BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam suatu perusahaan atau organisasi yang didirikan pastilah memiliki
suatu tujuan yang ingin dicapai dengan cara yang efektif dan efisien. Pencapaian
tujuan tersebut memerlukan perencanaan dan pengendalian kegiatan-kegiatan
kerja yang baik. Dari perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan mampu
membantu dan mempermudah organisasi dalam mencapa tujuannya secara
efektif dan efisien. Oleh karena itu setiap organisasi diharapkan menyusun
anggaran, karena penganggaran itu penting untuk membuat perencanaan dan
mengendalikan kegiatan perusahaan. Pengendalaian dan perencanaan harus
disusun secara teliti,penuh pertimbangan dan serta disesuakaan dengan kondisi
perkembangan yang terjadi saat ini.
Perlunya anggaran bagi manajemen adalah dapat menjabarkan
perencanaan, pengawasan, pengendlian, koordinasi dan sebagai pendomankerja
secara sistematis, juga digunakan untuk mengetahui penyimpangan
penyimpangan yang terjadi dan terpenting untuk meningkatkan tanggung jawab
dari masing-masing karyawan atas pekerjaan yang menjadi kewajibannya.

1.2 Rumusan Masalah

a. Apa yang dimaksud anggaran perencanaan dan pengendalian serta tujuan
dan dua dimensi penganggaran?
b. Apa itu pembuatan anggaran dan bagaimana cara mempersiapannya,
bagaimana komponen komponen utamanya?
c. Bagaimana penggunaan anggaran untuk evaluasi kinerja?
d. Bagaimana anggaran untuk perusahaan dagang dan jasa, serta
penganggaran dasar nol?

1 |K E L O M P O K 3
1.3 Tujuan
a. Mengidentifikasikan penganggaran dan mengetahui manfaatnya dalam
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.
b. Mengidentifikasi dan membuat anggaran induk, mengidentifikasi komponen-
komponen utamanya, dan menjelaskan hubungan antar komponen tersebut.
c. Mengidentifikasi dan membahas cirri-ciri utama yang harus ada dalam
sistem anggaran, sehingga para manajer dapat bertindak sesuai dengan
sasaran yang di inginkan.
d. Menguraikan anggaran untuk perusahaan dagang dan jasa, serta
penganggaran dasar nol (zero base).

2 |K E L O M P O K 3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 DESKRIPSI PENGANGGARAN

Penganggaran dan Perencanaan serta Pengendalian
Anggaran (budget), yang merupakan komponen utama dari perencanaan,
adalah perencanaan keuangan untuk masa depan; anggaran memuat tujuan dan
tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.Penganggaran sendiri adalah
penyusunan rencana tindakan yang dinyatakan dalam kerangka
keuangan.Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu harus
mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis (strategic plan)
mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan, yang biasanya
berjangka lima tahun. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke
dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi
dasar bagi penyusunan anggaran. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat
antara anggaran dan rencana strategis.
Peraga
Perencanaan, Pengendalian, dan Penganggaran.

Perencanaan

Rencana Strategis
Pemantuan Aktivitas
Aktual
Tujuan Jangka
Panjang
Rencana Jangka
Pendek
Tujuan Jangka Pendek Perbandingan Hasil
Aktual dengan yang
Direncanakan
Anggaran

Umpan Balik Investigasi

Tujuan Penganggaran

Tindakan
3 |K
Koreksi
ELOMPOK 3
 Tujuan Penganggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi :
1. Memaksa manager untuk membuat rencana.
2. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan.
3. Sebagai standar bagi evaluasi kerja.
4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.

Anggaran juga memberikan dasar bagi penggunaan sumber daya

perusahaan dan memotivasi karyawan. Pengendalian (controll), yang merupakan
bagian penting dari sistem anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil
aktual dengan yang dianggarkan secara periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan
yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik
yang menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan baik. Di sini perlu diambil
tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan tersebut, dan kemudian
memperbaikinya.

Dua Dimensi Penganggaran

Terdapat dua dimensi dalam penganggaran :
1. Bagaimana anggaran dibuat; dan
2. Bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi.

