A0245 Ingenieria de Procesos PDF

MANUAL AUTOFORMATIVO
INGENIERA DE
PROCESOS
Jorge Fernndez Dvila Cadenillas

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edicin:
Universidad Continental S.A.C 2013
Jr. Junin 355, Miraflores
Telfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera Edicin: Marzo 2013
Autor: Jorge Fernndez Dvila Cadenillas

Oficina de Produccin de Contenidos y Recursos.
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Fondo Editorial de la Universidad Continental
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magntico, electroptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
NDICE
INTRODUCCION 7
DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA 9
UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DE PROCESOS y DISEO DE PROCESOS
Diagrama de presentacin de la Unidad 10
Tema N 1: Introduccin a la ingeniera de procesos 10
1 Introduccin a la Ingeniera de Procesos. 11
2 Definicin de Procesos, lmites, elementos y factores de un proceso.El mapa de procesos: Tipos. 11
Tema N 2: Diseo del producto 18

1 Estrategias para la introduccin de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nuevos productos. 18
2 Diseo inter funcional del producto. Anlisis de valor. 20
Lectura seleccionada 1 P
rez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos. Limites, elementos
y factores de un proceso. Pag. 54 - 59 22
Actividad N 1 25
TEMA N 3: DISEO DEL PROCESO (parte I)

1 Seleccin del Proceso. Caractersticas del Flujo de Proceso. Decisiones de seleccin del proceso. 26
2 Estrategia de producto-proceso. 29
Tema N 4: Diseo del proceso (parte II) 30

1 Diseo de las operaciones de servicio. Definicin del proceso, Estrategia y productos del servicio. 30
2 Matriz y sistema de suministro de servicio. 32
3 Anlisis del flujo del proceso de servicio. 34
rez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos. El trabajo visto como
un proceso. El modelo cliente proveedor interno Pag. 60 - 65 36
Actividad N 2 38
Autoevaluacin N 1 38
Glosario 42
Bibliografa Bsica de la Unidad I 43
UNIDAD II: FLUJO, REDISEO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Tema N 1: Flujo de procesos 45
1 Anlisis del flujo de proceso. 46
2 Diagrama de flujo de procesos productivos. 51
3 Anlisis del flujo de materiales. Aplicaciones del anlisis del flujo del proceso. 57
Tema N 2: Mejoramiento y rediseo de procesos (parte I) 57

1 Mejoramiento contino. Ciclo PHVA. 58
2 Principios de la gestin de la calidad. ISO 9001:2008 59
rez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos.
Tipos de procesos. Pag. 107 -110 60
Actividad N 1 65
Tema N 3: Mejoramiento y rediseo de procesos (parte II) 65
1 Manufactura Esbelta. 65
2 Filosofa de las 5S. 66
3 Filosofa del Justo a Tiempo (JIT). 71
Lectura seleccionada 2 Agudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos.
Que es mejoramiento de los procesos. Pag 96 - 102 73
Actividad N 2 76
Glosario 82
Bibliografa Bsica de la Unidad II 83
UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRACTICAS DE PROCESOS

Tema N 1: Six Sigma 85
1 Metodologa Six Sigma. Beneficios y niveles de aplicacin. 85
Tema N 2: Benchmarking 88
1 Definicin, proceso de benchmarking, etapas. Casos Empresariales. 88
Lectura seleccionada A
gudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos.
Benchmarking. Pg. 137 139 92
Actividad N 1 94
Tema N 3: Reingeniera 94
1 Reingeniera. Historia de la reingeniera. 94
2 Aplicaciones de la reingeniera 95
3 Qu no es la reingeniera. 95
4 Cmo empezar a implementarla? 96
5 Aplicaciones de la reingeniera. 97
6 Beneficios de la reingeniera. 98
Tema N 4: Herramientas y mtodos para la identificacin y solucin de

imitantes de los procesos 98
1 Teora de las restricciones. 98
2 Filosofa TOC. 99
3 Fundamentos y aplicaciones. 99
Lectura seleccionada 2 A
gudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos
Reingeniera. Pag. 129 - 133 103
Actividad N2 105
Glosario 110
Bibliografa Bsica de la Unidad III 111
UNIDAD IV: MEJORA DE PROCESOS
Tema N 1: Balance de lnea (parte I) 113
1 Fundamentos de Balance de Lnea. 113
2 Procesos de fabricacin y ensamble. 116
Tema N 2: balance de lnea (parte II) 118

1 Mtodos para balanceo de lnea. 118
2 Aplicaciones del balanceo de lnea. 119
Tecnologa e informtica como apoyo a los procesos. E - process. Pg. 189 - 196 123
Actividad N 1 126
Tema N 3: Indicadores de gestin 127

1 Medir para gestionar. 127
2 Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad. 128
3 Tipos y niveles de control en la empresa. 129
Tema N4: La organizacin por procesos 130

1 Principios de la organizacin por procesos. 130
2 Modelos de organizacin formal. 132
3 Mtodos y factores de ubicacin de planta. 134
4 Distribucin de planta. 140
Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 60 143
Actividad N 2 146
Glosario 151
Bibliografa Bsica de la Unidad IV 152
ANEXO: Solucionario de las Autoevaluaciones 152
INTRODUCCIN
E
stimado (a) alumno (a) le doy la ms cordial bienveni- eses japonesas, lo anterior tratado es el insumo para la tercera
da al curso de ingeniera de procesos, en su modalidad unidad donde trataremos metodologas y herramientas de bue-
virtual, que trataremos durante ocho semanas, temtica nas practicas de procesos entre ellas el Six Sigma que enfoca en
de mucha aplicacin en nuestras actividades de la ingeniera o una mejora de excelente calidad prcticamente cero errores o
actividades profesionales, si nos ponemos a observar o analizar cero defectos, el Benchmarking que es la evaluacin de proce-
muchas cosas tangibles y/o intangibles que existen en nuestro sos, productos, funciones estrategias y todas las reas de la em-
entorno, tienen relacin con los procesos, el hecho de redactar presa con los mejores referentes, con la finalidad de mejorarlos.
utilizando mis conocimientos, experiencias, fuentes bibliogrfi- La reingeniera que es el rediseo total de procesos, en todo lo
cas para obtener como producto final el manual autoformati- que hemos tratado siempre utilizar un lenguaje simple para su
vo utilizando para su redaccin entre otros recursos el tiempo, aplicacin, en la ultima unidad trataremos sobre el balance de
una computadora, un escritorio, entre otros recursos, le dar lnea con la finalidad de optimizar los recursos de la empresa
un ejemplo de lo que es un proceso, seguramente ya tiene en pero sin sacrificar calidad, nunca olviden optimizar recursos,
mente otros ejemplos, si es as escrbela y valdalo con la teora bajar costos, pero sin sacrificar calidad de producto, calidad de
que ms adelante se redacta. servicio. Disearemos indicadores de gestin para facilitar la
medicin, el monitoreo, se dar los lineamientos para organi-
Le recomiendo que desde un inicio lea, interprete, analice, apli- zar los procesos, realizar la mejor distribucin de planta o taller,
que la informacin de este manual autoformativo con mucho como vera estimado alumno (a) el tema es de mucho inters, de
inters y dedicacin, programndose un tiempo y espacio cada mucha aplicacin, adems de considera aspectos de creatividad
semana y as lograra la transferencia de conocimientos de esta para seguir mejorando los procesos, lo que se debe reflejar en
asignatura que se desarrolla con la modalidad de educacin vir- una mejora de la calidad, de la productividad, posicionamiento,
tual, siendo este manual su material didctico ms importante, rentabilidad. En el mercado laboral se busca permanentemente
en su primera unidad trataremos de la base conceptual de proce- especialistas de gestin de procesos, con muy buenas remunera-
sos, tipos, mapas, el diseo de productos, el anlisis de valor pro- ciones, suena interesante el tema, de acuerdo?.
porciona una manera conveniente de organizar la innovacin,
enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios, Para el estudio del manual y la ejecucin de las actividades, se
daremos las pautas para el diseo de procesos tanto de produc- sugiere la siguiente secuencia en cada unidad:
tos (tangibles) como de servicios (intangibles),antes de seguir
avanzado a la segunda unidad repase la teora ya tratada, tome ealice el estudio de los contenidos. Esta lectura ser anal-
R
apuntes de mejoras que podra realizar. ya que en la aplicacin tica y reflexiva subrayando, resumiendo y asimilando la in-
de los procesos se da el mejoramiento continuo que comprende formacin.
en parte la segunda unidad, donde tambin trataremos el an-
asar al estudio de las lecturas seleccionadas, que son de
P
lisis diagramas de flujo de procesos, la metodologa del Ciclo
estudio de profundizacin o ampliacin.
PHVA tambin conocida como el circulo de Deming (planificar,
hacer, verificar y actuar)utilizado para realizar mejoramiento esarrolle la auto evaluacin, que es una preparacin para
D
continuo, algunos especialistas de la ingeniera y administracin la prueba final de la asignatura.
tambin lo conocen como innovacin incremental, siempre
y cuando genere valor a la empresa, al cliente, trataremos de esarrolle las actividades programadas para cada semana
D
los principios de la gestin de la calidad informacin detallada en el aula virtual, con la asesora del profesor tutor.
en la norma ISO 9001:2008, norma tcnica con la cual muchas
empresas certifican sus procesos, es importante que antes que
se desee certificar procesos se debe tener una empresa limpia,
ordenada con personal motivado a trabajar disciplinadamente,
orientado a la cultura de la calidad, de ello trataremos de las 5
EL AUTOR.
INGENIERA DE PROCESOS
Desarrollo
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Actividades
9
de contenidos
Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA.

Diagrama Objetivos Inicio
Recordatorio Anotaciones
COMPETENCIA:
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Conoce, analiza, identifica los procesos que intervienen para la entrega de un pro-
ducto o servicio. Aplica conocimientos para el diseo de un producto y sus respec-
tivos procesos que agregan valor al producto. Aplica herramientas y tcnicas en los
procesosGlosario
Lecturas
de manufactura
Bibliografa
para mejorar la eficiencia, eficacia y competitividad de la
empresa.
seleccionadas
Recordatorio
UNIDADES DIDACTICAS
Anotaciones

de contenidos
Unidad I Unidad II Unidad III Unidad IV
Fundamentos
LecturasGlosario
de Bibliografa Flujo, rediseo de Metodologias, Mejora de pro-
la ingeniera de
seleccionadas procesos y mejora- herramientas de cesos
procesos y diseo de miento continuo buenas practicas de
procesos procesos
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO

Unidad I Unidad II Unidad III Unidad IV
1ra y 2da semana 3ra y 4ta semana 5ta y 6ta semana 7ma y 8va
16 horas 16 horas 16 horas semana
16 horas
10
U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DE PROCESOS y
Actividades Autoevaluacin
DISEO DE PROCESOS

Glosario Bibliografa

DISEO DE PROCESOS
de contenidos
Anotaciones
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD:

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N 1: Introduccin a la 1. Explica, identifica Valora la importancia
ingeniera
Recordatorio de procesos
Anotaciones y aplica lo que es la de la ingeniera de
1. Introduccin a la Ingenie-
de contenidos ingeniera de procesos, procesos como un
ra de Procesos sus lmites, elementos y arma para mejorar
factores. Define que es la productividad y
2. Definicin de Procesos, l- un proceso. Se realiza competitividad de las
mites, elementos y factores dinmica de procesos. empresas.
Lecturasde un proceso.
Glosario El mapa
Bibliografa de
seleccionadas
procesos: Tipos. 2. Identifica y aplica el
proceso de desarrollo Se desempea y
de nuevos productos y motiva por su rol en
el respectivo valor agre- la identificacin de
Tema N 2: Diseo del pro- gado que se le da.
ducto Anotaciones
Recordatorio los diversos procesos
3. Identifica los flujos de de manufactura y de
1. Estrategias para la intro- procesos en las empre- servicios.
duccin de nuevos produc- sas manufactureras.
tos. Proceso de desarrollo
de nuevos productos 4. Reconoce los procesos Se auto valora por
seguidos para la elabo- su aprendizaje de las
2. Diseo inter funcional del racin de un producto.
producto. Anlisis de valor tcnicas para mejorar
5. Identifica los flujos de la eficiencia, eficacia
procesos de las empre- y efectividad de los
sas de servicios. procesos de manufac-
Lectura seleccionada 1: tura y servicios
6. Reconoce los procesos
Prez Fernndez de Velasco, seguidos para la entrega
Jos Antonio. Gestin por de un servicio.
procesos. Limites, elementos
y factores de un proceso. Pag.
54 - 59
Actividad N 1:
Descompone (o desensam-
Tema N 3: Diseo del proceso bla) un producto en sus
(parte I) componentes, identifican-
do el valor que tiene cada
1. S eleccin del Proceso. Carac- parte. Para el desarrollo de
tersticas del Flujo de Proce- la actividad tomar como pro-
so. Decisiones de seleccin ducto una mesa
del proceso.
2. E strategia de producto-
proceso. Actividad N 2:
Elabora un flujo de procesos
de servicio de una empresa
Tema N 4: Diseo del manufacturera o empresa
proceso(parte II) de servicios.
1. D iseo de las operaciones de
servicio. Definicin del pro-
ceso, Estrategia y productos Control de Lectura N 1:
del servicio.
Cuestionario virtual. Aplica
2. M atriz y sistema de suminis- a lectura seleccionada 2: El
tro de servicio. modelo cliente proveedor
3. A nlisis del flujo del proceso interno
de servicio.
Lectura seleccionada 2
Prez Fernndez de Velasco,
Jos Antonio. Gestin por pro-
cesos. El trabajo visto como un
proceso. El modelo cliente
proveedor interno Pag. 60 - 65
Autoevaluacin N 1
UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DE PROCESOS y INGENIERA DE PROCESOS
11
DISEO DE PROCESOS Desarrollo
de contenidos MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Actividades

seleccionadas
U NIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DEPROCESOS y

DISEO DE PROCESOS
de contenidos
TEMA N 1: INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE PROCESOS

seleccionadas
1 Introduccin a la Ingeniera de Procesos
Lo invito
Recordatorio a empezar el estudio del curso y de la primera unidad, tratando el tema
Anotaciones
de la Ingeniera de procesos, seguramente usted ha escuchado hablar de este
trmino.
Se entiende por Ingeniera de proceso aquella que:
B
usca desarrollar las competencias, las habilidades y las herramientas necesarias
para el diagnostico, anlisis, diseo, desarrollo, la medicin, el mejoramiento y
el control de los procesos de una organizacin.
A
plica simulacin, optimizacin, innovacin de productos, innovacin de pro-
cesos, innovacin de la organizacin.
Genera informacin indispensable para la ingeniera bsica.
A
plicada por el ingeniero independiente de su formacin profesional, por lo
tanto es inter disciplinaria, multi sectorial.
S
e definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima
e insumos, infraestructura, informacin, que necesita el proceso.
Se evalan las condiciones del medio que afectan a los procesos.
A
plica modelos matemticos para el mejor diseo, desarrollo, mejora del proce-
so.
El Ingeniero de Procesos, gracias a su enfoque sistmico y a sus conocimientos

de gestin, puede no slo operar ptimamente los procesos industriales sino que
tambin est en capacidad de introducirles modificaciones para lograr una mayor
eficiencia, calidad, productividad y rentabilidad. Por otro lado, su actitud innova-
dora le permite desarrollar nuevos productos, procesos y equipos, cuidando de no
generar impactos negativos sobre el ambiente.
El ingeniero de procesos tiene las siguientes competencias:
A
nalizar, disear e implementar, mejorar procesos productivos o de servicios,
ambientalmente sostenibles, tecnolgica y econmicamente factibles y social-
mente responsables.
M
odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentacin, para validar su
operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial.
Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes.
O
ptimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: ener-
ga, materiales, tecnologa incorporada en maquinaria y equipo, tecnologa de
la informacin, talento humano, capital econmico, entre otros recursos.
Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad.
A
dministrar el conocimiento en las organizaciones, coordinando de manera sis-
tmica los diferentes recursos y reas de la empresa.
2 Definicin de Procesos, lmites, elementos y factores de un proceso. El mapa de

procesos: Tipos.
12
DISEO DE PROCESOS
2.1 Definicin de procesos
En la redaccin del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o termi-

nologa de normas tcnicas peruanas (NTP) o normas tcnicas internacionales,
Anotaciones como las normas ISO (la ms conocida es la ISO 9001 con la cual las empresas
certifican su modelo de gestin de la calidad). La Gua ISO/IEC 2:1996 define
una norma como un documento, establecido por consenso y aprobado por un
organismo reconocido, que proporciona, para un uso comn y repetido, reglas,
directrices o caractersticas para actividades o sus resultados, con el fin de con-
seguir un grado ptimo de orden en un contexto dado.
Es importante mencionar que las normas tcnicas han sido elaboradaspor Co-
mits Tcnicos de Normalizacin, conformado por representantes de produc-
cin, consumo y tcnico de algn sector econmico involucrado.
Segn la NTP-ISO 9000 que describe los fundamentos de los sistemas de gestin
de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la cali-
dad. Un Proceso puede definirse como un Conjunto de actividades interre-
lacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Estas actividades requieren las asignaciones de recursos tales como
personal y materiales. La figura 1 muestra el proceso genrico
Figura 01.- Proceso Genrico descrito por la ISO
Fuente: Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

mar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos em-
pleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos
se conoce como enfoque basado en procesos.
El propsito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

de la organizacin para lograr los objetivos definidos.
Beneficios del enfoque basado en procesos:
I ntegra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planifi-
cados.
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

13
AUTOFORMATIVO
Actividades

P
roporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto alseleccionadas
des-
empeo coherente de la organizacin.
Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.

Reduce costos y tiempos de ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
Estimula la participacin del personal y la clarificacin de sus responsabilidades.
Para Prez Fernndez de Velasco, Jos (2007), un proceso es la secuencia orde-

nada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrnseco para su
usuario o cliente.
Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin

de un resultado.
El autor en mencin, nos dice que existen diferentes niveles de procesos, obvia-
mente varan con el tamao de la organizacin, como ejemplo se menciona:
Alta Direccin:
P
roceso de Elaboracin, comunicacin, implantacin, seguimiento y revi-
sin de la estrategia.
Proceso de determinacin, difusin, seguimiento y revisin de objetivos.
Proceso de revisin del sistema de gestin por la direccin.
Proceso global de entrega de productos o servicios o proceso del negocio
Proceso de comunicacin interna.
Direccin intermedia:
Ejecucin de los procesos en cascada (objetivos y comunicacin).
Proceso gestin y comunicacin con el cliente.
Proceso de produccin realizacin del producto o servicio.
Proceso de gestin econmica.
Proceso de gestin e integracin del personal.
Mando Intermedio:
Proceso de contacto con clientes.
Proceso de corte y soldadura.
Proceso de mantenimiento.
Proceso de facturacin y cobros.
Personal de base.
Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendra-

mos:
Tarea: Comprobacin de facturas con pedidos.
Actividad: Registro de facturas (previsin de pagos).
Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, gestin de tesorera.
Proceso nivel direccin: Gestin econmica y financiera.

14
DISEO DE PROCESOS
D. Nogueira, A. Medina y C. ogueira resumen la definicin de proceso de varios
autores como una Secuencia ordenada y lgica de actividades repetitivas que se
realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capa-
cidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados
Anotaciones (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado
y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, ge-
neralmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la coopera-
cin y crean una cultura de empresa distinta (ms abierta, menos jerrquica, ms
orientada a obtener resultados que a mantener privilegios).
En todas las definiciones encontramos elementos comunes, en que en un pro-

ceso se transforman insumos o materias primas en productos terminados o semi
- elaborados, siguiendo una secuencia ordenada y lgica, y lo obtenido tiene
valor para un cliente interno o externo.
El objetivo del proceso es aportar valor en cada etapa o fase. Pero Valor a
quien? La respuesta es: valor para el cliente. Si tenemos un proceso que no aa-
de valor, debemos eliminarlo, siempre y cuando sea posible.
En el siguiente cuadro, se describe dos ejemplos de procesos, el primero para

un tangible (calzado), el segundo para un intangible (viaje areo).
Cuadro N 1: Ejemplos de procesos
Tangible Intangible
Proveedor Insumos, materia Cuero, badana, suela, pe- Hotel, aerolnea, inter-
prima gamento, hilos, hormas, net, agencia de viaje
maquina aparadora
Productor actividades Disear modelo, cortar Planificar viaje, con-
cuero, aparado o costura, firmar disponibilidad
ensamble de partes, aca- de vuelo, pagar boleto,
bados, empaque expedir tiquete de viaje
Cliente Producto/ ser- Calzado Viaje areo
vicio
Fuente: Jorge Fernndez Dvila C.
2.2 Lmites, elementos y factores de un proceso
A continuacin vamos a desarrollar los elementos mnimos necesarios para dise-

ar un proceso, como es un tema de mucho inters, ya que fijara los lineamien-
tos para el diseo, desarrollo de los procesos, al final de esta unidad encontrara
mayor informacin sobre este tema a travs de una lectura.
2.2.1 Limites de un proceso
No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos,
ya que vara mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante
es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Pa-
rece lgico que:
a. Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionar-

lo, en sus diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de

procesos (proveedores y clientes).
c. El lmite inferior sea un producto con valor.
2.2.2 Elementos de un proceso
Todo proceso tiene tres elementos:
a. Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objeti-

vas que responda al estndar o criterio de aceptacin definido, ejemplo: la
15
AUTOFORMATIVO
Actividades

factura del suministrador con los datos necesarios. seleccionadas
El input es un producto que proviene de un suministrador o proveedor

(externo o interno).
b. El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores,

medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien
a la primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la compe-
tencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago.
c. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del

proceso, siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el
registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo

o interno), el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o
una entrada para un proceso del cliente.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor in-

trnseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
En el siguiente ejemplo del cuadro, el input del proceso de negocio ser
una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfaccin percibida al
incorporar el producto al proceso del cliente (percepcin de satisfaccin de
su autentica necesidad).
Cuadro N 2: Ejemplo de proceso
Entrada /input Proceso Salida /output

Necesidad (competencias, Incorporacin de per- Persona con el perfil
fecha y costo) sonal requerido, el da previsto
y el costo estimado.
Persona integrada; pasado
un cierto tiempo su
cliente interno ha podido
percibir el valor.
Fuente: Prez Fernndez de Velasco, Jos
As pues, input y output, proveedor y cliente, definen los lmites de todo pro-
ceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad
pertinente. Para que los procesos estn conectados entre si.
2.2.3 Factores de un proceso
1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas

ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecua-
dos.
2. Materiales. Materias primas, informacin (muy importante especialmente

en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para su uso.
3. Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hard-

ware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.
4. Mtodos /Planificacin del proceso. Mtodos de trabajo, procedimien-

tos, hojas de proceso, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la
descripcin de la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y
ocasionalmente el cmo.
Se incluye el mtodo para la medicin y el seguimiento del:
Funcionamiento del proceso (medicin o evaluacin).
Producto del proceso (medida de cumplimiento).
La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).

16
DISEO DE PROCESOS
Vase el siguiente cuadro, que resume de lo que acabamos de exponer.
Cuadro N3: Limites, elementos y factores de un proceso
Anotaciones
Entrada /input Salida /output
proceso
Producto Proveedor (*) producto Cliente(*)
Caracte- PERSONAS: Caractersticas Satisfaccin
rsticas Responsable del objetivas (requi-
objetivas proceso sitos)
(requisi-
tos) Miembros del equipo
Criterios de
evaluacin
Criterios MATERIALES:
de evalua- Materia prima
cin Informacin
RECURSOS FISICOS:
Maquinaria
Hardware y Software
METODOS DE:
Operacin
Medicin/ evalua-
cin:
Funcionamiento del
proceso
Producto
Satisfaccin del
cliente
Medidas de Eficiencia y eficacia Cumplimiento Satisfaccin
(*)Proveedor y cliente pueden ser varios, internos o externos
Fuente: Prez Fernndez de Velasco, Jos
2.3 El mapa de procesos: Tipos.
Seguramente usted ha escuchado hablar del mapa de procesos que es la repre-

sentacin grfica de la estructura de procesos, que conforman el sistema de ges-
tin de una organizacin o de una empresa o de un proyecto.La identificacin
de los procesos de la empresa y la definicin de sus interacciones nos lleva a
elaborar el mapa de procesos.
La norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, menciona los siguientes tipos de proce-
sos para la elaboracin de los respectivos mapas de procesos:
Procesos para la gestin de una organizacin. Incluyen procesos relativos a

la planificacin estratgica, establecimiento de polticas, fijacin de objetivos,
provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y revisiones por la direccin.
Procesos para la gestin de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la

provisin de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestin de
una organizacin, la realizacin y la medicin.
Procesos de realizacin. Incluyen todos los procesos que proporcionan el re-

sultado previsto por la organizacin.
Procesos de medicin, anlisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar el anlisis del desempeo y la me-
jora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimiento
y auditora, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los
procesos de gestin, gestin de los recursos y realizacin.
Cristina Fernndez Perz, consultora en calidad y medio ambiente, menciona

que los principales factores para la identificacin y seleccin de procesos son los
siguientes:
17
AUTOFORMATIVO
Actividades

Influencia en la satisfaccin del cliente. seleccionadas
Efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en la misin y estrategia. Recordatorio Anotaciones
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Riesgos de insatisfaccin y econmicos.
Utilizacin de recursos.
Tras identificar y seleccionar los procesos se deben de definir y determinar la

interrelacin existente entre los mismos, a travs de un mapa de procesos.
Para facilitar esta tarea es conveniente reflexionar en las posibles agrupaciones

en las que pueden encajar los procesos identificados, se menciona el siguiente
ejemplo:
Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de

las responsabilidades de la direccin. Se refieren fundamentalmente a procesos
de planificacin y otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realiza-

cin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos ope-

rativos.
De lo expuesto mostramos el siguiente mapa de procesos:
Figura N 02: Mapa de procesos
Fuente: Cristina Fernndez Perz
La recomendacin es que elabore esquemas de mapa de procesos para resumir grfica-

mente las interrelaciones de los diferentes procesos y analizar donde se puede realizar
mejoras.
Antes de culminar la unidad, encontrar la lectura denominada Limites, elementos y

factores de un proceso. Es importante que analice el artculo, pues apoyara a fijar los
lineamientos para el diseo, anlisis, desarrollo y mejora de los procesos.
18
DISEO DE PROCESOS
TEMA N 2: DISEO DEL PRODUCTO
Lo invito a empezar el estudio de un tema muy importante relacionado con el diseo.
Las empresas peruanas se enfrentan al desafo de la competitividad en la economa glo-
balizada. Para responder a las exigencias de los mercados internacionales y mantenerse
Anotaciones en los locales, requieren estrategias de diferenciacin donde el valor y la innovacin
son muy importantes, ya que les permite tener una dinmica constante ante el cambio
y estar alerta a las expectativas del contexto en el que se desenvuelven, de tal manera
que no se queden relegadas y pierdan potencial competitivo. Es este sentido, el diseo
usado como un factor estratgico, fomenta la generacin de valor y de innovacin. A
nivel mundial, las empresas que as lo han comprendido, han logrado destacarse y ser
un punto de referencia tanto para sus clientes como para sus competidores.
La revista I.D. (International Design) publico en 1999 su primera y nica hasta el mo-
mento, lista de las 40 empresas americanas mas inclinadas al diseo, usted seguramente
ya imagina de que empresas estamos hablando: Caterpillar, Apple, IBM, Gillette, New
Balance, 3M, Amazon.com, CNN, Disney, entre otras, lo comn entre todas ellas, es
que son exitosas, globalizadas, por ello es importante que el diseo sea considerado en
nuestras actividades personales (ejemplo: en la forma como nos presentamos ante los
dems), profesionales (ejemplo: en el resultado de nuestro proyecto).
El Centro de Diseo de Barcelona (BCD), menciona que el diseo no debera conside-

rarse como una actividad puntual o aislada, o hacer slo referencia al aspecto formal del
producto, ms bien debera considerarse como un proceso multidisciplinario, donde
intervienen varios especialistas de reas distintas de la empresa al objeto de planificar
e introducir nuevos productos en el mercado. El diseo como proceso est presente e
interviene en el marco de la empresa desde las fases de deteccin de oportunidades
y anlisis de las necesidades del mercado, hasta las fases de comercializacin del pro-
ducto. En este intervalo confluyen campos de actividad tan diversos como marketing,
ingeniera, sistemas de informacin, etc.
1 E
strategias para la introduccin de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nue-
vos productos
1.1Estrategias para la introduccin de nuevos productos
Existen cuatro maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduc-

cin de nuevos productos:
Impulso del mercado: De acuerdo con este enfoque, se debe fabricar lo que

se va a vender. En este caso los nuevos productos quedan determinados por
la demanda del mercado quedando la tecnologa existente y a los procesos
de operaciones en su segundo plano. Las necesidades del cliente son la base
primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede
determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la inves-
tigacin de mercados o la retroalimentacin de los consumidores. Despus
se producen estos productos, previo desarrollo de prototipos funcionales o
produccin a menor escala. Esta muy relacionado con la innovacin incre-
mental.
Impulso de la tecnologa: Este enfoque sugiere que se debe vender lo que

se puede hacer. De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse
de la tecnologa de produccin existente, la demanda de mercado pasa a
un segundo plano, sin embargo la tarea de mercadotecnia es la de crear un
mercado y vender los productos que se fabrican. En esta alternativa se da
un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo tecnolgico, se crean pro-
ductos de tipo superior que tienen una ventaja natural en el mercado. Esta
muy relacionado a la innovacin radical o de ruptura.
Interfuncional: Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene

una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercado-
tecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de
nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnologa,
sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El
resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumi-
19
AUTOFORMATIVO
Actividades

dor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.
seleccionadas
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. Esta

muy relacionado con el proceso de innovacin del modelo integrado.
Descuento: Reduccin en el precio de venta durante un perodo especfico,

se da al inicio de la introduccin de un producto al mercado, su aplicacin

tiene relacin con la promocin de productos.
Antes de aplicar alguna estrategia es importante ponerla en prueba a travs

de una experiencia piloto, recuerden de esta frase equivoca pronto, equiv-
cate bien, caso contrario se perdern mas recursos.
1.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos
Saba usted que existe una diversidad de tipos de nuevos productos. Algunos
son nuevos en el mercado como resultado de una innovacin radical, otros son
nuevos en la empresa y algunos en ambos sitios. Algunos son modificaciones
menores de producto o innovacin incremental. El producto ofrecido debe sa-
tisfacer necesidades y requerimientos de los actuales y potenciales clientes.
Para Wikipedia (adems de aportes propios por mi experiencia en I+D), existen

varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos:
1.2.1 Generacin de ideas
o Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento o de

especialista de Investigacin y desarrollo (I+D), competencia, productos
sustitutos, grupos objetivo, personal de la empresa, ferias comerciales, es-
tudios de mercado, megatendencias.
o Algunas de las tcnicas formales de generacin de ideas son: creacin

de listas, brainstorming, pensamiento lateral (revisar esta teora), anlisis
morfolgico y anlisis de problemas.
1.2.2 Filtrado de la idea
o Eliminacin de conceptos que no encajan
o Debemos hacernos tres preguntas:
El mercado objetivo se beneficiar del producto?
Es tcnicamente viable fabricar este producto?
Generar beneficios el producto?
1.2.3 Desarrollo del concepto y prueba
o Desarrollar los detalles de marketing e ingeniera
Cul es el mercado objetivo?
Qu beneficios proporcionar el producto?
Cmo reaccionarn los consumidores al producto?
Cmo se producir el producto?
Qu costo tendr producirlo?
o Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores po-

tenciales qu piensan de la idea.
1.2.4 Anlisis de Negocios
o Estimar aproximadamente el precio de venta.
o Estimar los volmenes de venta.
o E
stimar los beneficios econmicos. Incluye elaboracin de flujo de caja.
20
DISEO DE PROCESOS
1.2.5 Test de mercado y test Beta
o Disear el prototipo funcional.
Anotaciones
o Producir un prototipo fsico (escala mnima, puede ser uno, dos, depende
de los ensayos destructivos a cual ser sometido).
o Probar el producto en situaciones tpicas de uso, incluye ensayos de labo-

ratorio o validacin.
o Hacer ajustes donde sea necesario, involucra nuevo diseo.
o Producir una cantidad inicial del producto y venderlo en un mercado de

prueba para determinar la aceptacin del cliente /consumidor, se reco-
mienda antes analizar la conveniencia de solicitar patente de modelo de
utilidad o de invencin en la Oficina de Nuevas Invenciones y Tecnologas
del Indecopi.
1.2.6 Implementacin Tcnica
o Estimacin de los recursos necesarios.
o Redaccin de los requisitos, especificaciones tcnicas.
o Planificacin de las operaciones de ingeniera.
o Distribucin de tareas por departamento o reas de la empresa.
o Identificacin, seleccin de los proveedores.
o Revisin del programa y seguimiento.
o Planificacin de posibles contingencias.
1.2.7 Marketing - Comercializacin
o Diseo de medios de publicidad y de promocin.
o Elaboracin de presupuestos.
o Diseo del plan de distribucin respecto al producto.
o Lanzamiento del producto.
o Anlisis del camino crtico es til a este nivel.
Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos
pueden ser eliminados. Para facilitar la introduccin exitosa de productos en el
mercado y eliminar posibles deficiencias, las ltimas tendencias implican reu-
niones interdepartamentales en las que todos los responsables de las reas clave
de la empresa van a participar en la creacin, produccin, lanzamiento del
producto: compras, produccin, logstica, marketing, comercial, servicio pos-
tventa, etc. Con ello, se pretende evitar ineficiencias en el producto por peque-
os errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. Por ejemplo: que el
embalaje es demasiado grande para optimizar la carga; que existen problemas
de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garan-
tizar un plazo de reparacin conveniente.
2 Diseo inter funcional del producto. Anlisis de valor
Es importante tener algunas consideraciones previas:
Diseo es sinnimo de proyecto, de plan. El diseador trabaja con planos y maque-

tas antes de hacer un prototipo, hace anteproyectos y proyectos antes de hacer un
producto definitivo y modelo a partir del cual se producir la serie1.
1 Montaa, J. Como disear un producto: Madrid: IMPI, 1989. Pag. 6

21
AUTOFORMATIVO
Actividades

El diseo es una actividad creadora que consiste en determinar las propiedades seleccionadas
formales de los objetos que se desea producir industrialmente. Por propiedades

formales de los objetos no slo debe entenderse las caractersticas exteriores, sino
en especial las relaciones estructurales que hacen de un objeto, o de un sistema de
objetos, una unidad coherente, tanto desde el punto de vista del productor como Recordatorio Anotaciones
desde el consumidor2.
2.1 Diseo inter funcional del producto
Sabia usted que el diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia

de la mayora de empresas, empresa que no innova lo ms seguro es que salga
del mercado.
En el diseo inter funcional del producto, el proceso de desarrollo de nuevos

productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnologa, sino que
queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado
debe ser los productos que satisfacen las necesidades del cliente /consumidor
mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles de la tecnologa, este ter-
mino bien se relaciona a la tecnologa incorporada en el conocimiento o per-
sonas o tecnologa incorporada en maquinaria y equipos o la tecnologa de la
informacin y comunicacin (TIC).
Seguramente se preguntara Qu es el diseo industrial?
Es la actividad del diseo que consiste en definir los productos tal y como se
producirn posteriormente en series o en lotes, con procedimientos altamente
tecnificados, mixtos o artesanales.
Precisamente, esta condicin de produccin a travs de diferentes tecnologas

propias de la industrializacin, es la que hace que el producto ha de planificarse
antes de manufacturarse, puesto que despus es difcil modificarlo sin cambiar
total o parcialmente dispositivos, herramientas, matrices, otros, necesarias para
su produccin.
El diseo industrial coordina, integra y articula todos los factores que de distinta
manera participan en el proceso constitutivo de la forma de un producto en la in-
dustria, dentro de las condiciones de produccin de una sociedad determinada3.
De lo anterior podemos decir que disear es la caracterizacin estructural, fi-

sonmica y funcional (funciones fsicas y psicolgicas) necesarias para que un
producto pueda materializarse y cumplir su misin con mxima eficacia y efi-
ciencia. Razn por la que el diseo industrial integra las actividades de muchos
profesionales que intervienen en la definicin de todas las funciones de un pro-
ducto. Es ms, el diseo industrial es el responsable de dar el mximo valor al
producto. En el siguiente cuadro se muestra las variables consideradas en el
diseo industrial.
Cuadro N 4: Variables del diseo industrial
Variables ambientales
Variables operativas
Variables tecnolgicas
Variables de uso
DISEO tiene
Variables simblicas
Variables culturales
Variables estticas
Variables sociales
Fuente: Manual sobre Gestin del Diseo Centro de Diseo de Barcelona
2 Finizio, G. Design & Managementgestire Jdea.Shira. 2002. Pag. 138

3 Ivaez Gimero J.M. La gestin del diseo en la empresa. McGraw Hill Madrid,
2000. Pag 2
22
DISEO DE PROCESOS
2.2 Anlisis de valor
El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine
costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su
Anotaciones objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesida-
des del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un
enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan
rutinariamente varias etapas y tcnicas.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino

absoluto que se expresa en moneda y que mide los recursos que se utilizan para
crear un producto o servicio. El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene
el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo. La utili-
dad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso
que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades
con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar
incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el
costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminacin de
funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor.
El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin,
diseo creativo, evaluacin e implementacin.

de contenidos
LECTURA SELECCIONADA N 1:

seleccionadas
Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos.

