UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIA
ANALISIS FINANCIEROS
CICLO II 2011

RESOLVER EL SIGUIENTE CASO EN GRUPO:

REQUERIMIENTOS PARA EL CASO DELL COMPUTER CORPORATION

[CONTENIDO]
Antecedentes de la empresa ..................................................................................................................................................... 1
Manejo del inventario de Dell .................................................................................................................................................... 1
Septiembre de 1990 Agosto de 1993 ..................................................................................................................................... 2
Septiembre de 1993 Enero de 1997 ........................................................................................................................................ 2
El futuro ....................................................................................................................................................................................... 3
Anexos ......................................................................................................................................................................................... 3

Explicar los factores claves del xito de DELL, soportar con nmeros

DELL COMPUTER CORPORATION

Dell Computer Corporation inform de un impresionante crecimiento para el ao fiscal de 1996, con un aumento del 52% en
sus ventas con respecto al ao anterior. Los analistas de la industria prevean que el mercado de las computadoras
personales crecera un 20% al ao durante los prximos 3 aos y Michael Dell esperaba que su compaa, con un sistema
de fabricacin contra pedido, continuara con su crecimiento de doble dgito. Aunque Dell Computer haba financiado
internamente su crecimiento reciente, la gerencia necesitaba un plan para financiar el crecimiento futuro.

Antecedentes de la empresa

Dell Computer Corporation fue fundada en 1984 por Michael Dell, quien entonces tena 19 aos. La compaa diseaba,
fabricaba, venda y daba servicio a computadoras personales (PC) de alto rendimiento, compatibles con los estndares de la
industria. Al principio, la empresa adquira computadoras personales compatibles con IBM, las mejoraba y luego venda las
PC mejoradas directamente a las empresas mediante pedido por correo. Posteriormente, Dell empez a comercializar su
propia computadora personal de marca, recibiendo pedidos mediante una lnea telefnica gratuita y despachando las
computadoras directamente a los clientes.

La venta directa a los clientes era la estrategia fundamental de Dell. Las ventas se generaban principalmente a travs de
publicidad en revistas de computadoras, y finalmente, en un catlogo. Dell combinaba este modelo con ventas / distribucin
de bajo costo con un ciclo de produccin que se iniciaba cada vez que la empresa reciba un pedido de un cliente. Este
modelo de fabricacin contra pedido permita a Dell entregar un pedido ajustado a las necesidades del cliente en unos
cuantos das, algo que sus competidores no podan hacer. Dell fue tambin la primera compaa de la industria en ofrecer
acceso telefnico gratuito y apoyo tcnico en el sitio, en un esfuerzo por diferenciarse en su servicio al cliente.

Manejo del inventario de Dell

Dell fabricaba sistemas de computadoras despus de que la empresa reciba un pedido del cliente. En contraste los lderes
de la industria fabricaban siguiendo pronsticos y mantenan un considerable inventario de bienes acabados en existencia o
con sus socios de canal. El proceso de fabricacin contra pedido de Dell generaba bajos saldos de inventario de bienes
acabados.
Para mediados de la dcada de 1990, el inventario de trabajo en proceso y el inventario de bienes acabados de Dell, como
porcentaje del inventario total oscilaba entre 10% y el 20%. Esto contrastaba marcadamente con los lderes de la industria
tales como COMPAQ, Apple e IBM, cuyo inventario de trabajo en proceso y de bienes acabados por lo general oscilaba
entre el 50% y el 70% del inventario total, sin incluir el inventario que tenan sus revendedores.

Dell mantena un inventario de componentes. El costo de los componentes, tales como chips de procesador, constitua cerca
del 80% del costo de una PC. Conforme la nueva tecnologa reemplazaba la antigua, los precios de los componentes se
reducan en promedio un 30% al ao. Dell hacia los pedidos de sus componentes sobre la base de los pronsticos de venta.
Los componentes se les compraban a unos 80 proveedores a mediados de la dcada de los 90, en comparacin con un

1
promedio de 200 proveedores o ms para las otras empresas. Dell emita entregas para cierta cantidad de producto del
inventario de un proveedor en forma regular, dependiendo del pronstico. Los proveedores, muchos de los cuales tenan
bodegas cerca de las plantas de Dell en Irlanda y en Austin, Texas, entregaban las piezas a Dell, a menudo en forma diaria.

Tal como lo explica Michael Dell. Otras compaas tenan que mantener altos niveles de inventario para abastecer los
canales de revendedores y de venta al detalle. Debido a que nosotros fabricamos solo lo que nuestros clientes queran y
cuando lo queran, no tenamos una gran cantidad de inventario que ocupara espacio y que absorbiera capital. Por esta
razn, el inventario de Dell era significativamente ms bajo que el de sus competidores, lo que brindaba una ventaja
competitiva.
Tabla A
Cantidad de das de inventario trimestral
1993 1994 1995
Dell computer 55 33 32
Apple computer 52 85 54
COMPAQ Computer 72 60 73
IBM 64 57 48

Septiembre de 1990 Agosto de 1993

En 1990 Dell tena solo el 1% de participacin del mercado de las PC en Estados Unidos. Michael Dell consideraba que la
fragmentada industria de las PC estaba lista para una consolidacin y que Dell era demasiado pequea para sobrevivir a un
fenmeno as. En ese momento Michael Dell explic: Me di cuenta de que tenamos que decidir si debamos mantener el
tamao que tenamos y enfrentar las consecuencias, o buscar un crecimiento significativo. Obviamente escogimos el
crecimiento mediante un gran salto.

