos.Asimismo,
avanzando de la manufactura de ensamble a la mentefactura y a la industria
intensiva en conocimiento. El gobierno chino ha fomentado las economas de
aglomeracin mediante diversos incentivos fiscales a la produccin, a la
inversinperosobretodoalainnovacinmedianteparquesindustrialesdealta
tecnologa y grandes inversiones a los departamentos de investigacin y
desarrollo de sus universidades y empresas. An cuando un Sistema de
Innovacinnohaceauncluster,elprocesodecrearnuevosproductosymejorar
procesos para desarrollar el capital intelectual de las instituciones ubicadas
dentro del rea geogrfica delimitada agrega valor y permite a los actores
competirenmejorescondicionesconvirtindoseenunfactorestratgicoparala
produccin.
En esta perspectiva, las estrategias y acciones conjuntas motivadas por la

generacindebeneficiosmutuos(paralaparteprivadaypblica)sondegran
importanciaenlaformacindelosclusters.Hastahacepoco,losencargadosde
formular las polticas, los miembros de una industria o los habitantes de una
reginsuponanqueelprocesodeformacindeunclusterestabadadoporlas
condicionesexternas;ahorasabemosqueelprocesodeclustersesunproceso
donde las empresas y los otros actores localizados dentro de una misma rea
cooperan alrededor de un nicho funcional y establecen vnculos y alianzas de
trabajoparamejorarsucompetitividadcolectiva.
Las polticas dirigidas directa o indirectamente al desarrollo de clusters

influencian la formacin y desarrollo de clusters ya sea de manera positiva o
negativa. La intervencin exitosa de una poltica necesita del correcto
entendimientodelpapeldecadaunodelosactores.Adicionalmente,algunasde
las preguntas que las polticas deben de contestar al momento de su
formulacin son: Cul es el papel de los policymakers con respecto a los
clusters? A qu tipo de clusters se les debe de dar prioridad al considerar el
papeldelordenpblico?Qumedidasdebenserpuestasenejecucin,porlas
cuales,yenquetapas?

83


Algunasleccionesyrecomendacionesparaeldesarrollocompetitivodeclusters
dadalaexperienciadelCentrodeCapitalIntelectualyCompetitividadson:
1. Esimportantehacerprogramasconunenfoqueintegradodesde
diagnsticosistmico,visinestratgica,conprogramasinstrumentales
y participacin de los actores. Los actores deben aportar el capital
intelectualquehandesarrolladoalolargodelosaosenlaelaboracin
delprograma.
2. Es fundamental instrumentar el programa con mecanismos de

coordinacin como comisiones de competitividad con los lderes
empresariales,polticosylaboralesylasinstitucionesacadmicas.
3. Es de suma importancia implementar un cambio de modelo

mental en la comunidad empresarial para transitar de una relacin de
competenciadarwinistaacompetenciacooperativaentrelosactores.El
retodeAmricaLatinaespasardelafilosofadeldueloentrecangrejos
donde la competencia es destructiva al vuelo de ganso donde la
cooperacinfavorecealgrupo.
4. La nueva estrategia de competitividad de cluster debe tener un

enfoque sistmico permita desarrollar empresas IFA y economas de
aglomeracin. Esta estrategia se deriva del nuevo diamante el cual
consisteen:
1 ModelodeempresaIFA,
2 Modelodeproducto,
3 Modelodenegocioalolargodelacadenaglobaldevalor,
4 Modelodeclusterintegradofuncionalmente.
5. Esfundamentalrealizarundiagnosticosistmicoconunenfoque
de polticas pblicas que sea participativo y sustente el desarrollo
competitivodelosdiezcapitalesascomolaconsolidacindeCentrosde
Innovacindelaregin.

84


6. Finalmente, para lograr el xito en el desarrollo de clusters es

necesaria la continuidad de los procesos, lo que en Amrica Latina
implica que las comisiones y cmaras empresariales adopten una visin
organizacional asociativa y reconozcan que en la nueva carrera de
hipercompetencia global no hay una meta, pues la competencia es
continua.
La competitividad sistmica no es una variable ms de calidad total sino es

intrnsecaaunnuevoenfoquedecrecimientocompetitivosustentable.Hoylas
economas tienen que abrirse para aprovechar la integracin a la nueva
economaglobalydelconocimiento,peroestaaperturaserdestructivasinose
escompetitivo.

85

CAPITULOII
ELCLUSTERDE
INNOVACIN:
LACIUDAD
INTERNACIONALDEL
CONOCIMIENTOEN
MONTERREY

ELCLUSTERDEINNOVACIN:LACIUDADINTERNACIONALDELCONOCIMIENTOEN
MONTERREY
II ELCLUSTERDEINNOVACIN:LACIUDAD
INTERNACIONALDELCONOCIMIENTOENMONTERREY
ElsiguientedocumentosederivadelaexperienciadelCECICenlaelaboracin
del Programa Regional de Competitividad e Innovacin del Estado de Nuevo
Len, el cual es el que mejor ilustra el proceso de creacin de un cluster de
innovacin en la parte noreste de Mxico, basado en la interaccin y la
vinculacin de los sectores pblico, privado y acadmico. El objetivo principal
del Programa fue el de generar una agenda de acciones con proyectos
estratgicosconcretos,promoviendolaparticipacinactivaycomprometidade
los actores en el desarrollo del Programa. Entre los resultados inmediatos,
destacan la consolidacin de Monterrey como Ciudad Internacional del
Conocimiento y la construccin del Parque de Investigacin e Innovacin
Tecnolgica (PIIT), as como la creacin del Instituto de Innovacin y
Transferencia Tecnolgica (I2T2) que promueve el desarrollo de clusters
intensivos en conocimiento tales como el de biotecnologa, servicios mdicos
especializados,software,mecatrnica,entreotros,enlareginNoreste(incluye
losestadosdeCoahuila,TamaulipasyTexasenEstadosUnidos).
LaestrategiaparatransformaraNuevoLendeunaeconomademanufactura
a una basada en el conocimiento y de mentefactura parte de una serie de
polticas pblicas que combinan principalmente su capital intelectual con el
empresarial, ambas ventajas competitivas de la entidad, as como el capital
institucional,elcualconviertealEstadoenunelementoclaveenlapromociny
elxitoenlatransicin.TalcomolodeclarelBancoMundial(BM,2004)Dela
mismaformaqueMonterreyfuelacunadelatransformacinindustrialainicios
delsigloXX,tambinpuedeconvertirseeneltrampolndelatransformacinala
economadelconocimientoaprincipiosdelsigloXXI.

89

MONTERREY
Capital intelectual como factor de produccin estratgico de nuevo

conocimiento(innovacin)
En la nueva era del conocimiento, el capital intelectual se vuelve el factor

estratgico de competitividad y el reto ahora es cmo administrarlo, no slo
como un activo sino como factor de produccin de nuevo conocimiento
(innovacin)enelnuevojuegodelahipercompetenciaglobal
CAPITALINTELECTUALCOMOFACTORDEPRODUCCIN
DENUEVOCONOCIMIENTO=INNOVACIN

Materia Proceso de
Factor de Nuevas
prima e produccin de Resultados
produccin conocimiento aplicaciones
insumos
-Capital -Acumulacin -Organizacin -Innovacin -Ventaja

Intelectual de Inteligente de Competitiva
conocimiento Aprendizaje e Sustentable
-Fuente de Innovacin
informacin -Clulas del
externa Conocimiento
-Bench-
marking
Grfica2.1
La produccin de nuevo conocimiento se puede visualizar como una lnea de

produccin.Elpuntodepartidaeslaplenautilizacinyacumulacindelcapital
intelectual,lamateriaprimasonlainformacinyelconocimientoacumuladoen
laempresa,fuentedeinformacinexternastalescomoproveedores,clientesy
elbenchmarking.Conestoselementos,laproduccindeconocimientopasasu
etapa de creacin dentro de la organizacin inteligente de aprendizaje e
innovacin la cual trabaja a travs de clulas del conocimiento y centros

90

MONTERREY
virtualesdeaprendizaje.Laeficienciadelprocesodecreacinpuedesermedida
a travs de su capacidad para aprender, su creatividad y la produccin de
innovaciones a lo largo de la cadena productiva. Para que esto suceda, es
necesario contar con un enfoque tridimensional de aprendizaje: 1. aprender a
desaprender,2.aprenderaaprendery3.aprenderaemprender.Asimismo,es
necesario contar con la capacidad de aprender a travs de la prctica, la
experiencia, la interaccin y la investigacin de los avances cientficos y
tecnolgicos. Los elementos anteriores resultarn en la creacin de nuevo
conocimiento aplicado a productos y procesos que se trasformarn en
innovaciones a lo largo de la cadena global de valor. En esto, la organizacin
podrsercapazdeobtenerelcmo,qu,porqu,quinycundo(knowhow,
knowwhat, knowwhy, knowwho y knowwhen) que finalmente, se convertir
ensuventajacompetitivasustentable.
ElModelodelaCiudaddelConocimiento:Laestrategiaparaevolucionardela
manufacturaaunaeconomadelconocimientoymentefactura
El modelo de la Ciudad del Conocimiento, est basado en un enfoque de

competitividad holstico y sistmico que se materializa en seis pilares que
permiten transitar a una economa de mentefactura. El modelo establece que
dadasciertasprecondicionestalescomounfuertecapitalempresarial,ascomo
un capital intelectual bien desarrollado, es factible promover y acelerar la
transicinhaciaunaeconomadelconocimiento.

91

MONTERREY
ELMODELODELACIUDADDELCONOCIMIENTO:LAESTRATEGIADELOSSEIS
PILARESPARAPASARDELAMANUFACTURAALAMENTEFACTURA
3Estrategia de competitividad
del conocimiento
3Pilares de la economa
ERA INDUSTRIAL ERA CONOCIMIENTO

Pilares
MANUFACTURA Econom
Economa del Conocimiento MENTEFACTURA
CLUSTERS

CLUSTERS
Industrias b
bsicas 1 2 3 4 5 6 Mentefactura
Locomotoras Locomotoras
1. Clusters de mentefactura
PyMEs 2. Sistema Regional de Innovacin PyMEs
Tecnol
Tecnolgicas
Cemento 3. Infraestructura: TICs y tecnoparques Software y TI
del conocimiento
Hierro y acero Biotecnologa
4. Sistema educativo del
Vidrio conocimiento Nanotecnologa
Bebidas 5.

PyMEs tecnolgicas Servicios mdicos
especializados
6. Gobierno innovador y polticas

pblicas eficientes Aeronutica
Mecatrnica

Grfica2.2
Una ciudad del conocimiento requiere que las actividades productivas ms

dinmicasdebienesyserviciosseanintensivasenconocimiento,detalmanera
que la innovacin y la generacin de nuevo conocimiento fluyan de manera
natural dentro de un cluster integrado, ya que como se mencion en un
principio la competencia ya no es slo entre empresas, sino entre clusters y
regiones.Deaququeelprimerpilardentrodelaestrategiasealaconformacin
declustersestratgicosdementefactura.

92

MONTERREY
La condicin de desarrollar un Sistema Regional de Innovacin se basa en la

necesidaddecrearunclusterdeinnovacincomoelreabsicadeproduccin
de conocimiento en donde los Centros de Innovacin y Capital Intelectual de
cada cluster promuevan la vinculacin entre los sectores productivo y
acadmico.Elclusterdeinnovacinsecreafsicamenteatravsdelparquedel
conocimiento(PIIT)yelInstitutodeInnovacinyTransferenciaTecnolgica,el
cual se convierte en el agente que coordina el proceso para que el nuevo
conocimiento no quede sin aprovecharse. Adicionalmente, el PIIT sirve como
sededelasPyMEstecnolgicas.Laspequeasymedianasempresassonlabase
delamayoradelaseconomasalproveerempleoyserunodelosmotoresde
crecimiento.TaiwneItaliasonalgunosejemplosendondeelapoyoatravsde
polticas pblicas para el desarrollo y modernizacin de la base tecnolgica de
lasPyMEsharedituadoenmejorasenlaeconomayenlacalidaddevida
En una ciudad del conocimiento la generacin de capital intelectual debe

promoversedesdelasprimerasetapasdelaeducacinycontinuarconformeel
individuo avanza a niveles superiores y especializados. Asimismo, se debe
evolucionar de trabajadores mecnicos a trabajadores del conocimiento que
trabajan, aprenden, crean y aplican el nuevo conocimiento para innovar.
Finalmente, es necesario un gobierno innovador, con polticas pblicas
eficientes(paralacreacindeclustersdealtatecnologaeinfraestructura)as
comoconbienesyserviciospblicoscompetitivosquefaciliteneltrnsitohacia
lanuevaeconomadelconocimiento.
En la siguiente seccin se analiza como cada pilar dentro de la estrategia de

transicin a la mentefactura de Monterrey, se ha ido desarrollando (y lo sigue
haciendo)desdeelprincipio,haceyacuatroaos,cuandoseinicielPrograma
RegionaldeCompetitividadeInnovacindelEstadodeNuevoLen:
a. Clustersestratgicosdementefacturaenunmarcoregional.
b. SistemaRegionaldeInnovacin.
c. TecnoparquesdelconocimientoeinfraestructuradeTICs.

93

MONTERREY
d. Sistemaeducativodelconocimiento.
e. DesarrollodePyMEstecnolgicas.
f. Gobiernoinnovadorypolticaspblicaseficientes.
a.Clustersestratgicosdementefacturaenelmarcoregional
Antesquenada,esnecesarioestablecerladiferenciaentreunclusterfsicoyun
cluster integrado. El primero,es slo un grupo deempresas einstituciones de
unmismosectortrabajandodentrodeunreageogrficaespecfica,locualno
essuficiente.Paraconformarunclusterfuncionaleintegradoesnecesarioque
tanto las empresas como las instituciones (educativas, gubernamentales, etc.)
se vinculen a travs de acciones conjuntas para integrar la cadena global de
valoryconellogenerareconomasdeaglomeracin.Unodeloscasosdecluster
integrado ms reconocidos es el del cluster zapatero y de curtidura de Len,
Guanajuato, en donde tanto los diseadores como los proveedores y
productores unieron esfuerzos para posicionar al zapato mexicano dentro del
mercadoglobal;estoatravsdeproyectosestratgicostalescomoelcentrode
diseo de alta tecnologa (CIATEC) y en la gran feria anual SAPICA para la
comercializacindesusproductos.
Laintegracinfuncionaldelacadenaglobaldevalorysuseslabonespermiteal
proceso de innovacin (conocimiento aplicado a los negocios) fluir
continuamente y crear ventajas competitivas sustentables para la empresa, el
cluster y la comunidad misma, insertndolas en la nueva economa del
conocimiento.Msan,permitealostrabajadoresytcnicosevolucionarhacia
profesionalesdelconocimientoaprendiendoyaplicandosusnuevashabilidades
eneltrabajodiario.
Unrequerimientobsicoparalaexitosaintegracindelclustereselcambiode
actituddelosempresariosylasinstituciones.Escrucialqueellosentiendanque
la competencia no est entre ellos, sino afuera en el mercado global. En este

94

MONTERREY
contexto,esimportanteelcambiodemodelomentalendondeyanosetratade
lasupervivenciadelmsfuerte,esdecirenlacompetenciadarwinista,sinoque
ahorasedebeactuarbajoelenfoquedecompetenciacooperativa,endondelas
alianzasestratgicasentrelasempresaslespermiteaumentarsuparticipacin
demercadoymejorarsuposicionamientoenlaeconomaglobalatravsdela
generacin de clusters. El mejor caso de alianza estratgica es el que surgi
entre Samsung Electronics y Sony. En 2004 trabajaron en una alianza ganar
ganar para producir conjuntamente pantallas de cristal lquido (LCD). Cuatro
aosdespus,reafirmandosualianzamanufacturera,SamsungySonyplanean
ya la construccin de una tercera fbrica en Corea con una inversin de 1.8
trillonesdewonescoreanosparapantallasde8vageneracin(EDN,2008).
MODELODECLUSTERFUNCIONALMENTEINTEGRADO
EMPRESA IFA
Hipercompetencia
global en los
Producto / mercados local e Cluster / Polo
Mercado internacional regional
Cadena Log
Logstica
Innovaci y Marketing
Innovacin de Manufactura
abastecimiento distribuci
distribucin
Innovacin en proceso, producto y

servicios a lo largo de la cadena
Eficiencia de integracin
Eficiencia de operacin entre eslabones de la
dentro del eslabn cadena

Grfica2.3

95

MONTERREY
En este contexto, es importante mencionar los esfuerzos del gobierno del

estado para promover el desarrollo de clusters a travs de la Ley de para la
Inversin y el Empleo. La Ley establece a la asociatividad como medio para el
crecimientoregional,ascomootrosaspectosycondicionesquefavorecenala
innovacin y desarrollo del conocimiento entre las pequeas y medianas
empresas y las empresas locomotoras. Asimismo, Nuevo Len ha creado
consejos ciudadanos para el desarrollo de sectores como el software, la
biotecnologa y los servicios mdicos, la aeronutica, entre otros, para
promoverla formacin de clusters. En el caso de los primerostres, estos han
evolucionado bajo el enfoque de competencia cooperativa en asociaciones
civiles: Monterrey IT Cluster, Monterrey Ciudad de la Salud y Biocluster
Monterrey.
MONTERREYCIUDADDELASALUD:
CENTROMDICOCLASEMUNDIALDEAMRICALATINA
En 2005, Monterrey Ciudad de la Salud fue creada para impulsar el cluster de

servicios mdicos especializados de Nuevo Len en los mercados regional e
internacional. La asociacin requiri de una gran participacin de la sociedad
civil,actoresgubernamentales,universidadesyhospitalesquienesatravsdela
colaboracin entre ellos promoveran y fortaleceran las ventajas competitivas
de la regin como centro mdico, as como las actividades de investigacin y
desarrollo.
ElprimerpasoparadesarrollardelclusterfuelacreacindelConsejoCiudadano
de Servicios Mdicos Especializados, el cual representa actualmente alrededor
de22institucionespblicasyprivadasascomoa40hospitales.Losprincipales
actores del cluster son por un lado, los grandes hospitales de la regin tales
comoelChristusMuguerza,elSanJos,SantaEngraciayelUniversitario,ypor
el otro las universidades y escuelas de medicina de las ms prestigiadas
institucioneseducativastalescomolapropiaUniversidadAutnomadeNuevo
Len,elTecdeMonterreyylaUniversidaddeMonterrey.Estasinstitucionesen

96

MONTERREY
conjuntoyconlaasesoratcnicadelaSecretaradeDesarrolloEconmicodel
estado tienen el objetivo comn de posicionar a Monterrey en el mercado
global de servicios mdicos. Uno de los objetivos especficos es el de atraer
pacientes, principalmente de los EE.UU. a travs de paquetes todo incluido
dentro de los cuales se contempla el traslado, el hospedaje, los servicios
mdicosyenalgunoscasoslarehabilitacin,todoestoaunterciodelprecioen
supas.
El Consejo est dividido en cinco comits enfocados en las necesidades del

cluster:1.acreditacinycertificacininternacional,2.promocinymarketing,3.
educacinyentrenamiento,4.ticay5.expedienteclnico.Aldadehoy,dosde
los mayores logros del cluster han sido el facilitar y acelerar el proceso de
certificacin por parte de la Joint Comission International y el acuerdo para
generar un slo modelo de expediente clnico que permitir compartir
oportunamentelainformacindesuspacientes.
Debidoalrpidocrecimientodelsectorenlosltimosaos,laconsolidacinde
la cadena de valor de los servicios mdicos desde las actividades de I+D,
profesionalesdelasalud(enfermerasymdicos)ylasactividadesdepromocin
sehanvueltounaprioridad,ascomolaconstruccindenuevasfacilidades.Tal
es el caso del reciente anuncio del Centro Mdico Zambrano Hellion con
especialidad en oncologa y que ser construido en asociacin con el MD
AndersonCancerCenterdeHouston.

97

MONTERREY
BIOCLUSTERMONTERREY
Elclusterdebiotecnologarecinseconformenenerode2008,conelobjetivo
de generar, transferir, comercializar e industrializar el conocimiento en
biotecnologa. En su etapa inicial, el Biocluster agrupa 25 instituciones
universitarias,privadasydelgobierno.EnlaparteacadmicadestacanlaUANL,
elTecdeMonterrey,laUdeMylaUniversidaddeMontemorelos,mientrasque
de la parte privada han confirmado ya su participacin empresas como Merck
Sharp and Dohme, Novartis y Sigma Alimentos, as como los hospitales Oca,
ChristusMuguerza,SanJosySantaEngracia.
Bajo el objetivo comn de potenciar las fortalezas del estado en el sector, los
miembrosdelclusterhanconcentradosusesfuerzosparaconvertirseencentro
depruebasclnicasyprotocolos,desarrollodenutrientes,medicinagenmicay
eldesarrollodenuevosfrmacosymedicamentos.Asimismo,cabemencionar
queBiocomSanDiego,unodelosclustersdebiotecnologamsimportantesa
nivel mundial, asesorar en el desarrollo delBioclusterMonterrey,y se espera
queenelfuturoigualmentesepuedanestableceralianzasdecooperacincon
Canad.

98

MONTERREY
MONTERREYITCLUSTER
DesdehaceyavariosaoslaindustriadelsoftwaredeNuevoLenhatrabajado
conjuntamenteconelgobiernotantoestatalcomofederal,ylasuniversidades
para la creacin de un macrocluster que promueve la participacin de dicho
sector en el mercado internacional, principalmente en los Estados Unidos
principal consumidor en el mundo. El proyecto de Monterrey IT Cluster, se
localiza dentro de Parque de Investigacin e Innovacin Tecnolgica y alberga
40empresasdesarrolladorasdesoftwarequecompartenunamismavisinenel
largoplazo.
ElConsejoCiudadanoparaelDesarrollodelaIndustriadelSoftwaredeN.L.ha
establecidoloslineamientosparaposicionaraN.L.comounproveedordeclase
mundial.LapropuestafuehechaporlaAsociacindeEmpresasdeTecnologas
delaInformacin(AETI)conelfindeintegrarsealasaccionesestratgicasdel
proyecto de Monterrey Ciudad Internacional del Conocimiento. Monterrey IT
Clusterocupaunasuperficiede237milpiescuadradosdentrodelPIIT,loscuales
incluyen un edificio, 700 cajones de estacionamiento y jardines. El proyecto
incluye reas comunes y un comedor para hasta 200 personas, 30 salas de
juntas,unsalnparavideoconferenciasyoficinasadministrativas.Elclusteren
s,representaunainversinde10millonesdedlares.
Fuente:CECICcondatosdelGobiernodeNuevoLen.
Adicional a estos clusters, el gobierno ha presentado ya un proyecto para el

desarrollo del Tecnoparque Agroindustrial el cual contempla un centro de
innovacin y capital intelectual especializado en agronegocios. El parque ser
desarrollado conjuntamente entre el gobierno y los principales actores de la
agroindustria(proveedores,productores,universidadesycomercializadores)de
NuevoLen.

99

MONTERREY
b.SistemaRegionaldeInnovacin
La Estrategia de Competitividad Sistmica y la operacin de proyectos son la

clave en la construccin de cada pilar. La mejor poltica pblica para la
promocindelainnovacinsetraduceenunSistemaRegionaldeInnovacin
(SRI). El SRI es la red de instituciones (pblicas, privadas e internacionales) y
polticaspblicasqueinteractanydesarrollanactividadesparaobtener,creary
compartir conocimiento as como promover el aprendizaje y la innovacin
(creacin de nuevo conocimiento) en Centros de Innovacin y empresas y la
utilizacindeestenuevoconocimiento.Enestecaso,elInstitutodeInnovacin
y Transferencia Tecnolgica (I2T2) se convierte en un elemento de gran
importanciaenlaciudaddelconocimientoycomobaseparaelSRI.ElI2T2 esla
organizacinquecoordinaypromuevelaciudaddelconocimientojuntoconel
clusterdeinnovacin.
ElI2T2estambinlainstitucinencargadadevincularalsectorempresarialylos
institutosdeinvestigacinparalacreacindecapitalintelectualascomoenel
usocompartidodenuevoconocimientocreadoenlosCentrosdeInnovaciny
Capital Intelectual (CICIs) especializados en cada rea del proceso de
mentefactura.EstosCentrosdebentenerunatareacentralcomotransferencia
de tecnologa a travs de la recolectar y compartir conocimiento, as como su
asimilacinporpartedelasempresas,lageneracindeproyectosinnovadores
paralacreacindenuevoconocimientoyeldesarrollodecapitalintelectual.Los
CICIs combinan capital empresarial con capital intelectual con el apoyo y
supervisin del capital gubernamental. Al da de hoy, se han conformado los
CICIs de ciencias de la vida y biotecnologa, software y tecnologas de la
informacinascomoelautomotriz,electrodomsticos(CentrodeInvestigacin
yDiseodeWhirlpool)eindustriasplsticas.

100
MONTERREY
INSTITUTODEINNOVACINYTRANSFERENCIADETECNOLOGA
Instituto
Instituto de
de Innovaci
Innovacin yy Transferencia
Innovacin TransferenciaTecnol
Tecnolgica
Tecnolgica
CAPITAL EMPRESARIAL CAPITALES CAPITAL INTELECTUAL

GUBERNAMENTAL E
Centro de INSTITUTIONAL Centro de
Vinculacin Investigacin y
Empresarial Desarrollo
GOB
CVE CID
CVE CICI CID
Centros
Centros de
de Innovacin
Innovacin yy
Capital
Capital Intelectual :: CICI
Intelectual CICI
Biotecnologa Farmacutica Software & TI Agroindustrial
Ciencias de la vida y Manufactura: Automotriz,
Servicios Mdicos Especializados electrodomsticos, plsticos
CLUSTER
CLUSTER DE
DE INOVACI
INOVACIN
INOVACIN
Grfica2.4
c. Infraestructura de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones y

TecnoparquesdelConocimiento
Elcapitallogsticoseconformaporcuatroejes:tecnologasdelainformaciny
comunicaciones(TICs),energa,infraestructurahidrulicayservicioslogsticos.
Enestesentido,comopodemosverenelndicedeEconomadelConocimiento,
Nuevo Len se encuentra en los primeros lugares en infraestructura de TICs,
ms an debido a su proximidad y la ventaja que representa ser uno de los
estados ms industrializados de Mxico ha promovido el desarrollo de
infraestructura de clase mundial como el Aeropuerto Internacional y el Centro
Logstico en la zona de libre comercio de Colombia. Recientemente, el
Gobernador decret la creacin de la Comisin Interconstitucional para la

101
MONTERREY
Plataforma Logstica y el Puerto Interior, a fin de desarrollar el proyecto de

infraestructuramultimodaldelInterpuertoMonterrey,unaplataformalogstica
que conectar al estado con las principales carreteras y vas de Mxico y los
EstadosUnidos.
EnelejedeTecnologasdelaInformacinyComunicacioneselTecnoparquedel
Conocimiento es el principal componente; en esta materia el estado ha
desarrolladoelParquedeInvestigacineInnovacinTecnolgica(PIIT)quees
unadelasestrategiasclaveenelplanparaconvertiraMonterreyenunaCiudad
Internacional del Conocimiento. El parque proporciona un marco para que el
gobierno cree e implemente polticas que le permitan influir el proceso de
innovacin.
PARQUEDEINVESTIGACINEINNOVACINTECNOLGICA(PIIT):
DESARROLLANDOUNCLUSTERDEINNOVACIN
ElParqueofrececapital
intelectualenlasreasde
salud,mecatrnica,
biotecnologayTICs.Elparque
esuncentrodedesarrollodel
conocimientoenfocadoasu
aplicacinenlosnegociosy
creacindevaloragregadoalo
largodelacadenaglobalde
valor.Algunosdeloscentros
deinvestigacinlocalizadosen
elPIITson:
MonterreyITCluster.Programade40PyMesdesoftware.
CIIDTUANL:CentrodeInnovacin,I+Deningenieraytecnologa.
CIDESI:CentrodeIngenierayDesarrolloIndustrial.
CIMAV:CentrodeInvestigacinenMaterialesAvanzados,S.C.delCONACYT.
IANL:InstitutodelAguadeEstadodeNuevoLen.

102
MONTERREY
CIDEPITESM:CentrodeInvestigacinyDiseoEstratgicodeProductos.
CINVESTAV:CentrodeInvestigacinydeEstudiosAvanzados.
IDZRFID Mxico: Servicios de identificacin por radiofrecuencia y Centro de Investigacin y
Desarrollo.
UDEMCentrodeInnovacindeProducto,EnvaseyEmbalaje.
ElPIITtieneunasuperficiede70Ha,35delascualesestnyacomprometidasa
centrosdeI+D.Las35Harestantesseencuentrandisponiblesparaempresasy
centrosdeI+DquecumplanconlosobjetivosdelParque;estosson:(a)vincular
lainvestigacineinnovacindelsectoracadmicoparafacilitarlatransferencia
tecnolgica al sector productivo de Nuevo Len; (b) atraer empresas
internacionales con base tecnolgica; (c) crear trabajos de alto valor para
Nuevo Len; (d) incubar negocios orientados a nuevas tecnologas; (e)
fomentar el desarrollo econmico mediante la comercializacin de nuevas
tecnologas.As,elprincipalobjetivodelPIITeslacreacinyaplicacindenuevo
conocimiento, esto es la transicin hacia una economa de mentefactura. Esto
significadesarrollaractividadesrelacionadasconinvestigacinbsicayaplicada;
desarrollo tecnolgico; diseo, pruebas y experimentos de productos y
servicios; as como la incubacin de empresas tecnolgicas y una oficina de
patentes.
Comoseobservaenelrecuadroanterior,elPIITcomoclusterdeinnovacinse
convierte en un rea donde instituciones de I+D a nivel nacional trabajan en
conjuntoeinteractanconcentrosdeinvestigacinyuniversidadeslocalesbajo
un esquema de competencia cooperativa que genera economas de
aglomeracin.
El Centro de Investigacin y de Estudios Avanzados (CINVESTAV) fue

inauguradoesteaosiendolaeducacinylabiotecnologasusprincipaleslneas
de investigacin. Meses antes, el Centro de Investigacin en Materiales
Avanzados (CIMAV) estaba empezando, este centro es tiene el primer lugar a
nivel nacional en patentes por investigador; sus principales lneas de
investigacin nanotecnologa y energas alternativas y contar con 20

103
MONTERREY
investigadores y 15 tcnicos, cabemencionarque el nmero de investigadores

subira35unavezqueelproyectoestterminado.
ElInstitutodelAguadeEstadodeNuevoLen(IANL)espioneroenestetipode
actividadesdeinvestigacinenLatinoamrica,conunainversinde8millones
de dlares, contar con 12 investigadores mexicanos en cuatro laboratorios.
Entre sus principales proyectos se encuentra un sistema de agua potable que
trabaja sin electricidad desarrollado en conjunto con el ITESM y la UANL. Ms
anelIANLyahacolaboradoconempresascomo:PerkinElmer,Environmental,
SchulumbergerWaterServices,TheWaterInitiative,Boulder,TSSInternacional,
Hidrocontro,MiraAmbiental,ADSandWaterTechnologies.
d. Sistema Educativo del Conocimiento basado en aprendizaje, creatividad e

innovacinparalacreacinydesarrollodelcapitalintelectual
El nuevo sistema educativo en la economa del conocimiento comienza con la

educacin bsica que tiene que estar orientada a las ciencias bsicas; un
aprendizaje mayor deber producir profesionales y tcnicos del conocimiento.
Msan,laeducacinenlaempresaatravsdeclulasdelconocimientodebe
convertir a la planta o empresa en aula. Finalmente, a nivel individual la
educacindebetenerunenfoquedeaprendizajealolargodelavida.Esasque
podemos decir que la educacin debe tener cuatro vertientes: 1. Mayor
educacin; 2. educacin en la empresa; 3. educacin bsica orientada a la
ciencia;4.educacinindividualbajoelenfoquedeaprendizajealolargodela
vida.