Tercera edicin. Limites, elementos y factores de un proceso.
Recordatorio Anotaciones Pag. 54 59
Limites, elementos y factores de un proceso.
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma ms natural de organizar
un trabajo; otra cosa distinta es que los tuviramos identificados para orientar a ellos la
accin. Para ello, y en primer lugar hemos de:
Determinar sus lmites para, en funcin de su nivel, asignar responsabilidades.
Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer

posible su gestin.
Limites de un proceso:
No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que vara
mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determi-
nado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:
a. Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo,
en sus diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de pro-
cesos (proveedores y clientes).
c. El lmite inferior sea un producto con valor.
Teniendo en el punto de vista la tradicional organizacin por departamentos,

en cuanto a su alcance, existiran tres tipos de procesos:
Unipersonales.
Funcionales o intradepartamentales.
Interfuncionales o interdepartamentales.
23
AUTOFORMATIVO
Actividades

Si en el siguiente ejemplo, la tarea Comprobacin de facturas con pedidos seleccionadas
fue-
ra desarrollado por un empleado del departamento de compras, el proceso seria
interdepartamental. Si se trata de una Pyme, probablemente todo el proceso seria
unipersonal. Al contrario, en una gran empresa la actividad de registrar facturas
podra ser un proceso funcional. Recordatorio Anotaciones
Elementos de un proceso:
Todo proceso tiene tres elementos:
a) Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objetivas que
responda al estndar o criterio de aceptacin definido, ejemplo: la factura del
suministrador con los datos necesarios.
El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o in-

terno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un
proceso del proveedor o del cliente.
La existencia del input es lo que justifica la ejecucin sistemtica del proceso.
b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, me-

dios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la
primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y
autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago, hardware y software
para procesar las facturas, un mtodo de trabajo (procedimiento), un impreso e
informacin sobre qu procesar y cmo (calidad) y cuando entregar el output al
siguiente subproceso del proceso administrativo.

Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs ne-
cesarios o convenientes para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son tambin productos que provienen de otros procesos con los
que interacta.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proce-

so y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfaccin
del usuario (interno muchas veces).
c). Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del pr ceso,
siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el registro de fac-
turas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o

interno), el output final de los procesos de la cadena de la cadena de valor es el
input o una entrada para un proceso del cliente.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor i trnse-

co, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
En el ejemplo del cuadro, el input del proceso de negocio (columna central)
ser una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfaccin percibida al
incorporar el producto al proceso del cliente (percepcin de satisfacci de su
autentica necesidad).
Entrada /input Proceso Salida /output

Necesidad (competencias, Incorporacin de personal Persona con el perfil re-
fecha y costo) querido, el da previsto y el
costo estimado.
Persona integrada; pasado
un cierto tiempo su cliente
interno ha podido percibir
el valor
As pues, input y output, proveedor y cliente, definen los lmites de todo proceso
que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente.
24
DISEO DE PROCESOS
Para que los procesos estn conectados entre si.
Factores de un proceso:
Anotaciones
Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas

con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratacin, integracin y desarrollo de las personas la proporciona el proceso
de gestin de personal.
Materiales. Materias primas o semi elaboradas, informacin (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para
su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de compras.
Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hardware,

software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqu nos
referimos al proceso de gestin de proveedores de bienes de inversin y al pro-
ceso de mantenimiento de la infraestructura.
Mtodos /Planificacin del proceso. Mtodos de trabajo, procedimientos, hojas

de proceso, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la descripcin de
la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y ocasionalmente el
cmo.
Se incluye el mtodo para la medicin y el seguimiento del:
Funcionamiento del proceso (medicin o evaluacin).
Producto del proceso (medida de cumplimiento).
La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).
Un proceso esta bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que
equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input.
En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cual es el factor que lo
ha originado es de capital importancia para orientar la accin de mejora (ges-
tin de calidad).
Vase la siguiente representacin grafica de lo que acabamos de exponer. Limi-

tes, elementos y factores de un proceso en la figura que sigue.
los procesos interactan porque comparten productos, evaluables de manera

objetiva por proveedor y cliente
25
AUTOFORMATIVO
Actividades

Cuadro: Lmites, Elementos y Factores de un Proceso seleccionadas
Entrada /input Salida /output

Proceso
Producto Proveedor (*) producto Cliente(*) Recordatorio Anotaciones
Caractersticas PERSONAS Caractersticas Satisfaccin

objetivas (re- Responsable objetivas (re-
quisitos) del proceso quisitos)
Miembros del
Criterios de equipo Criterios de
evaluacin evaluacin
MATERIALES
Materia prima
Informacin
RECURSOS
FISICOS
Maquinaria y
utillaje
Hardware y
Software
METODOS
DE:
Operacin
Medicin/
evaluacin:
Funcionamien-
to del proceso
Producto
Satisfaccin del
cliente
Medidas Eficiencia y Cumplimiento Satisfaccin
eficacia
(*) proveedor y cliente pueden ser varios, internos o externos
ACTIVIDAD N 1:
de contenidos
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
26
DISEO DE PROCESOS
TEMA N 3: DISEO DEL PROCESO (parte I)
Le invito a empezar el estudio de un tema muy importante, me refiero al diseo del
proceso, lo relacionado a esta temtica especifica cmo se desarrollarn las actividades
Anotaciones
productivas, organizando la eleccin y seleccin de tecnologas, indicando el momento
y las cantidades de recursos productivos a adquirir as como la disponibilidad de stos.
Como ustedes observaran tiene mucha relacin con la planificacin del proceso, por
ello tambin a la planificacin se le considera como una herramienta creativa con la
finalidad de optimizar los diversos recursos de la empresa.
1 S
eleccin del Proceso. Caractersticas del Flujo de Proceso. Decisiones de seleccin
del proceso
1.1 Seleccin del Proceso
Existen varias alternativas que se pueden tomar para producir un producto, ya

sea este un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus
pasos y la secuencia de ellos nos ayudar a lograr los principales objetivos de
produccin, considerndose los siguientes factores en su seleccin, evaluacin:
1. Costos.
2. Calidad
3. Confiabilidad
4. Flexibilidad
Una decisin apresurada al respecto nos puede llevar al caos productivo o a la

ineficiencia, perdida de tiempo, entre otros problemas tcnicos.
Tenga usted presente en tomar un tiempo necesario para la mejor eleccin del
proceso.
Los procesos se pueden clasificar:
Por proyecto
Intermitente
En Lnea
Figura N 03 Clasificacin de procesos
Fuente: Mara Alejandra Quintero
1.2 Caractersticas del Flujo de Proceso
Mencionamos las principales caractersticas de los diversos tipos de proceso:

27
AUTOFORMATIVO
Actividades

1.2.1 Proceso por proyecto seleccionadas
Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, un barco,
una pelcula o muy pocas unidades.
En este caso todo se realiza en un lugar especfico hablamos de una se-
cuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del
proyecto.
Importante de aplicar planeacin, secuencia y control de las tareas indi-

viduales. Para hacer las diferentes actividades sin ningn contratiempo,
sean estos materiales o humanos.
1.2.2 Proceso intermitente

Principales caractersticas:
Utiliza las mismas instalaciones para la produccin de distintos productos.
Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o reas de trabajo.
Un producto pasa por distintos centros o reas de trabajo.
El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los

departamentos.
Puede realizar una gran variedad de productos con mnimas modificacio-

nes.
La carga de trabajo en cada departamento o rea es muy variable, existien-

do algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.
Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento

a travs de una adecuada planificacin y control de los trabajos aceptados.
Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en
cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se en-
tregarn al cliente.
Exige una gran cantidad de trabajo en planificacin- programacin y con-

trol de la produccin; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en
cada departamento y un buen nivel de atencin al cliente.
El personal, debido a que en la mayora de los casos no se hacen opera-

ciones estndar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo de
proceso lineal.
1.2.2.1 Proceso intermitente tipo taller
Se fabrica una cantidad pequea de un producto.
Caractersticas del producto se ajustan a las exigencias del cliente.
Son procesos muy flexibles.
Un lote de producto puede hacerse una sola vez.
1.2.2.2 Proceso intermitente tipo lote
Se producen lotes de productos una y otra vez. (principal diferencia

al tipo taller).
El cliente elige entre una amplia variedad de productos, pero no es

a medida.
Por lo general los lotes son ms grandes que en los talleres.
1.2.3 Proceso lineal
Principales caractersticas:
28
DISEO DE PROCESOS
Se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o ser-
vicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distri-
bucin se realiza en base a un producto definido, lo mencionado tambin
se conoce como secuencia de operaciones lineal.
Anotaciones
Fabricacin de grandes volmenes.
Pocos productos diferentes (procesos poco flexibles).
Alto grado de automatizacin (el personal slo tienen que aprender un n-

mero reducido de operaciones sencillas, ejemplo saber manipular botones).
Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operacio-

nes de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que dismi-
nuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo
de reparacin.
1.2.3.1 Proceso lineal tipo lnea de ensamblaje
Se fabrican productos discretos (productos obtenidos por ensam-

ble, ejemplo: computadoras).
Fabricacin en serie.
Son ms eficientes que los procesos intermitentes.
Productos tcnicamente homogneos.
Poca variedad de productos. El cliente participa poco.
1.2.3.2 Proceso lineal tipo lnea continua
Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas mqui-

nas, para la obtencin del mismo producto.
Hay estandarizacin y controles de calidad efectivo.
la salida del producto es ininterrumpida.
A veces los productos no son discretos.
1.3 Decisiones de seleccin del proceso
Al disear el proceso seleccionamos los inputs, operaciones, flujos de trabajo y

mtodos de produccin de bienes y servicios, pero es la mejor decisin opera-
tiva?.
Los responsables de operaciones tienen que decidir qu y cuntas operaciones

sern realizadas por las personas y por la tecnologa incorporada en maquinaria
y equipo.
Las decisiones sobre diseo o rediseo se toman cuando:
Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o substancialmente modificado,

estamos hablando de innovacin tecnolgica de producto.
Por cambio de las prioridades competitivas.
Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio.
El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto.
Los competidores estn logrando mejores resultados debido a mejoras en sus

procesos o surge una nueva tecnologa disponible que aplican.
Cambia el costo o la disponibilidad de los inputs, es decir existe limitaciones

para realizar el proceso.
29
AUTOFORMATIVO
Actividades

A veces, el costo del cambio no compensa los posibles beneficios a obtener; seleccionadas
tanto si se efectan o no modificaciones, el diseo del proceso debe tener en

cuenta las alternativas relacionadas con el diseo del bien o servicio, la calidad,
la capacidad, o la distribucin en planta o en el taller.
Otros aspectos que afectan el diseo del proceso son la etapa del ciclo de vida
en que se encuentre el producto que va a ser fabricado, las prioridades compe-
titivas de la empresa y su estrategia de posicionamiento.
El conocimiento de la estrategia de operaciones, de las tecnologas productivas y

de los mercados, ser utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre como
han de elaborarse los bienes y servicios.
Los resultados de este estudio deben constituir una detenida descripcin de

los diferentes pasos y tecnologas a emplear, as como de los vnculos existentes
entre ellos, los equipos a seleccionar, el diseo y distribucin en planta de las
instalaciones y las caractersticas del personal a contratar o asignar.
La finalizacin del diseo del proceso caracteriza y define la estructura funda-
mental de la funcin de operaciones.
El diseo del proceso ha de tener presente el anlisis cuidadoso y detenido de

cada proceso, en el que se ha de llevar a cabo un estudio sistemtico y detallado
de todas las actividades y flujos que lo componen con el propsito de lograr su
mejora. Por ello es importante empezar todo con un buen diseo.
2 Estrategia de producto-proceso
La estrategia de proceso decide cmo efectuar la transformacin de recursos pro-

ductivos en bienes y/o servicios, teniendo como objetivo satisfacer las necesidades
de los consumidores teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas.
Las decisiones claves sobre la combinacin producto proceso debe considerar lo

siguiente:
Organizacin de flujos de trabajo.
Seleccin y combinacin de productos - procesos ms adecuados.
Adaptacin estratgica del proceso.
Evaluacin de la automatizacin y procesos de alta tecnologa.
El proceso productivo seleccionado debe atenerse a la Estrategia de Operaciones.
En la siguiente figura se muestra algunos tipos de productos obtenidos por algn
tipo de proceso, tomando este referente usted puede situar actividades productivas
dentro de esta matriz.
30
DISEO DE PROCESOS
Figura N 04: Matriz producto - proceso
Anotaciones
Fuente: Hayes y Wheelwright (1984)
TEMA N 4: DISEO DEL PROCESO (parte II)

Sabia usted que en el Mundo la tendencia hacia la industria sin humo (servicios) esta
en notable crecimiento?, y ya tiene una importancia vital en la economa de algunos
pases, pues su actividad nacional se esta centrando en est. Son muchos los sectores
de servicios que actualmente hacen uso las personas, los siguientes son los 14 sectores
relacionado a servicios segn Gonzales Zamora et al (2003):
1. Transporte.
2. Distribucin comercial.
3. Sanidad (servicios de salud).
4. Turismo, ocio, cultura y deporte.
5. Telecomunicaciones.
6. Entidades financieras y de seguros.
7. Servicios a empresas.
8. Servicios pblicos.
9. Mantenimiento y reparacin.
10. Produccin y suministro de energa en general.
11. Servicios profesionales.
12. Correos y mensajera.
13. Educacin (enseanza).
14. Servicios personales.
1 D
iseo de las operaciones de servicio. Definicin del proceso, estrategia y productos
del servicio.
1.1 Diseo de las operaciones de servicio
El diseo de las operaciones de servicios involucra entre otros a la planeacin,

programacin y control de este proceso de conversin de recursos. Para efectos
del proceso es agregar utilidad o valor por encima de todos los costos en los
cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el proceso de
transformacin.
31
AUTOFORMATIVO
Actividades

Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificacin
seleccionadas
puede ser de varias maneras las que estn relacionadas con el tipo de proceso y
con el grado de contacto.
Segn el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios Recordatorio
son: Anotaciones
Operaciones en lnea:
Hay una secuencia organizada de operaciones o actividades.
El servicio se produce siguiendo esta secuencia.
El alto grado de interrelacin entre los diferentes elementos de una operacin
de lnea significa que el rendimiento general est limitado por el rendimiento
en el eslabn ms dbil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del
servicio completo.
Tiende a ser un tipo de proceso relativamente inflexible, aunque las tareas del
proceso se puedan especializar y rutinizar dando un resultado ms rpido.
Este proceso es ms conveniente en empresas de servicios con altos volmenes

de demanda continua de clases de servicios relativamente estndares.
Operaciones combinadas:
Produce una variedad de servicios que utilizan diferentes combinaciones y

secuencias de actividades.
Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clien-
tes y ofrecer un servicio solicitado.
Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resul-
tar ms difcil de programar, ms difcil de sustituir capital por mano de obra
en el sistema y puede ser ms difcil de calcular la capacidad del sistema.
Operaciones intermitentes:
Las operaciones intermitentes se refieren a los proyectos de servicios que son

una vez o infrecuentemente repetidos.
La escala de esos proyectos hace que su administracin resulte una tarea com-
pleja.
Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fcil transferencia de mu-

chas tcnicas de control y programacin.
La escala e infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones

de lnea y combinadas.
En general, el xito de un servicio se logra en la medida en que se ofrecen al

mercado ventajas significativas frente a lo que ya existe, para lo cual es indispen-
sable preguntarse si el servicio es compatible con las necesidades del consumi-
dor o usuario, con los objetivos estratgicos de la empresa, con su habilidad o
competencia y con sus recursos.
1.2 Definicin del proceso, estrategia y productos del servicio.
El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y poco consenso
sobre su concepto, por ejemplo, segn Stanton (1992) los servicios son todas
aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de
una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades
de los consumidores. Otra definicin similar es la que plantea Kotler (1993)
que: un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra,
que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su
produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico.
Es importante mencionar que en el concepto de servicio no slo se defina como

el Qu se da? y Cmo se da?, sino como la empresa o persona aplica estrategias
para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.
32
DISEO DE PROCESOS
Las caractersticas ms frecuentemente establecidas de los servicios son:
a. Intangibilidad
Anotaciones
Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible
gustar, sentir, ver, or u oler los servicios antes de comprarlos.
Al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la
larga la compra de un servicio es la adquisicin de algo intangible.
El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.
b. Perecibilidad
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra

parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las ca-
ractersticas de perecibilidad del servicio.
c. Heterogeneidad
Con frecuencia es difcil lograr la estandarizacin de produccin en los ser-

vicios, debido a la intervencin directa de las personas que dan el servicio,
por lo que se genera el fenmeno de la personalizacin. Prestacin de un
servicio puede ser diferente de otras unidades.
Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto

de vista dela calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tam-
bin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
Con frecuencia los servicios no se pueden separar del cliente. Una conse-
cuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede ocurrir
al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son
producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se ven-
den y luego se producen y consumen por lo general de manera simultnea.
d. Intensidad de capital
En la mayora de los casos los servicios son poco mecanizados y, en un nme-
ro aun menos de ocasiones, automatizado. En los ltimos tiempos esta cir-
cunstancia ha mejorado debido a los sistemas de informacin y al desarrollo
de las comunicaciones. Sin embargo aun existen numerosas operaciones que
debe realizarse manualmente y no requieren de tal calificacin, por ejemplo
en los hoteles sern las operaciones de limpieza y cafetera o restaurante.
2 Matriz y sistema de suministro de servicio.
Un sistema de suministro de servicios comprende el conjunto de medios y elemen-

tos tiles para dar o desarrollar un determinado servicio, con calidad, oportunidad,
cumpliendo las expectativas y requerimientos del cliente.
Elementos del sistema de suministro de servicios:
Tecnologa
Flujo de proceso
Tipo de proceso
Ubicacin y tamao
Fuerza de trabajo
Veamos con un ejemplo:
El sistema de suministro elctrico siempre comprende el conjunto de medios y ele-

mentos tiles para la generacin, el transporte y la distribucin de la energa elc-
trica. Este conjunto est dotado de mecanismos de control, seguridad y proteccin.
33
AUTOFORMATIVO
Actividades

Constituye un sistema integrado que adems de disponer de sistemas de controlseleccionadas
dis-
tribuido, est regulado por un sistema de control centralizado que garantiza una ex-
plotacin racional de los recursos de generacin y una calidad de servicio acorde con
la demanda de los usuarios, compensando las posibles incidencias y fallas producidas.
Con este objetivo, tanto la red de transporte como las subestaciones asociadas a ella
pueden ser propiedad, en todo o en parte y, en todo caso, estar operadas y gestiona-
das por un ente independiente de las compaas propietarias de las centrales y de
las distribuidoras o comercializadoras de electricidad.
Asimismo, el sistema precisa de una organizacin econmica centralizada para pla-

nificar la produccin y la remuneracin a los distintos agentes del mercado si, como
ocurre actualmente en muchos casos, existen mltiples empresas participando en
las actividades de generacin, distribucin y comercializacin. Fuente Wikipedia.
A continuacin mostramos el siguiente cuadro de clasificacin usada para el diseo

del procesos de servicio, aporte de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998), en la cual
clasifica los procesos de servicio usando el concepto de divergencia, si el contacto
con el cliente es bajo decimos que el servicio de de baja divergencia (servicios es-
tandarizados) y si el contacto es personal o directo decimos que el servicio es de alta
divergencia (servicios personalizados).
Cuadro N 5: Clasificacin de los servicios usando el concepto de divergencia
Baja divergencia Alta divergencia
(servicios estandarizados) (productos personalizados)

Procesa- Procesa- Proce- Procesa- Procesa- Procesa-
miento de miento de samien- miento miento de miento
bienes Informa- to de de Informa- de per-
cin e perso- bienes cin e sonas
Imgenes nas Imgenes
Sin contacto con Lavandera Procesos Autore- Programa-
el cliente de parar cin de
factura- sistemas
cin con Adap-
tarjeta de tar un Diseo de
crdito juego casas
Contacto in- Servicio a Supervi-
directo con el domicilio sin del
cliente de aterrizaje
comida por un
rpida. controla-
dor
areo
Con- No hay Operacin Sacar dine- Operar Mostrar Documen- Condu-
tacto interac- de ro del un alimen- tar la cir un
directo cin mquinas cajero eleva- to historia auto
con el entre el dispensa- automtico dor en una clnica rentado
doras cena
cliente cliente
y el buffet Buscar
perso- Armado de informa-
nal muebles Empa- cin en
(Auto pre - car una biblio-
servi- fabricados comesti- teca
cio) bles
Interac- Sirviendo la Transaccio- Trans- Servi- Pintado de Pelu-
cin comida en nes en un porte cios de retrato queras
entre un Banco pblico limpie-
cliente restaurante za a
y el domici-
perso- lio
Car was-
nal hing
Fuente: Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998)

34
DISEO DE PROCESOS
3 Anlisis del flujo del proceso de servicio.
Seguramente usted habr visto procesos diseados utilizando diagramas de flujo,

bueno, la teora lo empezaremos a ver en este punto de la temtica del curso.
Anotaciones
3.1 Diagramas de flujo
Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo.
Estos son representaciones grficas, apoyadas en smbolos claramente identifi-
cables y acompaados de una breve descripcin. Los diagramas de flujo dan una
mayor precisin y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a conocer las
actividades. Existen varios tipos.
3.2 Diagramacin estndar
Es la forma mas conocida en el mbito mundial, permite observar la secuencia

de las actividades desde el principio hasta el fin, de una manera general. Para
su construccin se utilizan smbolos estndar que permiten ilustrar la accin de
acuerdo con el significado del smbolo.
En cada smbolo (vase cuadro adjunto) se escribe la accin con un verbo en
infinitivo (terminacin ar, er, ir) y se complementa con un sustantivo que es el
objeto de la accin. Ejemplo: revisar factura de ventas, conducir vehculo, impri-
mir carta de recomendacin, entre otros.
La diagramacin puede hacerse en forma vertical u horizontal.
Cuadro N 6: Smbolos para diagramar
Fuente: Luis Agudelo Tobn

Los diagramas de flujo se utilizan para describir, conocer y mejorar el proceso
de servicios (tambin de producto) en las empresas, instituciones, inclusive de
nuestras propias actividades.
35
AUTOFORMATIVO
Actividades

Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos de servicio, puede
seleccionadas
cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso:
Materia prima
Diseo del proceso
Diseo de los puestos de trabajo
Pasos de procesamiento que se utilizan
Clientes
Proveedores
El anlisis del flujo del proceso del servicio puede, por lo tanto, tener un amplio
efecto sobre todas las partes de la organizacin.
Se recomienda que el anlisis del flujo del proceso se realice con un enfoque de
sistemas, es decir interrelacionando a todas las actividades, tareas, componen-
tes.
Para poder analizar los flujos del proceso, se selecciona un sistema relevante y se
describen los insumos, productos, proveedores y otros dependiendo del caso.
S se utiliza el enfoque de sistemas, se toman los siguientes pasos en el anlisis

del proceso con diagramas de flujo:
1. Seleccionar un proceso relevante para su estudio, por ejemplo, la totalidad del

negocio o una parte de ella.
2. Decidir sobre los objetivos del anlisis, por ejemplo, mejorar la eficiencia, el
tiempo del servicio, la efectividad.
3. Definir quines son los clientes y los proveedores en el sistema. En algunos

casos, el siguiente proceso es el cliente y los procesos anteriores son los pro-
veedores.
4. Describir el proceso actual del servicio a travs de diagramas de flujo.
5. Desarrollar un diseo mejorado del proceso mediante la revisin de los flujos

del proceso actual.
6. Aprobacin del diseo revisado del proceso.
7. Implantar el nuevo diseo del proceso.
Les sugiero mejorar esta propuesta de mtodo.

36 Diagrama Objetivos
Inicio
DISEO DE PROCESOS

de contenidos
seleccionadas
Anotaciones
El trabajo visto como un proceso. El modelo cliente proveedor
Recordatorio Anotaciones interno Pag. 60 - 65
En cada puesto de trabajo se desarrollan siempre una serie de actividades que consti-
tuyen un proceso. Se trata de asignar a la persona que lo ocupa una responsabilidad
amplia sobre el proceso que tiene lugar dentro de su mbito de accin.
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un producto
con valor intrnseco, al usuario de este producto le llamaremos cliente interno.
Dando un paso ms adelante, hemos de poder decir que el empleado es el dueo de

su proceso como si de una pequea empresa se tratara. Este sentimiento de propiedad
contribuye decisivamente a su motivacin.
Pensemos en el nmero de tareas y actividades que se desarrollan en cualquier funcin

administrativa, especialmente si va acompaada de interaccin con el cliente. El em-
pleado que tiene conciencia de trabajar aislado (orientado al cumplimiento de la tarea
asignada) dispone de dos bandejas sobre su mesa para depositar la entrada y salida de
documentos; cuando recibe alguno incorrecto lo devuelve a su destinatario o lo pone
en conocimiento de su supervisor. Con frecuencia su cliente, y a quien intenta satisfacer,
es su superior jerrquico.
Sin embargo, las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de va-
lor aadido (orientada al producto y comprometidas con su calidad) aceptan obligacio-
nes mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar ms eficazmente y conseguir
objetivos comunes.
A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que, haciendo

todos exactamente la misma tarea, respondieron de forma diferente cuando se les pre-
guntaba por lo que estaban haciendo:
Uno respondi estoy picando piedra: durante ocho horas se limitaba a hacer la tarea
que le haban asignado y de acuerdo con las instrucciones recibidas.
Otro contest estoy haciendo una cruz: hacia lo mismo que el anterior pero ya relacio-
naba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto.
El tercero dijo estamos haciendo una catedral: por encima del anterior tena concien-
cia de grupo y de proceso global.
Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivacin diferente,

parece bastante obvio con que operario se podr contar para eventuales esfuerzos de
mejora, quien tiene conciencia de producto/proceso y dispone de criterios de eficacia
en trminos de conseguir objetivos.
Requisitos previos
Son condicionantes para que el individuo tenga conciencia de proceso y vea su trabajo
como un proceso, los siguientes:
La comprensin del proceso y su entorno, es decir, de todo aquello que en l puede
influir y en especial, las interacciones entre los diferentes procesos.
Ello permitir al ejecutor del proceso decidir la mejor forma de actuar en cada caso;
adems, podr predecir el resultado de su esfuerzo y las repercusiones en el entorno
(cliente interno que a su vez est inmerso en otro entorno).
Contar con referencias para su observacin del entorno y con elementos de medicin
(feedback), que le orienten durante su desempeo.
Entender la lgica de sus acciones: cuales son posibles, autorizaciones precisas, restric-
ciones, criterios, etc.
37
AUTOFORMATIVO
Actividades

