CAPTULO II

MARCO TERICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Alcal y Viloria (2008), sugieren una Propuesta de un plan integral de
control de costos para proyectos de ingeniera, basado en el concepto de
valor ganado, esta investigacin se calific como descriptiva bajo la
modalidad de campo, considerndose como un proyecto factible, de diseo
no experimental transaccional de tipo descriptivo.
En el estudio indicado, la poblacin qued conformada por una totalidad
de diez (10) sujetos o unidades de observacin. La tcnica e instrumento de
recoleccin de datos fue la encuesta, a travs de la aplicacin de un
cuestionario, adems del anlisis de contenido y una muestra de un (01)
proyecto. Obteniendo como resultado, mostrar de manera sencilla y rpida el
avance de la obra lo que permite a la junta directiva evaluar varios proyectos
en un lapso de tiempo corto.
En este sentido, el proyecto seleccionado por causas de problemas de
planificacin que se ve reflejado en los costos de los proyectos, genero
costos superiores a lo estipulado inicialmente en la fase evaluada, donde se
pudo comprobar las deficiencias en cuanto a grado de complejidad.
La relacin existente entre estas investigaciones es la siguiente, sus
propuestas estn basadas en los costos de un proyecto. Se diferencia de
este trabajo de grado, que el antecedente no es un modelo y la investigacin
realizada si lo es.
Su gran aporte a esta investigacin, es que debido al estudio realizado
permitieron evaluar los costos de proyectos de ingeniera, basndose en el
anlisis cualitativo y cuantitativo de la evolucin del proyecto, comparando
los valores presupuestados, actuales y ganados en periodos determinados.

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 As mismo, Fernndez (2006), titula como trabajo de investigacin
Diseo de los procesos de control de costos para proyectos de ingeniera,
procura y construccin, por tratarse de un proyecto factible, la metodologa
de la investigacin de tipo descriptivo, modalidad de campo, basado en un
diseo no experimental, transaccional.
La poblacin del estudio estuvo compuesta por siete (7) trabajadores
pertenecientes al personal relacionado con el control de costos de proyectos,
la tcnica de recoleccin de datos utilizada fue una entrevista.
Se obtuvo como conclusin establecer un control de costos efectivo en
las empresas dedicadas al desarrollo de proyectos de ingeniera, procura y
construccin, adems que se formaliza dicho proceso de control mediante la
descripcin detallada de sus cuatro subprocesos.
La similitud entre este trabajo expuesto y el presente estudio, es que
proponen controlar los costos para proyectos de ingeniera procura y
construccin.
La propuesta de Fernndez (2006) se diferencia por ser un diseo de
los procesos de control de costos, donde se toma en cuenta el proceso de
elaboracin de presupuesto y el trabajo de grado consiste en un modelo para
evaluar los costos de un proyecto. Como aporte significativo la investigacin
expuesta incluye varios de los subprocesos que conforma el proyecto: control
de gastos, desviaciones y cambios y pronsticos, realizando el debido
manejo de los costos se deriva el mantenimiento o aumento de las
ganancias.
Por otra parte Hernndez (2005), expone un Diseo de un sistema de
control de costos para la seccin de inspeccin de obras y/o servicios
adscrita al departamento de proyectos de mejoras de transmisin de CVG
EDELCA, el tipo de investigacin fue no experimental del tipo descriptivo-
evaluativo y la metodologa utilizada para recopilar la informacin fue a
travs de entrevistas estructuradas, observacin directa, consultas y
reuniones paulatinas.

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 La poblacin estuvo conformada por los proyectos de mejoras que se
realizaron en el 2004 y una muestra de diez (10) proyectos de las diferentes
regiones del pas. Esta investigacin tuvo como resultado un manual de
inspeccin con las actividades bsicas para la buena ejecucin de una obra
y/o servicio y una base de datos donde se controlan los costos, la cual
servir para obras futuras.
La semejanza de esta investigacin radica en que realizan un control de
costos de proyectos. La diferencia notoria entre ambas investigaciones es
que Hernndez (2005) elabora un diseo de un sistema de control de costos
y en esta investigacin consiste en proponer un modelo para evaluar los
costos de proyectos. Su aporte se enmarca en la clasificacin y control de los
diferentes tipos de gastos asociados a un proyecto, donde servir como
referencia para la evaluacin del mismo.
BASES TERICAS
La estructura de contenido de las Bases Tericas, vara de acuerdo al
problema objeto de estudio que se plantee en cada investigacin. Su
estructura surge de acuerdo al conjunto de variables que surjan de la
temtica, del enfoque de la investigacin, del enunciado del problema, del
sistema de objetivos, del sistema de preguntas que se expresa en la
formulacin del problema.
Modelo
Para Bravo (2004), las construcciones tericas, hipotticas susceptibles con
las que se pretende representar un sector de la realidad, a efectos de estudios de
estos y de la verificacin de la teora. Fernndez (2002), define el modelo como una
vista de un sistema del mundo real, es decir, una abstraccin de dicho sistema
considerado un cierto propsito, describe completamente aquellos aspectos del
sistema que son relevantes al propsito del modelo ya un apropiado nivel de detalle.
Cunill, Navarro y Quintin (1994), tambin hablan de las etapas del
proceso de construccin de modelos, el cual se muestra a continuacin:
Observar los hechos.

