Kaizen Workshop SMED - Manual Del Participante

SMED Single Minute Exchange of DIE
Tabla de Contenido
SMED Single Minute Exchange of DIE ......................................................................................... 1

Lean Manufaturing Foundations ..................................................................................................... 2
Introduccin a Lean Manufacturing............................................................................................ 2
Las 5S`s y su impacto ............................................................................................................... 17
OEE Efectividad total del equipo Indicador Lean ............................................................... 20
Sistema Justo a tiempo .............................................................................................................. 22
Herramientas Lean .................................................................................................................... 26
Pensamiento creativo ............................................................................................................... 29
SMED: Single-Minute Exchange of Die ...................................................................................... 31
Introduccin a SMED ............................................................................................................... 31
Tcnica SMED .......................................................................................................................... 34
Fases de Implementacin de SMED ......................................................................................... 36
Manual del Participante SMED Single Minute Exchange of DIE Solutions Consulting Learning S.A. de C.V 1
Lean Manufacturing Foundations
Introduccin a Lean Manufacturing
1. Definicin Entendemos por lean Manufacturing (en castellano "produccin ajustada"), la persecucin de
una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo
como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y
por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccin ajustada (tambin llamada
Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se
desarrollaron en Japn inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.
Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarn diversos
trminos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras
junto con otras como zen, krate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del
vocabulario universal. En el pasado estos trminos adoptados venan del mundo de la cultura,
el arte, o la gastronoma, pero con la atraccin de las tcnicas de produccin japonesas por
parte de todos los pases industrializados, las palabras de estas reas se han difundido
universalmente.
Historia del El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su totalidad en el
Sistema Lean Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS).
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los aos

30, implementaron una serie de innovaciones en sus lneas de modo que
facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a
la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo an ms necesario a
finales de la 2 Guerra Mundial, cuando surgi la necesidad de fabricar
pequeos lotes de una gran variedad de productos. Surgi as el TPS
("Toyota Production System").
El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos

mediante la identificacin y eliminacin de Desperdicios (MUDA en
japons, o WASTE en ingls), y el anlisis de la cadena de valor, para
finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la
cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea
necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar
en cada momento lo que pide el cliente. Ni ms, ni menos lleg a la
conclusin de que adaptando los equipos de fabricacin a las necesidades
de capacidad reales, la introduccin de sistemas de calidad integrados en
los procesos (poka-yokes), la disposicin de equipos siguiendo la secuencia de fabricacin,
innovando para conseguir cambios rpidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar
muchos lotes pequeos de distintas piezas, y haciendo que cada mquina avisara a la mquina
anterior cuando necesitaba material (sistema pull), hara posible el fabricar con bajos costes,
con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rpidos para
responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes..
Contina en la siguiente pgina
Introduccin a Lean Manufacturing, Contina
Origenes El punto de partida de la produccin ajustada es la produccin en masa.
Durante la primera mitad del siglo xx se contagi a todos los sectores la produccin en masa,
inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es conocida la crisis del modelo de
produccin en masa, que encontr en el fordismo y el taylorismo su mxima expresin, pero
dej de ser viable, porque no solo significa la produccin de objetos en grandes cantidades,
sino todo un sistema de tecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que
colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.
El modelo de produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la

revolucin taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de principios de siglo El concepto de
lean manufacturing, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la
rigurosa separacin entre la oficina de mtodos y tiempos y el taller, entre la concepcin del
cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodo aparentemente
ms eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos,
interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen
ganancias de productividad (eficacia en cada operacin) a travs de la socializacin,
organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control
riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmero de operaciones realizadas por hora de
trabajo), es decir, se limita la ociosidad de los trabajadores al implementar procedimientos
estandarizados, que se ordenan a los operarios por parte de la oficina de mtodos y tiempos.
Sin duda, el logro histrico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejerca sobre
el cmo hacer el trabajo y los tiempos de produccin. En su lugar se instal la ley y la norma
patronal, por la va de la administracin cientfica del trabajo. En la lgica taylorista de la
divisin del trabajo cada fbrica, departamento o seccin persigue su objetivo especfico sin
molestarse en buscar prioritariamente la optimizacin del conjunto de la produccin, que es,
sin embargo, el nico enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen as
los lotes de produccin, se acumulan los stocks y el ciclo de produccin se alarga. Estos
fenmenos amplificadores son la causa de que, en una fbrica taylorista, el plazo de
produccin de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas,
mientras que la suma de las operaciones de mecanizacin, soldadura y pintura no llega a una
hora.
Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufri una crisis de sobreproduccin, manifestada
en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo
necesaria la implementacin de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que
lograba generar un mercado para la gran produccin acumulada. En el fordismo, el control
del trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas,
o sea, el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operacin
requerida y el tiempo asignado para su realizacin.
El trabajo se simplifica al lograr la divisin del mismo, la fabricacin de productos

estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor
produccin y una aparente combinacin de incremento de la productividad y de los beneficios
de intensidad en el trabajo.
Orgenes La evidencia de una necesidad despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran
expansin de las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica
exterior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de aumento de
la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener gigantescas y rgidas
estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos 60 del siglo pasado el modelo
empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer,
lo que entra una disminucin de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y
era necesaria una adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la
organizacin del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de
la estructura burocrtica de la produccin en masa.
Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resisten a admitir que
la idea del lean manufacturing es nicamente lo que Taiichi Ohno y sus discpulos recopilaron
y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta filosofa de trabajo naci justo en la mitad
del siglo xx en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.
Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una
gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven
ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje de tres meses de duracin a la planta Rouge
de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de produccin
son los despilfarros.
Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos, por las
siguientes razones:
El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de distintos tipo
de coches.
Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo
japons impedan el despido libre.
La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital para comprar
tecnologa occidental y su volumen no permita la reduccin de costes alcanzada por
las compaas de EE UU.

Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de
produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que empez a transformar la vida
econmica mundial por la difusin del toyotismo como sustituto del fordismo y del
taylorismo.
El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el

rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos
de los clientes.
Mientras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de reduccin

de costes al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad
restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricacin, a un buen precio, de pequeos
volmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de
productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin
taylorista y fordiana.
Orgenes La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbrica mnima, que
propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el
principio de fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin
para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda.
El modelo toyotista sintticamente se resume en los siguientes puntos:
1. Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.