Es fcil deducir que las acciones de direccin para satisfacer estos condicionantesseleccionadas
son
de informacin, de formacin y de implicacin en la toma de decisiones (los criterios
han sido transmitidos mediante las acciones formativas o informativas). Solo entonces
se darn las condiciones para que el individuo haga su trabajo con predisposicin a la
mejora (y al aprendizaje). Recordatorio Anotaciones
El modelo cliente - proveedor interno
Las personas que ven su trabajo como un proceso actan de la siguiente manera, ya sean
proveedor o cliente:
A. El suministrador interno:
Tiene identificado a su cliente (s) y conoce el proceso del cliente.
Conoce sus autenticas necesidades o le ayuda a definirlas.
Colabora con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas estn expresa-
das en trminos de objetivos mutuamente acordados.
D
ispone de un sistema de medida, ms o menos formalizado, de la calidad en-
tregada y del nivel de satisfaccin percibido por su cliente.
E
n las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla en su
puesto de trabajo; colabora en su diseo, lo controla y mejora de forma conti-
na.
Tiene conciencia de producto y del costo de entregar lo comprometido.
B. El cliente interno:
C
omunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con el llega a un
nivel de compromiso sobre el nivel de servicio.
Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante ajuste mutuo.
Le proporciona retroalimentacin para permitirle mejorar su eficiencia y eficacia.
E
s exigente con su proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satisfaccin de
su cliente interno. Cada persona es a la vez cliente y proveedor.
As entendido, el modelo cliente suministrador interno es la base de un sistema

operativo basado en equipos de trabajo. Su implementacin ha de comenzar de
afuera hacia adentro, es decir, comenzando por el suministrador interno cliente
externo, para de esta forma desplegar sus necesidades a lo largo del proceso.
La prctica de esta forma de relacin interna permite:
Q
ue cada persona tenga una visin del conjunto formado por su proveedor y
cliente. El trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento.
A
umentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e
informacin.
Implantar criterios de eficiencia y eficacia.
H
acer ms fluida la comunicacin interna, base para la participacin en la me-
jora.
Que las personas desplieguen su creatividad y capacidad de innovacin.
Incrementar la cohesin interna.
E
nfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el pro-
ducto: calidad, servicio y costo.
La autentica prctica del autocontrol tiene sentido cuando las personas entien-
den y trabajan de acuerdo con este modelo.
38
DISEO DE PROCESOS
Esta forma de ver las relaciones internas es especialmente interesante cuando se
aplica entre las reas staff y la lnea, lo que permite que se solucionen algunos de
los problemas crnicos que suelen existir.
Anotaciones La diferencia entre un cliente interno y uno externo, es lgicamente, la prioridad.
Qu hay de nuevo en esta forma de ver el trabajo?: que la gestin diaria de las inte-
racciones se hace a nivel de proceso, es decir, su planificacin, evaluacin y mejora.
Condicin previa para satisfacer al cliente: comprender el proceso del cliente
ACTIVIDAD N 2:
Diagrama de Objetivos
contenidos Inicio
Desarrollo Lecturas
Actividades Glosario
Autoevaluacin Bibliografa
de contenidos seleccionadas
CONTROL DE LECTURA N 1:
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio En la lectura seleccionada N 2 denominada El trabajo visto como un proceso. El mo-
Bibliografa
Anotaciones
delo cliente proveedor interno. Usted podr aplicar los conocimientos adquiridos en
la presente unidad. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se
formulan en la parte inferior. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual.
Preguntas:
1. Cul de los operarios aplica el criterio de eficacia en su actividad laboral de cons-

truir la catedral y por qu?
2. Qu sugerencias de mejora propone en las actividades que desarrolla el suminis-

trador interno y el cliente.
3. En qu consiste el entender la lgica de las acciones.
4. En qu consiste la comprensin del proceso y de su entorno.
5. Simule una actividad empresarial de manufactura, mencione su entorno, as mismo

disee la secuencia de un proceso en dos momentos: actual y mejorado (aplicando
el modelo cliente proveedor interno).
39
AUTOFORMATIVO
Actividades
Objetivos Inicio
seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I:
s
Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad I, le solicitara auto -eva-
luarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona.
s
Glosario
1. Marque la respuesta correcta Qu entiende por ingeniera de procesos?
Bibliografa
a. Se definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima
e insumos, infraestructura, informacin, que necesita el proceso.
o Anotaciones
b. Evala las condiciones del medio que afectan a los procesos.
c. Busca desarrollar las competencias, las habilidades y las herramientas necesarias

para el diagnostico, anlisis, diseo, desarrollo, la medicin, el mejoramiento y
el control de los procesos de una organizacin.
d. Aplicada por el ingeniero independiente de su formacin profesional, por lo

tanto es inter disciplinaria, multi sectorial.
e. Todas son correctas.
2.
Cual de las siguientes alternativas no corresponde a las competencias profesionales
que tiene el ingeniero de procesos.
a. Analizar, disear e implementar, mejorar procesos productivos o de servicios,

ambientalmente sostenibles, tecnolgica y econmicamente factibles y social-
mente responsables.
b. M
odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentacin, para validar su
operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial.
c. Elaborar, interpretar estados financieros - contables.
d. Optimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: ener-

ga, materiales, tecnologa incorporada en maquinaria y equipo, tecnologa de
la informacin, talento humano, capital econmico, entre otros recursos.
e. Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad.
3. Marque la respuesta correcta, relacionada a un proceso.
a. Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transfor-

man elementos de entrada en resultados.
b. L
os elementos de entrada pueden ser materia prima, materiales, informacin.
c. Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

mar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
d. Un proceso es la secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto

tiene valor intrnseco para su usuario o cliente.
e. Todas son correctas.
4. Cual de los siguientes beneficios no corresponde al enfoque basado en procesos
a. Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados pensados.
b. C
apacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y costos de los procesos.
c. Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al des-

empeo coherente de la organizacin.
40
DISEO DE PROCESOS
d. Reduce costos y dinero del ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.
e. a, b y d son incorrectas o no corresponde al enfoque basado en procesos.
Anotaciones
5.
Seale la alternativa incorrecta, relacionada a los principales factores para la iden-
tificacin y seleccin de procesos
a. Efectos en la calidad del producto/servicio.
b. Influencia en la satisfaccin del cliente.
c. Riesgos de investigacin y desarrollo de la competencia.
d. Influencia en la misin y estrategia.
e. Utilizacin de recursos
6. Qu es un proceso operativo? Marque la respuesta incorrecta
a. Son los procesos de lnea.
b. Son los procesos de apoyo.
c. Procesos ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin

del servicio.
d. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin.
e. b y d son incorrectos.
7.
Cual de las actividades de la implementacin tcnica de un proceso de desarrollo
de nuevos productos, es incorrecta
a. Estimacin de los recursos necesarios.
b. Redaccin de los requisitos, especificaciones tcnicas.
c. Planificacin de las operaciones de ingeniera.
d. Anlisis de competidores
e. Distribucin de tareas por departamento o reas de la empresa.
8. Marque la respuesta incorrecta, relacionada a un proceso intermitente:
a. Utiliza diferentes instalaciones para la produccin de distintos productos.
b. Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o reas de trabajo.
c. Un producto pasa por distintos centros o reas de trabajo.
d. El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los de-
partamentos.
e. Puede realizar una gran variedad de productos con mnimas modificaciones.
9. Son procesos muy flexibles, corresponde a:
a. Proceso intermitente tipo lote
b. Proceso intermitente tipo taller

41
AUTOFORMATIVO
Actividades

c. Proceso lineal seleccionadas
d. Proceso lineal tipo lnea continua
e. Proceso por proyecto Recordatorio Anotaciones
10. la salida del producto es ininterrumpida, corresponde a:
a. Proceso lineal
b. Proceso intermitente tipo lote
c. Proceso lineal tipo lnea continua
d. Proceso intermitente tipo taller
e. Proceso por proyecto
11.
Cuales de las siguientes caractersticas ms frecuentemente establecidas no corres-
ponde a los servicios
a. Intangibilidad
b. Heterogeneidad
c. Perecibilidad
d. Homogeneidad
Dificultad de estandarizacin y uniformidad
12.
Cual de los siguientes elementos no corresponde al sistema de suministro de servi-
cios:
a. Tecnologa
b. Flujo de proceso
c. tiles de oficina
d. Ubicacin y tamao
e. Fuerza de trabajo
13. Cual alternativa, no corresponde a la teora del diagrama de flujo
a. Forma de ilustrar mejor un proceso
b. Son representaciones grficas, apoyadas en smbolos claramente identificables y

acompaados de una breve descripcin.
c. Puede hacerse solo en forma vertical
d. Dan una mayor precisin y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a
conocer las actividades.
e. Existen varios tipos
14. Cual de los siguientes sectores no corresponde a servicios
a. Telecomunicaciones
42
DISEO DE PROCESOS
b. Mantenimiento y reparacin
c. Transporte.
Anotaciones
d. Extraccin de madera
e. Turismo, ocio, cultura y deporte.
15. Marcar lo verdadero. Las decisiones sobre diseo o rediseo se toman cuando:
a. Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio
b. Los competidores estn logrando mejores resultados
c. Por cambio de las prioridades competitivas.
Diagrama Objetivos d. El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto.

Inicio
e. Todas las anteriores son correctas.

de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD I:
seleccionadas
Accin preventiva: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad.
Alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel
Recordatorio Anotaciones una organizacin.
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los re-
quisitos.
Caracterstica rasgo diferenciador: Una caracterstica puede ser inherente o asignada.

Una caracterstica puede ser cualitativa o cuantitativa.
Cliente: persona que recibe un producto. Ejemplo: Consumidor, usuario final, minoris-
ta, beneficiario y comprador. El cliente puede ser interno o externo a la organizacin
Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades
Conformidad cumplimiento de un requisito.
Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Estructura de la organizacin: disposicin de responsabilidades, autoridades y relacio-

nes entre el personal.
Informacin: datos que poseen significado.
Organizacin: conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabi-

lidades, autoridades y relaciones.
Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proveedor: persona que proporciona un producto. Ejemplo: Productor, distribuidor,

minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o informacin. Un
proveedor puede ser interno o externo a la organizacin. En una situacin contractual
43
AUTOFORMATIVO
Actividades

un proveedor puede denominarse contratista. seleccionadas
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.
Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.

Objetivos Inicio
Verificacin: confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos especificados.
os
BIBLIOGRAFA BSICA DE LA UNIDAD I

as
Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
Schroeder, Roger. Administracin de Operaciones. Conceptos y casos. Tercera edi-

o Anotaciones cin 2005
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos. Icon-
tec. 2010
D. Nogueira, A. Medina y C. Nogueira. Fundamento para el control de la gestin em-

presarial., Editorial Pueblo y Educacin 2004
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trol. Editorial Mc-Graw-Hill. Madrid 1993
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technology. New York. NY. Irwin / Mc Graw Hill. 1998
Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Orientacin sobre el concepto y uso del Enfoque
basado en procesos para los sistemas de gestin, 2004
Norma ISO 9000: 2007. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. Fundamentos y

Vocabulario.
44
UNIDAD II:FLUJO, REDISEO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO

U NIDAD II:FLUJO, REDISEO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO

CONTINUO
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD:
Recordatorio CONOCIMIENTOS
Anotaciones PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema NActividades
Desarrollo
de contenidos 1: FlujoAutoevaluacin
de procesos 1. Analiza los flujos de Valora la im-
1. Anlisis del flujo de proce- procesos productivos y de portancia de la
so. materiales en empresas ingeniera de
productivas. procesos como un
2. Diagrama de flujo de pro- arma para mejorar
LecturascesosGlosario
productivos.
Bibliografa
seleccionadas la productividad y
3. Anlisis del flujo de 2. Aplica diagrama de flujo competitividad de
materiales. Aplicaciones de procesos productivos las empresas.
del anlisis del flujo del
proceso. 3. Analiza la filosofa de la
Recordatorio Anotaciones Se desempea
mejora continua aplicando y motiva por su
los principios de la gestin rol en la identi-
Tema N 2: Mejoramiento y de la calidad para el mejo- ficacin de los
rediseo de procesos (parte I) ramiento y rediseo de los diversos procesos
1. Mejoramiento contino. procesos. de manufactura y
Ciclo PHVA. de servicios.
2. Principios de la gestin de 4. Analiza la filosofa japone-
la calidad. ISO 9001:2008 sa para el mejoramiento y Se auto valora por
rediseo de los procesos su aprendizaje
de las herramientas de la de las tcnicas
Lectura seleccionada 1: manufactura esbelta para mejorar la
Prez Fernndez de Velasco, eficiencia, eficacia
Jos Antonio. Gestin por y efectividad de los
procesos. Tipos de procesos. Actividad N 1: procesos de manu-
Pag. 107 -110 Elabora un flujo de procesos factura y servicios
productivos de una empresa
manufacturera
Tema N 3: Mejoramiento y
rediseo de procesos (parte II)
1. Manufactura Esbelta. Actividad N 2:
2. Filosofa de las 5 S. Aplica las 5 eses japonesas en
rea seleccionada de empresa.
3. Filosofa del Justo a Tiem-
po (JIT).
Tarea Acadmica N 1:
Lectura seleccionada 2: Elabora el mejoramiento
continuo a un flujo de procesos
Agudelo Tobn, Luis Fernan- productivos de empresa manu-
do y Escobar Bolvar, Jorge. facturera.
Gestin por procesos. Que es
mejoramiento de los procesos.
Pag 96 - 102
Autoevaluacin N 2
UNIDAD II:FLUJO, REDISEO DE PROCESOS Y INGENIERA DE PROCESOS
45
MEJORAMIENTO CONTINUO Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

seleccionadas
U NIDAD II: FLUJO, REDISEO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO

CONTINUO
de contenidos
TEMA N 1: FLUJO DE PROCESOS

seleccionadas
Estimado alumno (a) en esta II Unidad, les presento y desarrollo diferentes herramien-
tas y metodologas aplicables a las empresas u organizaciones para implantar y mejorar
sus procesos y de esa manera pueden trabajar realmente como una organizacin orien-
tada por Anotaciones
Recordatorio procesos como requisito para lograr mayor satisfaccin del cliente interno y
externo; permitir el aseguramiento de la calidad y permitir el ajuste a las nuevas tecno-
logas de la informtica, garantizando para la empresa su permanencia en el mercado.
Todas las herramientas en su contenido esencial aplican el concepto de mejoramiento

continuo y es una premisa que no se puede omitir, siempre se debe trabajar bajo el
esquema de Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) con la certeza que esta meto-
dologa siempre llevar a alcanzar mejores resultados, como se observa en la prctica
de las empresas exitosas. Ustedes cuando apliquen gestin por procesos en empresas
u organizaciones independientes de su tamao, sugieran a los representantes de las
empresas que se preparen para certificarse bajo la NTP -ISO 9001:2008 (o la norma
vigente, relacionada al ao de actualizacin) siendo una herramienta de diferenciacin
bajo la orientacin por procesos.
Previo al desarrollo de los temas de esta unidad, es importante conocer algunas defi-
niciones, como el relacionado al Diagrama de procesos. Se definen los diagramas de
proceso como representaciones graficas relativas a un proceso industrial o administra-
tivo, de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolo
mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza, incluye toda la informacin que se
considera til para una mejor definicin del estudio del trabajo elegido, y presenta los
hechos que posteriormente se analizan, tales como las distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.
Existen diversos tipos de diagramas los ms utilizados son:
1. Diagrama de operaciones de proceso.
2. Diagrama de flujo de proceso.
3. Diagrama de recorrido.
4. Diagrama de interrelacin hombre maquina.
5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.
6. Diagrama de proceso para operario.
7. Diagrama de viajes de material.
Los Diagramas de Procesos persiguen:
Detallar el proceso, visualizar costos ocultos; y con el anlisis se trata de eliminar las
principales deficiencias en los procesos.
Lograr la mejor distribucin posible de la maquinaria, equipos y rea de trabajo den-

tro de la planta o taller.
Los diagramas de procesos representan uno de los instrumentos de trabajo ms impor-

tante para el ingeniero de mtodos, ya que le permite tener a su disposicin medios
que le ayudan a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible.
En la siguiente tabla, se presenta a modo de plantilla la informacin necesaria para

describir y precisar los diferentes procesos.
46
Tabla N 01 Formato de procesos
Proceso: Nro:
Anotaciones Macroproceso Fecha:
Proceso Sub proceso Elaboracin:
Actividad Tarea
Responsables: Del proceso
Cargos:
Departamentos Grupo:
Inicia:
Primera accin
Termina:
Ultima accin
Elaboro:
Persona y departamento
Objetivo:
Que pretende el proceso
Indicador de gestin
Insumos: Formatos:
Datos de entrada
Producto que reci-

be:
Proveedores:
Cargos, departamentos
Productos: Formatos:
Datos de salida
Producto que entrega:
Clientes:
Recursos
Humanos:
Equipos, herramien-
tas
Necesarias para realizar el
proceso
Tiempo del ciclo: Ciclo:
Duracin
Actividades:
Repeticiones en un periodo
Frecuencia:
Costo:
Valor aproximado del
proceso
1 Anlisis del flujo de proceso
El anlisis de flujo del proceso muestra de manera detallada cada proceso de la
produccin, servicio desde el comienzo en donde se relaciona con el proveedor
hasta la entrega del producto final al cliente, adems describe las relaciones de
cada proceso o etapa o fase que intervienen en la parte operativa de la empresa.
47
AUTOFORMATIVO
Actividades

Detalla paso a paso la elaboracin y/o prestacin de un bien y/o servicio mos-
seleccionadas
trando la interaccin de las unidades que componen el sistema de produccin.

Estudia el sistema de produccin encontrando todos sus procesos y esquemati-
zndolo.
El siguiente es un ejemplo del proceso productivo para la fabricacin de calzado.
Figura N 05: Proceso Productivo para la fabricacin de calzado
Diseo de calzado
Corte del cuero
Aparado del calzado
Armado del calzado
Acabados
Almacn

Tambin trataremos sobre el Diagrama de Operaciones de Proceso. Este diagra-

ma muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mqui-
nas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fa-
bricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes
y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que
un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes,
tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se
aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
1.1 Utilizacin del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber pre-

pararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde
el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones, los si-
guientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de
operaciones:
1. Diseo de la parte o pieza.
2. Tolerancias y especificaciones.
3. Materiales.
48
4. Proceso de fabricacin.
5. Preparacin de maquinaria y equipo.
Anotaciones
6. Condiciones de trabajo.
7. Manejo de materiales.
8. Distribucin en la planta.
9. Principios de la economa de movimientos.
1.2 Finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso.
P
roporciona una imagen clara en toda la secuencia de los acontecimientos
en el proceso.
Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica.
Mejorar la disposicin del local y el manejo de materiales.
Disminuir demoras.
Comparar dos mtodos.
Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo.
E
l diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo pro-
puesto determinado. Como proporciona claramente informacin, es un me-
dio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.
1.3 Puntos a recordar en la elaboracin del diagrama de operaciones.
1. Los nicos smbolos que se utilizan en este diagrama son las operaciones y las
inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso
en la parte ms importante.
2. El componente ms importante generalmente aparece en el extremo dere-

cho y a los dems componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este
componente.
3. Siempre sern necesarios los datos tanto en el mtodo actual como el pro-
puesto: nmero de plano, nmero de identificacin, la descripcin del pro-
ceso, fecha de elaboracin, nombre de la persona que lo hizo, adems de
otra informacin que nos permita identificar en cualquier momento a que
se refiere el diagrama.
4. Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada compo-
nente y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo.
5. Se usan lneas verticales para indicar el flujo del proceso a medida que se
realiza el trabajo y lneas horizontales que se dirigen a las lneas verticales
para indicar que entra material al proceso, ya sea proveniente de compras o
sobre el que ya se ha hecho algn trabajo durante el proceso.
1.4 Elaboracin del Diagrama de Operaciones de Proceso.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencional-

mente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de
produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manua-
les de aquellas que se refieren a los trmites administrativos. Las operaciones
manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes
a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos
o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determi-
nar su conformidad con una norma o estndar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analis-

ta debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja.
49
AUTOFORMATIVO
Actividades

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. seleccionadas
1.5 Casos particulares en la elaboracin del diagrama de operaciones de proceso
Alternativa. Si el elemento puede seguir caminos diferentes existe bifurcacin o alter-

nativas de forma vertical.
Reproceso Repeticin
Emsamblaje Desperdicio
1.6 Reglas para elaborar los diagramas
Material que entra. Raya horizontal de identificacin en la parte superior de la

hoja, al final una raya vertical que indica circulacin.
La raya horizontal lleva todas las indicaciones de referencia.

50
La raya vertical lleva la sucesin de smbolos en el orden de las etapas del proceso.
Anotaciones
Cada smbolo tiene una sucesin particular de nmeros
A la derecha va el nombre de la actividad; izquierda, tiempo de duracin, n-

mero de puesto o distancia. (nota: la numeracin de la actividad va al lado dere-
cho)
El resto de las verticales son secundarias, de derecha a izquierda en el orden en

el que van entrando al proceso

51
AUTOFORMATIVO
Actividades

Todo elemento o pieza que entra al proceso sin transformacin se une porseleccionadas
una
lnea materia a la circulacin principal antes del smbolo de su utilizacin.
2 Diagrama de flujo de procesos productivos
Es una representacin grfica de todas las operaciones, las inspecciones, los trans-
portes, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso. Se apli-
ca sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o
a una sucesin de trabajos en particular.
En general, contiene muchos ms detalles que el diagrama de operaciones.
Presenta dos tipos de Diagramas.
1. E
l tipo Material describe el proceso en trminos de los eventos o actividades
que suceden sobre el material.
2. E
l tipo Hombre describe el proceso en trminos de las actividades que realiza
el hombre.
2.1 Utilizacin del Diagrama de Flujo de Proceso.
Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos

ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Por
eso es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almace-
namientos, y el registro de los trayectos. Un estudio del plano de la planta con el
proceso, suministra detalles relacionados con estos costos directos e indirectos
del proceso, con vistas a introducir mejoras. El hecho de que las distancias se
registren en el diagrama, es de gran valor para poner de manifiesto como podra
mejorarse la distribucin de los equipos en la planta o taller.
Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe em-
pezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de
mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso de este diagrama
se debe dar especial consideracin a:
1. Manejo de materiales.
2. Distribucin de equipo en la planta.
3. Tiempo de retrasos.
4. Tiempo de almacenamientos
2.2 Finalidad del Diagrama de Flujo de Proceso.
P
roporciona una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos
en el proceso.
Sirve para la secuencia de un producto, un operario o una pieza.
M
ejorar la distribucin del local y el manejo de materiales, disminuir espe-
ras.
52
Estudiar operaciones y otras actividades en su relacin recproca.
Comparar dos mtodos.
Anotaciones
E
studiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo y escoger
operaciones para su estudio detallado.
2.3 Puntos a recordar en el diagrama de Flujo de Proceso.
U
tiliza adems de los smbolos de operacin e inspeccin, el de transporte,
almacenaje y en caso de que se requiera la combinacin de dos smbolos,
actividad combinada. Puede aplicarse para analizar tanto al material como al
operador. Estos deben ser diagramas separados.
Para el diagrama de flujo de proceso del operario se utiliza la voz activa:
amasa, corta, etc.
Para el diagrama de flujo de proceso del material se utiliza la voz pasiva:
es amasado, es cortado, etc.
N
o debe dividirse la operacin en detalles menores, para no saturar el
diagrama de detalles pequeos.
E
l diagrama debe indicar si el mtodo es actual o propuesto, realizar la res-
pectiva identificacin.
L
os smbolos que se seleccionen para cada concepto deben estar conecta-
dos.
2.4 Elaboracin del Diagrama de Flujo de Proceso.
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identifica-

do correctamente con un ttulo. La informacin mencionada comprende, por
lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, m-
todo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As,

cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la
derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de senti-
do o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda.
Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando
hacia arriba indica que el proceso que se efecta siguiendo esa direccin, y una
flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo de trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacena-

miento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto

mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia
saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los

almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gris indicando
la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que ins-
peccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produc-
cin las partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente
exactos, si considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido
y promedia luego los resultados.
2.5 Cuadro de anlisis y preguntas para los cambios.-
El objetivo de este instrumento es apoyar en el anlisis para mejorar los proce-
sos utilizndose para el diagrama de flujo mejorado y para la hoja de registro
mejorado, para ello se debe responder a las preguntas de que eliminar, cambiar,
combinar, mejorar, simplificar. A continuacin presentamos el contenido de di-
cho cuadro
53
AUTOFORMATIVO
Actividades

Cuadro N 7 seleccionadas
Anlisis y preguntas para los cambios
Preguntas Qu? Cmo? Por que?

Aplicando la teora de esta segunda unidad, haremos el desarrollo de un pro-

ceso con su respectiva mejora en tiempos y distancias, lo cual repercute en la
mejora de la gestin empresarial, con resultados en reduccin de costos, dismi-
nucin de esfuerzos fsicos, mejora en la atencin del cliente, entre otros benefi-
cios, con este ejemplo ya podramos identificar lo relacionado al mejoramiento
continuo, lo cual no tiene restricciones, seguramente, si usted revisa el ejemplo,
podra encontrar y/o proponer otras mejoras.
A manera de ejemplo presentamos el proceso de:

Diagrama de flujo del proceso actual de matricula en el IST Ciencia y Tecnologa

54
Cuadro N 8
FLUJOGRAMA ANALITICO ACTUAL PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS
Anotaciones
Fuente: Jorge Fernndez Dvila C
Cuadro N 9
CUADRO DE ANLISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS DEL PROCESO DE
MATRICULA
Preguntas Qu? Cmo? Por qu?

Eliminar Recabar ficha Al trmino del Semestre de Agilizar trmites.
de notas en estudios el alumno recibir Disminuir tiem-
Secretara su ficha de notas, teniendo po.
General. por lo tanto conocimiento
de los cursos aprobados y
desaprobados.
Cambiar Recabar ficha Utilizndose sistema compu- Agilizar trmites.

de matrcula. tarizado con la base de datos Disminuir tiem-
Realizar llena- de todos los alumnos inclu- po.
do de ficha de yendo a los ingresantes.
matrcula.

55
AUTOFORMATIVO
Actividades

Figura N 07 seleccionadas
Diagrama de flujo mejorado del proceso de matricula en el IST Ciencia y Tecnologa

Cuadro N 10
FLUJOGRAMA ANALITICO MEJORADO
PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS

56
Reduccin de tiempos = 107 - 22 = 79.43%
107
Anotaciones
Reduccin de distancias = 160 - 135 = 16%
150
2.6 Reglas para diagramar
2.6.1 Titulo:
Encabece los diagramas con el titulo del macroproceso.
En la siguiente lnea, escriba el nombre del proceso o actividad que est
diagramando y al frente de este ubique su cdigo interno, si existe.
2.6.2 Tipos:
Utilice diagrama de flujo o diagrama funcional, de acuerdo con su necesi-

dad, (el que ms ilustre su proceso).
2.6.3 Contenido:
Los smbolos de: actividad, inspeccin, almacenamiento o transporte (rec-

tngulo, circulo, triangulo o flecha) solo pueden tener una salida, solo en
decisin (rombo) dos salidas (si o no) o documento (rectngulo con onda)
mas de una salida dependiendo de las copias del documento.
Antes de la primera actividad pueden indicarse insumos que entran sin nu-
meracin.
En el interior de cada smbolo se describe la actividad o la accin de forma

precisa y concisa, no utilizar abreviaturas confusas. Si se requiere, se pueden
explicar en el margen dentro de la pgina.
Las salidas SI despus de una decisin (rombo) deben indicar la ruta prin-
cipal e ir siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientacin
del diagrama, los NO son vas alternas.
Todo proceso debe alcanzar el fin de algn modo. Solo se admiten rutas
inconclusas cuando se traslada a otro proceso externo, conector (circulo
pequeo) y este debe identificar el cdigo o nombre del proceso al que se
dirige.
Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y estas no deben

superponerse, si es necesario identificar el cruce con un semicrculo.
2.6.4 Numeracin:
Los smbolos deben numerarse en forma consecutiva excepcin del Inicio,

Fin o Insumos; la numeracin es ascendente a travs de la ruta principal,
luego se secuencia a travs de las rutas alternas o ramificaciones con el n-
mero de origen y a, b, c, 1, 2, 3 (ejemplo 6a, 6b, 6c o 6.1, 6.2, 6.3); esta es
la secuencia que se conservara en la trascripcin del procesamiento o a los
diagramas en el rea de actividades principales.
Los smbolos deben conservar un tamao igual o proporcional en cada

diagrama de flujo.
2.6.5 Presentacin:
Los procesos deben mostrar equilibrio, recuerde que el hecho de diagramar

debe impactar y explicar con claridad el proceso.
Si observa que esta demasiado recargado, agrupe algunas tareas en activi-
dad y diagrame a ms niveles.
57
AUTOFORMATIVO
Actividades

El Inicio y Fin siempre van en los extremos. seleccionadas
2.6.6 Nota:
Estas reglas no son rigurosas deben ser un derrotero aprobado por la orga-
nizacin para estandarizar la presentacin de los diagramas.
3 Anlisis del flujo de materiales
Un anlisis del flujo de materiales es una reconstruccin sistemtica de la manera

en que un elemento qumico, un compuesto o un material se consume o utiliza a
travs de su ciclo natural y/o econmico.
Un anlisis del flujo de materiales generalmente se basa en el principio de un ba-

lance fsico. (Comisin de Investigacin Alemana Schutz des Menschen und der
Umwelt del Bundestag Alemn, 1993)
Un uso eficiente de los materiales y su adecuada gestin ofrece significativos poten-
ciales de ahorro, aspecto muy relacionado a la logstica de materiales. Produccin,
almacenamiento entre otras temticas relacionadas a los materiales. El anlisis de
flujo de materiales proporciona esa posibilidad al detectarse los puntos en donde
debe minimizarse el uso de recursos o eficientar su aprovechamiento. Pero en la
mayora de los sistemas debe elegirse un elemento (o ms de uno) que pueda dr-
sele seguimiento.
3.1 Qu son los materiales?
El material puede ser algo reconocible a nuestros sentidos como: mercanca/
material (ej. madera, arena, PVC) elemento qumico (ej. carbn, cadmio) o
compuesto qumico (ej: benceno, metano) y que permitan realizar un balance.
3.2 Cules son los objetivos de un Anlisis del Flujo de Materiales?
Los objetivos de un Anlisis del Flujo de Materiales son:
Observar las materias primas en su flujo a travs de toda la empresa.
Demostrar los vnculos o secuencia entre las etapas del proceso productivo.
Demostrar, identificar puntos dbiles (ineficiencias)
Elaborar las bases de evaluacin.
P
resentar datos en forma tal que facilite la toma de decisin por el nivel
correspondiente que asume esta responsabilidad.
E
stablecer medidas para el tratamiento de residuos, con la finalidad de no
afectar al medio ambiente.
3.3 Criterios de la seleccin de un material:
Costos del material
Cantidad del material
Toxicidad del material
Aspectos legales del material
TEMA N 2: MEJORAMIENTO Y REDISEO DE PROCESOS (parte I)

Vamos a empezar este tema con la siguiente frase Siempre habr una mejor manera
de hacer las cosas y se deben buscar cuales son realmente las mejoras, lo mencionado
tiene relacin con el mejoramiento continuo, es una forma de mejorar situaciones incu-
rriendo en pocos riesgos al principio, con el tiempo se puede lograr un gran cambio e
impacto en la mejora de la organizacin, uno de sus principales exponentes es Edward
Deming.
58
Cuando se estn mejorando procesos, aplicar una metodologa permite reducir tiem-
pos y costos, y especialmente los costos de no calidad, aquellos que no agregan ningn
valor al cliente y que, por tanto, afectan el resultado del proceso.
Anotaciones 1 Mejoramiento contino. Ciclo PHVA
El mejoramiento continuo es una incesante bsqueda de problemas y sus solucio-

nes. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es
que nunca termina.
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es

Ciclo Deming o tambin nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar)
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad
dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos
repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente.Estos pasos son: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar
algunas actividades a llevar a cabo.
Los 4 pasos del Ciclo Deming:
1.1 Planear:
Identificar el problema
Observar, analizar el problema
Involucrar a la gente correcta.
Recopilar los datos disponibles.
Comprender las necesidades de los clientes
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Identificar los puntos de medicin.
1.2 Hacer:
Ejecutar accin correctiva.
Aplicar soluciones.
Documentar las acciones realizadas.
1.3 Vigilar:
Se han alcanzado los resultados deseados?
Vigilar los cambios que se hayan realizado.
Obtener retroalimentacin.
1.4 Actuar:
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos lo integrantes de la empresa
Identificar nuevos problemas / proyectos
Estandarizar.
Aplicar nuevas mejoras.
Documentar.
Repetir el paso 1., luego el 2. y as una y otra vez y siempre.