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 Considerar los hechos como el resultado de algn proceso
desconocido, para especular sobre los procesos que pueden haber
producido un resultado semejante.
Proceder a deducir otros resultados, implicaciones, consecuencias y
deducciones del modelo.
Comprobar si estas otras implicaciones son verdaderas y producir
nuevos modelos si es necesario.
Para autores como Peters y Waterman (2004), la excelencia
organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulacin
en la prctica de algunos principios de validez universal, los cuales se
mencionan a continuacin:
Predisposicin para la accin: Es la actitud empresarial directamente
contraria al rutinarismo burocrtico y se sustenta en la idea de que una
empresa se orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de comits y
fuerzas de tarea con funciones y/o actividades fijas, rutinarias o
permanentes, por grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con muy
escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o
propuestas innovadores en los procesos de la empresa.
La predisposicin para la accin implica, pues, el rechazo de la reaccin
racional y muy razonable de muchas compaas ante problemas surgidos de
su creciente complejidad: la formacin de comisiones, la realizacin de
estudios, de frondosas sesiones de coordinacin y la solicitud de ms datos
o inclusive de nuevos sistemas de informacin, en estos casos la
complejidad de la reaccin equipara la complejidad del problema afrontado.
Acercamiento al cliente: Ninguna teora de la administracin ha
servido de mucho para explicar (hasta 1982) el papel del cliente en una
compaa excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior en
la empresa, la observacin de las compaas excelentes muestra una
intensa interaccin con sus clientes; una cierta "obsesin" que se manifiesta
como un compromiso incondicional con el cliente.

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 El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a
ganar una clientela fiel y asegurar un crecimiento de los ingresos de la
empresa. En esta investigacin, el modelo al cual se hace referencia segn
los principios presentados anteriormente, tiene carcter cuanticualitativo,
debido a que incorpora indicadores de gestin, para la oportuna toma de
decisiones, porque explica las relaciones entre los distintos componentes del
modelo a utilizar.
Evaluacin costos de proyectos
Para Baca Urbina (2006), es el estudio econmico, el cual tiene como
objetivo ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetaria, se tiene
que determinar los costos totales, los costos iniciales, y dependiendo de la
inversin inicial depende tambin la tecnologa que seleccionemos para
poner en marcha nuestro proyecto.
No debemos olvidar que en todos los planes y proyectos se corren
riesgos y an ms cuando se trata de inversiones monetarias, pero es
importante tener la idea de realizar nuestros proyectos de la mejor manera
posible y estar preparados al xito y al fracaso de los mismos.
Costos
Para Llorens (2005), en todo proyecto siempre existe un conjunto de
beneficios y ahorros intangibles que, por definicin pueden ser calculados o
controlados con precisin y que por lo tanto no pueden incluirse dentro los
clculos de retorno de la inversin.
En muchos casos, estos beneficios pueden ser un componente
significativo de la justificacin del proyecto, por lo que junto al anlisis
financiero la justificacin del proyecto debe incluir tambin el anlisis de los
beneficios intangibles. Los costos ahorros y beneficios, que se presentan en
una evaluacin financiera normalmente se separan de dos grandes
categoras: tecnologa y negocio.
Por otra parte, segn PMBOK (2004), es el proceso necesario para
desarrollar una aproximacin de los costes de los recursos, los cuales son

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determinados por: a) Factores ambientales de la empresa; b) Activos de los
procesos de la organizacin; c) Enunciado del alcance de los proyectos;
d) Estructura de desglose del trabajo; y e) Plan de gestin del proyecto,
que incluye cronograma, personal y riesgos. Para ello, se consideran la
estimacin de costos de la actividad, la informacin de respaldo, los cambios
solicitados, as como el plan de gestin de las actualizaciones en los costos y
los requisitos de financiacin del proyecto.
Esta gestin incluyen los procesos involucrados en la planificacin,
estimacin, preparacin del presupuesto y control de costes, de forma que el
proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Esto incluye:
Estimacin de Costos: desarrollar una aproximacin de los costes de
los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
Preparacin del Presupuesto de Costos: sumar los costes estimados
de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una
lnea base de costo.
Control de Costos: influir sobre los factores que crean variaciones del
coste y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
A pesar que los procesos se presentan como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse e interactuar en
formas que no se detallan.
En este sentido, Gido y Clements (2003), refieren que la gestin de los
costos del proyecto, se ocupa principalmente del costo de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma.
Sin embargo, la gestin de los costos del proyecto tambin debera
considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costos del uso,
mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto.
Esta visin ms amplia de la gestin de los costos del proyecto se
denomina frecuentemente clculo de costos del ciclo de vida. El clculo de
costos del ciclo de vida, junto con las tcnicas de ingeniera del valor, puede
mejorar la toma de decisiones, y se usa para reducir el costo y el tiempo de

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ejecucin, y para mejorar la calidad y el rendimiento del producto entregable
del proyecto.
En muchas reas de aplicacin, la prediccin y anlisis del rendimiento
financiero potencial del producto del proyecto se realiza fuera del proyecto.
Cuando tales predicciones y anlisis estn incluidos, la gestin de los costos
del proyecto abordar procesos adicionales y numerosas tcnicas de
direccin general, tales como retorno sobre la inversin, flujo de caja
descontado y anlisis de recuperacin de la inversin.
Sin embargo, la gestin de los costos del proyecto contempla los
requisitos de informacin de los interesados en l, donde los diferentes
interesados medirn los costes del proyecto de diferentes maneras y en
diferentes momentos.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la
estimacin de costos y la preparacin del presupuesto de costos estn tan
estrechamente vinculados que se consideran como un proceso nico, que
puede ser realizado por una sola persona durante un perodo de tiempo
relativamente corto.
Estos procesos se presentan aqu como procesos distintos, porque las
herramientas y las tcnicas para cada uno son diferentes. La posibilidad de
influir sobre el costo es mayor en las primeras etapas del proyecto, y esa es
la razn por la cual la definicin temprana del alcance es crtica.
Este esfuerzo de planificacin es parte del proceso para desarrollar la
gestin del proyecto, que produce un plan de gestin de costos que dispone
el formato, establece los criterios para planificar, estructurar, estimar,
preparar el presupuesto y controlar los costos.
Los procesos de gestin del costo y sus herramientas y tcnicas
asociadas varan por rea de aplicacin, se seleccionan generalmente
durante la definicin del ciclo de vida del proyecto y estn documentados en
el plan de gestin de costes.