2.2 PEMBUATAN ANGGARAN

Anggaran berkelanjutan (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan
yang terus berjalan. Bila satu bulan telah dilalui, satu bulan dimasa depan
ditambahkan ke dalam anggaran, sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12
bulan ke depan. Keuntungan dari anggaran berkelanjutan adalah dapat memaksa
menajer untuk selalu melakukan perencanaan secara konstan.

Anggaran Induk
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif
untuk keseluruhan organisasi; terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran

4 |K E L O M P O K 3
induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran
keuangan. Anggaran operasi (operating budget) menjelaskan aktivitas yang
menghasilkan pendapatan untuk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan
barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi proforma
atau yang dianggarkan. Anggaran keuangan (financial budget) memuat rincian
dari arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan keseluruhan. Arus kas masuk
dan keluar yang direncanakan terdapat dalam anggaran kas.

Pembuatan Anggaran Operasi

Anggaran operasi terdiri dari laporan laba-rugi yang dianggarkan serta
beberapa data pendukung :
1. Anggaran penjualan.
2. Anggaran produksi.
3. Anggaran pembelian bahan langsung.
4. Anggaran tenaga kerja langsung.
5. Anggaran overhead.
6. Anggaran beban penjualan dan administrasi.
7. Anggaran persediaan akhir barang jadi.
8. Anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 1: Anggaran penjualan (sales budget) memuat kuantitas dan harga dari
semua produk yang diperkirakan akan terjual.

Skedul 2: Anggaran produksi (production budget) memberikan prakiraan produksi

dalam unit untuk memenuhi prakiraan penjualan dan persediaan akhir yang
dikehendaki; persediaan awal melengkapi prakiraan produksi. Untuk menghitung
jumlah unit yang diproduksi, diperlukan data jumlah unit yang dijual dan jumlah
unit pada persediaan awal dan akhir :
Unit yang diproduksi = Unit penjualan yang diharapkan + Unit persediaan akhir
Unit persediaan awal

5 |K E L O M P O K 3
Skedul 3: Anggaran bahan langsung (direct material budget) menyatakan
pembelian yang perlu dilakukan sepanjang tahun atas setiap jenis bahan baku
untuk memenuhi produksi dan persediaan akhir yang dikehendaki. Setelah
prakiraan penggunaan bahan dapat dihitung, bahan yang dibeli dapat ditentukan
dengan cara :
Pembelian = Bahan langsung untuk diproduksi + Persediaan akhir bahan langsung
yang diinginkan Persediaan awal Bahan langsung

Skedul 4: Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan

total jam tenaga kerja langsung yang diperlukan dan biaya yang terkait untuk
membuat sejumlah unit produk dalam anggaran produksi.

Skedul 5: Anggaran overhead (overhead budget) memperlihatkan semua biaya

tidak langsung yang diharapkan dalam proses produksi. Anggaran overhead dapat
dipecah menjadi komponen tetap dan variabel untuk mempermudah penyusunan
anggaran.

Skedul 6: Anggaran beban penjualan dan administrasi,

(selling and administrative expense budget) menjelaskan pengeluaran yang
direncanakan untuk kegiatan non produksi.

Skedul 7: Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang

diperlukan untuk menyusun rencana dan juga merupakan masukan (input)
penting dalam penyusunan anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 8: Anggaran harga pokok penjualan merinci biaya produksi untuk

persediaan akhir yang diharapkan dan unit yang terjual.

Skedul 9: Laporan laba-rugi yang dianggarkan memberikan laba bersih yang akan
direalisasi bila rencana yang dianggarkan menjadi nyata.

6 |K E L O M P O K 3
 Contoh salah satu skedul yaitu Skedul 1: Anggaran Penjualan.
Skedul 1
CalBlock, Inc.
Anggaran Penjualan (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 1998

Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Unit 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Harga x x x x x $0,75
jual per $0,70 $0,70 $0,80 $0,80
unit
Penjualan $1.400 $4.200 $4.800 $1.600 $12.000

Pembuatan Anggaran Keuangan

Anggaran lainnya yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran
keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disusun adalah :
1. Anggaran kas.
2. Anggaran neraca.
3. Anggaran pengeluaran modal.

Skedul 10: Anggaran kas merupakan saldo awal, ditambah perkiraan penerimaan,
dikurangi perkiraan pengeluaran, ditambah atau dikurangi dengan peminjaman
yang diperlukan.