59
AUTOFORMATIVO
Actividades

Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizarseleccionadas
in-
formacin. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correc-
tamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la defi-
nicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llama-
das Herramientas de la Calidad:
Diagramas de Causa-Efecto.
Hoja de Verificacin.
Tormenta de ideas.
Histograma de frecuencia.
Diagramas de Flujo.
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas.
Grafico de Pareto.
Grfico de Control.
Recomiendo revisar la teora sobre Herramientas de la calidad
2 Principios de la gestin de la calidad. ISO 9001:2008
Sabia usted que la norma ISO 9001 deja muy abierto, a criterio de la empresa, el
nmero de procesos a normalizar, se recomienda tener en cuenta aquellos procesos
considerados como factores crticos de xito de la empresa u organizacin, tambin
de aquellos procesos estables que tienen relacin con la razn de ser de la empresa,
lo cual ser de gran ayuda para que cada empresa disee su Sistema de Gestin,
el que responsablemente necesite, ni mas (exceso de burocracia sin valor) ni menos
(irresponsabilidad y perdida de eficacia del sistema).
La norma ISO 9001 ayuda a todo tipo de organizaciones a alcanzar el xito por
medio de una mayor satisfaccin del cliente, motivacin de los empleados y mejora
continua.
Conviene no olvidar dos aspectos a la hora de formalizar procesos:
Las cosas las hace el que sabe (diseo de procesos)
Para normalizar algo, ese algo tiene que poder ser normalizable (repetitivo)
Esta Norma Tcnica promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de
la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.
La ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certifica-
cin o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de la
calidad para satisfacer los requisitos del cliente.
Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir, el
QUE tenemos que hacer, pero no nos dice COMO debemos hacerlo por lo que
contribuye a que el documento sea flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores
2.1 Principios de gestin de calidad de ISO 9001
La orientacin para la direccin presentada en la Norma Internacional ISO

9001:2008 se basa en ocho principios de gestin de la calidad, desarrollados con
la intencin de que la alta direccin pueda utilizarlos para liderar la organiza-
cin hacia la mejora del desempeo.
60
Estos principios son los siguientes:
1. Enfoque al cliente
Anotaciones
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan com-
prender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requi-
sitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organi-
zacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin.
3. Participacin del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organizacin.
4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades

y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sis-

tema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de
sus objetivos.
6. Mejora contnua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un

objetivo permanente de sta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
de contenidos
seleccionadas

Tipos de procesos. Pag. 107 -110
Tipos de procesos
Al no existir normalizacin ni prctica generalmente aceptada al respecto, vamos a dis-
tinguir los procesos por su misin, proponemos la siguiente clasificacin coherente con
la terminologa utilizada en este texto:
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
Procesos de Gestin y
Procesos de Direccin
61
AUTOFORMATIVO
Actividades

Procesos Operativos seleccionadas
Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio

conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor aadido.
Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condicin, es muy probable que
se hagan ms eficiente como parte de algn proceso de otro tipo.
Estos procesos son tambin los principales responsables de conseguir los objetivos de
la empresa.
En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendramos:
El proceso de determinacin y revisin de los requisitos del producto.
El proceso de diseo y desarrollo del producto.
El proceso de compras (ISO 9001 lo incluye en esta categora).
l proceso productivo (incluyendo su validacin cuando proceda) y de entrega

E
(logstica de salida).
El proceso de comunicacin con el cliente.
Los procesos operativos interactan y se concatenan en lo que denominamos el proce-

so del negocio (Comercial I+D fabricacin); Proceso que comienza y termina con
el cliente.
Estos procesos corresponden a los requisitos del rea de ISO 9001. Esta es la primera
visin que se debe tener del enfoque a proceso, ya que hablamos de un proceso de res-
ponsabilidad a nivel de Direccin.
A pesar de aportar gran valor aadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues
necesitan recursos para su ejecucin e informacin para su control y gestin (tomar
decisiones).
Procesos de apoyo
Proporcionan las personas y los recursos fsicos necesarios por el resto de procesos y
conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Aqu incluiramos:
El proceso de Gestin de los Recursos Humanos (terminologa ISO 9001). No-
sotros preferimos denominarlo de Gestin e Integracin de las Personas. Se dice
que una persona esta integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes
con el escenario (interno y externo). Incluiramos los procesos de:
o Seleccin y contratacin.
o Promocin interna.
o Integracin.
o Comunicacin interna.
o Desarrollo de las personas (formacin).
o Evaluacin de las personas.
Son muchas las empresas que ubican aqu Prevencin de Riesgos Laborales.
Otras pioneras estn incorporando la Gestin del Conocimiento como proceso
de desarrollo de la capacidad de las personas para resolver problemas (generacin,
difusin y uso del conocimiento).
El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversin, maquinaria, utillajes,

hardware y software y el proceso e mantenimiento de la infraestructura, incluyendo
lo que se suele denominar como servicios generales.
62
l proceso de Gestin de proveedores (de materiales). Nosotros preferimos con-
E
templarlo como un proceso de apoyo y con esta denominacin; subyace el hecho
de que los proveedores son un valiossimo recurso externo que hay que gestionar e
integrar en la empresa.
Anotaciones
La elaboracin y revisin del sistema de gestin de la calidad.
As como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los
procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcio-
nen recursos en diferentes fases del Proceso del Negocio.
Procesos de gestin
Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento y medicin aseguran el fun-

cionamiento controlado del resto de procesos, adems de proporcionarlos la informa-
cin que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elabo-
rar planes de mejora eficaces.
Como una manifestacin de su enfoque a proceso, podran exigir prioridades a los pro-
cesos operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos.
Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos
para convertirlos en informacin de valor para sus clientes internos; informacin com-
prensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la
toma de decisiones.
Estamos hablando de:
l proceso de Gestin Econmica, que a su vez se dividir en varios procesos de

E
alcance especifico.
El proceso de Gestin de la calidad /Medio Ambiente.
Hablando con ms rigor, este proceso seria un Sistema de Procesos con un conjunto
de responsabilidades de ejecucin de las diferentes actividades y de cada proceso (pu-
dieran no coincidir) a establecer en cada empresa:
Los procesos de Control de los documentos y control de los registros.
El proceso de Medicin de la satisfaccin del cliente.
El de auditoria interna
Los procesos de Seguimiento y medicin del producto y de los procesos
Con ellos conectados estaran los procesos de Anlisis de datos y los de mejora.
As por ejemplo, el Seguimiento y la medicin de los procesos puede ser hecho por
gente del grupo de calidad o puede ser una actividad ms de los procesos que la preci-
sen. El rol de calidad variara de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se
ejecuta o quizs solamente auditarlo.
Estos procesos, como el Gestin de Personal, tienen doble misin:
1)
Responsabilidad funcional: controlar, es decir, desplegar y vigilar que se aplican las
polticas y procedimientos.
2) Responsabilidad como staff: apoyar con informacin al resto de procesos.
Algunas organizaciones tienen procesos de gestin especficos:
Gestin de clientes, en aquellas empresas donde la interaccin con el cliente se

realice a lo largo e todo el proceso del negocio.
Gestin del proyecto. Las empresas organizadas por proyectos, en las diferentes
fases de su ciclo de vida, han de mantener bajo control las dimensiones QSP del
producto del proyecto (el encargo del cliente). Utilizaran para ello herramientas
especficas: planeamiento, presupuesto, gestin de riesgos, etc.
63
AUTOFORMATIVO
Actividades

Todos estos procesos de gestin son tambin transversales a toda la empresa, hemos de
seleccionadas
identificar los puntos de recogida de datos y los de entrega de informacin, su interac-

cin con los procesos operativos y de apoyo.
En los procesos de cambio, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como
agentes del cambio.
Procesos de direccin
Los concebimos con carcter transversal a todo el resto de procesos de empresa.
El proceso de formulacin, comunicacin, seguimiento y revisin de la estrategia.
Determinacin, despliegue, seguimiento y evaluacin de objetivos.
Comunicacin interna, aunque su ejecucin corresponde a personal.
Revisin de resultados por direccin. Retroalimentacin a la determinacin de

objetivos.
En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptarse al enfoque a

procesos simplemente cambiando el titulo del procedimiento o reemplazando depar-
tamento por proceso; para evitarlo, y dar un sentido finalista, vale la pena vincular la
gestin por procesos con la estrategia de la empresa.
64

ACTIVIDAD N 1:
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
65
AUTOFORMATIVO
Actividades

TEMA N 3: MEJORAMIENTO Y REDISEO DE PROCESOS (parte II) seleccionadas
Estimado alumno o alumna, saba usted que en los ltimos 100 aos los sectores dedi-
cados a la manufactura (fabricacin en taller o planta) han tenido que plantear alter- Recordatorio Anotaciones
nativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando
mtodos de produccin que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfaccin del
cliente, la eficacia de los procesos. la eficiencia en costos, entre otros aspectos de compe-
titividad y sostenibilidad, desde el modelo de produccin en masa promovido por Hen-
ry Ford en 1908 pasando por los modelos de calidad total, mtodo Toyota, reingeniera,
hasta la teora de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones
empresariales han evolucionado la forma en que son determinadas las necesidades del
cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de
estas necesidades con un ptimo de eficiencia; en si se trata de mejoramiento continuo
y rediseo de procesos, con inversiones por nueva tecnologa o modernizacin, si anali-
zamos los diferentes sectores productivos, no han sido ajenos a cambios, caso contrario
ya hubieran salido del mercado o no serian competitivos.
Para sustentar lo anterior vamos a presentar diversas metodologas que involucran si-
multneamente calidad con productividad. Usted se preguntara cual se debe desarro-
llar primero, la calidad o la productividad, usted que dira. La respuesta es: primero
calidad y segundo la productividad, en ese orden, pero con lo que vamos a presentar lo
aplicaremos simultneamente.
1 Manufactura Esbelta.
Tambin conocida como sistema de Manufactura Flexible, es definida como una

filosofa y metodologa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.
El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de Productividad y Calidad.
La metodologa aplica una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumen-
tando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda, entre algunos.
1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las empresas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes
e incrementar o mantener el margen de utilidad.
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a
su personal. Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin en costos de produccin.
Reduccin de inventarios.
Reduccin del tiempo de entrega (lead time).
Mejor calidad.
Menos mano de obra.
Mayor eficiencia de equipo.
Disminucin de los desperdicios:

66
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Anotaciones
Transporte
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
Transporte
1.2 Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta. es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la ma-
nera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descu-
brieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad
del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn
que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desper-
diciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
1.3 Herramientas LEAN:
1. Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor)
2. 5 eses
3. Justo a Tiempo
4. Sistema Pull
5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
6. Mejora continua (Kaizen)
7. Cambio rpido de modelo (SMED)
8. Kanban
Se recomienda revisar la teora de las herramientas que se aplica en la manufac-

tura esbelta.
2 Filosofa de las 5S
2.1 5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japo-
ns designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basa-
da en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo
de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de
forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizacio-
nes de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas
de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones, entre otros, en nuestro
medio lo aplican muchas empresas, previo a la implementacin de mejoras de la
calidad, implementacin de normas tcnicas, entre otros.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo

particular:
Clasificar o arreglar apropiadamente: Seiri

67
AUTOFORMATIVO
Actividades

Ordenar: Seiton seleccionadas
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu Recordatorio Anotaciones
Disciplina: Shitsuke
Algunos de los beneficios que genera la aplicacin de las 5S:
M
ayores niveles de seguridad, limpieza, orden que redundan en una mayor
motivacin del personal de la empresa.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.
2.1.1 Clasificar (seiri)
Todo lo que guardamos o mantenemos en la empresa sirve para algo?
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Organice al personal para un minu-
cioso levantamiento de los objetos considerados innecesarios en el local de
trabajo, abarcando todos los ambientes, y reas de la empresa, sin excepcin.
Verifique en el interior de los cajones, armarios, depsitos, baos, stanos,
rea externa (todo debe revisarse).
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser elimi-
nados es llamado etiquetado en rojo. En efecto una tarjeta roja (de expul-
sin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la ope-
racin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento
transitorio, lugar a donde se invita a todo el personal, para ver que articulo se
puede rescatar para su rea siempre y cuando sean cosas todava tiles para
las actividades de la empresa, adems se encuentre en buenas condiciones,
lo que queda son cosas innecesarias, en el grafico adjunto vase el destino de
los bienes innecesarios. Este paso de ordenamiento es una manera excelente
de liberar espacios de piso, de armarios, espacios, desechando cosas tales
como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y
excesos de materia prima, otros.
Es importante mencionar que aquellos bienes que por sus dimensiones, peso
no fcil trasladarlo al rea de Descarte debe hacerse una lista, para invitar
al personal para tomar las medidas que sean necesarias.
68
Figura N 8:
Clasificacin de las cosas
Anotaciones
Fuente: Manual del empresario-Programa de Calidad Total Ojo con la Calidad-2- SE-
BRAE
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguri-

dad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden producir averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretacin o de actuacin
Beneficios de clasificar:
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms se-
guros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con
la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de
trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta
observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emer-
gencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea
ms insegura.
2.1.2 Ordenar (seiton)
Encontramos con rapidez y facilidad las cosas que necesitamos?

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios

de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimien-
to tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las
69
AUTOFORMATIVO
Actividades

mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
seleccionadas
de Cada cosa en su lugar son: pintura de sealizacin de pisos delimitan-

do claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote
de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., El ordenar permite: Recordatorio Anotaciones
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos

de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspec-

cin autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tube-
ras, aire comprimido, combustibles.
Beneficios para el trabajador:
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones

de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, respon-

sabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de

la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo.
Beneficios organizativos:

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materia-
les y materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Mejora de la productividad del taller o planta.
Sabia usted que el personal de las empresas japonesas solo necesitan de 30

segundos para encontrar algo (tornillo, clavo, herramienta.).
No hay ambiente para la calidad, donde no existe el orden.
Evite que un mismo objeto sea llamado por varios nombres en la empresa.
Esto facilita la comunicacin y el control de inventarios.
Identifique todo, con etiquetas, avisos, carteles, afiches es posible reconocer

todo lo que se ha organizado.
2.1.3 Limpieza (seiso)
Tenemos motivos para sentirnos orgullosos de la limpieza de todas nuestras

instalaciones, sin excepcin?
70
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los ambientes, bie-
nes o activos que tiene la empresa. Limpieza incluye, adems de la actividad
de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
Anotaciones ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la

limpieza es inspeccin
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en per-
sonas de menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin

de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto
de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza:

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contamina-
cin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se en-

cuentra en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global

del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin

de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
2.1.4 Estandarizar (seiketsu)
Estamos aplicando permanentemente el ordenamiento, la limpieza?
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin al-

canzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtie-
ne cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta
etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan bene-
ficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo
en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y
as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de orden y limpieza alcanzado con las tres primeras S
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y ajustes son la base del mantenimien-

to autnomo.
71
AUTOFORMATIVO
Actividades

Beneficios de estandarizar:
seleccionadas
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impe-

cable el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo de trabajo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o ries-

gos laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de

trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la ges-

tin del puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad

de la planta o taller.
2.1.5 Disciplina (shitsuke)
Cumplimos fielmente nuestros compromisos?
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disci-
plina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo. Implica control
peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mis-
mo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cum-

plimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Beneficios de la disciplina:

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de

la empresa.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y

respeto entre personas.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern su-
periores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.
3 Filosofa del Justo a Tiempo (JIT).
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdi-

cio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin
en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir
el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para
ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
72
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo
en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan
en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel
Anotaciones de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as
como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo
en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea
de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad
igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta
Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican
que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.
Objetivos Inicio
73
AUTOFORMATIVO
Actividades
os
seleccionadas
as
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por
procesos. Que es mejoramiento de los procesos. Pag. 96 - 102
o Anotaciones
James Harrington lo define como:
Metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organiza-

cin a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Sistema que
ayuda a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo, asegurarse que sus
clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos (Harring-
ton, 1998.p.23).
Esta propuesta de mejoramiento se hace en varias fases partiendo de la sensibilizacin

de la organizacin, para hacerla consciente de la importancia de los cambios; con-
formando equipos de trabajo para mejorar y controlar los procesos, entrenando a las
personas que conforman los equipos en herramientas estadsticas o aplicativos con los
cuales pueden mejorar los procesos y seleccionando los procesos crticos que se deben
mejorar. El mejoramiento continuo parte de conocer a fondo la situacin actual de los
procesos crticos, tal y como se estn ejecutando en el momento, para que a partir de
ese conocimiento se determine que tipo de mejora es aplicable.
Cada vez que se aplique un mejoramiento, por pequeo que sea, se reconoce una opor-
tunidad de mejora para el cliente o la organizacin y se decide aplicarla, la implanta
en la organizacin y determina su control para observar si permanece la mejora o si
puede mejorar an ms. Cada paso de mejora involucra a la empresa en una espiral
continua de mejoramiento, que en el mediano o largo plazo ser observable como un
gran mejoramiento.
Herramientas de modernizacin
A continuacin se presentan las herramientas bsicas de modernizacin que propone

James Harrington (1998. P,128) y haremos nuestra interpretacin de ellas. Son enton-
ces:
Eliminar burocracia
Eliminar la duplicacin
Evaluacin del valor agregado
Simplificar
Reducir el tiempo de ciclo del proceso
Asegurar a prueba de errores
Utilizar eficientemente los equipos
Utilizar lenguaje simple
Estandarizar
Establecer alianzas con proveedores
Mejorar las situaciones importantes
Automatizar y/o mecanizar

74
Eliminar burocracia
Todos aquellos cargos que se crean o permanecen sin ningn objetivo particular o es-
tablecido especficamente para ejercer control, deben ser eliminados para agilizar el
Anotaciones proceso.
La tradicin de la administracin que se fundamenta en el control, hace que las orga-

nizaciones ante la posible falla de un proceso, establezcan un control para prevenirlo y
luego de mucho tiempo es posible que desaparezca la causa del problema, pero el con-
trol contina, quiz debido a que las personas deben mostrar que tienen algo por hacer.
Por ejemplo, varias personas que aprueban un mismo documento, varias personas que
revisan una misma actividad.
El control debe establecerse solo cuando se indispensable y debe genera valor al cliente
o a la organizacin.
Eliminar duplicidad
Las actividades redundantes o que implican repeticin de alguna labor hecha con ante-
rioridad deben unificarse en una sola, si se apoya en tecnologa es ms fcil an.
La duplicidad se presenta especialmente en la generacin de registros como fuente

de informacin requerida por la organizacin. La generacin doble hace que muchas
veces los datos difieran, por tanto, es importante y mucho mejor definir solo una fuente
para mayor seguridad. Ejemplo la toma de informacin bsica de un cliente al momen-
to de tomar un pedido y registrado de nuevo cuando se elabora un despacho.
Como herramienta complementaria en el anlisis de este tipo, es posible utilizar el m-

todo aplicado en el enfoque de sistemas, denominado Cruz de Malta que consiste en
validar la informacin de entrada requerida por los procesos y los sistemas en una or-
ganizacin y validar respecto a la informacin de salida tanto de los procesos como de
los sistemas. A partir de este anlisis se define cual es la fuente primaria o ms segura de
generacin de informacin.
Evaluar el valor agregado
Es determinar que tan importante es para el cliente la actividad que se ejecuta. Existen
tres tipos de actividades:
Las actividades que agregan valor para el cliente (VAC o VAR Valor Agregado para el
Cliente o Valor Agregado Real): El cliente esta dispuesto a pagar por ellas porque reco-
noce su importancia.
Las actividades que agregan valor a la organizacin (VAO) tambin conocidas como
actividades de valor agregado empresarial (VAE) son aquellas actividades requeridas
por la organizacin para facilitar las actividades de valor agregado para el cliente o para
proteger el patrimonio, el cliente tambin las reconoce como necesarias y paga por
ellas, pero en menor valor.
Finalmente, las actividades sin valor agregado (SVA); no agregan valor para el cliente,
ni agregan valor a la organizacin, pueden ser eliminadas si la gerencia lo dispone. Se-
gn Kaplan, (1999, p.163) en su libro Coste y Efecto: Una actividad no requerida para
producir el producto o mejorar el proceso; la actividad puede ser eliminada a corto
plazo cambiando un proceso o un procedimiento de la empresa, como consecuencia
no todas las actividades sin valor agregado pueden suprimirse, al menos unas pocas se
requieren para cumplir los objetivos organizacionales.
Simplificar
Es hacer que el proceso sea fcilmente comprensible por las personas que lo deben
ejecutar. No definir actividades que requieran de mucha complejidad en la elaboracin,
si es indispensable la complejidad, asigne las herramientas adecuadas y desarrolle las
habilidades que lo permitan hacer con naturalidad.
Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso cuando el
cliente lo solicita, hasta que se le entrega al cliente lo solicitado, final del proceso; es lo
75
AUTOFORMATIVO
Actividades

que genera ms satisfaccin o insatisfaccin a un cliente. En la medida en que se pueda
seleccionadas
reducir, se estar generando una mayor satisfaccin. Todo proceso, por ser repetitivo,
involucra al menos un 90% de tiempos improductivos, representados en tiempo de es-
pera haciendo fila, tiempos de preparacin de maquina, tiempos de paro para atender
otras actividades o tiempos esperando algo; solo el 10% es dedicado al procesamiento o
la actividad productiva, la actividad que agrega valor al cliente.
Es necesario hacer entonces que los procesos tomen al menor tiempo posible, una ma-
nera fcil de hacerlo es evitando la transferencia de control de una persona a otra, el
solo transporte a la siguiente actividad y la comprensin de lo que ya se hecho vuelve
lento o retrasa el proceso.
Asegurar a prueba de errores
Es necesario establecer mecanismos o procedimientos que eviten actividades errneas:

Todas aquellas actividades que pueden generar algn tipo de accidente, malos produc-
tos, desperdicios o reprocesos; se debe buscar el mecanismo o control que los evite. Si lo
hace bien desde el principio, esta generando economa en costos y esta siendo eficiente.
Como ejemplos puede tener las listas de chequeo, el bloqueo de controles o dispositivos
para activar maquinas herramientas, la doble verificacin o sumas cruzadas en las hojas
electrnicas.
En los sistemas de calidad total, esta herramienta es denominada como Poka Yoke, m-
todo de control y advertencia. Cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores
antes de que sucedan, o que los hace muy obvios para que el trabajador se de cuenta y
los corrija a tiempo.
Utilizar eficientemente los equipos
No solamente los equipos como dice Harrington, refirindose a equipos de oficina,

sino todos los activos tangibles (maquinas apoyadas en tecnologa) e intangibles (co-
nocimiento clasificado en bases de datos) de la organizacin, en esencia manejo de
hardware, software y comunicaciones.
Es necesario entrenar suficientemente a las personas para que aprovechen al mximo

la capacidad tecnolgica. No basta con tener tecnologa, es necesario utilizarla en todo
su potencial para reducir tiempos operativos. Ejemplo: cuantas veces se utilizan herra-
mientas de productividad como las hojas de clculo, procesadores de texto, presentacio-
nes animadas y se ejecutan tareas repetitivas por no conocer bien las potencialidades
de la herramienta en si, como: macros, modelos, plantillas y otras tareas predefinidas
por la herramienta.
En la gerencia del da a da, esta herramienta la puede ubicar en la fase del Hacer, que
inicia con el entrenamiento de las personas. Entrenamiento que debe ser permanente
para facilitar la labor y evitar el error.
Utilizar lenguaje simple
Cuando se redactan documentos o instrucciones para ejecutar alguna actividad, es ne-

cesario ser claro, expresarse en un lenguaje adecuado para el pblico al cual va dirigido,
de lo contrario se podrn presentar interpretaciones errneas que generan problemas.
Si es necesario utilice un lenguaje visual a travs de imgenes o smbolos o caricaturas
para aquellas personas con poca comprensin de lectura.
Mientras mas breve mejor, utilice adecuadamente los diagramas de flujo, estos apor-
tan la mayor comprensin del flujo y las decisiones requeridas al ejecutar los procesos.
Tambin aqu se resalta la importancia de tener glosario de trminos utilizados por las
organizaciones para la lectura de documentos y la interpretacin esperada por las per-
sonas expuestas a los textos emitidos y de uso generalizado.
Estandarizar
Estandarizar es tener claro el qu, quin, cundo, cmo, dnde y por qu se hacen las
cosas. Se deben identificar tambin aquellas actividades o procesos que mejor desem-
peo tengan en la organizacin y replicarlas a otros lugares o usuarios con una descrip-
cin clara de la forma de aplicar a partir de estos facilitadores.
76
La estandarizacin da seguridad en la ejecucin y es bsica para el entrenamiento de
las personas debido a que en cada proceso, para sus actividades, se estar determinando
que se hace, quien puede o debe hacerlo y en que momento (cuando), la forma como
debe hacerse, el lugar especifico para ejecutar y la razn de ser de cada actividad o por
Anotaciones qu se requiere para evitar el riesgo.
Establecer alianzas con proveedores
Si la organizacin esta de acuerdo con los proveedores, stos podrn entregarle exacta-
mente lo que requiere y cmo lo necesita. La comprensin por parte del proveedor del
uso que hace del producto que l le facilita, la integracin y comprensin de la organi-
zacin le ayudara a mejorar ms su resultado.
Un buen desarrollo de los proveedores permite tener los insumos realmente requeridos
de acuerdo con las especificaciones que faciliten la calidad del producto final en el mo-
mento oportuno y en las cantidades requeridas. Una buena alianza con los proveedores
permitir desarrollar la tcnica del justo a tiempo, con el resultado de un gran beneficio
para los que participen en la integracin.
Mejorar situaciones importantes
Es establecer procesos cada vez mejores y evitar caer en paradigmas que no permiten
mejorar los procesos. Hay que estar atento a la tecnologa o los cambios en el entorno,
no asumir que todo ya esta inventado o que su forma de hacerlo es la mejor.
Es muy importante reconocer cuales actividades o productos de la empresa generan

ms valor o impacto y estar atentos para mejorarlos o introducirles innovacin que per-
mita que haya permanencia en el mercado.
Automatizar y/o mecanizar
Cuando se han hecho todas las mejoras es el momento de automatizar para incrementar
la velocidad en la entrega de los productos o servicios. Automatizar es aplicar la robtica
o el software inteligente para la toma de decisiones, acompaado de comunicaciones
que agilicen la transferencia de informacin a todos los lugares que se necesite en tiem-
po real.
Al aplicar metodolgica y disciplinadamente en su orden todas estas herramientas, es-

pecialmente la Evaluacin del valor agregado, La reduccin del tiempo de ciclo y la
Estandarizacin, se lograran mejoras sustanciales en los procesos de la organizacin.
Nunca aplique la automatizacin sin haber aplicado las anteriores herramientas, el apli-
carla como primera mejora, solo har incrementar el desperdicio y los errores porque
se hacen a mayor velocidad.
Para finalizar
Se recomienda a las organizaciones tener en cuenta la importancia de los procesos ad-

ministrativos como importantes para lograr buenos resultados. Los procesos administra-
tivos en su gran mayora son de apoyo para lograr los resultados de los productivos. Las
empresas deben comprender que no se debe pensar solo en los procesos productivos
como ocurre en muchos casos en la actualidad.
ACTIVIDAD N 2:
de contenidos

seleccionadas
77
MEJORAMIENTO CONTINUODesarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades
Objetivos Inicio
seleccionadas
TAREA ACADMICA N 1
s
Elabora el mejoramiento continuo a un flujo de procesos producti-
vos de una empresa manufacturera.
s
Instrucciones:
1) Elija cualquier proceso productivo

o Anotaciones
2) Elabore el diagrama de flujo del proceso actual
3) Elabore el flujograma analtico actual
4) Elabore el cuadro de anlisis y preguntas para los cambios
5) Elabore el diagrama de flujo mejorado del proceso
6) Elabore el flujograma analtico mejorado
7) Conclusiones
78

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II:

de contenidos
Anotaciones
Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad II, le solicitara auto -
evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona.
Lecturas
seleccionadas
Glosario
1. Cuales de los siguientes diagramas mencionados no corresponde a un Diagrama
Bibliografa
de procesos.?
a) Diagrama de operaciones de proceso.

b) Diagrama de flujo de proceso.
c) Diagrama de recorrido.
d) Diagrama de Pareto.
e) Diagrama hombre maquina.
2.
Seale lo correcto.Diagrama de Operaciones de Proceso. Es:
a) Muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller.
b) Involucra mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en

un proceso de fabricacin o administrativo.
c) Comprende desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo

final del producto terminado.
d) Involucra la aplicacin de herramientas de calidad.
e) Son correctas a, b y c
3. Seale lo incorrecto sobre la finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso:
a) Disminuir demoras.
b) Comparar dos mtodos.
c) Proporciona mejor calidad a la materia prima.
d) Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica.
e) Mejorar la disposicin del local y el manejo de materiales.
4.
Seale lo incorrecto, para los casos particulares en la elaboracin del diagrama de
operaciones de proceso
a) Bifurcacin.
b) Repeticin.
c) Reproceso.
d) Conglomerado.
e) Emsamblaje.
5. Seale lo incorrecto, sobre el Diagrama de flujo de procesos productivos
a) Es una representacin grfica de todas las operaciones, las inspecciones, los
transportes, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso.
79
AUTOFORMATIVO
Actividades

b) Se aplica a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor seleccionadas
eco-
noma en la fabricacin.
c) Se aplica en los procedimientos de un componente o a una sucesin de trabajos

en particular. Recordatorio Anotaciones
d) En general, contiene menos detalles que el diagrama de operaciones.
e) Presenta dos tipos de Diagramas: El tipo Material y El tipo Hombre .
6. Seale lo correcto en relacin al diagrama de Flujo de Proceso
a) Comparar dos tcnicas de produccin.
b) Utiliza los smbolos de operacin e inspeccin.
c) El diagrama debe indicar si el mtodo es actual o propuesto.
d) Los smbolos que se seleccionen para cada concepto no necesariamente estn

conectados.
e) Solo se aplica para analizar al material.
7. Marcar la respuesta correcta, relacionada al paso Planear del circulo de Deming
a) Aplicar soluciones.
b) Observar, analizar el problema.
c) Documentar.
d) Solo b es correcta.
e) a y c es correcta.
8. Marcar la respuesta correcta, relacionada al paso Actuar del circulo de Deming
a) Establecer los objetivos de mejora.
b) Identificar nuevos problemas / proyectos.
c) Aplicar nuevas mejoras.
d) b y c es correcto.
e) Todos son correctos.
9. Seale lo incorrecto, sobre las llamadas Herramientas de la Calidad
a) Diagramas de Flujo.
b) Grfico de Control.
c) Hoja de Verificacin.
d) Histogramas.
e) Flujo de caja.
10. Seale lo correcto sobre la norma ISO 9001
a) Solo establece requisitos.

80
b) Solo establece los ensayos de laboratorio.
c) Solo establece la terminologa y vocabulario.
Anotaciones
d) Puede utilizarse para certificacin o con fines contractuales.
e) a y d son correctas.
11. El proceso de diseo y desarrollo del producto, es un tipo de proceso:
a) De gestin.
b) De direccin.
c) De apoyo.
d) Operativo.
e) Ninguno de los anteriores.
12. Seale lo incorrecto sobre la Manufactura Esbelta. Beneficios que genera son:
a) Reduccin en costos de administracin.
b) Reduccin del tiempo de entrega.
c) Mejor calidad.
d) Menos mano de obra.
e) Mayor eficiencia de equipo.
13.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador, se refiere a un beneficio de las 5
eses de:
a) Clasificar
b) Ordenar
c) Limpieza
d) Estandarizar
e) Disciplina
14. El ambiente de trabajo es ms agradable, se refiere a un beneficio de las 5 eses de:
a) Clasificar
b) Ordenar
c) Limpieza
d) Estandarizar
e) Disciplina
15.
Hay que estar atento a la tecnologa o los cambios en el entorno, se refiere a la
siguiente Herramienta de modernizacin:
a) Utilizar lenguaje simple.

81
MEJORAMIENTO CONTINUODesarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

b) Reducir el tiempo de ciclo del proceso. seleccionadas
c) Mejorar las situaciones importantes.
d) Asegurar a prueba de errores. Recordatorio Anotaciones
e) Utilizar eficientemente los equipos.

