Gerencia de Proyectos PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRA
SECCIN : INGENIERA
MENCIN : INGENIERA Y GERENCIA
DE LA CONSTRUCCIN
GESTIN DE LA CALIDAD EN LA
CONSTRUCCIN
TERCERA UNIDAD
SESIN 2 Mag. Ing. Hugo Miranda Tejada
Gerencia de Proyectos
Basada Resultados
Uso de la Tcnica de Resultados y

del Valor Ganado para mejorar la
planificacin y la ejecucin de
Proyectos
2015 INEXERTUS, Inc. 2015

Contenido Programtico
INEXERTUS Quienes Somos
Revisin de la Gerencia de Proyectos
Mejoramiento del Desempeo de Proyectos
Principio 1 - Definicin del Alcance

Estructura del Alcance del Proyecto (WBS)
Tcnica de Resultados
Principio 2 - Plan de Trabajo del Proyecto

Plan de Trabajo y Plan de Desembolso
Mtodos de Estimacin de Costos
Caso de Studio Plan de Trabajo y Lnea Base
Principio 3 - Desempeo de los Proyectos

Estndares Industriales
Gerencia del Valor Ganado (EVM) y Cronograma Ganado (ES)
2015 INEXERTUS, Inc.
2
Contenido Programtico
Principio 4 - Medicin del Desempeo

Tcnicas de Valor Ganado (EVM)
Caso de Estudio Simulacin de la Fase de Ejecucin
Principio 5 - Manejo del Cambio

La Triple Restriccin
Revisin del Plan de Desembolso
Principio 6 - Cierre de los Proyectos

Cierre del Proyecto y Lecciones Aprendidas
Casos de Estudio Usando IPM-Pro

Estudio Impacto Ambiental
Proyecto propuesto por el participante o Compresor para
Pozos de Gas
3
INEXERTUS Quienes Somos
INEXERTUS
Somos una firma Consultora en Gerencia de Proyectos fundada por
tres profesionales de la ingeniera con ms de 60 aos de experiencia
conjunta en el rea de proyectos internacionales para la industria
petrolera, firmas de ingeniera y construccin, y compaas de
software.
Visin
Posicionar a INEXERTUS como una compaa reconocida
internacionalmente que provee aplicaciones de software, y servicios de
entrenamiento y consultora, con el fin de implementar las tcnicas ms
recientes y efectivas para la gerencia de proyectos.
Misin
Hacer que nuestras tcnicas de gerencia de proyectos, aplicaciones de
software y servicios, sean la primera opcin para las corporaciones
que manejan proyectos, independientemente del tamao y complejidad
de los proyecto o del tipo de industria.
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4
Qu es la Gerencia de Proyectos?
La Gerencia de Proyectos es el proceso de manejar recursos para generar

resultados especficos (productos o servicios) de acuerdo a ciertos requerimientos.
Lo anterior es posible a travs de una integracin efectiva del alcance, tiempo y

presupuesto del proyecto, y de acuerdo a expectativas de calidad y riesgo de los
interesados en el proyecto.
Qu es el Desempeo del Proyecto?
Es el logro de los objetivos del proyecto, establecidos en el Plan de Desembolso.
Alcance: entrega de resultados acordados, de acuerdo a los requerimientos

Tiempo: ejecucin del proyecto en el tiempo establecido
Presupuesto: desembolso aprobado de recursos
Las tcnicas de Gerencia de Proyectos permiten que organizaciones continuamente

midan, proyecten y reporten el desempeo de proyectos, para evaluacin y accin.

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5
Qu es un Proyecto?
Un proyecto es un proceso nico y temporal llevado a cabo para producir
resultados acordados.
Es nico: cada proyecto es diferente.

Es temporal: tiene un una fecha de comienzo y finalizacin.
Tiene resultados: tales como productos, servicios, entregables y eventos.
Ciclo de Vida de Proyectos:

Las fases siguientes de ciclo de vida de proyectos son comnmente aceptadas en
la industria de la Ingeniera y Construccin:
Idea/Necesidad Estudio Diseo Ejecucin Operacin/Uso
Puerta Puerta
Ciclo de Vida de Proyectos

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Cliente Proveedor
Oportunidad Anlisis de Opciones Ingeniera de Detalles

Orden de Magnitud Ingeniera Conceptual Compra de Equipos & Materiales
Factibilidad Ingeniera Bsica Cronograma Detallado
Estrategia de Negocio Estudio de Riesgos Estimado de Costo Detallado
Mercado Plan de Calidad Perfil Desembolso Detallado
Regulaciones Cronograma Aprobacin Regulatoria
Estimado de Costo Contratacin
Perfil Desembolso Fabricacin
Estrategia de Ejecucin Construccin
Inicio Compra Eq. Mayores Inspecciones y Pruebas
Licitaciones Arranque
Aplicaciones Regulatorias
Puerta Puerta

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7

En el ciclo de vida de proyectos hay cinco pasos principales requeridos para ir de
una idea/necesidad a la operacin/uso, el PMI llama a estos pasos Procesos de
Gerencia de Proyectos:
Inicio
Cierre Plan
Proyecto
Control Ejecucin
Puerta Puerta

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8
Inicio: Es la notificacin oficial para iniciar el proyecto.

Este paso esta definido en la Carta de Aprobacin, la cual puede ser un
documento de requerimientos firmado o un contrato entre el Cliente y el
Proveedor. Este documento debe al menos contener lo siguiente:
Una breve descripcin del alcance del proyecto.

Principales resultados: productos, servicios, entregables y eventos.
Interesados (gerente de proyecto, patrocinador, equipo de trabajo)
Expectativas de duracin (fechas de comienzo y fin)
Expectativas de costo del proyecto y compromiso inicial de fondos.
Inicio
Cierre Plan
Proyecto
Control Ejecucin

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Plan: Consiste en un alcance detallado de los trabajo y la definicin de un plan de
accin para generar los resultados acordados.
El Plan de Gerencia del Proyecto es el documento creado aqu para guiar al equipo
de trabajo en qu hacer (alcance) y cmo hacerlo (procedimientos/estndares),
conteniendo este:
Definicin del alcance (a travs de la estructura de alcance WBS)

Cronograma (cundo) y Estimado de Costo (recursos)
Procedimientos para generar los productos y servicios
Calidad (estndares y especificaciones a cumplir)
Plan de compras (ordenes de compra y contractos)
Roles y responsabilidades del equipo (organigrama)
Plan de Higiene, Seguridad y Ambiente
Comunicacin (plan de informes y reportes)
Plan de Gerencia de Riesgos
Plan de Manejo del Cambio
Inicio
Cierre Plan
Proyecto