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 A este particular aspecto, refiere Cartay (1998), el costo directo de una
actividad es la suma de los gastos de mano de obra directa, materiales y
equipos necesarios para efectuarla.
Cuando se encarga la realizacin de una actividad completa a una
entidad distinta, el costo directo es la cantidad que hay que pagar a la
empresa que lo realiza.
El esfuerzo de planificacin de la gestin de costos tiene lugar al
principio de la planificacin del proyecto y establece el marco de cada uno de
los procesos de gestin de costos, para que el rendimiento de los procesos
sea eficiente y coordinado.
Proyectos
Segn el PMBOK (2004), un proyecto es una tarea temporal
desarrollada para crear un producto o servicio nico. Temporal quiere decir
que cada proyecto tiene un comienzo y una terminacin. nico quiere decir
que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos
los proyectos o servicios similares.
Baca (2003), se refiere a proyecto, como la bsqueda de una solucin
inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre
muchas, una necesidad humana.
Tambin Cartay (1998), al conjunto ordenado de acciones que tienden
a la realizacin de un determinado fin, sea sencillo o complejo todo proyecto
tiene un inicio, un fin definidos en el tiempo, concebido como una secuencia
de actividades tendientes a buscar, analizar y coordinar un conjunto de
informaciones, datos que justifiquen, segn ciertos criterios, su ejecucin.
Despus de haber analizado las definiciones anteriores, para el
investigador del presente proyecto, es el conjunto de actividades
relacionadas entre s orientadas alcanzar un objetivo preestablecido en un
tiempo determinado. Todos los proyectos tienen caractersticas comunes,
aun cuando el producto o servicio a desarrollar sean nicos, segn plantea
Cartay (1998), estos aspectos comunes son:

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 Son finitos en el tiempo, esto es, el conjunto de actividades
definidas para la obtencin de una finalidad se sitan entre un inicio y un fin
especificados.
Son esfuerzos singulares, en el sentido de que las acciones que
los definen no son ni repetitivas ni homogneas.
Desde el punto de vista organizacional establecen requisitos
gerenciales propios, en la mayora de los casos incompatibles con la
estructura y funcionamiento de la organizacin convencional.
Asimismo, Cartay (1998), menciona como importante tambin que los
proyectos constan de tres (3) elementos:
Operaciones o actividades: las cosas que se hacen.
Recursos o instrumentos: las cosas que se usan.
Las condiciones o restricciones bajo las cuales se deben trabajar.
De esta forma, se tiene que todo proyecto requiere primero estar
enmarcado en las definiciones anteriores, las cuales representan las
caractersticas bsicas que permiten dar forma a las tareas e ideas iniciales,
para luego constituirse en un proceso que requerir la aplicacin de las fases
gerenciales de planificacin, organizacin, direccin y control.
SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO DE EJECUCIN
Objetivos
Para Gido y Clements (2003), un principio bsico en la gestin de
proyectos, as como en toda actividad de gestin, es que los objetivos estn
definidos a prioridad y con un grado de suficiente de claridad y precisin. Es
el resultado esperado o el producto final. En donde se tiene que fijar con
claridad y es necesario que se acuerde entre el cliente y la organizacin o el
contratista que lo realizara. Tambin tiene que ser alcanzable, especifico,
medible y claro. El logro del objetivo del proyecto tiene que ser fcilmente
reconocible tanto por el cliente como por el contratista.
Por otra parte Getec (2009), refiere que hay proyectos donde la
definicin de objetivos se hace realmente difcil, pero esa dificultad no

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significa que no deba hacerse, puesto que cuanto ms inmaterial es o ms
arriesgado sea un proyecto, ms necesario ser contar con un marco de
referencia, aunque sus contornos sean menos ntidos que en otras. Indica la
misma fuente, que el objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con
conseguir uno o dos objetivos, ni hay que dar ms importancia a uno o a
otro. El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que
se quiere realizar y que supone el origen y justificacin del proyecto, por lo
que puede considerarse el objetivo ms importante y significativo. Pero la
consecucin del objetivo tcnico no es suficiente.
En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar
definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el
proveedor deber respetarlo o tendr dificultades para revisar al alza el
presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no
figure en forma explcita, algo que se debe intentar reducir.
Segn dice Cartay (1998), el plazo es el objetivo que ms fcilmente se
deteriora, convirtindose as en el que mejor mide el grado de calidad de
gestin del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realizacin de un
proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que casi
nunca se respeta. Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte
en el ms importante.
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de
coherencia y proporcin entre los mismos, siendo estos tres objetivos
principales, los resultados, los costos y los plazos. stos son inseparables,
formando un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes
afecta a las restantes.
Dado que la maximizacin individual de los tres criterios bsicos no es
posible, es necesario maximizar una cierta combinacin entre ellos,
priorizando aquellos que se adapten mejor a las estrategias de la empresa.
La combinacin no es nica y, de hecho, puede pensarse en una zona de
validez de la aproximacin seguida.