82 Diagrama UNIDAD II:FLUJO, REDISEO DE PROCESOS Y
Objetivos Inicio

de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD II:

seleccionadas
Anotaciones
Diagrama de cadena de valor: Es la presentacin macro, primer o segundo nivel de

desagregacin de los procesos en la organizacin.
Para su diagramacin se utiliza el rectngulo o la flecha ancha, con el fin de conectar y
describir brevemente la accin dentro del smbolo.
Diagrama enriquecido: Este tipo de diagrama permite presentar la idea del proceso
mediante la utilizacin de figuras.
Diagramacin estndar: Permite observar la secuencia de las actividades desde el princi-

pio hasta el fin, de una manera general.
Flujograma analtico de procesos: Este tipo de diagrama se utiliza para identificar de

forma secuencial, las actividades componentes de un proceso y establecerle a cada una
de ellas la identificacin del tipo de operacin clasificado en cinco smbolos: operacin,
transporte, demora, inspeccin y almacenamiento.
Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos, por tanto,
se establece el diagrama antes y despus de la mejora, haciendo nfasis en la cantidad
de actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo.
Formatos: Son documentos dispuestos para el registro de datos e informacin.
Instructivos: Son documentos que describen de manera especifica la elaboracin de los

formatos o de algunas actividades o tareas.
Registros: Son documentos que presentan resultados obtenidos o que proporcionan

evidencias de actividades desempeadas.
Objetivos Inicio
83
AUTOFORMATIVO
Actividades
s
seleccionadas
BIBLIOGRAFA BSICA DE LA UNIDAD II

s
Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
o Anotaciones tec. 2010
Harrington, H James. Mejoramiento de los proceso de empresa. Bogot, McGraw-Hill

1998
Hodson, W. Manual del Ingeniero Industrial. 5ta Edicin. Editorial Mc Graw Hill.
Niebel, Benjamn. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. 10

Edicin. Editorial Alfaomega.
Monografias.com - Manufactura Esbelta
Wikipedia 5 eses
Manual del empresario-Programa de Calidad Total Ojo con la Calidad-2- SEBRAE,

2005
Norma ISO 9001: 2008 SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. Requisitos.

84
U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE
BUENAS PRCTICAS DE PROCESOS

U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS

PRCTICAS DE PROCESOS
de contenidos
Anotaciones
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD:

Tema N 1: Six Sigma 1.
Analiza las diversas me- Valora la importan-
Recordatorio Anotaciones todologas aplicadas (Six cia de la ingeniera
1. Metodologa Six
Desarrollo
de contenidos Sigma. Benefi-
Actividades
Autoevaluacin
Sigma, benchmarking) de procesos como
cios y niveles de aplicacin en empresas internacio- un arma para mejo-
nales. rar la productividad
Tema N 2: Benchmarking
y competitividad de
seleccionadas
1. Definicin, proceso de bench- 2.
Analiza la metodologa las empresas.
marking, etapas. Casos Empre- aplicada en reingeniera
sariales. en empresas internacio-
nales.
Lectura seleccionada
Recordatorio
Anotaciones 1: Se desempea y mo-
3.
Identifica los cuellos de tiva por su rol en la
Agudelo Tobn, Luis Fernando botella o restricciones identificacin de los
y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin existentes en los diversos diversos procesos de
por procesos. Benchmarking. procesos empresariales. manufactura y de
Pg. 137 - 139 servicios.
Actividad N 1:
Tema N 3: Reingeniera
Aplica Six Sigma en rea
1. Reingeniera. Historia de la re- seleccionada de empresa. Se auto valora por
ingeniera. Compara el resultado obte- su aprendizaje de
nido con los obtenidos apli- las tcnicas para me-
Aplicaciones de la reingeniera cando las 5 eses jorar la eficiencia,
Tema N 4: Herramientas y eficacia y efectivi-
Actividad N 2:
mtodos para la identificacin dad de los procesos
y solucin de limitantes de los Analiza y comenta el video de manufactura y
procesos La Meta de Eliyahu Gold- servicios
1. T
eora de las restricciones dratt (colgado en YouTube).
Parte: 1 2 - 3
2. F
ilosofa TOC
3. F
undamentos y aplicaciones
Lectura seleccionada 2:
Control de Lectura N 1:
Agudelo Tobn, Luis Fernando
y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin Cuestionario virtual. Apli-
por procesos. Reingeniera. Pag. ca a lectura seleccionada 1:
129 - 133 Benchmarking
Autoevaluacin N 3
UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE INGENIERA DE PROCESOS
85
Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

seleccionadas
U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS

PRCTICAS DE PROCESOS
de contenidos
Estimado alumno (a), como vienen asimilando, aplicando el conocimiento dado en

las unidades
Lecturas
Glosario
seleccionadas anteriores,
Bibliografa
como observaran se trata de temas muy demandados por las
empresas, instituciones, por la implicancia que trae en mejorar la competitividad, soste-
nibilidad empresarial, entre otros beneficios.
En esta III
Recordatorio
Unidad del curso de ingeniera de procesos, vamos a seguir trabajando
Anotaciones
otras herramientas y metodologas de buenas practicas de procesos, aplicadas por em-
presas exitosas de carcter mundial que buscan mejorar sus procesos como requisito
para lograr mayor satisfaccin del cliente interno y externo; permitir el aseguramiento
de la calidad, permitir la mejora continua, apoyando a la empresa en su permanencia
en el mercado.
Tema N 1: six sigma
Saba usted que la metodologa Six-Sigma es aplicada a procesos industriales, adminis-

trativos, comerciales, otros, con el fin de obtener una buena calidad de los productos
(bienes y servicios). La mayora de las empresas a nivel mundial (ejemplo: General Elec-
tric; Motorola) utilizan la metodologa Six Sigma -6 - elaborando inspecciones visuales
y electrnicas y aplicando las herramientas estadsticas, con las cuales se puede observar
el comportamiento de los procesos.
Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que
en los procesos de produccin utilizan el sistema proveedor - cliente, en cada etapa del
proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con
buena calidad (sin defectos).
1.1 Metodologa
SIX SIGMA. Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduc-

cin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los de-
fectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Es muy exigen-
te y requiere la participacin de la gerencia o de las personas que toman las
principales decisiones para poder implantarla. La meta de 6 Sigma es llegar a
un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio
no logra cumplir los requisitos del cliente.
Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de

los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin
tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la meto-
dologa six sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre
dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante am-

biciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a
su nivel de sigma:
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herra-

mienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,
como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Six Sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing (visto anteriormente, en la II Unidad), con las que comparte
algunos objetivos y que pueden ser complementarias.
86
1.2 Principios de Six Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Anotaciones
2. Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo comple-
to.
3. Entrenamiento.
4. Acreditacin.
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
6. Dirigida con datos.
7. e apoya en una metodologa robusta.
8. Generan ahorros o aumento en ventas.
9. El trabajo se reconoce.
10. Plantea proyectos de largo plazo.
11. Poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos

de una organizacin, y fuera de la organizacin.
1.3 Fases o pasos para su implementacin
Six Sigma es un proceso de cinco pasos para alcanzar la meta. Las etapas son:
1. Definir el problema o el defecto.
2. Medir las variables del proceso que generan el problema y recopilar datos.
3. Analizar la informacin para determinar el mejor desempeo del proceso.
4. Implementar la forma de aplicar el nuevo mtodo para mejorar una situa-

cin.
5. C
ontrolar para monitorear y asegurar que continen los niveles de calidad
esperados.
Definir:
Se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la direc-
cin para evitar la sub - utilizacin de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms

adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
Herramientas aplicadas en la etapa de Definir:
Mapeo del Proceso.
Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente).
Matriz de priorizacin.
Medicin:
Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clien-
tes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o
variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide
la capacidad del proceso.
87
BUENAS PRCTICAS DE PROCESOS Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

Herramientas aplicadas en la etapa de medicin: seleccionadas
DOE (Diseo de Experimentos).
Anlisis de Correlacin. Recordatorio Anotaciones
AMS (Anlisis de Sistemas de Medida).
Diagrama de Pareto.
Anlisis:
El equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y com-

prueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas es-
tadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso,
es decir las variables clave de entrada o pocos vitales que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
Herramientas aplicadas en la etapa de anlisis:
Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa).
Diagrama de Pareto.
Matriz de Severidad vs Ocurrencia.
Xi Cuadrado.
Mejora:
El equipo trata de determinar la relacin causa-efecto para predecir, mejorar y optimi-

zar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de entrada del proceso.
Herramientas aplicadas en la etapa de mejora:
Matriz de Soluciones.
AMFE (Anlisis de Modo de Fallas).
Control:
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que
se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d
por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
1.4 Equipo de trabajo
Las personas encargadas de poner en prctica el Six Sigma son clasificadas por
su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuacin:
Lider (Champion): Son lderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan

proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstculos que
impiden el xito del proyecto. Incluye participacin en revisin y aseguran que
se desarrolle la metodologa Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo,

capacitados en las herramientas y tcticas de Six Sigma, son responsables del
desarrollo e implantacin de la estrategia de Six Sigma para el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, anali-
zar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la pro-
ductividad y calidad.
88
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra.
1.5 Donde aplicar Six Sigma
Anotaciones
Six Sigma es aplicable a los procesos tcnicos y no tcnicos. Un proceso de
fabricacin es visto como tcnico. En el proceso, tenemos entradas como:
partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, materias primas que
fsicamente fluyen a travs del proceso. Otras entradas son temperatura, hu-
medad, velocidad, presin, etc. Existen innumerables variables de entrada
que afectan un proceso. Finalmente, a la salida es normalmente un produc-
to final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso tcnico el flujo de
productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para
recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.
Por otro lado, un proceso no-tcnico es ms difcil de ser visualizado. Procesos

no tcnicos son los procesos administrativos, de servicios. En esos procesos, las
entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Ms estos
son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite enten-
derlos mejor y determinar sus caractersticas, optimizarlos, controlarlos, y as
eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un
proceso administrativo; vender un producto por telfono y un proceso de servi-
cio; as como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transaccin
1.6 Beneficios de la aplicacin del Six Sigma:
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el aho-
rro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos. Al final se podra resumir en lo siguiente:
E
xpande el conocimiento de productos y procesos a travs de la caracteriza-
cin y optimizacin.
Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
Mejora la satisfaccin del cliente.
Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
M
ejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas,
xitos, y fracasos compartidos.
TEMA N 2: BENCHMARKING
Sabia usted, que las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Al-
gunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin
de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el
Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcti-
cas ms modernas del negocio.
Tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms

populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de
empresa.
2.1 Definicin
Son muchas las definiciones que se han propuesto para esta tcnica de mejora
continua, veamos:
Es un proceso permanente y continuo de evaluar los procesos, funciones, es-

trategias y todas las reas de la empresa con los mejores, para mejorar stos e
implementarlos.
89
AUTOFORMATIVO
Actividades

Robert C. Camp, Xerox la define como: Un proceso positivo y continuoseleccionadas
me-
diante el cual una compaa analiza como otra organizacin realiza una funcin
especifica, a fin de mejorar su performance en una funcin igual o similar,
(Watson, 1995, p.64)
Esta definicin involucra varios aspectos:
Es permanente: el benchmarking no se hace por nica vez, sino por el contrario
debe ser una cultura de la empresa compararse con los dems, para tener donde
mejorar y hacerlo mejor.
Es siempre y en todas las reas: no es ninguna moda. Continuamente conoce-

mos las mejoras que se hacen a la tecnologa de informacin, a la aviacin, a la
educacin, en fin. En todos los campos del conocimiento y de la practica empre-
sarial.
No es el simple hecho de copiar o de adoptar. Como dice Deming: No es adop-

tar, si adaptar.
Otra forma de definirlo es: aprender de los mejores para superarlos.
2.2 Proceso de benchmarking
Son muchas las alternativas que se han propuesto para hacer un estudio de ben-
chmarking BMK- y todas con algn grado de importancia. Entre otras tenemos
las siguientes:
2.2.1 Proceso de BMK de Robert Camp y Xerox
Planificacin

Identificar en qu va a hacer el benchmarking.
Identificar las empresas comparables.
Determinar el mtodo de recolectar datos.
Anlisis

Determinar la actual brecha en la actuacin.
Proyectar los futuros niveles de actuacin.
Integracin
Comunicar las conclusiones del benchmarking y obtener su aceptacin.
Establecer las metas funcionales.
Accin

Desarrollar planes de accin.
Poner en prctica las acciones especficas y supervisar los resultados.
Volver a fijar los hitos del benchmarking.
2.2.2 Los seis pasos de Alcoa hacia el benchmarking
Decidir en qu se va a hacer benchmarking.
Planificar el proyecto de benchmarking.
Comprender la prestacin propia.
Estudiar a otros.
Aprender de los datos.
Utilizar las conclusiones.

90
A continuacin presentamos un flujograma de proceso de benchmarking, alternativa
trabajada por la Universidad Nacional de Colombia.
Anotaciones
Figura N 9 :
Flujograma de proceso de benchmarking
Fuente: Universidad Nacional de Colombia
2.3 Casos empresariales
Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por

Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de foto-
copiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme
variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pe-
queas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy
pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que
estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L.

Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlo-
go. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de
pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de
envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado
pero el manipuleo de los productos se haca de manera manual, de forma que
no era necesaria una mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmar-

king, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la ca-
lidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran
nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por
Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el
lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de
calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiem-

po que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado
es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el obje-
tivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo,
91
AUTOFORMATIVO
Actividades

se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de
seleccionadas
desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la

eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos uti-
lizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que per-
mita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba
del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr

hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los
elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la
falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la
falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.
Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico

de xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retra-
sos. A este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses
de funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compa-
as japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase
de diseo de la produccin.
A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de proble-
mas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio
multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad.
El estudio tuvo una serie de dificultades inciales debido al escaso apoyo de la
direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad fren-
te a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a
mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de lide-
razgo. En aquellos momentos, las prcticas de calidad en General Motors eran
todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se
consigui la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las
prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron
una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por Ge-
neral Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a compa-
rar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los
proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti
de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para
obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis.
A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas

incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de
ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus
propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos
asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre
otras.
2.4 Para tener en cuenta sobre el benchmarking
Benchmarking es investigacin seria y ordenada.
Benchmarking no son simples averiguaciones.
B
enchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una
forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
B
enchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige
una continuidad.
Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
B
enchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una
tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesidades de cada
empresa.
B
enchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la
empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una aplicacin
especfica y benchmarking tambin.
92 Diagrama Objetivos
Inicio

de contenidos
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por
seleccionadas
Anotaciones
procesos. Benchmarking Pg. 137 - 139
Recordatorio Anotaciones Introduccin
Mas de 200 empresas de las referidas en la revista Fortune 500 (Caete, 2055, p.6) estn
haciendo benchmarking (BMK). Una compaa como Xerox Corporation recupero su
liderazgo gracias a la aplicacin que hizo de l en la dcada de los ochenta. La produc-
cin del Bandido de Motorola le permiti acabar con muchos aos de dficit gracias
a la aplicacin de esta herramienta. La produccin del Taurus por parte de la Ford hizo
revertir las prdidas que esta conocida compaa tenia. El BMK salvo a General Motor
Co. de salir del mercado automotor.
Dejar de comentar como los japoneses volvieron pequeos los electrodomsticos ms

conocidos y los hicieron ms funcionales, y cmo lograron poner en jaque a todo el
comercio norteamericano seria una gran omisin. Al principio de los ao 80 el ben-
chmarking era considerado como la comparacin que se realizaba entre las empresas
norteamericanas y las japonesas; ahora lo que se ha impuesto es la comparacin que
realiza una empresa con la que es la mejor en el sector o en el mundo. A modo de
ejemplo, nadie quiere ingerir un veneno despus de ver cmo alguien muere a causa de
esta sustancia; la referencia sobre los hechos nos permite evitar las situaciones riesgosas
y trabajar las exitosas.
Seria muy larga la lista de aplicaciones que se han hecho del BMK y los ptimos resul-
tados que se han tenido con este instrumento. Segn la Revista Dinero (nro 223, feb
de 2005 p.34) el benchmarking se encuentra dentro de las tcnicas de gestin ms
aplicadas por las empresas. En el mundo el 84% lo utiliza, mientras que en Colombia
slo el 37%.
Elaborar un texto cmo se pueden gestionar los procesos sin incluir este tema, seria
como dejar de lado la ms usual de las herramientas que aplica hoy la administracin
moderna.
Historia y clasificacin del BMK
En la historia ha sido normal que se pretenda hacer y superar lo que hacen los mejores.
Algunas empresas han adquirido los productos de sus competidores, los han desbarata-
do y con estos conocimientos han logrado mejorar sus propios productos. Un caso bien
conocido el de Motorola, que analizando los telfonos mviles de su competencia logr
crear el Bandido: un celular que tenia las mejores partes de sus competidores; de la
misma manera Ford tom como base para su vehculo Taurus (Watson, 1995, p.129) las
mejores partes de los mejores autos del sector automotor. Esta prctica de benchmar-
king se ha denominado ingeniera de inversa.
BMK competitivo
Se da cuando las empresas buscan conocer y mejorar ms que las partes de un producto,
sus procesos. As lo hizo Xerox cuando indag por qu Fuji Xerox venda ms baratas
sus fotocopiadoras. Concluy entonces que eran los procesos que realizaba Fuji los que
se permitan una mejor productividad y competitividad.
BMG genrico
Cuando los procesos que analiza y mejora son de cualquier industria o sector del mer-
cado como lo hizo Xerox con L. L. Bean (Watson, 1995, p.178) se esta hablando de
BMK genrico o tambin de procesos. Lo que se pretende es comparar las funciones o
procesos de la propia empresa con las de otra empresa que puede ser o no del mismo
sector econmico y que se sabe es la mejor en las practicas empresariales.
93
AUTOFORMATIVO
Actividades

BMK estratgico seleccionadas
Si por el contrario lo que se pretende es conocer, aplicar y mejorar las estrategias de los
mejores, se pasa entonces al campo de BMK estratgico.
BMK interno
Puede conocer a fondo su propia empresa mediante un anlisis detallado, y a partir de

all aplicar (mejorando) las practicas que tenga en sus diferentes reas, cmo lo hizo
Hewlett Packard (Watson, 1995, p.109) para identificar las practicas profesionales ms
ptimas dentro de la organizacin; aqu se sta hablando entonces de un BMK interno.
BMK funcional
Si el inters no es por productos, ni procesos, ni estrategias, sino una funcin total

de cualquier negocio para mejorarlo y aplicarlo, se habla entonces de BMK funcional,
como en el caso de general Motor Co. (Watson, 1995, p.145) que compara los efectos
de aplicar un proceso consistente de calidad con respecto a los resultados en empresas
de diferentes sectores industriales (vase tabla adjunta).
Histricamente esta pudo ser la evaluacin del BMK, primero se dio a nivel de produc-
tos, luego en los procesos internos siguiendo con los mejores procedimientos de todas
las industrias y finalmente la comparacin de las estrategias. Partiendo primero del
conocimiento de la misma empresa, luego de los competidores cercanos para ampliar
ms tarde a todo un mercado y por ultimo en un pas, es as como se ha desarrollado
esta prestigiosa herramienta.
Tabla:
Tipos de benchmarking segn Spendolini, 1994, p.20
Tipo Definicin Ventajas Desventajas

Interno Actividades similares Los datos suelen ser fci- Foco limitado
en diferentes sitios, de- les de recopilar.
partamentos, unidades
operativas, pases. Buenos resultados para
compaas excelentes Prejuicios internos
que estn diversificadas
Compe- Competidores directos Informacin concernien- Dificultades para la re-
titivo que venden a la misma te a los resultados del ne- copilacin de datos.
base de clientes. gocio.
Problemas de tica.
Prcticas o tecnologas
comparables. Actitudes antagnicas.
Historia de recopilacin
de informacin.
Funcio- Organizaciones acredi- Alto potencial para prcti- Dificultad para transfe-
nal (ge- tadas por tener lo ms cas innovadoras. rir prcticas a un medio
nrico) avanzado en produc- diferente.
tos/ servicios / proce- Tecnologa o prcticas f-
sos cilmente transferibles. Alguna informacin no
es transferible.
Desarrollo de redes profe-
sionales. Consume tiempo.
Acceso a bases de datos

pertinentes.
Resultados estimulantes.
94

ACTIVIDAD N 1:
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
TEMA N 3: REINGENIERA
Estimado alumno (a) tenga en cuenta lo siguiente: siempre que vaya a mejorar los pro-
cesos, que determine transformar la organizacin en bsqueda de una mayor eficiencia
y eficacia para lograr la satisfaccin del cliente, evale a profundidad cul es el resul-
tado esperado y la premura o tiempo con que cuenta para ese cambio antes de tomar
una decisin.
Todas las herramientas de mejoramiento que quiera aplicar en su organizacin requie-

ren como mnimo:
Identificar la necesidad y los procesos crticos a la luz de la razn de ser del negocio
y las necesidades del entorno en que se mueve.
ensibilizar y comunicar con claridad lo que pretende hacer en la organizacin,

S
previa definicin de la herramienta que va a utilizar.
Conformar los equipos necesarios para disear e implantar el cambio.
edisear y capacitar, teniendo en cuenta los actores del proceso y determinar las
R
mediciones para evaluar si est alcanzando las metas.
acer seguimiento y retroalimentacin de los resultados y si es necesario corregir

H
el rumbo.
1 Historia de la reingeniera
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradig-
mas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,

al publicar su famoso libro La riqueza de las naciones (a fines del siglo XVIII)
promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la
organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos,
que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y

se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repe-
titivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras
los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes, aspec-
to que a la fecha ha evolucionado.
2 Que es Reingeniera
Hammer y Champy definen la reingeniera como: La revisin fundamental y el

rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criti-
cas y contemporneas de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio, rapidez,
(1994. P34).
Para que realmente exista una revisin fundamental debe evaluar su empresa o
problema a partir de las siguientes preguntas:
Por qu est haciendo lo que hace hoy la organizacin?

95
AUTOFORMATIVO
Actividades

Cul es la razn de ser del negocio? seleccionadas
Qu es lo que se pretende entregar al cliente?; desde la respuesta se define lo que

se debe hacer y cmo se puede lograr. Es posible que identifique que su negocio
no est haciendo realmente lo que debe hacer. Este cuestionamiento le permitir Recordatorio Anotaciones
identificar lo que realmente se debe llevar a cabo.
Para que exista un rediseo radical hay que olvidar aquellas cosas que est hacien-
do hoy, e inclusive el cmo lo est haciendo. Debe disear como si no existieran
restricciones de ningn tipo, inclusive las limitaciones de recursos para que pueda
construir libremente, debe llegar a la raz de los problemas que aquejan a la empre-
sa u organizacin; slo as lograr un gran cambio.
Se deben mejorar slo los procesos que conciernen al cliente desde el principio al
fin. No se debe dedicar a mejorar reas funcionales o departamentos especializa-
dos, si interviene sobre los departamentos no est haciendo ningn tipo de reinge-
niera.
Cuando se trata de reingeniera no basta con pequeos incrementos en reduccin

de tiempos o reduccin de costos; deben ser grandes cambios con respecto a lo
actual, mejoras espectaculares. Cualquier mejora inferior o pequeos saltos podrn
considerarse mas como una mejora continua que como una reingeniera.
Uno de los cambios que propone la reingeniera es reunificar las tareas, lo cual re-
quiere de personal altamente capacitado que puedan dar respuestas rpidas y claras
a los clientes.
3 Qu no es la reingeniera
Reingeniera NO es downsizing.
Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posicin
financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin.
stas se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas

reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas
se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin.
La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de procesos,

pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso,
se estara sub-utilizando esta herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software.
No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms moder-

nos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua.
Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso establecido aplicando una

filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera
no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio.
4 Cmo empezar a implementarla?
4.1 Comprender las necesidades del cliente externo
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayora
de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayora de las
96
instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de espera en las
filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atencin
y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un
anlisis ms profundo de la cuestin puede revelar, por ejemplo, que la mayora
Anotaciones de los clientes ms importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que
envan a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanen-
cia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de
la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos.
Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la
larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco
La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atencin no debera ser
cmo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?,
sino: por qu el cliente tiene que ir al banco?
4.2 Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinmica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptacin y

respuestas flexibles.
El negocio debe redisearse de tal forma que permita obtener procesos robus-
tos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est mal enfocado, todas las
acciones emprendidas estarn, por definicin, equivocadasNuestro negocio
tendr posibilidades de competir en el futuro?. Qu podra hacer la empresa
para cambiar las reglas de juego, aunque ste fuera muy difcil?.
4.3 Comprometerse con el cambio requerido
La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio reque-

rido, de otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o
cualquier otro tipo de herramienta.
4.4 Redisear los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a

lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o funcio-
nes en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital
de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos
o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los
resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinados a un proce-

so-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos
no son estratgicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departa-
mento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un rea
determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas de la

empresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta directamen-
te en los resultados para el cliente externo. Cuando se redisea solamente un
subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-
clave o en otros subprocesos y tener no tener ningn impacto con el cliente final
o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para una organizacin bancaria:
Procesos-clave de contacto:
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y cobranzas
Obtencin de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigacin

de mercados.
Servicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al cliente, servicio

tcnico.
Procesos-clave de infraestructura:
97
AUTOFORMATIVO
Actividades

Operaciones, con los subprocesos de planeacin y mantenimiento de la red.
seleccionadas
Administracin y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorera y control
4.5 Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin yRecordatorio
en- Anotaciones
trenamiento
El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto

afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pue-
den cambiar ms rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se
trata de igualar esta velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resis-
tencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La rein-
geniera necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio
cultural. Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la
administracin de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabili-
dad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
5 Aplicaciones de la reingeniera
El rediseo organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de
un empresa siguiendo un secuencia lgica. La mayora de los esfuerzos de optimi-
zacin de procesos se referan a eliminar o reducir todas las actividades o tareas
que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podan
estar hacindolo pero no en una secuencia natural o lgica. El proceso de reinge-
niera busca primero cul es el mejor camino para llegar al cliente y despus busca
optimizarlo.
Analicemos los siguientes casos de reingeniera:
5.1 Pago de factura:
Para poder pagarle una factura de menos de US$ 500 a un proveedor, una em-
presa necesitaba un proceso de 21 pasos entre manejo de informacin, captura,
autorizaciones, firmas y anlisis- y 30 das, con un costo de emisin superior a los
US$ 550. En muchos casos, un cheque menor de 500$ poda costar ms de 1100$.
El equipo de reingeniera pregunt: Cul es la secuencia lgica del proceso de

emisin de un cheque?
La respuesta consisti en un proceso de tres pasos, que poda realizar una sola
persona en 5 min. Al revisar el proceso anterior se dieron cuenta que haba 19
pasos que no agregaban valor, la mayora eran controles, y algunos controles
sobre los controles. El problema no radicaba ni en las tareas ni en las personas
que las realizaban, sino en la estructura del proceso en s.
Al presentar el proceso rediseado ante el Gerente General, la primera pregun-

ta fue: Si le doy poder a una sola persona para emitir el cheque, no abusar
de l? La respuesta surgi del manejo de la informacin de los consumos. La
mayora de ellos se solicitan directamente de produccin, y tienen estimaciones
semanales.
Adems, se cuenta con informacin histrica de los consumos de cada uno de

ellos. Como resultado final, el proceso de emisin de un cheque menor a US$
500 se redujo a 1 da, con un costo inferior a los 100$, y con posibilidades de
reducir el 75% de los costos del Dpto. de Compras.
5.2 Solicitud de crdito:
Uno de los factores crticos para una solicitud de crdito, no son las tasa de
inters, ni las garantas, sino el tiempo de respuesta. Muchos de los clientes que
solicitan un crdito hipotecario en una institucin bancaria cuentan con una
buena oportunidad de adquirir un inmueble a un precio razonable. Sin embar-
go, la mayora de este tipo de solicitudes tarda en resolverse entre 2 y 3 meses.
Cualquier buena oportunidad se diluye en el tiempo. Un banco muy importante
se dio cuenta de ello y redujo el tiempo de respuesta para una solicitud de cr-
dito hipotecario de 90 das a tan slo 1 da.
98
Los supuestos en que se basaba el proceso anterior estaban errados. Un proceso
de reingeniera fue la solucin. El proceso original supona que la mayora de
las solicitudes de crdito eran muy complejas, nicas en su clase y difciles de
tramitar, por lo que se necesitaba de la intervencin de un especialista para
Anotaciones cada etapa del proceso. La realidad era muy diferente, la mayora de las solicitu-
des eran sencillas y claras, no necesitaban de ningn especialista. El trabajo era
rutinario y repetitivo. Cuando se analiz la cadena de valor, menos del 1% del
trabajo agregaba valor. El 99% restante era tiempo de espera.
Se redise el trabajo, de manera que una sola persona, con el apoyo de un sis-
tema de informacin adecuado, pudiera resolver la mayora de las solicitudes de
crdito hipotecario. Si la solicitud era normal, en 1 da se resolva, en situaciones
difciles, esta persona poda acceder a los especialistas necesarios
6 Beneficios de la reingeniera
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.
M
enores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos
que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos.
M
ayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en
las reas crticas y estratgicas del negocio.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.
M
ejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y au-
toridad del personal, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor
involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.
TEMA N 4: HERRAMIENTAS Y MTODOS PARA LA IDENTIFICACIN Y SOLUCIN

DE LIMITANTES DE LOS PROCESOS
Sabia Usted que Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica de origen israel, es el creador de la
TOC (Theory Of Constraints), la Teora de Restricciones.
l es el autor de La Meta (1984), un best seller de texto comercial escrito en forma

de novela. Este libro se utiliza como una herramienta de gestin empresarial que in-
volucra al mercadeo con la produccin acurdense hay que vender para producir, es
decir conocer que requiere el mercado, el cliente.
La actividad 2 de esta unidad de estudio, tiene relacin con ver, escuchar, 3 videos de 15
minutos de duracin cada uno, relacionado a La Meta.
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la incluyen en

sus planes de estudio.
1 Teora de las restricciones
La Teora de las Restricciones TOC- es una filosofa administrativa integral que
utiliza los mtodos usados por la ciencia para comprender y gestionar los sistemas
con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El TOC permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas
(sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora contina.
Procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo

que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de
que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del
99
AUTOFORMATIVO
Actividades

paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador que seleccionadas
es el
paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo.
Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o

una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
El doctor Goldratt, indica que la meta de cualquier negocio es ganar dinero hoy y
siempre (1996, p 23), es importante mencionar que empresa que no genera utili-
dad est ligada al fracaso.
2 Filosofa TOC
En el libro La Meta, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Res-

tricciones, donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones
factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin
que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto
de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sosteni-
da, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si
no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restriccio-
nes.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restric-
ciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo
que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su
Meta, son en general criterios de decisin errneos.
3 Fundamentos y aplicaciones
3.1 Cmo medimos el desempeo del sistema?
De acuerdo a teora de restricciones existen tres indicadores locales que permi-
ten medir el desempeo del sistema:
Primero el Trput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la

meta; para una organizacin con fines de lucro el Trput es la velocidad a la cual
el sistema genera dinero a travs de las ventas. Se traduce como el dinero que in-
gresa a la organizacin o empresa por medio de las ventas menos el dinero que
les pagamos a nuestros proveedores, equivalente a la utilidad bruta del estado
de ganancias y perdidas o estado de resultados.
El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organi-
zacin gasta en generar unidades de la meta.
Y por ultimo la inversin, que es el dinero atado a la organizacin. TOC tiene

como indicador principal el Trput, siendo el de mayor jerarqua para la toma
de decisiones.
Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema y el
Trput es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos
concluir que el Trput del sistema esta gobernado por muy pocos elementos.
Cules son estos elementos?
1. La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el

aspecto fsico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo
del Trput y en el aspecto lgico del sistema en donde tambin existe un ele-
mento gobernante que tambin limita el desempeo del sistema. Por tanto
muy pocos factores gobiernan el desempeo de los aspectos fsicos y lgicos
del sistema.
2.
El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se le
conoce como el eslabn dbil o cuello de botella (recurso que no puede
satisfacer a la demanda del mercado)
100
3. U
n nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trput
del sistema es restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de todo este
enfoque es Teora de Restricciones. Restriccin es el elemento que limita al
sistema con relacin a su meta.
Anotaciones
4.
Para incrementar el Trput del sistema, debemos tratar con las cosas que ac-
tualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es
decir las restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario
nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.
5.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la res-
triccin y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra
rea de enfoque.
3.2 Los cinco pasos de focalizacin
3.2.1 Identificar las restricciones del sistema
Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de

la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. De otra manera,
tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restriccin y

afortunadamente, ms posibilidades de intervencin: desde una mquina
que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las par-
tes que fabrica la mquina es mayor que su capacidad, una persona que
soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no con-
sigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un
departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumen-
tar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece
demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar
los recursos internos como restriccin, lo nico que tenemos que hacer es
calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que
tiene la mayor carga.
3.2.2 Explotar la Restriccin del Sistema.
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.
Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad

de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del
recurso restriccin sea muy econmica, podemos explotarlo haciendo me-
joras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya
que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin de la planta,
o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restric-
cin, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin,
o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antes de la
restriccin, para que ste no pierda tiempo con productos defectuosos que
despus sern rechazados, o reduciendo el tamao del lote a procesar. Esto
por poner algunos ejemplos en produccin.
3.2.3 Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin ac-

tual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con
respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restriccio-
nes necesitan.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que
el resto de recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto ren-
dimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de opera-
cin, pero no es probable que aumenten los beneficios.
3.2.4 Elevar la Restricciones del Sistema.
Elevar significa, Levantar la limitacin. Este es el cuarto paso, no el segun-

do. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo el mun-
do se quejaba de una enorme restriccin pero, al realizar el segundo paso,
101
AUTOFORMATIVO
Actividades

de la explotacin, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que haba
seleccionadas
de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni

nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc. Cuando hayamos
terminado los pasos dos y tres, y todava tengamos una restriccin, ser el
momento de pasar al cuarto paso. Recordatorio Anotaciones
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a

superar las condiciones impuestas por la restriccin, por ejemplo adquirien-
do sistemas de informacin que nos permitan tener datos objetivos sobre
lo que realmente esta sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras
partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando
cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.
3.2.5 Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 y no dejar

que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran adver-
tencia. La restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos
los dems recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo
de desempeo de la restriccin. As, a partir de la existencia de la restric-
cin, en la empresa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces
intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero normalmente, no
nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo
tanto ahora tenemos restricciones de polticas.
El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intui-

tivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua.
El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar

en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprome-
ta en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino
el proceso mismo Aqu esta el principal escollo, la resistencia al cambio cul-
tural, de siempre se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?, existe otra
manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal
restriccin del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta Procesos
de Pensamiento.
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalan-
camiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un
Proceso de Mejora Continua.
3.3 Aplicacin
Un taller de confecciones produce prendas deportivas como: camisetas, panta-

lones cortos y medias, utilizando un tipo de tela especial importada, siendo la
cantidad de esta material de 1000 metros, habiendo problemas frecuentes con
el proveedor.
Se dispone de la siguiente informacin:
Tabla 02:
Informacin de oferta y demanda
Costo de
Producto Demanda Precio de venta Uso de material
materiales
Camiseta 1 000 unid 8 UM 12 UM 0.5 mt
Pantaln corto 2 000 unid 6 UM 9 UM 0.3 mt
Medias 3 000 pares 4 UM 6 UM 0.1 mt
102
Qu cantidades debe producir de cada artculo?
Inmediatamente se puede dar cuenta de que existe un cuello de botella que es

el nmero de metros disponibles. Para cumplir con la demanda de los artculos
Anotaciones programados se necesitan de la siguiente cantidad de material.
Tabla N 03:
Requerimiento de material
Producto Demanda Uso de material Material requerido

Camiseta 1 000 unid 0.5 mt 500 metros
Pantaln corto 2 000 unid 0.3 mt 600 metros
Medias 3 000 pares 0.1 mt 300 metros
En total son 1,400 metros y solo se tiene 1,000 metros. Si se quiere hacer las mejores
utilidades de estos metros hay que buscar la mejor mezcla de productos. Es ac donde
empieza a tener sentido esta teora.
Para maximizar el uso de los metros y en general para cualquier recurso escaso hay un
nuevo indicador que se denomina el octano, que simplemente es el cociente de dividir
el trput por el recurso que restringe la demanda. En este caso los metros de tela dispo-
nible. Si se aplica este indicador, el octano para cada producto, teniendo en cuenta que
el trput es el precio de venta menos el costo de los materiales (utilidad bruta).
Tabla N 04:
Calculo del trput
Producto Precio de venta Costo de materiales Trput

Camiseta 12 UM 8 UM 4 UM
Pantaln corto 9 UM 6 UM 3 UM
Medias 6 UM 4 UM 2 UM
Seguimos aplicando la teora de las restricciones