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Control Ejecucin
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Ejecucin: Es la ejecucin del Plan de Gerencia del Proyecto para

generar los resultados acordados.
Durante la Ejecucin del Proyecto, usualmente ocurren los siguientes

eventos:
Asignacin de recursos (equipo de trabajo, oficinas, maquinaria,

etc.)
Interaccin de recursos para elaborar los resultados
Calidad de los productos, servicios, entregables y eventos
Reuniones de interesados (proveedor, cliente, gobierno,
pblico, etc.)
Inicio
Cierre Plan
Proyecto
Control Ejecucin

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Control: Es la comparacin entre la ejecucin del proyecto y el plan

de desembolso de manera de mantener al proyectos generando los
resultados acordados.
Durante la ejecucin el Desempeo del Proyecto es medido a travs

de diferentes enfoques tales como; Porcentaje de Finalizacin del
Cronograma, Porcentaje de Finalizacin del Presupuesto, y Gerencia
del Valor Ganado, de manera de:
Evaluar el actual curso de acciones

Implementar medidas preventivas / correctivas para reducir
variaciones significativas
Aprobar cambios del plan de desembolsos (alcance,
cronograma y costo integral)
Inicio
Cierre Plan
Proyecto
2015 INEXERTUS, Inc. Control Ejecucin www.inexertus.com
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Cierre: Es la finalizacin del proyecto despus de haber entregado

los resultados acordados.
Usualmente se firma un documento de Cierre del Proyecto por el

Cliente y el Proveedor, despus de lo siguiente:
Entrega de Productos y Servicios, y Eventos alcanzados.

Registro de las Lecciones Aprendidas para futuras referencias
Cierre de Ordenes de Compra y Contratos (efecto de pagos)
Archivo de los documentos del proyecto.
Inicio
Cierre Plan
Proyecto
Control Ejecucin

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Estructura Organizacional:
Funcional Matricial De Proyectos
Ejecutivo Presidente Ejecutivo Presidente Ejecutivo Presidente
Funciones Funcin 1 Funcin 2 Matriz Funcin 1 Proyectos Proyectos Proyecto 1 Proyecto 2
Posiciones Staff Staff Staff Posiciones Staff Staff Staff Posiciones Staff Staff Staff
Proyectos
El gerente de proyectos tiene poco control . El gerente de proyectos tiene moderado El gerente de proyectos tiene control total.
El apoyo administrativo es reducido. control . El equipo de trabajo ejecuta funciones
Proyectos pequeos (una sola funcin) El equipo de trabajo ejecuta funciones de proyectos solamente.
de proyectos y trabajo funcional Proyectos grandes (autnomos)
reportando a dos jefes.
Proyectos medianos (cruce de limites)
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Una Realidad en Gerencia de Proyectos:

Las estadsticas indican que dos de cada tres proyectos tienen problemas para
terminar en el tiempo establecido, finalizar con un costo real cercano o por debajo
del presupuesto y cumplir con todos los requerimientos y funcionalidades
Reporte de Standish Group en acordados.
2009: 32% de los Proyectos de IT
fueron exitosos
Porqu fallan los Proyectos?
a) Definicin ineficiente del alcance del proyecto
b) Desacuerdo entre los Interesados (Stakeholders), (clientes, patrocinador,
proveedor, equipo de trabajo, usuario final, pblico, etc.)
c) Diferentes expectativas entre los Interesados (Stakeholders) (duracin de
IPA. Ed Merrow (CEO) dijo en 2011: proyecto, especificaciones, calidad, roles, responsabilidades, entrenamiento, etc.)
1 de cada 3 mega proyectos
obtuvieron resultados razonables d) Fallas de comunicacin
En la Industria Petrolera 1 de cada 5
Razones:
Los proyectos son complejos por naturaleza, estos envuelven interacciones
dinmicas de alcance y recursos en el tiempo, con el fin de obtener resultados de
AACE. Robert Walden en 2012: negocio, de acuerdo a las expectativas de los interesados (stakeholders).
De 28 Proyectos Energeticos
Canadianses: 50% Sobregasto
de $5B y 57% Retrasos Durante la fase de ejecucin es difcil determinar el estatus real de los proyectos
en un tiempo determinado, si el alcance del trabajo no esta bien definido y si se
estn siguiendo sistemas complejos de control de proyectos.

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Un Enfoque Integral Efectivo:

Existe una necesidad de asistir a los Gerentes de Proyectos en la planificacin y el
control de la ejecucin de los proyectos de una manera ms efectiva y proactiva.
INEXERTUS promueve un enfoque integral efectivo que combina nuestro

concepto de Resultados en la fase de Planificacin con la tcnica del Valor
Ganado en la fase de Ejecucin, independientemente del tamao, complejidad o
tipo de proyecto.
Alcance
Producto o Servicio
Proyecto
WBS
Alcance, Tiempo y
Costo
Plan de
Trabajo
Plan de
Desembolso
Alcance, Tiempo y
Presupuesto
Planificacin Ejecucin y control

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Principios Bsicos de la Gerencia de Proyectos:
La integracin de los Resultados de Proyectos con la Gerencia del Valor Ganado se

realiza a travs de los siguientes principios bsicos de la Gerencia de Proyectos:
Procesos de Gerencia de Proyectos

Inicio Plan Ejecucin Control Cierre
1) Definicin del Alcance X X
2) Plan de Trabajo del Proyecto X
3) Desempeo de los Proyectos X
4) Medicin del Desempeo X X
5) Manejo del Cambio X
6) Cierre de los Proyectos X
Inicio
Cierre Plan
Proyecto
Control Ejecucin

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Estructura del Alcance del Proyecto (WBS):
El desarrollo de un proyecto comienza con un buen entendimiento y una definicin

consistente del trabajo que se requiere realizar con el fin de generar los resultados
acordados.
La Estructura del Alcance del Proyecto o Work Breakdown Structure (WBS) es la

herramienta de la gerencia de proyectos que debe ser utilizada para definir al alcance
completo de los trabajos. El WBS es la divisin o quiebre del alcance del trabajo en
partes ms pequeas, de manera de manejar el proyecto; produciendo los entregables
(deliverables).
Caractersticas Bsicas de un WBS:
Orientado en Entregables: nfasis en los productos a ser entregados.