Skedul 11: Neraca yang dianggarkan atau pro forma memberikan saldo akhir dari
setiap aktiva, kewajiban, dan ekuitas, bila rencana anggaran terpenuhi.

2.3 PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Anggaran Statis vs Anggaran Fleksibel
Anggaran statis (static budget) adalah anggaran yang dibuat berdasarkan
tingkat aktivitas yang sudah ditentukan.

7 |K E L O M P O K 3
 Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang menjadikan
perusahaan memiliki kemampuan untuk menghitung biaya yang diharapkan
selama rentang aktivitas.
Anggaran fleksibel memiliki tiga kegunaan utama, yaitu :
1. Anggaran fleksibel yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran sebelum
adanya tingkat aktivitas yang diharapkan.
2. Karena anggaran fleksibel dapat menentukan besarnya biaya pada berbagai
tingkat aktivitas, anggaran tersebut dapat digunakan untuk menghitung
berapa biaya yang harus dikeluarkan pada tingkat aktivitas aktual. Setelah
biaya yang diharapkan diketahui, laporan kinerja yang membandingkan biaya
aktual dengan yang diharapkan dapat dibuat.
3. Anggaran fleksibel dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian
dengan melihat hasil yang diharapkan pada berbagai tingkat aktivitas.
Anggaran ini juga dapat digunakan untuk memberikan hasil keuangan dari
berbagai macam skenario kegiatan.

Dimensi Perilaku dari Penganggaran

Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan tujuan
organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan
manajer dan tujuan organisasi seringkali disebut keselarasan tujuan
(goal congruence). Selain keselarasan tujuan, para manajer juga perlu memiliki
usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Bila anggaran tidak diadministrasi
dengan baik, manajer bawahan dapat menyimpang dari tujuan organisasi.
Perilaku disfungsional (dysfunctional behaviour) ini merupakan perilaku
individu yang memiliki konflik dasar dengan tujuan organisasi. Sistem anggaran
yang ideal adalah yang menuju keselarasan tujuan seutuhnya, dan secara
bersamaan memberikan dorongan kepada manajer untuk mencapai tujuan
organisasi dengan cara yang etis. Walaupun sistem anggaran semacam ini
mungkin tidak pernah ada, namun dari riset dan praktek telah diketahui kunci
utama yang dapat menjadikan anggaran memiliki pengaruh positif yang cukup
besar tehadap perilaku. Ciri-ciri tersebut mencakup :

8 |K E L O M P O K 3
1. Umpan balik terhadap kinerja secara berkala;
Laporan kinerja secara berkala dapat memberikan dorongan perilaku yang positif
dan memberikan kesempatan serta waktu bagi manajer untuk beradaptasi dalam
kondisi yang berubah-ubah.Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan
manajer mengetahui apakah biaya serta pendapatan aktual sesuai dengan jumlah
yang dianggarkan. Penyelidikan selektif terhadap variansyang besar
memungkinkan manajer untuk memusatkan perhatian pada area tertentu yang
membutuhkan perhatian lebih. Proses ini disebut manajemen dengan
pengecualian (management by exception).
2. Intensif moneter dan nonmoneter;
Hal yang digunakan perusahaan untuk mempengaruhi para manajer agar
mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi disebut
insentif (incentive). Insentif dapat bersifat positif maupun negatif. Insentif negatif
menggunakan ancaman hukuman untuk memotivasi; sedangkan insentif positif
menggunakan hadiah. Insentif moneter (monetery incentive), pengendalian
dilakukan dengan mengaitkan kinerja berdasarkan anggaran dengan kenaikan gaji,
bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan merupakan sanksi ekonomi paling akhir
bagi yang memiliki kinerja buruk.Insentif nonmoneter (nonmonetery incentive),
termasuk perluasan pekerjaan, penambahan tanggung jawab dan otonomi,
program pengakuan nonmoneter, dan sebagainya dapat digunakan untuk
meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
3. Penganggaran partisipatif;
Penganggaran partisipatif (participative budgeting) memberikan kesempatan bagi
para manajer untuk ikut menyusun anggaran. Penganggaran partisipatif memiliki
tiga masalah yang potensial :
Penetapan standar yang dapat terlalu tinggi ataupun terlalu rendah.
Memasukkan slack dalam anggaran (seringkali
disebut mengamankan anggaran atau puddingthe budget).
Partisipasi semu.
4. Standar yang realistis;
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja; dengan demikian, tujuan
harus berdasarkan kondisi dan pengharapan yang realistis. Anggaran harus

