a Quinta Disciplina.

Ensayo
Generalmente, los problemas del mundo tratan de analizarse, al
fragmentarlos en distintas partes suponiendo que de sta manera se
faciliten las tareas; sin saberlo, esto conlleva a perder la nocin de la
existencia de una totalidad. Al dejar a un lado la idea de ver el mundo como
algo compuesto, se llega a la construccin de organizaciones inteligentes,
consideradas como aquellas organizaciones que aprenden y continuamente
expanden su capacidad para mejorar su futuro. Lo que diferencia a las
organizaciones tradicionales de las mencionadas organizaciones
inteligentes, es el dominio de cinco disciplinas vitales para la construccin
de una autentica capacidad de aprendizaje. El dominio personal reconoce
los intereses y compromisos recprocos entre el individuo y la organizacin,
con el objetivo de crear conexiones entre el aprendizaje personal y el
aprendizaje organizacional. La prctica del modelo mental es inducida en la
organizacin con el fin de descubrir las imgenes internas del mundo que
presenta cada miembro, para ser expuestas al anlisis e influencias de otros.
La construccin de una visin compartida es la proposicin a travs de la
cual se puede traducir la visin individual a un conjunto de principios y
prcticas, que favorezcan un compromiso genuino con vista al futuro. La
destreza de una disciplina supone un compromiso con el aprendizaje,
iniciando en el dialogo para introducir posteriormente a un pensamiento
conjunto, llamado aprendizaje en equipo.

La quinta disciplina es el pensamiento sistmico, considerado como

un cuerpo de conocimientos y herramientas que permite comprender la
nueva percepcin del mundo a travs de una visin intuitiva, capaz de
integrar el resto de las disciplinas, impidiendo que se consideren como
recursos separados, teniendo presente la ideologa que el todo puede
superar la suma de sus partes como lo dijo Peter Senge (1994, pag. 6). La
organizacin inteligente proyecta el aprendizaje como un proceso por
medio del cual se adquieren capacidades que antes no se tenan, nuevas
percepciones y relaciones con el mundo.
 Normalmente la mayora de las organizaciones aprenden mal, esto
quiere decir que las habilidades para adquirir conocimiento utilizado en el
desarrollo y crecimiento de la empresa son empleadas de manera errnea,
no slo en organizaciones sino en general. Por lo tanto, para contrarrestar
se procede a analizar y aplicar las siete barreras del aprendizaje. Cuando
el nivel de compromiso que tienen los empleados para la empresa es bajo,
trabajan solamente para cumplir horario sin importarles las tareas que estn
fuera de su contexto, pensando ms bien en intereses propios que en el
bienestar de la empresa. La mejor manera de remediar ste problema es
crear conciencia a los empleados sobre la empresa para la cual trabajan, que
se tenga un sentido ms de pertenencia. La propensin a culpar a un factor
o una persona externa cuando las cosas salen mal, incluyendo tambin
culpar a otras empresas externas, si se comete un error que acarrea
prdidas y lo que se hace es culpar a agentes externos, ese error podra
llevar a la empresa a un camino donde su prdida sea irreparable, por lo
tanto, lo ms recomendable es ver internamente qu causo el error. Ahora
la tercera barrera de aprendizaje, es sobre la ilusin de hacerse cargo que
no es ms que ser proactivo para enfrentar un problema. Peter Senge
(1994, pag. 11) explica:

Significa que se debe enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien

ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud
proactiva se ve a menudo como un antdoto contra la actitud reactiva, la de
esperar que una situacin se salga de control para poder reaccionar.