Arreglo Jerrquico: el proyecto es dividido en partes ms pequeas.
Trabajo a realizarse: presenta el 100% del trabajo requerido para
producir los resultados acordados.
Adicionalmente en el WBS:
La divisin del trabajo es presentada en niveles que incrementan la

definicin detallada de los trabajos.
Los elementos en los niveles se nombran con nombres o adjetivos (no verbos)
Se deben representar al menos dos niveles de divisin o quiebre.
Se comunica a los interesados (stakeholders) el alcance completo del proyecto
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Creando un WBS:
Quin debera crear el WBS?
El gerente de proyectos, trabajando en conjunto con el equipo de trabajo,
interesados (stakeholders) claves y expertos.
Cules herramientas de y mtodos de desarrollo pueden ser usados?

Enfoques arriba-hacia-abajo o abajo-hacia-arriba, tormenta de ideas, WBS usados
previamente por la organizacin y formatos genricos de WBS incluidos en libros.
Cuntos niveles de detalle se necesitan en el WBS?

Depende del tamao y complejidad del proyecto. En general, la divisin debe
detenerse en cada rama del WBS, una vez que se pueden asignar recursos,
estimar los costos y determinar el tiempo de los paquetes de trabajo.
Cual es el requerimiento de calidad fundamental?

La regla del 100% de Gregory Haugan es fundamental, ella establece que: El
WBS debe reflejar el 100% del trabajo definido en el alcance, incluye todos los
entregables e inclusive a la gerencia de proyectos.*
Nivel 1: solo un
Producto
componente con el
Final
objetivo del proyecto
Nivel 2: primer nivel de Componente

divisin para obtener Entregable
componentes mayores Mayor Mayor
Nivel 3: segundo nivel de

Paquete de Paquete de
* Gregory Haugan. The WBS in Government divisin para obtener
Trabajo Trabajo
entregables especficos
Contracting. Vienna. Management Concepts. 17.

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19
Problemas Actuales del WBS:

Aunque la teora del WBS esta bien documentada, la tcnica del WBS no ha sido
aplicada ampliamente.
La falta de uso del WBS indica que para su implementacin, se requiere elaborar
formatos tpicos especficos por industria, para que usuarios puedan crear WBS
de alta calidad y funcionalidad.
La divisin del alcance para crear el WBS ha sido estructurada con base en
actividades, funciones, departamentos, mtodos, fases, procesos o entregables.
Nueva Tendencia:
Ejemplos que promueven el uso de un WBS estructurado con base en entregables:
Miller*: Recientemente se ha reconocido que una mejor manera de estructurar la

definicin del alcance de un proyecto es a travs de sus entregables.
Norman et al**: La habilidad de manejar proyectos a nivel de detalle y generar los

entregables usando una Estructura de Alcance jerrquica, es la forma ms poderosa
* Dennis P. Miller. Building a Project Work de aplicar la Estructura de Alcance basada en entregables.
Breakdown Structures. 2009. 23. CRC Press.
** Eric S. Norman, Shelly A. Brotherton and Robert T. Fried.
WBS The foundation of Project Management Excellence.
2008. 67. Wiley/PMI.

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Tcnica de Resultados:
La tcnica de Resultados es presentada por INEXERTUS avanzando el concepto

de WBS un paso ms adelante.
La idea es definir los entes especficos; entregables y eventos importantes. La

tcnica de Resultados consiste en crear el WBS listando los entregables y
eventos, en los componentes ubicados al final de cada rama del WBS.
Los entregables y eventos importantes, son resultados discretos e individuales.
Producto Final
(Nivel 1)
Componente Componente Componente

(Nivel 2) (Nivel 2) (Nivel 2)
Entregables
Entregables Componente Componente
Eventos
Eventos (Nivel 3) (Nivel 3)
Entregables Entregables
Eventos Eventos
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Caso de Estudio:
Supongamos que se requiere desarrollar un estudio del impacto ambiental que
industria en particular ha tenido en un recurso natural (lago, rio, etc.).
El producto principal se coloca en el primer nivel del WBS, luego se divide en

partes ms pequeas o componentes hasta listar los Resultados discretos que
son los Entregables a producir y los Eventos a lograr.
La tcnica de Resultados se define, enfocndose en los productos discretos (en

vez de las Actividades o Tareas) de los componentes ms bajos de cada rama.
Estudio de Impacto
Ambiental
Investigacin Pruebas Reporte
Anlisis Estadsticos Estudio Impacto

Ambiental - Borrador
Estndares Industriales Diseo Ejecucin
Estudio Impacto
Regulaciones Ambiental - Final
Gubernamentales
Plan Trabajo de Campo

Movilizado Equipo de
Estndares Revisados
de Trabajo al Campo
Laboratorios
Seleccionados Muestras Definidas
Muestras Recolectadas www.inexertus.com
Anlisis Determinados
Reportes de Laboratorio
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Desarrollo del WBS:
Se necesita aplicar un criterio gerencial balanceado (en vez de una micro o macro
gerencia) para obtener un nivel de detalle de divisin prctico, el cual permita un
control efectivo de proyectos. El nivel de detalle del caso de estudio es:
Nivel 1
Estudio de Impacto Ambiental: representa el producto general final. El proyecto
va a hacer entrega de un informe tcnico, en cual es un documento.
Nivel 2
Aqu, el producto final es dividido en los componentes mayores: Investigacin,
Pruebas y Reporte.
Investigacin: es un documento con las estadsticas, estndares, regulaciones y
planificacin que aplica para este estudio en particular.
Pruebas: este componente esta asociado con la generacin de la data que
soporta el estudio tcnico. Esta dividido a su vez en 2 sub-componentes: Diseo y
Ejecucin.
Reporte: representa el principal entregable. Es un documento tcnico.
Nivel 3
Diseo: es un documento con la definicin de las muestras (caractersticas,
recursos, fechas, etc.) y seleccin del tipo de anlisis de laboratorio.
Ejecucin: es el trabajo de campo para recolectar las muestras y obtener los
reportes con los anlisis de laboratorio.

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Descripcin de Entregables y Eventos en el WBS:
Anlisis Estadsticos: estadstica de eventos similares de impacto ambiental.
Estndares Industriales: estndares especficos para reducir el tipo de impacto.
Regulaciones Gubernamentales: lista de regulaciones a cumplir.
Plan Trabajo de Campo: plan para ejecutar el trabajo (hotel, carro, etc.).
Laboratorios Seleccionados: evaluacin y seleccin de laboratorios externos.
Estndares Revisados: revisin ejecutadas por el personal tcnico.
Muestras Definidas: recoleccin (nmero, frecuencia, ubicacin, etc.).
Anlisis Determinados: lista y descripcin del tipo de anlisis a desarrollar.
Movilizado Equipo de Trabajo al Campo: ejecucin fsica del traslado al campo.
Muestras Recolectadas: muestras de campo recolectadas.
Reportes de Laboratorio: reportes con los resultados de los anlisis.
Estudio Impacto Ambiental Borrador y Final: estudio tcnico del Impacto

Ambiental emitido primero para revisin y luego como final.
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Plan de Trabajo y Plan de Desembolso:
La integracin del Alcance, Cronograma y Costo se establece en el Plan de

Trabajo, una vez que el estimado de costo es aprobado, entonces la integracin
del Alcance, Cronograma y Presupuesto pasa a ser el Plan de Desembolso.
Alcance: definido consistentemente en el WBS

Cronograma: secuencia y duracin de tareas para producir los resultados
Costo: estimado del valor de los recursos necesarios para ejecutar las tareas
Presupuesto: distribucin de fondos y uso de recursos en el tiempo
Por qu es necesario un Plan de Desembolso?
El Plan de Desembolso es establecido para medir el desempeo del proyecto.