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 Con ello, se quiere indicar tambin que no existe una nica forma
posible de gestionar un proyecto satisfaciendo los requisitos bsicos. Un
ahorro en costes, permitira abordar otras actividades.
Asimismo, un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en
tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no
cumple sus objetivos. La satisfaccin del cliente suele considerarse ahora
como una estrategia general de muchas empresas (sobre todo en servicios)
y elemento clave para la valoracin del xito de los proyectos emprendidos.
Estructura detalla del proyecto
Segn Cartay (1998), es una divisin natural del proyecto para llegar al
producto o productos finales a objeto de:
Identificar y definir el trabajo a ejecutar.
Identificar los centros de responsabilidad de estos trabajos.
Formalizar la estructura desde los objetivos estratgicos hasta la base
divisional de los mismos, a travs de la integracin de la organizacin,
planificacin y control de trabajo a ser realizado.
Antes de formalizar tanto la estructura organizativa de un proyecto
como la matriz de responsabilidades, el trabajo o tareas involucrados en la
realizacin del proyecto deben ser claramente determinados y establecidas
las responsabilidades correspondientes. La estructura detallada del proyecto
sistematiza, identifica y define las partes que lo componen. Esta implica tres
(3) aspectos: productos, componentes, tareas y servicios requeridos, donde
se define el trabajo a realizarse, la organizacin y su expresin grfica.
Para Koontz (1999), en las organizaciones se deben definir roles y
responsabilidades para los empleados, y de esta forma tengan claro cul es
la tarea que deben realizar de acuerdo a su cargo. Se deben establecer roles
organizacionales, los cuales segn Koontz (1999), son puestos
organizacionales diseados para ser ocupados por personas; para que sea
significativo para estos, debe incluir: objetivos verificables, una descripcin
clara de sus principales deberes o actividades, un rea de discrecionalidad o

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autoridad, la disponibilidad de la informacin y los recursos necesarios para
cumplir una tarea.
Para Koontz (1999), tambin se debe tener clara las responsabilidades,
que es la obligacin que los subordinados les deben a sus superiores con
respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma
para lograr los resultados esperados.
Segn Gido y Clements (2003), las estructuras que ms comnmente
se utilizan para organizar a las personas en sus proyectos son: funcional, de
proyectos y matricial. Estas estructuras son aplicables a una gran mayora de
negocios y organizaciones no lucrativas.
La organizacin de tipo matricial, es una especie de hibrido, una mezcla
tanto de las estructuras de organizacin funcional como de proyectos. Es
apropiada para organizaciones que estn trabajando en mltiples proyectos
al mismo tiempo y que varan en tamao y complejidad.
Por otra parte, para Briceo (1996), la evaluacin de las distintas
formas que puede adoptar la organizacin de la construccin del proyecto
obedece bsicamente a un examen conjunto de los siguientes aspectos:
Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el
proyecto
Disponibilidad de las constructoras tcnica y financieramente
capaces de abordar el proyecto, total o parcialmente.
Apreciacin de la capacidad del cliente para administrar directamente
los trabajos.
Evaluacin de las ventajas y desventajas de la ejecucin directa, a
travs de terceros, u opciones intermedias.
Apreciacin comparativa de las opciones modulares tcnicas y
contractualmente de la obra.
Segn el PMBOK (2004), la estructura de la organizacin ejecutante
con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos, abarcando un espectro
desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras matriciales

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en el medio. El cuadro 1, se muestran las caractersticas de las claves
relacionadas con los proyectos de los principales tipos de estructura de la
organizacin.

Cuadro 1. Influencia de la estructura de la organizacin en los

proyectos

Fuente: PMBOK (2004).

Presupuesto
Daz (2009), el presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero
asignado con el propsito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un
periodo de tiempo especfico. El fin de la gerencia del presupuesto es
controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar
las metas esperadas del proyecto.

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 Presupuesto Estimado Una vez que todos los requerimientos del
proyecto han sido documentados, el siguiente paso es determinar los costos
de cada uno de ellos, lo que dar como resultado la creacin del presupuesto
del proyecto, un costo estimado, lo cual es el proceso para aproximar los
costos que el proyecto tendr para usar los recursos del proyecto.
Tipos de presupuesto
Presupuesto Base
Daz (2009), una vez que el presupuesto del proyecto ha sido revisado
y aprobado, el siguiente paso es crear una base del presupuesto, que se
basa en fases que el proyecto utilizara para medir y monitorear la ejecucin
del presupuesto. Esta base ser utilizada para compararla con los costos
reales incurridos por el proyecto y ver su progreso, cada mes nuevos datos
provienen de gastos en personal, compras de bienes y servicios y otros
gastos del proyecto tales como beneficios y costos compartidos. El
presupuesto base ser utilizado para controlar el presupuesto mediante
clculos del Valor Ganado para determinar cmo se est desarrollando el
presupuesto de acuerdo con el progreso alcanzado.
Figura 1. La curva de avance o curva S

Fuente: Daz (2009)

Usualmente todo el proyecto se divide por el total de meses/aos de
duracin del proyecto. Uno de los inconvenientes con esta apreciacin es
que en la realidad un proyecto nunca sigue un progreso lineal. La mayora de

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presupuestos de proyectos tienen un progreso en forma de S en el cual en
los primeros meses del proyecto no se incurre en muchos gastos, el cuadro
siguiente muestra un ejemplo de un presupuesto en el cual el presupuesto
planificado se representa con una lnea punteada y el presupuesto real es
una lnea slida.
Cuadro 2. Tabla de tipos de estimacin de presupuesto
Tipo de Cuando Por que Precisin
Estimacin
Estimacin Pre-propuesta Tener una idea Baja
preliminar rpida de los
costos del -25%, +75%
proyecto

Estimacin del Fase de iniciacin Negociaciones Media

contrato con los donantes -10%, +25%

Estimacin Fase de Monitoreo de Alta

definitiva planificacin costos reales y -5%, +10%
compras

Fuente: Daz (2009).