El 10 de Septiembre de 1990, en un intento por capturar ventas de las pequeas empresas y de los consumidores por
primera vez, Dell anuncio que estaba rompiendo con su modelo de negocios de solo venta directa y que empezara a vender
sus PC a travs de Compulsa (anteriormente SoftWarehouse Superstores). Durante los dos aos y medio que siguieron, Dell
expandi este canal indirecto de distribucin agregando otros detallistas de mercado masivo (Staples Inc.) y comercializando
su lnea Precisin exclusivamente a travs de Price Club. Adems, la compaa contina con la bsqueda agresiva de los
mercados extranjeros, empleando revendedores para distribuir los productos Dell cuando limitaciones de tiempo y
obstculos de infraestructura complicaban la distribucin directa.
Las ventas anuales aumentaron en un 268% en trmino de 2 aos, en comparacin con un crecimiento de la industria de
5%, y pusieron a Dell entre las 5 principales empresas de cmputo en trminos de participacin de mercado mundial. El
anexo 1 detalla el crecimiento de ventas para Dell y para la industria de las PC.

En Agosto de 1993 Dell reporto una prdida de $76 millones para el segundo trimestre de ese ao, lo que constitua su
primera perdida. Esta prdida se vincul con $71 millones en cargos relacionados con la venta de inventario excesivo y el
costo de desechar una decepcionante lnea de computadoras notebook. La compaa tambin asumi cargos de
reestructuracin para consolidar las operaciones europeas que se haban vuelto redundantes e ineficientes. El margen de
utilidad de Dell cay a un 2% para el primer trimestre que termina el 2 de Mayo de 1993, muy por debajo del objetivo de 5%
que la empresa haba alcanzado o excedido durante 11 meses consecutivos. Con $32 millones en efectivo y equivalentes de
efectivo, los analistas consideraban que Dell tena suficiente efectivo y crdito para durar al menos otro ao, pero muchos se
preguntaban si la compaa contaba con los recursos para mantener el ritmo en caso de que se intensificara la batalla por
participacin de mercado.
Al igual que muchas compaas siempre estbamos concentrados en nuestro estado de prdidas y ganancias, pero el flujo
de efectivo no era un tema que se discutiera regularmente. Era como si estuviramos conduciendo un auto, observando solo
el velocmetro, cuando de hecho nos estbamos quedando sin gasolina. (Michael Dell).

Septiembre de 1993 Enero de 1997

Dell cambio su nfasis de solo crecimiento a liquidez, rentabilidad y crecimiento. Adopto medidas para toda la compaa
basadas en el nuevo nfasis, que requera que cada unidad empresarial brindara estados detallados de prdidas y
ganancias. En Julio de 1994, menos de un ao despus de cambiar el nfasis de la compaa, Dell sali del canal de ventas
indirectas al detalle de bajo margen donde, segn indic el gerente de finanzas Tom Meredith: Estbamos perdiendo hasta
el modo de andar. A finales de 1995, Dell instituyo metas para en rendimiento sobre capital (ROE) y para el ciclo de
efectivo. El anexo 2 presenta el ciclo de efectivo de Dell. La compaa tom medidas para mejorar sus sistemas internos de
pronstico, reporte y control de inventarios. Se estableci un nuevo programa de certificacin de proveedores, que reduca

2
el nmero de estos, garantizaba la calidad de los componentes y mejoraba el desempeo en cuanto a entrega. Dell tambin
trajo gerente experto para dirigir la compaa durante su prxima etapa.

Estos cambios, combinados con el regreso de Dell al mercado de las notebook y su rpida introduccin de sistemas de
computadoras basados en el nuevo chip de microprocesador Pentium de Intel Corporation, impulsaron la recuperacin de la
compaa. El contacto directo de Dell con los clientes la ayudo a prever la demanda en sistemas basados en Pentium recin
desarrollados, y su bajo inventario de tecnologa 386 y 486 hicieron menos costoso que pasara rpidamente a la nueva
tecnologa. Dell supero a la competencia en cuanto a llegar al mercado con productos basados en Pentium y fue la primera
de la industria en producir en volumen sistemas con procesador Pentium de 120 MHz. El anexo 3 presenta el porcentaje de
ventas de los sistemas de computadoras de Dell por tipo de procesador.
En Julio de 1995, Dell se convirti en el primer fabricante en transformar toda su lnea principal de productos a la tecnologa
Pentium. Para ese tiempo, en menos de 2 aos, el chip de Pentium estaba en 133 MHz., Lo que constitua la novena
mejora. Dell poda ofrecer sistemas ms rpidos por el mismo precio al que los rivales comercializaban tecnologa Pentium
ms antigua. Debido a su bajo inventario de bienes acabados, Dell no tuvo que desmantelar las PC para reemplazar los
microprocesadores cuando Intel Corporation descubri que sus chips Pentium tenan defectos, en 1994. Dell pudo
manufacturar rpidamente sistemas con el chip Pentium actualizado, mientras que otros (como COMPAQ) todava vendan
sistemas defectuosos de su inventario. De igual modo, Dell pudo empezar a enviar sus sistemas Dell Dimension equipados
con el nuevo sistema operativo Window 95 de Microsoft Corporation el 25 de agosto de 1995, exactamente el mismo da que
Microsoft lanz el producto. Como comercializador directo, Dell poda llevar al mercado nueva tecnologa de componentes
en un promedio de 35 das, un tercio del tiempo que les tomaba a los competidores impulsar un nuevo producto a travs de
los canales indirectos.