Como evaluar es comparar, el desempeo del proyecto se determina comparando
el plan de desembolso con el trabajo actual logrado (Valor Ganado), esta es la
razn por la cual al Plan de Desembolso se le conoce tambin como la Lnea
Base de Medicin del Desempeo o simplemente la Lnea Base (Baseline).
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Creacin del Plan de Desembolso:
Para integrar el Alcance, Cronograma y Presupuesto de un proyecto es necesario

crear primero el WBS (lnea base del alcance), luego hay que crear el Cronograma
(lnea base de actividades-tareas en el tiempo) y finalmente hay que Estimar el
Costo (lnea base del costo) siguiendo un proceso iterativo. Una vez que es
aprobado el estimado de costo, el mismo se convierte en el Presupuesto de
Desembolso del Proyecto.
WBS versus Cronograma:
WBS: el WBS se representa a travs de una estructura tipo organigrama

jerrquico o tambin de tipo rbol. El WBS determina el alcance del trabajo a ser
entregado. Sus componentes se nombran con Nombres y Adjetivos, y debe ser
creado antes que el Cronograma.
Activity Respo JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN
UC 3 Revision
Windows 7 Install
UC4 Research
Licensing research
P
P
P
A/W
Cronograma: el Cronograma se representa a travs de un diagrama Gantt. El
UC 4
UC 4 Revision
UC 5
UC 5 Revision
P
A/W
P
A/W
Cronograma (tradicional) determina qu actividades y cuando el trabajo va a ser
ejecutado. Sus componentes se nombran con Verbos, y debe ser creado despus
UC 6 P
UC 6 Revision A/W
UC 7 P
UC 7 Revision A/W
UC 8 P
UC 8 Revision
UC 9
UC 9 Revision
A/W
P
A/W
del WBS.
Licensing/Final Tuning P
Final Testing A/W
Create Package P
Web/Transaction Tests All
Go to Market

26
Creacin del Plan de Desembolso (cont...):
La creacin de la lnea base del estimado de costo, es un proceso que consiste en

cuantificar los recursos (labor, materiales, equipos, sub-contractos, etc.) requeridos
para ejecutar las actividades y tareas establecidas en el cronograma.
La estimacin de costos es una actividad difcil y especializada. La exactitud de un

estimado de costo depende del nivel de detalle definido, de la fase y del nivel de
incertidumbre en el proyecto. Un alcance poco definido, un proyecto en las
primeras fases de desarrollo y una alta incertidumbre en los precios pueden
generar una variacin del costo en el rango de +/-100%, mientras que lo opuesto
puede generar variaciones de hasta por debajo del +/-10%.
Nivel de Definicin: Bajo Medio Alto
Fases de Proyectos: Estudio Diseo Ejecucin
Puerta Puerta

Variacin Esperada
Estimados de Costos: +/-[50-100]% +/-[20-50]% +/- <20%

27
Mtodos de Estimacin de Costos:

A continuacin se presentan las tcnicas comnmente utilizadas para estimar los
costos de proyectos:
Estimacin Anloga: utiliza los costos reales de proyectos ejecutados

previamente (factores de capacidad de procesamiento o de utilizacin de equipos)
para estimar un costo de un nivel; orden de magnitud, de un proyecto en la fase de
planificacin (ejemplos; $/m2 de construccin de una edificacin, $/km de tubera).
Es un estimado de poca exactitud, y usualmente usado en las primeras fases del
proyecto.
Estimacin Paramtrica: utiliza mtodos numricos con data histrica de

proyectos (ejemplo; anlisis de regresin) para encontrar correlaciones entre los
elementos de costos. Es un proceso complejo y su exactitud depende de la data
utilizada para construir el modelo matemtico (ejemplo; $ = a + bX; donde a y b
son constantes, y X es una variable de entrada).
Estimacin de Abajo-hacia-Arriba: aqu el costo de cada elemento de trabajo

(Entregables, Eventos, Tareas, Actividades, etc.) es estimado con buen detalle,
usando precios unitarios. El uso de precios lo ms cercano posible a la realidad,
incrementa la exactitud de este mtodo, es por ello que su aplicacin es altamente
recomendada.
Anlisis de Reserva: es una contingencia (un porcentaje del costo estimado final)
que puede ser incluida en el presupuesto para tomar en cuenta la incertidumbre.

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Comparacin:
Comnmente, el proceso de planificacin actual comienza con la definicin del Alcance del proyecto
(documento o WBS) luego se crea un Cronograma de Actividades o Tareas, y luego se elabora el
Estimado de Costo para as obtener el Presupuesto.
Activity Respo JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN
UC 3 Revision P
Windows 7 Install P
UC4 Research P
Licensing research A/W
UC 4 P
UC 4 Revision A/W
UC 5 P
UC 5 Revision A/W
Proyecto UC 6
UC 6 Revision
UC 7
UC 7 Revision
P
A/W
P
A/W
UC 8 P
UC 8 Revision A/W
UC 9 P
UC 9 Revision A/W
Licensing/Final Tuning P
Final Testing A/W
Create Package P
Web/Transaction Tests All
Go to Market
Documento de Alcance Cronograma de Actividades Estimado de Costo
INEXERTUS promueve un prctico

enfoque integral de planificacin el cual Proyecto
consiste en crear primeramente el WBS WBS
usando el concepto de Resultados
(lnea base de alcance), luego se
desarrolla un Plan de Trabajo (lnea Plan de
Trabajo
base de tiempo) y un Estimado de
Costo (lnea base de costo) de manera Plan de
Desembolso
de producir un Plan de Desembolso y
2015 INEXERTUS, Inc. Presupuesto consistente. www.inexertus.com
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Caso de Estudio - Plan de Trabajo y

Lnea Base Environmental Impact
Study
Research Testing Report
Statistical Analysis Design Execution Draft Study Report

Industry Standards Final Study Report
Government
Regulations
Field Trip Plan
Laboratory
Selection Standard Review Field Mobilization
Sampling Definition Sampling Collection
Analysis Definition Laboratory Reports
El Plan de Trabajo es establecido

agrupando los Entregables y Eventos del
WBS en Cuentas de Control y estimado el
costo de los recursos requeridos para
producir estos resultados planificados en
el tiempo. La aprobacin del estimado de
costo (en funcin del tiempo) representa
la curva Lnea Base de Medicin del
Desempeo, la curva de Valor
Planificado, o tambin la curva del Plan
de Desembolso.