Control del presupuesto
Daz (2009), el monitoreo y control del presupuesto del proyecto
aseguran que solo los cambios apropiados del proyecto sean incluidos en el
presupuesto aprobado, que la informacin acerca de los cambios autorizados
sea comunicada y que las acciones correctivas sean tomadas por el personal
a cargo. El control del presupuesto es el proceso por el cual los costos o
gastos incurridos en el proyecto son formalmente identificados, aprobados y
pagados. Los formatos de las rdenes de compra son llenadas para cada

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grupo de gastos relacionados tales como servicios de consultora, equipos y
materiales.
Dependiendo del nivel de autorizacin los formatos de las rdenes de
compra son aprobadas por el gerente del proyecto y registradas por la
unidad financiera para su monitoreo, reportes al donante y requisitos de
auditoria. Cambios en el Presupuesto Las actualizaciones al presupuesto se
originan de los cambios aprobados.
Para la mayora de proyectos los cambios requieren ser aprobados por
el donante, en algunos casos el donante puede dar al proyecto un pequeo
porcentaje que el proyecto puede utilizar para cubrir modificaciones
pequeas del presupuesto. En otros casos el donante puede tener
limitaciones estrictas para permitir cambios en el presupuesto, por ejemplo el
donante puede especificar que cualquier gasto no autorizado del proyecto no
ser cubierto por el donante, dejando a la organizacin con la
responsabilidad de absorber esos gastos.
Es importante que el gerente del proyecto entienda las clusulas del
contrato del donante y su forma de monitoreo, y ponga especial atencin a
las cuentas o tems del presupuesto que tienen restricciones. No hacerlo
puede resultar en prdidas para el proyecto y la organizacin.
Actualizacin de documentos
Para Ilca (2004), consiste en recopilar todos los elementos como una
gua adecuada para la ejecucin, con claridad en sus objetivos y metas con
el tiempo definido y el clculo de recursos y gastos necesarios, con su
respectiva lista de verificacin del mismo.
Asimismo, Miranda (2004), indica que el conjunto completo y ordenado
de los informes de desempeo del proyecto debe ser preparado para ser
archivado convenientemente. Las especificaciones del proyecto y las bases
de datos deben ser actualizadas antes de su archivo. La reprogramacin de
proyectos implica realizar una actualizacin, donde debe reflejar todas las
etapas involucradas.

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Cierre de contratos
Segn Briceo (1996), el proyecto no termina con el traspaso de los
activos fijos a la organizacin de operaciones, pues en ese punto
normalmente quedan an por concluir una cantidad importante de tareas.
Una estrategia consiste en estructurar un reducido equipo de transicin con
representantes de Ingeniera, Compras, Construccin, Administracin y
Finanzas, para poner trmino a las tareas pendientes y finalizar el proyecto.
Segn Pmbok (2004), el proceso de cierre de proyecto establece los
procedimientos para coordinar las actividades necesarias para verificar y
documentar los entregables del proyecto, para coordinar e interactuar en la
formalizacin de estos entregables por el cliente, e investigar y documentar
las acciones tomadas si el proyecto es cerrado antes de su completamiento.
Procedimiento de cierre administrativo: Detalla todas las actividades,
interacciones, roles y responsabilidades de los miembros el equipo de
proyecto, as como el resto de las personas involucrada en la ejecucin. Los
procedimientos para transferir los productos o servicios a la produccin u
operacin son desarrollados y establecidos. Este procedimiento provee una
metodologa paso a paso para el cierre administrativo, que indica las accione
y actividades necesarias para:
Definir la aprobacin de los entregables en cualquier nivel por parte de
todos los involucrados.
Confirmar que el proyecto ha cumplido con los requerimientos de
clientes, patrocinadores, etc.
Verificar que todos los entregables han sido entregados y aceptados.
Validar que los criterios para el momento de conclusin han sido
alcanzados.
Satisfacer los criterios de conclusin para el proyecto.
Procedimiento de cierre contractual: Incluye todas las actividades
necesarias para establecer y cerrar cualquier acuerdo contractual establecido
por el proyecto, as como definir aquellas actividades que apoyan el cierre

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administrativo formal del proyecto.
Este procedimiento incluye la verificacin que todo el trabajo ha sido
completado correcta y satisfactoriamente y el cierre administrativo
(actualizacin de los documentos contractuales que reflejen los resultados
finales, as como el proceso de archivar toda la informacin para un uso
futuro), los trminos y condiciones del contrato tambin pueden prescribir
especificaciones para el cierre del proyecto que pueden ser parte de este
procedimiento. La conclusin temprana de un contrato es un caso especial
de cierre de contrato que podra involucrar, por ejemplo, la incapacidad de
entrega del producto, sobregiro de los presupuestos, o la ausencia de
recursos necesarios.
REQUERIMIENTOS DE MODELOS GERENCIALES PARA PROYECTOS
Getec (2009), la asignacin de los recursos suele ser, en la prctica,
uno de los aspectos que ms complicaciones produce. La definicin y
asignacin de recursos implica prever tres elementos: a) qu tipo de recursos
se van a usar; b) en qu cantidad; y c) durante cunto tiempo. Los tres
elementos estn estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicacin
es el producto de la naturaleza del recurso, por la cantidad y por el tiempo,
por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variacin de una de
ellas implica modificar las otras.
La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y
experiencia del jefe de proyecto, as como de la mayor o menor familiaridad
en realizar ese tipo de proyectos, dentro de los cuales a los efectos del
estudio se considerarn los recursos tcnicos, los humanos y los financieros,
los cuales se abordan a continuacin de la siguiente manera con la
aportacin sustancial de fuentes vinculantes y actualizadas.
Plazo de ejecucin del proyecto
Para Amendola (2006), los proyectos son una forma de organizar
actividades que no pueden ser tratadas dentro de los lmites operativos
normales de la organizacin.