2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores
elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a
3. largo plazo.
4. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas con
la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mantenimiento
preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
5. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes
posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantacin de
elementos para certificar la calidad en cada momento.
Los seis Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin
desperdicios de de desperdicio.
Taichi Ohno La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio
y estimula daos y obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del
producto final, son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no
est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted
manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda
de su artculo porque haya surgido uno mejor.
Principios El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:

1.- Hacer UNICAMENTE lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad
necesaria
Lo que es necesario: significa la referencia que me est pidiendo mi cliente
Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide
En la cantidad necesaria: Ni ms ni menos que la cantidad pedida.
2.- La calidad debe ser parte inherente del proceso

El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas
defectuosas (jidoka)
Los equipos dispondrn de sistemas poya-yoke que impidan el procesado de piezas
defectuosas
Principios 3.- El tiempo total de procesado (lead time, TPCT total productive cycle time) debe ser
mnimo
Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones
hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente
Cuanto ms corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversin realizada en la
materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera
intiles
4.- Alta utilizacin de mquinas y mano de obra

Una vez que la inversin est hecha, debemos utilizar
estos activos al mximo para sacarles rentabilidad
Alta utilizacin de mano de obra NO significa excesos ni
abusos, sino una estandarizacin de las buenas prcticas
para una ptima eficiencia, as como un equilibrado de las
tareas de todos.
5.- Mejora Continua (KAIZEN)

El proceso nunca acaba. Siempre habr una manera mejor de hacerlo.
Valor aadido Vs VALOR AADIDO: Es todo proceso en el que aadimos al producto que transformamos algo
Desperdicios por lo que nuestro cliente nos paga o est dispuesto a pagar
DESPERDICIO: Es todo aquello que NO aade valor al producto. Es decir, es todo proceso que
nos cuesta tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello. Existen
7 tipos de Desperdicios:
1. Sobreproduccin: Es fabricar productos para los que no hay pedido

2. Inventario: El exceso de materia prima, de material en proceso o de producto
acabado
3. Transporte: El mover largas distancias el material en proceso entre operaciones
dentro de la planta, o el trasladarlo entre distintas plantas
4. Correccin: incluye el fabricar elementos defectuosos, su correccin o
manipulacin, la inspeccin y la reposicin del material defectuoso.
5. Movimiento: Son los movimientos innecesarios, incmodos o no ergonmicos
de los operarios.
6. Sobre-procesado: Es realizar operaciones no necesarias segn la especificacin
del producto.
7. Tiempos de espera: Incluye las esperas de operarios y mquinas por distintos
motivos (falta de material, averas, por cuellos de botella, )
8. Mente en obra: La falta de aprovechamiento de ideas del los trabajadores
NO TODOS los Desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre de puede
mejorar la situacin actual.
La eliminacin de Desperdicios permite HACER MS CON MENOS:
Menos inversin en capital
Menos espacio ocupado
Menos esfuerzo de operarios
Los 7 La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde

Desperdicios la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo
mnimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar
un producto o prestar un servicio.
Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en
cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepcin de la orden hasta la
entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial
que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios.
Los 7 + 1 1. Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad que la

Desperdicios requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayora de
los otros desperdicios.
2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o producto
terminado hacia y desde el almacenamiento.
3. Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o materiales para la
produccin, esperas por averas de mquinas o clientes esperando en el telfono.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos
innecesarios para procesar artculos, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el cliente.
5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica
en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
6. Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en
productos no conformes o devueltos por el cliente.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc.
Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad
e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los
empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas,
oportunidades de mejoramiento, etc.
Aunque la identificacin de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo

el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminacin de desperdicios,
para lo cual la direccin de la organizacin debe propiciar un ambiente que promueva la
generacin de ideas y la eliminacin continua de desperdicios.
La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del costo,

aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros. Sin embargo,
generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos
alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea
capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.
Resistencia al La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de prdida
cambio y de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es
paradigmas cmo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para
enfrentar el cambio que se avecina. En trminos prcticos, administrar el cambio significa
administrar el miedo de las personas.
Manejo de la Resistencia al Cambio

Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es el del paal".
Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. Pero si no
cambiamos, no crecemos. Cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los
cambios? Responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay
que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan.
Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea
un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por
la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido
escogido por nosotros).
As, la persona que se va a casar por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio en su vida,
a veces pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las
cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el
nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al
cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real
o imaginada).
Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su
vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo
(por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una
mayor relativa serenidad el camino del cambio.
Negacin:
Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da
lo mismo en un proceso psicoteraputico ante un insight que se asocia con la prdida de
autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a
un grupo que se trabajar de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio)
est ocurriendo o que va a ocurrir.
En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos a veces los sindicatos, a veces los
mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que
su postura es "Ac nada va a cambiar".
Resistencia al La Negacin:
cambio y Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo
paradigmas ("Dios mo.. Cundo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales
usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.
2. La clera:
Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la
realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de
lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!")
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que tiene
que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la
clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende
en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la
"seguridad garantizada". Es decir, que no sera honesto calmar la natural ansiedad de las
personas garantizando, por ejemplo que no habr ningn despido, cosa que con frecuencia
ni los Directores saben a ciencia cierta.
Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese
falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80s
o la Ford a fines de los 70s, en el sentido de que ningn cambio era necesario, s garantiza
como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional )
(Ac, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opcin ms realista que
la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a
organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores
voraces y deshumanizados que por un centavo ms recortan cualquier cantidad de personal
lo que por cierto suele ser un bmerang, como lo demostr la famosa "reingeniera" cuando
se aplic en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz)
3. La Negociacin:
Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que
representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si
por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos,
me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para adaptarme").
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a
asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un
perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque
por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la etapa
de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de negociacin interna
Resistencia al 4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresin Transitoria):

cambio y
paradigmas Ac la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo
sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresar jams).
Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenmeno de que
transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel
personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra
autoestima es frgil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la
experiencia de cambio significa (y ac la ayuda teraputica, o al asesora organizacional son
importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos
fortalece y hace madurar.
Hay al menos 5 elementos, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos
profundo y con frecuencia son stos los que determinarn la diferencia entre el xito o el
fracaso del proyecto de cambio.
a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como
ntegro, y que goce de alta credibilidad.
b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin coherente,
compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propsito para el cambio. La
visin es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difciles. Si no, que lo digan
en otro contexto- aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que
descubren sus propios vacos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante s
mismos.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la autocompasin todo
el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia
positivo
d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo (Es distinto
sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y
que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante. Slo se siente como si no fueras a
lograrlo, pero s lo vas a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en
particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto de
cambio.
e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la

confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder ha de saber cuando ser
asertivo y empujador y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo los resultados
sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena
medida, de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir presionando.
Por supuesto hay otros factores. Me he limitado a mencionar los que me parecen cruciales.
No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo
sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de stos. La diferencia
puede llegar a ser el xito o el fracaso del proyecto de cambio.
Resistencia al 5. La aceptacin y el crecimiento:

Cambio
Finalmente, una vez que salimos de la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio,
empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una
nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y
conciliacin autntica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido,
ya sea personal u organizacionalmente.
Ac llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el
institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado
en la organizacin (como lo han demostrado algunas lneas areas que han realizado cambios
culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de
Sears o General Electric), este es el mejor sntoma de que el cambio se ha institucionalizado.
Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qu otras opciones de cambio tenemos.
La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio. Por ello
la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuacin.
Sistemas Qu es un sistema socio-tcnico?