30
Agrupando Entregables y Eventos en Cuentas de Control:

Las Cuentas de Control (CC) se determinan agrupando los Entregables y Eventos con sus
presupuestos y fechas previstas de finalizacin. La asignacin de un Entregable o Evento
a un CC en particular depende de:
Trabajo homogneo (ejemplo; ingeniera, compras, fabricacin, construccin, etc.)
Tipo de entregable o evento (ejemplo; reporte tcnico, codificacin, pruebas de campo, etc.)
rea geogrfica
Sistema de contabilidad existente
El nmero de Cuentas de Control depende del tamao del proyecto, y en general:

Para proyectos de hasta $1M (pequeos), menos de 10 CC son requeridos
Proyectos entre $1M y $100M (medianos), entre 10 y 20 CC son suficientes
En proyectos de ms de $100M (grandes), se recomienda usar menos de 50 CC
Los Megaproyectos (ms de $1B) necesitan ser divididos para poder ser manejados
La conexin entre el proyecto y el sistema de contabilidad existente se establece a travs

de las CC. Las CC son a su vez los puntos para la medicin del desempeo del proyecto.
Presupuesto
Cronograma
Alcance
2015 INEXERTUS, Inc. Cuentas de Sistema www.inexertus.com

Control Contable
31
Valor Planificado y Periodo de Reporte:

Valor Planificado
Es la suma de los costos estimados por da requeridos para producir los
Resultados del proyecto en el tiempo establecido. El valor planificado indica la
cantidad de trabajo o esfuerzo a invertir para completar ciertos entregables y/o
lograr ciertos eventos. El valor planificado esta definido por Cuentas de Control y la
suma del estimado de costo diario de todas las Cuentas de Control en un lapso de
tiempo determinado (ejemplo; un periodo de reporte) genera el valor planificado a
nivel del proyecto.
Periodo de Reporte
Estudio Impacto Ambienta -
Es un lapso de tiempo (ejemplo; dos semanas, un mes, etc.) utilizado para
Borrador
planificar el avance fsico y gasto de recursos del proyecto, con el propsito de
determinar el grado de avance durante la fase de ejecucin.
Reporting Amount
Control Accounts Description
Period ($)
4 Research & Report Labour (Scientist Researcher) 24,640.00

Field Testing Labour (Technician and Technician Assistant ) 25,600.00
4 Field Testing Laboratory (Material and Equipment) 3,400.00
4 Field Testing Third Party Laboratory Rental 10,000.00
Reportes de Laboratorio
32
Beneficios de utilizar:
WBS Plan de Trabajo Plan de Desembolso:
El proceso de planificacin mediante la iteracin entre el WBS (alcance), Plan

de Trabajo (cronograma) y Plan de Desembolso (costo) con base en Entregables y
Eventos mantiene la atencin en lo ms importante, producir los resultados
acordados.
Este nuevo enfoque permite generar una Lnea Base de Medicin del
Desempeo del proyecto consistente con los resultados acordados entre Cliente y
Proveedor.
La planificacin basada en Resultados (Entregables y Eventos), en vez de

Actividades y Tareas, facilita una estimacin ms realista de los recursos y reduce
la subjetividad durante la ejecucin y control del proyecto.
La definicin de Cuentas de Control multifuncional, con trabajo homogneo y

cuidando definir una buena granularidad de resultados, es consistente con un
enfoque de gerencia balanceado para una mayor exactitud y simplicidad.

33
Estndares Industriales:
La manera ms efectiva de determinar el Desempeo del Proyecto

independientemente del tipo, tamao o complejidad del mismo, es utilizando la
tcnica del Valor Ganado.
El Valor Ganado es la mejor prctica para determinar el desempeo del proyecto,

debido a lo siguiente:
a) El uso del Valor Ganado esta creciendo mundialmente.
b) El Valor Ganado proporciona alertas tempranas para lograr los objetivos de

costo y tiempo.
c) Hay dos estndares para la Gerencia del Valor Ganado (EVM):
I. El ANSI/EIA 748, el cual requiere el cumplimiento de 32 EVM criterios.

Su aplicacin es mandatoria para los contratos de defensa y gobierno
de USA con costos mayores de $50M (el contratista debe tener un
sistema de EVMS en funcionamiento), para costos entre $20M and
$50M (se recomienda que los contratistas cumplan con las guas) y
para costos menores de $20M (es opcional que el contratista cumpla la
normativa).
En los contratos de precio total-fijo, no se recomienda aplicar el EVM.

34
Estndares Industriales (cont):
II. El estndar del PMI Practice Standard for Earned Value Management
Second Edition. 2011. PMI Global Standard, es usado por el sector
privado, el cual por lo general, quiere obtener resultados y xito
empleando un enfoque simplificado.
Este estndar (en su primera edicin) presenta 10 criterios para

implantar o adoptar el Valor Ganado (EVM), tomando en cuenta los
siguientes puntos: WBS, Responsabilidad, Presupuesto, Tcnicas de
EVM, Mantenimiento de la Integridad, Uso de Recursos, Progreso del
Trabajo, Acreditar EV, Anlisis / Proyeccin y Reportes, todo lo anterior
con base en Actividades y Tareas.
INEXERTUS concuerda con el estndar del PMI para implementar un enfoque

prctico y simplificado de EVM, pero a su vez propone el uso de la tcnica de
Resultados, en vez de las Actividades o Tareas. Adicionalmente, soportamos el
uso de EVM en contratos de precio total fijo, cuando se utiliza el concepto de
Plazo Ganado (Earned Schedule).