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 Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr
el plan estratgico de la organizacin, ya est empleado el equipo del
proyecto por la organizacin o sea un proveedor de servicios contratado. La
gestin del tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo.
Una forma de nivelar los recursos en proyectos, surge de la relacin
recursos / tiempo, donde los primeros permiten trabajar con los disponibles,
pero alargando la fecha de culminacin, mientras que el segundo, permite
cumplir con las fechas obtenidas del anlisis de tiempo considerando el
incremento y la disponibilidad de los recursos en conflicto. En este sentido,
un recurso es toda persona con una habilidad especfica, un equipo o un
material que aplicados durante un periodo determinado de tiempo, solos o
combinados, contribuyen a la finalizacin de una actividad y por ende del
proyecto.
Para PMBOK (2004), se expone que los procesos de gestin del tiempo
del proyecto incluyen lo siguiente:
Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y
documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las
cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad.
Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de
perodos laborables que sern necesarios para completar la actividad.
Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de actividades, su
duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crearlo.
Control del Cronograma: controla los cambios del proyecto.
A este respecto, Urdaneta (2002), refiere que los plazos de ejecucin
se deben tomar de la siguiente manera:

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Cuadro 3. Plazos de ejecucin de proyectos
Corto Plazo Tiempo de ejecucin 1ao

Mediano Plazo Tiempo de ejecucin entre 1y 2 aos

Largo Plazo Tiempo de ejecucin ms de 2 aos

Fuente: Urdaneta (2002)

Alcance
Para Delta (2006), el alcance de un proyecto, describe los lmites del
mismo y lo que el proyecto va a entregar, qu informacin se necesita y qu
partes de la organizacin se vern afectadas. Dado un grupo de recursos y
tiempo, un nmero de cosas se puede lograr.
La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin de
qu es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien
el alcance inicial del proyecto, ser tremendamente difcil administrar este
alcance durante el proyecto. El propsito de la administracin de cambios en
el alcance es proteger la viabilidad de la definicin del proyecto ya definida y
aprobada. Cuando se defini el proyecto, tambin se definieron y estipularon
las expectativas de resultados.
Durante la vida del proyecto es normal que se requieran tems
diferentes o adicionales a los incluidos en la definicin original del proyecto.
Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos
requerimientos con los mismos recursos de la definicin anterior, es
prcticamente imposible.
Es claro que la aprobacin de los cambios en el alcance debe ser
efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la nica
manera de que se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten
las expectativas de los involucrados.

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 Como indican Gido y Clements (2003), la administracin del alcance no
es siempre tan sencilla, suceden problemas comunes. Uno de ellos es
aceptar cambios pequeos que a simple vista no afectan mucho el proyecto,
y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeos. Tambin
se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que
los "dueos" del resultado pueden no obtenerlo.
Para PMBOK (2004), Para evitar este segundo problema, se
recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados
por la gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan
mayores costos y atrasan la obtencin de los resultados, por otra parte, en
cuanto a la gestin del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios
para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
La gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la
definicin y el control de lo que est y no est incluido en el proyecto.
Asimismo, indica la fuente que las reas de conocimiento relacionadas con el
alcance de proyectos, tienen las siguientes:
Planificacin del Alcance: crear un plan de gestin que refleje cmo se
definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se crear y
definir la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
Definicin del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del
proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
Verificacin del Alcance: formalizar la aceptacin de los productos
entregables completados del proyecto.
Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Estos procesos interaccionan entre s y tambin con los procesos de
las dems reas de conocimiento.

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 Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o grupos de
personas, sobre la base de las necesidades del proyecto. Cada proceso
tiene lugar por lo menos una vez en un proyecto y se produce en fases
definidas.
Conforme a lo indicado por Illera (2006), En el contexto del proyecto, el
alcance debe incluir la lista de los principales productos que se pretenden
obtener, los objetivos que se buscan alcanzar con la ejecucin del proyecto,
una descripcin de los criterios a utilizar como los costes de las distintas
actividades, los tiempos previstos, los indicadores de calidad, y la definicin
del conjunto de actividades que debern realizar las personas que componen
el equipo para completarlo.
Generalmente, un proyecto da como resultado un nico producto, pero
ese producto puede tener componentes subsidiarios, cada uno de ellos con
su propio alcance del producto, separado pero interdependiente. Es
necesario que la gestin del alcance del proyecto est bien integrada con los
procesos de las otras reas de conocimiento.
Para Briceo (1996), el alcance del contrato determina el grado el grado
de responsabilidad que le cabe a la firma constructora respecto a la
ejecucin del total de los trabajos que se requieren para materializar la
inversin. Desde el punto de vista, el contrato puede incluir el total de los
trabajos, o bien especialidades o paquetes parciales de la obra, se tiene
entonces:
Proyectos I: Aquellos que solo involucran el desarrollo de la ingeniera
del proyecto en cualquier fase: Conceptual, Bsica o Detalle.
Proyectos IP: Aquellos que involucran, adems de la ingeniera del
proyecto, la Procura de Materiales.
Proyectos IPG: Aquellos que adems de la Ingeniera y la Procura de
Materiales, incluye en su alcance la Gerencia de construccin.
Proyecto IPC: Son llamados proyectos Llave en mano, ya que
incluye en el alcance de ejecucin de todas sus fases.

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Grado de complejidad
Segn Briceo (1996), el riesgo es un elemento inherente a los
contratos de construccin. Desde el punto de vista de proyectos, este puede
presentarse de diversas maneras. Existe el riesgo que las especificaciones
de diseo no puedan ser ejecutadas por los contratistas, y el proyecto no
cumpla con los fines para cuales fue concebido originalmente.
Para el PMBOK (2004) los procesos relacionados con la planificacin
de la gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de riesgos, las
respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un
proyecto; la mayora de estos procesos se actualizan durante el proyecto.
Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son aumentar
la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Es un
evento o condicin inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o
negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste,
alcance o calidad (es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es
cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del
proyecto es cumplir con el coste acordado; entre otros.
Cuadro 4. Grado de complejidad
Cuando el proyecto es rutinario, existe suficiente informacin para estar
Bajo
seguro de los resultados.
Cuando el proyecto es rutinario, pero se tiene cierto grado de
Moderado
incertidumbre.
Cuando el proyecto tiene alto grado de incertidumbre por falta de
Alto
informacin y alto grado de complejidad. (Proyectos nuevos)
Fuente: Urdaneta (2002)
Recursos financieros
Refiere Bustos (2006), que en los proyectos que se busca la factibilidad,
son aquellos que buscan producir un bien o servicio para satisfacer una
necesidad o colmar una expectativa; para lo cual se necesita definir su
rentabilidad o no, que es el objetivo de la evaluacin financiera.