104
MONTERREY

NUEVOENFOQUEEDUCATIVO
Educacin superior para la formacin de

profesionales del conocimiento y
trabajadores tcnicos del conocimiento:
CAPITAL INTELECTUAL E INVESTIGADORES
Educacin individual Educacin en la empresa

bajo el enfoque de SISTEMA la planta o la empresa
aprendizaje a lo largo como aula, aprendizaje a
de la vida (long life
EDUCATIVO travs de clulas del
learning) conocimiento
Educacin bsica orientada

a la ciencia y basada en la
innovacin y en el
aprendizaje
Grfica2.5
Nuevo Len ha sido reconocido a nivel nacional por la calidad de su oferta

educativa terciaria. Universidades como el Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM) y la Universidad Autnoma del Estado de
NuevoLen(UANL)hanmodificadosumisinysuvisincomoinstitucionesde
educacin, hacia unas ms acordes con la nueva economa enfocndose en la
creacin de capital intelectual a travs de la investigacin aplicada
estableciendo vnculos entre los sectores acadmico y empresarial. Otras
renombradas universidades son la Universidad de Monterrey (UDEM) y la
Universidad Regiomontana (UR). Es as que Monterrey se ha convertido en la
sededetresdelasescuelasdenegociosypolticaspblicasmsimportantesdel
pas: IPADE, EGADE y EGAP, estas instituciones han enfatizado su enfoque de

105
MONTERREY
creacindecapitalintelectualatravsdelainvestigacinaplicadacomovnculo
entrelasuniversidadesylaindustria.
En trminos de educacin bsica, en los ltimos aos el gobierno estatal ha

impulsadodemaneradecididaelproyectoCienciaparalosNios,elcualest
patrocinadoporlaFundacinMxicoEstadosUnidosparalaCiencia(FUMEC)y
por Innovacin en la Enseanza de la Ciencia (INNOVEC). El programa ha sido
introducido en 85 escuelas primarias y 7 jardines de nios y ha beneficiado al
menosa25,000estudiantesenNuevoLen.
INNOVEC es una asociacin civil, constituida en 2002 por FUMEC con el fin de
promover la enseanza de las ciencias en la educacin bsica, a travs de la
aplicacin del Sistemas de Enseanza Vivencial e Indagatoria de la Ciencia
(SEVIC) en Mxico. INNOVEC contribuye al desarrollo del conocimiento y las
capacidadesenlaniezafindeenfrentarlarealidad,resolverproblemas,tomar
decisiones y ser cada vez ms autnomos. El desarrollo de estas capacidades
desde temprana edad es una tarea inaplazable ante los retos que impone el
mundo globalizado, de economas basadas en los desarrollos tecnolgicos, as
como de desafos sociales y polticos que demandan talento, creatividad,
participacinytrabajoenequipo,elementostodosquedesarrollanlosalumnos
atravsdelusodelosSEVIC.Msan,losSEVICcontribuyenaelevarlacalidad
delaeducacinbsicaalestimularlashabilidadesnecesariasparaelaprendizaje
permanenteyalfavorecerelejerciciodehabilidadesintelectualesydereflexin
que forman parte central de los planes y programas de estudio vigentes de la
SecretaradeEducacinPblica.AdicionalmentealprogramaCienciaparalos
Nios,elestadohadesarrolladoelprogramaCienciaparalaFamilia,donde
toda la familia participa con sus hijos en el aprendizaje haciendo y
experimentando (learning by doing, learning by experience) a travs de
actividadescientficas.
CompaascomoWhirlpoolhancreadouncentrodeinvestigacinydiseopara
aparatos electrodomsticos cerca de sus fbricas, que desarrollan nuevos
productos y procesos utilizando la experiencia, conocimiento de sus

106
MONTERREY
trabajadores y el capital intelectual de la regin, esto significa que han creado

clulasdelconocimientoalinteriordelaempresa.
Las universidades adscritas al proyecto de la Ciudad Internacional del

Conocimiento han desarrollado el Instituto para el Desarrollo del Talento
enfocadoaldesarrollodeprofesionalesdelastecnologasdelainformacin.El
Instituto utiliza la infraestructura de las universidades para entrenar a los
tcnicosyalosprofesionalesquesatisfarnlasnecesidadesdelasindustriasde
software y de tecnologas de la informacin de Nuevo Len. Los lineamientos
para mejorar las habilidades de los profesionales del software incluyen la
creacin de un currculo acorde con las necesidades, programas de estudio
orientadosalaprcticaprofesionalyacordesconlademandadelasempresasy
encursoscortosydebajocostoconaltosrequisitosacadmicos.Enlamisma
lnea, el ITESM ha creado su propio Centro de Biotecnologa y la UANL ha
diseadounprogramaespecialdeposgradoenmecatrnica.
e. Desarrollo de Pequeas y Medianas Empresas Tecnolgicas y polticas

pblicasquepromuevenlainversinenlaindustriatecnolgica
El desarrollo de pequeas y medianas empresas (PyMEs) tecnolgicas es

esencialparaunaeconomainnovadora.Elaprendizajecontinuoylacapacidad
de innovacin no slo son generadas por empresas sino tambin dada la
experiencia de pases como Italia y Taiwn por PyMEs que juegan un papel
preponderante en la innovacin y el desarrollo de clusters con diferentes
patronesdeespecializacin.Lasempresasdebenasimilarelusoydesarrollode
nuevas tecnologas. Las PyMEs Tecnolgicas se definen como empresas
altamenteinnovadoraseintensivasenconocimientoqueasignanrecursospara
I+D y emplean complejas y sofisticadas tecnologas deproduccin, que juegan
un importante papel en la calidad de vida, productividad laboral y la
competitividaddelaeconoma.
Hoy, Nuevo Len es la economa ms dinmica y la segunda economa ms

grandeanivelnacional,produciendoalrededorde6.9%delPIByel9.4%delPIB

107
MONTERREY
manufacturero del pas. Adems, Monterrey, ha sido premiada al Mejor Lugar

parahacerNegociosenAmricaLatina(RevistaFortune,Diciembrede1999)y
seubicenlaterceraposicinenelndicedelDoingBusiness2007queelabora
elBancoMundial.
En Nuevo Len operan empresas de clase mundial como: CEMEX, FEMSA,

Caterpillar,Vitro,ALFA,Denso,GE,Johnson&Johnson,LGElectronics,Siemens,
BASF y John Deere. Estas firmas fungen como locomotoras de las PyMEs, no
slodelestadosinodelareginensuconjunto.
El Gobierno del estado a travs de la Secretara de Desarrollo Econmico ha

definido numerosas polticas para apoyar el desarrollo competitivo de las
PyMEs;entreellasseencuentraelCentroVirtualdeNegocios,laAsociacinde
Incubadoras, la Semana Regional de PyMEs y el Programa de Asesora
Empresarial, as como el acuerdo con la UDEM. Asimismo, el Gobierno Federal
apoyaeldesarrollodelasPyMEsatravsdefondosespeciales,siendolosms
importanteselFondoPyMEyPROSOFT.Esteltimoesunapoyoespecialpara
lasempresasdesoftwareparaactividadesrelacionadasconI+Deincubacinde
proyectos. Hasta ahora, ms de 20 millones de dlares han sido asignados a
NuevoLenatravsdelMonterreyITCluster.Asociacionesempresarialescomo
CAINTRA tambin han contribuido al desarrollo tecnolgico de las empresas
ofreciendocursossobretecnologasdelainformacin,ascomodiversoscursos
yprogramasdecapacitacin.
f. Un gobierno innovador, polticas pblicas eficientes, as como bienes y

serviciospblicoscompetitivos
Enestaestrategia,esesencialrenovarlaadministracinpblicaconunenfoque
de innovacin que vaya ms all de la calidad. Esto permitir que el sector
pblico alcance un desarrollo competitivo en su rol como agente econmico.
Esto implica, al final, modernizar la administracin pblica en sus diferentes
niveles, lo cual da como resultado la creacin de un nuevo paradigma en la
gestinpblica.Ungobiernocompetitivotambinrequieredepolticaspblicas

108
MONTERREY
innovadorasyeficientesacordesconlanuevaera,yaquedebeserprecursorde
lacompetitividad.
Esenestecontextoqueen2007lapginaelectrnicadelGobiernodelEstado
deNuevoLenfuereconocidoconunpremiootorgadoporlaWebMarketing
Association.Desde1997estaasociacinotorgalosreconocimientosbasadosen
unaevaluacindeldiseoycontenidodelaspginas;cabedestacarqueestees
elpremiomsimportanteensutipoanivelmundial.
Las polticas pblicas deben promover, la creacin de clusters as como

actividades de I+D a travs de incentivos fiscales. El Estado debe actuar como
promotorylainnovacindebeserimpulsadaporlacreacindevnculosentre
empresasycentrosdeinvestigacin.Enestecontexto,elGobiernodelEstado
deNuevoLenhaidomsallyesttrabajandoenunnuevoparadigmadela
gestin pblica; primero, en el desarrollo de una administracin pblica
moderna como proveedor de bienes pblicos competitivos y segundo, en la
implementacindenuevasmodalidadesdepolticaspblicas.
Deestaforma,elenfoquedegobiernocompetitivodeNuevoLenintegrade
manera armnica los esfuerzos de diversas secretaras y otras instituciones
comoelConsejoCiudadanoparalaCompetitividadeInnovacin;elConsejode
Relaciones Laborales y Productividad, para el tema laboral; el Instituto de
Innovacin y Transferencia Tecnolgica (I2T2), para los temas de desarrollo
tecnolgicoyclusters,ascomolaComisinInterinstitucionalparalaPromocin
delDesarrolloLogsticointegradoporINVITEyCODEFRONT.
Nuevo Len es uno de los primeros estados del pas en contar con la Ley de
Fomento a la Inversin y el Empleo, aprobada por el Congreso Local, cuyo
objetivo es establecer las bases para fomentar e incentivar la inversin
nacional y extranjera; la generacin de empleos estables y de alto valor
agregado en el Estado, as como fortalecer y consolidar un ambiente de
competitividadquepropicieeldesarrolloeconmicoyelbienestarsocialdelos
nuevoleoneses;todoellobajounenfoquedeclusters,impulsoalainnovacin
yalacompetitividad.Estaleyhacequetodoelprocesoseamstransparentey

109
MONTERREY
equitativo para todos los actores, pero sobre todo ayuda a fomentar la
competitividad del estado debido a que concede mayor certidumbre a los
inversionistas nacionales y extranjeros. Los siguientes son los incentivos ms
importantes:
Elgobiernoestatalpuededonarterrenosparaproyectosprivados
deinversin.
Reduccindehastael95%deimpuestoslocalesysobrelanmina.
En algunos casos, el estado puede construir el 100% de la

infraestructurarequeridaporlosinversionistas.
El gobierno estatal tiene la posibilidad de pagar 100% de la renta

delapropiedadhastapor10aos.
Los incentivos sern primordialmente para empresas de los sectores

aeroespacial,electrodomsticos,software,automotrizysalud.Elotorgamiento
de los mismos depender del nmero de empleos directos generados, del
salario promedio as como a su contribucin al desarrollo cientfico y a la
innovacin.
La Posicin Competitiva de Nuevo Len en la Nueva Economa Global del

Conocimiento
A cuatro aos de su lanzamiento, el Proyecto Monterrey Ciudad Internacional

delConocimiento,lacienciaylatecnologasehanposicionadocomoimpulsores
delcrecimientoeconmicointegralenelestado.NuevoLentieneunpotencial
muyaltoentrminosdeEconomadelConocimiento,esporelloqueocupael

110
MONTERREY
segundolugaranivelnacionalentodoslosaspectosqueenconjuntointegranel
ndice de la Economa del Conocimiento, elaborado por el Banco Mundial, los
cualesson:
1. Capitalhumano
2. Aprendizajeeinnovacin
3. Entornofavorable
4. Infraestructuraparalaeconomadigital
5. Valordemercado
6. Capacidadeslocales
POTENCIALDENUEVOLENENLAECONOMADELCONOCIMIENTO
ndicedeCapitalHumano
10
Nuevo Len 8
6

ndicedeCapacidades ndicedeAprendizajee
locales Innovacin
4

2

Nacional
ndicedeEntorno
ValordeMercado Favorable

ndicedeInfraestructura

paralaEconomaDigital
Fuente:ReportedePotencialidadesdelasEntidadesFederativaspara
DesarrollarNcleosdeEconomaDigital,2002.
Grfica2.6

111
MONTERREY
Enlamismalnea,enelndicedeEconomadelConocimiento(IEC),elaborado
porlaFundacinEstePas.NuevoLenobtuvolasegundaposicincon4.608
puntossobreunmximode10,pordebajonicamentedelDistritoFederalque
obtuvo una calificacin de 5.743. La tercera posicin la obtuvo Baja California
Sur (4.545), seguida por Sonora (4.497) y Baja California Norte (4.308) que
ocuparonlacuartayquintaposicinrespectivamente.Lacalificacinpromedio
fuedeMxicofuede3.644puntos.
Deacuerdoconesteestudio,losparmetrosutilizadosparalaelaboracindel
IECsebasaroneneldesempeoeconmico,marcoinstitucionalyorientacinal
exterior, sistema de innovacin dinmico, educacin y recursos humanos
calificadoseinfraestructuraentecnologasdelainformacinycomunicaciones.
Enestecaso,lasmayoresdebilidadesdeMxicofuerondetectadasenlastres
ltimas categoras, principalmente en trminos del nmero de patentes
solicitadasyenlatasanetadematriculacinsecundariayterciaria.
EnelcasoespecficodeNuevoLenesimportantesealarquelaposicinque
ocupa el estado en el ndice de Desarrollo Humano as como sus capitales
empresarial e intelectual son los elementos que le han proporcionado su
posicin actual entre el resto de los estados del pas. De 2005 a 2007, Nuevo
Len increment el nmero de investigadores en el Sistema Nacional de
Investigadores (SNI) por cada 100,000 hab. al pasar de 7.02 a 9.22. De igual
forma, aument el nmero de patentes solicitadas por cada 100,000 hab. al
pasar de 1.08 a 1.57. Hablando en trminos generales en casi cada una de las
categorasqueintegranelIEC(vercuadro).

112
MONTERREY
NUEVOLENENELNDICEDELAECONOMADELCONOCIMIENTO
2005vs.2007
Indicadores Cifra original Resultado en el IEC (0 a
10)
IEC 2005 IEC 2007 IEC 2005 IEC 2007
Desempeo econmico
Crecimiento anual promedio del PIB 1993-2002 4.05 5.2 5.792 7.437
y 1995-2004
ndice de Desarrollo Humano 2002 y 2004 0.8456 0.8513 8.456 8.510
Productividad laboral 2002 y 2004 244.26 285.27 5.55 6.359
Marco Institucional y orientacin al exterior
Apertura al exterior
ndice de Apertura 2002 y 2004 0.427 0.503424 2.372 2.517
(miles de USD)
Promedio de IED 1993-2002 y 1996-2005 1408.52 1793.34 1.601 1.888
(millones de USD)
Estado de Derecho
ndice Nacional de Corrupcin y Buen Gobierno 9.9 9.3 9.01 9.07
2003 y 2005
% Jefes de hogar que dijeron sentirse algo/muy 35 41 6.5 5.9
inseguros 2002 y 2005
Proporcin de delincuentes sentenciados del 70/78 81 7.159 7.92
fuero comn y del fuero federal, 2003 y 2005
(%)
Marco regulatorio
% de respuestas positivas globales por parte de 56.1 59 5.61 5.9
los empresarios en material regulatoria, 2002 y
2003
Das para la apertura de un negocio, 2002 y 2003 54 55 6.957 6.67
Sistema de Innovacin Dinmico
No. investigadores en el SNI (por cada 100,000 7.02 9.22 0.719 0.922
hab.)2003 y 2005
No. patentes solicitadas (por cada 100,000 hab.) 1.08 1.57 1.8 2.62
2003 y 2004
Artculos cientficos y tcnicos publicados (por 39.94 51 0.499 0.51
cada 100,000 hab.)1992-2003 y 1996-2005
Educacin y recursos humanos calificados
% Poblacin alfabetizada de ms de 15 aos, 96.6 96.9 8.63 8.744
2000 y 2005
Tasa neta de matriculacin en educacin 80.7 83.3 5.222 6.200
secundaria, 2003-2004 y 2004-2005 (%)
Tasa neta de matriculacin en educacin 23.8 25.8 1.43 1.47
terciaria, 2002-2003 y 2004-2005 (%)
Infraestructura en tecnologas de la informacin y las comunicaciones
% de viviendas particulares que disponen de PCs, 14.5 26.3 3.16 5.02
2000 y 2005
Centros Comunitarios Digitales, 2003 y 2005 2.6 3.81 1.98 1.12
Acceso a telefona
Densidad de telefona fija, 2003 y 2005 28 28 4.216 4.21
Penetracin de telefona mvil, 2004 y 2005 55.04 63.70 3.906 4.11

Fuente:FundacinEstePas.
Cuadro2.1

113
MONTERREY
Conclusiones: Los Elementos Fundamentales para el xito De Monterrey

CiudadInternacionalDeConocimiento
La pregunta que surge al observar el xito de Monterrey es la siguiente: Los

clustersdeinnovacinylasciudadesdelconocimientopuedenserhechosbajo
pedido?Larespuestadependedeunaseriedeprecondicionesquedeterminan
lafactibilidadparacontarconunaciudadinternacionaldelconocimientocomo
Monterrey, pero al mismo tiempo es necesario desarrollar una estrategia
efectiva basada el modelo de los seis pilares que considera como elementos
bsicos los capitales intelectual y empresarial de la regin, as como su
capacidadparatrabajarenconjuntoconlacomunidad.Enconsecuencia,sieste
eselcaso,losseispilarespodrnacelerarypromoverlaformacinydesarrollo
delaciudaddelconocimientoysusclustersdeinnovacin.
En este contexto, la consolidacin y xito de Monterrey como una Ciudad

InternacionaldelConocimientodescansanenlossiguienteselementosclave:
1. Acervo decapital intelectual (profesionales yuniversidades) ysu

nuevoenfoquedevinculacinconelcapitalempresarial.
2. Plan regional con visin estratgica, programa de accin y la

participacin activa y comprometida de los principales actores
(empresarios,universidadesygobierno).
3. Cluster de innovacin dentro del Parque de Innovacin

Tecnolgica.
4. Enfoquesistmicoorientadoalamentefacturayaldesarrollode
clustersestratgicos.
5. Liderazgodelgobierno,empresariosyacadmicos.

114
MONTERREY

6. Polticas gubernamentales donde la innovacin sea considerada

una prioridad junto con el desarrollo de industrias basadas en la
mentefactura.
7. Cambiodemodelomentaldelosactores,pasardelacompetencia
darvinistaalafilosofadelacompetenciacooperativa.

115

CAPITULOIII
ELCLUSTERDESERVICIOS
MDICOSDEMONTERREY

ELCLUSTERDESERVICIOSMDICOSDEMONTERREY

III. ELCLUSTERDESERVICIOSMDICOSDEMONTERREY

El Programa de Competitividad e Integracin del Cluster de Servicios Mdicos de
Monterrey plantea la base para el desarrollo de una estrategia basada en seis
pilares fundamentales que van desde la infraestructura, capital humano e
intelectual,hastalosrequerimientosbsicosparalascertificacionesinternacionales
ylagestindelconocimientoenlacomunidadmdicayenloshospitales,ascomo
lapromocindelosserviciosmdicosespecializados.

Elsectordecienciasdelavidaofreceunaventanadeoportunidadparaeldesarrollo
basado en conocimiento, debido a su gran aplicacin en diversas industrias. En
Mxicoelintersdeapoyarlascienciasdelavidahasurgidograciasalassiguientes
tendenciasglobalesynecesidadesdemercadolocales:
1. La demanda local mexicana por tecnologas de salud mejoradas y
aumentodelaccesoalosserviciosdesalud.
2. La expansin de la competencia internacional en manufactura de bajo
costo, lo que ha generado que la economa mexicana gire hacia sectores con
mayorvaloragregado:serviciosdesalud.
3. Losavancesanivelmundialenlascienciasdelavida.
4. Lainvestigacinyeldesarrolloenlascienciasdelasaludescadavezms
global.

ndicedeDesarrolloHumanoylaCompetitividadSistmica

ElProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollohapresentadodosReportes
sobreelDesarrolloHumanoenMxico,uncomparativoanivelestatalyotroanivel
municipal. Como se expuso anteriormente, el IDH mide tres componentes del
desarrollo, la salud a travs de la esperanza de vida, el nivel educativo y la
posibilidaddeobtenerbenefactoresmedianteelingresopersonal.

119

AnivelestatalNuevoLenocupaelsegundolugar,sloessuperadoporelDistrito
Federal.Enunanlisishistricopodemosverqueelestadohavenidomejorandoen
el IDH, as en 1950 ocupaba el sexto lugar con un ndice de 0.575; para 1960 se
posicionaeneltercerlugarmostrandounsaltoimportanteenelndice.Desde1970
ocupaelsegundolugar,conunatendenciacrecienteenelIDH.

Es claro que una economa competitiva, est en posibilidades de generar las
condiciones necesarias para que sus habitantes gocen de niveles de desarrollo
humano ms elevado. La grfica siguiente muestra la correlacin positiva entre
competitividadydesarrollohumano;comohemosanalizado,NuevoLentieneun
relativamente alto nivel competitivo lo que se corresponde con un relativamente
altoniveldedesarrollodesupoblacin.

LACOMPETITIVIDADSISTMICAESIGUALALDESARROLLOHUMANO:
AMAYORCOMPETITIVIDADSISTMICAMAYORMAYORDESARROLLOHUMANO

8.00 DF

7.50 2ndo lugar en Competitividad Sistmica y
en Desarrollo Humano
NL
BC
7.00
CHIS
CAM TAM
AGS
ICSE
COL
6.50
BCS
JAL QRO CHIH

SON QROO
6.00 TAB YUC
SIN
NAY MOR DGO
TLX MEX
SLP GTO
ZAC
5.50 COA
PUE
MICH
OAX
HGO VER
5.00
0.650 0.700 0.750 0.800 0.850 0.900 0.950
IDH
Fuente:ElaboradoconinformacindelInformesobreelDesarrolloHumano,Mxico2002.
PNUDyelndicedeCompetitividadSistmicadelosEstados,2004,CECIC.
Figura3.1

120

PosicionamientodeMonterreyenelSectordeCienciasdelaVida

El posicionamiento de Monterrey en el sector de las ciencias de la vida est
determinadoporelciclodevidadelainnovacin;elcualestcompuestoporcuatro
etapas:
1. EtapadeCreacin/ConcepcindelConocimiento.
2. EtapadeTransferencia/FormacindeTecnologa.
3. EtapadeComercializacin/Desarrollo.
4. EtapadeIndustrializacin/Madurez.

Analizando el ciclo de vida de la innovacin en el sector de ciencias de la vida de
Monterrey,sepuedeobservarquelaprincipalfortalezadelareginsecentraenlas
actividadesquerealizanlasuniversidadesyloshospitalesdeenseanzaafiliados.En
lo que respecta a la transferencia de tecnologa, esta se encuentra en etapa
emergente. En los ltimos aos se han realizado inversiones significativas en
infraestructuradecomercializacin,adems sedisponedeunabaseslidaparala
realizacin de ensayos clnicos. Por el contrario las etapas de comercializacin e
industrializacin es encuentran limitadas. En la etapa de comercializacin existen
muy pocas empresas que se encuentren desarrollando nuevos productos. Por su
parte, en la etapa de industrializacin existen muy pocas compaas grandes
dedicadasalascienciasdelavida.

121

EVALUACINDELCICLODEVIDADELAINNOVACINDELASCIENCIASDELAVIDA
ENLAREGINDEMONTERREY

Creacin de
Conocimiento
-Principales Centros Acadmicos de

Investigacin.
-Hospitales de Investigacin afiliados.

Transferencia de
Tecnologa
-Inversiones significativas en la
infraestructura de comercializacin.
-Capacidad slida para ensayos
clnicos.

Comercializacin

-Pocos indicios de compaas en
desarrollo de nuevos productos.

Industrializacin

-Muy pocas compaas grandes de
ciencias de la vida en la regin
Limitado Emergente Slido

Nota:Elestatussebasaenlaevaluacincualitativadelosactivos,recursosyelcompromiso
generalhacianormasglobalesquesedetectaencadaetapa.
Fuente:ElaboradoporICSDcondatosdelCouncilofCompetitiveness.
Figura3.2

CienciaeInnovacin

LainvestigacinbsicadesarrolladaenMonterreyesunadelasgrandesfortalezas
del sector. Monterrey es lder en casi todas las reas de investigacin en salud
dentrodelosestadosdelnorestedeMxico.LaUniversidadAutnomadeNuevo
Len (UANL) realiza investigacin en gentica genmica, mientras que en el
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) se llevan a

122

cabo trabajos sobre cncer y enfermedades cardiovasculares. El ITESM tambin

est trabajando en el desarrollo de dispositivos mdicos. Tanto la Escuela de
MedicinadelaUANLcomoladelITESMposicionanaMonterreycomoldernacional
eninvestigacindetrasplantes.

Monterrey cuenta con gran capacidad para llevar a cabo ensayos clnicos,
sobretodoensusprimerasetapas.TodosloshospitalesdeenseanzaenMonterrey
participan como uno de los diversos sitios con mltiples centros en donde se
realizan ensayos clnicos de Fase III y IV. Para que las instituciones en Monterrey
puedan operar como Empresas de Investigacin por Contrato (EIC) , es necesario
quetambinrealicenensayosenFaseIyII.Contarconlasfacilidadespararealizar
ensayosclnicosenlasprimerasetapasdaraaMonterreyunaventajacompetitiva
para atraer farmacuticas nacionales y extranjeras. Las reas de estudio ms
estratgicaspararealizarinvestigacinseranlasenfermedadesmsdegenerativas
(obesidadydiabetes).

Enloqueserefierealosfondosfederalesdestinadosalainvestigacinensalud,el
Estado de Nuevo Len se encuentra entre las cinco regiones que reciben ms
aportaciones. Sin embargo, hasta 2004 slo concentraba el 2.7 por ciento del
financiamientototal,ynicamentesehabanrealizadonueveproyectos.

Infraestructura

Monterrey cuenta con una gran capacidad de infraestructura para apoyar el
desarrollo de las ciencias de la vida, debido principalmente a las universidades y
hospitales de enseanza que se localizan en la ciudad. Existen en la regin tres
importantesuniversidadesconEscueladeMedicina(unapblicaydosprivadas),las
cualesestnafiliadasadistintoshospitalesdeenseanzaregionales.

Enlosltimosaossehanrealizadoimportantesinversionesenlaconstruccinde
infraestructura para facilitar la transferencia de tecnologa y su comercializacin.
Dosdelosdesarrollosmsimportantesencienciasdelavidalosestrealizandoel
ITESM,atravsdelaEscueladeMedicinadelHospitalSanJos.Elprimerproyecto

123

eslaconstruccindelCentrodeBiotecnologa,elcualcuentaconcuatropisospara
realizar investigacin bsica en las reas de biotecnologa de alimentos (aditivos
alimentarios de alto valor agregado), bioprocesamiento (ingeniera de diseo y
ampliacin) y en investigacin farmacutica. El otro proyecto es la creacin del
CentroparalaInnovacinyTransferenciadeConocimientos,ubicadoenelHospital
SanJos.Estasinstalaciones,convalorde25millonesdepesosycon250milpies
cuadrados,sededicarnacrearnuevastecnologasycompaasatravsdealianzas
yredesinternacionales.

BaseComercialydelaIndustriadelasCienciasdelaVida

EnMonterreylacomercializacindelastecnologasdecienciasdelavidaestodava
incipiente. La industria sigue siendo emergente, hay pocas empresas locales
dedicadas a las ciencias de la vida. Actualmente se est creando un catlogo de
actividades de investigacin continua para fortalecer la industria y promover las
fortalezasdelainvestigacinyconstruiralianzas.Loscentrosacadmicoscontaran
congrandesretosalserlosgeneradoresdetecnologadelascompaasdedicadas
alascienciasdelavida.

LaEstrategiadeCompetitividadySusSeisPilares

LaestrategiadecompetitividadparalaintegracindelClusterdeServiciosMdicos
partedelavisindeconvertiraMonterreyenunCentroMdicoClaseMundial;por
mediodeaccionesamedianoylargoplazo,lascualessurgendeundiagnsticode
competitividad sistmica. Esto permitir transformar la ventaja comparativa del
sectorenunaventajacompetitivasustentableyposicionaraestametrpolicomo
Centro Mdico Clase Mundial lder en Amrica Latina, a travs de la articulacin e
integracin funcional del cluster estratgico para promover la generacin de
servicios de salud de alto valor agregado que cumplan con los estndares
internacionales.

124

ElClusterdeServiciosMdicosdeMonterreytendrlaresponsabilidadde:

Posicionarlaprcticadelamedicinalocalenelmbitointernacional;ya
que cada vez ms la medicina es un asunto global aunque los servicios se
prestenlocalmente.

Mejorarlacalidaddelosserviciosdesaludparalospacientestantoloca
les,nacionalesyextranjeros.

Fomentar un ambiente acadmico de alta calidad, el cual se est
actualizandoconstantemente.Adems,deberdepromoverelintercambiode
ideasenlainvestigacinyenlaeducacin.

Reflejarunfuertecompromisoenlacolaboracinmultidisciplinariayde
lasalianzasinstitucionales;haciendoconfluirlascapacidadesexistentesenlos
hospitales, centros de investigacin y universidades, para maximizar los
beneficiosdelaintegracin.

Mostrarunfuertecompromisoconeldesarrollosustentableysostenido
de la regin. Esto por medio de la difusin del sector salud como un
componentefundamentaldeldesarrolloeconmicodelareginydelpas,no
soloenlaperspectivadehacermssaludableyproductivaalapoblacin,sino
ademsdeserunsectorestratgicoentrminosdeinversin,empleo,ingreso
ycrecimiento.

Experiencias internacionales han detectado que son cinco los factores esenciales
losquedeterminanunaestrategiadecompetitividadexitosa:
1. Culturaorganizacionalorientadaalacalidad.
2. Atraeryreteneralaspersonasindicadas.
3. Idearyactualizarlosprocesosinternosdelhospital.
4. Proveer al personal de las herramientas necesarias para realizar su
trabajo.
5. Externalidades.

125

Esconbaseenestosfactoresquesedeterminlaestrategiadecompetitividad,la
cual permitir transitar hacia un Centro Mdico Clase Mundial. La estrategia de
competitividaddeMonterreyCiudadInternacionaldelaSaludsebasaenseispilares
fundamentales:

1. Capital Humano e Intelectual: Incluye a las universidades que cuentan
conprogramasdeestudiosencienciasdelavidayalasescuelasdeenfermera.
Seanalizanlosrecursoshumanosconlosquecuentaelclusteractualmenteyla
capacidadqueestetieneparasugeneracinyactualizacincontinua.

2. Capital Fsico: Tiene que ver con la infraestructura hospitalaria y el
equipamientomdico,entreotros.

3. PolticasPblicasdeSalud:Analizaelentornoenelcualsedesenvuelve
el cluster y las iniciativas del sector pblico para mejorar la calidad de los
servicioshospitalariosylaampliacindelacoberturamdica.

4. Certificacin Internacional: La certificacin internacin de la calidad de
loshospitalesmiembrosesfundamentalparaatraerpacientestantonacionales
comoextranjeros.

5. Programas Internacionales de Especialidad con otras Universidades
Internacionales de Prestigio: La vinculacin entre instituciones mdicas de
enseanza extranjeras y las que se encuentran en Monterrey es de vital
importanciaparalatransferenciadetecnologaycompartirexperiencias.

6. Gestin del Conocimiento es decir Management Especializado: La
administracin hospitalaria hoy en da es muy compleja, por lo que este pilar
analizalasherramientasquefacilitanygarantizanelxitoenesterubro.

126

ESTRATEGIAPARALACONSOLIDACINDEMONTERREYCOMOCENTROMDICO
INTERNACIONALCLASEMUNDIAL

6 Pilares

universidades reconocidas
conocimiento::
Universidades, enfermeras
Programas internacionales
Infraestructura, hospitales,
n del conocimiento
dico
blicas

de especialidad con
n
Capital Humano
Requerimientos
certificaci
especializado
Centro
Capital ffsico:
management
internacional
Para certificaci
e intelectual:
de salud
equipamiento m
Centro Mdico
Polticas p
Mdico Internacional
Local Clase Mundial
Gesti
Pol
Gesti

MONTERREY:
CENTRO MDICO
INTERNACIONAL

Fuente:ElaboradoporICSD.
Figura3.3

CapitalHumanoeIntelectual

Elcapitalhumanoeintelectualestcompuestoporlosprofesionalesdesaludypor
las universidades. En este contexto, Nuevo Len se caracteriza por contar con
capital humano e intelectual de alto nivel. Dentro de las universidades se pueden
encontrar a grandes institucionescomo laUniversidad Autnoma de Nuevo Len
(UANL), la Universidad de Monterrey (UDEM) y el Instituto Tecnolgico y de
EstudiosSuperioresdeMonterrey(ITESM),quienescuentancondiversosplanesde
estudio dentro del rea de ciencias de la vida: medicina y sus especialidades,
carrerastcnicasylicenciaturasenenfermera,entreotras.

127

CapitalHumanoenSectorPblico
En2004,elSistemaNacionaldeInformacinenSalud(SINAIS)contabiliz63,263
mdicosregistradosenelsectorpblico;deloscuales2.46porcientopertenecana
NuevoLen,loqueposicionaalestadoenellugar15anivelnacional.Delos1,559
mdicosregistradosenelsectorpblicodeNuevoLen,el93.4porcientotienen
contacto directo con el paciente. De estos, 399 son generales o familiares, 313
pasantesdemedicina,129pasantesdeodontologa,127residentes,87odontlogos,
81 internos de pregrado, 67 ginecoobstetras, 63 pediatras, 61 en cargos
administrativos,49anestesilogos,33cirujanos.

EnloqueserefierealasenfermerasquelaboranenNuevoLen,estasrepresentan
el2.38porcientodeltotalnacionalenelsectorpblico(1,921enfermeras).Deestas
enfermeras 889 son generales, 401 auxiliares, 345 pasantes, y 169 realizan otras
labores;sloelseisporcientosonespecialistas,esdecir117deltotaldeellas.

CapitalHumanoenelSectorPrivado

Nuevo Len ocupa el tercer lugar a nivel nacional con 3,932 mdicos en el sector
privado;registrando94.1mdicosporcadacienmilhabitantes(medianacional48.4
mdicos por cada cien mil habitantes). El 87 por ciento de estos mdicos son
especialistas Los mdicos generales y los residentes nicamente representan el 12
por ciento. Las especialistas que predominan en el estado son: cirujanos, gineco
obstetras,pediatras,anestesilogos.

Enelreadeenfermeradelsectorprivado,NuevoLenregistra67enfermeraspor
cada cien mil habitantes, cantidad superior al nivel nacional (33 por cada cien mil
habitantes), ubicando al estado en segundo lugar. En valores absolutos, Nuevo
Len ocupa el tercer lugar con 2,817 enfermeras registradas en el sector privado.
Respecto al personal paramdico, ocupa la tercera posicin con 431 dentro del
sectorprivado.

128

CapitalIntelectual

En Monterrey la educacin en las ciencias de la vida tiene una caracterstica
especial, la conformacin de alianzas entre universidades y hospitales creando lo
que se conoce como el HospitalEscuela. Bajo esta concepcin, los principales
HospitalesEscuela de Monterrey son: Grupo Christus MuguerzaUniversidad de
Monterrey,HospitalUniversitarioUANL,HospitalSanJosITESM.

UniversidaddeMonterreyGrupoChristusMuguerza

La UDEM se encuentra certificada como escuela mdica por las siguientes
asociaciones: Southern Association of Colleges and Schools, la Federacin de
InstitucionesMexicanasParticularesdeEducacinSuperior,laAsociacinMexicana
de Facultades y Escuelas de Medicina A.C. y el Consejo Mexicano para la
AcreditacindelaEducacinMdica.Adems,cuentaconalianzasestratgicascon
hospitalesdelaregin:GrupoChristusMuguerza,HospitalSantaEngracia,Hospital
Metropolitano,HospitalInfantildelaSecretaradeSalud,hospitalesdelIMSS.Una
de las alianzas de mayor importancia es la que tiene con el Grupo Christus
Muguerza,conformndoseunHospitalEscueladelmsaltoprestigio.

El Departamento de Educacin e Investigacin de Salud (DEIS) del Grupo Christus
Muguerza es el encargado de asesorar, aplicar y evaluar el cumplimiento de la
normatividaddelaeducacinmdica.Ademseselencargadodeadministrarlas11
residenciasmdicasdeespecialidad,elinternadorotatoriodepregrado,elservicio
socialylaeducacincontinua.ElDEISdependetantodelGrupoChristusMuguerza
comodelaUniversidaddeMonterrey.

EsimportantemencionarquelaUDEM,ademsdelacarrerademedicina,imparte
lacarreradeIngenieraBiomdica.LaUDEMplaneaelevarelniveleducativoenlas
escuelas de enfermeras de los hospitales Christus Muguerza Alta Especialidad y
Conchita a nivel licenciatura. Actualmente, estas dos escuelas cuentan con 160
alumnosyseesperaqueelnmerocrezca.Sebuscarlaintegracindelcurrculode
lasdosescuelas,paraquequedenochosemestresdeestudioyunaodeservicio
social.

129

Universidad Autnoma de Nuevo LenHospital Universitario Dr. Eleuterio

Gonzlez

LaFacultaddeMedicinadellaUniversidadAutnomadeNuevoLenyelHospital
Universitario Dr. Eleuterio Gonzlez se han consolidado como instituciones de
alto reconocimiento por su calidad acadmica, cientfica y humanstica. Entre sus
fortalezasseencuentraelcontarconelbinomioHospitalEscuela,conunpersonal
acadmico de excelente nivel y comprometido. La Facultad de Medicina se
caracteriza por formar profesionales con nivel de excelencia; mientras que el
Hospital Universitario (HU) por sus servicio hospitalario humanista de la ms alta
calidad.

LaFacultaddeMedicinadelaUANLestacreditadaporelConsejoMexicanopara
laAcreditacindelaEducacinMdica(COMAEM),porlaAsociacinMexicanade
Facultades y Escuelas de Medicina A.C. (AMFEM), por el Comit Interinstitucional
paralaEvaluacindelaEducacinSuperior(CIEES)yporelConsejodeSalubridad
Nacional.

InstitutoTecnolgicoydeEstudiosSuperioresdeMonterreyHospitalSanJos

LaEscueladeMedicinaIgnacioA.Santos(EMIS)tieneunamatrculatotalde609
estudiantes (504 de pregrado y 105 de postrado) cuyas generaciones estn
compuestaspor80estudiantesseleccionadosanualmente.Estaescuelaofreceun
plan de estudios innovador en sus cuatro niveles educativos; el nivel de pregrado
cuenta con cuatro carreras; el nivel de postrado est dirigido a la formacin y
educacin del postrado mdico clnico quirrgico en diferentes especialidades
mdicasrelacionadasconlabiotecnologaconaplicacinalasaludyalosproductos
de la investigacin cientfica bsica, clnica y a la relacionada con la educacin
mdica.

ComopartedelaEMIS,elITESMcuentaconelCentrodeInvestigacinyExtensin
en Ciencias de la Salud (CIECS). Actualmente el CIECS cuenta con doce lneas de
investigacin y con cuatro investigadores como lderes de proyecto. Uno de los
servicios que presta el CIECS, en colaboracin con el Centro de Biotecnologa del

130

ITESM, es poner a disposicin herramientas de biologa molecular para el

diagnstico de mutaciones asociadas a la trombofilia. Tambin se imparte una
Ctedradedesarrollodetecnologaconlafinalidaddegenerartejidoshomlogos
capaces de recuperar funciones orgnicas ya perdidas, y as disminuir la
dependenciadetrasplantesderganosdonadosporfamiliaresycadveres.