Tabla N05:
Calculo del octano
Producto Trput Uso de material Octano por metro

Camiseta 4 UM 0.5 mt 8 UM
Pantaln corto 3 UM 0.3 mt 10 UM
Medias 2 UM 0.1 mt 20 UM
La conclusin es que la produccin debe empezar por el producto que haga mximo el
octano es decir por las medias.
Objetivos Inicio UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE INGENIERA DE PROCESOS
103
AUTOFORMATIVO
Actividades
os
seleccionadas
Agudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por
as
procesos. Reingeniera. Pag. 129 - 133
o Anotaciones Como aplicar la reingeniera
La reingeniera que propone Hammer equivale a una reingeniera de tipo puntual ba-
sada especficamente en un punto de partida muy ambicioso, de un papel en blanco
como si no se conociera nada del proceso; entender el proceso en trminos amplios
de la misin de la empresa, como quien dice identificando la razn de ser del negocio,
apropindose de la creatividad sin ninguna restriccin. Dado su objetivo ambicioso se
espera un impacto muy alto, pero a la vez riesgoso para la organizacin en el mediano
plazo, por tanto, el cambio es de choque, en otras palabras de ruptura, con respecto a
lo aplicado tradicionalmente.
Jos Antonio Prez en su libro Gestin por procesos (1996, p. 266) propone una rein-
geniera dinmica basada en partir de la estrategia de la organizacin; apoyarse en un
entendimiento de los procesos actuales y sus paradigmas, sin prescindir totalmente de
lo que la organizacin ha diseado y trabajado, redisear los procesos partiendo de los
objetivos estratgicos. Aunque su objeto es igualmente ambicioso, no implica mayor
riesgo, ni ruptura y el impacto es bueno. Esta reingeniera se ubica entre el mejoramien-
to continuo y la reingeniera puntual.
A continuacin se indican los pasos por seguir en cada tipo de reingeniera.
Reingeniera puntual
Para aplicar la Reingeniera teniendo en cuenta las caractersticas detalladas se debe:

seleccionar los procesos crticos y la metodologa que se va a aplicar, teniendo en cuenta
que el cambio que se pretende es ambicioso; tener en cuenta entre otros, comunicar
lo que se desea hacer, previo compromiso de la alta direccin y la organizacin y la
formacin de equipos de trabajo. Entender el proceso actual en trminos muy amplios
de cul es su razn de ser. Construir el nuevo proceso teniendo en cuenta que no hay
restricciones y pensando como cliente: qu quiere o qu espera del proceso? Identifi-
car qu tecnologa de punta es aplicable al proceso para hacerlo muy gil. Implantar y
hacer seguimiento.
La tecnologa es fundamental en el rediseo de la organizacin. La tecnologa facilita

especialmente la transferencia de informacin y la oportunidad de la misma en el
momento de tomar decisiones. Igualmente la tecnologa determina en muchos casos
la velocidad a la que se puede desarrollar un producto o prestar un servicio, pero es
importante no olvidar que la tecnologa por si misma no puede resolver los problemas.
La alta direccin en las empresas muchas veces ha utilizado la tecnologa queriendo en-
contrar la solucin a los problemas, sin antes identificar cul es realmente la dificultad;
es fundamental entonces, y ah radica el xito de aplicar la Reingeniera, buscar la cau-
sa raizal de los problemas. Slo en el momento en que los haya identificado y redefinido
cmo se debe hacer el proceso, entonces puede aplicar tecnologa.
Una buena manera de utilizar la tecnologa es identificar cul es la prctica actual o en

desuso, respecto a una situacin o el paradigma que no permite cambiar la forma de
hacer las cosas, a esto se le aplica la tecnologa adecuada, aquella que le ayude a cambiar
la forma de actuar: establecer una prctica mejorada, otra forma de hacer las cosas.
Ejemplo, antes de existir tecnologa de punta la bsqueda de cualquier objeto se hacia

muy compleja, ubicar en el kardex, luego identificar el lugar fsico e ir hasta l o si no
se tena kardex, y el elemento haba sido ubicado por error en otros lugar era necesario
buscar por todos los estantes (prctica actual); hoy con los GPS (localizador por medio
de satlites) mediante un componente electrnico (chip) que emite seales de radio y
un receptor , los objetos reportan donde estn (prctica mejorada).Antes de existir las
bases de datos compartidas la informacin slo poda estar en un lugar a la vez (prc-
tica actual), hoy la informacin puede estar simultneamente con la ayuda de internet
(tecnologa) en muchas partes a la vez (prctica mejorada).
104
Obviamente invertir en tecnologa es costoso y eso hace en parte riesgosa la Reinge-
niera por la grandes inversiones que requiere, es necesario entonces evaluar cul es el
beneficio / costo, especialmente desde la perspectiva de los clientes.
Anotaciones Reingeniera dinmica
La reingeniera, como la propone Hammer, logra cambios espectaculares y radicales,

pero con alto riesgo. Quiz por esto se le denomina tambin reingeniera puntual.
Como dice el dicho popular: Ni tanto que queme al santo, ni tan poco que no lo alum-
bre, es posible que la organizacin requiera de un mtodo ms adecuado y es all don-
de existe la posibilidad de aplicar lo que denomina D. Morris reingeniera dinmica, o
Reingeniera orientada a establecer un cambio a partir de las estrategia corporativas, en
vez de partir de un papel en blanco.
La reingeniera dinmica es entonces el rediseo de los procesos de negocio y su im-

plantacin para conseguir los objetivos estratgicos (Prez 1996, p.249).
Consiste en si, de partir de las estrategias corporativas o direccionamiento estratgico

que ha determinado la organizacin y observar claramente los procesos, teniendo en
cuenta los paradigmas que no permiten cambiar el modo de pensar sobre ellos. Orienta
entonces a no prescindir totalmente de lo que ya existe, sino al contrario observar lo
bueno y tratar de cambiar hacia los requerimientos de la organizacin.
La manera de aplicar la reingeniera dinmica es entonces: seleccionar el proceso por

redisear conociendo la estrategia y los procesos requeridos por la empresa. Analizar las
expectativas del cliente y establecer con claridad cul es el objetivo del proceso. Enten-
der el proceso actual mediante un diagrama de flujo y observar sus mediciones, detec-
tando adems cules son las causas que originan los problemas y cules los paradigmas
respecto al proceso. Redisear el proceso partiendo desde los requerimientos del clien-
te hasta determinar los recursos necesarios de atrs hacia adelante- debe proponer
varias alternativas y la infraestructura que requiere. Gestionar el cambio a partir del
proceso actual y hacerle seguimiento para corregir las desviaciones que se presenten.
Roles de un grupo de rediseo
Cuando se decide implantar en la organizacin cualquier herramienta o mtodo admi-

nistrativo que la impacte, y adems se espera mejorar sustancialmente los resultados, se
debe empezar por determinar quin rediseara la nueva organizacin o proceso para
que se comprometa con el objetivo. La responsabilidad recaer entonces al menos en
un grupo como el siguiente:
Lder
El lder debe ser el ms alto ejecutivo de la organizacin. Debe estar convencido de la

importancia del cambio, jalonar y remover todos aquellos obstculos que se presenten
durante el desarrollo e implantacin; as mismo, da las directrices y suministra recursos
de todo tipo.
Grupo de direccin
Es el grupo gerencial o de ms alto nivel que establece las directrices y toma las deci-
siones importantes o de ms peso en la organizacin. Adems controla y mantiene el
respeto sobre las polticas y principios fundamentales definidos en la empresa.
Equipo de tcnicos
Un equipo de tcnicos es un grupo de expertos de diferentes reas de la organizacin

con conocimiento de toda ella, que discuten y orientan sobre los posibles efectos de los
cambios y toman decisiones especiales en cuanto a metodologa. Este grupo puede estar
compuesto por alrededor de nueve personas y se convierte finalmente en un equipo de
apoyo al Grupo de direccin y a los procesos en la organizacin.
Dueo del proceso
Cada proceso sujeto que ser rediseado tendr su propio responsable. Este debe co-
nocer a la perfeccin su propio proceso, pues es quien en ltima instancia decidir y
aprobara las modificaciones debido a que es el responsable de lograr un resultado final
exitoso.
105
AUTOFORMATIVO
Actividades

Experto seleccionadas
Por ultimo, deber contarse con un experto en el tema para que oriente al grupo dise-
ador en las tcnicas especficas por desarrollar, bien sea reingeniera. Benchmarking,
alianza estratgica, Six Sigma o cualquier otra herramienta administrativa o mtodo;
este experto slo intervendr con recomendaciones sobre la tcnica, mas no sobre el
conocimiento del proceso que es algo propio de la organizacin
ACTIVIDAD N 2:
de contenidos

seleccionadas
106 Diagrama Objetivos U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE
Inicio

de contenidos
CONTROL DE LECTURA N 1:
seleccionadas
Anotaciones
En la lectura seleccionada N 2 denominada: Benchmarking (BMK). Usted po-
dr aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. Lea con deteni-
miento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior.
Recordatorio Anotaciones No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual.
Preguntas:
1. A que se denomina ingeniera de inversa, en que productos fueron aplicados.
2. A que BMK nos referimos cuando la empresa u organizacin adems de mejorar

el producto busca mejorar sus procesos.
3. El BMK de procesos tambin se le conoce con el nombre de:
4. Cul de los tipos de BMK, tiene un alto potencial para prcticas innovadoras.
5. Si una empresa desea aplicar BMK en su organizacin que fases de implementa-
cin debera considerar.
107
AUTOFORMATIVO
Actividades
Objetivos Inicio
seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III:

s
Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad III, le solicitara auto -eva-
luarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona
s
Glosario
1. Marque la respuesta correcta:
Bibliografa
a) La reingeniera puntual involucra alto riesgo.

b)
En la diversas herramientas como reingeniera. Benchmarking debe contarse
o Anotaciones con un experto para que oriente en las tcnicas especficas por desarrollar.
c)
El lder no necesariamente debe estar convencido de la importancia del cambio.
d) a y b son verdaderas
e) Todas son verdaderas
2. Marcar lo correcto. Cual de los siguientes principios no corresponde a Six Sigma.

a) Orientado al proveedor.
b) Orientado al competidor.
c)
Homologacin de actividades.
d) Se aplica estadstica muy bsica.
e) Ninguna es correcta.
3. Marcar lo correcto de Six Sigma.

a) Crea una organizacin paralela.
b) Solamente para trabajos de manufactura.
c)
Ignora al cliente.
d) Requiere de equipos grandes.
e) Ninguna es correcta.
4. Marcar lo correcto de benchmarking

a) Aprender de los mejores para superarlos.
b) Es una moda
c)
No es adoptar, si adaptar.
d) Solo se aplica a las reas de produccin de la empresa.
e) a y c son verdaderas.
5. Marque la respuesta correcta, relacionado a reingeniera

a)
Se deben mejorar slo los procesos que conciernen al cliente desde el principio
al fin.
b)
Para que exista un rediseo radical hay que olvidar aquellas cosas que est ha-
ciendo hoy.
c)
Para aplicarla no se requiere personal capacitado.
d) Solo a y b son verdaderas.
e) Todas son verdaderas.
108
6. Marque la respuesta incorrecta, relacionado a reingeniera
a) Es mejora continua.
b) Significa reducir trabajo, recursos y gente.
Anotaciones
c) No es automatizacin.
d) a y b son incorrectos.
e) Todos son incorrectos.
7. Marque la respuesta correcta, relacionado al video la Meta

a)
El incremento de la productividad en 36%, pero sin incremento de la rentabili-
dad empresarial.
b) Es importante conocer en el proceso el cuello de botella.
c) La eficiencia es la meta de los negocios.
d) En 5 meses cerraban la planta.
e) Solo a y b son verdaderas.
8. Marque la respuesta correcta, relacionado al video la Meta

a) Ganar dinero es la meta de un negocio.
b) Se pide 15% de utilidades para no cerrar la planta.
c) Se reporta finalmente 14% de utilidades.
d) a y b son verdaderas.
e) B y c son verdaderas.
9. Marque la respuesta correcta, relacionada a la teora de las restricciones.

a)
Toda empresa debe generar ingresos que le garanticen en el largo plazo estabi-
lidad, crecimiento y rentabilidad.
b) El TOC se aplica a todo tipo de empresas, sin importar su tamao giro.
c) TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa.
d) Restriccin no es sinnimo de recurso escaso.
e) Todas las anteriores son verdaderas.
10. Marcar lo correcto de Six Sigma.

a)
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos
u oportunidades (DPMO).
b)
Defecto es cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
c) Sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso.
d) Una fase o paso para su implementacin es analizar la informacin.
e) Todas las anteriores son correctas
11. El trmino de Master Black Belt, se utiliza en:

a) Six Sigma
b) Benchmarking
c) Reingeniera
d) Mejora Continua
e) 5 eses
109
AUTOFORMATIVO
Actividades

12. Marcar lo correcto de benchmarking. seleccionadas
a) Es un proceso continuo.
b) No es un trabajo puntual.
c) Es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
d) Es imitacin y copia.
e) a, b y c son correctas.
13. Marque la respuesta correcta, relacionado a reingeniera.

a) No es una mera reestructuracin o reorganizacin.
b) Es automatizacin.
c) Es una reingeniera de software.
d) No es mejora continua.
e) A y d son correctas.
14. Que significa octano, dentro de la teora de restricciones:

a) Es el cociente de dividir el trput por el recurso que restringe la demanda.
b) Es el incremento de la utilidad.
c) Es la disminucin de costos.
d) Es la diferencia entre el ingreso por ventas menos el costo de ventas.
e) s la rentabilidad acumulada.
15. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior, se relaciona a:

a) Benchmarking
b) Reingeniera
c) Mejora Continua
d Teora de las restricciones
e) Six Sigma
110
Diagrama
Objetivos Inicio
de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD III:

seleccionadas
Anotaciones Buenas prcticas: se refiere a toda experiencia que se gua por principios, objetivos y
procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada
perspectiva normativa o a un parmetro consensuado, as como tambin toda expe-
Recordatorio
riencia
Anotaciones
que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un
contexto concreto.
Cuello de Botella: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la deman-

da del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual
o menor que la demanda que hay de el.
Equipo de trabajo: es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr
una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin
de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
comn, es sinergia.
Medidas de variabilidad: tienen por objeto medir la magnitud de los desvos de los valo-
res de la variable con respecto al valor central de la distribucin.
Restriccin: Elemento que limita al sistema con relacin a su meta.
Throughput: velocidad a la que entra dinero a la empresa como producto de las ventas.
Para generar throughput, las empresas tienen que tener algo que vender y este algo se
debe comprar, o la empresa lo transforma.
Objetivos Inicio
111
AUTOFORMATIVO
Actividades
os
seleccionadas
BIBLIOGRAFA BSICA DE LA UNIDAD III

as
tec. 2010
o Anotaciones Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
Chase, Richard; Jacobs, Robert; Aquilano, Nicholas. Administracin de operaciones.

Produccin y cadena de suministros. Editorial Mc Graw Hill, Mxico.
Maya Hctor, Rodrguez-Salazar Jess, Rojas Julieta, Zazueta Guillermo; Estrategias de

Manufactura aplicando la metodologa Six-Sigma. Editorial Ocenica; 1996
Manuel Garca P. Carlos Quispe A. Luis Rez G. Sistema de calidad seis sigma (6):
Gestin (I PARTE) 2001
Watson, Gregory. Benchmarking estratgico. Javier Vergara Editorial S.A. Buenos Ai-
res. 1995
Hammer, Michael. Y James Champy. Reingeniera. Editorial Norma. Bogot. 1994
Wikipedia Benchmarking.
Monografias.com Benchmarking.
Monografias.com Teora de Restricciones.

112
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS

Desarrollo
UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS
de contenidos
Anotaciones
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD:

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
Tema N 1: Balance de lnea 1. Elabora y analiza los ba- Valora la impor-
(parte
Desarrollo
I)Actividades Autoevaluacin lances de lnea en los tancia de la in-
de contenidos
Recordatorio Anotaciones procesos de fabricacin y geniera de pro-
1. Fundamentos de Balance de Lnea. ensamble. cesos como un
arma para mejo-
2. Procesos de fabricacin y ensam- 2. Aplica mtodos de balan- rar la producti-
Lecturas
ble. Glosario
seleccionadas
Bibliografa
ceo de lnea vidad y compe-
titividad de las
Tema N 2: Balance de lnea 3. Reconoce el enfoque por empresas.
(parte II) procesos que aplican las
Recordatorio Anotaciones empresas competitivas
1. Mtodos para balanceo de lnea
4. Identifica los mtodos y Se desempea
2. A plicaciones del balanceo de lnea factores que se toman en y motiva por su
cuenta para la ubicacin rol en la identi-
Lectura seleccionada 1: de una planta y su respe- ficacin de los
tiva distribucin diversos procesos
Agudelo Tobn, Luis Fernando y Es- de manufactura y
cobar Bolvar, Jorge. Gestin por pro- Actividad N 1: de servicios.
cesos. Tecnologa e informtica como
apoyo a los procesos. E - process. Pg. Desarrollo de casos prcti-
189 - 196 cos aplicando balance de
lnea en un proceso pro- Se auto valora
Tema N 3: Indicadores de ductivo por su aprendiza-
gestin je de las tcnicas
Actividad N 2: para mejorar la
1. Medir para gestionar. eficiencia, efica-
Analiza, desarrolla una re- cia y efectividad
2. Eficiencia, eficacia, flexibilidad y lacin de indicadores de
de los procesos
competitividad. gestin que podra aplicar de manufactura y
en una empresa producti- servicios
3. Tipos y niveles de control en la em- va.
presa.
Tarea Acadmica N 2
Tema N 4: La organizacin
por procesos Analiza, disea un nuevo
modelo de organizacin
1. Principios de la organizacin por formal, mencionando sus
procesos. respectivos indicadores de
gestin
2. Modelos de organizacin formal.
3. Mtodos y factores de ubicacin de

planta.
4. Distribucin de planta
Lectura seleccionada 2:
Agudelo Tobn, Luis Fernando y Es-

cobar Bolvar, Jorge. Gestin por pro-
cesos. Organizarse alrededor de los
procesos. Pag 56 60
Autoevaluacin N 4
UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades
113

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: MEJORA DE PROCESOS
de contenidos
Estimado alumno (a), vamos a empezar la IV Unidad del curso, es importante que co-
nozca que dentro de una empresa del sector manufactura, principalmente, es inevitable
la variedad de productos - la realidad nos dice que en una empresa de produccin se
tiene ms de un producto- por lo tanto habr diversidad de mtodos que se apliquen,
seleccionadas
materiales que se utilicen y tcnicas de organizacin y manufactura. Si bien es deseable

que exista cierta variedad de productos para responder mejor a las fluctuaciones del
mercado, conforme se incremente la produccin, tambin aumentarn los problemas
organizacionales
Recordatorio Anotaciones y los costos. En esta unidad aplicaremos algunas herramientas, meto-
dologas para de alguna manera controlar la variedad de lo que estamos hablando.
Sabia usted que el Estudio de tiempos y movimientos se aplica para distribuir cargas
de trabajo, eliminar inventarios y cuellos de botella, as como darle continuidad a los
flujos de los procesos.
TEMA N 1: BALANCE DE LNEA (PARTE I)

1 Fundamentos de Balance de Lnea
El balance de lnea consiste en el diseo para encontrar formas de igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones de una (s) lnea (s) de produccin.
Otro concepto muy utilizado sobre balance de lneas es el siguiente: proceso tcnico y
econmico que busca equilibrar las cargas de trabajo para cada puesto en una secuencia
de procesamiento.
El balance de lnea constituye una herramienta de mejoramiento del proceso, es im-

portante conocer la teora del estudio del trabajo donde se analiza los tiempos y movi-
mientos.
1.1 Objetivos:
Aumentar la capacidad del proceso.
Identificar e eliminar cuellos de botella.
Comparar procesos secuenciales y paralelos.
C
onocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de opera-
rios necesarios para cada operacin.
Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
C
onocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.
Mayor productividad
Procesos con tiempos mnimos.
Eliminacin del desperdicio.
Administracin de la produccin.
Sistema de pago por productividad.
1.2 Consideraciones del balance de lnea:
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
Cantidad: El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir

el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y
de la duracin que tendr la tarea.
114
Equilibrio: Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser
aproximadamente iguales.
Continuidad: Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento

Anotaciones continuo del material, piezas, sub ensambles, prevencin de fallas de equipo,
contar en cartera o disponibilidad de personal tcnico de mantenimiento co-
rrectivo en operaciones crticas, con la finalidad de bajar tiempos por espera o
por paralizacin prolongada.
1.3 Parmetros a tener en cuenta en un balanceo de lnea
Para la correcta realizacin de un Balanceo de lnea de produccin se requiere

de una serie de datos importantes con los cuales poder trabajar, estos parme-
tros son los siguientes:
Modelo modelos que se tienen que fabricar.
Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos.
Conocer el nmero de operarias disponibles.
P
olivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las
operaciones.
P
orcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitir prever el nme-
ro de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal.
A
ctividad media de la planta, seccin, operarias. Lo que nos permitir ob-
tener con mayor precisin las producciones necesarias para lograr nuestros
objetivos.
A
provechamiento de las horas contratadas, que nos ayudar a prever las po-
sibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de
trabajo por culpa de la direccin.
C
onocer el inventario de maquinaria existente, as como de los accesorios
disponibles en la empresa, en el mercado.
1.4 Formulaciones
Capacidad del proceso:
Nmero de unidades producidas en un da
Capacidad = Tiempo de produccin por da / tiempo de ciclo

Tiempo de ciclo:
Tiempo mximo acordado a cada puesto de trabajo para el cumplimiento de un

conjunto de tareas
Tiempo de ciclo=Tiempo estndar/ N de puestos trabajando en paralelo

Tambin:
Tiempo del ciclo=Tiempo de produccin disponible por da/Unidades re-

queridas por da

Esta formula nos dice el tiempo mximo que el producto esta disponible en
cada estacin de trabajo.
Ejemplo: tiempo de ciclo
Si el tiempo estndar para una operacin particular es de 20 minutos y se sabe

adems que el equivalente a 2.5 empleados realizan esta tarea, entonces:
AUTOFORMATIVO
Actividades
115

Tiempo de ciclo = 20 minutos = 8 minutos
seleccionadas
2.5 empleados
Entonces: un producto saldr de esta operacin cada 8 minutos en promedio.

Cadencia del proceso:
Nmero de unidades producidas por unidad de tiempo, generalmente en una

hora
ndice de procesamiento, output rate por hora
Cadencia = 60 minutos / tiempo de ciclo

Ejemplo: En un servicio de fotocopiado
Tiempo de ciclo = 15 minutos
Cadencia = 4 clientes/hora
Cadencia segn el tipo de proceso:
Proceso secuencial o en serie:
Cadencia del proceso = cadencia del cuello de botella

Proceso paralelo:
Cadencia del proceso = S cadencia de cada puesto de trabajo del proceso

ndice de produccin:
ndice de produccin = IP = (Tiempo)deseado /(Tiempo) disponible

Nmero Operarios Tericos:
Nmero Operarios Tericos = NOT = (IP)(TE)/Eficiencia

Tardanza:
Tardanza = TE /NOR

Produccin por turno:
Produccin por turno = PPT = (Tiempo)turno /(Tiempo)asignado

Costo unitario:
Costo unitario = (NOR)(Salario)/PPT

Eficiencia Real:
Eficiencia Real = sumatoria de tardanzas / Sumatoria de tiempo asignado

116
2 Procesos de fabricacin y ensamble
La lnea de fabricacin construye componentes, dispositivos, tales como llantas

para automvil o partes metlicas para un refrigerador, en una serie de mquinas.
Anotaciones Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de
trabajo, lo mencionado es la principal diferencia entre procesos de fabricacin y
procesos de ensamble.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser ba-
lanceada.
Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:
1) C
onocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de opera-
rios necesarios para cada operacin.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
3)
Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.
2.1 Balanceo de lneas en un proceso de produccin
El trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el trabajo realizado
en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin, de la misma manera en que
se debe balancear la actividad realizada por un empleado/ operario en una
estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe llevarse
a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente
operario.

Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requie-
ren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por otro lado,
las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asigna-
das a individuos o a estaciones de trabajo.
El problema central en la planeacin de la distribucin orientada al producto es

balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin, de tal
forma que sea casi igual.
El Balanceo de lneas consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales

de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el mximo aprovechamien-
to de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo
ocioso.
2.2 Balanceo de lnea de ensamble
Dar a cada operador lo que ms se acerque a una misma cantidad de trabajo.

Igual para celdas de trabajo, carga de los centros de trabajo y personas.
Las lneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las ta-
reas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido
por cada individuo o estacin se iguala.
La meta de la administracin es crear un flujo continuo suave sobre la lnea

de ensamble, con un mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de trabajo de
la persona. Una lnea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran
utilizacin del personal, y de la instalacin y equidad entre las cargas de trabajo
del personal.
Las actividades compatibles entre s se combinan en grupos de tiempo aproxi-

madamente iguales que no alteran las relaciones de precedencia, las cuales es-
pecifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.
Una estrategia importante para balancear la lnea de ensamble es compartir

los elementos de trabajo. Dos operarios o ms con algn tiempo ocioso en su
ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estacin para lograr mayor
eficiencia en toda la lnea.
AUTOFORMATIVO
Actividades
117

Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una lnea de ensamble es
seleccionadas
dividir un elemento de trabajo.
Tambin una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados ms

favorables. En general, el diseo del producto determina la secuencia de ensam-
ble. Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas.
La estacin, celda, centro de trabajo o persona que tenga mas trabajo que las
otras, es la estacin de carga 100%, es decir, la estacin del cuello de botella, que
es la que limita el flujo de produccin de toda la planta o taller.
Si reducimos la estacin cuello de botella 5% ahorraremos ese porcentaje en

cada estacin de la lnea. Se `puede seguir reduciendo en esta estacin hasta
que otra estacin de la lnea se convierta en la estacin cuello de botella, la cual
asumir ahora el 100%.
El propsito de la tcnica de balanceo de la lnea de ensamble es:
Igualar la carga de trabajo en los centros de trabajo.
Identificar la operacin cuello de botella.
E
stablecer la velocidad de la lnea de ensamble o ritmo de la planta (tiempo
disponible de la planta / volumen de produccin).
Determinar el nmero de estaciones de trabajo que es igual a Ts/Ritmo.
D
eterminar el costo por mano de obra de ensamble, que es igual a la suma-
toria de Ts en horas por pieza por tasa horario promedio de pago (salario,
destajo).
Establecer la carga de trabajo porcentual de cada operador.
Ayudar a la disposicin fsica de la planta.
Reducir los costos de operacin.
Para tener en cuenta:
La asignacin de recursos se encarga de determinar que recursos y actividades

son necesarios para llevar a cabo el proceso. Es la distribucin de activos en sus
diferentes usos.
El objetivo de la asignacin de recursos consiste en obtener la mayor productivi-

dad posible con los recursos disponibles.
La mayora de los productos fabricados en las empresas consisten en hacer en-
sambles y sub-ensambles por lo que todos los componentes forman una unidad
funcional. Podemos ver que una mala pieza o un mal ensamble afectan toda la
produccin. En este caso, en el balanceo de lneas se hace una planeacin de la
distribucin uniforme de un ensamble a travs de diferentes estaciones, y esto
facilita y acelera el flujo de ensambles. Gracias a la divisin del trabajo se ha
logrado que cada operador haga una tarea especfica, seleccionando sus partes
y componentes en recipientes a un lado de su estacin de trabajo.
Comnmente en el balance de lneas, se ensamblan los productos pasando por

las diferentes estaciones de trabajo con algn dispositivo de manejo de materia-
les. As cada uno de los operadores slo realiza la tarea que le es asignada y la
repite una y otra vez. Con esto se va reduciendo el tiempo de ocio, que es una
de las bases del balanceo de lneas, reducir los tiempos en ste rengln y hacer
la lnea ms productiva. Tambin para lograr esto, en cada una de las estaciones
de trabajo se debe hacer prcticamente el mismo tiempo para no ir retrasando
unas a otras, esto es comnmente conocido como retraso del balanceo.
Muchos productos tienen varios modelos (diseos) diferentes y la demanda exi-

ge varias variantes de la misma por lo que en ocasiones es mejor producir varios
modelos en la misma lnea de ensamble, como cada modelo requiere diferente
cantidad de trabajo se puede dar que el flujo de la lnea no sea uniforme, uno de
los problemas ms importantes de lneas de trabajo mezcladas son: determinar
el orden de modelos que pasan por la lnea.
118
TEMA N 2: BALANCE DE LNEA (PARTE II)
1 Mtodos para balanceo de lnea

Anotaciones
1.1 Balanceo de Lneas
El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada puede ser el
tiempo de ocio total. ste se determina por:
I = kc - S pi
D
nde k es el nmero de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de
ciclo y S pi corresponde al tiempo total de operacin.
E
l propsito es el de tener I = 0. Esto se dara si la asignacin de tareas puede
hacerse a una cantidad entera de estaciones.
D
os mtodos heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Hel-
geson & Birnie.
i = 1,n
i = 1,n
1.2 Mtodo Heurstico de Kilbridge y Western
El Mtodo Heurstico de Kilbridge y Western se enmarca dentro de Planeacin

y control de la produccin, ms puntualmente en el Balanceo de Lneas, cuyo
problema fundamental responde a:
Divisin del trabajo en operaciones o tareas.
Asignacin de las tareas a estaciones u operarios.
Cumplir las restricciones del proceso.
Por lo cual sus objetivos estn enfocados a:
1) Determinar el nmero de operarios,
2) Minimizar el tiempo ocioso,
3) Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo.
Tabla N 6:
Distribucin heurstica que se utiliza en la asignacin de tareas a las estaciones de
trabajo en el balanceo de lneas
1.Tiempo mas largo para una tarea De las tareas disponibles, elegir la tarea con
(operacin) el tiempo mas largo (ms tardado)
2.-Mayor nmero de tareas sucesoras De las tareas disponibles, elegir la que tenga
el mayor nmero de tareas que le siguen.
De las tareas disponibles elegir la tarea cuya
3.-Ponderacin de la posicin suma de tiempos para las tareas que le sigue
es mayor (mayor tiempo restante).
4.-Tiempo mas corto para una tarea De las tareas disponibles elegir la tarea con el
(operaciones) tiempo ms corto.
5.-Menor nmero de tareas sucesoras De las tareas disponibles, elegir la tarea con
el menor nmero de tareas que le siguen.
Fuente: Jorge Fernndez Dvila

AUTOFORMATIVO
Actividades
119

1.3 Mtodo de enumeracin exhaustiva o enumeracin explcita seleccionadas
Consiste en enumerar todas las soluciones posibles, a partir de los valores toma-
dos para las variables enteras y realizar todas las combinaciones posibles hasta
encontrar una combinacin que nos proporcione el valor ptimo de la funcin Recordatorio Anotaciones
objetivo y que cumpla con todas las restricciones del problema. Una de las ob-
jeciones principales que presenta ste mtodo es el nmero de variables, ya que
se presentan demasiadas combinaciones antes de encontrar la solucin ptima.
1.4 Mtodo Heurstico De Helgeson & Birnie
Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo

ms los de aquellas que la siguen.
Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no

rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.
2 Aplicaciones del balanceo de lnea
2.1 Caso: balance de diseo y un balance real.
El balance de diseo es aquel que se obtiene al calcular el nmero de mquinas

y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, to-
mando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia mxima normal
viable, que podra ser 80% (es variable, es decir un porcentaje diferente al 80%)
de acuerdo al proceso.
Ejemplo:
Se necesita organizar una lnea de 500 unidades/da para fabricar el producto XYZ
Prod
Tiempo Estn- Prod /Da 8 100% eficiencia 80% eficiencia
Operaciones /
dar (min) horas N mquina N mquina
Hora
1 5 12 96 5.2 6.5
2 8 7.5 60 8.3 10.4
3 10 6 48 10.4 13
Produccin/hora = 60 (Tiempo estndar)
Produccin/da = Produccin/hora x N horas laborales
N mquinas: Produccin necesaria/da

Requeridas Produccin/Maq./da
Si se calcula al 80% de eficiencia, la produccin/da se multiplica por el 80%
Ejemplo: para la operacin 1:

Produccin por da (100%) = 96 unidades
Produccin por da (80%) = 96 unid. x 0.80 = 76.8 unid.
N Mquinas requeridas al 100%
500 unidades/ 96 = 5.2 mquina, para un da de produccin de 8 horas
N Mquinas requeridas al 80%
500 unid/ 76.8 = 6.5 mquinas, para un da de produccin de 8 horas
El balance de lnea real resulta de la puesta en marcha del balance terico.
2.2 Caso: determinar la eficiencia
El problema de determinar el nmero ideal de trabajadores que desean asig-

narse a una lnea de produccin es anlogo al de determinar el nmero de
120
operarios asignados a una estacin de trabajo; el diagrama de proceso de grupo
resuelve ambos problemas. Quiz la situacin ms elemental de balanceo de
lneas, adems de encontrarse con frecuencia es aquella en el que varios opera-
rios, cada uno realizando operaciones consecutivas, trabajan como unidad. En
Anotaciones este caso, la tasa de produccin depende del operario mas con mayor tiempo de
operacin. Por ejemplo, suponga que se tiene una lnea de cinco trabajadores
que ensamblan un dispositivo.
Las asignaciones de trabajo especificas son las siguientes: operario 1: 0.54 minu-
tos; operario 2: 0.50 minutos; operario 3: 0.68 minutos; operario 4: 0.44 minu-
tos; operario 5: 0.57 minutos. El operario 3 establece el cuello de botella, como
se observa la siguiente tabla:
Minutos estndar para Tiempo de espera segn Minutos estndar

Operario
realizar la operacin el operario mas lento permitidos
1 0.54 0.14 0.68
2 0.50 0.18 0.68
3 0.68 0.68
4 0.44 0.24 0.68
5 0.57 0.11 0.68
Totales 2.73 3.4
La eficiencia de esta lnea se puede calcular como la razn de los minutos estn-
dar reales totales entre los minutos estndar permitidos totales, es decir:
5
ME
E=
x 100% = 2.73 x 100% = 80 %
3.40
5
MP

Donde: E = eficiencia,
ME = minutos estndar por operacin,
MP = minutos estndar permitidos por operacin
Siendo el porcentaje de tiempo ocioso (%inactividad):
% de inactividad = 100 E = 20%

2.3 Determinar tiempo de ciclo, nmero de estaciones, eficiencia
En una empresa metalmecnica, fabricante de equipos de gastronoma, se re-

quiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos, que involucra a 9 tareas.
La empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos. Lo que es

ms, el programa de produccin requiere 40 unidades diarias como salida de la
lnea de ensamble. Por lo tanto:
Tiempo de ciclo = 480 minutos/40 unidades = 12 minutos/unidad
Numero de estaciones de trabajo = Tiempo total de tarea/tiempo de ciclo =

66/12= 5.5 o 6
Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una lnea si se divide el tiempo

total de las tareas entre el producto del nmero de estaciones de trabajo. De esta
manera la empresa determina la sensibilidad de la lnea a los cambios en la tasa
de produccin y en las asignaciones a las estaciones de trabajo:
Eficiencia = _________ Tiempos de tareas _________________________
(Numero real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo asignado)

AUTOFORMATIVO
Actividades
121

Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficien-
seleccionadas
cia para diferente nmero de estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa

determina la sensibilidad de la lnea a los cambios de la tasa de produccin y en
las asignaciones a las estaciones de trabajo
Podemos calcular la eficiencia del ejemplo.
Obsrvese que al abrir una sptima estacin de trabajo, por cualquier motivo,
reducir la eficiencia de balanceo a un 78.6%
Eficiencia = 66 minutos = 66/72 = 91.7%

(6 estaciones) * (12 minutos)
Eficiencia = 66 minutos = 78.6%

(7 estaciones) * (12 minutos)
2.4 Aplicando el Mtodo de Kibridge & Wester
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimi-

zar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
Tarea Tiempos Precedencias

1 5 -
2 5 -
3 6 1
4 8 1,2
5 10 3.4
6 7 4
7 1 5.6
8 5 7
9 3 7
Total 48 66 minutos
El mtodo se ilustra con el ejemplo siguiente.
Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignacin

de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada
estacin.
Considerando un ciclo de 16, se estima que el mnimo nmero de estaciones sera de

48/16 = 3.
Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea
4 pudiera reasignarse a I.
Estacin Tareas Tiempos Tiempo Total Tiempo Acumulado

I 1,2 5,3 8 8
II 3,4 6,8 14 22
III 5,6 10, 7 17 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48
122

I 1,2,4 5,3,8 16 16
Anotaciones
II 3 6 6 22
III 5,6 10, 7 17 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48
Al reasignarse la tarea 4 a la estacin I se cumple el tiempo de ciclo.