Entonces la proactividad debe verse como una manera de pensar, que

surge de cmo se intensifican los problemas. La fijacin en los hechos
explica que en cualquier organizacin se debe planificar todo para que
tenga repercusin o sirva en hechos futuros, el aprendizaje de una empresa
no se puede trasladar a una generacin siguiente si los hechos que se
analizan son inmediatos. La parbola de la rana hervida, explica que las
decisiones tomadas en las organizaciones se deben ver como procesos
lentos y graduales y para poder aprenderlo se necesita prestar atencin no
slo a lo ms evidente sino al nivel de detalle ms sutil posible. Ahora La
ilusin de que se aprende con la experiencia, establece que cada ser
humano posee un horizonte de aprendizaje, dentro del cual se evala la
eficacia. Cuando los actos tienen consecuencias que trascienden el
horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia
directa, por lo tanto la experiencia se vuelve una ilusin. Ese es el gran
dilema del aprendizaje de las empresas por lo que las decisiones ms crticas
tienen repercusiones en el sistema y se expanden durante aos. Se trata de
decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por experiencia,
que no es ms que el aprendizaje por ensayo y error. El mito del equipo
administrativo, es un error que poseen las organizaciones en asignar un
equipo administrativo para que puedan resolver los problemas ms
complicados, pero normalmente estos equipos suelen pasar el tiempo en
defensa de su territorio, creando situaciones y dictando discursos que no
los hagan quedar mal, en lugar de enfrentar los problemas para los cuales
fueron asignados. Es por ello que es necesario el asignar el equipo
administrativo adecuado, que exista el dialogo, equipo que asuma sus
errores, que exista la autocrtica, que no exista el sndrome del enemigo
externo.

Se discute a continuacin y a manera de aprendizaje las Leyes que

fundamentan La Quinta Disciplina. La primera Ley establece que los
problemas de hoy derivan de las Soluciones de ayer. Por lo tanto, para
identificar la causa de los problemas se necesitan examinar las soluciones
propias a otros problemas del pasado. La segunda Ley indica que cuanto
ms se presiona, ms presiona el sistema, por lo tanto, cuando ms esfuerzo
se realiza por mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere, ocurriendo
entonces un fenmeno denominado realimentacin compensadora. Por su
parte, la tercera Ley seala que la conducta mejora antes de empeorar. La
realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, es
decir, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo
plazo, siendo esta la clave de los problemas sistmicos. La cuarta Ley indica
que el camino fcil lleva al mismo lugar y sugiere que es necesario intentar
nuevas soluciones como medida para obtener resultados diferentes. La
insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico.
De la misma manera, la quinta Ley expresa que la cura es peor que la
enfermedad y que la consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de
soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms,
generando una necesaria dependencia. A continuacin, la sexta Ley expresa
que lo ms rpido es lo ms lento. En las organizaciones la tasa ptima de
crecimiento es inferior al crecimiento ms rpido posible y cuando este se
vuelve excesivo el sistema procura compensarlo aminorando la marcha. La
sptima Ley expone que la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo
y el espacio, entendiendo por efecto los sntomas obvios que indican la
existencia de problemas y por causa la interaccin del sistema
subyacente. Seguidamente discute que las soluciones obvias no funcionan
y da paso a la octava Ley, la cual indica que los cambios pequeos pueden
producir resultados grandes. En este punto el pensamiento sistmico
ensea que los actos pequeos y bien focalizados producen mejoras
significativas y duraderas, accin a la cual se le denomina Principio de La
Palanca. Ms all, la novena Ley parte de que se pueden alcanzar dos
metas aparentemente contradictorias y que los dilemas ms enredados
dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. La
dcima Ley aclara que dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos proponiendo al mismo tiempo que para comprender la
mayora de los problemas administrativos se requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. Finalmente, la ltima Ley de La
Quinta Disciplina promueve que no hay culpa y que el pensamiento
sistmico muestra que no hay nada externo; que tanto el ser humano como
la causa de sus problemas, forman parte de un solo sistema y que la cura
radica en la relacin con del ser humano con el enemigo.

En conclusin, La aplicacin de la quinta disciplina ayuda a resolver

problemas, incluyendo nuevas herramientas y mtodos, orientada a
personas que desean aprender y aumentar la eficiencia en su organizacin
y concretar sus niveles personales, abriendo campo a la posibilidad de crear
un futuro, se debe trabajar en equipo para obtener diferentes puntos de
vista de las personas, y no buscar culpables de errores propios en agentes
externos, no tomar actitudes negativas y aprender a aprovechar las
oportunidades de la vida, sin sacar beneficios de otras personas. El autor
menciona que nada es esttico, que el cambio comienza localmente y que
va evolucionando con el tiempo, lo que hace pensar que la quinta disciplina
es necesaria para poder moverse al ritmo que requiere la vida. Estas once
leyes se establecen con el firme propsito de alcanzar y mejorar las
funciones y objetivos que poseen las empresas.