35
Gerencia del Valor Ganado (EVM):
La comparacin entre el presupuesto (lmite de gasto) y el costo real (gasto

desembolsado) no es suficiente para determinar el verdadero estatus de un
proyecto en un tiempo determinado, porque no se esta incluyendo el trabajo fsico
finalizado. Para hacer esto ltimo, es necesario introducir una tercera variable: el
valor ganado, el cual es el valor de la cantidad de trabajo finalizado, de acuerdo al
presupuesto del proyecto.
El Valor Ganado como sistema mide el desempeo del Proyecto a travs de las
variables: Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV) y Costo Real (AC):
Valor Planificado (PV): valor monetario de la cantidad de trabajo

planificado para ser ejecutado
Valor Ganado (EV): valor monetario acreditado por el trabajo fsico

finalizado
Costo Real (AC): recopilacin de los desembolsos monetarios reales
PV, EV and AC: Se usan valores acumulados para proyectar el costo final y la fecha
de trmino del proyecto.
Cronograma Ganado* (ES): tiempo de avance ganado equivalente al trabajo fsico

* Walt Lipke. Schedule Is Different.
finalizado
Internet Article. 2003.

36
EAC
o
VAC
BAC
AC
PV
CV
SV
EV
ES
AT PD EACt

37
Ecuaciones de Valor Ganado (EVM):
Las ecuaciones para calcular las variables y medir el despeo del proyecto son las
siguientes:
SV: Variacin de Cronograma (Schedule Variance); determina si el proyecto

esta adelantado o retrasado.
SV = EV - PV (valores positivos indican que el proyecto esta adelantado).
CV: Variacin de Costo (Cost Variance); determina si el proyecto esta sub o

sobre gastado.
CV = EV - AC (valores positivos indican que el proyecto esta sub-gastado).
SPI: ndice Desempeo Cronograma (Schedule Performance Index); indica

cuan eficiente el equipo de trabajo esta utilizando el tiempo.
SPI = EV / PV (significa que el proyecto progresa a una tasa igual a SPI*100 por
ciento de la tasa original).
CPI: ndice Desempeo Costo (Cost Performance Index); indica cuan eficiente
el equipo de trabajo esta utilizando los recursos.
CPI = EV / AC (significa que el proyecto gan $CPI por cada $1 gastado hasta
ahora).

38
Ecuaciones de Valor Ganado (cont):

La medida del desempeo del proyecto se complementa con los siguientes ndices
y proyecciones:
BAC: Presupuesto Total (Budget at Completion); es el valor planificado

acumulado final (PV) en el Plan de Desembolso. Es la cantidad total
presupuestada para completar el proyecto.
EAC: Estimado Costo Final (Estimate at Completion); proyeccin del costo

final del proyecto, si continua la tendencia mostrada hasta ahora.
EAC = Promedio [ BAC/CPI , AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI) ]
(promedio de los valores de proyeccin estadstica mnimo y mximo del costo
final del proyecto)
VAC: Variacin Costo Final (Variance at Completion); proyeccin del sub o

sobre gastado final del proyecto, si continua la tendencia mostrada hasta ahora.
VAC = BAC EAC (valores positivos indican que el proyecto finalizar sub-
gastado)
TCPI: ndice Desempeo para Completar (To Complete Performance Index);

indica la eficiencia que se debe obtener (pasar de un CPI a un TCPI) al ejecutar el
trabajo remanente para igualar al Plan de Desembolso, utilizando solo los recursos
remanentes.
TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

39
Ecuaciones de Cronograma Ganado:

El plazo ganado (Earned Schedule) es un anlisis basado en tiempo y desarrollado
por Walt Lipke* con la finalidad de proyectar la fecha de trmino del proyecto:
ES: Plazo Ganado (Earned Schedule); es tiempo de avance ganado equivalente

al trabajo fsico finalizado, del Plan de Desembolso actual. Es la interpolacin del
tiempo a ser acreditado en funcin del trabajo finalizado.
PV low < EV < PV high
RP low < ES < RP high
AT: Tiempo Real (Actual Time); Periodo de Reporte (RP) a cerrar.
SVt: (Variacin de Cronograma) Schedule Variance; determina si el proyecto

esta adelantado o retrasado, con base en tiempo.
SVt = ES - AT (valores positivos indican que el proyecto esta adelantado).
SPIt: ndice Desempeo Cronograma (Schedule Performance Index); indica el

progreso del proyecto con respecto al tiempo real (AT) y con base en tiempo.
SPIt = ES / AT (significa que el proyecto progresa a una tasa igual a SPIt*100 por
ciento de la tasa original).
PD: Duracin Final (Planned Duration); ultimo Periodo de Reporte del proyecto.
EACt: Fecha de Termino Estimada (Estimate at Completion); proyeccin de la

* Walt Lipke. Schedule Is Different. fecha de trmino del proyecto con base en tiempo. Aqu la unidad de tiempo en el
Internet Article. 2003. que vienen expresados los RP, debe ser traducida a fecha.
EACt = PD / SPIt
www.inexertus.com
40
Tcnicas de Valor Ganado (EVM):
No puedes entender, gerenciar, o mejorar aquello que no mides.*
Una vez que el proyecto est en ejecucin, la Gerencia del Valor Ganado (EVM)
tiene varias tcnicas para otorgar crdito y medir el progreso del proyecto con
base en el trabajo realizado en un perodo tiempo, y al cabo de un tiempo
determinado de ejecucin. Las tcnicas son como sigue:
Frmula Fija (Fixed Formula): se utiliza en tares pequeas y de corta duracin

(uno o dos periodos de reporte). Consiste en asignar dos porcentajes (50/50,
25/75, 75/25, etc.), uno es acreditado cuando el trabajo comienza y el otro es
acreditado cuando el trabajo termina.
Eventos Ponderados (Weighted Milestone): se utiliza en tareas de larga

duracin, aqu se asigna un porcentaje de finalizacin con base en el valor de cada
evento importante alcanzado.
Porcentaje de Finalizacin (Percent Complete): es la tcnica ms subjetiva de

todas, porque en cada perodo de reporte el ejecutor del trabajo estima el
porcentaje del trabajo finalizado en comparacin con el planificado.
Nivel de Esfuerzo (Level of Effort): automticamente se acredita un valor

* Jerry Harbour. The Basis of Performance
ganado en cada tarea tipo LOE y en cada perodo de reporte. Aqu, se considera
Measurement. Second Edition. 2009. 1. que LOE son tareas que no producen resultados tangibles.
CRC Press.

