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Resumo:
rea temtica: Custos como ferramenta para o planejamento, controle e apoio a decises
RESUMO
As frequentes mudanas ambientais aumentam cada vez mais o desafio organizacional no
cumprimento dos objetivos estratgicos. Nesse contexto, a adoo de sistemas de
remunerao estratgica permite a organizao alinhar as metas individuais de seus
colaboradores s metas da organizao obtendo um alinhamento e convergindo todos os
esforos para o mesmo resultado. O presente trabalho objetivou desenvolver um sistema de
remunerao varivel a partir de um sistema de avaliao de desempenho pelo modelo do
balanced scorecard para uma empresa varejista do ramo de peas e acessrios automotivos.
Aps a definio da matriz em que foram definidos os indicadores e pesos para cada
departamento, adotou-se o modelo de remunerao em parte fixa e em parte varivel atravs
de premiao, exceto para o departamento comercial. O valor da premiao definido a partir
do resultado de avaliao de desempenho calculado pela soma dos pontos conquistados em
cada indicador. Para os vendedores, alm da premiao os mesmos recebem tambm
comisso pelas vendas em cada linha de produtos.
rea temtica: Custos como ferramenta para o planejamento, controle e apoio a decises.
1 INTRODUO
O aumento na dimenso das organizaes bem como do ambiente na qual elas esto
inseridas exercem presso no sistema gerencial das mesmas exigindo a adoo de modelos de
gesto por resultados, caracterizados por um processo decisrio descentralizado e por um
crescimento da necessidade de controles. Alm do mais, as empresas se deparam
constantemente com os chamados problemas de representao provenientes da delegao
de poder e autoridade. Estes so caracterizados pela preocupao dos gestores, quando no
proprietrios ou acionistas, com sua riqueza e interesses pessoais em detrimento aos interesses
organizacionais. Os gestores devem visar o atendimento aos interesses dos proprietrios ou
acionistas, porm em muitos momentos isto no ocorre, gerando conflito de interesses e
prejudicando a conquista dos objetivos principais das organizaes.
Uma opo para minimizar os problemas de representao e aumentar a probabilidade
de cumprimento dos objetivos organizacionais, consiste na adoo de um sistema de
remunerao estratgico e varivel, incentivando os gestores a conquistarem os resultados.
Para isso, no processo de gesto deve haver uma ligao entre as estratgias, controles,
objetivos e metas, como encontrado na metodologia do balanced scorecard, a qual foi
desenvolvida a partir de uma pesquisa sobre a mensurao de desempenho nas empresas, com
nfase no s nos indicadores financeiros, mas tambm em indicadores no financeiros, como
de clientes, processos internos e de aprendizagem e crescimento.
Portanto, a problemtica do presente estudo compreende os aspectos relevantes no
processo de desenvolvimento de um sistema de remunerao varivel. Dentre estes, destacam-
se a escolha dos indivduos, a definio dos indicadores e pesos, a remunerao e a forma de
calcular. O trabalho foca especialmente no formato de remunerao varivel alinhado ao
sistema de avaliao de desempenho.
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2 REVISO DA LITERATURA
2.1 CONTROLE GERENCIAL
O controle gerencial corresponde a um grupo de atividades do processo de gesto, que,
por sua vez, compreende tambm as atividades de planejamento, escolha de um curso de ao
por meio do desenvolvimento de objetivos e metas de curto e longo prazo, e as de execuo,
mobilizao do pessoal e disponibilizao dos recursos necessrios para alcanar os
resultados previstos (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009).
Para Gomes e Amat (1997), um sistema de controle no pode ser entendido somente
por meio de uma perspectiva tcnica. Sua avaliao deve ser feita mediante anlise do
contexto social, cultural e histrico de cada organizao. Estes apresentam um modelo de
controle gerencial inserido em um contexto estratgico e organizacional enfatizando trs
elementos: sistema de controle, o qual se subdivide em estrutura e processo de controle;
contexto organizacional; e o contexto social.