Repetimos el proceso con la estacin II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica
en la estacin III, se puede reasignar a la estacin II.
La reasignacin satisface el tiempo de ciclo.
Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la

estacin III.

I 1,2,4 5,3,8 16 16
II 3,5 6,10 16 32
III 6 7 7 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48
La lnea se balance optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.

I 1,2,4 5,3,8 16 16
II 3,5 6,10 16 32
III 6,7,8,9 7,1,5,3 16 48
2.5 Tiempos diversos
El Autazo SAC es una empresa del sector del automvil, actualmente la empre-
sa requiere 800 unidades al da de un dispositivo para el modelo A1 de su auto-
mvil de mayor demanda y las obtiene con 6 operarios que trabajan durante 8
horas cada da. Dichas personas trabajan en puestos de montaje independientes
Se pide lo siguiente:
1. El tiempo actual en segundos por pieza.
Si se producen 800 dispositivos con 6 operarios en 08 horas, el tiempo que

una persona tarda en producir una unidad es:
Tiempo = 800/ 6 unidades/ da de 8 horas
8 horas = 8*60 *60 = 28 800 segundos
Tiempo de ciclo en una estacin= 216 segundos por unidad
2. El tiempo de ciclo que tiene quiere obtener, si quieren realizar una lnea de
montaje
Tiempo de ciclo = (28800 seg x 1 da )/(1 da x 800 unid )= 36 seg/ unidad

3. Al cabo de 20 000 unidades de dispositivos, el factor de aprendizaje implica

una reduccin de tiempos a aproximadamente 0.6 seg
AUTOFORMATIVO
Actividades
123

Dos son los modos de dar solucin a este cambio. seleccionadas
a) Multiplicar todas las tareas por 0.6 seg
Objetivos
Inicio b) Hallar el nuevo tiempo de ciclo Recordatorio Anotaciones
Tiempo ajustado = 36/0.6 = 60 segundos
os
as
procesos. Tecnologa e informtica como apoyo a los procesos. E -

process. Pg. 189 - 196
o Anotaciones
Tecnologa e informtica como apoyo a los procesos
En la actualidad las empresas estn viendo que la ventaja competitiva es ms duradera

si esta basada en los procesos operativos y de gestin a travs de los cuales se implemen-
tan, Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco
El concepto de Gestin por procesos marca la pauta que deben seguir las organizacio-
nes como estrategia que permite lograr mejores resultados basados en la satisfaccin del
cliente; para lo cual se requieren apoyos que faciliten y se adecuen a las nuevas tenden-
cias; de ah que en este capitulo se aborde la tecnologa como facilitadora de stos, con
base en la premisa de los tres pilares requeridos para la Gestin empresarial: personas,
procesos y herramientas tecnolgicas. En la siguiente figura, se ilustra este concepto.
Figura:
La empresa como sistema
La fluidez en los datos puede lograr en la organizacin mejoras como la eliminacin de

tareas repetitivas, el apoyo para la normalizacin de procesos, en la misma medida en
que los sistemas de informacin reflejen las polticas que se trazan desde la direccin de
la empresa en cuanto a la reingeniera basada en la automatizacin.
La tecnologa e informtica pueden ayudar a mejorar, de manera radical el desempeo

de los procesos de una organizacin, si se aprovecha no por su actuacin intrnseca y
aislada, sino en la medida en que apoye la estrategia y los objetivos que trace la organi-
zacin, es decir, la tecnologa se debe mirar como un medio, mas no como un fin.
En la siguiente tabla se puede ver la diferencia de los dos enfoques: uno con el paradig-
ma de la tecnologa como un fin, y otro como herramienta que apoya los objetivos de la
organizacin, ejemplo de pensamientos en cada uno de los paradigmas:
124
Tabla:
Diferencias de enfoque sobre la tecnologa
Tecnologa como herramienta que apoya

Anotaciones Tecnologa como un fin
los objetivos de la organizacin
Centrar el proyecto en la tecnolo- Centrar el proyecto en el negocio.
ga.
Nos convertiremos en una empresa Nos convertiremos en una empresa de vanguar-
de vanguardia por implementar este dia por permitir que nuestros clientes tengan es-
sistema de informacin. tos beneficios
El lder del proyecto es una persona El lder del proyecto es un lder de los procesos
de tecnologa e informtica. que se estn automatizando, y tecnologa e in-
formtica presta el soporte y la plataforma que
se necesita para desarrollar adecuadamente los
procesos.
Altos directivos indiferentes y con Altos directivos enterados, sensibilizados y prestos
todas las responsabilidades delega- a tomar decisiones y a apoyar las situaciones que
das en el departamento de sistemas. tenga el proceso de tecnologa e informtica.
El sistema se va a adaptar a las nece- Formalizar, analizar, estandarizar y mejorar pro-
sidades de cada cual. cesos para despus aplicarles tecnologa.
En la siguiente tabla se puede observar un ejemplo de objetivos de un proyecto en cada

uno de los paradigmas:
Tabla:
Ejemplo de objetivos en una proyecto de tecnologa
Tecnologa como herramienta que apoya los

Tecnologa como un fin
objetivos de la organizacin
El sistema se desarrollar en 7 meses Lograremos tener resultados o indicadores de
y se instalar en 2 horas. los procesos en el mismo momento en que se
realicen las operaciones de la compaa.
El sistema se instalar en 32 estacio- Se mejorar el desempeo directo de los proce-
nes sos de compras, inventario y facturacin.
Se instalar en el sistema operativo Podremos trabajar en l sin traumatismos; es
XX el mismo ambiente en que la compaa trabaja
actualmente.
Funcionar por internet. Podremos interactuar directamente con los
proveedores y clientes.
Figura: Alineacin de la tecnologa con la estrategia

Dentro de este desarrollo tecnolgico se necesita lograr que los datos y la informacin
sean consecuentes, que la transformacin de los datos en informacin sea oportuna y
verdadera para una correcta toma de decisiones. Debe haber un plan de tecnologa e
informtica que est alineado con el plan corporativo para desarrollar la tecnologa
adecuada para la organizacin.
Orden para alinear la tecnologa y la estrategia
Como se puede observar en la siguiente figura, la organizacin parte de la estrategia

como primera fase de construccin de su gestin, para ello toma en cuenta elementos
como el entorno donde acta, las caractersticas del consumidor y establece la orienta-
cin de la empresa definiendo con claridad la Visin y Misin acordes con lo que espera
lograr, en esta fase es fundamental identificar cuales son los objetivos claves de xito
(para este ejercicio debe basarse tambin en la identificacin de las fuerzas competitivas
que lo afectan y la mezcla de mercado que le indica cmo lograr los resultados).
AUTOFORMATIVO
Actividades
125

seleccionadas
Figura:
Alineacin de la tecnologa con la estrategia
Definida la estrategia, la organizacin disea los procesos que le permiten lograr la satis-
faccin de los clientes, tema tratado como enfoque central de este libro.
Finalmente, y como infraestructura que permite comunicar y obtener la informacin

apropiada, en el momento oportuno y con la agilidad que requiere la toma de decisio-
nes, se deben desarrollar e implementar las herramientas tecnolgicas adecuadas.
En la construccin de la infraestructura tecnolgica, se deben tener en cuenta, en su

orden, las siguientes capas:
Figura:
Capas de la plataforma tecnolgica
COLABORACION
PROVEEDORES
CLIENTES
ESTRATEGICO
TRANSACCIONAL
INFRAESTRUCTURA
Colaboracin de Juan Andrs Ochoa J. Consultor en Sistemas empresariales
Infraestructura (capa1)
Dentro de esta capa se encuentran elementos como los servidores, los PC, las redes y
en general el hardware que se necesite. Tambin se encuentra el software de infraes-
tructura, como los sistemas operativos, las herramientas de antivirus, las de copias de
seguridad y las telecomunicaciones como plantas telefnicas y redes de comunicacin,
voz y datos.
Transaccional (capa 2)
En esta capa se realizan las operaciones cotidianas de la empresa como compras, factura-
cin, ventas. Son todos los registros (datos) que se generan por la actividad desarrollada
en cada empresa, la gran mayora de ellas comunes y bsicas en todas las organizaciones,
y en algunas otras entidades muy particulares segn el tipo de negocio en el que actan.
Estratgica (capa 3)
Esta capa tiene como principal objetivo obtener la informacin necesaria para tomar
decisiones claves en lo corporativo. Es el medio que transforma los datos o registros
126
obtenidos, por medio de la capa transaccional y convertida en informacin para la toma
de decisiones.
Colaboracin (capa 4)
Anotaciones
Esta capa tiene como objetivo permitir que la empresa interacte con sus clientes y
proveedores y se integre estrechamente en su red estratgica para lograr ventajas com-
petitivas diferenciales. Es la capa de la infraestructura que realmente establece la comu-
nicacin con los integrantes de la cadena de abastecimiento.
Definicin de e-process
Conjunto de polticas comerciales para responder a una solicitud reiterada por medio
de la interfaz de la relacin del sitio web, que requiere de cierto grado de interaccin
entre las partes. Es una estrategia para apalancar la pgina o portal a travs de la aten-
cin meticulosa de los procesos de negocios que crean una relacin con el cliente (un
diseo de proceso en nombre del cliente).
Es entonces una manera diferente de concebir y ejecutar los procesos del negocio, don-
de estos se conectan entre si pero a travs de una interfaz o combinacin de enlaces
electrnicos entre muchos participantes en la red.
Aunque el concepto tradicional de entrada (insumo), actividad, salida (resultado) no

desaparece, se reemplaza por reglas, interfaces y fuentes, conformando las decisiones
centrales de diseo de los procesos.
Para la aplicacin de e-process se requiere establecer primero las prioridades y despus

las fuentes de los procesos, empleando una combinacin de:
Software para convertir lo que acostumbraban hacer las personas, en una interaccin en
el sitio web (incorporados en el software).
Enlaces electrnicos con socios, bien sea para conseguir funciones por out tasking
(actividades desarrolladas por encargo a travs de un tercero mediante la red) como

embarque o financiacin, o para conseguir por in-sourcing (desarrollo de actividades
nuevas en la propia organizacin) un nuevo proceso que se suma a la relacin.
Personal, flujos de trabajo y software que permitan el manejo excepcional de situacio-

nes que construyan (o rompan) la relacin negocio cliente (manejo de excepciones).
ACTIVIDAD N 1:
de contenidos

seleccionadas
AUTOFORMATIVO
Actividades
127

TEMA N 3: INDICADORES DE GESTIN seleccionadas
Estimados (as) alumnos (as) en diversos temas de este manual se ha mencionado el

trmino gestin, ustedes se preguntaran Qu es gestin?, tenemos las siguientes defi-
niciones de gestin:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
Accin y efecto de administrar.
oordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos,

C
implica interacciones entre el entorno, estructuras, el proceso, productos
Existiendo una definicin, que me gustara que lo apliquen:
Consiste en modificar una situacin actual en una situacin futura esperada. Se requie-
re conocer el estado actual y las coordenadas de la situacin futura.
Hay Gestin siempre que en la empresa o en la sociedad algo cambia:
Los costos de no calidad de la planta de calzado disminuy en un 7%.
La esperanza de vida pas de 75 a 78 aos.
La satisfaccin de los clientes pas del 92% al 95%.
La rentabilidad empresarial anual paso del 11% al 17%
1 Medir para gestionar.
Lo que no se mide, no se administra
Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los
resultados de las estrategias que ya se han implementado.
Para medir tenemos que utilizar indicadores.
Qu se un indicador?
Expresin cuantitativa del comportamiento de las variables que intervienen en un

proceso y que permiten analizar el resultado de la gestin y del cumplimiento de
las metas respecto al objetivo trazado por la organizacin.
La medicin debe tener una referencia de cuya comparacin se puede establecer
una desviacin o acierto, sobre las cuales se determinarn acciones correctivas, pre-
ventivas o de mantenimiento.
Indicadores de gestin
M
edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que
medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
R
epresentan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempe-
o de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.
P
roducen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la orga-
nizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
128
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
L
anlisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la accin, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
Anotaciones alineada con el plan.
Ventajas de la medicin con base en indicadores
Reduccin de la incertidumbre y la subjetividad.
Promueve el trabajo en equipo, con metas retadoras.
Incentiva el mejoramiento permanente.
Se establece un estilo gerencial basado en hechos y datos.
Suministra a los usuarios informacin oportuna y efectiva.
2 Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad.
A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado;

y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia

en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en
la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el
mejor uso de los recursos.
2.1 Eficiencia.
Para nuestros fines del curso eficiencia es la cantidad de inputs (horas-hombre,

capital invertido, materias primas, etc.) para obtener un nivel dado de output
(ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.).
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en

un proyecto, actividad, tarea y los resultados conseguidos con el mismo. Se en-
tiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un
mismo resultado.
O al contrario, cuando se logran ms resultados con los mismos o menos recur-

sos. Como vemos la eficiencia se aplica en el taller o planta de produccin.
Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia estn relacionados con

las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora,
rotacin de inventarios.
2.2 Eficacia
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas

y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que
nos proponemos.
Ser eficaz es hacer las cosas bien, con los mejores mtodos posibles para lograr
el objetivo.
Indicadores de eficacia: Los indicadores de eficacia estn relacionados con las

razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o traba-
jos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir una maquina en un mes

y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
Como reflexin: Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces

sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una mquina en un
mes tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la
AUTOFORMATIVO
Actividades
129

maquina, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes). seleccionadas
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para cons-
truir la maquina pero no se logr terminar en un mes (fuimos eficientes pero
no eficaces). Recordatorio Anotaciones
Lo ideal sera construir la maquina en un mes y utilizar no ms del 100% de los
recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes
2.3 Flexibilidad
Se asocia con la capacidad de adaptacin a una situacin especifica o imprevis-

ta: una empresa es flexible si lo son sus personas y lo permite su organizacin:
procesos, procedimientos, estilos de direccin, estructura organizativa.
La flexibilidad es uno de los valores culturales ms interesantes para conseguir

eficacia en la orientacin de la empresa hacia el cliente.
Es importe que la empresa cuente con personal polivalente, emprendedora y

con capacidad de improvisacin, que sean capaces y puedan adaptarse a cada
situacin.
Casos:
F
lexibilidad del producto: una empresa es ms flexible si produce mayor
variedad de productos.
F
lexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volmenes de pro-
duccin, aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de produc-
cin.
F
lexibilidad de las lneas de produccin:se trata de distribuir los trabajado-
res y mquinas de tal forma de obtener la mxima adaptacin a los nuevos
productos. Las mquinas, se disean para cambios de tiles muy rpidos y los
trabajadores reciben una formacin polivalente para manejar varias mqui-
nas y procesos.
2.4 Competitividad.
Un trmino muy utilizado en el mbito empresarial, organizacional, seria la ca-

pacidad de una empresa de permanecer en el mercado debido a que genera la
mayor satisfaccin de los consumidores.
Prez Fernndez menciona que la competitividad es la capacidad para aadir

valor al cliente al menor costo. y en cualquiera de los casos, mejor que los
competidores directos.
Adems la competitividad de la empresa no slo depende de sus costos sino de

su capacidad de innovacin y mejora, de su flexibilidad y capacidad de adap-
tacin, del cumplimiento de plazos de entrega, de la calidad percibida y de la
fidelidad de sus clientes como expresin de su satisfaccin.
Una condicin necesaria para ello es la existencia, en cada pas, de un ambiente

institucional y macroeconmico estable, que transmita confianza, atraiga capi-
tales y tecnologa, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita
a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnologa, adaptarse a los
cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado
tecnolgico. Tal condicin necesaria ha caracterizado a los pases que, a su vez,
han demostrado ser los ms dinmicos en los mercados mundiales.
3 Tipos y niveles de control en la empresa
En muchas empresas el control se limita al seguimiento mensual de magnitudes

econmicas: control y seguimiento de los resultados del negocio. Se miden y a
veces se comparan con objetivos preestablecidos, por ejemplo las cifras de ventas,
pero cual es el problema de lo mencionado, por tratarse de informacin pasada, se
toma decisiones muchas veces no oportunas.
130
Lo ms recomendable es que segn los niveles de responsabilidad, existan tipos de
control.
3.1 Control y seguimiento mensual de resultados

Anotaciones
Datos econmicos, datos de calidad, servicios a los clientes.
Se constituyen en un medio para determinar si las actividades se estn llevando

a cabo segn lo planeado.
Esta involucrado el nivel operativo de la empresa.
3.2 Gestin peridica de riesgos y oportunidades
La herramienta seria la matriz de riesgos: Su campo de aplicacin es como m-

nimo los procesos clave y los relacionados con la cadena de valor.
La informacin que proporciona permite hacer una autntica gestin proactiva
en el sentido de que tomamos decisiones y planificamos para evitar que el riesgo
se traduzca en desviacin o para materializar las oportunidades que se presen-
tan.
Esta involucrado el nivel mando intermedio.
3.3 Seguimiento mensual del funcionamiento de la empresa.
Las herramientas para hacerlo serian:
La autoevaluacin (por ejemplo: trimestral).
El cuadro de mando de los procesos clave (mensual).
Auditoria interna (con frecuencia trimestral para las reas clave).
En esta dimensin del control es donde tienen que aparecer los indicadores re-
lacionados con el desarrollo de las capacidades para innovar y seguir aadiendo
valor en el futuro a la empresa y a los clientes.
Esta involucrada la Direccin de la empresa.
TEMA N 4: LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Sabia usted que las exigencias del cliente de hoy requieren de un modelo de organi-
zacin diferente, que en vez de una administracin verticalmente, hacia arriba y hacia
abajo como ocurre por lo general, se haga hacia los lados: es el modelo de Organizacin
Horizontal, donde se trata de minimizar los esquemas funcionales y las fronteras exis-
tentes entre los departamentos; el objetivo es la satisfaccin con eficacia de las necesida-
des y expectativas del cliente, y esto se logra slo mediante la conformacin de equipos
multidisciplinarios cuyo inters mas particular es el logro en el cumplimiento de los
objetivos de los procesos que conforman la empresa.
1 Principios de la organizacin por procesos
Aun cuando se reconoce el mejoramiento que se puede alcanzar con la transfor-

macin en una Organizacin Horizontal, sta no es posible desarrollarla a partir de
acciones puntuales o de grupos especiales de inters dentro de la empresa o institu-
cin. Es fundamental el compromiso de la alta direccin que a su vez es responsable
de establecer las directrices para el cambio. Especialmente el ejecutivo de mas alto
nivel, llmese presidente, gerente general, director general, rector, director acad-
mico o cualquier otra denominacin, debe liderar permanentemente este proceso
y remover los obstculos que encuentre en el camino.
Liderazgo es, entonces, el requisito fundamental para el logro del cambio y es la ca-
racterstica general que debe identificar a todos los miembros de una organizacin
de este tipo.
AUTOFORMATIVO
Actividades
131

Para disear e institucionalizar la organizacin horizontal, Ostroff (1999, P.25) seleccionadas
pro-
pone los siguientes pasos:
O
rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelaciona-
da, no de tareas o funciones. Recordatorio Anotaciones
I nstalar titulares o gerentes de los procesos que asumirn la responsabilidad del

proceso central en su totalidad.
H
acer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseo y desem-
peo de la organizacin.
D
isminuir la jerarqua mediante la eliminacin del trabajo que no tiene valor
agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente
tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente
relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.
Integrar clientes y proveedores.
Institucionalizacin del mtodo.
F
acultar a la gente dndole las herramientas, conocimientos, motivacin y auto-
ridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeo del
equipo.
A
plicar la tecnologa de la informacin (TI) y capacitar a las personas para re-
solver problemas y trabajar de manera productiva en reas con funcionalidad
interrelacionada dentro de la nueva organizacin.
P
romover la adquisicin de mltiples habilidades, la capacidad de pensar crea-
tivamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafos que surgen en el
trabajo que realizan los equipos.
E
nsear a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o departa-
mentos especficos a trabajar en colaboracin con los dems.
Establecer mediciones de los objetivos de desempeo al final el proceso.
C
ultivar una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin, una
cultura que centre la atencin en el mejoramiento continuo del desempeo y
valore la delegacin de autoridad en los trabajadores, as como su responsabili-
dad y bienestar.
Algunas diferencias de enfoque entre una organizacin funcional o tradicional y

una organizacin por procesos u horizontal fue observada por Hammer, uno de los
grandes expertos en procesos, vase la siguiente tabla:
Tabla N 7:
Diferencia de enfoque empresa tradicional versus por procesos
Empresa Tradicional Por procesos

Eje central Funcin (tareas) Proceso
Unidad de trabajo Departamentos Equipos de trabajo
Descripcin de tareas Limitada (slo lo que a mi Amplia, todos ayudamos a
me corresponde): Manual hacer:Manual de competen-
de funciones cias
Mediciones Puntuales, locales. Incenti- De resultado, globales. Incen-
vo individual tivo grupal
Enfocado Al jefe Al cliente
Remuneracin Basada en la actividad Basada en resultados
Papel del gerente Supervisor Instructor
Figura clave Ejecutivo funcional Dueo del proceso
Cultura Conflictiva:Buscar culpable Participativa: Ayuda a hacer
Fuente: Michael Hammer

132
2 Modelos de organizacin formal
El modelo en una organizacin formal bajo el enfoque de procesos es la organiza-

cin horizontal.
Anotaciones
2.1 Modelo Keen y Knapp
Para Keen y Knapp la organizacin horizontal se basa en:
A
grupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar
de hacerlo en torno a las funciones.
Eliminacin de niveles de supervisin y tareas redundantes.
Determinacin del desempeo y del servicio a partir de los clientes.
Diferenciacin entre el rendimiento del equipo y el desempeo individual.
Informacin y entrenamiento para todo el personal.
M
aximizacin de los contactos, mediante la construccin de relaciones basa-
das en la confianza y la comunicacin.
2.2 Modelo Ostroff
Para Ostroff: Toda organizacin horizontal est construida sobre dos elementos
bsicos:
T
rabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad
sobre resultados y
Una direccin orientada hacia procesos.
2.3 Caractersticas generales del modelo horizontal
La comunicacin entre los diferentes equipos de trabajo es fluida y participa-

tiva quedando abierta a modo que se pueda enriquecer creando sinergias que
generen nuevos conocimientos y competencias a toda la organizacin.
Delegar mayor poder de decisin (empowerment).

Se externaliza lo que no sea vital para la organizacin lo que optimizar mejor
los recursos de capital humano de forma que el trabajo que no aporta valor
aadido desaparece.
Es abierta y adaptable dando una respuesta ms rpida a las necesidades del
mercado.
Los puntos sobre los que se debe sustentar una organizacin horizontal son:
H
acer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseo y des-
empeo de la organizacin.
O
rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacio-
nada, no de tareas o funciones.
Q
ue los responsables asuman la responsabilidad de tener que organizar
equipos de forma que ejerza una funcin de lder y no de directivo.
C
ada directivo debe determinar el grado de descentralizacin que considere
ptimo para cumplir los objetivos de su organizacin.
Disminucin de la jerarquia eliminando lo que no aporte valor aadido.
D
otar al personal de la organizacin de conocimientos y motivacin as
como de autonomia para desarrollar ms eficientemente el desempeo de
sus actividades.
AUTOFORMATIVO
Actividades
133

2.4 Ejemplos de Organizaciones horizontales seleccionadas
2.4.1 Xerox
Xerox, es el ejemplo de cambio de una estructura vertical en una horizontalRecordatorio Anotaciones
generado por las dificultades que en un momento tuvo lo que genero un gran
cambio para competir y seguir en el mercado transformndose en una empresa
con un organigrama horizontal y orientada hacia los procesos, dejando atrs la
jerarqua y las polticas de no intervencin que tena como estructura vertical.
La estructura divisional est formada por: Finanzas, Operaciones de Negocio,

Operaciones de Clientes e Investigacin y Tecnologa que se cruzada transver-
salmente por cinco Grupos de Negocio. Siendo su rendimiento medido por el
tiempo de desarrollo de un nuevo producto.
2.4.2 General Electric

General Electric en su evolucin organizativa ha dejado paso su es-
tructura vertical en un organizacin horizontal donde sus divisiones
se han simplicado a fin de atender mejor su mercado desprendin-
dose de todo aquello que no aporte valor aadido a la organizacin.
2.4.3 Aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa
Fase 1. Puntos dbiles de la estructura vertical, habitual y jerrquica:
Mltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
Confusin de servicios
Autoridad fragmentada
Costes elevados
Fase 2. Identificacin de procesos clave:
Distribucin de valores
Pago de dividendos
Mantenimiento de cuentas de clientes
Fase 3. Fijacin de objetivos de la reorganizacin:
Reduccin costes variables 25%
Mejora del tiempo de prestacin del servicio +50%
Aumento considerable de la calidad
Fase 4. Diseo del Mtodo:
Simplificar actividades
Eliminar etapas redundantes o innecesarias
Eliminar el trabajo manual
Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales
Fase 5. Integrar y coordinar la implementacin:
Creacin de equipos en torno al cliente
Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados
Creacin de un grupo de expertos tcnicos de apoyo a equipos

134
2.4.4 Otros ejemplos de reorganizacin en torno a flujos de trabajo horizontales
Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en Salisbury
Anotaciones La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros elctricos.
Objetivo: Producir y entregar en el plazo ms corto posible ms de 70 000

referencias de productos.
A las rdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo,

trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada
equipo y turno:
El Equipo 1 monta y testea el cuadro elctrico.
El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metlicos.
El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilizacin para el

resto de equipos.
El Equipo 4 (control de produccin) se encarga de la recepcin de pedi-

dos, planificacin, oficina tcnica, compras y subcontratacin, inventario y
servicio al cliente
Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:
Sabe manejar todas las mquinas necesarias para el equipo
Conoce la implicacin del buen funcionamiento de las mquinas para la

cuenta de resultados
Comprende la importancia de la capacidad de relacin interpersonal para

el buen funcionamiento de la planta
Resolver problemas en tiempo real
Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes
3 Mtodos y factores de ubicacin de planta
Sabia usted que la adecuada ubicacin de la planta industrial, es tan importante

para su xito posterior, como lo es la eleccin del proceso mismo, y por lo tanto
para lograr esto, se procurar naturalmente hacer el anlisis tan amplio como sea
posible y no dejar de incluir en l, los valores intangibles que se conozcan o perci-
ban a travs del estudio.
El fin perseguido en cualquier problema sobre situacin o ubicacin de fbricas, ta-
lleres es la eleccin del lugar que permitir reunir los materiales necesarios, realizar
los procesos de fabricacin y entregar el producto a los clientes con el costo total
ms bajo posible y con la calidad requerida.
Algunas consideraciones de la ubicacin de planta (tambin taller o lugar de pro-

duccin):
Maximizar el beneficio de la ubicacin para la empresa.
La decisin de localizacin depende del tipo de negocio.
E
l anlisis de localizacin para el sector industrial se centra en minimizar el
costo, mientras que en el sector de servicios est en maximizar el ingreso.
3.1 Causas de las decisiones de localizacin
a) Mercado en expansin.
b) Introduccin de nuevos productos.

AUTOFORMATIVO
Actividades
135

c) Contraccin de la demanda. seleccionadas
d) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
e) Obsolescencia de una planta de fabricacin. Recordatorio Anotaciones
f) Cambios en las condiciones polticas o econmicas de la regin donde est

ubicada.
g) Fusiones o adquisiciones entre empresas.
Podra haber otras causas ms pero las mencionadas son las ms importantes.
3.2 Alternativas de localizacin
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas insta-

laciones tiene tres opciones bsicas:
E
xpandir una instalacin existente (si existe espacio y la localizacin actual
es adecuada).
C
rear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursin en
nuevos mercados).
Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s).
3.3 Mtodos para la localizacin de una planta
Son mtodos que permiten evaluar alternativas de localizacin. Los ms utiliza-

dos son:
1. Anlisis del punto muerto
2. Mtodo del centro de gravedad
3. Mtodo de los factores ponderados
4. Mtodo del transporte
Explicacin:
3.3.1 Anlisis del punto muerto

Considera costos y volmenes de produccin en un grfico, para establecer
comparaciones entre alternativas.
Pasos:
1. Determinar costos fijos y variables para cada localizacin. Establecer ecua-

cin de la recta que representa el costo total.
2. Realizar un grfico donde el volumen de produccin se ubica en el eje y,

y los costos en el eje x.
3. Seleccionar la localizacin que proporcione el costo total mnimo.
3.3.2. Mtodo del centro de gravedad
Tcnica matemtica.
Este mtodo comienza por medio de la ubicacin existente en un sistema

cuadriculado de coordenadas. La eleccin de los sistemas de coordenadas
es completamente arbitraria. El propsito consiste en establecer las distan-
cias relativas entre las ubicaciones. El centroide se determina calculando las
coordenadas X y Y, que dan como resultado el mnimo costo de transporte.
Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que

minimiza los costos de transporte), usando las siguientes ecuaciones:
136
Cx = Sumatoria de dix Vi Cy= Sumatoria de diy Vi
Sumatoria de Vi Sumatoria de Vi
Anotaciones En donde
Cx= coordenada x del centro de gravedad
Cy coordenada y del centro de gravedad
dix=Coordenada x de la isima ubicacin
diy=Coordenada y de la isima ubicacin
Vi= Volumen de artculos movilizados hasta la isima ubicacin o desde ella
Ejemplo de aplicacin:
Refinera Alto Octanaje. La empresa de refinera necesita ubicar una instalacin de

almacenamiento entre su refinera ubicada en A y sus principales distribuidores. En el
cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada
hasta y desde la planta y los distribuidores
Consumo (galones por mes en

Lugar Coordenadas
millones)
A (325;75) 1500
B (400;150) 250
C (450;350) 450
D (350;400) 350
E (25;450) 450
Utilizando la informacin del cuadro anterior, es posible calcular las coordenadas del
centro de gravedad:
Cx= (325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450)
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
= 923,750 = 307.9
3,000
Cy= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 )
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
= 650,000 = 216.7
3,000
El lugar recomendado tendr como coordenadas (307.9; 216.7).
3.3.3 Mtodo de los factores ponderados
Mtodo cuantitativo.
| Es el mtodo ms general, ya que permite incorporar en el anlisis toda

clase de consideraciones, sean estas de carcter cuantitativo o cualitativo.
Tcnica de localizacin ms utilizada; til para las localizaciones industria-

les, de servicios, comerciales.
Tipos de localizacin utilizando factores:
Factores intangibles: calidad de educacin, destreza laboral.
Factores tangibles: costes a corto y a largo plazo, materiales.