41
Tcnicas de Valor Ganado (cont):
La tcnica de porcentaje de finalizacin de Actividades y Tareas es una practica

comn hoy en da, y la misma incorpora subjetividad en la medicin del progreso
del proyecto. Actualmente las compaas quieren saber con certeza el avance y
estatus real del proyecto, con base en hechos y resultados (en vez de opiniones).
INEXERTUS a travs de la tcnica de Resultados propone medir el progreso del

proyecto solamente por el trabajo fsico y efectivo ejecutado, utilizando la teora
binaria de finalizacin. Esta teora establece que algo esta hecho (se gana un 1)
o no esta hecho (se gana un 0)*, y utilizando a su vez, el enfoque de entregables
y eventos discretos.
Al utilizar la teora Binaria de Finalizacin de Resultados el valor ganado es

acreditado en cantidades discretas solamente si los entregables fueron finalizados
o los eventos importantes fueron alcanzados durante el periodo de reporte, en
caso contrario, el valor ganado ser acreditado cuando el trabajo sea alcanzado en
un futuro periodo de reporte.
El uso de esta tcnica propuesta (teora Binaria de Finalizacin) permite

maximizar la objetividad al momento de determinar y reportar el avance fsico del
proyecto, y mejora de manera general la medicin del desempeo del proyecto.
* Dennis P. Miller. Building a Project Work Breakdown

Structures. 2009. 193. CRC Press.

42
Caso de Estudio Simulacin de la Fase de Ejecucin:
Durante el primer mes, tres E/E*

planificados fueron finalizados, el
valor ganado correspondiente fue
acreditado, y el costo real fue
ligeramente ms bajo del
esperado. La proyeccin de la
finalizacin del ES fue Mayo.
El proyecto est:
a) De acuerdo al plan (en tiempo)
www.inexertus.com
b) Ligeramente sub gastado
c) Con un 10% de avance *E/E: Entregables o Eventos 2015 INEXERTUS, Inc. 43
Durante el segundo mes, cuatro de

cinco E/E* fueron finalizados, el
valor ganado acreditado fue menor
del planificado, y el costo real fue
ligeramente mayor que el valor
ganado. La proyeccin de la
finalizacin del ES fue Mayo.
El proyecto est:
a) Ligeramente retrasado
www.inexertus.com
b) Ligeramente sobre gastado
Durante el tercer mes, uno de dos y el

rezagado E/E* fueron finalizados, el
valor ganado acreditado fue menor
que el planificado, y el costo real fue
mayor que el valor ganado. La
proyeccin de la finalizacin del ES
fue Junio.
El proyecto est:
a) Retrasado
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b) Sobre gastado
Durante el cuarto mes, uno de dos

y el retrasado E/E* fueron
finalizados, el valor ganado
correspondiente fue acreditado, y
el costo real fue ligeramente mayor
que el valor ganado. La proyeccin
de la finalizacin del ES fue Junio.
El proyecto est:
a) Retrasado
www.inexertus.com
b) Ligeramente sobre gastado
Durante el quinto mes, el E/E*

retrasado fue finalizado, el valor
ganado correspondiente fue
acreditado, y el costo actual (puntual
y acumulado) fueron mayores que el
esperado. La proyeccin de la
finalizacin del ES fue Junio.
El proyecto est:
a) Retrasado
www.inexertus.com
b) Sobre gastado
Durante el sexto mes, el ultimo

E/E* fue finalizado, el valor ganado
fue igual al planificado, y el costo
final fue mayor que el planificado.
El mes de finalizacin fue Junio tal
y como fue proyectado por el ES.
El proyecto qued:
a) 1 mes retrasado
b) 2.6% sobre gastado
c) Con un 100% de avance www.inexertus.com
*E/E: Entregables o Eventos 2015 INEXERTUS, Inc. 48
La Triple Restriccin:
Es casi seguro de que van a ocurrir cambios durante la ejecucin del proyecto, la
clave aqu es que el equipo de trabajo tiene el deber de manejar los cambios.
La triple restriccin es un viejo Modelo de la Gerencia de Proyectos. Este

modelo es utilizado para evaluar los cambios en los proyectos. Esta representado
a travs del triangulo*:
Alcance
(trabajo o
calidad)
Costo Cronograma
(recursos) (tiempo)
El modelo dice que: para poder mantener el triangulo, si uno de los elementos
cambia, al menos uno de los otros dos va a cambiar conjuntamente.
Ms alcance: se reflejar en un mayor costo y/o tiempo de ejecucin

* El modelo tradicional coloca el alcance, costo Ejecucin acelerada: se incrementar el costo y/o se afectar la calidad
y cronograma en los lados del triangulo, en Menos presupuesto: impactar el alcance y/o limitar la ejecucin
INEXERTUS los colocamos en las aristas para
facilitar su entendimiento.

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49
La Triple Restriccin (cont):
Durante la evaluacin del impacto de cambios en el proyecto, es importante

considerar otros elementos tales como el riesgo y las expectativas de los
interesados (stakeholders).
La extensin siguiente del modelo, incluye estos dos elementos adicionales.
Alcance
(trabajo o
calidad)
Expectativas de
Interesados
(Stakeholders) Riesgo
Costo Cronograma
(recursos) (tiempo)
A continuacin se nombran los pasos recomendados para manejar los cambios de

manera eficiente:
Identificar los cambios proactivamente

Determinar el impacto en otros elementos (tiempo, costo, alcance, etc.)
Aprobar los cambios
Revisar y comunicar el Plan de Desembolso
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50
Revisin del Plan de Desembolso:
Las variaciones (CV & SV) e ndices (CPI & SPI) indican los riesgos y
oportunidades con base en el trabajo ejecutado. A continuacin se presentan las
causas ms comunes de desviaciones:
Omisiones o definicin ineficiente del alcance

Expectativas poco realistas de los interesados (stakeholder)
Cambios despus de revisiones del plan
Re-trabajo
Variacin de los costos de Labor, materiales, equipos o sub-contratista
Falta de personal o de personal con la pericia requerida
Retrasos de vendedores (diseo, fabricacin, entrega, etc.)
Una revisin del plan de desembolso es parte del plan de recobro, e incluye los
cambios necesarios para ejecutar el trabajo futuro del proyecto.
Tres razones bsicas para revisar el plan de desembolso:
1. Cuando se cambia uno de los tres elementos de la triple restriccin

(ejemplo; el alcance) y uno o los otros dos tambin cambian (ejemplo;
costo y/o cronograma).
2. Si el plan de desembolso actual refleja una panificacin ineficiente y no
puede ser usado para medir el desempeo futuro del proyecto.
3. Si ha habido un bajo desempeo hasta la fecha, el cual no se
correlaciona con el plan de desembolso existente.
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51
Revisin del Plan de Desembolso (cont):

INEXERTUS establece y define para el trabajo futuro la revisin del plan de
desembolso, a travs de un criterio prctico y simple, tal y como sigue:
El progreso del proyecto, hasta la fecha de cambio queda congelado

Se permite solo modificar el trabajo futuro remanente
Se crea un nuevo plan de desembolso a partir del valor ganado acumulado
Se mantienen el costo real (puntual y acumulado) de manera independiente