O contexto organizacional em que o sistema de controle opera, influencia fortemente
o desenho e o funcionamento do sistema (PEREIRA 2007, p. 5). Dentre os fatores que
exercem essa influncia, destacam-se a estrutura, a cultura e a estratgia organizacional, bem
como as pessoas e as relaes interpessoais da organizao. Da mesma forma, o ambiente em
que a organizao est inserida, interno e externo, tambm impacta o sistema de controle
gerencial de uma organizao, em funo da influncia das partes interessadas e da
necessidade de controle imposta por eles organizao (PEREIRA, 2007).
Para a adoo de sistema de controle de gesto, faz se necessrio uma avaliao das
caractersticas da organizao, como sua dimenso, a relao de propriedade, a cultura, o
estilo dos gerentes e as relaes interpessoais, o grau de descentralizao e a formalizao das
atividades, bem como a avaliao de seu contexto socioambiental, e de seu grau de
dinamismo e concorrncia. O quadro 1 apresenta quatro diferentes tipos de controle segundo
Gomes e Amat (1997):
Meio-ambiente
Dimenso
Local Internacional
Controle Familiar Controle Ad-hoc
Pequena Centralizado Descentralizado
Baixa formalizao Baixa formalizao
Controle Burocrtico Controle por Resultados
Grande Centralizado Descentralizado
Elevada Formalizao Elevada formalizao
Quadro 1 Tipologia de controle organizacional
Fonte: Adaptado de Gomes e Amat (1997, p.56).
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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A metodologia de uma pesquisa apresenta os delineamentos ou tipos de pesquisas
utilizados na elaborao do mesmo. O procedimento metodolgico adotado permite ao autor
articular planos e estruturas a fim de atender aos objetivos do estudo (BEUREN, 2006).
Conforme Beuren (2006) so 3 (trs) as principais categorias de pesquisas mais
encontradas na rea contbil: pesquisa quanto aos objetivos (exploratria, descritiva e
explicativa), quanto aos procedimentos (estudo de caso, levantamento, pesquisa bibliogrfica,
documental, participante e experimental) e quanto abordagem do problema (qualitativa e
quantitativa).
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4 DESENVOLVIMENTO
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa Bom Car atua no mercado varejista de peas e acessrios para automveis
na cidade de Maring, Paran, e caracteriza-se por ser uma empresa nova, com pouco menos
de um ano de funcionamento. A empresa pertence a um grupo familiar de investidores com
vasta experincia no ramo de distribuio de autopeas e que atendem todo o mercado
nacional. Estes optaram por explorar o mercado varejista do segmento, o qual marcado pelo
domnio de empresas de pequeno porte e de amplitude local com baixo grau de
profissionalismo e de diferenciao, no impondo grandes barreiras de entrada aos
competidores. Alm disso, outro principal objetivo do grupo aumentar sua capilaridade no
segmento, passando a atuar em outra etapa do processo de criao de valor no segmento.
Atualmente, a empresa conta apenas com uma loja varejista tido como projeto piloto,
entretanto apresenta um projeto de expanso com pelo menos mais 3 lojas e um portal de
comrcio eletrnico no perodo de um ano.
A mesma apresenta uma proposta inovadora para o setor de acessrios automotivos,
ao implantar o modelo varejista de auto-atendimento j tradicional no ramo supermercadista
em que os consumidores tm liberdade de circular pela loja escolhendo os itens de sua
necessidade e interesse, concluindo a venda no momento em que os itens so faturados e
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cobrados pelo caixa. O modelo tradicional de vendas de autopeas no balco tambm foi
mantido.
Outro canal de venda o call center, focado mais na prospeco e venda de peas para
oficinas mecnicas, mercado em que h ainda diversos players1 informais que atuam sem
constituir uma pessoa jurdica ou oficinas menores que no tem condies de comprarem
peas direto das indstrias ou dos distribuidores.