CapitalFsico:Infraestructura,HospitalesyEquipamientoMdico.

El capital fsico est compuesto por la infraestructura hospitalaria de la que se
dispone; no se refiere nicamente a los edificios s no tambin al equipamiento
tecnolgico.Enestesentidoseidentificanlassiguientestendenciasafuturodelos
hospitalesenMxico:
Creacindeunanuevageneracindeedificiosparalasaludmodulares,
mviles,transportablesydesmontables;capacesdeadaptarseantecambiosen
lademanda.
Creacindespasparalasalud.
Consolidacindelconceptodehospitalhotelydeciudadesdelasalud.
Diferenciacin entre hospitales de una especialidad y varias
especialidades.
Decrecimiento del espacio destinado a camas y crecimiento de reas
destinadasalastecnologasdediagnstico.
Crecienteparticipacindelsectorprivadoenlaofertahospitalaria.
Instalacin de grandes cadenas hospitalarias extranjeras, en particular
lasestadounidenses,lascualespodrandesplazaralasnacionalesconbaseen
sumayordominiotecnolgico.

CapitalFsicodelSectorPblico

En2004seregistraronenNuevoLen465unidadesmdicaspblicas;delascuales
455sondeconsultaexternay10sondehospitalizacin.Dentrodelasunidadesde
consulta externa se tiene que 254 son unidades rurales, 44 unidades mviles, 154
urbanas, dos clnicas de especialidad y una con hospitalizacin, sin contar con
brigadasmviles.Delasdiezunidadesdehospitalizacinseissongenerales,dosde

131

especialidad, una integral y una de psiquiatra. El total de estos establecimientos

haceaNuevoLenocuparellugar12anivelnacional.

Nuevo Len concentra el 3.36 por ciento de los consultorios establecidos a nivel
nacional. Del total de estos (897): 615 son de medicina general y familiar, 110 de
odontologa, 28 de ginecoobstetricia, 17 de medicina interna, al igual que de
pediatra,15deurgencias,12deciruga,ascomodepsicologaysaludmentalysiete
depsiquiatra.

En2004,enMxicoexistan32,607camascensables,delascualesel1.8porciento
seencuentranenNuevoLen.Encuantoadensidaddecamascensablesporcada
cienmilhabitantes,NuevoLenseubicaensegundolugarcon14.Delas591camas
registradas, 157 son de ginecoobstetricia, 125 de siquiatra, 115 de pediatra, 76 de
medicinainterna,64deotrosservicios,39paracirugay15generales.

De las 32,856 camas no censables con las que cuenta el pas en el sector pblico,
NuevoLendisponedel1.9porciento(641)posicionndoseenellugar21.Anivel
nacional, se cuentan con 31 camas no censables por cada cien mil habitantes,
mientrasqueenNuevoLenseregistran15camasporcadacienmilhabitantes.

RECURSOSCENSADOPORLASECRETARADESALUDENNUEVOLEN,2004
Proporcin
Recurso Cantidad Lugar Nacional
Nacional
Quirfanos 20 1.6% 18
Salas
Expulsin 38 0.8% 21
Urgencias 11 2.2% 11
Hidratacin oral 410 4.3% 10
Ciruga ambulatoria 0 0% 6

132

Proporcin
Nacional
Endoscopa 1 1.3% 8
Servicios de transfusin
6 2.3% 9
sangunea
Banco de sangre 2 1.6% 11
Laboratorios
Anlisis clnicos 38 4.1% 6
Anatoma Patolgica 2 1.6% 7
Cubculos de toma/recepcin
16 1.6% 19
muestra
Gabinete de radiologa 17 2.4% 11
Equipos de Rayos X 31 2.7% 13
Unidad Dental 161 4.2% 7
Equipo de rayos X dental 53 3.6% 7
reas de rehabilitacin fsica 19 15.4% 1
Central de equipo y
12 1.7% 18
esterilizacin
Farmacia 107 6.4% 3
Archivo Clnico 23 1.9% 17
Aula de enseanza 66 5.3% 5
Camillas 81 1.9% 16
Ambulancias 19 2% 15
Scanners tomografa axial

0 0% -
computarizada

133

Proporcin
Nacional
Unidad de radioterapia 0 0% -
Unidad de resonancia
0 0% -
magntica
Litotriptor 0 0% -
Equipo para Hemodilisis 1 1.5% 7
Equipo de mamografa 3 4% 5

Fuente:ElaboradoporICSDcondatosdelSistemaNacionaldeInformacinenSalud
(SINAIS).
Cuadro3.1

HospitalUniversitarioDr.EleuterioGonzlez

El Hospital Universitario (HU) Dr. Jos Eleuterio Gonzlez tiene como misin
proporcionar atencin mdica de la ms alta calidad mediante la integracin de
actividades de asistencia, docencia e investigacin. El HU es considerado como
HospitalEscuela al contribuir con la formacin de profesionales de la salud
altamentecompetitivosenelmbitonacionaleinternacional.

CapitalFsicoenelSectorPrivado

En 2004 se registraron un total de 3,020 establecimientos particulares en el pas.
Nuevo Len se posiciona a nivel nacional en el lugar 20 con 51 establecimientos.
Adems, ocupa el lugar 21 en cuanto a establecimientos generales, el dcimo en
ginecoobstetricia, el cuarto en pediatra, el cuarto en psiquiatra. En cuanto a
consultorios se ubica en la doceava posicin con 294 consultorios privados,
registrandountotaldesieteconsultoriosporcadacienmilhabitantes.NuevoLen
cuenta con el 4.13 por ciento de las camas censables en el pas de los
establecimientosparticulares(1,397camas).

134

Los hospitales privados que forman parte del proyecto Monterrey Ciudad de la
Salud son: Grupo Christus Muguerza, Hospital San Jos, OCA Hospital, Hospital
Santa Engracia CIMA, Clnica Vitro, Grupo Osler, Centro de Ginecologa y
ObstetriciadeMonterrey.

GrupoChristusMuguerza

Gracias al seguimiento de principios catlicos y a la alianza formada con Christus
Health, en la actualidad Grupo Christus Muguerza es un Sistema Integral de Salud
quecuentaconcincohospitales,centrosdeatencinmdicaylaboratorios.Delos
cincohospitalesdelGrupo,tresselocalizanenMonterrey.

1.ChristusMuguerzaAltaEspecialidad

Con 71 aos de respaldo, este hospital brinda serviciosde excelencia con la mejor
infraestructuraytecnologadepuntaentodaslasespecialidades.Entrelosservicios
que ms destacan se encuentran: Instituto del Corazn, Departamento de
Endoscopia, Laboratorio, Muguerza en tu Hogar, Departamento de Oftalmologa,
Departamento de Oncologa, Centro de Rehabilitacin y Clnica del Dolor,
Coordinacin de Donacin y Trasplantes, Helipuerto y Programa de Referencia y
Transporte.

2.ChristusMuguerzaHospitalConchita

Congrantradicinenelcampodelaginecologaypediatra,actualmenteelChristus
Muguerza Hospital Conchita se constituye como hospital general basado en una
filosofa humanista que busca la salud y bienestar de la familia. Entre los servicios
que ms destacan se encuentran: Departamento de Gentica, Departamento de
Neonatologa,DepartamentodeObstetricia,DepartamentodePediatra,Centrode
Obesidad.

135

3.ChristusMuguerzaSur

En2006seinaugurelHospitalChristusMuguerzaSurconstituidocomoelhospital
delfuturoalcontarconcuatronivelesy120consultoriosequipadoscontecnologa
e infraestructura de vanguardia. Cuenta con lo servicios de: ciruga, cuidados
intensivos,endoscopa,ginecologayobstetricia,medicinainterna,pediatra,rayos
X,traumatologa,laboratorio,consultorios.

HospitalSanJosTecdeMonterrey

ElHospitalSanJosTecdeMonterreyesunainstitucinprivadasinfinesdelucro,
ademsdeconformarsecomounHospitalEscueladealtasespecialidadesmdicas
quecuentaconlamejorinfraestructuracientficaytecnolgica.Entrelasreasms
destacadas de este complejo mdico se encuentran: Departamento de Pediatra,
Departamento de Ciruga, Departamento de Medicina Interna, Centro de
EnfermedadesHepticas.

HospitalSantaEngraciaCIMA

El Hospital Santa Engracia recientemente se anexo al sistema hospitalario CIMA
perteneciente a la Corporacin Internacional de Hospitales IHC (International
Hospital Corporation), esto le ha permitido ofrecer servicios mdicos de calidad a
losregiomontanosylosdemshabitantesdelaregin.Lasespecialidadesmdicas
con las que cuenta son: ciruga general, ginecologa y obstetricia, ciruga plstica,
ortopediaytraumatologa,oftalmologa,urologa.

OcaHospital

OCA Hospital es una institucin mdica de tercer nivel con ms de 30 aos de
experiencia.Actualmenteeselhospitalconmayornmerodecamasenelpas(267
camas). En los ltimos aos se ha caracterizado por el crecimiento de su
infraestructura, por la obtencin de reconocimientos internacionales y
certificaciones mdicas de excelencia. En Enero de 2003 la institucin obtuvo la
certificacin ISO 9001:2000, convirtindose en el primer hospital de alta

136

especialidadenLatinoamricaenobtenerdichoreconocimiento.Entrelasreasen
las que sobresale se encuentran: Ciruga, Unidad de Cuidados Intensivos,
hemodilisis,HospitalPeditrico,Oncologa,Laboratorio.

ClnicaVitro

La filosofa de Clnica Vitro se basa en la mejora continua de la calidad de sus
procesosarticulandoestosconsucapitalhumanoyunambientedetrabajodealto
desempeo.ClnicaVitrosecaracterizaporsupolticadecalidad,lacualseencarga
deadministrar,controlarymejorarlosprocesosdelaorganizacin.Destacaenlas
siguientes reas: urgencias, consulta externa, hospitalizacin, endoscopias,
laboratorio,radiologaeimagen,hemodilisis.

CentrodeGinecologayObstetriciadeMonterrey

Lamisindeestehospitalescontribuiralaatencinintegraldelamujer,buscando
mejoraryprolongarsucalidaddevida.Entresusreasmsdestacasseencuentran:
laUnidaddeCuidadosIntensivosNeonatal,cirugaambulatoria,atencinintegrala
lamujer,tratamientocontralaesterilidad.

PolticasPblicasdeSalud

Laspolticaspblicasdesaludmejoranelbienestardelapoblacinalpromocionar
estilos de vida y ambientes ms sanos y al regular las actividades peligrosas o
insalubresdelosindividuosuorganizaciones.

En este contexto, La Secretara de Salud es la dependencia encargada de cuidar y
mejorarlasaluddelapoblacindelEstadodeNuevoLen.Elprincipiobsicodela
SecretaradeSaludeslaprevencin,buscandoconellomejorarlacalidaddeviday
la esperanza de vida de los nuevoleoneses. Adems, la Secretaria de Salud es la
encargada de la Coordinacin del Sistema Estatal de Salud. Entre las funciones de
estadependenciaseencuentran:

137

Proponer al Ejecutivo del Estado las polticas y los programas de

coordinacin con las autoridadesfederales ymunicipales en materia de salud,
prevencinespecficayatencinmdicasocial.
Organizarycontrolarloscentrosydemsinstitucionespblicasdesalud
enelestado.
Programar y realizar campaas sanitarias con el objetivo de prevenir y
erradicarenfermedadesyepidemiasenNuevoLen.
Planear, desarrollar, dirigir y vigilar los servicios de salud que se
proporcionenenelestado.
Coordinar la programacin de las actividades de salud en el Estado de
NuevoLen.
Impulsar las actividades cientficas y tecnolgicas en el campo de la
salud.
Cooperar con las dependencias federales a la transferencia de
tecnologaenelreadelasalud.
Cooperar con la formacin y capacitacin derecursos humanos para la
prestacindelosserviciosdesalud.

Dentro de los programas impulsados por la Secretara de Salud se encuentran los
siguientes:
Programa de Prevencin y Control de Enfermedades Transmitidas por
Vectores.
ProgramaEstataldeAdiccionesySaludMental.
ProgramadeAtencinalaSaluddelaInfancia.
ProgramadeAtencinIntegralalaSaluddelosAdolescentes.
ProgramadeAtencinIntegralalaMujer.
SistemaEstataldeVigilanciaEpidemiolgica.
ProgramadePrevencinyControldelVIH/SIDA.
AdultoMayor.
ProgramadeTrasplantesderganosyTejidos,
Telemedicina.

138

RequerimientosparalaCertificacinInternacional

Se ha detectado que la acreditacin de los servicios de salud, la cual es llevada a
caboporlasinstitucionesdeformavoluntaria,esunaherramientainvaluablepara
mejorar la calidad en todos los aspectos. Es por eso, que en consenso con
representantes del sector salud, se ha planteado que los hospitales del cluster se
certifiquen por medio de la Joint Commission International (JCI), agencia
ampliamentereconocidaanivelmundial.

SeidentificancomobeneficiosdelacertificacinporlaJCI:
Fortalecerlaconfianzadelacomunidadenlacalidadyenlaseguridadde
losserviciosdesaludofrecidosporlaorganizacin.
Mejoralaadministracinderiesgosyladisminucindelosriesgosaso
ciadosaestetipodeactividad.
Organiza y fortalece los esfuerzos para cuidar la seguridad de los
pacientes.
Educa en las buenas prcticas para mejorar la operacin de la
organizacin.
Laacreditacinesreconocidaporlasagenciasaseguradorasyporotros
terceros.

En este sentido es importante mencionar que ya ha habido grandes avances en la
certificacin de hospitales por parte de algunos miembros del cluster. Destacan los
logros del Comit de Certificacin del Consejo Estatal de Servicios Mdicos
Especializados:
Levantamiento del censo de 65 instituciones de salud para conocer el
estatusenrelacinalacertificacininternacionalynacional.
Realizacin del primer congreso de mejora de la calidad en la atencin
dirigidoadirectivosyaresponsablesdelacalidadenlasinstitucionesdesalud.
Esteevento,nicoensutipoyelprimeroenMxico,secaracterizporcontar
conlaparticipacindelaJointCommissionInternational.
Definicin de la estrategia colaborativa de mejores prcticas para
fortalecerlosprocesosdecalidaddelasinstitucionesparticipantesdelcluster:
colaboracin de servicios de gabinete (laboratorio y radiologa, convenio de

139

bancodesangre),trasladosdepacientes(procedimientos,polticas,convenios,
resumen del estado fsico del paciente expediente clnico), gestin y
seguridad hospitalaria (planes de contingencia, simulacros, unidades internas
de proteccin civil, cdigos de seguridad, planes de ayuda mutua
interhospitalaria,plandedesastresexterno,herramientasdecapacitacin).
Integracin de comits especializados en cada estrategia de modelo
colaborativodelasinstitucionesdelcluster.
Arranquedelprocesodeacreditacindecuatroinstituciones.
Firma del Memorndum de Entendimiento entre el Consejo y la Joint
CommissionInternational.

ProgramasInternacionalesdeEspecialidadconUniversidadesReconocidas

Lasalianzasconlasquedisponenlasuniversidadesyhospitalesdelclusterconsus
homlogosenelextranjerohanpermitidocomplementarlaeducacinenmedicina
yenotrasreasdelascienciasdelavida.Acontinuacinseenlistanlosacuerdosy
lasalianzasconlasquesedisponeactualmente:
Universidad de Monterrey: Acreditada por la Southern Association of
CollegesandSchools(SACS),cuentaconalianzasconlaUniversidaddeTexas,
losHospitalesMetodistasdeSanAntonioydeHouston,UniversidaddeMiamiy
lasUniversidaddeBarcelona.
ITESMEMIS: Cuenta con convenios con las siguientes instituciones:
Texas Woman University School of Nursing, Louise Herrington School of
Nursing de la Universidad de Baylor, University of Texas at Arligton School of
Nursing,SanDiegoStateUniversity.
Centro de Ciruga para la Obesidad del Hospital San Jos: Cuenta con
programas de intercambio acadmico y de mdicos con instituciones
prestigiosas como Cleveland Clinic, Johns Hopkins, Hospital Methodist y el
BaylorCollegeofMedicine.
Hospital Santa Engracia: Se encuentra afiliado al Centro Mdico de la
UniversidaddeBaylor.

140

GestindelConocimiento:ManagmentEspecializado

Loshospitaleshoyendaenfrentanretosimportantesendiferentesrubrosloque
generaquehaganunmejorusodesusrecursos,agilicensusprocesosyadaptensus
modelos de negocio al cambiante entorno globalizado que se vive hoy en da. El
mayorretodeloshospitalesenlaactualidadesproveerdeserviciosdesaluddela
msaltacalidad,segurosyaccesiblesparalospacientes.

Elhospitalmodernoesunainstitucincomplejaenlaquelaadministracintomaun
rol central, ya que no slo se limita a prestar servicios asistenciales sino que es la
responsable del desarrollo fsico y tecnolgico de la institucin. La administracin
hospitalaria se compone de los siguientes elementos: liderazgo y toma de
decisiones, gerencia hospitalaria, tecnologa de informacin, recursos humanos,
evaluacindelacalidad.

Enlaactualidadelliderazgoylabuenaadministracinsondevitalimportanciaen
cualquier organizacin relacionada con la salud. Cuando una organizacin invierte
en la formacin y reconocimiento de lderes es ms propensa a adaptarse a los
continuoscambiosyalacomplejidaddelahipercompetenciaglobal.Elliderazgoen
losserviciosdesaludestsustentadoencincograndespilares:
ManejodelaInformacin.
Planeacin.
Comunicacin.
FuncionamientoCambiante.
Personas.

Enlaactualidadlashabilidadesqueserequierenparasergerenteenunhospitalson
muy distintas a las que se necesitaban en pocas anteriores. Las funciones de un
gerente incluyen planificar, dirigir, controlar y organizar. Es importante mencionar
que a nivel mundial existen ya numerosos ejemplos de hospitales o cadenas de
hospitales en los cuales los directores son profesionales de la administracin y no
mdicoscomoeraantestradicionalmente.

141

Lainformacinylasherramientasparasuanlisisjueganunpapelmuyimportante
enlosserviciosdesalud,esporesoquelatecnologadeinformacin(TI)tieneun
potencial muy grande que podra ser explotado para mejorar la calidad de los
procesosquesellevanacaboenloshospitales.
La ms importante contribucin de la TI radica en que permite contar con
informacinclnica,deldiagnosticoydeltratamientoentiempoyformaoportuna.
El uso de la TI disminuye los errores mdicos, mejora la seguridad del paciente,
mejoralaeficienciasdelmanejodelpacienteeincrementalacomunicacinentreel
equipomdico.

Adems,losavanzadossistemasdeTIlepermitenalaindustriadeserviciosdesalud
reducirsuscostos,altenerlacapacidaddecorregirlasineficienciasalalmacenary
manejargrandesvolmenesdeinformacin.PorltimolossistemasdeTIpermiten
a los mdicos prestar sus servicios aunque estos no se encuentren en el mismo
espaciofsicoquesuspacientes,pruebadeestoeslatelemedicina.

Se identifican seis tipos de sistemas de TI usados en los servicios de salud para
recolectar,almacenar,analizarytransferirinformacinelectrnicamente:
PrescripcinElectrnica.
SistemadeNotasClnicasElectrnicas.
OrdenesdeLaboratorioElectrnicas.
ResultadosdeLaboratorioElectrnicos.
ImgenesElectrnicas.
RecomendacionesElectrnicas.

YaalgunoshospitalesdelClusterdeServiciosMdicosdeMonterreyhanempezado
a hacer uso de los beneficios de las TI. El Hospital San Jos ha seleccionado el
software SAP for Healthcare, siendo el primer hospital en Latinoamrica en
implementar esta herramienta. Por su parte, el Hospital Santa Engracia ha
implementadoSistemasRFID(identificacinporradiofrecuencia);conelobjetivode
optimizar los recursos y contar con informacin continua y precisa. El Hospital
Universitario,tambinhaavanzadoenestesentido,alintroducirlaaplicacinWeb
denominadaGelattina.

142

ElProgramadeTelemedicinaimplementadoporelGobiernodelEstadodeNuevo
Len y la Secretara de Salud, es un claro ejemplo de lo que se puede lograr
utilizandolaTI.

Entre los beneficios del programa de telemedicina se encuentran: una mejor
percepcin de la poblacin no derechohabiente de la atencin que recibe en las
instalacionesdeloscentrosmdicosdelaSecretaradeSalud,mayorsensacinde
proteccindelasaluddelapoblacinnoderechohabienteydesusfamilias,seha
mejorado el nivel de enseanza e investigacin en las reas rurales y urbanas, se
pude brindar una mejor atencin a las personas que se encuentran en centros
penitenciarios, se brinda atencin a poblaciones de otras entidades cerca del
estado.

LareddetelemedicinaenNuevoLenestaconformadaporseishospitalesrurales,
cuatrohospitalesurbanos,trescentrosdesalud,trespenitenciariasytresunidades
mvilesquerealizanlafuncindesitiosefectores;lossitiosreceptoresincluyenun
CentrodeTelecomandoconcuatromdulos(12x5),un sitio(24x7/UCIA),ocho
salas de videoconferencias y dos hospitales externos o de apoyo. Es importante
hacer notar que dos de los hospitales miembros del cluster de servicios mdicos
participanactivamenteenesteprograma:HospitalUniversitarioyHospitalSanJos
TecdeMonterrey.

REDDETELEMEDICINADENUEVOLEN

Hospitales
Hospitales
Rurales:
Rurales:
-Hospital Metropolitano
-Hospital Metropolitano
eeInfantil.
-Hospital
Infantil.
Psiquitrico.
-Hospital Psiquitrico.
Hospitales
Centros
Centros
-Anahuac,
Salud:
Salud:
San
de
de
Rafael de
Hospitales
Urbanos:
Urbanos:
-Sabinas, Hidalgo
-Sabinas, Hidalgo
-Anahuac, San Rafael de Montemorelos, Linares,
Galeana, El El
Cercado Montemorelos, Linares,
Galeana, Cercado
Galeana
Galeana yyArroyo.
Arroyo.
Red de
Red de
Telemedicina
Telemedicina
Penales
Penalesdel
Estado:
del
Estado:
Hospitales
Hospitales
Apoyo:
de
de
-CERESO Apodaca. Apoyo:
-CERESO Apodaca. -Hospital Universitario.
-Hospital Universitario.
-CERESO
-CERESO
-Penal
Cadereyta.
Topo
-Penal
Cadereyta.
TopoChico.
Chico.
-Hospital San Jos
-Hospital San Jos TEC.
TEC.
33
Unidades
Unidades
Mviles
Mviles

Fuente:ElaboradoporICSDcondatosdelaSecretaradeSaluddelEstadodeNuevoLen.
Figura3.4

143

ElPlandeAccinenMarcha:ProgramasOperativosyProyectosEstratgicospara
laIntegracindelClusterdeServiciosMdicosdeMonterrey

MonterreyCiudadInternacionaldelaSalud:UnPlandeAccinenMarcha

La conformacin de un Cluster Integrado de Servicios Mdicos, que permita
transitar a Monterrey de un Centro Mdico Local hacia un Centro Mdico
Internacional Clase Mundial, requiere construir los seis pilares de la Estrategia,
ademsdeunimportanteprogramadepromocin.Actualmente,yaexisteunplan
enmarchaquesetraduceenunaseriedeprogramasyproyectosestratgicosque
permitenlaintegracincompetitivadelclusterdeserviciosmdicos.

La experiencia internacional en la conformacin de los clusters como
conglomerados productivos y de servicios, plantea que adems del reto de
integracin de los eslabones de la cadena productiva de valor y de la cadena
empresarial, el mayor desafoes la integracin de los actores que participan en el
proceso.Serequieredeunmodeloorganizacionalqueseaeficazensuoperaciny
basado en la confianza o capital social de la comunidad, con su enfoque de
asociatividadycompetenciacooperativavaalianzasestratgicas.

En este contexto, es que se enmarca el Consejo Estatal de Servicios Mdicos
especializadosdeNuevoLen,quevienetrabajandodesde2005eimplementando
accionesyprogramasparalaconformacindeunCentroMdicoClaseMundial.El
Consejoeselmecanismoinstitucionalquehamostradoserelmsadecuadoparala
coordinacin eficaz de la implementacin de los programas y proyectos para
integracindelsector,afindelograrlaparticipacinactivaycomprometidadelos
actores pblicos y privados. Es as, como en este apartado se desarrollan los
programas operativos y los proyectos estratgicos, derivados del anlisis de
gabineteydereunionesconrepresentantesdelsector.

LaestrategiaparatransformaraMonterreyenunCentroMdicoInternacionalde
ClaseMundialylograrlaintegracindelClusterdeServiciosMdicos,secompone,
como ya se mencion, de seis pilares estratgicos. Con base en el diagnstico
realizado, derivado de reuniones de trabajo con los directores de cada comit y

144

miembros del Consejo Ciudadanos de Servicios Mdicos, se ha generado una

carteradeprogramasoperativosyproyectosestratgicosparafortalecercadauno
delosseispilaresqueconformanlaestrategiadecompetitividad.

CoordinacinyParticipacinparalaIntegracindelClusterdeServiciosMdicos:
ElConsejoCiudadanoAsesordelGobiernodelEstadoparaelDesarrollodelSector
deServiciosMdicosEspecializadosyBiotecnologa

Para que el Programa de Competitividad e Integracin del Cluster de Servicios
MdicosdeMonterreycontribuyaaldesarrolloeconmicocompetitivodelaregin,
esto dentro del objetivo de convertir a Monterrey en la primera Ciudad del
Conocimiento en Latinoamrica, es necesario que se pongan en marcha los
programas operativos y los proyectos estratgicos planteados. Para esto se
requieredeunmecanismoinstitucionalquecoordine,evalu,ydeseguimientoalas
accionesdelosdiversosactoresinvolucradosenelcluster.

En este contexto, el Consejo Estatal de Servicios Mdicos Especializados se
posicionacomopiezaclaveenlaconformacineintegracindelcluster.Formadoa
principios de 2005, el Consejo Estatal de Servicios Mdicos Especializados tiene
como funcin establecer el consenso entre los participantes del cluster;
promoviendolaparticipacindeloshospitalesydelasinstitucionesacadmicasdel
estado. El Consejo representa a 22 instituciones pblicas y privadas y a 40
hospitales.ElConsejoestformadoporseiscomits:

1. Comit de Acreditacin y Certificacin: Esta conformado por
representantes de instituciones pblicas y privadas del sector salud. Tiene el
objetivo de fomentar y facilitar la obtencin de las certificaciones de calidad
tanto nacionales como internacionales. En este contexto se han realizado
avances significativos, los cuales ya se abordaron en el apartado
correspondientealpilardecertificacininternacional.

145

2. Comit de Promocin: Constituido como Asociacin Civil (Monterrey

Ciudad Internacional de la Salud o Monterrey Healthcare City), tiene el
propsito de impulsar los servicios mdicos especializados del estado en los
mercadosnacionaleseinternacionales.

3. Comit de tica: La funcin de este comit es la de asegurarse que los
servicios mdicos ofrecidos y la investigacin realizada dentro del cluster se
apeguen a las normas ticas. Para esto, el comit en consenso con las
diferentesinstitucioneshageneradolaDeclaracindeMonterrey;documento
en el cual se establecen los diez principios guas por lo que estas debern de
regirse.

4. Comit de Capacitacin: El objetivo de este comit es conocer las
necesidadesdelclusterdesalud,jerarquizandolasprioridadesdelgrupoparala
organizacindetalleresomesasdediscusinsobrediversostemasdeinters.

5. Comit de Biotecnologa: Se ha definido como tema prioritario la
inclusin de la biotecnologa al cluster, esto por su interrelacin con el sector
salud.Seplaneagenerarunasinergiaentreestasdosramasdelascienciasdela
vidaparaqueenconjuntoimpulseneldesarrolloeconmicodelaregin.

6. Comit de Expediente Clnico: Su objetivo es reglamentar la adecuada
integracin del expediente clnico de las instituciones miembro del Consejo.
Deber de establecer una va formal de comunicacin entre los Comits de
Expedientes Clnicos Internos de las diferentes instituciones de salud, e
identificarydifundirlosrequisitoslegalesaplicablesalexpedienteclnico.

146

ESTRUCTURADELCONSEJOESTATALDESERVICIOSMDICOSESPECIALIZADOS

Presidente Ejecutivo: Director del Consejo Estatal de Servicios Mdicos Especializados

Asistencia Tcnica: SEDEC

Secretara Ejecutiva

COMIT CONSULTIVO COMIT OPERATIVO
Directores de los hospitales miembros del cluster Comit de

Comit de
Comit de tica
Comit de tica
Directores de los hospitales miembros del cluster Acreditacin y
(privados y pblicos). Acreditacin y

(privados y pblicos).
Rectores de las universidades dentro del cluster.
Rectores de las universidades dentro del cluster.
Certificacin
Certificacin
Secretara de Salud. Comit de Promocin
Secretara de Salud. Comit de Promocin

Secretara de Desarrollo Econmico.
Secretara de Desarrollo Econmico. Comit de
Comit de
Asociacin Civil
Asociacin Civil
Monterrey Ciudad de la
Capacitacin Monterrey Ciudad de la
Capacitacin Salud
Salud
Comit de
Comit de Comit de
Biotecnologa
Biotecnologa
Comit de
Expediente Clnico
Expediente Clnico

Fondo de Financiamiento

Figura3.5

147

CAPITULOIV
ELCLUSTER
AGRONEGOCIOS:ELCASO
DELBANANO
ENREPBLICA
DOMINICANA

ELCLUSTERAGRONEGOCIOS:ELCASODELBANANOENREPBLICADOMINICANA

IV ELCLUSTERAGRONEGOCIOS:ELCASODELBANANOEN
REPBLICADOMINICANAELCLUSTERDEBANANOYLA
COMPETITIVIDADENLACADENAGLOBALDEVALOR

La Repblica Dominicana presenta claras ventajas comparativas en los

agronegocios,convirtindoloenunpilarestratgicoparaelcrecimientoeconmico
del pas. Dicha ventaja se sustenta en las condiciones climatolgicas y de suelo
favorables para la produccin de frutas tropicales, tabaco y ciertos vegetales.
Adems,suposicingeogrficalepermitesurtirtantoalmercadoestadounidense
comoaleuropeocontiemposfavorables.Elretoeshacerdeestaventajanatural
una ventaja competitiva sustentable que posicione al pas como un proveedor
confiable,rpidoyeficazdeproductosagropecuariossaludables,frescosydealto
valoragregado.
1. LaImportanciadelSectordelBananoenlaRepblicaDominicana
Elbananoeselcuartocultivomsimportantedelmundodespusdelarroz,eltrigo
yelmazentrminosdevalorbrutodeproduccin.EnlaRepblicaDominicanaes
uno de los alimentos ms consumidos. La comercializacin de banano para la
RepblicaDominicanarepresentauncasodexito,enloreferentealaproduccin
debananoorgnico.SegnelreportedelCentrodeExportacineInversindela
Repblica Dominicana (CEIRD), el banano orgnico represent ingresos por
U$42.5 millones de dlares en 2008abasteciendoel85%delmercadodelaUnin
Europea, por lo que este tipo de banano se encuentra entre los diez primeros
productosdeexportacinanivelnacional.
IntegracindelaCadenaGlobaldeValordelClusterdeBanano
Losproductoresdebananodedicadosalaexportacinseencuentranconcentrados
en dos claras regiones, una al sur en la provincia de Azua y otra al norte en las

151


provincias de Mao, Montecristi y Santiago. Existen diferencias en los sistemas de

produccin,eltamaodelasfincas,latecnologautilizada,losnivelesdeeducacin
delosproductoresysugradodeorganizacin.Engeneralenlaregindelnortese
encuentranlasfincasdemayortamaoyconaplicacindetecnologaysededican
alcultivodelbananoconvencional.Mientrasquelareginsurcultivageneralmente
bananoorgnicoyestcaracterizadaporproductoresdepequeasdimensionesy
conunmenorusodetecnologadurantesucultivo.
Laestrategiadecompetitividadcontemplaalcanzarlaprofesionalizacindelsector
paraqueseconviertaenunaagroindustriadeclasemundial.Paralograrlosedeber
desarrollarunclustersustentableycompetitivoqueintegretodosloseslabonesde
la cadena global de valor. Esto debe traducirse en un incremento en la
productividad de los cultivos, la calidad de la fruta y posicionar al banano
dominicanoenlosmercadosinternacionales.
En el caso del banano se presenta cierta diferenciacin entre la problemtica que

enfrentan las empresas a continuacin se presenta de manera esquemtica los
principales problemas que enfrentan las empresas. Entre los que destacan la
necesidad de innovacin y acceso a programas para el desarrollo de recursos
humanos,elcontarconmaterialgenticodemejorcalidad,laprofesionalizacinde
los procesos de administracin y productivos, limitaciones en el transporte y
logstica,entreotros.

152


PRINCIPALESPROBLEMTICASQUEAFECTANLACADENAGLOBALDEVALORDELOS
PRODUCTORESDEBANANOORGNICOYDEDIMENSIONESPEQUEAS
9 Orgnicos
Nicho de producto
Cluster de Hipercompetencia
Hipercompetencia
9 Procesados
9 Agroindustria
banano global
global en
en los
los mercados
mercados local
(orgnico/ pequeos internacional
internacional yy local
local Nicho de mercado
9 Supermercados
productores) locales
9 Externo
Principales problemas de la cadena global de valor
Abastecimiento Logstica y
Innovacin Produccin Procesamiento Comercializacin
de insumos distribucin
Ausencia de Material gentico Falta de Pocas empresas Malas va de Productores poco

innovacin de mala calidad profesionalismo procesadoras de acceso a las sensibilizados
encaminada al en ciertas banano fincas sobre todo el
Elevado costo
aumento en la actividades del proceso de
de algunos Poca vinculacin Alto costo de
productividad del proceso comercializacin
insumos de las transporte de la
banano orgnico productivo
estratgicos procesadoras con empacadora al Inexistencia de
Poco acceso a Falta de productores para muelle una marca slida
Inexistencia de
capacitacin y prcticas de el desarrollo de
iniciativas para la Ausencia de Relaciones de
deficiente sistema gestin de la finca nuevos productos
compra colectiva unidades de corto plazo con
de extensin
de insumos transporte clientes para la
Poca innovacin modernas exportacin
Poca
en la agroindustria
disponibilidad de Debilidades en
fuentes orgnicas la cadena de fro
de nitrgeno
Poca capacidad
como fertilizantes
de negociacin
con empresas de
transporte
Calidad, inocuidad y trazabilidad
Figura4.1

153


PRINCIPALESPROBLEMTICASQUEAFECTANLACADENAGLOBALDEVALORDELOS
PRODUCTORESDEBANANOCONVENCIONALYDEDIMENSIONESMEDIANASYGRANDES
9 Orgnicos
Nicho de producto
Cluster de Hipercompetencia
Hipercompetencia
9 Procesados
9 Agroindustria
banano global
global en
en los
los mercados
mercados local
(convencional/ grandes y internacional
9 Supermercados
medianos productores) locales
9 Externo
Principales problemas de la cadena global de valor

Poca visin Material gentico Falta de Pocas empresas Limitado utilizo Productores poco
comercial y de mala calidad profesionalismo procesadoras de de cable vas para sensibilizados
vinculacin con en ciertas banano el transporte del sobre todo el
Elevado costo
los productores actividades del banano a la proceso de
de algunos Poca vinculacin
para la realizacin proceso estacin de comercializacin
insumos de las
de proyectos de productivo empaque
estratgicos procesadoras con Inexistencia de
innovacin
Mano de obra productores para Alto costo de una marca slida
Inexistencia de
Sistema de poco capacitada el desarrollo de transporte de la
iniciativas para la Relaciones de
extensin y altamente nuevos productos empacadora al
compra colectiva corto plazo con
deficiente mvil muelle
de insumos clientes para la
Poca innovacin Niveles de Ausencia de exportacin
en la agroindustria rendimiento poco unidades de
competitivos transporte
modernas
Debilidades en
la cadena de fro
Poca capacidad
de negociacin
con empresas de
transporte
Figura4.2
Innovacin
Eneldiagnsticosistmicorealizadoalosproductoresdebananoseencontrque
eleslabndelainnovacinmostrcomoprincipaldebilidadunsistemadedifusin
yextensindeficiente,yaqueapesardecontarconproyectosestratgicoscomo
ProbananoohacerqueelInstitutoDominicanodeInvestigacionesAgropecuariasy

154


Forestales(IDIAF)sigacincolneasdeinvestigacinparalasmusceasmanejode
germoplasma, manejo de plagas y enfermedades, manejo agronmico, estudios
socioeconmicosymanejoposcosechaytransformacinyhaberintroducidodos
hbridosresistentesalasigatokanegra(FHIA20yFHIA21),sepercibepocadifusin
eimpactoaniveldeproductor.
Los productores no han incrementado significativamente su productividad, los

avances tecnolgicos en sus cultivos, por lo que no se presenta que mejore la
calidad del fruto de manera significativa. Asimismo, las investigaciones llevadas a
cabo no seguan una sensibilidad comercial y no siempre respondan a problemas
especficossealadosporlosproductores.
AbastecimientodeInsumos
Entrelaslimitacionesqueenfrentaelsectorenesteeslabnseencuentranelalto
costodelosinsumosutilizadosparalaproduccin(fertilizantesyagroqumicospara
elcasodelbananoconvencional,yabonosparaelbananoorgnico).Laproduccin
localnosatisfacelasnecesidadesdelosproductoresdominicanos,porloquedebe
ser importados y suelen estar gravados con aranceles e impuestos que aumentan
loscostosdeproduccin.
En el caso del material gentico, la produccin local no cumple con los requisitos
necesariosparasatisfacerlasnecesidadesdelosagricultores,porloquelamayora
de las fincas son sembradas con cepas procedentes deplantaciones sin seleccin.
En el pas hay una carencia de plntulas uniformes con alto grado de sanidad y a
precio razonable. Esto se traduce en cultivos de menores rendimientos y con
perodos de cosecha inestables que dificultan la programacin de las ventas y
menguanlaconfiabilidad.
Para el caso del transporte, las empresas nacionales procesadoras de cajas no

fabricanpallets,cajasyotrosmaterialesnecesariosparaelempaqueconsiderando
las caractersticas del banano. stas son genricas por lo que no lo protegen
adecuadamentealfrutoydificultanelprocesodetransporte.