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52
Principio 6 - Cierre de los Proyectos
Cierre del Proyecto y Lecciones Aprendidas:

Una vez que los entregables son finalizados, que los eventos son alcanzados y
que el ltimo periodo de reporte es cerrado, entonces se cierra el proyecto con:
El proyecto queda congelado y no se pueden efectuar cambios
Las lecciones aprendidas se guardan para referencia futura
Se genera un reporte final de cierre y desempeo del proyecto
Project Close-out Report

Project Title: _____________________________ Close-out Date: ___________________
Project Number:__________________________ Project Manager: __________________
Project Performance Indicators

Scope
a) # D/M targeted:___ b) # D/M Completed/Achieved:___ c) % Effectiveness: __(b*100/a)
Schedule:
d) Original Project Start Date: ___ e) Actual Project Start Date: ___ f) Variance(days): _(e-d)
g) Planned Project Finish Date:___ h) Actual Project Finish Date:___ i) Variance(days):_(h-g)
j) Planned Project Duration (days):__(g-d) k) Actual Project Duration (days):__ (h-e)
l) Project was: (if i=0, on schedule // if i is -, ahead of schedule // if i is +, behind schedule)
Cost
m) Planned Project Cost($): ____ n) Actual Project Cost($): ____ o) Variance($): __(n-m)
p) Project was: (if o=0, on budget // if o is -, under budget // if o is +, over budget)
Lessons Learned
What Worked Well ?
Scope
Schedule
Cost
Other
What Can Be Improved?
Scope
Schedule
Cost
Other
Approvals:
2015 INEXERTUS, Inc. Project Manager: _________________ Sponsor/Client:____________________

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Signature & Date Signature & Date
53
Bibliografa
AACE International. Skill and Knowledge of Cost Engineering. Fifth Edition. 2007
Charles Budd and Charlene Budd. Earned Value Project Management. Second Edition. 2010.
Management Concepts
Dennis Miller. Building a Project Work Breakdown Structure. 2009. CRC Press
Eric Norman, Shelly Brotherton and Robert Fried. Work Breakdown Structures. 2008. Wiley/PMI
Gregory Haugan. Work Breakdown Structures. 2008. Management Concepts
Jerry Harbour. The Basis of Performance Measurement. Second Edition. CRC Press
Lingguang Song. Earned Value Management a Global and Cross-Industry Perspective on Current
EVM Practice. 2010. PMI
Liliana Buchtik. Secrets to Mastering the WBS in Real-World Projects. 2010. PMI
Project Management Institute. PMBOK. Fourth Edition. 2008
Project Management Institute. Practice Standard for Work Breakdown Structures. Second Edition. 2006
Project Management Institute. Practice Standard for Earned Value Management. Second Edition. 2011
Quentin Fleming and Joel Koppelman. Earned Value Project Management. Fourth Edition. 2010. PMI

www.inexertus.com
54
Para cualquier informacin adicional, soporte tcnico relacionado con IPM-Pro,
artculos tcnicos, servicios de entrenamiento y consultora, favor contactar a:
Ing. Hugo Miranda Tejada Ing. Williams Chirinos, MSc, PMP
hmiranda2811@yahoo.es williams.chirinos@inexertus.com
info@inexertus.com
51-76-369501
+1 (403) 910 1517

34

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Uso de la Tcnica de Resultados y

2015 INEXERTUS, Inc. 2015

INEXERTUS Quienes Somos

Revisin de la Gerencia de Proyectos

Mejoramiento del Desempeo de Proyectos

Principio 1 - Definicin del Alcance

Principio 2 - Plan de Trabajo del Proyecto

Principio 3 - Desempeo de los Proyectos

2015 INEXERTUS, Inc.

Principio 4 - Medicin del Desempeo

Principio 5 - Manejo del Cambio

Principio 6 - Cierre de los Proyectos

Casos de Estudio Usando IPM-Pro

2015 INEXERTUS, Inc.

La Gerencia de Proyectos es el proceso de manejar recursos para generar

Lo anterior es posible a travs de una integracin efectiva del alcance, tiempo y

Qu es el Desempeo del Proyecto?

Es el logro de los objetivos del proyecto, establecidos en el Plan de Desembolso.

Alcance: entrega de resultados acordados, de acuerdo a los requerimientos

Las tcnicas de Gerencia de Proyectos permiten que organizaciones continuamente

2015 INEXERTUS, Inc.

Es nico: cada proyecto es diferente.

Ciclo de Vida de Proyectos:

Idea/Necesidad Estudio Diseo Ejecucin Operacin/Uso

Ciclo de Vida de Proyectos

2015 INEXERTUS, Inc.

Ciclo de Vida de Proyectos:

Oportunidad Anlisis de Opciones Ingeniera de Detalles

Idea/Necesidad Estudio Diseo Ejecucin Operacin/Uso

Ciclo de Vida de Proyectos

2015 INEXERTUS, Inc.

Ciclo de Vida de Proyectos:

Idea/Necesidad Estudio Diseo Ejecucin Operacin/Uso

Ciclo de Vida de Proyectos

2015 INEXERTUS, Inc.

Ciclo de Vida de Proyectos:

Inicio: Es la notificacin oficial para iniciar el proyecto.

Una breve descripcin del alcance del proyecto.

2015 INEXERTUS, Inc.

Ciclo de Vida de Proyectos:

Definicin del alcance (a travs de la estructura de alcance WBS)

2015 INEXERTUS, Inc.

Ciclo de Vida de Proyectos:

Ejecucin: Es la ejecucin del Plan de Gerencia del Proyecto para

Durante la Ejecucin del Proyecto, usualmente ocurren los siguientes

Asignacin de recursos (equipo de trabajo, oficinas, maquinaria,

2015 INEXERTUS, Inc.

Ciclo de Vida de Proyectos:

Control: Es la comparacin entre la ejecucin del proyecto y el plan

Durante la ejecucin el Desempeo del Proyecto es medido a travs

Evaluar el actual curso de acciones

2015 INEXERTUS, Inc. Control Ejecucin www.inexertus.com

Ciclo de Vida de Proyectos:

Cierre: Es la finalizacin del proyecto despus de haber entregado

Usualmente se firma un documento de Cierre del Proyecto por el

Entrega de Productos y Servicios, y Eventos alcanzados.

2015 INEXERTUS, Inc.

Funcional Matricial De Proyectos

Ejecutivo Presidente Ejecutivo Presidente Ejecutivo Presidente

Funciones Funcin 1 Funcin 2 Matriz Funcin 1 Proyectos Proyectos Proyecto 1 Proyecto 2

Una Realidad en Gerencia de Proyectos:

2015 INEXERTUS, Inc.