Demais fatores de diferenciao do negcio so: oferta de crdito facilitado aos
clientes e a realizao de servios automotivos. A empresa possui um sistema de credirio
prprio e comercializa todos seus itens em at 5 (cinco) vezes sem juro, alm de produtos
promocionais em que a quantidade de parcelas sem juros estendida para at 7(sete) vezes.
Quanto aos servios, toda a linha de acessrios, quando adquirida na loja, instalada ou
aplicada nos veculos sem cobrana adicional por prazo determinado. Aps trmino dessa
promoo, os preos dos servios sero tabelados a valores inferiores ao praticado no
mercado apenas para cobrir custos do setor.
1
Empresas concorrentes em um determinado mercado.
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O indicador volume de vendas coletivo premia a venda total dos vendedores de cada
departamento comercial de forma a incentivar o esprito colaborativo e o sentimento de
equipe. J a venda de servios, refere-se ao montante de vendas de instalao de acessrios
para cada vendedor, refletindo o resultado da venda adicional e aumentado o resultado por
cliente. O call center no recebe peso nesse indicador, pois a venda normalmente de peas
que no so instaladas e que necessitam ser entregues.
Os indicadores de margem tanto em reais como em percentual somados constituem a
maior participao na avaliao de desempenho do vendedor. Este se refere a margem de
contribuio gerada pelas vendas, portanto consiste no valor das vendas destinado ao
pagamentos dos gastos fixos a gerao de lucro para e empresa. Optou-se por avaliar o
percentual e o montante da margem para premiar tanto o vendedor que gera um grande
volume de vendas tanto aquele que realiza a venda de produtos com ndices de margem
maiores. Dessa forma, espera-se que o vendedor se esforce por efetuar vendas no apenas de
produtos promocionais.
O indicador de vendas no credirio com juros reflete uma das principais estratgias de
diferenciao do negcio que o credirio prprio. O objetivo fomentar esse tipo de venda,
gerando alm da receita operacional uma receita tambm financeira.
O nico formato de vendas em que os vendedores possuem uma carteira de clientes a
modalidade de vendas pelo call center. Dessa forma, buscando uma fidelizao e o aumento
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Assim, cada vendedor, conforme o seu canal de venda, receber uma meta de venda
por linha. A diviso do volume de vendas em cada linha pela sua respectiva meta dar a
eficincia de vendas na linha, que por sua vez indicar a variao da comisso base conforme
indicado na tabela a seguir:
Atendente2 150% Excelente 150 1.000,00 800,00 450,00 2.250,00 750,00 2.250,00
5 CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo apresentou o sistema de remunerao estratgica desenvolvido a
uma empresa varejista do ramo de acessrios e peas automotivas. Este foi desenvolvido a
partir de seu balanced scorecard, que por sua vez, foi criado no processo de planejamento
estratgico da empresa. Dessa forma, todos os indicadores do sistema esto alinhados aos
indicadores de resultado da empresa.
A construo do sistema se deu a partir da definio dos participantes e a da matriz de
resultado, a qual consiste em definir pesos para cada setor de acordo com cada indicador. Os
pesos multiplicados pela eficincia de cada setor ou individuo formar o ndice de
desempenho geral que definir qual a premiao recebida. Com exceo dos vendedores, a
remunerao ser constituda por uma parte fixa e outra varivel. Para os vendedores, o
sistema mais agressivo, formado pela premiao e pela comisso por linha de produto.
O modelo desenvolvido pretende conduzir e incentivar todos os indivduos conquista
de resultados, direcionando-os para o objetivo principal da empresa e ao mesmo tempo aos
objetivos pessoais, no caso, remuneraes melhores. Alm disso, importante ressaltar
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REFERNCIAS
BEUREN, Ilse Maria (coord.). Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade:
Teoria e prtica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
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