Sociotenicos Tiempos modernos y SystemsIn Socio-Tcnica principios Eric Trist de 1950 y el Instituto
Tavistock estudiaron la industria de la minera del carbn Ingls donde la mecanizacin
haba disminuido la productividad del trabajador. Trist propuesto que los sistemas de
fabricacin (y muchos otros) tienen aspectos tanto tcnicos como humanos / sociales que
estn estrechamente ligados e interconectados. Por otra parte, es el interconexiones ms
de los elementos individuales que determinan el rendimiento del sistema.
El sistema tcnico incluye maquinaria, procesos, procedimientos y una disposicin fsica. Por
lo general, pensamos en una fbrica en trminos de su sistema tcnico.
El sistema social incluye a las personas y sus actitudes habituales, valores, estilos de
comportamiento y relaciones. Incluye el sistema de recompensas. Es la estructura de poder
formal, como se muestra en los organigramas y la estructura de poder informal que se
derivan de los conocimientos y la influencia personal.
La mecanizacin de las minas de carbn inglesas
En las minas de carbn, la mecanizacin haba roto equipos muy unidas que haban realizado
previamente todo el proceso de extraccin de la voladura de su transporte a la clasificacin.
Con la mecanizacin, diferentes personas realizan las diversas etapas de extraccin en

diferentes turnos y estos problemas de coordinacin causados.
Los sistemas El equipo estaba tan ruidosa gente no poda comunicarse y esto inhibe el trabajo en equipo
socio tcnicos y el desarrollo del equipo.
El sistema de pagos pas de un sistema de incentivos de grupo a un sistema de salario por

hora y esta motivacin monetaria destruidos.
La gente se senta sola, aislada y poco apreciado profundamente en la tierra. Esto

destruy los poderosos motivadores intrnsecos de orgullo, satisfaccin y pertenencia.
El resultado global de la industria minera Ingls se redujo la productividad y los conflictos

laborales.
Sistema Socio-Tcnica
Optimizacin conjunta es el objetivo del diseo socio-tcnico. Por ejemplo, una celda de
manufactura que requiere un alto el trabajo en equipo no va a producir en un ambiente de
sospecha y de mando / control.
Un equipo de trabajo autodirigido ser ineficaz cuando el diseo de su zona impide la

comunicacin o no requiere cooperacin. Los sistemas sociales y tcnicos deben integrar y
ayudar a los otros.
Cuando Lean Manufacturing va mal, la causa suele ser el fracaso de apreciar la naturaleza
del sistema. El aspecto socio es a menudo (aunque no siempre) descuidado. El desarrollo del
equipo, la formacin y la cultura son tan importantes como las configuraciones rpidas y
arreglos celulares.
Sistema Social
No existe una organizacin ptima. Como el medio ambiente, la cultura, la gente y el
cambio tecnolgico, por lo que debe la organizacin.
Cuando la seleccin de personas para un grupo de trabajo, luchar por la
homogeneidad de sus antecedentes y actitudes de trabajo.
Reducir amplias variaciones en los niveles de conocimiento y variedad a travs de
entrenamiento cruzado.
o 1,4 lograr un alto rendimiento a travs del compromiso en lugar de cumplimiento
mnimo. Use ms zanahoria que palo.
Build compromiso de involucrar a la gente en la conformacin de su futuro.
Proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades de orden superior no
cumplidas. Utilice los motivadores intrnsecos.
La educacin de adultos se produce principalmente a travs de la experiencia.
Integrar la formacin en el trabajo a travs de asesores, facilitadores, y la aplicacin
guiada.
Mantener la capacidad para la conversacin normal entre todos los miembros,
mientras que en las estaciones de trabajo con diseos compactos y control de ruido.
Sistemas Socio Tcnico del Sistema

tcnicos Control de varianzas en su origen.
Asegrese de que la deteccin de una variacin y la fuente de varianza que se
producen en el mismo grupo de trabajo.
Mantener la calidad mediante la deteccin de las variaciones en el proceso ms que
en el producto final.
Monitor de entradas con tanto cuidado como salidas.
Tamao almacena en el bfer de trabajo lo suficientemente grande como para
permitir la resolucin de problemas, pero lo suficientemente pequeo para evitar la
evasin problema.
correspondan flexibilidad tecnolgica con la mezcla de productos.
Eescala de la tecnologa de ajuste de volumen de produccin de los grupos de
trabajo.
Integracin
Diseo de los sistemas socio-tcnicos y de forma simultnea y conjunta.
Dar a los trabajadores tareas ms grandes y ms variadas y tiempo de ciclo
incremento.
Integrar las funciones de apoyo dentro de los grupos de trabajo en la mayor medida
posible.
Optimizar el sistema en lugar de los componentes del sistema.
Comienzan y terminan lmite tcnico de un grupo de trabajo en una discontinuidad
en el proceso de transformacin material.