El futuro

Para su ao fiscal de 1996, que conclua el 31 de Enero de ese ao, Dell reporto entradas brutas de $5,300 millones, con
una utilidad neta de $272 millones o un 5.1% de las ventas. Las entradas aumentaron un 52% con respecto al ao anterior,
en comparacin de un incremento de la industria del 31%. Los anexos 4 y 5 presentan el estado de prdidas y ganancias y
el balance general de Dell, respectivamente aunque favorables, los resultados de 1996 sufrieron un poco a causa de
escasez de componentes. Michael Dell predijo que la tasa de crecimiento de la empresa para el prximo ao nuevamente
superara el crecimiento de la industria.

Anexos

Anexo 1
Crecimiento anual de las ventas mundiales de Dell en
comparacin con la industria
Aos Calendario Dell Industria
1991 63.00% -2.00%
1992 126.00% 7.00%
1993 43.00% 15.00%
1994 21.00% 37.00%
1995 52.00% 31.00%
Fuente: informe anual de Dell Corp. Para el ao fiscal de 1996

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 Anexo 2
Razones financieras de capital de trabajo para Dell
PI PC PP CE
t1-1993 40 54 46 48
t2-1993 44 51 55 40
t3-1993 47 52 51 48
t4-1993 55 54 53 56
t1-1994 55 58 56 57
t2-1994 41 53 43 51
t3-1994 33 53 45 41
t4-1994 33 50 42 41
t1-1995 32 53 45 40
t2-1995 35 49 44 40
t3-1995 35 50 46 39
t4-1995 32 47 44 35
t1-1996 34 47 42 39
t2-1996 36 50 43 43
t3-1996 37 49 43 43
t4-1996 31 42 33 40
Fuente: informes trimestrales y anuales de Dell 1993-1996
PI: Periodo de Inventario
PC: Periodo de Cobro
PP: Periodo de Pago
CE: Ciclo de Efectivo

Anexo 3
Porcentaje de ventas de sistemas Dell
Computer por microprocesador
Sistemas de
Ao Fiscal 1994 Ao Fiscal 1995 Ao Fiscal 1996
Computadora
Modelos 386 7% 0% 0%
Modelos 486 92% 71% 25%
Modelos Pentium 1% 29% 75%
Fuente: informes anuales de Dell 1994-1996

Anexo 4
Estados de prdidas y ganancias de Dell Computer Corporation (millones de dlares)
Ao Fiscal 1996 1995 1994 1993 1992
Ventas 5,296 3,475 2,873 2,014 890
Costo de ventas 4,229 2,737 2,440 1,565 608
Utilidad bruta 1,067 738 433 449 282
Gastos operativos 690 489 472 310 67
Utilidad operativo 377 249 -39 139 67
Financiamniento y otro ingresos 6 -36 0 4 7
Impuesto sobre la renta 111 64 -3 41 23
Utilidad neta 272 149 -36 102 51
Fuente: informe anual de Dell 1996

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 Anexo 5
Balances generales de Dell Computer Corporation (millones de dlares)
Ao que termina
28 de Enero de 29 de Enero de 30 de Enero de
1996 1995 1994
Activos circulantes
Efectivo 55 43 3
Inversiones a corto plazo 591 484 334
Cuentas por cobrar 726 538 411
Inventarios 429 293 220
Otros 156 112 80
Total activos circulantes 1957 1470 1048
Propiedad, planta, equipo
179 117 87
neto
Otros 12 7 5
Total activos 2148 1594 1140
Pasivos circulantes
Desudas a corto plazo 466 403 ND
Pasivos acumulados y otros 473 349 ND
Total pasivos circulantes 939 752 0
Desudas a largo plazo 113 113 100
Otros pasivos 123 77 31
Total pasivos 1175 942 131
Capital accionario
Acciones preferenciales (a) 6 120 ND
Acciones comunes (a) 430 242 ND
Ganancias retenidas 570 311 ND
Otros -33 -21 ND
Total de capital accionario 973 652 741
Total participaciones 2148 1594 1140
Fuente: informes anuales de Dell 1994-1996
(a) 1,190,000 acciones preferenciales fueron convertidas en comunes en el ao 1996