155


ProduccinyProcesamiento
La Repblica Dominicana no presenta una ventaja comparativa en trminos de

productividadyaquecuentaconrendimientosmediosdeproduccin,aunadoaque
la mayora de las fincas no cuentan con una divisin del trabajo con enfoque
agroempresarial, sobre en el caso de los productores de banano orgnico y de
pequeasdimensiones.
LogsticaDistributiva
Cerca de la mitad de los productores cuentan con una empacadora dentro de la

fincaporloquenoexperimentanproblemasparatransportarelfrutodelcampoa
la estacin de empaque. Sin embargo, el resto trasladan sus bananos a
empacadorasloqueenocasionestraeconsigounmanejoinadecuadoposcosecha
que provoca daos en la calidad del producto. Se observa una ausencia de
actividadesreferentesaletiquetado,paletizadoyenfriamientodelbanano.
Lacompetitividaddelsectortambinseveafectadaporlosaltoscostosinternosde
losfletes,yaqueelsindicatodecamionerosoperacomouncartelqueencarecela
movilizacin de los contenedores. Adicionalmente, las empresas exportadoras
tambinofrecenunaltocostoporsusservicios.
Otro elemento que afecta la competitividad de la logstica distributiva son las

condicionesdealgunasvasdeaccesoaplantos,quenosloretardaelprocesoy
hace difcil la entrada de vehculos especializados a las plantaciones sino tambin
provoca mayores daos fsicos en la fruta que afectan su calidad y puede
representarunabarreradeentradaalosmercadosinternacionales.

156


ComercializacinyMarketing
Hasta ahora, la Repblica Dominicana ha enviado la mayora de su produccin de

bananoalaUninEuropeadebidoalaccesopreferencialquegozacomopasACP,
sinembargoestodejavulnerablealsectoraloscambiosdeprecioydedemandade
esospases.
Actualmente, no se cuenta con el desarrollo de marcas propias que permitan

posicionarmejoralbananodominicano,sobretodoalorgnico,porloquenoexiste
unaetiquetaopresentacinclaraquelosidentifiqueyslounreducidonmerode
bananollevaellogodealgunamarcadominicana,elrestoseidentificaconsellosde
importadoreseuropeos.

157


LaEstrategiadeCompetitividadparalaIntegracindelClusterdeBanano
Dada la problemtica que los productores de banano enfrentan y limitan su

competitividadacontinuacinsepresentarnalgunosdelosprogramasprioritarios
dentrodelaestrategiadecompetitividad.
ESTRATEGIADECOMPETITIVIDADYLINEASDEACCINDELCLUSTERDEBANANO
9 Orgnicos
Nicho de producto
Cluster Hipercompetencia
Hipercompetencia
9 Procesados
9 Agroindustria
de global
global en
en los
los mercados
mercados local
internacional
banano 9 Supermercados
locales
9 Externo
Sistema integrado de la cadena global de valor

Mejorar el Reformar la Vincular a las
Capacitar a la Mejorar la red de Impulsar una
sistema de estructura fiscal mano de obra empresas fro marca-pas y/o una
extensin y para mejorar la procesadoras marca de banano
Capacitacin Establecer
desarrollar competitividad del nacionales e orgnico
en gestin de la alianzas
programas de costo de insumos internacionales
finca estratgicas con Incursionar en
capacitacin estratgicos (e.i. con los
proveedores de nuevos mercados
acordes para maquinaria, Programas de productores para
arreglos de
cada sistema de fertilizantes y para el aumento la creacin de Establecer
transporte para
produccin y abonos) de productividad nuevos productos contratos de largo
mejorar la
tamao de la finca (estandardizados con mayor valor trmino con
Comprar distribucin
para los agregado importadores o
Vincular la colectivamente los
pequeos Establecer supermercados en
investigacin con insumos Crear
productores y de alianzas el exterior
los productores estratgicos conjuntamente
consultora para estratgicas con
una empresa Difundir la
Desarrollar Vincular y/o los grandes) empresas de
procesadora de produccin
productos crear nuevas transporte
Desarrollar una banano orgnica y el
procesados fuentes de
cultura de Comercio Justo
proveedores de
Desarrollar calidad
arreglos de
material gentico
transporte
de calidad

Figura4.3

158


Innovacin
AfindeaprovecharelconocimientogeneradodentrodelaRepblicaDominicana
se debe considerar reformar el proceso de titulacin de las universidades con
carrerasenagronomas,paraquelosagrnomossetitulenpormediodeproyectos
estratgicosconvenidosconlosproductores.Estopermitiraestableceryfortalecer
los vnculos entre universidades, productores, especialistas y estudiantes, se
convendr una lista de posibles proyectos de investigacin que atiendan
problemticas especficas sealadas por los productores. Adems, esta opcin de
titulacinsepodrexpandirareascomoingeniera,administracindenegociosy
marketingparadespertarinnovacionesnosloenelprocesoproductivosinoenel
tratamientoposcoseha,lagestindelafincaylaventadelbanano.
Asimismo, se contempla desarrollar un programa conjunto para detonar

innovacionesenelproductofinal,endonde,arazdelaconsolidacindeespacios
decomunicacinydilogoentrelosdistintosactoresdelacadenaglobaldevalor,
sepromovereldesarrollodealianzasentreproductores,proveedoresdeinsumos
yempresasprocesadorasparalarealizacindeproyectosconjuntosencaminadosa
formular nuevos productos procesados con mayor valor agregado. Para su
realizacin participar la Secretara de Estado de Agricultura y como organismo
operadorelCentroEmpresarialdeArticulacinProductiva(CEAP)queserdescrito
conmsdetallealfinaldelcaptulo.
AbastecimientodeInsumos
A fin de solucionar la problemtica del abastecimiento de insumos se debe

considerarunaestrategiadeCompracolectivadeinsumos,endonde,apartirdela
coordinacindelosvolmenesylosperiodosdecompragraciasalaparticipacin
delCEAP,seobtendrnmejorespreciosporlosinsumosalincrementarelvolumen
yconsolidarlaperiodicidad.
Para el caso de la disponibilidad de material gentico de calidad se contempla un

Programa para la produccin local de material de propagacin de banano de alta
calidadcondosvertientes.Laprimeraconsideraelhechodequelamayorpartede

159


los productores pequeos utilizan semillas del deshije, es decir, utilizan los
retoos o hijuelos de las plantas madre a partir de distintas tcnicas que ellos
mismo aplican a sus plantas. As, como primera parte del programa, se propuso
elevarelniveldecapacitacindelosproductoresparaeldeshijeyseleccindelas
plantasmadremsvigorosasysaludables.Tambinsedesarrollarunviveropara
suproduccin,seleccinyventa.
La segunda vertiente considera que para obtener material de siembra en ptimas

condiciones, slo se puede lograr a partir de vitroplantas. As, con el apoyo del
IDIAF(Institutodominicanodeinvestigacinagrcolayforestal),elIIBI(Institutode
innovacin en biotecnologa e industria) y otras universidades con conocimientos
enbiotecnologa,sedesarrollarcapacidadlocalparapoderproducirlasplantasin
Vitro.
Porltimo,paraatenderlasdeficienciasenlosarreglosdetransporte,esnecesario
hacer uso de la fuerza lograda por la conformacin del cluster para negociar
mejorespreciosyconstruiralianzasconlosproveedoresdeesteinsumo.
ProduccinyProcesamiento
Elincrementoenlaproductividadesfundamentalparaeldesarrollodelsectorpor
loquesedebehacernfasisenlaconformarnunareddeconsultoresquepermita
solucionardemaneraeficazyeficientementelosproblemasenfrentadosporcada
tipo de finca. Estos se llevarn acabo con el apoyo de la Secretara de Estado de
Agricultura, consultores externos y el CEAP, a fin de contar con una red de
especialistasqueinsitusolucionenlosprincipalesproblemasdelasfincasalmismo
tiempo que las apoyan a implementar un sistema productivo y administrativo de
mayoreficiencia.
Losproyectosdeconsultoradefinirntambinlosvolmenesaalcanzarporparte
delproductor,assepodrevaluarelimpactodesuparticipacindelosconsultores
eidentificarlosquesobresalierondurantelarealizacindesusasesoras,porloque
sepuedeconsiderarlacreacindelPremioNacionalalConsultordeAgronegocios
paramotivarlaparticipacindeconsultoresexternos.

160


Lasegundaestrategiaquesepropusoparamejorarlaproductividadylagestinde
la finca es el Programa para el desarrollo de cursos para el desarrollo de las
habilidades empresariales y de manejo de sistemas de produccin de los
empresarios.LocualsepuederealizarmedianteelapoyodelaSecretaradeEstado
de Agricultura, la JAD, el CEDAF y distintos organismos privados como
UniversidadesyOrganizacionesNoGubernamentales.
LogsticaDistributiva
Enelsectoresnecesarioelimpulsoalaprofesionalizacindelmanejoposcosecha,
que permita desarrollar un modelo de mejores prcticas, a fin de ser divulgadas
entre el personal encargado del transporte, mediante cursos de capacitacin, la
publicacin y distribucin del manual de operacin. Los transportistas
seleccionadosdeberncomprometerseatrabajarconelcluster,afindecumplirlos
objetivosdecalidad,rapidezeinocuidadqueelclusterdecidasatisfacer.
Tambin se ha planteado la necesidad de contar con una empacadora de banano

orgnico, ya que la mayora son pequeos productores que no cuentan con
empacadora en la finca. Esta tambin puede funcionar como un centro de acopio
para alcanzar economas de escala. Entre sus actividades debe contemplar el
lavado,etiquetadoypaletizado.Almismotiempoesimportantecomenzarutilizar
unamarcadebananoorgnicodominicano.
Atendiendoaquelascondicionesdelasvialidadesdisminuyeneldesempeodelos
empresarios,secontemplunprogramaparaasfaltarvasestratgicasdeaccesoa
fincas, que debe contar con el apoyo de distintas instancias de gobierno,
clasificndosedadasuimportanciaparalaindustriadelbanano.
ComercializacinyMarketing
Dentro de este eslabn es importante la incursin en nuevos mercados,

identificandoaquellospasesconmayorpotencialdemercado,locualesfactiblede
realizarconelapoyodelCNC(ConsejoNacionaldeCompetitividaddelaRepblica

161


Dominicana) y CEIRD, donde dependiendo del potencial y la capacidad de

exportacindelosempresariosdebananosepuedenrealizarmisionescomerciales.
La consolidacin de una marca pas es de gran relevancia, en el caso del banano

orgnico, deber expresar los valores que faciliten su posicionamiento en los
mercados internacionales, que debe ir acompaado del establecimiento de un
procesodecertificacinparasuutilizacin,afindecumplirconcriteriosdecalidad,
inocuidadyfitosanitariosnecesariosparaelconsolidarlaconfiabilidaddelamarca.

162

CAPITULOV
ELCLUSTERDE
AGRONEGOCIOSDE
MICHOACN

ELCLUSTERDEAGRONEGOCIOSDEMICHOACN

V.ELCLUSTERDEAGRONEGOCIOSDEMICHOACN

En la economa globalizada, la agricultura tambin se ha transformado, siendo
imprescindiblecontarconunsectormodernoquerespondeacambioseconmicos
yregulatoriosdecarcteryalcanceglobal.
ElModelodeCompetitividadSistmicadelosAgronegociosenlaCadenaGlobalde
Valor,permiteanalizarlasituacindelascadenasproductivasagropecuarias,desde
laproduccinhastalacomercializacinymarketingdelosproductos.
EnelsiguientecasodeestudioseanalizanlaspotencialidadesquetieneMichoacn
paraeldesarrollodeclustersagropecuarios,seexpondrnlosprincipalesclusters,
enfatizando en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
enfrentan. Esto permiti formular la estrategia de competitividad a seguir para el
desarrollocompetitivosustentabledelsectoragropecuario.
El potencial de desarrollo de clusters agropecuarios en los pases en desarrollo a

diferencia de los pases desarrollados, est vinculado en gran medida a la
abundanciarelativaderecursosnaturales,materiasprimasagrcolasyalbajocosto
delamanodeobraexistente.PorelloesqueMxicoesunpascongranpotencial
paraeldesarrollodelsectoragropecuario.
En la actualidad, quienes compiten en el sector agropecuario y agroindustrial son

los complejos agroindustriales, que pueden integrar compaas semilleras,
agrobiotecnolgicas, agroqumicas, agroindustriales y alimentaras y que tienen la
capacidadparacolocarsusproductosyserviciosendiferentespartesdelmundo,en
contraposicinconloquesucedeconelpequeoproductorquetrabajaycompite
asiladodelcomerciointernacionalmanteniendolastradicionalesformasymedios
deproduccin.
Por lo anterior, para este sector se sostiene que una de las mejores formas para
potenciareldesarrollodelsectoragropecuario,espormediodelaidentificaciny
potenciacin de la formacin de clusters en los que los pequeos productores en

165


colaboracinconalgunosmedianosygrandespuedenmantenersealavanguardia
internacionalysercompetitivos.
ClustersAgropecuariosdeMichoacn
La Innovacin y el desarrollo tecnolgico se estn dando en la produccin,

procesamiento, distribucin y comercializacin de alimentos. Los principales
jugadorescomolaUninEuropeayEE.UU.destinangrandessubsidioseinversiones
para el desarrollo tecnolgico, mejora de productos, empaques, conservacin y
desarrollodecadenasproductivas,entreotros.
Ante la apertura al exterior con el TLCAN, los efectos para el sector agropecuario
hansidomixtosporunladomostrandoresultadosfavorablesenfrutasyhortalizas
yporotro,efectosnegativosenlaproduccindesemillas.
LaeconomadeMichoacnestfuertementeligadaalsectorprimario.Lacalidadde
los suelos ejerce una influencia decisiva en la produccin, adems de que la
diversidaddeclimasexistentespermitelaproduccindeunaampliagamade.Las
potencialidades fsicas, humanas, tecnolgicas y pesqueras con que cuenta,
aumentan sus posibilidades de la produccin de frutales, cultivos tropicales,
hortalizasybsicos.
Desdehacemuchotiempo,laproduccindelsectorruralconstituyeunpilardela
economadelestado,sinembargo,estemismosectorruralsehavistoinmersoen
unafuertecrisis,tantodeinversin,comodeproduccin,innovacinydecalidad.
La participacin del sector agropecuario en el PIB de Michoacn, es importante y

del orden de 17 por ciento en el PIB estatal, una participacin considerable en
comparacin con otras actividades econmicas. Adems, en trminos de
generacin de empleo, al primer trimestre de 2008 ms de 322 mil personas
laborabanenestesector,loquerepresenta20.7porcientodelapoblacinocupada
estatal,siendolaprincipalactividadqueaglutinaalamayoradelaspersonasque
vivenenzonasrurales.

166


Michoacn es uno de los estados ms importantes en la produccin de

agropecuarios,lamayoradeellosserealizandemaneranaturalyecolgicamente
sustentable, lo que le da una categora de agricultura orgnica o agricultura
ecolgica. Este tipo de prctica se basa en el uso de insumos naturales y los
productos son reconocidos en el mercado como productos orgnicos, verificados
porcertificadorasinternacionalesyalcanzanunprecioenelmercadodeentre20y
40 por ciento por arriba de su similar convencional. Este sistema de produccin
favorece la recuperacin y conservacin ecolgica de los recursos naturales y
permitealosproductoresobtenerunmayoringresoporsusproductos.Promover
estetipodeagriculturaecolgicaresultafundamentalparaelestadodeMichoacn.
Como resultado del Programa Michoacn Competitivo, se identificaron los

productosenlosquesecuentaconventajascomparativasnivelnacionalymundial
debidoasugranpotencialdebidoalascaractersticas(fsicas,climticas,etc.)que
tieneelestado.
Estosproductosson:
Aguacate
Guayaba
Fresa
Mango
Limn
Toronja
Zarzamora
Productosporccolas
Sinembargo,contarconunaventajacomparativanoessuficienteparahacerfrente
a la hipercompetencia global, es necesario desarrollar una serie de factores que
permitantransformaresasventajascomparativasenventajascompetitivas.

167


Unodelosmejoresmediosparalograrloesdesarrollarclustersendondeelsector
seencuentraarticuladoyconcentradoenunespaciofsicoytieneempresasligadas
desdelaproveedura,produccin,distribucinycomercializacin.Estaorganizacin
generaeconomasdeaglomeracinybajounacompetenciacooperativayeficiente
le permite disminuir costos, pero principalmente generar innovacin la cual es la
claveparalageneracindeunaventajacompetitivaysustentable.
En este mismo orden de ideas, los factores fsicos son esenciales, pero no
determinantes para convertir un producto, en un producto competitivo
diferenciado y de alto valor agregado. Los productores michoacanos requieren
explotar y aprovechar mejor sus ventajas fsicas relativas para convertirlas en
ventajascompetitivassustentablesatravsdelamercadotecniaylainnovacin.
El Estado de Michoacn cuenta con 14 microclimas diferenciados, que le permiten

tener y generar una variedad de productos potenciales. Tomando en cuenta la
vegetacinylascaractersticasdelsuelo,parausoagrcolasecuentacon47.71por
cientoyparaelusopecuario98.6porciento.
Principales Obstculos para el Desarrollo de la Competitividad de los Clusters

Agropecuarios
Losobstculosqueenfrentanlasactividadesagropecuariasparaeldesarrollodesu
competitividad son variados, pero se pueden generalizar hasta cierto nivel para
identificarproblemticassimilaresentrelasactividades.
Conformealmodelodecompetitividad,seanalizalaproblemticaqueenfrentanen
los diferentes subsistemas: empresarial, laboral, logstico, intelectual,
organizacional, internacional, macroeconmico, institucional, gubernamental y
social.
Empresarial
Existendosgruposquehayquediferenciarlosproductoresylosempresarios.Entre
los productores el conocimiento sobre su actividad y manejo administrativo y
comercial, es resultado de la experiencia. Por otro los empresarios cuentan con

168


mayor nivel de preparacin y de conocimientos formales, sin embargo en ambos

casos es importante continuar con la consolidacin y promocin de la cultura
empresarialemprendedora.
Laboral
Uno de los principales problemas del estado es la migracin, que se da como

resultadodelafaltadeempleosascomoporelbajocrecimientoeconmicoanivel
estatal y nacional. Ante la competencia en precio y calidad de los productos
nacionalesydelosbajossalarios,losproductoresdelcampoenedaddetrabajarlo
hanabandonado,loquehaprovocadoelenvejecimientodelmismoyelabandono
delaproduccin.
Logstica
LaubicacindelEstadodeMichoacnesprivilegiadaalestarcercadeunmercado
potencial de 20 millones de personas que pertenecen a la regin centropas y al
contarconcostasquelimitanconelocanopacfico.Estaventajadeubicacinha
obligadoadesarrollarypotenciarsulogsticaeinfraestructura.Michoacncuenta
con un puerto de clase mundial Lzaro Crdenas y con vas de comunicacin
como carreteras, vas frreas, aeropuertos y telecomunicaciones, entre otros.
Dichascaractersticasseconviertenenventajasimportantesparaladistribucinde
losproductosenlosmercadosinternoyexterno.
Intelectual
Existen centros de investigacin y universidades importantes en el estado pero el

grado de vinculacin entre la academia e investigacin con las necesidades del
sectorproductivotodavasonescasas.Paraeldesarrollodeventajassustentables
en el sector es importante promover la innovacin y mejora de los procesos y
productos a lo largo de la cadena global de valor, en lo concerniente a la
produccin,distribucinycomercializacinrepresentanactividadesquesepueden
eficientar.

169


Organizacional
Noexisteunaintegracinefectivaentrelosdiversosagentesdelacadenadevalor
de los sectores, productores con proveedores y comercializadores, ni con
institucionesdeapoyo.Esnecesariopromoveruncambiodeculturaempresarialy
organizacional entre los productores a fin de fomentar el asociacionismo,
especialmentemediantelaformacindecadenasproductivas.
Internacional
A nivel internacional son varios los factores a considerar, entre ellos estn la
competencia desleal por los altos subsidios al campo destinados en EE.UU. y los
reducidos apoyos que reciben los productores nacionales. Por otro lado, tambin
existenlasmedidasdeproteccincomolasfitosanitariasylasdenormatividadque
tienen que pasar los productos nacionales para poder ingresar a mercados
internacionales, lo que tambin representa obstculos para su eficiente
comercializacin.
Macroeconmico
El entorno macroeconmico est ligado principalmente a la poltica econmica

nacional,lacualenlosltimosaosnohasidofavorable,yaqueapesardecontar
con estabilidad de precios en el tipo de cambio y la tasa de inters, la falta de
crditos, ahorro e inversin limitan el crecimiento econmico estatal y nacional.
Aunado a lo anterior la crisis mundial de finales de 2008 y 2009 entre sus
consecuenciastrajoconsigoundebilitamientodelascondicionesmacroeconmicas
ylaagudizacindelasrestriccionesdecrditoydemercado.
Institucionalygubernamental
En Michoacn existe un estado democrtico que promueve la participacin

ciudadanapararesolverlosproblemas.Laexistenciadereglasclaraseinstituciones
transparentesesfundamentalparapromovereldesarrolloeconmico,noobstante
elgradodeconfianzadelosproductoresyempresarioshaciasugobiernoesbajo.

170


Social
Existe un entorno social desfavorable debido a la precarizacin de los niveles de

vida,lafaltadeempleoydeexpectativasfavorableseneldesarrolloeconmicodel
estado y pas. Otro foco rojo es la entrada del narcotrfico en la regin y el
contrabandodemadera.
EstrategiadeCompetitividad,ProgramasyLneasdeAccinaInstrumentarparael
DesarrollodelaCompetitividaddelSectorAgropecuario.
Las actividades agropecuarias y agroindustriales requieren, de la aplicacin de

estrategiasquepromuevaneldesarrollodeclustersqueparagarantizarelaccesoa
losalimentosparaloshabitantes,impulsarlaexistenciadeproductosagropecuarios
de calidad y en condiciones de sanidad para el consumo humano y la creacin de
riquezaquecontribuyaamejorardelascondicionesdevidadelospobladoresdel
mediorural.
Haciendo un anlisis de la situacin que prevalece en el sector agroindustrial y

agropecuario, encontramos debilidades en los esquemas de financiamiento,
elevadas tasas de inters, descapitalizacin, as como tecnologas obsoletas,
infraestructura ociosa, deficiencias en la organizacin, y la necesidad de
incrementareldesarrollodelashabilidadesempresarialesydecomercio.Aunadoa
ello se presenta un limitado desarrollo del mercado y de vnculos entre el sector
acadmico, de investigacin y desarrollo con la actividad productiva. Lo anterior
limita la competitividad, calidad y certificacin de productos, al mismo tiempo la
diversificacindelosproductos.
Pararevertirdealgunamaneralasituacinanteriormentesealada,esprecisoque
sefijeunavisindelargoplazohaciadondequeremosllegar,queseformulauna
estrategia y adopten una serie de objetivos y acciones que incidan en un
mejoramiento efectivo de la situacin que prevalece en la agricultura y en la
agroindustriadelestado.

171


La poltica agropecuaria y agroindustrial debe estar orientada y diseada para

responderalasnecesidadesespecficasdelcampo.Destacan,porsuimportanciay
prioridad,elcrecimiento,eldesarrolloregionalintegral,lacapacitacin,laabsorcin
denuevastecnologasyladisponibilidadderecursosfinancierosatasasdeinters
competitivas, la formacin de cadenas productivas y el desarrollo de clusters
agropecuarios.Todosestosaspectosdebenestarconsideradosenlaestrategiade
competitividadparaeldesarrollodelsectoragropecuario.

172


ESTRATEGIADECOMPETITIVIDADSISTMICAPARAELDESARROLLODELSECTOR
AGROPECUARIO
Estrategia de Competitividad Sistmica para el Desarrollo del

Sector Agrcola
Hortalizas
Frutas
Nicho de producto
Hipercompetencia Ctricos
Cluster Semillas
global en los
Agropecuarios mercados local e
Regiones internacional Interno
Nicho de mercado
Externo
Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor Centrales de

Abasto
Cadenas
Innovacin Cadena de Produccin Logstica Comerciales
Comercializacin Empresas
Desarrollo de Abastecimiento y y Distribucin
Producto y proceso
fabricantes
Procesamiento
de alimentos
Mercados
Mejora de variedades Insumos Seleccin Refrigeracin Defensa del Comercio
Semillas y productos mejorados Fertilizantes limpieza Conservacin desleal pblicos
Tecnologa Maquinaria procesamiento Traslado Cumplimiento de Alimento
empaque medidas fitosanitarias
Tcnicas de Produccin Equipo
Productos preparados para ganado
Plagas
Enfermedades Consumidor
Laboratorios final
Innovacin en proceso, producto y servicios

Grfica5.1
La eficiencia operacional y la integracin de los eslabones de la cadena global de

valor del sector agropecuario son fundamentales para la integracin de cadenas
productivasyeldesarrollodeagronegocios.
Innovacin
Consisteendesarrollarproductosmejorados,msnutritivosyresistentes,adems
de modernizar los sistemas de produccin y procesamiento para incrementar la
productividadyrentabilidaddelosproductosagrcolas.

173


Abastecimiento
Asegurarelabastecimientoyconfiabilidaddelosinsumos,maquinariayequipopara
contar con los sistemas adecuados para producir, procesar y comercializar los
productosagrcolas.
Produccinyprocesamiento
Realizar adecuadamente las actividades de produccin, seleccin, limpieza,

empaque con las mejores tcnicas y equipos adecuados para incrementar la
productividadyasegurarlainocuidaddelosproductos.
Distribucinylogstica
El traslado de los productos, se desarrolla mediante los sistemas adecuados de

refrigeracin, conservacin y empaque. Contar con un sistema logstico y
distribucinadecuadoesnecesarioparagarantizarlacomercializacineficientede
losproductos.
Comercializacin
Enlacomercializacindelosproductosagrcolassetomanencuentadosaspectos:
o La calidad y normatividad de los productos que se deben cumplir para la

comercializacin hacia el mercado interno y externo. Para el mejor
cumplimiento de las estrictas medidas de seguridad e inocuidad se hace
necesario tener un mejor control de la cadena de valor de esa manera se
identificanyresuelvenlosprincipalesproblemasyamenazasparalacalidad
delosproductos.
o Integracinhaciadelanteyrealizacindealianzasestratgicasparasurtiry
brindar un servicio integral al cliente. Resulta muy importante innovar y
brindarunserviciomspersonalizadoyeficienteparacumplirconelmodelo
de las 5c1 y as poder incrementar las ventas, reducir costos y mejorar los
ingresosdelosproductoresycomercializadores.
1
Modelo de las 5 cs:

174


Promover la integracin de las cadenas productivas para el desarrollo de clusters,

teniendoen cuenta el espacio mesoregional, los nichos de productos y nichos de
mercado representan la estrategia de competitividad para el desarrollo de los
clustersregionesagropecuariasdeMichoacn.
Como parte del Programa Michoacn Competitivo (programa de Competitividad

Sistmica realizado por el CECIC2, para el gobierno del Estado de Michoacn) se
delinearon la visin, objetivos y estrategias a instrumentar para el desarrollo del
sectoragropecuarioyagroindustria.
PROGRAMAREGIONALDECOMPETITIVIDADSISTMICA:MICHOACNCOMPETITIVO
CLUSTERAGROPECUARIOAGROINDUSTRIAL
OBJETIVO
Contar con un sector agropecuarioagroindustrial altamente competitivo e integrado
desdelaproduccinhastalacomercializacin,enelquesevendanproductosconalto
valoragregadoypermitanalproductorobtenerunmayoringreso.
OBJETIVOSESPECFICOS ESTRATEGIA
Integracin de la cadena agropecuaria
agroindustrial comercial de los diferentes
productosagropecuarios.

Desarrollodeagronegocios.

Consolidacin de la organizacin de los
productores con la finalidad de que se
constituyan como figuras con personalidad
Fortalecer al sector agropecuario, jurdica.
modernizndolo tecnolgicamente,
fomentando su integracin y Reduccin de los costos de produccin y/o
mejorando sus canales de incrementar los niveles de produccin y
comercializacin comercializacin.

Acatar la normatividad de los productos para
exportar(LeydeBioseguridad).

Formacin del Centro de Innovacin para el
sectoragropecuarioagroindustrial.
Superacindelatrasotecnolgico.
Vender el producto correcto en la cantidad correcta en el tiempo correcto, en el lugar correcto al precio correcto.
2
Centro de Capital Intelectual y Competitividad.

175


PROGRAMAREGIONALDECOMPETITIVIDADSISTMICA:MICHOACNCOMPETITIVO
CLUSTERAGROPECUARIOAGROINDUSTRIAL
OBJETIVO
Contar con un sector agropecuarioagroindustrial altamente competitivo e integrado
desdelaproduccinhastalacomercializacin,enelquesevendanproductosconalto
valoragregadoypermitanalproductorobtenerunmayoringreso.
OBJETIVOSESPECFICOS ESTRATEGIA

Diseo de mecanismos para que el productor
tengaaccesodirectoalosmercadosfinales.
Establecer mecanismos de Incremento de los recursos para el
financiamiento, suministro de insumos financiamiento del sector agropecuario y
y comercializacin de productos al agroindustrial
interioryalexterior
Promocin del acceso a fuentes de
financiamiento al sector agroindustrial as
comotratardesubsanarlacarteravencida.
Fomentar el desarrollo de la Desarrollar la infraestructura necesaria en las
infraestructura necesaria para la diferentes regiones, mejora de carreteras,
produccinyventa. telecomunicaciones, descuentos en casetas,
entreotros.

Establecimiento de incentivos a productores,
gobierno e inversionistas para que
Fortalecer la planta agroindustrial incrementen la inversin y la formacin de
existente capitalenelsector.

Fomento a la asociacin de productores con
comercializadoresyprocesadores.

Desarrollo de una estrategia promocional de
proyectos que permita propiciar los flujos de
capital de inversin productiva, para generar
valor agregado en los procesos de
transformacin.
Promocindeloscultivosorgnicosdelestado
Fomentarlaagriculturaorgnica conpotencialcomercialyaceptabilidadenlos
mercadostantonacionalescomoextranjeros.
Cuadro4.1

176


Estos programas y lneas de accin propuestos, representan una parte de la

estrategiaintegralparaeldesarrollodelacompetitividaddelsectoragropecuario.
DuranteelprocesodeformulacindelProgramaMichoacnCompetitivoseconty
se promovi la participacin activa de los actores involucrados. Ahora en la etapa
de instrumentacin, estn por conformarse los comits operativos para la
instrumentacin en donde estarn representados los principales interesados y
beneficiadosysernellosmismoslosqueseencarguendeoperar,darseguimiento
yevaluarlostrabajosparaeldesarrollodelacompetitividad.
Conclusiones
Paraenfrentarlahipercompetenciaglobalenelmercadolocalquehoysevive,es
necesario desarrollar una estrategia de competitividad sistmica del sector
agropecuario.
Estaestrategiadecompetitividadsistmicabuscar:
Promover el desarrollo regional y de clusters mediante la identificacin de

lasvocacionesagropecuariasdelasregiones.
Desarrollar cadenas productivas mediante la integracin y eficiencia

operacional de los eslabones: innovacin, abastecimiento, produccin,
distribucin,logsticaycomercializacin.
Cambiarlaculturaempresarialhaciaeldesarrollodeagronegociosydejarde
ladolaculturadelasubsistenciaydeproduccinconbajovaloragregado.
Promover el desarrollo de agronegocios como una forma de que los

productores mejores su participacin en los beneficios de la venta final y
evitarlaintermediacinexcesiva.
Desarrollar cluster agropecuarios integrados funcionalmente en donde se

desarrolle una competencia cooperativa entre productores, proveedores,
empresarios,gobiernofederal,estatalylocal,entreotros,parabeneficiodel
clusterydelaregin.

177


Tanto en el proceso de formulacin, como en la instrumentacin, el xito de este

tipo de programas radica en la cercana y participacin de los distintos agentes
involucrados desde la formulacin de los programas hasta la implementacin, as
comoparacontarconlasadecuadasinstanciasdecoordinacinyoperacin.
Para la integracin de las cadenas de valor de los agronegocios, es necesario

primero desarrollar e integrar la cadena de la confianza entre los productores,
proveedores, empresarios y gobierno. Esto resulta el primer paso para consolidar
las acciones que derivaran en una participacin conjunta y comprometida para el
desarrollodelacompetitividad.