Kaizen El nacimiento de la filosofa kaizen

Nacido en el Japn de la posguerra, la filosofa kaizen est orienta a la mejora continua de los
procesos de gestin para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones.
La filosofa kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de produccin a travs de la
eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: la sobreproduccin, inventario,
defectos, sobreprocesos, esperas y movimientos innecesarios.
Dentro de la filosofa kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las
incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka). Las mejoras cunticas involucran una fuerte
inversin de capital que genera un cambio de escala en la produccin. Mientras que las
mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo
de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una
organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes
inversiones monetarias.
Kaizen Mejora El desarrollo de la filosofa kaizen

Continua Para desarrollar la filosofa kaizen, la principal herramienta de
trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que
indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier
problema.
Las etapas del ciclo PDCA
Etapa P ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las
metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de
incertidumbre.
Etapa D ("Do")
En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse
distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida.
Etapa C ("Check")
Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras realizadas.
Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: Cul
era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido
con nuestro objetivo?
Etapa A ("Act")
En esta ltima etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo
planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y el
ciclo comenzarn nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se
actuar en consecuencia.
Equipos de No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame as al grupo de personas

trabajo Kaizen con las que se est todo el da en la oficina. Se requiere algo ms permanente y slido que un
nombre conveniente. Exige mucho ms que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en
equipo porque se habla de ello. Sabe Ud. si en su organizacin se trabaja en equipos?.
Qu es un E.T.K?. Un equipo de trabajo Kaizen

Es un nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen
metas realistas, rE.T.Koras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas,
asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se
hacen mutuamente responsables.
Equipos de La gente que trabaja en equipos de alto desempeo, produce resultados especficos y
trabajo Kaizen concretos, a travs de la contribucin colectiva de sus miembros. Esta singular forma de
trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el
desempeo del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas
individuales que realizan sus miembros.
Valores y creencias subyacentes.
Trabajar en equipos de alto desempeo, requiere practicar de forma recurrente un conjunto

de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como
disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros
colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno;
reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las
personas; demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de manera
autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas.
Obviamente, en un E.T.K se requiere gente muy segura de s misma, dispuesta a aceptar la

responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir
ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas para fortalecer
el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.
Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de personas que
oscila entre un mnimo de 2, un mximo de 25, con una moda de 10. Difcilmente, se
encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se
subdivide en equipos ms pequeos, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara,
en reuniones de evaluacin y clarificacin del progreso en el logro de los resultados.
Diferencias Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Kaizen (ETK).
entre grupo y
equipo Existen aproximadamente siete caractersticas comparativas que nos ayudan a distinguir
entre uno y otro. La primera es liderazgo.
Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visin del

lder, que es el centro motriz de la accin. El ETK tiene un liderazgo distributivo, en el cual el
rol de lder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de
decisiones.
La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el nfasis est en la responsabilidad

individual, independientemente de cmo afecta e sto lo que los otros tienen que lograr en su
trabajo. En oposicin, los E.T.K enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las
actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la
complementariedad colectiva esencial a un buen E.T.K.
Equipos de Si el uno no cumple con su asignacin y el otro tampoco, pues la meta compartida se
trabajo kaizen pierde.
En tercer lugar, est el propsito. En los GT, el propsito es usualmente el mismo establecido
en la misin de la empresa, organizacionalmente genrico para todos los grupos. Los E.T.K
tienen normalmente propsitos especficos, diseados y trabajados por ellos mismos, que
guan sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin.
La cuarta caracterstica est relacionada con los productos del trabajo.

En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los E.T.K existe la figura
sinrgica de productos colectivos del trabajo.
En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la direccin y desarrollo de sus reuniones de
trabajo, las cuales pueden ser tambin organizadas. Mientras que los equipos de trabajo de
alto desempeo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusin abierta de
los miembros, a fin de asegurar la activa generacin de aportes y la solucin de problemas en
el seno del equipo. Hay mayor inversin de tiempo, porque este proceso sinrgico, agrega
valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y
habilidades complementarias, que es necesarioconvertirlos en una inversin, de manera que
se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte especfico de las partes.
En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los
resultados del trabajo sean stos financieros, de produccin, de mercadeo o de personal,
dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser
importante para los miembros del grupo. En los E.T.K no se presenta este fenmeno como
resultado de la rotacin del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que
caracterizan el logro de la meta comn. As nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder
y credibilidad al equipo, es su cohesin y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para
hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.
Finalmente, la sptima caracterstica est asociada con la delegacin.

En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se
hace lo que se haba acordado. En los E.T.K se generan intercambios de ideas, se decide, pero
no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quin responde
ante el equipo por la realizacin de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia
y logro del propsito comn.
Aportaciones en Qu es la aportacin en un ETK?.

un ETK 1. Clarificar y proponer mtodos o herramientas especificas para organizar y realizar la
tarea.
2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin o cursos de accin
pertinentes, no propuestos con anterioridad.
3. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a
quienes
4. se podra ganar como aliados estratgicos para desarrollar o implantar el plan y
lograrlas metas.
5. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos.
6. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensin, stress o
prdida de foco y tiempo.
7. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecucin, involucrndose voluntariamente en
el hacer.
8. Formular preguntas para que se clarifique la informacin, para evidenciar lo que no
est claro, o para identificar la informacin que falta.
Los equipos de alto desempeo, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el
desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan desperdicio y prdida
absoluta de tiempo. Cmo se sabe que no se est aportando y que se est haciendo un uso
improductivo del tiempo?.
1. Cada vez que se est desinformado o perdido e igual se interviene para aportar;
2. Cuando se discute y se est permanentemente en desacuerdo;
3. Cuando se repite lo que otro dijo;
4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso;
5. Cuando se hacen preguntas que enredan, o una pregunta se convierte en una
intervencin muy larga;
6. Cuando la persona se molesta porque no se le hace caso a su sugerencia;
7.Cuando la persona se pliega al desorden de la reunin.
8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez que se maximicen estas acciones,
se matan los aportes y el tiempo se pierde.
Las 5S`s y su impacto
Las 5S`s El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son
numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Las 5S`s y su impacto, Contina
Las 5Ss La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominacin
Concepto Objetivo particular
Espaol Japons
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
Clasificacin , Seiri Separar innecesarios
intil
Organizar el espacio de trabajo de forma
Orden , Seiton Situar necesarios
eficaz
Limpieza , Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparicin de la suciedad y el
Estandarizacin , Seiketsu Sealizar anomalas
desorden
Mantener la disciplina , Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar
en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Sieri - Separar Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en
el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando
que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao.
Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de
uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel
guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo
con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una
soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo,
en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la
fbrica).
Seiri - Separar De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de
trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo,
al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares
despejados.
Seiton - Ordenar Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos
y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto
de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger
o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
os objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar primero en salir
Seiso - Limpieza Limpieza (seis): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil
limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Seiketsu - Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles
Estandarizar para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta
etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.

Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
Shitsuke Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Disciplina Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica
sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares
para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin
del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio,
no un fin en s mismo.
OEE Efectividad total del equipo Indicador Lean
Que es el OEE Es una herramienta de medicin de la eficacia de la maquinaria industrial, internacionalmente

reconocida, y que se expresa como un porcentaje de tres parmetros:
Disponibilidad: Mide el tiempo realmente productivo frente al tiempo disponible.
Rendimiento: Mide la produccin real obtenida frente a la capacidad productiva.
Calidad: Mide las piezas buenas producidas frente al total de las producidas.
Por qu medir el OEE?