9 |K E L O M P O K 3
 mencerminkan kenyataan operasi, seperti tingkat aktivitas aktual, variasi
musiman, efisiensi, dan kecenderungan ekonomi secara umum.
5. Pengendalian biaya;
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang dapat
dipengaruhi oleh manajer bersangkutan.
6. Pengukuran kinerja yang beragam.
Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai
satu-satunya pengukur dari kinerja manajemen. Penekanan yang berlebihan pada
pengukur ini dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang disebut perilaku
miopia atau milking the firm. Perilaku miopia (myopic behaviour) terjadi bila
manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka
pendek tetapi membahayakan perusahaan dalam jangka panjang. Cara terbaik
untuk mencegah perilaku miopia adalah dengan mengukur kinerja manajer
manajer dari berbagai dimensi, termasuk beberapa atribut jangka panjang.

2.4 JENIS ANGGARAN LAINNYA

Anggaran Operasi untuk Perusahaan Dagang dan Jasa
Pada perusahaan dagang, anggaran produksi diganti dengan anggaran
pembelian barang dagang. Anggaran ini mengidentifikasi kuantitas setiap jenis
barang yang harus dibeli untuk dijual kembali, biaya per unit setiap jenis barang,
dan total biaya pembelian. Bentuk anggaran ini sama dengan anggaran bahan
langsung pada perusahaan manufaktur. Perbedaan lain antara anggaran operasi
pada perusahaan manufaktur dan dagang adalah tidak adanya anggaran bahan
langsung dan tenaga kerja langsung dalam perusahaan dagang.
Pada perusahaan jasa yang mencari laba, anggaran penjualan juga
merupakan anggaran produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap jasa
serta kuantitasnya yang akan dijual. Karena tidak memiliki persediaan barang jadi,
jasa yang diberikan merupakan jasa yang terjual.

Penganggaran Dasar Nol (Zero Base Budget)

Pendekatan tradisional pada penganggaran adalah pendekatan
inkramental. Penganggaran inkramental (atau baseline) dimulai dari anggaran

10 |K E L O M P O K 3
tahun lalu dan menambahkan atau mengurangi anggaran tersebut sehingga
menggambarkan perubahan yang diasumsikan untuk tahun mendatang.
Penganggaran dasar nol adalah sebuah pendekatan alternatif. Tidak
seperti penganggaran inkramental, tingkat anggaran tahun sebelumnya tidak
terlalu diperhatikan. Operasi yang sedang berlangsung dianalisis, dan
kelangsungan kegiatan atau operasi dipertimbangkan atas dasar kebutuhan atau
kegunaannya bagi organisasi. Beban untuk membuktikan kegunaan pengeluaran
uang diberikan kepada setiap manajer.
Paket keputusan adalah deskripsi jasa, yang berkaitan dengan biaya, yang
dapat atau ingin ditawarkan oleh unit pengambil keputusan.

BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN

Perencanaan adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa

yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan tujuan tertentu.
Sedangkan pengendalian adalah melihat kebelakang,menentukan apakah yang
sebenarnya telah terjadi, dan membandingkan dengan hasil yang direncanakan
sebelumnya.
Dalam organisasi dan perusahaan anggaran sangat dibutuhkan untuk
sebagai alat untuk pengawasan dan pengendalian dan juga untuk esiensi dan
efektifitas dana suatu organisasi. Anggran juga mempunyai beberrapa komponen
dantaranya anggaran operational dan keuangan, dan masih terbagi beberapa
komponen lagi, dan semuanya saling mempunyai keterkaitan satu sama lainnya,

11 |K E L O M P O K 3
 DAFTAR PUSTAKA

Don R. Hansen and Maryanne. Mowen. Akuntansi Manajerial. Edisi kedelapan.

Salemba Empat, Jakarta 2011.

12 |K E L O M P O K 3