178

CAPITULOVI
ELCLUSTERDELMERCADO
DEABASTOSEN
NUEVOLEN

ELCLUSTERDELMERCADODEABASTOSENNUEVOLEN

VI.ELCLUSTERDELMERCADODEABASTOSENNUEVOLEN

Dadalaproblemticadelsectorabastoylacompetenciaglobaldentrodelmercado
local marcada con la presencia de las empresas transnacionales, que estn
compitiendo por aumentar su participacin en el mercado, obliga a las empresas
nacionales de abasto a implantar medidas estratgicas para enfrentar la
competencia.
El objetivo general del PROCICESTRELLA es incrementar la competitividad y

promover la eficiencia operativa y la modernizacin del Mercado de Abastos
Estrella, de Monterrey Nuevo Len, mediante un encadenamiento estratgico y
selectivoparamantenerymejorarsuposicionamientocomoelprincipalcentrode
acopio, comercio y abasto de la regin noreste de Mxico, en un entorno
econmicocaracterizadoporlahipercompetenciatantoenelmercadoglobalcomo
enellocal.
TendenciasMundialesenelMercadodeAgroalimentos
Existeevidenciadequeenlamedidaenqueaumentaelingresopercpita,como
sucede en los pases desarrollados, se prefiere una dieta ms diversificada, de tal
suerte que los gastos en algunos alimentos tales como crnicos, bebidas y frutas,
tienden a crecer ms rpidamente que los alimentos bsicos como cereales. La
satisfaccindelademandadelospasesdesarrolladosydelaspoblacionesqueen
los pases en vas de desarrollo obtiene altos ingresos, deben tener en cuenta las
tendencias que vienen modelando las preferencias del consumidor hacia aquellos
alimentosquesean:
Saludables:
o Frescos
o Orgnicos
o Conbajoscontenidosdeaditivos,

181


o Inocuos,conbuenasprcticasagrcolas
o Libresdecontaminacin
Convenientes:
o Listosparaconsumir
o Congelados
o Paramicroondas
o Delargavida
o Enporcionesindividuales
Innovadores:
o Exticos
o Decomidasinternacionales
o Connuevaspresentaciones
o Optimarelacinpreciocalidad
Los consumidores en todo el mundo estn demandando productos ms

especializados, y dado que las barreras comerciales son cada vez menos, la
competenciainternacionalaumenta.Almismotiempo,losgrandessupermercados
y empresas multinacionales estn construyendo redes de minoristas en todo el
mundoyproveyndosedemaneraglobalparaabastecerestastiendas.Esporello
que,enunfuturolacompetitividaddependerdelaparticipacinydelasmejoras
enlaadministracindelacadenaglobaldeabastecimiento.

182


EvolucindelSectorComercioNacional
En Mxico las centrales de abasto y su cadena complementaria de distribucin

(mercadossobreruedas,mercadosurbanostradicionalesytiendasdelaesquina),
representanunaimportanteparticipacinenlaactividadeconmicadelpasdebido
a su aportacin al Producto Interno Bruto, nmero de empleos y unidades
econmicasgeneradas.
Para comprender la importancia que esos cambios pueden tener sobre el sector
abasto,elmercadodeabarrotesydeproductoshortofrutcolasenMxico,elsector
comerciorepresenta15.3porcientodelPIBnacional,yasuinteriorcasiunatercera
parte(30porciento)lorepresentaelsectorabasto.Considerandoquelaestructura
delsectorabastoestaformadaprincipalmentepormicroypequeasempresas,es
preciso disear una estrategia de defensa y ataque contra las grandes cadenas
comercialesnacionaleseinternacionales,salvaguardandolasformasdecomercioy
losempleosgeneradosenelmbitodeloscanalesdeabastopopular,bajocriterios
deproporcionarproductosdecalidadabajocostoydepromoveralianzasentrelos
distintoseslabonesdelacadenadevalor.
Existen alrededor de 60 centrales y mdulos de abasto especializados en acopio,

almacenamientoycomercializacindefrutasyhortalizas,estascentralesomdulos
deabasto.
En los ltimos aos, las cadenas de supermercados han ido ganando una mayor
participacinenelabastoydistribucindeperecederos.Losmtodosinnovadores
de manejo de la cadena de abastecimiento, les han permitido revolucionar el
comercio al detalle de agroalimentos; de tal suerte que tanto la cadena de
abastecimiento como los canales de distribucin, se estn enfocando a los
esquemas de mercadeo implementado por las cadenas detallistas, sobre todo en
lospasesdesarrollados.

183


PARTICIPANTESENELSECTORDEABASTOBSICO
Centrales Uniones de
Agrupaciones Comerciantes
de Regionales
Comerciantes
Abasto
Cadena Walmart
(Sams Club)
de
Abastecimiento
Tiendas extranjeras
Cadenas Comerciales ANTAD

con participacin Esta conformada por 100
cadenas de las cuales 47
de capital son de Autoservicio, 18
nacional y extranjera Departamentales y 35
Especializadas, que
representan a 6,422
establecimientos con 8.0
millones de metros
cuadrados de piso de
venta

Grfica6.1
En la actualidad, gran parte de los comerciantes mayoristas siguen utilizando las

prcticascomercialestradicionales,locualimplicaunobstculoparasucrecimiento
ymodernizacin.Sinembargo,elimpactoquetienenlosmayoristasenelpequeo
comercioqueseabastecedeellospuedeestimularalospequeoscomerciantesa
que utilicen sistemas modernos de prcticas comerciales en beneficio mutuo, con
importantes repercusiones en el consumo final; dicho de otro modo, es posible
impulsaralsectormediantelaorganizacindelmismo.
El comercio al detalle de autoservicio ha desarrollado prcticas comerciales

modernas, que permiten la reduccin de costos y hacen ms eficiente la
distribucindealimentos.Lacapacidadderespuestayadaptacindelastiendasde
autoservicio a las nuevas formas de administrar y controlar la cadena de
suministros, a travs del comercio electrnico, les ha permitido colocarse en el
mercadointernocomounodelosprincipalescanalesdecomercializacindetallista.

184


LaActividadComercialdelMercadodeAbastosEstrella
En el Mercado de Abastos Estrella (MAE), se comercializan ms de sesenta

productosagropecuarios.LosproductosquemssecomercializanenelMAEson:
tomate, cebolla, aguacate, limn, naranja, mango, manzana y mandarina. Estos
ocho productos representaron el 66 por ciento de las ventas totales anuales del
mercadopara2006.LasventasdelMAEenlaltimadcadasehanvistoreducidas
enaproximadamenteun40porciento.Lasrazonesdelareduccinseexplicanpor
labajaenlademandayporeldesplazamientodequehansidoobjetoporpartede
lossupermercadosloquereducelacompetitividadrelativadelMercadoEstrellaen
elmbitoregional.
LaEstrategiadeCompetitividaddelMercadodeAbastosEstrella
Las tendencias en el mercado mundial de productos agroalimentarios, imponen

nuevas estrategias para los participantes del sector abasto en especial los
mercados mayoristas, lo que implica establecer alianzas y formas de operacin
cuyoobjetivoeselevarlosestndaresdecomercializacindeproductosyservicios
decalidadconmayorvaloragregado.
Enestecontexto,elMercadodeAbastosEstrellarequierecontarconunaestrategia
integral orientada a desarrollar y consolidar sus ventajas competitivas, dndole
sustentabilidad y una mayor escala al posicionamiento competitivo que
actualmente posee en la comercializacin de productos agroalimentarios,
potenciandoeldesarrollodeencadenamientosfuncionalesdelacadenaglobalde
valor.
Lafilosofatradicionalenlosmercadosdeabastos,esserunintermediarioycentro
de acopio en donde los productores van a vender y los clientes van a comprar.
Ahora ante los retos de la hipercompetencia global, es necesario un cambio de
mentalidadeintroducirestrategiasqueimplicanlareconversindelosmercadosde
abastos a centros logsticos para la comercializacin de los productos

185


agroalimentarios;elloimplicadarunproductoservicioysolucinintegralalcliente,
con calidad y valor agregado, que permita la integracin y modernizacin de la
cadena global de valor, tanto hacia atrs con productores (nacionales y
extranjeros),comohaciaadelanteconloscomercializadoresyelcomercioadetalle
mediantealianzasestratgicas.
La visin que se tiene es que el Mercado de Abastos Estrella deje de ser slo un
centro de compraacopioventa de productos, para convertirse en un Mercado de
Abastos nuevo, moderno e integrado, que funcione como un Centro Logstico
Integral para la Comercializacin de Agroalimentos, capaz de hacer frente a la
competenciaenelmercadointerno,regionaleinternacional,ofreciendoProductos
Servicios y Soluciones Integrales al Cliente con calidad y mayor valor agregado
basadoenlainnovacinycompetitividaddelsusempresas.
LaCadenaGlobaldeValordelSectorAbasto
La nueva economa, que se caracteriza por la hipercompetencia global, con

exigencias cada vez mayores por parte de los clientes, nos plantea un nuevo
desafi; competir con las grandes cadenas detallistas que han tomado cuotas del
mercado de abastos a gran velocidad, reto que no se puede enfrentar con un
planteamientocomoelanteriorsenecesitaunaintegracinfuncionalalolargode
lacadenaquelepermitaalMAE,integrarsefuncionalmenteyobtenerunaposicin
clavedentrodelacadena,encondicionescompetitivas.

186


CADENAGLOBALDEVALORDELSECTORABASTO
Proce so de Va lor Comercializacin

Innovacin Produccin Acopio Agre gado Distribucin
Sste ma de
Siste ma s de:
Distribucin Sistema de
Productores Acopio
Transporte
Almace namiento Comercializacin
Entre ga
nacionales Conserva cin
Servicios
Refrigeracin
Empaque
Consumidor final
Primer Nivel
Mercados pblicos
Productores
Central de Mercados Rodantes
Agropecuarios Seleccin Abastos Pequeo comercio
Silvicultura
Supermercados
Pesca Cadenas comerciales
Segundo Nivel Cadenas
Tiendas de
Comerciales conveniencia
Agroindustria
Frutas Restaurantes y
Empaque- hoteles
Terce r Nivel Legumbres
Calidad Exportacin
Hortalizas
Importaciones
Abarrotes
Semiprocesos
Procesos
Innovacin Marketing

Grfica6.2
El MAE debe desarrollar la capacidad de generar valor agregado y aprovechar las

posibilidades de integracin, para poder brindarle al cliente productos con las
caractersticas acordes a sus necesidades. Para lograr lo anterior se requiere
integrarse con los productores, asegurando la proveedura y la capacidad de
mejorar y desarrollar nuevos productos, dentro de su funcin de acopio debe
generarvalorconelmanejoyprocesosdelosproductos,ascomolamodernizacin
delainfraestructuralogsticaydeserviciosdecomercializacin,utilizandounnuevo
modelodenegociocomopivoteparaelencadenamientofuncionalyeficientehacia
atrs y hacia delante de la cadena global de valor y el encadenamiento de
integracinverticaldelMAE.

187


Unodelosresultadosdemayorimportanciaparaelplanteamientodelaestrategia
decompetitividaddelMAE,eselobservarelpapelquejuegaelmercadodentrode
lacadenadevalordelsector.Hastaelmomentoelmercadohacumplidosupapel
comocentrodeacopio,alconsolidarlaofertaycomercializarlateniendounnivelde
comunicacinconsusproveedoresyclientes,quelepermitecumplirconsufuncin
comocentrodeacopio,tenindoseunacadenadevalorenlacualsecomunicanlos
agentesperonoestnintegrados.ElMAEdebedesarrollarlacapacidaddegenerar
valoragregadoyaprovecharlasposibilidadesdeintegracin,parapoderbrindarle
alclienteproductosconlascaractersticasacordesasusnecesidades.
NUEVOMODELODENEGOCIOSDELMAE
Empresas IFA
Frutas y Ve rduras: Supe rMe rcado s y Tie ndas
Fre scos De partame ntale s.
Inocuo s Nicho de Nicho de Mercado s pblicos

Se leccio nado Producto MAE Mercado: Pe queo come rcio ( empre sa
integradora)
Empacado P roce sado s
Productos sanos con CELICA Producto-Serv icio
Ve ntas e spe cializadas:
Para e xpo rtaci n certificacin de origen dirigido a cliente
re st aurante s y hoteles
Expo rtaci n
Centro Logstico Integrado de Comercializacin de Agroalimentos
MAE Comercializacin
Produccin Logstica de Logstica y y Marketing
Acopio Operacin Distribucin
Innovacin Na cio nal e
Imp ortada S elecci n, ca de na
Interna M ercado Int erno y
Expo rt acio nes
de fro
P ro ce so y
mane jo d e
produ cto
Organi za ci n y
admi nis trac in
I nfres tru ctu ra

y via lid ad
Servi ci os
integ rale s a la
comercia lziac in
Innovac in
Capita l Capital Capita l Capita l

Logst ico Orga nizacional Come rcia l Intelectual

Grfica6.3

188


Cabesealarquelaidentificacindenichodeproductoynichodemercado,esun
factorimportanteenlaintegracindelsector,puestoqueesdeterminanteparala
comercializacin de los productos, sobre todo si consideramos que estamos
hablando de frutas y hortalizas principalmente, y que estas por su corta vida til
requieren de contar con respuesta rpida para la movilidad y tratamiento de los
productos.
La estrategia implica articular funcionalmente la cadena global de valor y

modernizar sus procesos logsticos de acopio y comercializacin, integrndose
haciaatrs,yaseaparticipandodirectamenteenelprocesoproductivoencampoo
mediante la adopcin de tecnologas de produccin en ambientes controlados
(invernaderos),oenalianzasconlosproductores.Haciaadelante,laintegracinpor
nichodemercado:supermercados,pequeocomercio,mercadosdeexportaciny
nichosespecializados(restaurantes,hoteles,entreotros),conunenfoquealcliente
yalademanda,mediantealianzasestratgicasdebeneficiomutuo.
En lo que se refiere a la integracin productiva, se puede decir que es necesario

emplear diferentes modelos que permitan una integracin hacia atrs y hacia
adelante y que logre consolidar un Modelo de Negocios basado en ofrecerle al
clienteserviciosintegrales.
Laintegracindelacadena,esfundamentalparaincrementarelvaloragregadocon
servicios integrales para el cliente, por lo que la identificacin de los nichos de
mercado ser fundamental y base para la diversificacin de servicios; en este
sentidoesposibleutilizarvariosmodelossegneltipodeclienteyproductosque
selesofrezcaporejemplo:
o Sistema Integral de Abasto y Encadenamiento ProductivoComercial y

MarketingdelMAE.
o ModelodeIntegracinconelPequeoComercio.
o ModelodeAlianzasEstratgicasconCadenasdeSupermercados.
o Modelo de Integracin Hacia Adelante con Alianzas con Restaurantes y

Hoteles.

189


o Modelo de Integracin con Mercados Pblicos y Sobre Ruedas: Va

AsociacinComercial
o EstrategiadeEncadenamientoparalaExportacin
o IntegracinHaciaAtrsconlaProduccin:elModelodeIntegracinTotal,el
Modelo de Alianzas con Productores y el Modelo de Desarrollo de
Invernaderos.
DesarrollodelCapitalOrganizacionalyEmpresarial
Actualmente, el Mercado de Abastos Estrella se desarrolla dentro del eslabn de

acopio de la cadena de valor del sector abasto, por lo que resulta fundamental
desarrollaractividadesquegenerenmayorvalorcomoelempaque,procesamiento
y transporte, para brindar productos con las especificaciones que el cliente
requiere. Sin embargo, su margen de accin puede ampliarse por medio de una
integracin funcional a lo largo de la cadena de valor del sector, la cual nos
permitir mejorar el posicionamiento competitivo del mercado generando mayor
valoragregado.
La integracin en este contexto puede ser en dos vertientes, haca atrs y haca
adelante.Laprimeranospermiteasegurarlaoferta,ylasegundanosdalaopcin
deasegurarlademanda,sindejardeladoelnegociofundamentaldelMAEqueson
las actividades comerciales de las empresas del Mercado de Abastos Estrella. La
integracindelacadenadevalorsebasaenelcapitalcomercialyorganizacional,al
ser los capitales capaces de disear los mecanismos y modalidades para su
integracin y sobre todo para mantenerlos y eficientarlos por medio de la
organizacin de los empresarios, con una visin de largo plazo que les permita el
desarrollodesunegocio.
ElMAEnecesitadesarrollarlacapacidaddegenerarvaloragregadoyaprovecharlas
posibilidades de integracin, para poder brindarle al cliente productos con las
caractersticasacordesasusnecesidades.Lofundamental,eslograrqueelmercado
logre la integracin funcional para poder tener los productos que el cliente

190


necesita, en el momento correcto. Para lograr lo anterior requiere integrarse con

losproductoresasegurandolaproveeduraylacapacidaddedesarrollarproductos,
dentrodesufuncindeacopiodebegenerarvalorconelmanejodeproductosyel
desarrollodeserviciosdecomercializacin.
ENCADENAMIENTODELMEA
Encadenamiento Hacia Proceso de Encadenamiento Hacia

Atrs Incremento de Valor Adelante
Pequeo comercio y
tiendas de conveniencia
Modelo Chapa: Modelo de
Empresa Integradora
Asociacin con
Productores Mi tienda Estrella
9Campo Supermecados
(A lianzas)
9Invernadero MAE 9 Segurid ad de abasto
9 Confiabilidad en el serv ic io
Alianzas MAE- Mercado de 9 T ransparencia
Provedor 9 Servic io gil -comercio
Abastos electrnico
Proveedor
Confiable Nacional Estrella Mercados pblicos y
sobre ruedas
Relacin comercial Modelo de Alianzas
Estrategicas
compra -venta
Productos nacionale e Hoteles y Restaurants
importados
(Modelo Producto-servicios:
9Limpieza solucin integral al cliente)
9Seleccin
Importaciones Exportacin
9Empaque
Servicios para exportaciones
9Procesamiento seguras: calidad, servicio y
seguridad

Grfica6.4
DesarrolloelCapitalLogstico
EnelMercadodeAbastosEstrella,elprocesologsticodeacopio,almacenamientoy
distribucinestligadoalusodevehculos.Tantoclientescomoproveedores,ylos
propios comerciantes, con sus vehculos de carga y los de sus empleados
materialmente invaden las instalaciones del mercado en sus horas de trabajo
efectivo(delas3a.m.alas3p.m.).Enunestudiodecontabilidaddelaforovehicular

191


que se realiz, se lleg a contabilizar un flujo de ms de diez mil vehculos que

entraronysalierondelmercadodurantelasdocehorassealadasanteriormente.
Estefenmenotieneunimpactoimportanteenlasoperacionesdelmercado,elcual
seencuentraclaramentesaturadoyrebasado,yaquelasinstalacionesactualesno
sonsuficientes.CaberecordarqueelMercadodeAbastosEstrellafueinaugurado
en1966laprimeraCentraldeAbastosdelpas,yalolargodesusprimerastres
dcadas ha ido incrementado sus instalaciones: actualmente cuenta con 490
bodegas construidas sobre una superficie de 250,000 m2. La superficie construida
total es de 230,000 m2 de los cuales 100,500 metros son bodegas. En el terreno
incluye 85,000 m2 de patios de maniobras, 30,000 m2 de estacionamientos y el
resto son reas comunes como los edificios administrativos, andenes de subasta,
reas de empaque y embalaje, de reciclado de basura, etc. Cabe aclarar que los
ltimosaadidosserealizaronaprincipiosdeladcadadelosnoventa.
La infraestructura comn con que cuenta el MAE destinada a la operacin

primordial del mercado, que es el proceso de acopio y comercializacin de los
productos, se encuentra en una situacin que inhibe un desarrollo competitivo
deseable.Loanteriorlocorroboranlospropiosempresariosaquienesselespidi
calificar la situacin actual de la infraestructura comn, destacando las
calificacionesmsaltasfueronparalabsculapblica(existendosunade50tns.y
otrade75tns.),ascomoelaguaydrenaje;mientraslaspeorescalificadasfueron
lostalleresparacamionesyestacionamientosparaclientes.
Dadoloanterioresnecesariotomarmedidasyaccionesalgunasconcarcterde
urgente para reducir los problemas y eficientar los procesos, con el objetivo de
mejorar la competitividad y la imagen del MAE. Estas ideas son claramente
compartidas por los empresarios, quienes manifiestan que se alcanzara un alto
grado de beneficio en la operacin general del MAE si se realizan mejoras en la
infraestructura y se introdujeran cambios significativos en los reglamentos. En
particular se percibe que habra un alto beneficio al contar con estacionamientos
adecuados.

192


DesarrollodelCapitalComercial
Enlosaosrecientes,lasgrandescadenascomerciales,nacionalesyextranjerashan
venido ampliando sus redes de comercializacin, establecido prcticas
administrativas y comerciales modernas, diversificado la gamas de productos que
ofrecenycreadoestablecimientosespecializadosenelcomercioalmayoreo.
PorsuparteelMAE,enesosmismosaos,hadejadodeserunproveedorconfiable
delascadenascomercialesreferidasyenotrosdesusnichosdemercado,debidoa
quecomoseestablecienelapartadodediagnstico,hamantenidobsicamente
invariablesufuncindesernicamenteuncentrodeacopioconesquemassimples
decomercializacin.
ParaqueelMAEvuelvaaserunproveedorconfiable,serequiereinstrumentaruna
serie de medidas que lo fortalezcan a lo largo de su cadena de valor, tanto hacia
atrs con los productores y principalmente hacia delante otorgando un producto
serviciointegralalclientedealtovaloragregadoycalidadalosdiferentesnichosde
mercado.
o Integracin de los Comerciantes del MAE con sus proveedores de frutas y

hortalizas.
o MercadoElectrnico.
o IntegracinHaciadelantedelaCadenadeValorEmpresa.
o ProductoServicioSolucinIntegral(PSSI).
o Sistema IntegralInteligente de Informacin y Administracin de la Cadena

deValor.
o IncrementodelaCapacidadExportadoradelMAE.

193


DesarrollodelCapitalIntelectual
Unpuntoclavearesaltarenelanlisisanterior,esquelainnovacinestpresente
en cada uno de los eslabones que conforman la cadena productiva comercial del
MAE, as como en su integracin vertical. La innovacin es una parte del capital
intelectual que involucra prcticamente a todos los elementos presentes en el
proceso de generacin y aplicacin de conocimiento, y a su vez la innovacin
requerida por la integracin horizontal y vertical del MAE involucra a una buena
partededichoselementos.
EnestecontextoseproponequedentrodelSistemaEstataldeInnovacinsecree
uncentroqueaglutinelascapacidadesdeinvestigacinydesarrollotecnolgicode
las instituciones de educacin superior del Estado de Nuevo Len y que realice
investigaciones para el desarrollo de nuevos productos y servicios, nuevas
tecnologas de empaque, almacenamiento y cadena de fri para reducir mermas,
caducidad, espacios y que permita incrementar el comercio de perecederos; la
conservacin de alimentos para mantener las propiedades y caractersticas de los
productosagroalimentariosynuevossistemasdeenvasadoactivoparaaumentarla
vidatildelosalimentosyreducirelimpactoenelmedioambiente;elmanejode
inventarios, transporte y logsticade agroalimentos frescos y procesados, a fin de
reducircostosytiemposdetraslado;yenmateriadeexportacindarcumplimiento
alosrequisitosdebioseguridaddeEE.UU.,enparticularparalatrazabilidaddelos
productosexportados.

194


SISTEMA REGIONAL DE INNOVACIN Y CAPITAL INTELECTUAL
Capital Intelectual Capital Empresarial

CENTROS DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
9 Tecnologas de informacin
Centro de Innovacin CENTRO DE VINCULACIN EMPRESARIAL
9 Biotecnologa y Capital Intelectual 9 Sectores Estratgicos

9 Otros sectores Estratgicos
para el Comercio y
Abasto del Estado de
Nuevo Len
CI CVE
Nuevas Nuevas Innovacin en

Tecnologias en Tecnologas de nuevos sistemas
Innovacin para la
Transporte y Almacenamiento y de envasado
Mejora de
Logstica conservacin activo
Producto

Grfica6.5
ProgramasInstrumentales
ElProgramadeAccinparalaCompetitividadeIntegracindelaCadenaProductiva
y Comercial del Mercado de Abastos Estrella, establece la estrategia integral
orientada a desarrollar y fortalecer las capacidades competitivas del MAE, su
modernizacinlogsticaylaarticulacinfuncionaldesuCadenaGlobaldeValor,con
unavisindefuturoquelepermitaenfrentar,demaneraexitosa,lasexigenciasque
lahipercompetenciaylasnuevascondicionesyregulacionesdebioseguridadenlas
cadenasdesuministrosdeproductosagroalimentariosseestablecerenelcomercio
mundial.
Losprogramasinstrumentales(lneasdeaccinyproyectosoperativos)propuestos
paralaimplementacindelaestrategiaantesplanteadaseagrupanencadaunode
los pilares de la competitividad del MAE, que son: capital organizacional y
empresarial, capital logstico y capital comercial y capital intelectual; con ellos se
busca alcanzar la eficiencia operacional interna del mercado y la integracin
horizontal de su cadena productivacomercial. Cabe destacar que una lnea de
accinfundamentaldecadaprogramaeslaconformacindecomitsdenegocios

195


formados por los propios empresarios, en virtud de que estos son los que
directamente coordinarn la puesta en marcha y posterior seguimiento de cada
proyecto.
VERTIENTESDELOSPROGRAMASINSTRUMENTALES
Capital Capital Log

Logstico Capital Comercial e
Organizacional y Intelectual
Empresarial
Programa para la
modernizacin y
Programa para la el eficiencia de la
Programa para la
desarrollo de una nueva infraestructura, logstica modernizacin
cultura empresarial y vialidad del MAE comercial
Objetivo Objetivo Objetivo

Convertir al MAE en un
Lograr que la empresas Optim izar la
abastecedor confiable para
del MAE se conviertan infraestructura para recuperar e incrementar su
en comercializadoras eficientar la operacin participacin en el abasto
competitivas y del MAE. de los productos
agroalimentarios en los
sustentables tipo IFA.
diferentes nichos de
mercado.

Grfica6.6
Los programas instrumentales se concentran en tres vertientes fundamentales, la

primera el capital organizacional y empresarial, cuya finalidad es apoyar a las
empresasdelMAEaqueseconviertanenempresascompetitivassustentablestipo
IFA,paralacualsetienenquerealizargrandesesfuerzoshaciaeldesarrollodeuna
nueva cultura empresarial y laboral. La segunda vertiente contempla el desarrollo
del capital logstico, enfocndose en la modernizacin y eficiencia de la
infraestructura actual del MAE y la creacin de la necesaria para optimizar la

196


operacin, a fin de crear las condiciones necesarias parasu transicin a un centro

logsticodecomercializacindealimentos.
Finalmente, la tercer vertiente considera el desarrollo del capital comercial e

intelectual, buscando mejorar la vinculacin de l0s empresarios del MAE con el
mercado, para ofertar productos acordes a las necesidades del cliente,
incrementando el valor agregado y buscando recuperar su posicionamiento en el
mercado. Sin embargo, no debe de olvidarse que el lograr la transformacin del
Mercado de Abastos Estrella a un centro logstico implica el trabajo continuo y
coordinadoentreelsectorpblico,laasociacindecomerciantesylosempresarios.

197

CAPITULOVII
ELCLUSTERCUERO
CALZADODE
GUANAJUATO

ELCLUSTERCUEROCALZADODEGUANAJUATO

VII. ELCLUSTERCUEROCALZADODEGUANAJUATO
La industria del calzado es indiscutiblemente global en la medida en que las

actividades que definen su ciclo de valor desarrollo de productos,
abastecimiento de materias primas y componentes, manufactura, distribucin
logstica, comercializacin y venta estn interconectadas a escala mundial
mediantevariosarreglosyalianzasestratgicasentreempresas,segmentosde
laproduccin,regionesproductorasypases.Esasmismoindiscutiblequeenel
desarrolloactualdelaindustriaanivelglobal,lasempresasmscompetitivasno
seinsertanenelmercadoglobaldemaneraaislada.
En el juego de la hipercompetencia global en el mercado local, la lucha

competitiva es entre cadena empresarial versus cadena empresarial, polo
regionalversuspoloregional,clusterodistritoindustrialversusclusterodistrito
industrial.
Este nuevo juego y organizacin de la industria se define por la distribucin a

nivelglobaldelasprincipalesactividadesdelciclodevalordelproducto:
Diseo,
Abastecimientodemateriasprimasycomponentes.
Manufactura.
Distribucinlogstica.
Comercializacin.

201


DELCLUSTERFSICOALCLUSTERINTEGRADOFUNCIONALMENTE:
ELCLUSTERDELCALZADOENLEN
de la Cadena
1. Eslabones

Cadena de Logstica
Innovacin
Manufactura Marketing

2. Los capitales
Competitividad

Capital Capital C. Empresarial Capital Capital
de la
Intelectual Organizacional y Laboral Logstico Comercial

C. Macroeconmico, C. Gubernamental, C. Social, C. Institucional, C. Financiero

Centros de Programa de Programa de Desarrollo de Empresa
Instrumentales
3. Programas
Innovacin articulacin de
Manufactura infraestructura y Comercia-
las cadenas Flexible sistemas logsticos lizadora
productivas

Cmara de Empresas Aduanas,
CIATEC COFOCE
Curtidura IFA etc.
Grfica7.1
As,laparticipacinenestejuegosedefinedeacuerdoconelposicionamiento
competitivodentrodeestasactividades(oeslabonesenlacadenadevalor)o
en la coordinacin de todas ellas. Dado que este posicionamiento en las
actividades que definen al ciclo de valor del producto no distingue fronteras,
recibeelnombredeCadenaGlobaldeValor,talcomoseobservaennumerosas
industrias, incluida la industria mundial del calzado. Ello nos ha permitido
identificarenelmercadomundialtresmodelosdecompetitividadinternacional.

202


Las Estrategias de Competitividad Internacional en los tres modelos de

liderazgomundial
ElModeloChino
Laestrategiadecompetitividaddelmodelochinosebasaenlapotenciacinde
capital productivo chino en la manufactura a escala masiva de productos
estandarizadosamnimocosto,aunadoaunaorganizacingerencialdeprimer
nivel mundial. Ello combinado bajo una alianza estratgica con el capital
comercialyfinancierodesussociosdeHongKong,yTaiwn,quienesinyectan
grandesinversionesencapitalytecnologamoderna.Setratadeunmodelode
alianzaestratgicatripartita,endondeChinahadesarrolladomximaeficiencia
operativa en los eslabones de abastecimiento de materias primas y
componentesyeneleslabndelamanufactura.Porsuparte,hadesarrollado
unnivelptimoenlaeficienciadeintegracindelacadenaconsussocios,que
lideranloseslabonesdelogsticaycomercializacin.
ElModeloItaliano
La estrategia de competitividad del modelo italiano se basa en la eficiencia de

integracin entre el eslabn de diseo e innovacin de productos (capital
intelectual y de innovacin) con diferenciacin de producto y marca (capital
comercial), apoyndose en el capital organizacional de un distrito industrial o
cluster,queleproporcionaeconomasdeaglomeracin(capitalorganizacional),
mientrasquesubcontratalasoperacionesdemanufacturaintensivaenmanode
obra(corte,pespunte)alospasesdeEuropacentral,manteniendolaoperacin
de montado y acabado del producto, con lo que retiene buenos mrgenes de
gananciayescalamientoconstanteenelvaloraadidodesuproducto,elcualse
vendeenlosnichosdemayorpreciodeventaentienda.

203


ElModeloEmpresaMultinacionalLderenlaCadenaGlobaldeValor
Se trata del modelo de Empresas Multinacionales como Nike o Reebok, cuya

estrategiadecompetitividadsebasaenlaespecializacinporlneadeproducto
(calzado deportivo o casual) con produccin a gran escala y controlando los
eslabones de diseo e innovacin de producto (capital intelectual), lo mismo
que los de distribucin (capital logstico), comercializacin y venta (capital
comercial). Con este control, coordinan una vasta red de operaciones a nivel
global, todas ellas bajo el esquema de elevada eficiencia de integracin del
abastecimiento global (globalsourcing supply chain) de materias primas y
componentes con subcontratacin tambin a escala global de la manufactura,
todoellobajoelmnimocosto,demateriasprimasyparticularmentedelamano
deobra.
Enestecontexto,laestrategiaantelacompetenciachinanoesnidedefensani
desobrevivenciasinodeataquealmercadoglobalyalnacionalcomounosolo.
EllomediantelaoperacinefectivadelClusterCueroProveeduraCalzadocomo
unasolaentidaddeindustria,bajounenfoquedecompetitividadsistmica,que
parta del denominado diamante de la competitividad que integra al eje
empresacadena de valor IFA (Inteligente en la Organizacin; Flexible en la
produccinyFlexibleenlaorganizacin)yelejedeespecializacinennichosde
mercado(Mxico,EE.UU.,CentroamricayelCaribe)ylneasdeproductos,en
donde Mxico ya presenta una ventaja competitiva revelada en nuestro
principal mercado (y ms grande de importacin de calzado) que es el de los
EE.UU..Adicionalmenteestaestrategiaimplicalaformacindelosdiezcapitales
de la competitividad y las polticas pblicas de soporte al desarrollo de las
capacidadescompetitivasdelasempresas.
De aqu que sea impostergable para Mxico contar con un Programa de

Competitividad Internacional enfocado a identificar las fortalezas competitivas
delDistritoIndustrialdecalzadocueroproveeduraenelEstadodeGuanajuato,

204


a fin de potenciarlas y aprovechar las economas de aglomeracin, que

caracterizan a otros clusters exitosos en el mundo; generando as una nueva
etapa de desarrollo y competitividad sustentable de nuestras empresas. Entre
lasprincipalesfortalezassecuentanlassiguientes:
Elposicionamientocompetitivodelaindustrianacionaldelcalzadoleha
merecidomanteneralafechael95porcientodelmercadointerno.
Unnivelaltodecapitalizacin,ungrupodeempresasdeexcelenciaen
cuantoasuinteligenciaorganizacional,flexibilidadproductivayagilidad
comercial. Estas empresas constituyen verdaderas locomotoras para el
conjunto del cluster, con suficiente poder de arrastre para integrar un
motorendgenodeaumentodelacompetitividaddeldistritoindustrial
deGuanajuato.
La existencia de un cluster fsico en Len, que incluye el rea de San

Francisco y Pursima del Rincn. Este Distrito Industrial de Guanajuato
presenta la existencia de empresas del calzado (ms de 1,300) cuero
(alrededor de 600) y proveedura, que presentan una estructura de
empresas grandes, medianas y pequeas, capaces de articular y
desarrollar las ventajas competitivas y convertirlo en un verdadero
ClusteroDistritoIndustrial.
Laexistenciadeinfraestructurainstitucionalanivelinternacional(CICEG,
COFOCE,CIATEC).
Capitalsocial:Guanajuatocuenta,reconociendolosindividualismos,con
unespritucomunitarioyunarelacinnoadversaria,sinoarmoniosaenla
colaboracingobiernoempresas.
La experiencia acumulada de generaciones en el negocio del calzado

cuero, que es conocimiento tcito que hay que hacer explcito para la
innovacin.

205


PartedelaestrategiadecompetitividadinternacionaldeMxicoydelCluster
CueroCalzadodeGuanajuatodebepartirdelreconocimientodenuevonombre
del juego, del anlisis del posicionamiento de los principales jugadores a nivel
mundial,ascomodecmosehaninsertadostosalolargodelacadenaglobal
devalor.Deestemodo,nuestroanlisisyestudiohaidentificadolossiguientes
aspectosquedistinguenalaCadenaGlobaldeValorenlaindustriadelcalzado:
A. Elnuevonombredeljuegoeslahipercompetenciaglobalnosolo
enelmercadointernacional,sinotambinenellocalantelaaperturade
MxicoylaentradadeChinaalaOrganizacinMundialdelComercioyla
presencia hoy de competidores asiticos como Indonesia, Vietnam y
Tailandia.
B. El objetivo del juego es no slo mantener la ventaja

competitividad revelada (VCR) posicionamiento actual del mercado
nacional y de exportacin) sino mejorarla, esto es, desarrollar una
Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) mejorando la velocidad relativa
denuestracompetitividadrespectoalacompetenciadeotrosjugadores.
C. Losjugadoresinternacionalestienendiversosatributosparahacer
jugadoresconxitorelativoenlacompetenciainternacional;todosellos
tienenunavisinestrategiadelacompetitividadyunaaccinoperativa
coherenteyefectivaenlaoperacincotidiana:aniveldeempresayalo
largo de la Cadena Global de Valor. Por Cadena Global de Valor
entendemoslamundializacindelosprocesosdediseo,manufactura,
logstica, comercializacin y marketing, hasta la venta en tienda.
Actualmente,parafabricarunzapato,esposibleromperestacadenade
procesosydistribuirlosglobalmente.
D. Enelmercadointernacionalexistentresmodelosdominantesde
competitividadenlacadenaglobaldevalor:loschinos,porejemplo,se
han concentrado en el mnimo costo de manufactura de un producto
estandarizado,engrandesvolmenesyconunaorganizacindeprimer
nivel;lositalianossehanconcentradoeneldiseodelosproductosms
innovadores y de mejor diseo a precio ms caro, en volmenes

206


pequeos;hansubcontratadogradualmentelamanufacturaenpasesde
manodeobrabarata,peronohansoltadoeldesarrollodemarcapropia
comosellodistintivo;esdecir,hanmiradohaciadelanteenlacadenade
valorynosloenabatircostosdeproduccin.
E. LaestrategiadecompetitividadinternacionaldeMxiconodebe
serladeimitaraloschinosenunaestrategiadecompetitividadbasada
en costos bajos y de mano de obra barata, sino una estrategia de
competitividad basada en la calidad y servicio integral al cliente que
permita en un modelo de respuesta rpida a lo largo de la cadena de
valor y cumplir con el sistema de la 5Cs el producto correcto, en la
cantidad correcta, en el tiempo correcto, en el lugar correcto al precio
correcto.Sindudahayquesereficienteencostosbasadosnoenmano
deobrabaratasinoproductiva,desarrollandonuestrostrabajadoresdel
conocimientoconcapacidadparalainnovacin.
Esto es, requerimos una estrategia de competitividad internacional que vaya

msalllaclsicaventajacomparativabasadaenmanodeobrabarata.Estoes,
bajoelnuevoenfoquedecompetitividadsistmicaconsusdiezcapitalesdela
competitividad, que se sustenta y soporta en las Nuevas Teoras del Comercio
Exterior.
La estrategia de competitividad internacional del Distrito Industrial del Cuero

ProveeduraCalzadodelestadodeGuanajuatodebebasarseenunenfoquede
unaestrategiadedesarrollodecompetitividadsistmicaysustentable,tantoa
niveldeempresacomodeintegracindelacadenaproductivabajounenfoque
de especializacin en nichos de mercado y producto en la cadena global del
valorenlaindustriadelcalzado.