Porque las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y necesitan obtener
el mximo retorno de su inversin en el menor tiempo posible;
Porque es fundamental disminuir nuestras prdidas productivas y conseguir que
nuestra empresa sea ms competitiva;
Porque slo lo que se mide se puede gestionar y mejorar;
Porque el OEE es una medida estndar que utilizan los principales fabricantes del
mundo de los pases industrialmente avanzados;
Porque el OEE se utiliza como medida en todos los sectores y permite compararnos
con los mejores.
OEE Efectividad total del equipo Indicador
Lean, Contina
Como se calcula
el OEE
El OEE se calcula en base a tres factores que determinan la productividad de las mquinas:
Disponibilidad: medida como el cociente entre el Tiempo Productivo y el Tiempo Disponible,
para un periodo de produccin determinado.
Rendimiento: medido como el cociente entre la Produccin Real y la Capacidad Productiva,
para un periodo de produccin determinado.
Calidad: medido como el cociente entre la Produccin Buena y la Produccin Real.
Ejemplos de Vamos a calcular como ejemplo el OEE Real de una lnea de produccin, durante un turno de
calculo de OEE 8 horas, que tiene una capacidad productiva de 1.000 piezas/hora.
A modo de ejemplo, consideraremos que la lnea produce piezas durante slo 6 horas
(disponibilidad del 75%), que fabrica una media de 700 piezas/hora (rendimiento del 70%), y
que al finalizar el turno ha fabricado 168 piezas defectuosas (calidad del 96%):
Aunque cada parmetro individualmente no pueda parecer muy significativo, al calcular el

OEE del 50% nos damos cuenta que estamos consiguiendo slo la mitad del resultado
esperado, es decir, tenemos un margen de mejora productiva de nuestra lnea del 50%.
OEE Efectividad total del equipo Indicador
Lean, Contina
OEE y el efecto Suponemos en nuestro ejemplo que una pieza tiene un precio de coste unitario de 5 euros.
1%
Como nuestra capacidad productiva es de 1.000 piezas la hora, un 1% de mejora de nuestro
OEE generar 50 euros de ahorro cada hora. Esto es 1.200 euros de ahorro cada 24 horas (3
turnos de 8 horas) y ms de 300.000 euros de ahorro al ao, trabajando 24 horas 5 das a la
semana.
Imagine la mejora que puede conseguir su empresa si mejora su OEE un 10%, una cifra que la
experiencia demuestra alcanzable en tan slo 3 meses de implementar un Sistema OEE.
Como mejorar Cmo mejorar con el OEE?

el OEE Un valor OEE del 100% es en la prctica inalcanzable y nos va ayudar a que trabajemos
sistemticamente en la mejora continua.
El OEE nos permite adems comparar entre s mquinas, clulas productivas, lneas de
produccin, turnos de trabajo, plantas productivas e incluso nos permite compararnos
respecto a las mejores de nuestro sector industrial.
El OEE se puede clasificar segn el nivel de excelencia, siendo en trminos generales:
0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable slo si se est en proceso de
mejora.
75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora para avanzar hacia la World Class.
85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en Valores World Class.
95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores World Class.
Sistema Justo a tiempo
Justo a tiempo Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a
tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que

lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.
Sistema Justo a tiempo, Contina
El sistema Justo a La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
Tiempo al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
Objetivos del JIT El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Disear sistemas para identificar problemas.
Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga
del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Objetivos del JIT Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el
nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

1. Hacerlo bien a la primera.
2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
3. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
5. Reducir stocks al mximo.
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas
de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias
que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin
o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
One Piece Flow Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que
sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles
y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1
muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de
fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo
de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el nmero de unidades a una por cada
fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases
no pueden realizar su tarea hasta que la fase.
One Piece Flow
En este ejemplo el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas

obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades.
Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado
en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricacin.
Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero
de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de
1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de
comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo
de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del

ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan
obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes
de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si
los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades
(una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el

riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que
se produzca este problema.
Herramientas Lean
Las 5W y 2H El anlisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea:
What (Qu)
Where (Dnde)
Who (Quin)
When (Cundo)
Which (Cul)
How (Cmo)
Se trata de un anlisis completo del fenmeno en el que no se detallan las causas

raz del mismo. Es un anlisis para conocer el problema, por tanto se recomienda que
se emplee en una primera etapa de anlisis y contacto con el mismo.
Analisis 2WBLA El anlisis 2WBLA o Why Why Because Logical Analysis (Por qu Por qu, porque existe un
anlisis lgico) va ms all del Why Why que se coment en el apartado 2.4.3, en este anlisis
deben aparecer razones coherentes y documentadas, que demuestren que las causas raz del
problema son aquellas que se indican, para ello
en cada paso del anlisis Why Why debe incluirse una Hoja de verificacin que recoja esta
informacin.
A continuacin, en la figuras se muestra el esquema que debe seguir este tipo de herramienta
y cmo debe ser la hoja de verificacin.
Herramientas Lean, Contina
Speedy Kaizen El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea

para recoger una mejora que se ha implementado, de
una manera rpida y visual, para que todo el personal
enga conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la
lnea donde se ha llevado a cabo la mejora.
En esta hoja se recoge una breve descripcin del

problema, cul ha sido la solucin
Implementada y se sealan las ventajas y el ahorro
que se deducen de la misma.
Adems se suele acompaar de fotografas que

muestran una evolucin entre un antes y un
despus, para que aun quede ms patente la
mejora.
Herramientas Lean, Contina
Hojas de formato Las hojas de mejora con formato KANEDA, tambin llamadas Hojas de Mejora de
Kaneda 12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero
contienen ms informacin.
Se denominan de 12 pasos porque estos son los que contiene:

Paso 1: Tema
Paso 2: Equipo
Paso 3: Tipo de prdida
Paso 4: Meta
Paso 5: Plan de actividades
Paso 6: Fenmeno
Paso 7: Principios y parmetros
Paso 8: Anlisis detallado
Paso 9: Acciones y contramedidas
Paso 10: Resultados
Paso 11: Plan Roll out
Paso 12: Planes futuros
Pensamiento Creativo
Pensamiento creativo
Pensamiento El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
Creativo asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales. A travs de un pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a
resultados creativos. Se compone de las habilidades de pensamiento creativo, que son las
destrezas mentales que permiten ir ms all del conocimiento aceptado y crear un nuevo
conocimiento.
El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente
sentido, de un problema no declarado que se anuncia. Si ves lo invisible podrs hacer lo
imposible.
El criterio ltimo de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando
consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y
apropiados por el criterio del dominio en cuestin.
Fases del proceso

creativo
Preparacin: consiste en percibir y analizar la situacin, as como de todas las

circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con alto grado de
excitacin, en el que la persona se ve impelida a investigar, analizar, experimentar y
probar diferentes posibilidades para resolver el problema.
Sin embargo, este es slo el primer estadio del proceso creativo. Es necesario que
experimentemos esta fase de reconocimiento del problema y recogida de informacin, y
que las superemos pasando a la siguiente etapa.