33
 Por lo cual se hace referencia, y nfasis, en el impacto social del
proyecto, aunque en un anlisis ms profundo sonara algo redundante
teniendo en cuenta que la economa, por definicin, es una ciencia social que
busca satisfacer las necesidades humanas materiales.
En todo proyecto, si los recursos financieros no son suficientes para
atender las necesidades, es claro que la realizacin del proyecto es
imposible. De igual forma, si los recursos econmicos propios y ajenos
permiten elegir entre varias ofertas para los cuales existe una gran diferencia
de costos y de rendimiento econmico para producciones similares, se
aconsejar seleccionar aquel tamao que pueda financiarse con mayor
comodidad y seguridad, y que a la vez ofrezca, de ser posible, los menores
costos y un alto rendimiento de capital.
Por supuesto, habr que hacer un balance entre todos los factores
mencionados para hacer una buena eleccin, esta fase debe estudiarse con
sumo cuidado, ya que la ejecucin depende en gran medida de que existan
los recursos financieros suficientes para efectuar los pagos y adquisiciones
en los plazos previstos.
En este sentido, segn Illera (2006), las fases para determinar los
recursos financieros en un proyecto son:
Determinar las necesidades del financiamiento: Realizar un anlisis de
los costos de ejecucin del proyecto, es decir, la inversin inicial, tomando en
consideracin tambin otras inversiones que es necesario realizar en la vida
til del proyecto.
Tambin se debe analizar la disponibilidad de recursos propios del
proyecto, tomando en cuenta la liquidez disponibilidad a corto plazo, el cual
podra constituirse en capital para financiar la inversin inicial, as como los
rendimientos generados por la operacin del proyecto, los cuales permitirn
cubrir el plazo del prstamo o cualquier otro compromiso financiero que se
haya adquirido, el establecimiento de los recursos del proyecto, saldr de la
propia empresa y de los presupuestos de ingresos y gastos.

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 La discrepancia o faltante entre el total de la inversin y el total de los
recursos propios sern las necesidades financieras del proyecto. Cuando ya
se tienen identificadas las necesidades de financiamiento, se establecen las
utilidades de las operaciones con el objetivo de saber la capacidad y el lmite
de endeudamiento que permite el proyecto. Estos gastos se consiguen a
partir del flujo de fondos.
Identificar las posibles fuentes de financiamiento: Para el
financiamiento de un proyecto, el primer aspecto a examinar son las posibles
fuentes de financiamiento. Estas pueden ser:
Fuentes Internas: Estas fuentes pueden ser por capital propio, el cual
es aportado al inicio por medio de los capitalistas y responsables del
proyecto.
Fuentes Externas: Estas fuentes se obtienen fuera del proyecto, a
travs de distintos mecanismos e instituciones.
Las fuentes externas se pueden obtener por medio de mercado de
capitales, bancos y, cooperacin y desarrollo.
Mercado de Capitales: Las necesidades de capital se resuelven,
segn los siguientes casos, ofreciendo participaciones en el negocio,
existiendo para esto distintas alternativas y procedimientos segn las
circunstancias. Entre las ms comunes se tienen: las acciones y obligaciones
o Bonos.
Bancos e Instituciones de Fomento: A travs de la banca se pueden
obtener crditos a corto, mediano y largo plazo, que presenten condiciones
adecuadas a las caractersticas del proyecto, y pueden ser nacionales o
extranjeros. Tambin por medio de instituciones privadas en forma de
crditos con proveedores y fabricantes de equipo.
Cooperacin para el Desarrollo: Se puede obtener apoyo financiero a
travs de organismos internacionales que destinan recursos tcnicos y
financieros a pases en desarrollo, los cuales demandan recursos para
ejecutar proyectos de desarrollo, en los cuales se requieren la informacin

35
confidencial de los integrantes del mismo a los efectos de garantizar su
ejecucin. En cualquier caso, los responsables de proyectos, tienen la
obligacin de identificar, definir, planificar y dirigir el conjunto de recursos
financieros que se van a utilizar, indicando los plazos a contratar y gastar.
Recursos humanos
Para PMBOK (2004), la gestin de los recursos humanos del proyecto
incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El
equipo del proyecto est compuesto por las personas a quienes se les han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es
comn hablar de asignacin de roles y responsabilidades, los miembros del
equipo deberan participar en gran parte de la planificacin y toma de
decisiones del proyecto.
La participacin temprana de los miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso de planificacin y fortalece el compromiso con
el proyecto, el tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a
menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto, los miembros
del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto, el
equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de direccin de proyectos, tales como la
planificacin, el control y el cierre. Este grupo puede denominarse equipo
central, equipo ejecutivo o equipo de liderazgo.
Para proyectos ms pequeos, las responsabilidades de la direccin de
proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas
nicamente por el director del proyecto.
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direccin,
ayudando generalmente con cuestiones tales como la financiacin del
proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejerciendo influencia sobre
otros a fin de beneficiar al proyecto. Los procesos de Gestin de los
Recursos Humanos del Proyecto incluyen lo siguiente:

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 Planificacin de los Recursos Humanos: identificar y documentar los
roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, as
como crear el plan de gestin de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos
necesarios para concluir el proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la
interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento.
Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del
rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin,
resolver polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento.
Una vez que los miembros del equipo inicial crean una estructura de
desglose del trabajo, puede ser necesario adquirir miembros adicionales del
equipo. A medida que se adquieren miembros adicionales del equipo del
proyecto, su nivel de experiencia puede aumentar o reducir el riesgo del
proyecto, creando la necesidad de una planificacin de riesgos adicional.
Finalmente, para Cartay (1998), la demanda de ejecucin en la
utilizacin de los recursos humanos, depende de los requerimientos
individuales de cada actividad y variar en el tiempo de acuerdo con la
secuencia de la ejecucin de las actividades que forman el proyecto.
Entre estos, se encuentran dos categoras bsicas de problemas que se
originan al tratar de utilizar eficientemente los recursos humanos disponibles
para ejecutar proyectos, los cuales son:
Nivelar la demanda de recursos cuando son ilimitados en
disponibilidad, pero sujetos a la restriccin que la duracin no vare.
Programar la utilizacin de los recursos limitados con la restriccin que
la duracin del proyecto sea la menor posible.
Recursos tcnicos
Para Getec (2009), es necesario aplicar los conocimientos especficos
de cada rea de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos
requisitos (el "know how") que cada profesin impone.

