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14 DE JULHO DE 2016

Artigo
MODELOS DE NEGCIOS
7 perguntas a fazer
antes da sua prxima
transformao digital
por Barry Libert, Megan Beck e Yoram (Jerry) Wind
 MODELOS DE NEGCIOS

7 perguntas a fazer
antes da sua prxima
transformao digital
por Barry Libert, Megan Beck e Yoram (Jerry) Wind
14 DE JULHO DE 2016

Ainda que o investimento digital seja quase inquestionavelmente o curso correto de ao para a
maioria das empresas, organizaes ainda se esforam para criar os resultados desejados. Estimativas
de falhas na transformao digital variam de 66% a 84%. Um ndice de falha to alto no surpreende,
uma vez que os lderes esto tentando criar competncias inteiramente novas e for-las em uma
organizao com slidas culturas e modelos operacionais existentes.

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 Embora a maioria dos executivos seja profissional no gerenciamento da mudana, a transformao
digital uma mudana muito mais profunda do que a atualizao do sistema ou do processo usual.
Obviamente, a tecnologia digital pode ser usada para melhorar ou aumentar maneiras existentes de
operao, mas tambm abre caminhos inteiramente novos para fazer negcio com base em redes
digitais como Uber, Airbnb, Yelp e Apple Developer Network que onde se encontra grande parte
do valor digital.

Assim, enquanto voc passa por sua prpria transformao digital, recomendamos comear com
algumas perguntas que vo mais profundamente do que de qual talento voc precisa ou quanto
dinheiro voc gastar e investigar a prontido organizacional mais ampla.

Trata-se de um upgrade digital ou uma transformao digital? A maioria das empresas quer a
transformao digital e acaba com upgrades digitais, usando tecnologia digital para aumentar a
eficincia ou a eficcia em algo que a sua empresa j est fazendo. Por exemplo, aumentar seu gasto
com marketing para canais digitais ou fazer upgrade nos sistemas de comunicao interna. Por outro
lado, uma transformao digital ocorre quando voc usa tecnologia digital para mudar o modo que
voc opera, especialmente em torno de interaes com clientes e a maneira na qual o valor criado,
por exemplo, a Apple usando sua rede de desenvolvedores para criar software para seus dispositivos.

Se voc descobrir que est de fato embarcando em um upgrade e no em uma transformao,

pergunte a si mesmo se isso ser suficiente para manter a competitividade quando os modelos de
negcios baseados em redes digitais criarem valorizaes de mercado quatro vezes mais altas do
que o resto.

Voc e a sua equipe concordam? Tecnologia digital e modelos de negcios esto no radar de
todo executivo, e h uma expectativa que a maioria das empresas precisa mudar para manter-se
atualizada. Contudo, uma situao que vimos repetidas vezes uma equipe de liderana tentando
liderar uma transformao digital com a qual no esto especialmente entusiasmados.

Todos ns temos crenas principais sobre o que cria valor no mundo, e elas moldam a maneira como
alocamos nosso tempo, ateno e capital. A maioria dos lderes tem dcadas de experincia focando
em ativos como fbricas, imveis, estoque e capital humano. Abandonar essas prioridades habituais
requer autorreflexo e abertura, e um esforo conjunto para desenvolver novos padres no
pensamento e na ao.

Voc est preparado para compartilhar a criao de valor com seus clientes? O mais recente modelo
de negcio com tecnologia, orquestrao de rede, baseia-se no fato de que as empresas podem
permitir que os clientes e outras redes compartilhem o processo de criao de valor. A Uber depende
de uma rede de motoristas; Airbnb depende de uma rede de proprietrios de imveis; Ebay depende
de uma rede de vendedores. Essas redes so essenciais para as organizaes e, ao acessarem ativos
externos, essas empresas so capazes de alcanar lucratividades excepcionais.

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 Compartilhar a carga de trabalho parece uma proposio obviamente vencedora, mas muitos lderes
hesitam em abrir mo do controle e depender de uma rede que est fora da sua cadeia de comando.
Trabalhar com esses grupos externos exige estilos de liderana novos e cocriativos, mas tambm pode
permitir que as organizaes explorem enormes conjuntos de capacidades e recursos subutilizados.