Incubacin: se trata simplemente de la interiorizacin del problema. Es un proceso interno
e inconsciente que se produce en el hemisferio derecho de la mente y supone el
establecimiento de nuevas relaciones. Al tratarse de un proceso interno, aparentemente
no provoca ninguna respuesta externa.
En ciertos casos, requiere la desconexin del problema, para as desechar u olvidar
estrategias errneas e ineficaces.
Es una etapa de gran tensin emocional ante la duda de si se conseguir o no el objetivo
propuesto. Esta tensin se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado
a esta fase. Es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase.
Iluminacin: La solucin surge de improviso, es cuando todo cobra sentido, est
relacionado y claro.
Se trata de una fase de jbilo y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su
recompensa. Sin embargo, ste no es el final, todava quedara una ltima fase en este
proceso.
Verificacin: en esta fase se analiza, verifica y valida la solucin adoptada. Tiene como
consecuencia su abandono, o su adaptacin para ser perfeccionada o su puesta en
prctica.
Es un momento emocionalmente muy difcil ya est repleto de incertidumbres, de
inseguridad ante las decisiones ltimas.

Pensamiento creativo, Contina
Fases del proceso Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el proceso
creativo
creativo:
1. Fase lgica: comprende la definicin del problema, la recogida de datos y una

primera aproximacin a las posibles soluciones. sta se identificara con la fase de
Preparacin establecida por Wallas.
2. Fase intuitiva: consiste en la redefinicin del problema y la maduracin mental de
las opciones de resolucin. En ella se produce la iluminacin, es decir la revelacin
de la solucin.
En ella se incluiran las fases que Wallas llama Incubacin e Iluminacin.
3. Fase crtica: Se trata del anlisis y verificacin de la validez de la innovacin. Es
entonces cuando se aplican las ltimas modificaciones para alcanzar la perfeccin.
Sera la denominada por Wallas como Verificacin.
Somos personas Para Rodrguez (1997) La creatividad es un proceso complejo que abarca proyectos de
creativas
cambio, generacin de ideas, recopilacin de informacin, manejo de materiales,
experimentacin, organizacin de equipos, aportacin de recursos, administracin financiera,
sistemas de comunicacin, etc. Pero su ncleo dinmico es el pensamiento creativo.
La creatividad surge cuando la persona presenta cubiertas las necesidades bsicas, en
ese momento se activa la bsqueda de realizacin personal, en la cual la persona desarrolla
su potencial creativo.
El proceso mental de produccin de ideas se compone de tres perodos mentales:
Percepcin: La realidad social que nos envuelve activa la precepcin a
travs de su observacin y anlisis
Imaginacin: Es un hecho que a travs de la percepcin sensorial se
despierta la imaginacin. Se realiza una sntesis de la realidad social y debe
de trasmitirse a travs de la creacin de una imagen que la conceptualizar.
Idea: Al presentarse la inspiracin, el producto de la imaginacin debe
memorizarse a travs de la retentiva para concretar la idea. La idea aparece
como consecuencia de la elaboracin de mltiples conceptos, tras su
asociacin en el subconsciente y surge en un momento de inspiracin,
generando nuevas ideas.
SMED: Single-Minute Exchange of Die
Introduccin a SMED
Qu es el SMED: Single-Minute Exchange of Die
SMED? Exchange of Die: cambio de prensa
Single-Minute: 1 dgito de minutos, es decir, menos de 10 minutos.
SMED reduce drsticamente los tiempos de cambio en los medios de produccin, haciendo
al tiempo que la preparacin sea ms simple, segura y fiable.
Que es SMED El concepto de SMED Single Minute Exchange of Dies (cambio de una herramienta o parte en
pocos minutos) es un tcnica para cambiar las partes o herramientas de una mquina en el
menor tiempo posible para minimizar los set up de la maquina.
SMED o Cambio Rpido, como tambin se le conoce, trata de minimizar las operaciones que
no agreguen valor y reducir el tiempo de set up. Este concepto introduce la idea de que en
general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10
minutos.
En un caso ideal, se debera cambiar la herramienta al pulsar un simple botn y en menos de

un minuto. Un ejemplo de SMED son los cambios rpidos de neumticos en carros de carreras
de un frmula 1.
Varias compaas han reducido los tiempos de cambio de horas a minutos. La metodologa
del SMED consiste en la aplicacin de tres pasos fundamentales:
1. Operaciones internas y externas: las tareas internas son aquellas actividades para
las que su realizacin es necesario detener la mquina, caso contrario con respecto
a las tareas externas.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa: lo
que se busca es hacer todo cuanto se pueda de manera externa de modo que tareas
internas se reduzcan.
3. Reducir tiempo de operaciones internas: existen tareas internas que no se pueden
convertir en externas pero si se pueden mejorar en cuanto a tiempo de elaboracin.
Muchas compaas incluyen en su diario trabajo el SMED, porque los consumidores
quieren una variedad de productos con una calidad requerida y con un tiempo de
entrega rpido.
Dentro de los beneficios de esta tcnica es que ayuda a la manufactura a tener mayor
flexibilidad, reduccin de stocks y costos. El objetivo es transformar en un evento sistemtico
el proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un
cambio en ausencia del experto.
Introduccin El Dr. Shigeo Shingo es el creador de la metodologa SMED; igualmente es considerado

como el experto lder mundial en mejorar los procesos de manufactura y tambin es
conocido como el "Dr. Mejora" en Japn. Adems de SMED, el introdujo el sistema de
prevencin de fallas Poka-Yoke y fue uno de los desarrolladores del sistema de produccin
JIT. El sistema SMED es un proceso sencillo que puede ayudar a realizar cualquier tipo de
trabajo. Lo que se requiere es tener una mente abierta libre de prejuicios e ideas
preconcebidas.
Introduccin a SMED, Contina
Introduccin El punto anterior es discutido al comienzo del libro del Dr. Shingo. Se declara que mucha gente
an hoy piensa que su tipo de manufactura es "diferente" y que los principios enunciados por
el Dr. Shingo no son aplicables a ellos. El Dr. Shingo declara que este pensamiento est
equivocado y que los principios aplican a cualquier contexto.
El mensaje del Dr. Shingo es conocer el proceso con el que estamos involucrados,
significa entender porqu lo hacemos. Algunas de las razones que el Dr. Shingo expone como
necesidades para aplicar la tcnica son:
a) "Los Gerentes que son responsables de su produccin deben reconocer que la