207


Aslaestrategiasera:
I. Concentrarse en los nichos de mercado, que permitan tomar

ventaja de la competitividad logstica del Cluster y de la Ventaja
Competitiva Revelada sera: a) el propio mercado domstico, pero un
contexto de apertura y competencia internacional; b) el mercado de
EE.UU.y;c)elmercadoCentroamericanoydelCaribe.
II. Los nichos de producto, concentrndose y partiendo del

desarrollodeaquellaslneasdeproductoysuescalamientodevalor,en
dondeMxicoyapresentaunaventajacompetitivarevelada.Algunasde
estaslneasdeproductoson:labotavaqueraydeseguridad,elcalzado
denio,elcalzadodecaballeroorientadoalsegmentodepreciomedio
alto y alto, el mocasn de mayor calidad con reconocimiento de marca,
entreotros.
III. Para ello se requiere el desarrollo de empresas competitivas

sustentables tipo IFA inteligente en la organizacin, flexible en la
produccinygilenlacomercializacin,ademsdeunaintegracinde
la cadena de valor bajo un sistema integral inteligente de innovacin,
manufactura y marketing tambin de tipo IFA que permita lograr la
eficiencia alo largo dela cadena operativa desde el diseo y desarrollo
del producto, a la distribucin y marketing basado en la eficiencia
diferencialdeloquepodramosllamarelcapitallogsticobajoelSistema
IntegraleInteligentedeInnovacin,ManufacturayMarketing.
EsporelloquelaCmaradelaIndustriadelCalzadodeGuanajuatoseplantela
tarea de promover la elaboracin de un Programa de Competitividad
InternacionalparaelclustercuerocalzadodelEstadodeGuanajuato(PROCIC3)
ElPROCIC3,tienecomoobjetivodefinirlaestrategiaylaslneasdeaccinpara
enfrentar la hipercompetencia global no sloen el mercado internacional sino
enelpropiomercadolocalenlosprximosaos.Laelaboracindelprograma
partideunestudioyanlisismsampliosyprofundossobrediversosaspectos

208


de la industria internacional del cuerocalzado y el posicionamiento de Mxico

enestecontextomundial.
SeapoyenunModelodeCompetitividadSistmico,EncuestadeCampoyla
colaboracindeunequipodetrabajointerdisciplinariointegradoporexpertos,
tantonacionalescomointernacionales,afindetenercompletacertezadesituar
nuestro estudio en la frontera actual de avance en la comprensin sobre la
dinmicacompetitivaglobalquecaracterizaalaindustriadelcuerocalzado.
De este modo, nuestro anlisis de la dinmica competitiva global ha sido

avaladoporelconocimientoexpertodeladivisindelcalzado,pielyproductos
derivados, de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial(ONUDI).
Como complemento de este anlisis, se ha realizado un diagnstico sobre la

evolucin del mercado mundial de los pases lderes en exportacin y el
posicionamiento competitivo de Mxico, a partir de los ltimos datos
disponibles, tanto para el mercado mundial de exportacin, como para el de
EE.UU.yeldeMxico.
Todo ello se ha complementado de un escrupuloso anlisis de campo, basado

en una encuesta de 150 empresas de la industria del calzado, cuero y
proveedura de grupos de enfoque representativos de los principales
segmentosdelaindustria,devisitasdirectasaplanta(50visitas)entrevistascon
empresaslderesydeunaencuestaorientadaaloscanalesdecomercializacin
delaproduccindecalzadodeGuanajuato.
As,seestableceenelprimercaptulo,culeslaestrategiadelospaseslderes
conxitoenelmercadomundial,enelmarcodeloquesehallamadolacadena
global del valor? Esto nos permite partir de cul es la situacin mundial del
calzado. Por otra parte, aqu tambin se ha realizado un breve anlisis de la
estructura de costos comparativos con otros pases productores de calzado,
quenoshapermitidocomplementarconlainvestigacinrealizadaalinteriorde
la ONUDI, que dimensiona de manera objetiva la importancia que tienen los
costosdelamanodeobraenlaestructuradecostosdeproduccin,peroque

209


ademsconfirmaquestosporsmismosnosondeterminantesparadefinirlas
ventajascompetitivaslaetapaactualdedesarrollodelmercadomundial.
LaposicincompetitivadeMxicoylospaseslderesenelmercadodelcalzado
de EE.UU. nos permite definir cul es la ventaja competitiva revelada de la
industria del calzado mexicano y el desafo para mantener y sustentar dicha
ventajaafuturo.
Las principales lneas de productos de exportacin de Mxico al mercado de

EE.UU.nospermitepartirdeculeslaventajacompetitivareveladadeMxicoa
niveldelneasdeproductoyascomolascaractersticasdelacompetenciaen
dicho mercado que es el ms importante a nivel mundial y estratgico para
Mxico.
La hipercompetenciaglobal enel mercado no slo internacional de los EE.UU.

nos ha reflejado que Mxico ya enfrenta la competencia de China, que no
solamente es el pas lder con 62 por ciento del mercado, sino que es el
competidormsimportantedeMxicoenlosdiezproductosquemsexporta
nuestro pas a ese mercado. Es por ello, que se realiza un anlisis de
benchmarkingMxicoChinaenunapartedelestudio.
El posicionamiento competitivo de la industria mexicana de calzado en el

mercadonacionalseanalizaysemuestracomoMxicoeselpaslderconms
del95porcientodelmercadointerno,tomandoencuentaquetodavagozade
la proteccin que le establecen los impuestos a las importaciones chinas que
desaparecernenlosprximosaosconlaentradadeestepasalaOMC.Cabe
resaltar que ya enfrentamos la competencia asitica (Indonesia, Vietnam y
Tailandia) en el mercado interno con relativo xito, esto permite sentar las
bases de partida de una industria que tiene capacidad de produccin y
posicionamientocompetitivoenelmercadointerno,peroqueenlosprximos
aostendrquetenerunanuevaestrategiapuesnohabrdosmercados,sino
unsolomercadoglobal,queexigedefinirnuestraestrategiadecompetitividad.

210


Con el objeto de analizar la articulacin de las cadenas productivas en la

industria cuero y proveedura, tambin se analiza la posicin competitiva de
Mxico y los pases lderes en el mercado internacional del cuero. As, bajo el
modelodecompetitividadsistmicaseanalizalaevaluacindelasempresasen
elDistritoIndustrialdelCalzadoenGuanajuatoyparaelcueroproveedura.
Elanlisiscomparadoydemandadetodosestoscaptulosnospermitenllegara
la formulacin del Programa Internacional del Cluster CueroCalzado de
Guanajuato(PROCIC3)quetienecuatropilaresfundamentales:
I. Unaestrategiadecompetitividadinternacional.
II. Un Programa de Accin que demanda los programas

instrumentales.
III. Una Comisin Coordinadora para la Instrumentacin, Operacin,

EvaluacinySeguimientodelPrograma.
IV. La Creacin de un Fideicomiso Privado para apoyar

financieramentelaoperacindelprograma.
Evaluacin de la Competitividad Sistmica del Distrito Industrial del Cuero

CalzadodeLen:EvaluandonuestrasCapacidadesCompetitivas
Lapreguntaquesurgees;culdebeserlaestrategiadeMxicoparaqueesta
ventajacompetitivareveladasemantengaafuturo,peromejoreensuvelocidad
ycrecimientodetalmaneraqueselogreunaventajacompetitivasustentabley
mejorarelposicionamientocompetitivodenuestrasempresaseindustria,tanto
enelmercadonacionalcomointernacional?
Para enfrentar la competencia actual con China en el mercado de EE.UU. y

futuro en Mxico, es necesario actuar (pues de facto ya enfrentamos la

211


competenciaasitica,nuestromercadoconIndonesia,VietnamyTailandia),no
bajo una estrategia de defensa o bsqueda de la sobrevivencia ante la
competencia china y asitica sino bajo una estrategia de ataque al mercado
global (nacional e internacional) y una sola industria: el Distrito Industrial del
CueroProveeduraCalzadodeGuanajuato.Enotraspalabrasunaestrategiaque
considere que a futuro ya no se debe diferenciar entre el mercado local y el
mercadoglobal,puesesteesunosloyquenosepuedetomarcomopuntode
partida, slo a la empresa sino al Distrito Industrial o cluster del Cuero
ProveeduraCalzado.
Hay que reconocer que mientras Mxico es el 7 productor importante con

alrededorde200millonesdeparesytenerunposicionamientodel95porciento
delmercadointerno,EE.UU.producealrededorde80millonesdepares(menor
del5porciento)desuconsumoaparente,paraunmercadointernodemsde
1,350 millones de pares. Es decir, la industria mexicana del calzado hasta el
momento ha tenido la doble ventaja; la de proteccin ante la competencia
deslealdeloschinosconarancelesquevandel100al1000porciento,(peroque
desaparecerenlosprximosseisaosporlaentradadeChinaalaOMC)yde
no enfrentar la competencia de EE.UU. porque ste no es un productor
importante sino marginal (y por lo contrario es un importador neto de gran
envergadura), donde Mxico se ha beneficiado con aranceles bajos y
decrecientes (al 2 por ciento actual) en la ltima dcada. As Mxico tiene un
posicionamiento de mercado interno de alrededor de 95 por ciento, mientras
que EE.UU. su posicionamiento es menor del 5 por ciento de su consumo
aparente.
En sntesis podemos hablar que la industria mexicana del calzado ha gozado

hasta el presente, a pesar de la sobrevaluacin cambiaria, de un
posicionamiento competitivo superior al 95 por ciento del mercado interno
debidoai)laausenciadelacompetenciaChina,ii)laausenciadelacompetencia
deEE.UU.yiii)lapreferenciaarancelariadentrodelTLC.
Adicionalmente,elsectorcueroproveeduracalzadodeGuanajuatotienetodas
lascaractersticasfsicaseinstitucionalesdeunDistritoIndustrialoCluster,pero
no opera con la eficiencia internacional para generar las economas de

212


aglomeracinyasenfrentarlacompetenciainternacionalenelmercadoglobal,
porloquerequieredesarrollarsuscapacidadescompetitivas.
El Distrito Industrial de Guanajuato presenta la existencia de empresas del

calzado(msde1,300),curtiduras(alrededorde600)yproveedura,localizadas
principalmente en Len que presentan una estructura de empresas grandes,
medianas y pequeas, capaces de articular y desarrollar las ventajas
competitivas y convertirlo en un verdadero Cluster o Distrito Industrial.
Guanajuato cuenta con instituciones empresariales (CICEG), de fomento al
comercio exterior (COFOCE) y de desarrollo tecnolgico (CIATEC) que son de
nivelinternacional.EnlapartedeCapitalSocial
En otras palabras, tenemos las caractersticas fsicas, institucionales y an

socialesdeunDistritoIndustrialoClusterdeCueroCalzadoenGuanajuato,pero
nooperaconlaeficienciadeintegracinyutilizacindelcapitalinstitucionalque
existeenotrosClusters(comoenItalia)ysedesaprovechanlaseconomasde
aglomeracin, que ahora son fundamentales para enfrentar, bajo alianzas
estratgicas,lahipercompetenciaglobal.Enotraspalabras,hoyparaenfrentar
la hipercompetencia global, no solo en el mercado internacional sino tambin
localyantelapresenciadelacompetenciachinayasiticaserequiereentender
que:YanosecompiteEmpresavsEmpresa,sinoDistritoIndustrialoClustervs
DistritoIndustrialoCluster.
A fin de situar a las empresas del distrito industrial del cuerocalzado de

Guanajuatodentrodelhorizontedehipercompetenciaglobal,bajounenfoque
de competitividad sistmica, hemos llevado a cabo un escrupuloso anlisis de
campo, basado en una encuesta de 100 empresas de la industria del calzado,
cueroproveedura(50empresas)degruposdeenfoquerepresentativosdelos
principales segmentos de la industria, de visitas directas a planta (50 visitas)
entrevistascon empresas lderes y de una encuesta orientada a los canales de
comercializacindelaproduccindecalzadodeGuanajuato.
El Enfoque de Competitividad Sistmica permite construir un Indicador de

Competitividad Sistmica, que es un ndice compuesto, a partir de los

213


promediosobtenidosparadiezcapitalesdelaCompetitividad,queasuvezse
ubicanenseisniveles.
Siguiendo nuestro enfoque de Competitividad Sistmica, los Resultados de la

Encuesta que aplicamos a una muestra representativa de las empresas del
ClusterimplicanquelosnivelesdeCompetitividadSistmicadelconjuntodelas
empresasdecalzado,cueroyproveeduraesrelativamentebajo.
Esto demuestra que hay mucho trabajo por realizar para desarrollar las
capacidades competitivas de las empresas del Cluster, esto es, desarrollar
Empresas Competitivas Sustentables requerir de programas especficos para
formar, desarrollar y potenciar el capital empresarial; por otro lado los
resultados indican que la integracin de la cadena de valor en el Cluster es
tambin relativamente bajo, principalmente en los aspectos no de eficiencia
operacionaldecadaunodeloseslabonessinolaeficienciadeintegracinentre
los eslabones de la cadena. Adicionalmente, el estudio identifica las siguientes
debilidadesdelclusterdeGuanajuato:
Desarticulacin de la Cadena Productiva: Cluster con infraestructura

fsicaeinstitucionalquenooperaconeficienciadeintegracin.
Porotraparte,laeficienciadeintegracinentrelasempresasdecuero
proveedura y calzado a lo largo de la cadena de valor y empresa es
relativamentebajaporlaausenciadeunprogramaintegralyefectivode
competitividadinternacionalconelenfoquesistmicoydeCluster.
Falta de visin estratgica de competencia de alcance global en donde

cada empresa se ubique en una perspectiva de mediano y largo plazo
frentealoscambiosprevisiblesenelentorno.Elfinnoessloproducir
calzado,sinotenerunavisindelosmercadosporatacar.
Baja calificacin inicial de los tcnicos y cuadros medios en tecnologa

especfica del calzado. Existen en Len distintos centros educativos en
distintosnivelesqueofrecenestosconocimientos,perolasempresasno
estn demandando una fuerza laboral con capacidad creativa de
aprendizajecontinuo.

214


Faltadeprogramascontinuosdecapacitacin.Esnecesariocrearcentros
de capacitacin que se habilite al trabajador con el mtodo de el
aprenderaaprender,elaprenderhaciendoyelaprenderaemprender.
Procesos productivos que no incluyen la participacin laboral en los

procesosdemejoracontinuaeinnovacin.
Porotraparte,laexistenciaeinstitucionesdenivelinternacionalcomola
propia Cmara (CICEG) COFOCE y CIATEC, estn subutilizadas por las
propias empresas de la regin, lo que significa que esta subutilizado el
capitalinstitucional,porloquehayqueutilizarplenamenteperoqueya
puedeserlapalancaparalaintegracindelcluster.
Noobstanteestasdebilidades,losresultadosdelaencuestatambinmuestran
queapesardelbajopromedioenelndiceglobaldecompetitividadsistmica,
hayungrupodeempresasconunpotencialdesaprovechadohastaahora.Este
grupo de empresas puede jugar un papel de locomotora de arrastre en la
estrategia de un distrito industrial competitivo. Este grupo consta de
veinticuatroempresas(unadecasi4empresasdelamuestra)conunpromedio
muy superior a la media y algunas de ellas con niveles de excelencia
internacional.
LaestrategiadecompetitividadinternacionaldeMxiconodebeserladeimitar
a los chinos en una estrategia de competitividad basada en costos bajos y de
manodeobrabarata,sinounaestrategiadecompetitividadbasadaenlacalidad
y servicio integral al cliente que permita en un modelo de respuesta rpida
cumplirconelsistemadela5Cselproductocorrecto,enlacantidadcorrecta,
en el tiempo correcto, en el lugar correcto, al precio correcto: esto es, una
estrategia de competitividad internacional que valla ms all la clsica ventaja
comparativabasadaenmanodeobrabarata.Estoes,bajoelnuevoenfoquede
competitividad sistmica con sus diez capitales de la competitividad, que se
sustenta y soporta en las Nuevas Teoras del Comercio Exterior, basadas en el

215


desarrollodelascapacidadescompetitivasdelasempresasyclustersalolargo
de la Cadena de Valor, soportados por Sistemas de Innovacin en planta y
regionales.
La estrategia debe basarse en un enfoque de una estrategia de desarrollo de

competitividadsustentable,tantoaniveldeempresacomodeintegracindela
cadenaproductivabajounenfoquedeespecializacinennichosdemercadoy
producto en la cadena global del valor en la industria del calzado. As la
estrategiasera:

ventaja de la competitividad logstica del Cluster y de la Ventaja
Competitiva Revelada sera: a) el propio mercado domstico, pero un
contexto de apertura y competencia internacional; b) el mercado de
EE.UU.y;c)elmercadoCentroamericanoydelCaribe.

desarrollo de las 10 lneas de producto y su escalamiento de valor, en
donde Mxico ya presenta una ventaja competitiva revelada que son
principalmenteenbotas,etc.
III. Para ello se requiere el desarrollo de empresas competitivas

sustentables tipo IFA y una integracin de la cadena de valor bajo un
sistema integral inteligente de innovacin, manufactura y marketing
tambin de tipo IFA que permita lograr la eficiencia a lo largo de la
cadena operativa desde el diseo y desarrollo del producto, a la
distribucin y marketing basado en la eficiencia diferencial de lo que
podramosllamarelcapitallogsticobajoelSistemaIntegraleInteligente
deInnovacin,ManufacturayMarketingyModelorpidodelas5Cs.
El otro aspecto de la estrategia es que Mxico debe partir de que la ventaja

comparativaqueledalalocalizacinconEE.UU.yelTLCeimplicadesarrollarsu
capitallogsticoyconvertirloenunaventajacompetitivalogsticaqueloschinos
no pueden imitar; esto es, disear, producir y entregar al detallista los

216


productosquesehanreveladoconpreferenciaporelconsumidorenmenosde
15das;loimplicadesarrollarelmodelorpidodelas5Cs:elproductocorrecto,
enlascantidadescorrectas,eneltiempocorrecto,enellugarcorrecto,alprecio
correcto.
Esto implica tener un enfoque que reconoce adicionalmente que la

competitividad no est en buscar slo hacia atrs (en la cadena) el mnimo
costo,(tratardecompetirconelmenorcostodemanodeobrademanufactura
conChina),sinogenerarunvaloraadidoadicionalatravsdedeldesarrolloy
entregadeproductoadecuado(queesporlomenosde3a1respectodelcosto
de manufactura); ms rpido que la competencia. Implica reconocer que en
promedioelzapatosevendeenelmercadonorteamericanoaunvalor5veces
superioralcostodemanufactura(a120dlaresporpar,respectoa25dlares
de costo de produccin). Por lo tanto, si reconocemos que China tiene costos
menoresdemanodeobrade1.50dlarespordayenMxicoelsalariomnimo
esde4.50dlaresporda,difcilmentesecompiteconcostosdemanodeobra.
Sinembargo,existeunmargenmuchomsamplioparaaadirvaloralolargo
de la cadena por diseo, distribucin rpida y principalmente por ahorro en la
prdida de ingreso neto debido a obsolescencia y productos a falta de
disponibilidadenanaquelenpisodelosproductosenmayordemanda,misma
querepresentaun20porcientodelosingresosdeventa.Ellosinconsiderarlos
costosdemanejodeinventarioquefluctaalrededordel4al5porcientodel
preciodeventa.
En otras palabras, existe solamente en el campo enelrea dereduccin en la

prdidadeingresonetoporobsolescenciarpidaydisponibilidaddeanaquele
inventarioentre2025dlaresdemargenparacompetirnosloconChinasino
internacionalmente y aprovechar la ventaja competitiva de estar al lado del
mayormercadodeimportacinqueesEE.UU.
Ensntesis,sisecuentaconelsectorCueroProveeduraCalzadodeGuanajuato
con la capacidad y caractersticas de un distrito industrial: en el nmero de
empresas concentradas en una regin, desde el punto de vista fsico,
institucional y social, tiene suficientes empresas de calzado, curtidura
(instituciones de nivel internacional) pero no opera con la eficiencia para

217


enfrentar la hipercompetencia global, la que requiere de un Programa de

CompetitividadInternacionalparaelClusterCueroCalzadodeGuanajuato.
En este contexto, el Programa de Competitividad Internacional del Cluster de

CueroyCalzadodeGuanajuatoseintegradecuatropilaresfundamentales:
1. EstrategiadeCompetitividadInternacional,queyahemosesbozado.
2. ProgramadeAccin(InstrumentacindelPROCIC3).
3. ComisinparalaInstrumentacinEvaluacinySeguimiento(COIES).
4. FideicomisodeOperacin.

218

CAPITULOVIII
ELCLUSTERTEXTIL
CONFECCINDELA
LAGUNA

ELCLUSTERTEXTILCONFECCINDELALAGUNA

VIII ELCLUSTERTEXTILCONFECCINDELALAGUNA
La industria textil y dela confeccin es indiscutiblemente global, en la medida

en que las actividades que definen su ciclo de valor desarrollo de productos,
abastecimiento de materias primas y componentes, manufactura, distribucin,
logstica, comercializacin y venta estn interconectadas a escala mundial
mediantevariosarreglosyalianzasestratgicasentreempresas,segmentosde
laproduccin,regionesproductorasypases.Asmismo,esindiscutiblequeen
eldesarrolloactualdelaindustriaanivelglobal,lasempresasmscompetitivas
noseinsertanenelmercadoglobaldemaneraaislada,yaqueeneljuegodela
hipercompetencia global en el mercado local, la lucha competitiva es entre
cadena empresarial versus cadena empresarial, polo regional versus polo
regional,clusterodistritoindustrialversusclusterodistritoindustrial.
Empresas Competitivas Sustentables IFA
Nicho de producto:
Prendas de vestir (jeans) cuyos
diseos vayan a la vanguardia
Polo regional/Cluster:
en moda con gran calidad. Textil-
Textil- La Laguna: Gmez
Nicho de mercado: Confeccin Palacio, Lerdo y
Estados Unidos y Europa
Torren
Sistema Integral Inteligente IFA en la cadena global de valor
Cadena de Logstica
Diseo e Abastecimiento Manufactura Postventa
Flexible y Marketing
Innovacin
Distribucin
Centros e Proveedores Alta calidad en Sistemas de Creacin de marcas
institutos de confiables y logstica y reconocidas. Retroalimentacin
productos de
innovacin, materias distribucin Departamento sobre los gustos y
valor agregado.
diseo y moda. primas de rpidos especializado de Preferencias del
calidad. eficientes e marketing. cliente.
integrados.
Grfica8.1

221


Este nuevo juego y organizacin de la industria se define por la distribucin a

nivelglobaldelasprincipalesactividadesdelciclodevalordelproducto;asla
participacin en este juego se define de acuerdo con el posicionamiento
competitivodentrodeestasactividades(oeslabonesenlacadenadevalor)o
en la coordinacin de todas ellas. Dado que este posicionamiento en las
actividades que definen al ciclo de valor del producto no distingue fronteras,
recibeelnombredecadenaglobaldevalor,talcomoseobservaennumerosas
industrias,incluidalaindustriamundialdetextilesydelaconfeccin.Ellonosha
permitido identificar en el mercado mundial tres modelos de competitividad
internacional.
En el siguiente apartado, trataremos de establecer las estrategias de

posicionamientodeloslderesenlacadenaglobaldevalor,analizandolostres
principalesmodelosanivelinternacionaldelaindustriayalgunossusejemplos
msdestacadosaniveldeempresas.
Las Estrategias de Competitividad Internacional en los tres modelos de

liderazgomundial
ElModeloAsitico
Este modelo es el que caracteriza la estrategia de pases como la India,

Indonesia y China principalmente, donde se ha conseguido aumentar la
participacindemercadoabasedeunamuyeficienteorganizacin,ademsde
ladisponibilidaddeunagrancantidaddemanodeobramuybarata.
Este modelo se basa en la potenciacin de la manufactura a escala masiva de

productosestandarizadosamnimocosto,aunadoaunaorganizacindeprimer
nivel, ello combinado con el capital comercial de sus socios quienes inyectan
grandesinversionesencapitalytecnologadepunta.
Setratadeunmodelodealianzaestratgica,endondelospasesasiticoshan
desarrolladomximaeficienciaoperativaenloseslabonesdeabastecimientode
materiasprimasycomponentesyeneleslabndelamanufactura.Adems,han

222


desarrolladounnivelptimoenlaeficienciadeintegracindelacadenaconsus
socios,quieneslideranloseslabonesdelogsticaycomercializacin.
Losproductorescomercializanagranescala,consuspropiasmarcasaprecios
muy bajos en nichos de mercado bajos, son productos que principalmente se
comercializan en mercados sobre ruedas y supermercados, aunque cabe
destacarquelasempresasdeestospasesestnescalandocadavezmsrpido
a nichos de mercado de mayor valor, con productos de ms calidad y valor
agregado.
ElModelodePasesDesarrollados
Elmodelodepasesdesarrolladossebasaenlacombinacinefectivadecapital
productivo,conunafuertedosisdecapitalorganizacionalycomercialenfocado
aldesarrollodemarca.Enestesentido,lasempresasrenentantolacualidadde
mxima eficiencia operativa como la de ptima eficiencia de integracin en la
cadena global de valor. Estas marcas tienen marketing global pero la
produccinesrealizadaenpaseseuropeosconaltosestndaresdecalidad.En
ste modelo podemos encontrar marcas como Gucci, Chanel y Moschino,
marcasconunaaltsimacalidadyqueestndirigidasasegmentosdemercado
muy altos y a clientes exclusivos en todas partes del mundo, cuyo inters
primordial es la garanta de moda, calidad y status que stas marcas
proporcionan.
Como ejemplo, aunque para otro segmento de mercado tambin podemos

citaralaempresaInditex,queconlamarcaZara,realizagranpartedelproceso
de produccin en Espaa y Portugal, pero los productos se comercializan con
granxitoentodoelmundo.Inditex,eslaterceracadenaderopamsgrande
del mundo slo detrs de Gap y H&M. Cuenta con dos docenas de plantas
manufactureras en Espaa y 748 tiendas en 34 pases desde Estados Unidos
hasta Japn. Tal xito se logra rompiendo el paradigma de la vieja economa
donde la empresa ms grande acababa con la pequea, ahora en la nueva
economa la empresa ms flexible y veloz acaba con sus competidores: por
ejemplo,aZARAletomasolounpardesemanasenqueunafaldapaseporsu

223


diseoenLaCoruahastasuventaenunatiendaenQatar,ParisoTokio(doce
veces ms rpido que la competencia). Con esta disminucin en los tiempos,
Zara puede vender pocas piezas de una gran variedad de diseos ms
frecuentemente.Deestamaneraesposiblecancelarrpidamentelneasqueno
tienen gran demanda, disminuyendo inventarios y aumentando sus ganancias,
lo cual es invaluable, incluso en tiempos de baja demanda. Tal estructura le
otorgagrandesventajassobresuscompetidores.
Enestacorporacintrabajan12milpersonasencooperativasyharotomuchos
estereotipos de la industria de la confeccin: en un mundo en el que todos
descentralizanlomsposiblesusoperaciones,Zaraproducelamitaddesuropa
desdeelpolgonoindustrialdeSabn.
Enunaindustriadebajossalarios,Zarapagasueldosdignos;enun modelode
negociosqueapuestaporcobrarlomenosposibleacadamercadoyserdiscreta
encuantoalospreciosdesusproductos,lacadenaproducegrandesetiquetas
dondelaequivalenciadelospreciosesigualdeMadridaRiyadh.Sumayorxito,
larealizacinefectivadeloquellamamoslacadenadevalorIFA,essumodelo
deintegracinverticalalolargodelacadenaglobaldevalorqueabarcadiseo,
produccin,mercadeoyventasbajoelesquemadeentregajustoatiempo(JIT,
oJustintime).Enunaindustriadondelaproduccinaprovechalasventajasde
lamanodeobrabarataenPer,IndonesiaoChina,elgrupoconfaenpersonal
espaol bastante productivo y paga buenos sueldos a las cooperativas de la
regingallega.
Los diseadores mantienen comunicacin diaria con los gerentes de tiendas,

paraestaraltantodelosartculosdemayordemandaylaplantadeproduccin
actaenconsecuencia.Esdecir,sebasaenunsistemadeinformacinyanlisis
postventa, tomando en cuenta la preferencia revelada del consumidor. Esto
rebaja el costo de almacn e inventario, y convierte a un negocio de bajos
mrgenes en altamente rentable; adems la innovacin constante de sus
diseosgarantizaalmismotiempolealtadeingresodenuevosclientes.

224


ElModeloEmpresaMultinacionalLderenlaCadenaGlobaldeValor
Se trata del modelo de empresas como Gap o Tommy Hilfiger, las cuales
coordinan una vasta red de operaciones a nivel global, todas ellas bajo el
esquema de abastecimiento global de materias primas y componentes con
subcontratacin tambin a escala global de la manufactura, todo ello bajo
criteriosdemnimocostodemateriasprimasyparticularmentedelamanode
obra.
Adems del posicionamiento en el mercado a travs de sus marcas, pues una

empresa que produce bienes que la hacen muy vulnerable a los vaivenes del
comercio,tienecomoherramientaalamarcaparapoderidentificarydiferenciar
al producto que vende. Una marca se posiciona a travs de una buena
investigacin de mercado especficamente del consumidor, un
anlisis de la competencia, una evaluacin de los diferentes segmentos en el
mercado que permitan una segmentacin adecuada, al mismo tiempo que se
consideran apreciaciones conceptuales, como el valor percibido y real de la
marca.Apartirdeestosetomandecisionesrespectoalposicionamiento,quees
aquello que se quiere lograr en la mente del consumidor. Se dice que slo las
grandes empresas hacen buen marketing, sin embargo, algunas compaas,
incluso transnacionales, cometen errores si no evalan las seales que da el
mercadoyporellopierdenposicionamientodemarca.
Segn el reconocido investigador y acadmico Gary Gereffi , debido al uso

intensivo de mano de obra poco calificada en la produccin de prendas de
vestir, las empresas trasnacionales tienen un potencial limitado para derivar
hacia la empresa, ventajas especficas de inversin extranjera directa en el
exterior. En vez de esto, se han volcado a otras formas de actividad
trasnacional, tales como la importacin de prendas de vestir terminadas,
nombre y autorizacinde marca, as como la subcontratacin internacional de
operaciones de ensamblaje. Estas actividades tan variadas, han conducido a la
existenciademltiplesempresaslderesenlascadenasproductivasdirigidasal
comprador.

225


Existentrestiposdeempresaslderesenlacadenaproductivaparaelvestido:
detallistas, comercializadores y fabricantes de marca (Gereffi, 1997). Como la
produccin de este tipo de artculos se ha dispersado globalmente y la
competencia entre las empresas se ha intensificado, cada una ha desarrollado
habilidades extensivas de fuentes globales. Mientras se va disminuyendo la
verticalidaddelaproduccinsefortalecensusactividadesenlossegmentosde
la cadena con mayor valor agregado como el del diseo y el de la
comercializacin, lo que conduce a un desdibujamiento de las fronteras entre
stasempresasyunarealineacindelosinteresesenlacadena.
Evaluacin de la Competitividad Sistmica del Distrito Industrial del Sector

TextilydelaConfeccindeLaLaguna
ElclustertextilydelaconfeccindeLaLaguna,estintegradoporempresas
que se dedican principalmente a la fabricacin de prendas de vestir. Muy
particularmente,sededicanalafabricacindepantalonesdemezclillayungran
porcentaje de ellas se dedican a la exportacin. Sin embargo, muchas de las
instituciones de apoyo necesarias para la existencia de un cluster no se
encuentranenlaregin.
Comopodemosobservarenelmapadelcluster,elconglomeradotextilydela
confeccindelareginLagunadifcilmentepuedellamarseclusterdebidoaque
hacenfaltalamayoradelasinstitucionesyapoyosnecesariosparahablardesu
existencia y, ms an, para hablar de un cluster competitivo a nivel
internacional. Adems, no se observan patrones de cooperacin o de accin
conjunta de las empresas en el desarrollo de estrategias comunes de
competencia.
El cluster Textil y de la Confeccin de La Laguna no cuenta con un centro de

diseoeinnovacin,niconunainstitucinencargadadepromoverelcomercio
exterior de las empresas que integran el cluster, e instituciones de apoyo a la
capacitacin laboral, servicios logsticos, entre otras. Es claro que si estas

226


instituciones existieran, permitiran aumentar el valor agregado de los

productos, es decir, la mano de obra estara ms calificada, los productos y
procesos contaran con innovaciones tecnolgicas y de productos y de esta
maneraelincipienteclusterpodraaspirarareposicionarseenlacadenaglobal
devalor.
Considerandosuposicionamientodentrodelacadenadevalorquecomprende
desdelaelaboracindefibrashastalaconfeccin,seobservaquelasempresas
localizadasenestareginsededicanensumayoraalaconfeccin,existenunas
cuantasquesededicanallavadoyalcorte,peronohayempresasenelrestode
los eslabones, sobre todo en el de comercializacin que es el que genera ms
valoragregado.
Debido a la ausencia de este conjunto de empresas; centros de servicio e

institucionescomunesdesoporte,nopodemoshablardearticulacinfuncional.
As mismo, tampoco se cuenta con niveles suficientemente elevados en la
eficiencia de integracin entre los eslabones de la cadena que nos permitiera
hablardeunclusterdinmico.Enestecontexto,laausenciadeestoselementos
incidedesfavorablementesobrelosnivelesdeeficienciasistmicayenelcapital
sistmicodelclustertextilydelaconfeccin.
En otras palabras, podemos llegar a tener las caractersticas fsicas,

institucionalesyansocialesdeunDistritoIndustrialoclusterdelsectortextily
de la confeccin en la regin Laguna, pero no opera con la eficiencia de
integracin y utilizacin del capital institucional que existen en otros clusters
(comoenItalia)ysedesaprovechanlaseconomasdeaglomeracin,queahora
son fundamentales para enfrentar, bajo alianzas estratgicas, la
hipercompetencia global. En otras palabras, hoy para enfrentar la
hipercompetenciaglobal,nosloenelmercadointernacionalsinotambinlocal
yantelapresenciadelacompetenciachinayasiticaserequiereentenderque:
ya no se compite Empresa vs Empresa, sino Distrito Industrial o Cluster vs
DistritoIndustrialoCluster.