Voc protegeu sua equipe digital? Um upgrade digital exige uma equipe bem definida com um
escopo limitado. Uma transformao digital requer uma equipe com um mandato multifuncional e
slido suporte. Isso se torna um ponto importante porque as organizaes geralmente no mudam
sua estrutura interna como parte da transformao digital e assim as equipes que trabalham nessas
transformaes se encaixam na estrutura existente. Onde de fato a equipe est, tanto fisicamente
quanto no organograma, pode afetar sua capacidade de influenciar os grupos multifuncionais
integrantes para a real transformao digital. Vimos muitas empresas limitarem o progresso do
digital ao basear sua equipe em marketing ou TI.

Voc sabe como medir o valor que voc pretende criar? Voc gerencia o que voc mede. Para a
maioria das organizaes, o foco est no capital fsico (para fazer e vender produtos) ou no capital
humano (para prestar servios). Essas empresas monitoram o estoque, a produtividade, a utilizao e
outros tradicionais indicadores principais do desempenho (Key Performance Indicators, KPIs).

Transformaes digitais nem sempre afetam os KPIs que uma empresa j est mensurando.
Obviamente, a meta final de uma transformao afetar a receita, a lucratividade e o valor do
investidor. Ao longo do caminho, no entanto, til rastrear indicadores intermedirios. Para muitas
empresas de rede digital, isso inclui sentimento e engajamento, bem como compartilhamento do
valor e cocriao de redes. Por exemplo, ao julgar o sucesso do Developer Network, a Apple pode
mensurar o nmero de desenvolvedores que criam aplicativos para sua app store, a quantia de
dinheiro gerada por esses aplicativos que a Apple compartilha com sua comunidade e a satisfao
do cliente com os aplicativos.

Voc est pronto para julgar sua equipe? H um antigo ditado: mais fcil mudar as pessoas do que
mudar as pessoas. Dito de outra maneira, s vezes uma nova viso requer pessoas novas para cri-
la. Para muitos, as pessoas digitais que voc precisa na sua equipe e no seu conselho no residem,
de forma alguma, na sua organizao ou pelo menos no na quantidade certa. Muitos dos seus
funcionrios atuais estaro dedicados a fazer o que sempre fizeram e criaro resistncia e obstculos
mudana.

Para abrir espao para os seus transformadores digitais, faa os julgamentos no incio, com relao
a sua equipe e conselho. Em nossa experincia, quase metade da sua equipe e conselho ter que ser
substituda no decorrer de uma transformao digital de sucesso. Ainda que dolorosa, realmente
uma coisa boa para a organizao: criar equilbrio entre o antigo e o novo.

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 Voc estar pronto para derivar o seu negcio digital? s vezes, a nova empresa dentro da organizao
torna-se maior e mais valiosa do que a controladora que lhe deu origem ou corre o risco de no
atrair o talento certo ou enfrenta disputas entre o digital e o existente. (A great resource on this is
The Second Curve de Ian Morrison.) Often, separation is required to enable both the parent and
child to continue growth.

Google especialista em criar novos empreendimentos e habilit-los para que cresam; veja sua
recente reorganizao em Alphabet para permitir que cada um dos seus negcios principais busque
seu prprio potencial (incluindo Google e YouTube). Em outras organizaes, o novo negcio digital
de fato absorver e melhorar sua controladora.

Transformar uma organizao difcil, e a pesquisa comprova isso. Mas, mesmo assim, vale a pena.
A avaliao da Forrester que at 2020 todo negcio se tornar predador ou presa. Como lder, voc
provavelmente j conhece o bsico do gerenciamento da mudana, mas uma transformao digital
mais profunda e, assim, impe diferentes exigncias para voc, sua equipe e sua organizao. Por
outro lado, contudo, voc tem a oportunidade de investir nos modelos de negcios mais lucrativos
e valiosos que o mercado j viu.

Barry Libert CEO da OpenMatters, uma consultoria digital e investidor-anjo, e membro snior da SEI Center em Whar-
ton. Ele tambm coautor de The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models.

Megan Beck consultora digital na OpenMatters e pesquisadora do SEI Center em Wharton. Ela coautora de
The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models.

Yoram (Jerry) Wind Lauder Professor e professor de marketing na Wharton School da University of Pennsylvania,
na Filadlfia. Ele coautor de The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models.

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