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 Es de sentido comn la necesidad de disponer de los conocimientos
adecuados para resolver el problema en cuestin o realizar la obra
encomendada. Pero la importancia de esta faceta tcnica no debe eclipsar el
resto de aspectos que intervienen en la consecucin de un proyecto, y que
otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayores.
Por otra parte, Bustos (2006), indica que en la evaluacin de los
aspectos tcnicos, se analizan los tpicos referentes al comportamiento del
mercado, la tecnologa disponible, los aspectos legales y la posible
estructura organizacional.
Se puede tomar por separado de esta evaluacin el estudio del
mercado y realizar su anlisis independientemente; debido a que sus
resultados marcan trascendentalmente varios aspectos no slo de la
evaluacin tcnica, sino de la financiera.
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Anlisis de precio unitario: El anlisis de precio unitario es el costo de
una actividad por unidad de medida escogida. Se compone de una
valoracin de los materiales, la mano de obra, equipos y herramientas.
Martnez (2011).
Control: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un
plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael y Sarchet
(2012).
Ejecutar: Proceso en el cual se ejecuta lo establecido en la
planificacin partiendo de los resultados obtenidos en la investigacin, se
pretende alcanzar los objetivos propuestos. Ander (2003).
Estructura de costo labor: es una herramienta necesaria para la
Toma de decisiones y sistemas de Presupuestos. En general se realiza el
clculo del costo laboral en forma mensual para que las organizaciones
tengan la informacin necesaria para controla la evolucin peridica de cada
concepto de costos. Iriarte (2010).

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 Evaluar: La evaluacin pone al descubierto informacin referida a la
forma de operar el sistema para con ella desarrollar estrategias y tomar
decisiones destinadas a lograr un grado de perfeccin mayor de dicho
sistema. Goncalvez (1997).
Inflacin: es un proceso econmico caracterizado por el aumento de
los precios en el tiempo. Esto incluye los precios de los bienes y servicios, el
precio de servicio del trabajo, sueldos y salarios. Faria y sabino (1997).
Licitacin: Las licitaciones son la regla general para las adquisiciones,
de arrendamientos y servicios, son convocadas mediante una convocatoria
pblica para que se presenten propuestas libremente, en sobre cerrado
mismo que es abierto pblicamente para que sean aseguradas al estado las
mejores condiciones en cuanto a calidad, precio y financiamiento. Favela
(2006).
Proceso: son un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas
que se llevan a cabo en el transcurso del ciclo de vida del proyecto. Ayuda al
gerente del proyecto a conseguir el alcance del proyecto. Pmbok (2004).
Recursos: Los recursos son aquellos elementos que pueden ser
utilizados por el hombre para realizar una actividad o como medio para lograr
un objetivo. Anzil (2010).
Tasa de inters: Es la parte de la ganancia que debe pagar el
capitalista industrial al capitalista dinerario y esta parte depende de la tasa de
ganancia y de la proporcin en la que se divide la ganancia global entre
prestamista y prestatario. Marx y Keynes (2009).
OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
Definicin conceptual de la variable: Modelo para evaluar de costos de un
proyecto
Representa las construcciones tericas, hipotticas susceptibles con las
que se pretende representar, ordenar y sistematizar la informacin de
carcter monetaria, los costos totales, los costos iniciales, la inversin inicial
como la tecnologa que se seleccione para poner en marcha el proyecto.

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Tambin cuantifica en trminos monetarios los gastos de un proyecto de
modo que se pueda dar seguimiento y tomar decisiones en su reduccin
(Bravo, 2004 y Baca, 2006)
Definicin operacional de la variable: Modelo para evaluar de costos de un
proyecto
Un modelo de evaluacin de costos es un instrumento para la gestin
de los proyecto como para el manejo de sus recursos que contribuye a lograr
un seguimiento con el desarrollo de cada una de las actividades para el logro
de los objetivos operacionales, tal como se puede observar en el cuadro 5.
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE.
Cuadro 5. Operacionalizacin de la Variable

Objetivo General: Disear un modelo para evaluar el control de Costos de un proyecto en Fase de
Ejecucin en empresas al Servicio de la Industria Petrolera.

Objetivos especficos Variable Dimensiones Indicadores tems

Diagnosticar la
situacin actual de
los costos del Objetivos 1,2
Situacin
proyecto en fase Estructura Detallada de un Proyecto 3,4
actual de los Presupuesto 5,6
ejecucin en
costos Actualizacin de Documentos 7,8
empresas al servicio
de la industria Cierre de Contratos 9,10
Modelo para evaluar los costos

petrolera.

Determinar las
caractersticas del Alcance 11, 12
Plazo de Ejecucin 13, 14
modelo para evaluar Caractersticas
Grado de Complejidad 15, 16
los costos de un del modelo Recursos Financieros 17,18,19
proyecto en fase de Recursos Humanos 20, 21, 22
ejecucin. Recursos Tcnicos 23, 24, 25

Elaborar un modelo
para evaluar del
Costos de un
proyecto en Fase de
Se logra con los resultados de los anteriores
ejecucin en
empresas al servicio
de la industria
petrolera.

Fuente: Altuve, Nava (2017)

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