227


AfindesituaralasempresasdelClusterTextilydelaConfeccindelaRegin
Laguna dentro del horizonte de hipercompetencia global, bajo un enfoque de
competitividad sistmica, llevamos a cabo un anlisis de campo que nos
permitieraconocerlaopinindelosempresariosysuautoevaluacinrespectoa
estosaspectos.
Siguiendo nuestro enfoque de Competitividad Sistmica, los niveles de

competitividaddelconjuntodelasempresastextilesydelaconfeccin;insumos
yproveedurasonrelativamentebajos.
Esenlapartemicroymesoeconmicadelmodelo,dondesepuedepotenciarla
eficiencia y dinmica de un cluster; por ello, analizaremos detalladamente los
capitales que corresponden al espacio microempresaindustria: empresarial,
laboral,organizacional,logstico,intelectualycomercial.
Paracadaunodeloscapitalesestableceremossuestadoactual,susprincipales
fortalezasydebilidades,ascomolaslneasdeaccinquepodrantomarsepara
mejorarlos.
CapitalEmpresarial
El capital empresarial de las compaas que integran el cluster textil y de la

confeccin de La Laguna no es el mismo para todas las empresas en ningn
caso,yaquemientrashayalgunasmuybienintegradasyquetienenrelacincon
loscomercializadoresnorteamericanoscomoporejemploParrasConeoGrupo
Pafer Huichita, existen otras que nicamente se dedican a la maquila de la
confeccinsinincursionarenotroseslabonesdelacadenaparagenerarmayor
valoragregado.

228


Engeneral,lasfortalezasqueencontramosenestecapitalson:
Experienciadelosempresarios.
Existenempresasqueyarealizanmaquilademediopaqueteoinclusode
paquetecompleto.
Algunas empresas se dedican a la fabricacin de textiles, es decir estn

incursionandoenotroseslabonesdelacadenadevalorqueaumentanel
valordelosproductos.
UnadelasmayoresfortalezasdelclustertextilydelaconfeccindeLa
Lagunaesquenoselimitaalamaquiladeensamble,sinoqueestms
orientada a lo que llaman el medio paquete lo que significa que
participan en algunos otros eslabones de la cadena productiva que
aumentanconsiderablementeelvaloragregadodelosproductos.
Lasprincipalesdebilidadesrespectoaestecapitalfueron:
Lasempresasnocuentanconadministracinmoderna.
Faltanprogramasdeaprendizajeenplanta.
Noexisteunsistemaintegraldemanufacturaymarketing.
Faltanprogramasdedesarrollodeproveedores.
Serequiereunanuevaculturaempresarial.
En trminos generales, las lneas de accin para fortalecer este capital tienen
que ser implementadas por las empresas en su interior, se requiere de un
cambioenlaculturaempresarialyunaumentodelasinversionesentecnologa
yaprendizajeenplantaparalostrabajadores.

229


CapitalLaboral
Algunostrabajadoresdeestaindustriaobtienensalariosapartirdeunsistema
por pieza aunque reciben un sueldo. Adems, tienen ganancias por pieza
cuando se alcanzan ciertos niveles de productividad o se cubren cuotas de
produccin.
En este contexto, las principales debilidades que se encontraron respecto al

capitallaboralson:
Faltademanodeobracalificada.
Altarotacindeempleados.
Falta de programas continuos de capacitacin y actualizacin de los

trabajadores.
Mientrasquecomofortalezaspodemosmencionar:
Aperturayactituddelostrabajadoresalaprendizaje.
Disponibilidaddemanodeobra.
Condicionesdetrabajofavorables
En este sentido, las lneas de accin que deben tomarse para desarrollar este
capital deben comenzar por la capacitacin de la mano de obra, disminuir la
rotacindelosempleadosyaqueestoincidedirectamenteenloscostosdelas
empresas.
CapitalOrganizacional
Esenelcapitalorganizacionaldondesedebeponerespecialnfasisparalograr
un cluster dinmico y eficiente, ya que est ntimamente relacionado con la
eficienciadeintegracindelaquehablamos.Esaqudondelaconfianzaentre
lascmarasdelaindustriaylasempresassehaceindispensableparafortalecer

230


los vnculos que deben existir en el cluster para mejorar su funcionamiento y

logrargenerarlaseconomasdeaglomeracin.
Desafortunadamente,LaLagunanoseencuentracercadelarelacinptimade
los principales actores del cluster. Como ejemplos importantes podemos
mencionarquenotodaslasempresasdelaindustriaseencuentranafiliadasala
CmaraNacionaldelaIndustriadelVestido(CANAINVE)delegacinLagunaoa
laCmaraNacionaldelaIndustriadelaTransformacin(CANACINTRA),locual
puedeindicarqueajuiciodelosempresarios,noseestnproporcionandotodos
los servicios que consideran necesarios o que desconocen las actividades que
realizanylasventajasquepuedenobtener.
Estodacomoresultadoquenohayasuficienteseconomasexternaspositivasy
queenausenciadestas,lasempresastenganqueinternalizarcostos.Esdecir,
quetenganqueasumircostosfueradelreadeespecializacindelaempresa,
atribuibles a otros eslabones de la cadena lo que puede traducirse en
ineficienciaoperativaalinteriordelasempresas.Desdeelpuntodevistadela
cadenaglobaldevalor,estaharesultadoserlaactitudmenoscompetitiva.
Como ya lo mencionamos, una de las debilidades ms importantes que

encontramos en el cluster textil y de la confeccin de La Laguna es que el
dominiodelaestructuradelclusterlotienenlasempresasestadounidensesque
manejan las redes internacionales para la produccin de paquete completo.
Es decir, las ventas y la comercializacin de marcas, actividades que rinden las
mayoresganancias,continansiendocontroladasenlamayoradeloscasospor
compaasextranjeras.Sinembargo,debemosmencionarquelaexistenciadeal
menosunaempresaquecompiteconlosmanufacturerosdepaquetecompleto
de los Estados Unidos sugiere que las empresas locales pueden establecer
vnculosdirectoscongrandescompradoresextranjeros.
Estos y otros nuevos tipos de redes estn surgiendo entre las compaas
estadounidenses y de La Laguna, lo que est creando una dinmica para el
cluster. Estas nuevas actividades no solamente estn creando nuevos tipos de
empleosenalgunosotrossegmentosdelacadenadevalorcomolaproduccin
detextilesoelcorteporcitaralgunosejemplos.

231


Enestecontexto,lasprincipalesdebilidadesqueencontramosfueron:
LaprincipaldebilidaddelaindustriatextilnoslodeLaLaguna,sinode
Mxicoengeneraleselhechodequelasventasylacomercializacinde
marcas, actividades que rinden las mayores ganancias, son controladas
enlamayoradeloscasosporcompaasextranjeras.
Reducidoeslabonamientoconelsectortextil.
Faltadeprogramasdedesarrolloorganizacional.
Desconfianzaentreempresarios.
Nohayaperturaarealizaralianzasestratgicas.
Comofortalezaspodemosmencionar:
La Comarca Lagunera se ha convertido en un centro maquilador de

exportacindemediopaquete.
Presenciadevariasempresasenotroseslabonesdelacadena.
Sistemasdereabastecimientoenlneadelasexistenciasconconexiones
aclientesenlosEstadosUnidos.
En este sentido se deben tomar acciones tendientes a aumentar la confianza

entre empresarios para generar lo que nosotros llamamos una cadena de la
confianza que les permita crear alianzas estratgicas para responder con ms
rapidez y eficiencia a los cambios del mercado global. Tambin, es necesario
aumentar los eslabones de la cadena de valor en los que participa el cluster y
tratar de incursionar cada vez ms en el diseo e innovacin as como en el
marketingdemarcaspropiaspues,comoyalomencionamos,sonloseslabones
donde se genera la mayor parte del valor agregado. En conclusin, se debe
incursionar en el mercadeo y las ventas al detalle pues son consideradas las
actividadesmsrentables.

232


CapitalLogstico
El capital logstico con que cuente un poloregin y un cluster son de vital

importancia no slo para el desarrollo competitivo de la regin o cluster, sino
para la atraccin y permanencia de la inversin de las empresas. Por ello, en
nuestra definicin hablamos de eficiencia logstica como un factor
indispensable.
Enelcapitallogsticosetratatambin,deevaluarlaexistencia,disponibilidady
eficienciadeinfraestructurafsicaydecomunicaciones.Esaqudondedebemos
mencionar el principal problema de La Laguna que es la falta de agua y la
necesidaddebuscarsistemasparareciclarlademaneraquenoseconviertaen
unfrenoparaelestablecimientodenuevasempresasenlaregin.
Comounpuntoafavormuyimportante,podemosmencionarlagrancantidad
de parques industriales que existen que cuentan con todos los servicios. As
como la gran cantidad de infraestructura en general con que cuenta la regin
especialmente la Comarca Lagunera, formada por los municipios de Torren,
GmezPalacioyLerdo.
CapitalIntelectual
Enloqueapresenciadeuniversidadesserefiere,podemosdecirqueLaLaguna
es una de las regiones con una mayor cantidad de universidades en el pas,
contandoademsconalgunoscentrosdeinvestigacin.Sinembargo,ninguna
de estasinstituciones tiene una vinculacin directa con las empresas textiles y
deconfeccin,porloquelosconocimientosenellasadquiridosnosetraducen
en un aumento de la capacidad productiva de la industria ni en innovacin de
productos.
Eltemadeinnovacinydesarrollodenuevosproductosesdeespecialinters
para el desarrollo del capital intelectual del cluster, pues puede ser un factor
determinante para elevar el valor agregado de los productos del cluster, de
manera que exista un escalamiento en el precio y en los nichos de mercado a

233


donde van dirigidos. De esta manera el cluster dejara de ser nicamente

maquilador y podra ofrecer productos y servicios de clase mundial que
fortaleciera y aumentara la inversin directa de empresas nacionales y
extranjeras.
Dentrodelcapitalintelectual,tambinpodemosmencionarlaimportanciadela
creacin de conocimiento dentro de las plantas a travs de clulas de
conocimientoquepermitanoptimizarprocesos.
Comoprincipalesdebilidadesdelclusterpodemosmencionar:
Ausenciadegastoeninvestigacinydesarrollo.
Esnecesarioaumentarelniveldetecnologaenlaempresa.
Carenciadecentrosdeinnovacinydiseo.
Comofortalezas:
Introduccin, en algunas empresas, de tecnologas computarizadas de

corte.
Sistemasdereciclajedeaguaparaactividadesdelavado.
Sistemasautomatizadosdecosturayensamblado.
Transferencias tecnolgicas realizadas por las empresas

norteamericanas.
Se hace necesaria la creacin de un centro de innovacin comn para las

empresas que integran el cluster,de maneraque los costos se reduzcan, pero
quepermitaelposicionamientocompetitivodelclusteranivelinternacional.

234


Por lo que toca a las universidades y centros de investigacin es necesario un

esfuerzo conjunto con las empresas que permita la vinculacin entre el
conocimientogeneradoenestasinstitucionesylacapacidadproductivadelas
empresas.
CapitalComercial
La formacin de capital comercial requiere ir ms all de las polticas

gubernamentales enfocadas a la firma de tratados y acuerdos comerciales, o
bien que dentro de stos se incluyan adems, polticas complementarias de
programas preventivos y efectivos ante la competencia mundial desleal.
Programasdeintegracincomercialyproductivaqueincluyanalatransferencia
tecnolgica como uno de sus beneficios as como acuerdos que promuevan la
inversinextranjeradirecta.
La Laguna ha sido una de las regiones de nuestro pas que ms ha sabido

aprovechar las oportunidades que trajo consigo la firma del Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), sin embargo factores como la
apreciacin de nuestra moneda y las facilidades que brindan otros pases han
hechoquemuchasempresasextranjerassevayanaotrospases.
Porotrolado,laaperturadenuestropastambinhasignificadoelaumentode
lacompetenciaextranjeraquemuchasvecesesdeslealyqueaumentarconla
entradadeproductosprocedentesdeChinalibresdearancelenel2006,porque
como sabemos este pas asitico es un gran competidor a nivel mundial en el
nichobajodelmercado.
Enestecontexto,lasprincipalesfortalezasqueencontramosenelclusterson:
EsunodelosmayoresexportadoresdetextilesalosEstadosUnidos.
Actualmente,lasempresascompitenconlospasesasiticosydelCaribe
enelmercadodelosEstadosUnidos.

235


Comodebilidadesodesafosfuturospodemosmencionar:
El tipo de cambio sobrevaluado hace que las empresas mexicanas sean

menoscompetitivas.
EliminacindecuotasenlospasesmiembrosdelaOMCenelao2005.
Creciente penetracin de las importaciones de prendas confeccionadas
enelmercadonacional.
Paraaumentarelcapitalcomercialdelclusterserecomiendalacreacindeuna
organizacin cuyo principal objetivo sea la promocin y la apertura de nuevos
mercados a las empresas y los productos textiles de La Laguna, el cual podra
estarenestrechocontactoconBANCOMEXT.
Elanlisisdeestosseiscapitalesrevelaquehaymuchotrabajoporrealizarpara
desarrollar las capacidades competitivas de las empresas del cluster, esto es,
desarrollar empresas competitivas sustentables requerir de programas
especficosparaformar,desarrollarypotenciarelcapitalempresarial.Porotro
lado,losresultadosindicanquelaintegracindelacadenadevalorenelcluster
estambinrelativamentebaja,principalmenteenlosaspectosdeeficienciade
integracinentreloseslabonesdelacadena.
Finalmente, y a manera de resumen, el estudio identifica las siguientes

debilidadesdelclusterdelareginLaguna:
Desarticulacindelacadenaproductiva:clusterconinfraestructurafsica
einstitucionalquenooperaconeficienciadeintegracin.
La eficiencia de integracin entre las empresas de textiles y de la

confeccinalolargodelacadenadevaloresrelativamentebajaporla
ausencia de un programa integral y efectivo de competitividad
internacionalconelenfoquesistmicoydecluster.

236


Falta de visin estratgica de competencia de alcance global en donde

cada empresa se ubique en una perspectiva de mediano y largo plazo
frentealoscambiosprevisiblesenelentorno.Elfinnoessloproducir
artculos textiles y de la confeccin, sino tener una visin de los
mercadosporatacar.
Necesidades de mejorar la calificacin inicial de los tcnicos y cuadros

mediosentecnologaespecficadelaindustriatextilydelaconfeccin.
Existen en La Laguna distintos centros educativos en distintos niveles
que ofrecen estos conocimientos, pero las empresas no estn
demandando una fuerza laboral con capacidad creativa de aprendizaje
continuo.
Falta de programas continuos de aprendizaje productivo. Es necesario

crear centros de aprendizaje y conocimiento productivo donde se
habilite al trabajador con el mtodo de el aprender a aprender, el
aprenderhaciendoyelaprenderaemprender.
Noseincluyelaparticipacinlaboralenlosprocesosdemejoracontinua
einnovacin.
Losdistintosprogramasdeapoyoempresarialqueexisten,tantoanivel
federalcomoestatal,estnsubutilizadosporlaspropiasempresasdela
regin, lo que significa que no se est desarrollando el capital
institucional, mismo que puede ser la palanca para la integracin del
cluster.
No obstante estas debilidades, es urgente comprometer el liderazgo de un

grupo de empresas locomotoras del sector textil y de la confeccin de La
Laguna. Este grupo de empresas puede jugar un papel de locomotora de
arrastreenlaestrategiadeundistritoindustrialcompetitivo.

237


LaEstrategiadeCompetitividadInternacionaldelClusterTextilConfeccinde
laLaguna
LaestrategiadecompetitividadinternacionaldeMxicoydelclustertextilyde
la confeccin de la regin Laguna debe partir del reconocimiento de nuevo
nombredeljuego,delosnuevojugadoresycaractersticasdelacompetenciaa
lolargodelacadenaglobaldevalor:
A. Elnuevonombredeljuegoeslahipercompetenciaglobalnoslo
enelmercadointernacional,sinotambinenellocalantelaaperturade
Mxico y la entrada de China a la Organizacin Mundial del Comercio
(OMC) y la presencia hoy de competidores asiticos como Indonesia,
VietnamyTailandia.
B. El objetivo del juego es no slo mantener la ventaja

competitividad revelada (VCR, posicionamiento actual del mercado
nacional y de exportacin) sino mejorarla, esto es, desarrollar una
Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) mejorando la velocidad relativa
denuestracompetitividadrespectoalacompetenciadeotrosjugadores.
C. Losjugadoresinternacionalestienendiversosatributos(empresa
IFA) que los hacen jugadores con xito relativo en la competencia
internacional; todos ellos tienen una visin estrategia de la
competitividad y una accin operativa coherente y efectiva en la
operacin cotidiana: a nivel de empresa, a nivel de cluster, a nivel
sistmico.
D. LaestrategiadecompetitividadinternacionaldeMxiconodebe
serunaestrategiadecompetitividadbasadaencostosbajosydemano
de obra barata, sino una estrategia de competitividad basada en la
calidad y servicio integral al cliente que permita en un modelo de
respuestarpidacumplirconelsistemadelas5Cselproductocorrecto,
en la cantidad correcta, en el tiempo correcto, en el lugar correcto, al
precio correcto: esto es, una estrategia de competitividad internacional
quevayamsalllaclsicaventajacomparativabasadaenmanodeobra
barata. Esto es, bajo el nuevo enfoque de competitividad sistmica con

238


sus diez capitales o pilares de la competitividad, que se sustenta y

soporta en las nuevas teoras del comercio exterior, basadas en el
desarrollodelascapacidadescompetitivasdelasempresasyclustersalo
largo de la cadena de valor, soportados por sistemas de innovacin en
plantayregionales.
Laestrategiadecompetitividadinternacionaldenuestropas,debebasarseen
un enfoque de competitividad sustentable, tanto a nivel de empresa como de
integracindelacadenaproductiva.Debeespecializarseennichosdemercado
yproductoenlacadenaglobaldelvalorenlaindustriatextilydelaconfeccin.
Aslaestrategiasera:

ventaja de la competitividad logstica del cluster y de la ventaja
competitiva revelada. Es decir, en el mercado domstico, pero en un
contexto de apertura y competencia internacional y en el mercado de
EstadosUnidos.

desarrollo de las diez lneas de producto en donde Mxico ya presenta
unaventajacompetitivareveladaascomoensuescalamientodevalor.
Paraello,serequiereeldesarrollodeempresascompetitivassustentablestipo
IFAyunaintegracindelacadenadevalorbajounsistemaintegralinteligente
deinnovacin,manufacturaymarketingtambindetipoIFAquepermitalograr
la eficiencia a lo largo de la cadena operativa desde el diseo y desarrollo del
producto,aladistribucinymarketingbasadoenlaeficienciadiferencialdelo
quepodramosllamarelcapitallogsticoconelSistemaIntegraleInteligentede
Innovacin,ManufacturayMarketing

239


El otro aspecto de la estrategia, es que Mxico debe partir de que la ventaja

comparativa que le proporciona la localizacin con Estados Unidos y el TLCAN
implica desarrollar su capital logstico y convertirlo en una ventaja competitiva
logstica que los pases asiticos no pueden imitar; estoes, disear, producir y
entregaraldetallistalosproductosquesehanreveladoconpreferenciaporel
consumidorenmenosde15das.
Esto implica tener un enfoque que reconoce, adicionalmente, que la

competitividad no est en buscar slo hacia atrs (en la cadena) el mnimo
costo,(tratardecompetirconelmenorcostodemanodeobrademanufactura
con China), sino generar un valor aadido adicional a travs del desarrollo y
entregadeproductoadecuado(queesporlomenosdetresaunorespectodel
costo de manufactura); ms rpido que la competencia. Implica adems,
reconocer que en promedio la produccin textil se vende en el mercado
norteamericanoaunvalorvariasvecessuperioralcostodemanufactura.Porlo
tanto, si reconocemos que China tiene costos menores de mano de obra de
$1.50dlarespordayenMxicoelsalariomnimoesde$4.50dlaresporda,
difcilmente se compite con costos de mano de obra. Sin embargo, existe un
margenmuchomsamplioparaaadirvaloralolargodelacadena:pordiseo,
distribucin rpida y principalmente por ahorro en la prdida de ingreso neto
debidoaobsolescenciayproductosafaltadedisponibilidadenanaquelenpiso
delosproductosenmayordemanda,mismaquerepresentaun20porcientode
losingresosdeventa.Ellosinconsiderarloscostosdemanejodeinventarioque
fluctaalrededordelcuatroalcincoporcientodelpreciodeventa.
Enotraspalabrasexisteprdidadeingresonetotansolopordificultadescomo
obsolescenciarpidaydisponibilidaddeanaqueleinventariodeentre$20$25
dlares, lo que representa un buen margen (si se dejan atrs esas prdidas)
para competir no slo con China sino internacionalmente y aprovechar la
ventajacompetitivadeestaralladodelmayormercadodeimportacinquees
EstadosUnidos.
Ensntesis,elsectortextilydelaconfeccindelareginLaguna,sicuentacon
lacapacidadycaractersticasdeundistritoindustrial:deacuerdoalnmerode
empresas concentradas en una regin, desde el punto de vista fsico,

240


institucional y social, tiene suficientes empresas textiles y de la confeccin

capacesdecompetiranivelinternacionalperonooperaconlaeficienciapara
enfrentarlahipercompetenciaglobal.
Enestecontexto,elProgramadeCompetitividadInternacionaldelClusterTextil
ydelaConfeccindelareginLagunaseintegradetrespilaresfundamentales:
1. EstrategiadeCompetitividadInternacional.
2. ProgramadeAccineInstrumentacin.
3. ParticipacinyOperacin.

241

CAPITULOIX
ELCLUSTERTURSTICOY
ELDESARROLLOREGIONAL
ENREPBLICA
DOMINICANA

ELCLUSTERTURSTICOYELDESARROLLOREGIONALENREPBLICADOMINICANA

IX.ELCLUSTERTURSTICOYELDESARROLLOREGIONALEN
REPBLICADOMINICANA

Turismo:SectorEstratgicoparalaRepblicaDominicana
Elturismosehaconvertidoenunmotordeldesarrolloanivelmundialydemanera
particular ha probado xito durante las ltimas dos dcadas en el caso de la
economa dominicana, transformndose en un sector estratgico en la
internacionalizacin del pas, la generacin de divisas y empleos, as como en la
descentralizacin geogrfica y la diversificacin econmica. Es por ello, que para
avanzar a una nueva etapa de desarrollo turstico competitivo y sustentable es
necesario la integracin hacia adentro de la red de clusters tursticos, el
mejoramiento de la competitividad internacional y el establecimiento de las bases
paralasustentabilidadeconmicaymedioambiental.
El sector turstico creapuestos detrabajo, paga mejores salarios que el promedio

nacional, fomenta el desarrollo regional, acelera los proyectos de infraestructura,
difunde los atractivos culturales y naturales de la nacin, mantiene la equidad de
gneroypromueveeldesarrollodelcapitalintelectual.Esunaactividadcentralpara
laeconomadelaRepblicaDominicanaquepuedeampliarsusefectospositivos
hacia una mayor equidad en la distribucin del ingreso, mediante la creacin de
empleos con amplio impacto en las comunidades locales puede contribuir al
combatealapobreza.
El arribo de turistas extranjeros se ha fortalecido en los ltimos aos, durante el

2008serecibieronenlasterminalesareascercade3.5millonesdeextranjerosno
residentes, que representan un incremento del 1.4% con respecto a 2007. Este
comportamientosehavistofavorecidoporfactoresligadosalaestabilidadporla
queatraviesaactualmenteelpas,ademsdelesfuerzodepromocininternacional
que han hecho tanto las grandes cadenas hoteleras, como el propio gobierno a
travs de sus campaas en las que promueve a la Repblica Dominicana como el
mejordestinoparavacacionarenelCaribe.

245


Al mismo tiempo, se present un incremento en el gasto promedio diario de los

extranjeros no residentes para alcanzar $110.3 dlares por da, incrementndose
tambinsuestadapromediohasta9.2noches.
Antelaimportanciadelsectorparalaeconomanacionalsehainiciadounproceso
deconsolidacindeclusterpartiendodelaszonastursticas,dondelosprincipales
destinoshansidoimpulsadosconlacreacindeinfraestructura.Laszonastursticas
son:
SantoDomingoRomana
CostaNortePuertoPlata
PuntaCanaBvaro
BarahonaPedernales
ReginNoresteMonteCristi
SamanLasTerrenas
JarabacoaConstanza
CostaCaribe

LosprincipalesdestinostursticosnacionalessonSantoDomingo,PuertoPlata,La
Romana,Barahona,SamanyJarabacoa,dondelasltimastressecaracterizanpor
contar con sitios naturales, por lo que cuentan con posibilidades de desarrollar
productosecotursticos
LAPOSICINCOMPETITIVADELAREPBLICADOMINICANA
ENELTURISMOMUNDIALYDELCARIBE

LaRepblicaDominicanainicieldesarrollodesuindustriatursticarelativamente
tardeencomparacinconotrosdestinosdelCaribecomoBarbados,PuertoRicoy
Jamaica,porloqueelelementoesencialquepropicieldespeguedelturismofuela

246


inversin gubernamental en infraestructura para las zonas tursticas. Entre 1974 y

1982elgobiernoinvirtimsde76millonesdedlareslamayoradeprstamosde
organismos internacionales en la costa norte en la zona de Puerto Plata para
dotar de la infraestructura necesaria para atraer inversionistas privados. Lo cual
contribuydemaneraimportantealdespeguedelsectoranivelinternacional.
En los ltimos aos, en el turismo mundial Francia es el lder mundial en turismo

receptivo tiene cerca del 10 por ciento del total de visitantes a nivel mundial. No
obstante que ha mantenido su liderazgo, Francia ha visto reducirse su Ventaja
CompetitivaSustentableendospuntosporcentuales,alpasarde11.8porcientoen
1990, a 9.8 por ciento en el 2004. En contraste, los pases asiticos
destacadamente China y Hong Kong estn avanzando rpidamente, cerrando la
brechadecompetitividad.
Enelao2004,laRepblicaDominicanamejorsuposicionamientoubicndoseen
ellugar35nivelmundialyenelprimerdestinoenelCaribeinsular,alaumentarel
nmero de turistas a 3.45 millones, incrementando de esta manera su Ventaja
Competitiva Sustentable . La captacin de ingresos por concepto de turismo
tambinascendirpidamenteapartirde1990,triplicndoseenel2004con3,200
millonesdedlares.LaRepblicaDominicanafueunodelosseispasescaribeos
que en el 2004 recibi del turismo ms flujos monetarios que otros sectores
exportadoresdebienesyservicios1.Sinembargo,presentaunposicionamientoms
bajo que en la captacin de turistas, por lo que se debe considerar enfatizar las
polticas tursticas de alto impacto dirigidas a segmentos de alta derrama
econmica, as como complementar el modelo de sol y playa con oferta
complementariacomosonlosproductosartsticoculturales,folclricos,artesanales
ygastronmicos,afindeincrementarladerramadelosturistas.
1
IMF,BalanceofPaymentsStatisticsYearbook,Washington,DC,2005.

247


LaOfertayDemandaTursticaenlaRepblicaDominicana
ParaconocerlascaractersticasdelturismoenlaRepblicaDominicanasedebende
tomar en cuenta elementos de la oferta y la demanda. En relacin a la demanda
destacanlasllegadasalpas,elperfildelosvisitantes,elmotivodeviaje,laestaday
gastopromedio,elgradodesatisfaccin,susmotivosyeltipodealojamiento.Enla
oferta se analizan el nmero de hoteles, la distribucin, el tamao y la tasa de
ocupacin.
En cuanto a la Demanda Turstica en Repblica Dominicana en 2008 fue de 3.45

millones de de visitantes va area y va martima 418 mil2, que representan un
crecimientode1.4y8.5porcientorespectivamente.PuntaCanafueelaeropuerto
conmayortrnsito,alrecibirensusinstalacionesmsde1.8millonesdevisitantes,
queequivalenal42porcientodeltotalnacional.
Porsuparte,elaeropuertodeLasAmricasarribel29.4porcientodelosturistas,
poreldePuertoPlatael13.1porciento,posicionndosecomolosaeropuertosde
mayorimportanciaenelarribodeturistas.
LosprincipalesmercadosemisoresdeturistashacialaRepblicaDominicanasonel
estadounidense (alrededor de 51por ciento)y el canadiense. Cabe sealar quede
maneraconjuntandelaComunidadEuropeaprovieneel38porcientodeltotallos
visitantes extranjeros, donde los mercado emisores ms importantes son Francia,
Espaa,Alemania,InglaterraeItalia.
LaOfertaTursticadelaRepblicaDominicanamuestraqueladinmicadelaoferta
hotelerahaestadoestrechamentevinculadaconlaevolucindelturismoreceptivo
delexterior,yaquelaofertahabitacionalhatenidounincrementoconstantequeva
de56.6milhabitacionesenel2003amsde66.1milenel2008.Esteincremento
est relacionado con la confianza de los inversionistas al igual que con la
importanciaqueelpashacobradocomodestinotursticoanivelinternacional.
2
BancoCentraldelaRepblicaDominicana.

248


Duranteelao2005,el92.1porcientodelosextranjerossealojaronenhotelesyel
restante7.9porcientoutilizotrotipodealojamiento;porelcontrario,solamente
el 1.2 por ciento de los dominicanos no residentes en el pas se alojaron en los
hotelesyel98.8porcientorestanteutilizotrotipodealojamiento.
HaciaelModelodeDesarrolloCompetitivoySustentable
Se han realizado diversos esfuerzos para la planeacin turstica en la Repblica

DominicanaentrelosqueseencuentraelPlanEstratgicodeDesarrolloTurstico
de la Repblica Dominicana y la Estrategia Nacional de Desarrollo y
Competitividad. En ambos trabajos se contempla que el modelo turstico cuenta
con la madurez, homogeneidad, concentracin espacial, falta de regulacin y
escaso efecto difusor; comparten que el principio rector el turismo debe ser el
sector integrador de la economa dominicana con la finalidad de maximizar su
capacidad de arrastre y generacin de empleos, as como su contribucin al
crecimientoyeldesarrollosostenibledelpas.
Entre las fortalezas del turismo3 se encuentran la oferta hotelera de calidad, los
recursos humanos calificados, un entorno social estable y la infraestructura de
comunicacionesytransportes,sobretododetelecomunicacionesyaeroportuaria.
Sin embargo, se considera que la calidad de la oferta laboral es heterognea, al

mismotiempoquesepresentanlimitacioneseneltransporteterrestreymartimo,
as como de servicios urbanos bsicos. Aunado a la ausencia de servicios
complementarios o alternativas al producto todo incluido; a la necesidad de
mejorarelordenamientoterritorial,laplaneacinurbanaydeserviciosbsicosque
han llevado a prcticas depredatorias del medio ambiente sobresaliendo el
abastecimientoysaneamientodeagua.
Entre las oportunidades se encuentran la diversidad de mercados potenciales

tantoentrminosgeogrficos,comoennuevosnichosdeproducto,laampliacin
delareddetransporteinternacionalsobretodoarea,laexpansindelturismo
3
PlanEstratgicodeDesarrolloTursticodelaRepblicaDominicana.

249


decruceros,elfinanciamientodeproyectosdedesarrolloylapromocininformal
deldestinoporladisporayvisitantesanteriores.
Al mismo tiempo, actualmente no se presenta una fuerte articulacin de las

empresaslocalesconloscentrostursticos,porlosedebetomarencuentaqueel
turismo slo ejecutar su papel de impulsor del desarrollo regional cuando se
integrenasucadenadevalorlasempresaslocales.
Asimismo, el turismo slo contribuir a combatir la pobreza mediante un proceso

de integracin efectiva y respetuosa de la comunidad social al producto turstico.
Ante ello es necesario la formacin de capacidades en la poblacin de las
comunidadesquerecibenalturismoparahacerviablesuinclusinenelmodelode
desarrollo ya sea como oferentes de oficios o como proveedores de servicios a
travs de micro y pequeas empresas tursticas , mediante el fomento de la
educacin bsica, la desarrollo de habilidades laborales, los servicios bsicos y de
salud,laseguridadpblicaylaviviendadigna,buscandotrasladarlosbeneficiosdel
turismoalascomunidadeslocales.
Finalmente, los principales retos anotados son los nuevos patrones de demanda
que requieren de productos tursticos diversos, el incremento de rutas areas a
destinos competidores del Caribe y el mayor empoderamiento de los operadores
tursticosinternacionalesyladesconexinconelmercadofinal.
El reto para el sector es el fortalecimiento del producto de sol y playa y el

fomentodelaofertacomplementariadeserviciostursticosintegrandodemanera
eficienteycompetitivadecadaunadelascadenasdevalordelossieteclustersque
integran a Repblica Dominicana: Santo Domingo, Puerto Plata, La Altagracia
(PuntaCana),RomanaBayahibe,Saman,BarahonayLaVega.
Paraelloesfundamentallograrunprocesodeexcelenciaeneldesempeoturstico
quepermitaimpulsaralpascomoundestinolderdelCaribeatravsdelamejora
continuadelosrecursoshumanosylaofertadeservicios,elusosustentabledela
biodiversidadyelbienestarcomunitario.

250


La estrategia busca crear las condiciones adecuadas para transitar del modelo de
turismo de enclave, que se caracteriza por una baja capacidad de arrastre de la
economa interna y escasa integracin de la comunidad, a uno competitivo y
sustentable que permita incorporar a la comunidad en los beneficios y
responsabilidadesdelturismo;mediantelaintegracinconlosdiversosactoresde
lacadenaglobaldevalor,quepermitefortalecerlaarticulacinproductivaconlas
empresasnacionalesyregionales.
Es por ellos que la construccin de un nuevo modelo de turismo incluyente,

competitivoysustentablerequieredesarrollarlosseispilaresfundamentalesdela
competitividad sistmica desde la infraestructura turstica de calidad y el
ordenamientoterritorial,hastalaintegracindelacomunidad,enmarcndolosala
vez en un enfoque de encadenamientos productivos regionales que generen
economasdeaglomeracin.
DELMODELOTURSTICOACTUALALMODELODEDESARROLLOCOMPETITIVO
YSUSTENTABLEBASADOENLOSSIETEPILARES
Modelo de Desarrollo
Modelo Competitivo y Sustentable
Actual 66Pilares
Pilaresdel
del
Desarrollo
DesarrolloTur
Turstico
Turstico
Turismo de Competitivo y Sustentabl
Competitivo y Sustentablee
Enclave Turismo
Integrado
Infraestructurayy
blica
SeguridadPblica
la
Todo
dela
comunidad
ordenamiento
ordenamiento
Infraestructura
incluido
Salubridad
n
Humanos
Salubridad
Promocin
incluida
nde
Recs..Humanos
territorial
Promoci
territorial
Comunidad
Promoci
Comunidad
Integracin
Integraci
Seguridad
Integraci
En
Enla
laCadena
Cadena
Global
GlobaldedeValor,
Valor,
Recs
Recs.
en
enla
la
Comunidad
Comunidadyyen en
el
elMedio
Medio
Ambiente
Ambiente
Desarrollar el capital social y
la comunicacin

Figura9.1

251


Losseispilareslacompetitividadtursticasustentableson:
1. InfraestructurayOrdenamientoTerritorial
2. FormacindeRecursosHumanos
3. Promocin
4. Salubridad
5. SeguridadPblica
6. IntegracindelaComunidad

Laimplementacindeloantesdichoimplicalacreacindelmarcoinstitucionalque
permita concertar las acciones necesarias para fortalecer los pilares de la
competitividadtursticasistmicayalareddeclusterstursticosdominicanos,para
locualseproponelacreacindelInstitutoDominicanodeCompetitividadTurstica,
conformadoasuvezporunConsejoConsultivopblicoprivadoycincoCentrosde
Competitividad (Formacin de Recursos Humanos, Infraestructura Turstica y
Ordenamiento Territorial, Promocin e Inteligencia de Mercado, Mejoramiento de
laSalubridadySeguridadPblica,ascomoIntegracindelaComunidadSocial).
La aplicacin de las acciones para contrarrestar las debilidades y para superar

exitosamente los retos debieran priorizar la estricta aplicacin del marco
regulatorio sobre todo de las disposiciones para el ordenamiento territorial y
urbano, de los reglamentos de construccin y de la legislacin en materia
medioambiental y la definicin de polticas pblicas que garanticen la provisin
efectivadeserviciospblicos.
Tambinesimportantepropiciarelmejoramientoyampliacindelainfraestructura
existente,querequieredeinversionespblicasyprivadaseimplementenreformas
operacionales, administrativas y financieras, a fin de certificar los estndares
sanitarios y de calidad mnimos de un establecimiento turstico de clase mundial.
Una vez concretadas las dos prioridades previas, es factible fortalecer la posicin
dentrodelmercadoregionalparadeestamaneraincrementarlaparticipacindela
RepblicaDominicanaenelturismoglobal.