estrategia apropiada es hacer lo que pueda ser vendido, SMED hace posible
responder ante fluctuaciones de demanda, y crea las condiciones necesarias para
reducir los tiempos de entrega. Por lo anterior se debe reconocer tambin que la
produccin flexible puede hacerse solo a travs de SMED."
b) "Construir un sistema de produccin puede responder al cambio del Mercado sin
despilfarrar, y ms que eso, por su propia naturaleza reducir costos."
c) "El propsito de las medidas se fundamenta en los pilares de produccin JIT y
automatizacin con involucramiento del trabajador.
d) Manufacturar bienes tan econmicos como sea posible, que se vendern, y
manufacturarlos solo cuando ellos se vendern rpidamente."
e) "A pesar de aplicar ajustes rpidos se debe producir productos libres de defectos
desde el comienzo.
f) "Despus de las mejoras SMED completadas, el prximo desafo es OTED (One-
Touch Exchange of Die), que es, hacer los cambios de ajuste en menos de un minuto."
g) "Es importante recortar tiempos de ajuste y disminuir tamaos de lote.
Historia de La historia del SMED comienza cuando el El Dr. Shingo estaba realizando una encuesta para
SMED mejorar las eficiencias en la Planta de Mazda Toyo Kogyo en 1950.
En la Planta de Mazda estaban con un cuello de botella en las prensas de moldura de grandes
cuerpos de 350, 750 y 800 toneladas porque no estaban trabajando a su capacidad.
Debido a esta problemtica el Dr. Shingo decidi dar seguimiento a la carga de un dado en
una prensa, se determino que estaba cambiando. La solucin que se aplico en ese momento
agrego ms complejidad al cambio. Esto motivo la importancia de ajuste interno y ajuste
externo, los ajustes internos aplicados ayudaron a mejorar la eficiencia en un 50%.
En 1969 en Toyota Motor Company una prensa de 1000 toneladas requera 4 horas
para cada cambio de ajuste. Ellos tomaron el problema con el Dr. Shingo para distinguir
claramente entre ajuste interno y externo. Ellos fueron exitosos al recortar el tiempo a 90
minutos en seis meses. Les agrad pero la administracin quera que el tiempo fuera menos
de 3 minutos. Ellos quedaron mudos al comienzo, pero luego el Dr. Shingo vino con la idea
de convertir ajuste interno en ajuste externo; de ah nacieron ocho tcnicas para reducir
tiempos de ajuste. Con tres meses de tiempo, usando estas tcnicas diligentemente ellos
fueron capaces de reducir el tiempo a tres minutos. Ellos llamaron el concepto 'SMED'
Introduccin a SMED, Contina
Problemtica Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se desperdicia en las mquinas e instalaciones
que resuelve debido al cambio de partes necesario para cambios de tipos de productos.
SMED Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
a) reduce el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo
b) reduce el tamao del inventario
c) reduce el tamao de los lotes de produccin
d) produce en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
Esta mejora en la disminucin del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya
que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad
de adaptarse a los cambios en la demanda.
Al permitir la reduccin en el tamao de lote existe un mayor control de calidad sobre el

producto lo que permite reducir la cantidad de defectos, y que no almacenan stocks
innecesarios logramos:
El tiempo de cambio es improductivo, cuanto ms corto mejor.

Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averas.
La reduccin del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras:
Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y
tamao de lotes)
Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y
reducimos el tamao de lotes)
Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesar reducir el
stock.
Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia ser tanto mayor
cuanto ms justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.
La aplicacin de sistemas de cambio rpido de partes se convierte en una tcnica de carcter

Explicacin de la obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de
Tcnica productos. Tradicionalmente el tamao de los lotes ha sido el siguiente.
Lote pequeo: 500 piezas o menos.
Lote medio: 501-5000 piezas.
Lote grande: Ms de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En ocasiones se
produce en exceso para cubrir productos defectuosos, aumentando los inventarios.
Conceptos a Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la ltima pieza del producto saliente hasta
tener en cuenta: la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la
mquina est parada.
Preparacin: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparacin es desperdicio

(MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
Preparacin interna: operaciones de la preparacin que slo pueden realizarse con
mquina parada.
Preparacin externa: operaciones de la preparacin que pueden realizarse con la mquina
en marcha.
Tcnica SMED
Tiempo de El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se acaba la ltima
preparacin pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente
serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada se denominan
internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce piezas buenas se denominan
externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos de la siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de preparacin externa
Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo

intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados Fabricacin
Mantenimiento
Mtodos y tiempos Calidad con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control necesarios para
hacer posible el seguimiento y avance del programa.
Etapas de 1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras la
SMED mquina est detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la mquina est
en funcionamiento).
2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.
3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.
4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de reducir los stocks
y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo,
mejora nuestra capacidad de realizar ms cambios de modelo, fabricando lotes ms
pequeos y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento
menores.

Tcnica SMED, Contina
Etapas de SMED
Tambin puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de produccin, es decir,

el tiempo que determinada mquina est disponible para producir.
Disminucin de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir
Pasos para Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases:
aplicacin de
SMED 1 Fijar un objetivo
2 Observar la preparacin e identificar necesidades
3 Preparar los medios necesarios
4 Documentar la situacin inicial
5 Analizar la situacin inicial
6 Concretar contramedidas
7 Implantar contramedidas
8 Documentar la situacin mejorada
9 Analizar la situacin mejorad
10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal
11 Realizar seguimiento
Fases de Implementacin de SMED
1 Fijar un La reduccin del tiempo de cambio no es el fin en s, sino el medio para conseguir algo.
objetivo
Qu queremos conseguir?
Cunto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo?
En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y
conseguir una mejora radical.
Objetivo tpico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricacin de pequeos lotes

de diversos productos con stocks intermedios reducidos.
Reducir el tiempo de cambio puede:

Incrementar el OEE
Incrementar la Productividad
Mejorar la Calidad
Mejorar la Seguridad
Mejorar la Motivacin
Simplificar las instrucciones de la preparacin
2 Observar la 2 Observar la preparacin e identificar necesidades

preparacin e
identificar 1. Conocer el producto.
necesidades 2. Conocer la operacin.
3. Conocer la mquina.
4. Conocer la distribucin en planta (layout)
5. Conocer las instrucciones de la preparacin.
6. Obtener datos histricos de los tiempos de preparacin (estos datos sern slo tiles
si la situacin en la que se tomaron es comparable a la actual)
7. Observar la preparacin.
Frecuentemente la preparacin no se hace como indican las instrucciones, pero no

pretendamos cambiar nada en este punto. La situacin inicial es la preparacin real, no la que
debera ser segn las instrucciones.
3 Preparar los 3 Preparar los medios necesarios

medios
necesarios Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios.
El equipo:
Persona/s con experiencia en la preparacin
Persona/s con capacidad para hacer modificaciones tcnicas
Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas
Y en funcin de la necesidad:
- Persona/s con conocimientos de Diseo, Compras, Calidad, Seguridad, etc.
Fases de Implementacin de SMED, Contina
3 Preparar los Los medios:

medios
necesarios Video. Lo ms recomendable en la toma de datos es la grabacin de la preparacin
en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observacin no exige usar
ms que una cmara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria
suficiente y bateras de recambio.
Calculadora.
Plano de la distribucin en planta en tamao manejable.
Lugar de reunin con ordenador, proyector y telfono.
Se debe informar a todos los implicados de qu se va a hacer en su rea y cuando.

Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario.
4 Documentar la Grabar en video. Es recomendable no parar la grabacin aunque haya paradas prolongadas
situacin inicial por descansos o ausencia del personal, as ser ms sencillo documentar los resultados.
Inicio de grabacin: tras fin de fabricacin de ltima pieza de producto saliente
Final de grabacin hasta inicio de fabricacin de primera pieza OK (si la mquina no extrae
una pieza OK, seguimos dentro de la preparacin)(en otros casos, la comprobacin de la
calidad de la primera pieza fabricada puede ser la ltima operacin de la preparacin)
Anotar o comentar directamente durante la grabacin del video las observaciones sobre:
qu ocurre
Problemas
(soluciones) (Est bien comentar soluciones, pero dedicar mucho tiempo a esto cuando el
anlisis aun no ha finalizado puede ser una prdida de tiempo)
Realizar el Diagrama Spaghetti:

Una persona estar encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario
durante la preparacin.
El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de

spaghetti.
Se podr medir la distancia total recorrida y se extraern conclusiones que permitirn

reducirla.
5 Analizar la Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos:
situacin inicial Operacin
Momento de finalizacin
Duracin
Clasificacin Interna / Externa
Contramedida
Notas
Operacin
Describir la operacin (La descripcin correcta de un problema contiene gran parte
de la solucin)
Momento de finalizacin : Obtenerlo del video

Duracin : Calcularlo a mano o mediante frmula en Excel
Clasificacin Interna / Externa

Interna: necesariamente con mquina parada
Externa: puede realizarse con mquina en marcha (se seguir realizando si es necesaria, pero
no dentro del tiempo de cambio)
En medios manuales o semiautomticos, externalizar operaciones frecuentemente implica

necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultneas:
1. Ejecutar la preparacin externa
2. Operar la mquina
Debemos considerar preparacin externa:

Transporte de material.
Acopio de tiles y herramientas.
Precalentamiento de moldes
otros
Contramedida
Qu podemos hacer con esa operacin?
Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria , o bien

porque es externa o podemos hacerla externa )
Reducirla
Combinarla con otra
Reordenarla (realizarla en otro momento)
por ejemplo, modificamos un elemento de la mquina hacindolo vlido para distintos
productos, eliminamos la necesidad de cambiarlo. Tambin podemos eliminar: bsquedas,
esperas, desplazamientos innecesarios, etc.
por ejemplo, operaciones realizadas en el tiempo de cambio que podran haberse hecho
mucho antes, cuando la mquina segua en marcha.
5 Analizar la Notas
situacin inicial Observaciones necesarias para interpretar los datos.
Al finalizar esta fase tendremos:

Video de la preparacin.
Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada.
Documentada la descripcin de las operaciones.
Lista de operaciones pueden convertirse en externas.
Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse o reordenarse.
6 Concretar Se toman los datos del anlisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones.
contramedidas Esta fase puede requerir la participacin de personal especializado o con autoridad que
exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible)
Tpico error es enzarzarse en una interminable discusin de posibles soluciones.

Marcamos el final de la definicin de soluciones y pasamos a la accin. De hecho la accin nos
dar respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jams.
7 Implantar Definir es definir, ejecutar es ejecutar.

contramedidas
El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto
plazo.
En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante,
habr que simularlas de algn modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la
preparacin.
Al finalizar esta fase tendremos:
Contramedidas implantadas
Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no han podido implantarse
8 Documentar la Se procede aqu de manera idntica al paso 4, con especial atencin al efecto de las
situacin contramedidas.
mejorada
9 Analizar la Comparamos mejoras conseguidas y expectativas.

situacin
mejorada En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a:
concretar contramedidas implantar contramedidas documentar la situacin mejorada
analizar la situacin mejoradapero cuidado, llegar un momento en que los resultados no
compensen el esfuerzo, y por ello debemos seguir el principio de: ms vale una solucin
parcial hoy, que una solucin total que nunca llega.
10 Documentar No slo queremos que la preparacin sea rpida y fiable, sino que tambin la pueda hacer
nuevas cualquiera. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios.
instrucciones de
preparacin y Las instrucciones y ayudas visuales de la preparacin deben:
formar al personal Ser grficas
Asociar los tiles, herramientas de la preparacin a cada producto entrante (de
modo que sepamos qu necesitamos antes de empezar)
asociar los parmetros de la preparacin a cada producto entrante (indicadores,
niveles, valores numricos, etc.)
11 Realizar Registrar los tiempos de cambio.

seguimiento Normalmente no cabe esperar mejoras drsticas inmediatas. Es normal que aparezcan
problemas que nos desven del objetivo en los primeros cambios.
Habr que mantener el seguimiento en la medida que la estabilizacin de resultados lo
requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones.
Saquemos provecho a la nueva situacin: reduzcamos el tamao de los lotes. Con tiempos de
preparacin suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teora del lote
econmico.
Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo rea, si bien tras
la estabilizacin de la situacin anterior.
En resumen, el secreto del SMED radica en:
Asegurar que slo paramos la mquina para la preparacin interna.

Convertir preparacin interna en externa.
Simplificar al mximo la preparacin interna

Kaizen Workshop SMED - Manual Del Participante

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