AUTOFORMATIVO
Actividades
137

Pasos a seguir para su aplicacin: seleccionadas
1) Desarrollar una lista de factores relevantes.
2) Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa enRecordatorio

los Anotaciones
objetivos de la empresa. Se establece una ponderacin (0-100%) para cada
factor.
3) Para cada alternativa de localizacin se asigna una puntuacin en una es-

cala predeterminada (Ej. 0-10).
4) Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-5 o 1-50 puntos).
5) Hacer que la administracin califique cada localidad para cada factor, uti-
lizando la escala del paso 3.
ultiplicar cada calificacin por los pesos de cada factor, y totalizar la cali-
6) M
ficacin para cada localidad.
7) Hacer una recomendacin basada en la mxima calificacin en puntaje,

considerando los resultados de sistemas cuantitativos tambin.
Ecuacin del mtodo:
Donde:
Puntuacin global de cada alternativa j
Es el peso ponderado de cada factor i
Es la puntuacin de las alternativas j por cada uno de los factores i
Ejemplo: Un fabricante de maquinaria gastronmica desea expandirse cons-

truyendo una segunda planta. Su bsqueda se ha reducido a cuatro localiza-
ciones. La evaluacin de esos sitios, ser realizada en funcin de 6 factores
de localizacin. Calcule el puntaje ponderado para cada localizacin. Qu
localizacin es la ms recomendable?
Tabla N 8:
Informacin de los factores - Puntaje del factor para cada localizacin
N Fac- Ponderacin del

Factores de localizacin A B C D
tor factor
1 Proximidad a mercados 15 5 2 3 5
2 Proximidad a proveedores 25 3 4 5 4
3 Servicios pblicos 15 2 1 3 5
4 Sistema de transporte 20 4 2 2 3
5 Disponibilidad de mano de obra 15 5 2 4 4
6 Legislacin tributaria 10 4 4 3 4
138
Tabla N 9:
Clculo de puntajes ponderados para cada localizacin
Pondera-
N Fac-
Anotaciones Factores de localizacin cin del A B C D
tor
factor
1 Proximidad a mercados 15 75 30 45 75
2 Proximidad a proveedores 25 75 100 125 100
3 Servicios pblicos 15 30 15 45 75
4 Sistema de transporte 20 80 40 40 60
5 Disponibilidad de mano de obra 15 75 30 60 60
6 Legislacin tributaria 10 40 40 30 40
Total: 100 375 255 345 410
Basndose en los puntajes ponderados (PP) de la tabla N 9, la localizacin D

representa el lugar indicado, en segundo lugar seria la localizacin A
3.3. 4 Mtodo del transporte
Es una tcnica de aplicacin de la programacin lineal, un enfoque cuantita-

tivo que tiene como objetivo encontrar los medios menos costosos (ptimos)
para embarcar materiales, bienes, desde varios orgenes (fbricas, almacenes
o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes) hacia
varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los pro-
blemas de localizacin, este mtodo se puede emplear para el anlisis de la
mejor ubicacin de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para
cualquier reconfiguracin de la red.
Para utilizar el mtodo de transportacin hay que considerar los siguientes

pasos:
1. Los puntos de origen y la capacidad o abasto por perodo, para cada uno.
2. Los puntos de destino y la demanda por perodo para cada uno.
3. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada desti-
no.
El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer

una matriz de transporte, la cual tiene como objetivo resumir de manera
provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los clculos del
algoritmo.
Para crear la matriz de transporte deben seguirse los siguientes pasos:
1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se
este considerando y crear una columna para cada almacn.
2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para
las demandas de los almacenes, e insertar despus sus valores numricos
especficos.
3. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de

capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un alma-
cn. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una
de esas celda
3.4 Factores de ubicacin de planta
Los factores a tener en cuenta pueden ser divididos en dos grandes grupos:
1) Factores primarios
2) Factores especficos
AUTOFORMATIVO
Actividades
139

3.4.1 Factores primarios seleccionadas
Aquellos que se deben tomar en cuenta en la generalidad de los casos, tene-

mos:
Disponibilidad de materias primas, materiales.
Disponibilidad de servicios generales (agua, energa, combustible, etc.)
Disponibilidad de transportes (terrestre, fluvial, area)
Disponibilidad de mercados
Disponibilidad de mano de obra (operativa, gerencial, de apoyo, consul-

tor)
3.4.2 Factores especficos:
Aquellos que son determinantes en algunos casos particulares, tenemos:
Factores geogrficos (clima, estructura del suelo)
Legislacin y normas pblicas vigentes
Normas internas, reglamentos de las empresas
Infraestructura existente
Los factores antes mencionados se pueden seguir segmentado, como a con-

tinuacin se menciona:
Disponibilidad de materia prima, materiales:
Principales fuentes de abastecimiento - Distancia.
Canales de distribucin - Costo de diversos medios de transporte.
Uso de materiales sustitutivos.
Principales proveedores.
Zonas de consumo o Mercados:
Distancia - Disponibilidad y costo de diversos medios de transporte.
Potencialidad relativa de los mismos.
Crecimiento o disminucin del Mercado.
Competencia - Presente y futura.
Suministro de Energa y de Combustibles:
Principales fuentes de abastecimiento - Distancia.
Reservas futuras.
Sistema de comercializacin - Costos de los diversos transportes
Suministro de Agua:
Calidad - Temperatura, contenido de slidos, contenido de bacterias.
Cantidad.
Seguridad - Construccin de tanques de almacenamiento.
Costos.
Disponibilidad zonal de Mano de Obra:

140
Personal directivo
Profesionales.
Anotaciones
Tcnicos.
Personal no calificado
Ubicacin geogrfica:
Clima.
Temperatura Atmosfrica.
Humedad.
Lluvias.
Topografa del terreno,
Resistencia de los Estratos Subyacentes
Infraestructura existente y necesidades de completarla.
Vivienda, energa, transporte, agua, desage. Vas de comunicacin.
4 Distribucin de planta
Las decisiones de distribucin en planta o taller se refieren a la ubicacin de las dis-

tintas maquinarias, equipos, herramientas, mobiliario, materiales, etc. de la mejor
manera posible, favoreciendo un cordial ambiente de trabajo para todo el personal
Este tema tiene relacin con al layout y con las 5 eses japonesas en su fase de orga-
nizacin
Objetivos:
Disminucin de la congestin.
Supresin de las reas ocupadas innecesariamente.
Disminucin de riesgo para el material o su calidad.
Disminucin de retrasos y del tiempo de fabricacin.
Reduccin del riesgo para los trabajadores.
Mejorar la supervisin y el control.
Cundo es necesario recurrir a una redistribucin en planta?
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Congestin y deficiente utilizacin del trabajo.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Tipos de distribucin en planta:
1) Por proceso
2) Por producto
3) Por posicin fija
4) Por clulas de trabajo

AUTOFORMATIVO
Actividades
141

4.1 Distribucin en planta por proceso seleccionadas
Est indicada para la manufactura de piezas en pequeos grupos o lotes, y para

la produccin de una gran variedad de piezas de diferentes tamaos o formas.
El personal y los equipos que realizan una misma funcin se agrupan en una
misma rea. Los distintos tems tienen que moverse de un rea a otra, de acuer-
do con la secuencia de operaciones establecida para su obtencin.
Ventajas:
Flexibilidad en el proceso va versatilidad de equipos y personal calificado.
M
ayor fiabilidad en el sentido de que las averas de una mquina no tienen
por qu detener todo el proceso.
L
a diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfaccin y
desmotivacin.
Desventajas:
L
os pedidos se mueven ms lentamente a travs del sistema, debido a la difi-
cultad de programacin, reajuste de los equipos, manejo de materiales.
L
os inventarios del proceso de fabricacin son mayores debido al desequili-
brio de los procesos de produccin (el trabajo suele quedar en espera entre
las distintas tareas del proceso).
B
aja productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente, re-
quiriendo distinta organizacin y aprendizaje por parte de los operarios.
4.2 Distribucin en planta por producto
Est relacionada con procesos productivos de flujo lineal.
Las mquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de una lnea en la secuen-
cia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se
trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a medida que sufre
las modificaciones necesarias.
El flujo de trabajo puede adoptar diversas formas.
Ventajas:
R
educcin de tiempos de fabricacin, simplificacin de tareas, menor canti-
dad de trabajo en proceso, se reduce el manejo de materiales.
Desventajas:
P
oca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna mquina puede parar la
lnea completa, trabajos muy montonos, inversin elevada.
4.3 Distribucin en planta por posicin fija
El producto se fabrica en un solo lugar y los trabajadores y equipos acuden a

esa rea especfica. Es apropiada cuando no es posible mover el producto final
debido a su peso, tamao, forma, volumen o alguna caracterstica particular que
lo impida.
Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construccin de ca-

sas, barcos, obras de ingeniera (puentes, tneles, etc.), aeronutica, vehculos
espaciales, etc.
4.4 Distribucin en planta por clulas de trabajo.
Es un hbrido de las distribuciones en planta por proceso y por producto.
S
e basa en la agrupacin de productos con las mismas caractersticas en fami-
lias y asigna grupos de mquinas y trabajadores para la produccin de cada
familia (clula)
142
Para formar clulas de trabajo es necesario:
I dentificar productos que pertenecen a una misma familia (similitudes en la

fabricacin, formas, tamaos).
Anotaciones
Definir mquinas y trabajadores que formarn la clula de trabajo.
Definir la distribucin interna de cada clula.
Ventajas:
M
ejora de las relaciones de trabajo, disminucin de los tiempos de fabrica-
cin y preparacin, simplificacin de la planificacin, se facilita la supervi-
sin y el control visual.
Desventajas:
I ncremento de los costos por la reorganizacin, reduccin de la flexibilidad,

incremento de los tiempos inactivos de las mquinas.
Objetivos Inicio
AUTOFORMATIVO
Actividades
143
os
seleccionadas
as
procesos. Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 60
o Anotaciones
Adam Smith con su teora de la divisin del trabajo dej como herencia la cultura de tra-
bajar por tareas. Otros pensadores la complementaron y establecieron la organizacin
funcional que convirti a las personas en funcionarios dedicados a hacer slo aquello
que les toca hacer; en otras palabras, nicamente aquello que est descrito en el manual
de funciones. Se debe cambiar esa mentalidad y establecer una nueva cultura donde
cada uno conozca cules son sus responsabilidades en los diferentes procesos de la or-
ganizacin, cules son los procesos de cara al cliente, cul es su objetivo especifico y el
compromiso que debe asumir para lograr ese objetivo.
Organizarse alrededor de procesos es comprenderlos bien, saber qu lugar ocupa el

trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas. Orga-
nizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de una manera disciplinada y buscar per-
manentemente realizarlos mejor, es conocer de cada accin qu implica y cmo puede
afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el resultado esperado.
No toda organizacin que pretenda transformarse en una organizacin por procesos

identificar nuevos procesos; stos con seguridad ya existen porque se han construido
de alguna manera; lo que no se ha hecho es identificar cul es su flujo ms natural para
lograr la satisfaccin del cliente.
Instalar titulares: nombrar dueos de proceso
Cuando los procesos no tienen responsables priman los intereses del rea funcional y el
cliente pasa a ser un relegado; slo en el momento de conocer cules son los intereses
del cliente y haberlo establecido como la prioridad se pueden lograr los resultados, pero
se debe tener un orientador.
Por lo anterior, cada proceso bien definido tendr un nico responsable para el logro
de objetivos. Este dueo es el responsable de remover obstculos y asignar recursos; es
quien debe lograr la integracin del equipo, motivar al resultado y hacer que todos los
miembros participen, no por temor a la supervisin, sino por conviccin. Es el nico
autorizado para modificar el proceso porque lo conoce perfectamente.
El dueo del proceso debe demostrar habilidades de liderazgo. Algunos gerentes fun-
cionales pueden pasar a ser dueos responsables de procesos.
Administrar todo utilizando equipos de trabajo
El trabajo en equipo si esta bien conformado- genera sinergia; ciertamente debe haber
una gran armona entre las personas que lo conforman, de lo contrario se puede con-
vertir en un efecto negativo.
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organizacin por procesos,
porque ellos son los responsables y deben ser capaces de lograr los objetivos propuestos
como un propsito comn. Se debe contar con todos los recursos necesarios para que se
pueda lograr. Un equipo altamente capacitado y formado podr auto controlarse y auto
gestionarse, sin necesidad de recurrir a una instancia o jerarqua superior, generando
una reduccin en los niveles jerrquicos.
Reducir la escala jerrquica de la organizacin
Cuando existen muchos niveles o escalas jerrquicas en la organizacin, se dificulta el

flujo de informacin y la toma de acciones correctivas o preventivas oportunas, pues
el poder est concentrado y en muchas situaciones la asignacin de recursos no est
balanceada; el inters de las personas que trabajan funcionalmente esta desviado hacia
el jefe en vez de hacia el cliente.
Hacer que la distancia entre la toma de decisiones y la ejecucin sea muy corta implica
combinar aquellas actividades o tareas que estn muy fragmentadas, suprimir las que
no agreguen valor real o valor para la organizacin; establecer equipos que realicen un
144
proceso completo, porque de esta manera se podr reducir la supervisin. Todo esto es
el fruto de un anlisis detallado y una mejora de los procesos.
Al instalar equipos responsables de procesos, el efecto que se presenta en la organi-

Anotaciones zacin es la reduccin de algunos niveles de supervisin como consecuencia de las
decisiones que cada grupo toma. Dada la autonoma y responsabilidad en lo que las
personas hacen, estas no requieren de un nivel superior de supervisin, Este beneficio
es importante para cualquier empresa o institucin, porque en el momento de tener
que entrar a definir algn cambio, la comunicacin se agiliza al existir menos niveles.
En toda organizacin las personas tienen conocimientos y experiencia que deben con-
servarse, inclusive muchas organizaciones deben preservar algunos esquemas de tipo
funcional para el despliegue de las polticas, el manejo de la disciplina y el sostenimien-
to de los valores corporativos. No cometa el error de reducir los niveles por decreto
pretendiendo mejorar la productividad al reducir el personal; deje que la reduccin sea
por efecto del mejoramiento.
Integrar a clientes y proveedores
La mejor ganancia es cuando los actores principales de una relacin ganan mutuamen-
te, relacin gana gana (Covey, 1997, p.233). Este hbito, para ser eficaz, debe aplicarse
en la cadena cliente proveedor; debe primar el beneficio mutuo, que ganen el cliente,
la organizacin y el proveedor, que no sea la empresa la nica que gane. En la medida
en que todos resulten beneficiarios mayor satisfaccin y eficacia se tendr.
Mientras ms claras estn las necesidades de los clientes y los proveedores, se obtendr
menos reproceso e insatisfacciones. Si es posible, establezca la figura del representante
del cliente y del proveedor externo como parte de la organizacin, tngalos en cuenta
siempre que vaya a disear los procesos, porque al involucrarlos logra el compromiso y
la claridad de sus requisitos y se pueden tomar decisiones inmediatas.
Facultar y capacitar a todos los empleados
La practica constante de una actividad genera habilidades y velocidad en la cantidad

de operacin, mas no necesariamente mejoramiento de la ejecucin. Esta requiere co-
nocimiento para establecer el porqu se hacen las cosas y a partir de ese razonamiento
poder tomar decisiones. Para lograr esto se necesita, y es fundamental, la retroalimen-
tacin con informacin de los resultados obtenidos. Si tengo retroalimentacin puedo
corregir lo que falta o continuar haciendo bien lo que hago.
No basta con que los empleados conozcan y se entrenen en sus puestos, esto slo les
permiten tener habilidades; capactelos y frmelos en competencias para que conozcan
el porqu, para que comprendan la razn de ser de sus procesos, d empoderamiento
para que puedan tomar decisiones y asgnele los recursos y la informacin necesaria.
Imagnese usted un equipo practicando o compitiendo en un deporte, si no conocen el

resultado parcial del encuentro, cmo podrn lograr su objetivo de ganar?
Establecer objetivos de desempeo
El cliente es la razn de ser de todo proceso. A l se deben entregar productos y servi-

cios de acuerdo con sus necesidades y expectativas, por tanto, se deben establecer cules
son los parmetros de medicin que permitan observar si se est cumpliendo con lo
prometido.
El cliente sabe s realmente est satisfecho con los productos y servicios que le ofrecen,
y l debe determinar entonces su nivel de satisfaccin segn el desempeo. No se debe
medir el desempeo con base en volmenes de ventas, cumplimiento de presupuestos,
cantidad de productos, resultados de produccin, incremento de activos; por el contra-
rio, se debe medir aquello que se ofrece como cubrimiento, tiempo de entrega, calidad
del producto, satisfaccin. Medir los factores claves de xito del proceso.
Cultivar cultura de desempeo del equipo
Un equipo al que slo se le reconoce cariosamente el logro de sus resultados, pierde

motivacin; al contrario, un equipo que logre metas y mejor desempeo, si se le incenti-
va adecuadamente, siempre buscar la forma de mejorar su propio desempeo.
AUTOFORMATIVO
Actividades
145

No permita que la gente se siga calificando por el conocimiento individual adquirido o
seleccionadas
por sus propios resultados, stos slo generan aislamiento similares a la especializacin
o al trabajo por tareas; desarrolle formas de evaluar al equipo completo dependiendo
de la satisfaccin de los clientes internos y externos. Reconzcalo mediante premios,
con seguridad quien no se acomode al equipo individualmente se retirar. Recordatorio Anotaciones
De estos principios se determinan las caractersticas requeridas para una organizacin

por procesos bien diseada.
Tener alguien responsable del proceso (dueo).
Tener lmites bien definidos de los procesos (alcance).
Tener definida las interacciones y responsabilidades internas de los procesos.
ener controles de evaluacin y retroalimentacin para ejecutar las actividades del

T
proceso.
Tener medidas de evaluacin y objetivos que se relacionen con el cliente.

146

ACTIVIDAD N 2:
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
AUTOFORMATIVO
Actividades
147
Objetivos Inicio
seleccionadas
TAREA ACADMICA N 2
:
s
Analiza, disea un nuevo modelo de organizacin formal, mencionando sus respecti-

vos indicadores de gestin
s Instrucciones:
Con este ejercicio, usted podr aplicar los conocimientos adquiridos en la presente
unidad, por tratarse de un modelo, le menciono que existen diversos modelos (usted
o Anotaciones
puede aplicar cualquier modelo) para pasar de una organizacin tradicional a una or-
ganizacin por procesos (que llamamos tambin organizacin formal), debido a que
se tiene que fijar una serie de procedimientos que se volvern estndares para poder
alcanzar los resultados de una organizacin por procesos tambin conocida organiza-
cin Horizontal.
Uno de los modelos, que les presento es el de Ostroff, quien estableci tres fases.
Fase 1: Planeacin para el cambio
1. Direccionamiento estratgico
2. Definicin del producto como propuesta de valor.
3. Construccin de la cadena de valor.
Fase 2: Ejecucin. Rediseo de la organizacin
1. Diseo de los procesos
2. Nombre a los dueos de los procesos
3. Conforme los equipos
4. Involucre a los clientes y proveedores en el diseo y ejecucin de los procesos.
5. Informe el cambio a la organizacin.
Fase 3: Implante el cambio, genere compromiso
1. Delegue autoridad a la gente
2. Suministre tecnologa de informacin para el desempeo de los procesos
3. Promueva la adquisicin de mltiples habilidades
4. Exija trabajar en equipo para la ejecucin de los procesos.
5. Establezca indicadores de gestin al final del proceso
6. Implante el mejoramiento continuo.
Estimado alumno simule el caso, lo que le dar experiencia preliminar para cuando
tenga que aplicarlo en su vida profesional
148

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV:

de contenidos
Anotaciones Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad IV, le solicitara auto -
evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona.
Lecturas
seleccionadas
Glosario 1. Marcar la respuesta correcta, referido al tema de Tecnologa e informtica como
Bibliografa
apoyo a los procesos
a) El concepto de Gestin por procesos esta basado en la satisfaccin del cliente.

Recordatorio Anotaciones b)
Los tres pilares requeridos para la gestin empresarial son: personas, procesos y
herramientas tecnolgicas.
c) Tecnologa como un fin: Centrar el proyecto en el negocio.
d) Todas son correctas.
e) Solo a y b son correctas.
2. Marcar la respuesta correcta, referido al tema de organizacin por procesos.
a)
Adam Smith con su teora de la divisin del trabajo dej como herencia la cul-
tura de trabajar por tareas.
b) Es importante conocer cules son los procesos de cara al cliente.
c)
No toda organizacin que pretenda transformarse en una organizacin por pro-
cesos identificar nuevos procesos.
d) Cada proceso bien definido puede tener varios responsables para el logro de
objetivos.
e) A, b y c son correctas.
3. Marcar la respuesta correcta, referido al tema de organizacin por procesos.
a) El trabajo en equipo (si esta bien conformado) genera sinergia.
b)
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organizacin por
procesos.
c)
Cuando existen pocos niveles o escalas jerrquicas en la organizacin, se dificul-
ta el flujo de informacin.
d) En una organizacin la reduccin de personal debe darse por mejoramiento

continuo.
e) Solo c es incorrecta.
4. Marcar la respuesta incorrecta:
a)
Mientras ms claras estn las necesidades de los clientes y los proveedores, se
obtendr menos reproceso e insatisfacciones.
b)
La prctica constante de una actividad genera habilidades, velocidad en la can-
tidad de operacin, y mejoramiento de la ejecucin.
c)
Cliente es la razn de ser de todo proceso.
d) No se debe medir el desempeo con base en volmenes de ventas.
e) Medir los factores claves de xito del proceso.

AUTOFORMATIVO
Actividades
149

5. Marcar la respuesta correcta: seleccionadas
a) Los clientes pueden ser internos y externos.
b) Los clientes solo pueden ser externos. Recordatorio Anotaciones
c) Los clientes solo pueden ser internos.
d) Tener lmites no necesariamente definidos de los procesos.
e) En una organizacin horizontal, se incrementa los niveles de supervisin.
6. Marque la respuesta correcta, relacionada al balance de lnea:
a)
La velocidad de produccin es determinada por la operacin ms lenta de la
secuencia.
b) El tiempo muerto total de maquina aumenta al aumentar el tiempo de ciclo.
c)
A medida que el tiempo se reduce, se presenta mejor perspectiva de ubicar ma-
quinas idnticas.
d) La velocidad de la estacin de trabajo ms lenta se denomina cuello de bote-

lla.
e) Todas las anteriores son correctas.
a) La cadencia de un proceso es igual a la capacidad del proceso.
b) Un proceso equilibrado no tiene cuellos de botella.
c) Cuando se corrige un cuello de botella, el cuello de botella se desplaza.
d) El tiempo de ciclo de un proceso secuencial es igual al tiempo de ciclo del cuello
de botella.
a)
El objetivo de la asignacin de recursos consiste en obtener la mayor productivi-
dad posible con los recursos disponibles.
b) Una mala pieza o un mal ensamble no afecta a toda la produccin.
c)
Al balancear una lnea de ensamble o de produccin se debe tener en cuenta
que no existe una nica solucin al problema.
d) Sola a y c son verdaderas.
9. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
a) Operacin.
b) Puesto o estacin de trabajo.
c) Capacidad diseada.
d) Carga.
e) Elemento de trabajo.
10. Marque la respuesta correcta, relacionada a indicadores de gestin
a) Para realizar mediciones es importante tener una referencia de comparacin.
b) La eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los recursos.

150
c) La eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo.
d) La flexibilidad es uno de los valores culturales ms interesantes para conseguir

eficacia.
Anotaciones
e) Todas son correctas.
11. Marque la respuesta correcta, sobre localizacin de planta
a)
El anlisis de localizacin para el sector industrial se centra en maximizar el
costo.
b) El anlisis de localizacin para el sector de servicios est en minimizar el ingreso.
c) Es importante la localizacin cuando se desarrollan prototipos funcionales de

producto.
d) Un Mtodo para la localizacin de una planta es el del costo directo y costo
indirecto.
e) Ninguna respuesta es correcta.
12. Tcnica de localizacin ms utilizada; til para las localizaciones industriales, de

servicios, comerciales
a)
Anlisis del punto muerto.
b) Mtodo del centro de gravedad.
c) Mtodo de los factores ponderados.
d) Mtodo del transporte.
e) Procedimiento de Cribado.
13. Marque la respuesta correcta, sobre factores primarios de ubicacin de planta:
a) Infraestructura existente.
b) Servicios generales.
c) Factores geogrficos.
d) A y c son factores primarios.
e) Solo b es un factor primario.
14. La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfaccin y des-

motivacin, corresponde al siguiente tipo de distribucin en planta:
a) Por proceso.
b) Por producto.
c) Por posicin fija.
d) Por clulas de trabajo.
e) Trabajo modular.
15. Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construccin de casas,

corresponde al siguiente tipo de distribucin en planta:
a) Por proceso.
b) Por producto.
c) Por posicin fija.
d) Por clulas de trabajo.
e) Trabajo a destajo.
AUTOFORMATIVO
Actividades
151

de contenidos
seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV:

seleccionadas
Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto perodo de
tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.
Se expresa por medio de relaciones:
Tn por mes, por ao; volumen diario, mensual; No. de unidades diarias, horas mquina
por mes; horas hombre por mes; etc.
Capacidad proyectada o diseada: tasa de produccin ideal para la cual se dise el

sistema. Mxima produccin terica.
Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus actuales limi-
taciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada.
Carga: carga de produccin no es ms que el volumen de produccin a obtener para un

puesto de trabajo en un determinado perodo de tiempo. Adems, puede ser vista por
la demanda de produccin establecida por programacin (normalizacin), basada en
los pedidos de los clientes o en los planes de venta.
Elemento de trabajo: es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o
ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Demora de balance: es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de una
divisin desigual de los puestos de trabajo.
Factores crticos de xito: son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo con-
trol para lograr el xito de la gestin.
Heurstica: la palabra heurstica proviene de la palabra griega heuriskein que significa

descubrir, encontrar. Por heurstica entendemos una estrategia, mtodo, criterio o tru-
co usado para hacer ms sencilla la solucin de problemas difciles. El conocimiento
heurstico es un tipo especial de conocimiento usado por los humanos para resolver
problemas complejos. En este caso el adjetivo heurstico significa medio para descubrir.
Layout: diseo de planta.
Operacin: es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
Polivalencia laboral: es la capacidad tcnica de algunos trabajadores, para llevar a cabo

de manera temporal y por necesidad del servicio un puesto de trabajo distinto al que
normalmente le corresponde.
Puesto o estacin de trabajo: es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se

ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin). Usualmente suponemos que un
puesto o estacin de trabajo est a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente
as.
Tasa de utilizacin: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada
utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%
Tiempo de ciclo: es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo.

152
Diagrama Objetivos
UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS
Inicio

de contenidos
BIBLIOGRAFA BSICA DE LA UNIDAD IV

seleccionadas
Anotaciones
tec. 2010
Recordatorio Anotaciones Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
Ostroff. Frank. La Organizacin horizontal. Oxford. Mxico. 1999
Keen, P. y Knaap, E (1996): Businnes processes, Boston, HBS Press
El Prisma. Portal para investigadores y profesionales. La Organizacin horizontal
Gmez Figueroa O.: Localizacin y distribucin en planta de instalaciones de produc-

cin y servicios. (Apuntes para un libro de texto). 2007.
Palacios Acero. Luis. Ingeniera de Mtodos. Movimientos y tiempos. ECOE EDICIO-

NES. 2009
Niebel, Benjamn W. y Feivalds Andris. Ingeniera Industrial. Mtodos, estndares y

diseo de trabajo. Alfaomega. 2004
Mara Alejandra Quintero. Capacidad, localizacin y distribucin en planta
Cruz Lezama Osan. Indicadores de Gestion Guayana, 2007
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones
N pregunta Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

1 e d d e
2 c e e e
3 e c e e
4 e d e b
5 c d d a
6 e c d e
7 d d e e
8 a d d d
9 b e e a
10 c e e e
11 d d a e
12 c a e c
13 c c e e
14 d b a a
15 e c d c

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MANUAL AUTOFORMATIVO

Jorge Fernndez Dvila Cadenillas

Autor: Jorge Fernndez Dvila Cadenillas

Impreso en el Per - Printed in Per

Todos los derechos reservados.

Tema N 2: Diseo del producto 18

TEMA N 3: DISEO DEL PROCESO (parte I)

Tema N 4: Diseo del proceso (parte II) 30

UNIDAD II: FLUJO, REDISEO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Tema N 2: Mejoramiento y rediseo de procesos (parte I) 57

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRACTICAS DE PROCESOS

Tema N 4: Herramientas y mtodos para la identificacin y solucin de

Tema N 2: balance de lnea (parte II) 118

Tema N 3: Indicadores de gestin 127

Tema N4: La organizacin por procesos 130

Lecturas Glosario Bibliografa

DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA.

Diagrama Objetivos Inicio

Desarrollo Actividades Autoevaluacin

Unidad I Unidad II Unidad III Unidad IV

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO

Diagrama Objetivos Inicio

U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DE PROCESOS y

Diagrama Objetivos Inicio

Diagrama Objetivos Inicio

U NIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DEPROCESOS y

TEMA N 1: INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE PROCESOS

1 Introduccin a la Ingeniera de Procesos

Se entiende por Ingeniera de proceso aquella que:

Genera informacin indispensable para la ingeniera bsica.

Se evalan las condiciones del medio que afectan a los procesos.

El Ingeniero de Procesos, gracias a su enfoque sistmico y a sus conocimientos

El ingeniero de procesos tiene las siguientes competencias:

Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes.

Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad.

2 Definicin de Procesos, lmites, elementos y factores de un proceso. El mapa de

En la redaccin del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o termi-

Figura 01.- Proceso Genrico descrito por la ISO

Fuente: Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

El propsito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

Beneficios del enfoque basado en procesos:

Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

Lecturas Glosario Bibliografa

Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.

Mejores resultados, coherentes y predecibles.

Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.

Estimula la participacin del personal y la clarificacin de sus responsabilidades.

Para Prez Fernndez de Velasco, Jos (2007), un proceso es la secuencia orde-

Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima.

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin

Proceso de determinacin, difusin, seguimiento y revisin de objetivos.

Proceso de revisin del sistema de gestin por la direccin.

Proceso global de entrega de productos o servicios o proceso del negocio

Proceso de comunicacin interna.

Ejecucin de los procesos en cascada (objetivos y comunicacin).

Proceso gestin y comunicacin con el cliente.

Proceso de produccin realizacin del producto o servicio.

Proceso de gestin econmica.

Proceso de gestin e integracin del personal.

Proceso de contacto con clientes.

Proceso de corte y soldadura.

Proceso de facturacin y cobros.

U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DE PROCESOS y

U NIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA DEPROCESOS y

El Ingeniero de Procesos, gracias a su enfoque sistmico y a sus conocimientos

2 Definicin de Procesos, lmites, elementos y factores de un proceso. El mapa de

En la redaccin del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o termi-

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

El propsito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

Beneficios del enfoque basado en procesos:

Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.

Mejores resultados, coherentes y predecibles.

Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.

Estimula la participacin del personal y la clarificacin de sus responsabilidades.

Para Prez Fernndez de Velasco, Jos (2007), un proceso es la secuencia orde-

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin

Proceso de determinacin, difusin, seguimiento y revisin de objetivos.

Proceso de revisin del sistema de gestin por la direccin.

Proceso global de entrega de productos o servicios o proceso del negocio

Proceso de comunicacin interna.

Ejecucin de los procesos en cascada (objetivos y comunicacin).

Proceso gestin y comunicacin con el cliente.

Proceso de produccin realizacin del producto o servicio.

Proceso de gestin econmica.

Proceso de gestin e integracin del personal.

Proceso de contacto con clientes.

Proceso de corte y soldadura.

Proceso de facturacin y cobros.

Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendra-

Tarea: Comprobacin de facturas con pedidos.

Actividad: Registro de facturas (previsin de pagos).

Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, gestin de tesorera.

Proceso nivel direccin: Gestin econmica y financiera.

En todas las definiciones encontramos elementos comunes, en que en un pro-

En el siguiente cuadro, se describe dos ejemplos de procesos, el primero para

A continuacin vamos a desarrollar los elementos mnimos necesarios para dise-

a. Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objeti-

El input es un producto que proviene de un suministrador o proveedor

La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo

Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor in-

La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).

Seguramente usted ha escuchado hablar del mapa de procesos que es la repre-

Procesos para la gestin de una organizacin. Incluyen procesos relativos a

Procesos para la gestin de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la

Procesos de realizacin. Incluyen todos los procesos que proporcionan el re-

Procesos de medicin, anlisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

Cristina Fernndez Perz, consultora en calidad y medio ambiente, menciona

Tras identificar y seleccionar los procesos se deben de definir y determinar la

Para facilitar esta tarea es conveniente reflexionar en las posibles agrupaciones

Existen cuatro maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduc-

Impulso de la tecnologa: Este enfoque sugiere que se debe vender lo que

Antes de aplicar alguna estrategia es importante ponerla en prueba a travs

Para Wikipedia (adems de aportes propios por mi experiencia en I+D), existen

o Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento o de

o Algunas de las tcnicas formales de generacin de ideas son: creacin