252


Fortalecimiento y Desarrollo de los 6 Pilares para la Competitividad Turstica

SustentabledelaRepblicaDominicana
InfraestructuraTursticayOrdenamientoTerritorial
El dficit de infraestructura es un tema crucial en el cual es necesario tomar

decisiones,yaqueesunadelasgrandeslimitantesparalasostenibilidaddelsector.
No obstante los esfuerzos realizados, an no son suficientes, ya que existe un
dficitacumuladode25aosdedesarrollotursticoypocainversindelEstadoen
lainfraestructurabsica.ElEstadocarecederecursosparalacrecientedemandade
inversin pblica, por lo que una posibilidad es abrir las puertas a la inversin
privada, con una ley de concesiones que permita construir las carreteras,
acueductos, alcantarillados y dems instalaciones de infraestructura urbana
tursticanecesariaparapoderbrindarservicios.
Asimismo, la ausencia de un estricto ordenamiento territorial institucional es otro

factorquecontribuyealdesfase,dispersinydescoordinacin,entrelasinstancias
administrativas del sector pblico que inciden en la gestin del turismo. Al mismo
tiempo, estimula la arrabalizacin y crea incertidumbre sobre el futuro de las
inversiones. Una planificacin del uso del sueloinstitucionalmente firme se
convertiraenfactordeordenamiento,contribuiraldesarrollosustentableyesun
importante atractivo para nuevos capitales. Adems, tiene la ventaja de que al
indicar de manera precisa lo que se puede o no se puede hacer, evita las
confrontaciones y acelera los procesos lo que incide en los costos inciales de los
proyectos.
FormacindeRecursosHumanos
Paralaofertadeserviciostursticosdecalidad,comoparacualquierotraactividad
intensiva en mano de obra, uno de los factores que ms contribuye a la
competitividadeselniveldedesarrollodelashabilidadesdelosrecursoshumanos.
Esporello,queresultaprioritariofortalecerlaeducacinsobretodoenlosniveles

253


bsico y medio y buscando tambin elevar en gran medida el nivel de manejo de

tecnologas de la informacin e idiomas extranjeros por parte de la poblacin en
general, adems de fomentar la vinculacin entre el turismo y las instituciones
educativas,institutostcnicos,universidadesyrepresentantesdelacomunidad,en
diversos aspectos que contemplan desde la formacin de recursos humano,
investigacin y desarrollo de nuevos productos y soluciones a problemas que
enfrentanlasempresastursticasensuoperacin.
PromocineInteligenciadeMercado
Encuantoalapromocindelaofertaturstica,laSecretaradeEstadodeTurismo,
en coordinacin con otras instituciones pblicas y privadas, tiene la rectora en
materia de promocin, para lo cual podran apoyarse en el Fondo de Promocin
Turstica,conelfindedisearlaestrategiamercadolgicacoordinadaconbaseen
investigacionesdemercadoparaincrementarlacaptacindeturismo,tantodeno
inmigrantes,comoderesidentes,atravsdecampaaspublicitariasanivelinterno
y externo y participacin en ferias y exposiciones tursticas, eventos culturales,
artsticos y deportivos. Dentro de los canales para fortalecer las campaas
publicitariasseencuentranlaslneasareasolosoperadorestursticos.
Asimismo, se debe contemplar incluir dentro de esta campaa el valor agregado

quegeneralaexperienciadeviajeaundestinocomunidadincluida,enadicina
lasfacilidadeshotelerastodoincluidoyproductostursticostradicionales.
Salubridad
Porsuimportanciaenlaactividadturstica,esnecesariofortalecerlaeficienciadela
ComisinNacionaldeSaludyTurismo,queeselrganocoordinadordelasacciones
encaminadas a resolver los problemas tanto de salud pblica, como sanitarios,
relacionadosconestesector,demaneraespeciallaprevencindeepidemiascomo
lasdemalariaydengue,mismasquedebieranestarconsideradasdentrodeunPlan

254


Integral de Salud y Turismo a nivel nacional a fin de darle continuidad a los

programasyproyectosestratgicos.
SeguridadPblica
En trminos de competitividad, resulta prioritario para el turismo solucionar

eficazmente los problemas que se presenten en materia de seguridad pblica, ya
quelosturistastomansusdecisionesdevacacionarinfluidosporsupercepcin,o
bien la informacin obtenida, al respecto de la estabilidad social y poltica de las
diferentesopcionestursticas,temasenlosquelaseguridadpblicadestacaporsu
impacto. Por ende, garantizar la seguridad y proteccin de los visitantes de un
destino no slo es una condicin necesaria, sino fundamental, para el desarrollo
turstico.
IntegracindelaComunidad
Tanto a nivel mundial, como en la Repblica Dominicana como es el caso de

Bayahibe en la provincia de La Romana, existen antecedentes exitosos de
iniciativas en las que, mediante el empoderamiento de la poblacin local, se ha
logradonosloagregarvaloralosproductosyserviciostursticos,sinomejorarla
calidad de vida de la comunidad. En este sentido, resultara de gran vala el
establecimiento de hermanamientos de destinos con otros pases, en los que se
hayalogradocontribuiraldesarrollosustentabledelacomunidadlocal.Lafilosofa
de este tipo de proyectos ha sido transformar las debilidades en fuentes de
oportunidadesyvinculandoalosviajerosconlosproblemasreales.
Un eje fundamental para lograr este propsito se basa en preservar y poner en

valor los recursos culturales y naturales del pas en base a una estrategia de
apoderamiento a travs de la comunidad. Se propone crear conciencia en las
comunidadessobresusvaloresculturalesynaturalesparaqueseconviertanensus
defensores y promotores y la puedan aprovechar para mejorar la posicin
competitiva de cada destino. En base a una plataforma de desarrollo sustentable

255


basadaenlaculturasearticularalacreacindepequeasymedianasempresasque
ayudaran a la diversificacin del producto a ofrecer al turista, creando un nuevo
sentimientodeinclusinsocialenlaactividad.
A nivel mundial, existen diversas instituciones y lneas de trabajo para impulsar el

desarrollo del turismo sustentable como herramienta de combate a la pobreza y
preservacin de los recursos naturales y culturales, cuya experiencia muestra la
conveniencias de impulsar el desarrollo de proyectos ecotursticos que permita la
distribucinequitativadelosbeneficiosgeneradasanivellocalcomounincentivoa
laconservacinmedioambiental.Porende,elturismobasadoenlacomunidadno
slo tiene como finalidad, sino como medio, acrecentar la participacin de la
poblacinlocalenelturismo.Estetipodeturismobuscamejorartrescomponentes
bsicos,queson:losbeneficioseconmicos,losimpactospositivosnoeconmicos
yelprocesodereformaprocesodereforma4.
En esta transformacin y surgimiento del turismo sustentable es fundamental la

participacin de la Secretaria de Cultura mediante la creacin de una estrategia
nacionaldeculturaalargoplazoysuarticulacinactuandocomoorganismotcnico
de identificacin y preservacin del patrimonio y el desarrollo de estrategias de
participacin comunitaria en estas actividades. Es recomendable, al igual que en
otros pases de Latinoamrica, el establecimiento de un sistema de observatorio
cultural y un marco regulatorio que permita adems de preservar los patrimonios
culturales,mantenerelpotencialdelarelacinentreturismoyculturacercadelos
actorescomunitariosalavezqueaseguralacalidaddelainterpretacincultural.
Actualmente, la permanencia en el mercado de las micro y pequeas empresas

tursticas depende en gran medida de que se instalen en un destino donde no
predomine el servicio tipo todo incluido y generalmente no cuentan con una
estructuraadministrativaslida,entreotraslimitaciones.Sinembargo,puedenser
elagenteparalainclusindelacomunidadalaactividadturistca,yaquepermiten
lademocratizacindelasdivisasqueentranalpasatravsdelgastodelosturistas,
sus trabajadores y propietarios obtienen ingresos superiores a los que pudieran
obtener si estuvieran empleados dentro del sistema formal de una empresa
4
Pro-poor tourism (PPT).

256


hotelera y tienen mayores encadenamientos con la actividad econmica local y

nacional.
Paraquelaintegracindelacomunidadaladinmicadedesarrollodelturismose
de de manera armnica es necesario que se impulse la creacin, desarrollo y
consolidacin de empresas tursticas integradas por la comunidad, por lo cual es
necesariocontarconunapolticadefomentocompetitivodelasMiPymestursticas.
ElInstitutoDominicanodeCompetitividadTurstica
La Secretara de Estado de Turismo de la Repblica Dominicana desempea un

papel destacado en la poltica turstica de la Repblica Dominicana, mediante el
apoyoalempresariadoconunapolticadeincentivosdestinadosalfortalecimiento
delacompetitividaddelasempresas.
Sinembargo,parapotenciaralmximolosesfuerzosgubernamentalesdefomento
al turismo hoy da dispersos, se plantean dos opciones de reestructuracin
funcionalparaconcentrartodaslasresponsabilidadespromocionales:
1. LacreacindeInstitutosparalaCompetitividad,comopodranserlosde:
FormacindeRecursosHumanos
InfraestructuraTursticayOrdenamientoTerritorial
PromocineInteligenciadeMercado
MejoramientodelaSalubridadySeguridadPblica
IntegracindelaComunidadSocial

2. Establecer un Instituto Dominicano de Competitividad Turstica (IDCT),

presididoporelSecretariodeEstadodeTurismo,comounorganismosombrilla
descentralizadoconpatrimoniopropioyautonomapresupuestaria,queintegrelas
responsabilidadesdedichosInstitutosenUnidadesdeCompetitividad.

257


Esto permitira, no slo una organizacin ms eficiente sin duplicidad de

funciones, sino una mejor coordinacin de los esfuerzos de los sectores pblico,
privado, acadmico y social a travs de un Consejo Consultivo en la planeacin,
programacin, implementacin y evaluacin de los proyectos tursticos
estratgicos.
El IDCT tendra como finalidad coordinar acciones para solucionar los principales
problemas de los clusters tursticos dominicanos de alto potencial, colaborando
para su expansin productiva hacia nuevos mercados e incentivando su
escalamientoproductivohaciabienesyserviciosdemayorvaloragregado,ysobre
todo, contribuyendo a la configuracin de un entorno que favorezca su
competitividad.
El IDCT sera el encargado de la vinculacin con el resto de entidades

gubernamentales y empresariales y organismos internacionales pblicos y
privadosparasumaresfuerzosenlaconfiguracindeunambientepropicioparael
desarrollocompetitivodelasempresastursticasdominicanas.
Paralograrelgranobjetivodefomentareldesarrollocompetitivodelasempresasy
clusterstursticosdelaRepblicaDominicana,elIDCTejercerasusaccionesdesde
unaCoordinacindeloscincoUnidadesdeCompetitividad,cuyoprincipalobjetivo
sera el fortalecimiento de las capacidades empresariales y de los individuos, la
integracin funcional de las cadenas de los clusters, la contribucin a la
configuracin de un ambiente propicio para los negocios y, sobre todo, el
empoderamiento de la comunidad para lograr su participacin activa dentro de la
ofertadeproductostursticos.Dichosunidadescoordinadorasseranlasde:
1. FormacindeRecursosHumanos
2. InfraestructuraTursticayOrdenamientoTerritorial
3. PromocineInteligenciadeMercado
4. MejoramientodelaSalubridadySeguridadPblica
5. IntegracindelaComunidadSocial

258


ESTRUCTURADELINSTITUTODOMINICANODECOMPETITIVIDADTURSTICA
Presidencia
Presidencia
Titular la
de la Secretara Presidencia
de Estado de Tursimo de la Rep., Dom.
Titular
Titularde
de la Asociaci
Asociacin
nde
deIndustriales
Industriales de
delalaRepblica
RepblicaDominicana
Dominicana ,Inc.
Inc.
Consejo Coordinacin de las 5

Consultivo
Consultivo
Consultivo Unidades de Competitividad
Sector Sector
Sector Unidad de Formacin
Pblico (5) Privado (5)
1 de Recursos Humanos
SET Asonahores Unidad de Infraestructura Turstica
SEOPyC CPT y
2 y Ordenamiento Territorial
SEMAyRE Clusters
Unidad de Promocin e
SEC ALA AAPyC 3 Inteligencia de Mercado
INAPyA
Opetur AdAVi
Unidad de Mejoramiento de la
4 Salubridad y Seguridad Pblica
Unidad de Integracin
5 de la Comunidad Social
Fondo
Fondo de
Fondode
de
Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento
Fuente:ElaboradoporelICSD.
Figura9.2
Para la operacin del IDCT y la instrumentacin de los programas y proyectos

estratgicosserequeriradeunFondodeFinanciamiento,quepodraintegrarseen
principio conforme a la Ley 15801 con el 50 por ciento de la recaudacin por la
aplicacin de la tasa aeronutica por pasajero transportado en vuelos
internacionales (entrada y salida) y la totalidad de los importes generados por la
tarjetadeturismo.
Existelaposibilidadprevioanlisisdesuimpactoenlacompetitividadtursticade
aumentar en 3 dlares estadounidenses la tasa aeronutica por pasajero
transportado en vuelos internacionales, mismos que podran destinar en su
totalidadalaconstitucinyoperacindelFondodeFinanciamientodelIDCT.

259


LosClustersTursticosEstratgicosdelaRepblicaDominicana:SuIntegracin
FuncionalyCompetitivaenlaCadenaGlobaldeValor
Actualmente, la red de clusters tursticos dominicanos est integrada por los de

Barahona,LaAltagracia,LaVega,PuertoPlata,RomanaBayahibe,SamanySanto
Domingo,ascomoelrecientementeconstituidoClusterEcotursticodePedernales.
Es conveniente mencionar, que adicionalmente a la estrategia general del sector

cada uno de los cluster tursticos de la Repblica Dominicana debe realizar
esfuerzos por articular de manera eficiente su cadena global de valor, buscando
incorporarenlamedidadeloposibleaproveedoresyprestadoresdeserviciosdela
regin o el pas, a fin de fortalecer el encadenamiento productivo interno. A
continuacinseilustralacadenaglobaldevalordelturismo.
LACADENAGLOBALDEVALORDELSECTORTURISMO
Empresa Competitiva Sustentable tipo IFA Nicho de Producto

Turismo:
Sol y Playa
Nicho de Ecolgico
Mercado Deportivo y de Aventura
Polo Regional / Local
Cultural
Turismo
Salud
Cluster Nacional Entretenimiento y Eventos
Negocios
Internacional Urbano
Convenciones y Congresos
Servicios
Financieros
El Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor del Turismo
Telecomunicaciones
Log
Logstica Transporte aareo,
Innovacin Abastecimiento
Innovaci Prestaci
Prestacin Y Marketing terrestre, mar
martimo, etc.)
y Proveedur
Proveedura de Servicios Distribuci
Distribucin Agro -
Alimentario
Construcci
Construccin
Desarrollo de productos y Insumos Agencias de viajes, Aeropuertos, Representaciones en el
extranjero y en el pa Comercio y abasto
servicios con alto valor
Materias primas
hoteles, Puertos, Centrales pas.
agregado. centros de de autob
autobs,
Comisi
Comisin Hoteles y restaurante
Mobiliario y entretenimiento y de ferrocarril, entre Intersecretarial para
Vinculaci
Vinculacin entre
equipo recreaci
recreacin, gu
guas otros. Promover el Turismo y
instituciones y escuelas de Agencias de viajes,
tur
tursticos, servicios las Inversiones servicios afines y
turismo con las c
cmaras Certificaci
Certificacin de Infraestructura
integrales a los complementarios
empresariales del sector proveedores urbana, Sistema de Promociones y
visitantes, as
as como
Transporte urbano, paquetes tur
tursticos
Promoci
Promocin de la cultura de Uni
Unin de complementarios y
taxis, autobuses y
calidad en el servicio compras auxiliares, Difusi
Difusin (radio,
otros,
Desarrollo y
restaurantes, entre
Telecomunicaciones,
televisi
televisin, Internet,
otros. entre otros)
fortalecimiento de la comercial y rural
imagen tur
turstica Capacitaci
Capacitacin y Asesor
Asesora Tur
Turstica
Centros
desarrollo del capital
Escuelas especializadas en Multimodales Desarrollo de circuitos
humano
turismo tur
tursticos regionales

Fuente:ElaboradoporelICSD.
Figura9.3

260


A continuacin se presenta un breve diagnstico y algunas propuestas para el

fortalecimientodesuscadenasglobalesdevalordelosclustersdeSantoDomingo,
PuertoPlatayLaAltagracia.
Se prev que el IDCT, adems de promover proyectos y programas de carcter

horizontal para elevar la competitividad turstica a nivel nacional, coordine a los
propiosclustersparaquecadaunodeellosimplementelasaccionessugeridaspara
eficientarsuarticulacineintegracinproductiva.
ClusterdeSantoDomingo
Porsuscaractersticas,SantoDomingoseperfilacomoundestinotursticocultural
y de negocios. Sin embargo, en la actualidad enfrenta importantes desafos que
hanlimitadosuposicionamiento.Destacaeldesordenterritorialenalgunaszonas
resultado de la aplicacin laxa de los ordenamientos territoriales y la escasez de
servicios pblicos bsicos, la inseguridad pblica y la carencia de transporte
terrestredepasajerosdecalidad,ascomolaindefinicindeunplanrectorparala
ofertaypromocindelosatractivosdelaciudad.
Dentrodelasproyectosparacrearinfraestructuraurbanaparabrindarserviciosde
clasemundialdestacaeldeRehabilitacin,AmpliacinyModernizacindelPuerto
deSantoDomingo,elcualbuscadetonarelpotencialdelaciudadaprovechando
suubicacinenelCaribelaregindelorbeconlasrutasdecrucerostursticosde
mayorafluencia,existiendolaposibilidaddellegaraconstituirsecomounpuerto
madre para las principales navieras. Lo anterior como resultado del cambio de
visindelanuevaorientacindecalidadenelservicio,hacialaquesehanorientado
todoslosesfuerzospblicosyprivadosdelaciudad.
Otrodelosobjetivosdedichoproyectoeseldeexplotartursticamentelariqueza
cultural del pas sobre todo la Zona Colonial , aprovechndola para crear una
ventajacompetitivaenrelacinaloscompetidoresdelaregin.

261


Dentrodelasaccionesadicionalescoadyuvantesalfortalecimientodelaciudadde
SantoDomingocomodestinoculturalydenegociosseincluiranprogramascomo:
Programa para el Ordenamiento Territorial de Santo Domingo. La

sustentabilidad econmica y medioambiental depende en gran medida del
ordenamientoterritorial.SedebetenerclarodentrodeunPlanMaestrocules
sern las zonas de desarrollo turstico y las de amortiguamiento ecolgico,
ademsdelasdestinadasaconjuntoshabitacionalesyplantasindustriales,para
definir los requerimientos de servicios urbanos bsicos y para la produccin,
ademsdelossistemasdecomunicacin.

Proyecto de Marketing de Santo Domingo. La efectividad de la

promocinenlosmercadosemisoresestablecidosyemergentesdependedela
competitividad del destino, no slo en trminos de sus atractivos tursticos,
sinodelaexpectativadeunabuenaexperienciadeviajequesegeneraatravs
de la inclusin de elementos distintivos de la comunidad, como tradiciones,
festividades, folclore, artes aplicadas, msica, danza, artesana, etno
gastronoma,productoslocales,etctera.

Ello requiere de antemano desarrollar previamente un cluster funcionalmente

integradoyconestndaresinternacionalesdecalidad.
Paralelamente, se debiera establecer un sistema de certificacin para los guas y

taxistastursticosparalograrunagestindecalidadporpartedetodoslosactores
delacadenaglobaldevalorqueredundeenlatotalsatisfaccindelosvisitantes.
ClusterdePuertoPlata
La ubicacin geogrfica de Puerto Plata entre la Cordillera Septentrional y el

Ocano Atlntico le brinda infinidad de atractivos naturales y culturales a este
destino turstico, de los que sobresalen un gran nmero de playas con vistas
excepcionalesyunainfraestructurahoteleravariadaymoderna.
Dentro de esta provincia se encuentran los vestigios del primer asentamiento

europeoenterritoriodominicanoyelprimerpolotursticodelpaslaCostaNorte,

262


adems de Cabarete, Cofres, Costa Dorada, Lupern, Maimn, Playa Dorada y

Sosa.
Sin embargo, el modelo de turismo de sol y playa en el esquema de todo

incluido y la incipiente promocin de las facilidades culturales e histricas de la
provinciasehanreflejadoenlaprdidadedinamismodeldestino,loquehallevado
a la toma de conciencia en los diferentes actores de la cadena de valor de la
industriatursticadelaurgentenecesidaddecoordinaresfuerzospararevertiresta
situacin.
Tomando en consideracin que las primeras acciones coordinadas a travs del

Cluster Turstico Cultural de Puerto Plata se orientaron a la integracin de la
comunidad para reconstruir el tejido social y la red de confianza, al rescate de
tradiciones y festividades, a la difusin de manifestaciones artsticas y folclricas
locales,almejoramientodelasvialidadesyalarecuperacindeespaciospblicos.
La siguiente fase para lograr la competitividad turstica de Puerto Plata debiera

contar con instrumentos de planeacin de fcil instrumentacin y resultados
inmediatosdegranalcance,quedenmayorvaloragregadoalaexperienciadelos
visitantes,como:
Ampliar el alcance de las acciones comunitarias para la creacin de

capacidadeslocalesylapromocindemicroypequeasempresastursticas.

Mejorarlaenseanzabsicaeincluirenlosplanesdeestudiomateriales
que faciliten el conocimiento del acervo cultural de la regin, la formacin de
valoresderespetoalmedioambienteylaasimilacindeunaculturadecalidad
total.

Remodelacin y reconstruccin de infraestructura, monumentos e

inmuebles histricos, especialmente el rescate de las casas victorianas y las
fachadas de edificios coloniales, para ampliar la oferta turstica con este
patrimonio.

263


Incentivar rutas tursticas basadas en productos culturales o etno

gastronmicoslocales,ascomoloshotelesboutiqueparacaptarturistasde
altaderrama.

A fin de revertir el fenmeno de commoditizacin del destino,

coordinaraccionesparalapromocinefectivadeldestinoatravsdeInternety
establecer un portal electrnico de reservaciones de los hoteles locales,
focalizndoseenproductortursticosintegralesdefcilaccesoyconpaquetes
complementarios.

ClusterdeLaAltagracia
Los50kilmetrosdeplayadefinaarenablancadePuntaCana,juntoconunabuena
infraestructura hotelera y golfstica a nivel global, la posicionan como el polo
turstico ms importante tanto en trminos de nmero de visitantes, como de
ingresos tursticos de la Repblica Dominicana, de forma que se estima que esta
provincia aporta una sexta parte del valor del Producto Interno Bruto total
dominicano.
SulocalizacingeogrficaestratgicaenlaconfluenciadelOcanoAtlnticoconel
Mar Caribe ha beneficiado a este destino con uno de los mayores patrimonios
naturales del orbe que incluyen una enorme poblacin de altas palmeras y una
inmensabarreraarrecifalcoralina,detalsuertequeunreportedelaOrganizacin
de la Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, por sus
siglaseningls)reconocelasplayasdeBvarocomolasmejoresdelmundo.
NoobstanteelxitopasadoypresentedePuntaCana,eldesarrollodeestedestino
careci de un plan maestro de ordenamiento territorial y uso del suelo. El
crecimientodesordenadodelainfraestructurahoteleraquecarecadeespaciosy
servicios pblicos bsicos para el desarrollo de la vida comunitaria y para el
amortiguamientoecolgicollevenalgunaspartesaunadegradacindelrecurso
costeromarino.Estosevioagravadoporelflujomigratoriodescontrolado,ylleg
a tal grado, que se inici un proceso de arrabalizacin de las localidades con
efectos lamentables en materia de salud y seguridad pblicas y de formacin de
enclavestursticos.

264


De esta manera, ante la falta de oferta complementaria de calidad que le brinde

autenticidad al producto turstico al incorporar elementos locales, los turistas se
han alejado del mundo exterior enclaustrndose dentro de los grandes complejos
de alojamiento. Lo anterior no slo ha favorecido la disminucin en la tasa de
repeticindelosvisitantes,sinoladepreciacindeldestinocomoconsecuenciade
lasprcticasmonoplicasdelosoperadorestursticosinternacionales.
Todoellollevenel2005alaconformacindelClusterdelaAltagraciacomouna
unidad coordinadora de todos los actores de la cadena de valor de la industria
turstica. Su estrategia competitiva para hacer al destino sustentable atendiendo
las preferencias de los turistas de los mercados relevantes, se fundamenta en un
modelo de gestin de destino con criterios a favor de la preservacin del medio
ambienteydelaprevisindedesastresyfenmenosnaturales.
Esta estrategia est orientada bsicamente al establecimiento de una red de

confianzaentrelosdiferentesparticipantesyalapoyodeiniciativasparalacreacin
deofertacomplementariabasadaenelpatrimoniotangibleeintangible,incluyendo
el mejoramiento de las vas de comunicacin y la sealizacin para facilitar el
transporteterrestredepasajeros.
Entreotrasaccionesprioritariasdelclusterseconsideralapuestaenmarchadeun
plan de ordenamiento territorial que garantice condiciones de salubridad y
seguridad a la poblacin local, incluyendo iniciativas de vivienda para el personal.

265

CAPITULOX
ELCLUSTERDE
TELECOMUNICACIONES
PORCABLE

ELCLUSTERDETELECOMUNICACIONESPORCABLE

X ELCLUSTERDELAINDUSTRIADE
TELECOMUNICACIONESPORCABLE
ElclusterdetelecomunicacionesporcableenMxico,actualmentecuentacon
600 empresas asociadas a una cmara, CANITEC, la cual surge al tener que
enfrentar problemas en comn de los industriales de la Televisin por Cable,
primero la compra de programacin, resuelto con la creacin de Productora y
Comercializadora de televisin , PCTV; segundo, como respuesta a las
necesidades de abastecimiento se crea, la Unin de Compras CANITEC, cuyo
principal objetivo es la bsqueda de las mejores opciones de precio, calidad y
servicio;tercero,unmarcoregulatorioquenolesfavoreca,nialaconvergencia
digital,niatenervelocidadyactuacinparainnovaryactualizarconlasnuevas
tecnologas.
Apartirdelapresenterealidaddeconvergenciaentreinfraestructuras,medios
detransmisinyservicios,productodelarevolucindigital,loquehaborrado
las barreras que anteriormente existan entre las industrias de
telecomunicaciones, cmputo y entretenimiento, surge el Programa de
CompetitividaddelaIndustriadeTelecomunicacionesporCable,PROCITEC.
El PROCITEC es en esencia un programa que busca la modernizacin y el

desarrollocompetitivoysustentabledelaindustriadetelecomunicacionespor
cable, en el que se busc plantear una estrategia de competitividad sistmica
paradesarrollarlasventajascompetitivassustentablesdelaindustriamexicana
de telecomunicaciones por cable, tanto en el negocio de televisin de paga,
comoeneldeserviciosdetelecomunicaciones.
La industria de televisin por cable en Mxico, cuenta con una amplia

infraestructura,lacualtienecoberturaengranpartedelpas,dandoservicioa
unimportantesectordelapoblacin.

269


76milkilmetrosdered
Eslasegundainfraestructuradetelecomunicacionesmsimportantede
Mxico.
18millonesdetelevidentes.
40millonesdeteleaudienciapotencial.
1140municipios.
Msde1800localidades.
Msde250ciudadesconInternetdealtavelocidad.
67milescuelasprimariasysecundariasdentrodesucobertura.
50canales(promedio)ofrecidosporred.
60milempleosgeneradosporlaindustria.
DeentrelosobjetivosbeneficiosdelPROCITEC,podemosmencionar:
MejorarnotablementeelposicionamientoglobaldeMxicoentrminos
de su capacidad y aptitud para la conectividad (ndice Global de
TecnologasdeInformacin20032004),ydeestemodoatraerinversin
nacional y extranjera, hacia las industrias intensivas en informacin y
conocimientoquenospermitadesarrollarlamentefactura.
Mejorar la disponibilidad, cobertura y calidad de servicios de

telecomunicaciones, as como el aprovechamiento pleno de la
infraestructuraderedesenMxico.
Democratizarlosbeneficiossocialesderivadosdelaeconomadigitalen
Mxico,afindecerrarlabrechadigital(accesoalconocimiento).

270


El programa parte de un diagnstico sistmico de la industria y el sector de

telecomunicaciones por cable y define una estrategia de transicin hacia las
telecomunicacionesporcable,ascomoprogramasdeaccininstrumentalesy
programas de cobertura social, basados en las fortalezas y debilidades que la
industriamostrencadacapital.
LACOMPETITIVIDADSISTMICADELASEMPRESAS
DELAINDUSTRIADELCABLEENMXICO

Sos
etitivo Crecimiento te nid
p o
C om Competitivo
Sustentable
mico
Macroeconmico
Gubernamental
ALTO
Capital Gubernamental
Organizacional
onal
nal
Institucional
rial
resarial
tual
Comercial
Intelectual
Capital Comercial
Capital Macroecon
Capital Organizaci
Logstico
Capital Logstico
Capital Institucio
Empresa
Laboral
Capital Laboral
MEDIO
Capital Intelec
Social
al Socia
ital Emp
Capital
Capital
Capital
Capital
Capita
Capital
Capital
Capital
Capital
Capital
Capit
BAJO
Cap
Grfica10.1
EstrategiadeTransicin
El programa tiene una estrategia de transicin a las telecomunicaciones por

cable,dondedestacan4pilaresenqueestarbasadoeldesarrolloylaevolucin
sostenidadelaindustria(vergrfica).

271


Estoscuatropilaressepuedendefinircomo:
1. LaVISINESTRATGICAdelmodelodenegocio(vergrficaII.23)
para desarrollar empresas que cuentan con ventaja competitiva
sustentable en nichos de mercado bien definidos, de acuerdo con una
oferta de servicios de alto valor agregado ofrecidos por las redes de
cable.
2. La TECNOLOGA, sus posibilidades y limitaciones ofrecidas por

cadaunadelastecnologas,ascomolainfluenciadedichasevoluciones
sobrelospreciosdelosproductosofrecidos(vergrficaII.24).
3. El MARCO REGULATORIO, que promueva una dinmica de la

inversin y reconversin competitiva de la industria en su trnsito a las
telecomunicacionesporcable.
4. La COBERTURA SOCIAL establece una responsabilidad de la

industriaconlasociedad.
MODELODENEGOCIODELAEMPRESADETELECOMUNICACIONESPORCABLE

Nicho de producto: Nicho de mercado: Producto -
- Multiproducto - servicio integral al cliente
Hogares Escuelas Centros de
Televisin
salud Empresas y la sociedad
Internet en general.
Telefona
Sistema Integral Inteligente:
Innovacin -Produccin del Servicio -Marketing
Cadena de Produccin del

Innovacin Logstico Marketing
Abastecimiento Servicio
Desarrollo de Proveedores Sistemas de Creacin de marca

Alta calidad
producto, confiables de logstica y comn para internet :
en productos Depto especializado
centros de equipo, seal, distribucin
de valor de marketing.
innovacin etc. eficientes e
agregado. integrados. Preferencia revelada
Fuente:ElaboradoporCECIC. del consumidor
Grfica10.2

272


MarcoRegulatorio
Acuerdodebidireccionalidadenredesdecableparaprestarserviciosde
Internetdealtavelocidad,telefona,transmisindedatos,etc.
Adicin al ttulo de concesin de los concesionarios de televisin por

cable,lafacultaddeotorgarserviciosdetelefonalocalylargadistancia.
Implantacindelprogramadedeteccindeusuariospiratas.
Establecimiento de estndares claros para el otorgamiento de nuevas

concesiones.
Establecimientodeperiodosdegraciaparalaentradadecompetencia.
Monitoreo de los estndares de calidad de seal por parte de la

COFETEL.
ProgramasdeCoberturaSocial
Eldesarrollodelainfraestructuraconquecuentalaindustriadelcable,lomismo
quelacoberturaterritorialqueactualmentealcanzaenMxico,leotorganuna
posicin privilegiada ante el reto y la necesidad de completar la cobertura de
servicios de telecomunicaciones, cerrando as la importante brecha digital que
existeentrelapoblacinenMxico.
Losprogramasdecoberturasocialenglobanlasproblemticasdecontenidos
infraestructurayequipamiento,teniendosuscuatrovertientes:
eEducacin, enfocado al acceso a Internet como servicio educativo a

travsdelaconectividadydecontenidoenlnea.
eSalud,conectividaddeInternetainstitucionesmdicasycanalesdeTV
concontenidoenlnea,parainstitucionesyescuelasdemedicina.

273


eEconoma, ePyMEs con conectividad a Centros de Vinculacin

Empresarial y Portales electrnicos; as como fomento de las
transaccionesenlneaparaeComercio.
eGobierno, apoyo al Sistema Nacional eMxico, mediante soluciones

electrnicas, simplificando las tramites del Seguro Social, impuestos,
registro,etc.
ProgramasInstrumentales
Unavezdefinidalaestrategiadecompetitividaddelaindustriadelatelevisin
porcable,sepresentaelprogramadeaccinylosmecanismosparaobtenerlos
recursosnecesariosparafinanciarlo.
El Programa de Accin tiene como principal objetivo la formacin y desarrollo

de los diez capitales de la competitividad sistmica (Declogo de la
Competitividad) de la Industria de Telecomunicaciones por Cable a travs de
programasinstrumentales,queacontinuacinseenumeran:
1. Red de redes, integracin del servicio de Internet y conectividad

delareddecablenacional,estableciendolabidireccionalidadentodas
lasredesdecableenposibilidaddeofrecerserviciosdeInternetdealta
velocidad,telefona,transmisindedatos,etc.
2. Centro de Investigacin e Innovacin en Telecomunicaciones

(CINIT)
3. Digitalizacin de la seal, transformar el Centro de Recepcin y

Control (cabecera) de la red para proporcionar servicios de televisin
digitalhastaelsuscriptor,ascomosuprimirlapirateraenlaindustria.
4. Proyecto de conectividad Comunidad AndinaMxico, impulsar la

conectividadyeconomasdeaglomeracinconlaComunidadAndina.

274


5. Conectividad para centros de investigacin, innovacin y

universidadesvaInternetdos.
6. Canal AprendeTV, canal educativo que englobe las cuatro

vertientesdecoberturasocial.
7. Cobertura Social: eEducacin, eEconoma, eSalud, eGobierno,

programasdiversosapartirdelaFundacinCANITEC.
8. Conectividad y equipamiento con los estados, interconectar las

redesdecableparaofrecerconectividadacentrosdeeducacin,salud,
gobiernoysociedadengeneralentodaslasplazasdondeexistaunared
decable.
9. Programa Laboral, fomentar el desarrollo de trabajadores del

Conocimiento:DesarrollodelcapitalIntelectual.
10. Educacin para la vida, eliminar el rezago educativo en la

industria.
Esimportantedestacarquecondichosprogramas,sebusca:
Eldesarrollodelcapitalintelectual.
Potenciarlaoferta(IndustriadeTelecomunicacionesporcable).
Potenciarlademanda.

275

Un Modelo de Asociatividad

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Cluster

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