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NC -0 3 - 0 0 2
NOVIEMBRE 6, 2002
Sea cual fuere la causa que te motive a acercarte a este escrito, seguramente te
interesa saber de que se tratar. Este texto es un colaborador que te permitir
entender qu es un plan de negocios, cul es su contenido y cmo redactarlo.
Como viste, me permito redactar este apunte en primera persona, y tratarte como
otra persona que est enfrente de este texto. El mismo podrs solamente leerlo, pero
lo aprovechars mucho ms si a la vez que lo lees, inicias el proceso de redaccin del
plan. El texto tiene una primera parte donde se plantea que es un plan de negocios y
su proceso de redaccin. Luego se ensear cada uno de los puntos que considero
tienen que estar en el plan de negocios para un emprendimiento que est por
iniciarse o en las primeras fases de funcionamiento.
1. El plan de Negocios
El Plan de Negocios es un texto que se redacta hoy, cuenta una historia acerca del
pasado de la organizacin y sus creadores, y tiene una promesa acerca de su futuro.
Para las personas ajenas al equipo es una carta de presentacin que permite
involucrar al proyecto a nuevos empleados, inversores, asesores, proveedores,
clientes, etc. A esta gente la llamar potenciales colaboradores. La importancia de
estos colaboradores, estriba en que son posibles fuentes de recursos, tales como
________________________________________________________________________________________________________________
Gabriel Jacobsohn preparo esta apunte para uso interno de la ctedra Ctedra Karel Steuer de Entrepreneurship de la Universidad de San Andrs.
Copyright 2002 Universidad de San Andrs.Para ordenar copias o requerir permisos par reproducir materiales, llamar al (54 11) 4725-7000,
escribir a Ctedra Karel Steuer de Entrepreneurship, Vito Dumas 284, Victoria, Buenos Aires B1644BID, Argentina. Ninguna parte de esta
publicacin podr ser reproducida, almacenada en un sistema digital, utilizada en una planilla de clculo o transmitida de cualquier forma o
cualquier medio-eletrnico, mecnico, fotocopiado, grabado- sin autorizacin escrita de la Universidad de San Andrs.
informacin, conocimientos, contactos y tambin dinero. Un buen plan de negocios
es, nada ms y nada menos, que una invitacin tentadora y difcil de rechazar.
El siguiente cuadro te dar una idea de la secuencia del plan y a la vez te ayudar a
fijar prioridades a la hora de distribuir el tiempo y las tareas a realizar.
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FIGURA N 1
Secciones a redactar en las diferentes etapas del plan de negocios
Etapas
Secciones del plan 1 2 3
Resumen ejecutivo
La Empresa
Productos y/o Servicios
Equipo
Mercado
Tamao del mercado
Perfil del cliente
Competencia
Otros factores
Plan de Marketing
Plan de Produccin / Procesos
Poltica de Recursos Humanos
Cronograma de actividades
Riesgos
Plan financiero
Propuesta a inversores
Anexos
Quizs este prrafo a algunos le parezca obvio, pero estoy cansado de ver planes que
no prestan ninguna atencin a los siguientes puntos. Respecto a la redaccin es
importante que el estilo sea dinmico, con frases claras y cortas. El texto debe
mostrar una lgica con una secuencia clara. La informacin presentada en las
diferentes secciones debe ser consistente. El diseo debe ser atractivo y el estilo de las
letras debe ser igual en las diferentes secciones. Las pginas tienen que estar
numeradas. Es importante revisar de no tener errores gramaticales, ni ortogrficos,
los que causan una mala impresin al lector. Finalmente me permito aclarar que
escribir un plan no es escribir un pesado texto, la cantidad de hojas que debe tener,
no debe pasar las 40 hojas con cartulas y anexos incluidos.
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resultados potenciales que vos le ests presentando, est evaluando que tan real es la
siguiente ecuacin.
A partir de aqu podemos decir que para convencer a los potenciales colaboradores,
se debe mostrar en el plan de negocios que:
El poner hoy una idea en el papel es el primer paso, pero esto no implica que no
pueda ser modificado en un futuro. As como los negocios se crear y recrean, los
planes de negocios se redactan y re-redactan.
Est segunda parte del texto seguir la secuencia del ndice del plan, porque si
siguiera el orden presentado en la seccin 1.2 se hara confuso. Igual te recomiendo
que al momento de redactarlo sigas ese orden.
La pgina siguiente debe contener un ndice que permita al lector ubicar las secciones
que ms le interesen.
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2.2. Resumen Ejecutivo
Objetivo
Convencer al lector del atractivo y la credibilidad de la propuesta,
es decir, que continuar leyendo el plan no es una prdida de
tiempo.
El Resumen es la primera lectura del plan que hace cualquier potencial colaborador.
Si le resulta interesante contina la lectura. En caso contrario, es muy probable que
pase a la pila de papeles a archivar o la basura.
Durante la primera etapa es til que hagas un esbozo de lo que quers trasmitir con
el Resumen Ejecutivo, pero tiene que quedar en claro que es solo un borrador. El
Resumen Ejecutivo Efectivo se debe redactar en la ltima etapa, una vez finalizado
todo el plan. Es til seleccionar oraciones claves en cada seccin a medida que se van
escribiendo las diferentes partes del plan a fin de trasladarlas luego a est seccin.
Al terminar de escribirlo por ltima vez es conveniente que lo revises para estar
seguro que los siguientes puntos no falten.
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2 3. Descripcin general de la empresa
Objetivo
Informar acerca de las caractersticas de la compaa, el concepto
de negocio, el estado actual y su desarrollo futuro.
Es bueno empezar la seccin diciendo hacia donde va la empresa. Una buena manera
de hacerlo es definiendo la misin de la empresa, es decir, su razn de ser. La misin
deber estar contenida en una frase corta, consistente y motivadora. Al terminar de
leerla debe quedarle claro al lector, en grandes lneas, cul es la actividad de la
empresa, a qu clientes se pretende alcanzar y cmo se va a hacer.
Luego tens que escribir en forma breve las Estrategias de entrada al mercado y de
crecimiento organizacional, ms adelante las desarrollars en profundidad. Los
puntos que deben estar son los factores claves en trminos de comercializacin
(precio, distribucin, promocin, etc.). Es necesario especificar que tan rpido se
pretende crecer en los siguientes aos; y demostrar que el crecimiento se deriva de la
oportunidad y las ventajas competitivas que la empresa tiene en relacin a la
competencia.
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En est seccin se puede incorporar la forma legal adoptada por la empresa, por las
implicancias que sta tiene en trminos impositivos.
Objetivo
Mostrar las caractersticas, de la gama de productos/servicios
elaborados por la empresa, sus funcionalidades y aspectos
distintivos.
Esta es una buena oportunidad para que seales las caractersticas nicas de lo que
se est ofreciendo, a fin de reforzar la percepcin del potencial del negocio. Record
que los diferenciadores pueden ser caractersticas tcnica o comerciales del producto
o servicio. Es trascendental sealar si existiera alguna ventaja sobre la competencia
que genere barreras de entradas, tales como patentes, licencias, acuerdos de
exclusividad o alguna caracterstica especfica del producto o servicio.
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Es muy importante que la descripcin del producto sea clara, por lo cual tens que
tener cuidado con la sobreutilizacin de jerga tcnica que imposibilite el
entendimiento por parte del lector
Objetivo
Mostrar que los integrantes del equipo son capaces de aprovechar
la oportunidad que se les presenta.
Est es una de las secciones ms importantes. Ya lo plantea David Rock, uno de los
principales inversores de Riesgo de Silicon Valley, es preferible un equipo A con una
idea de clase B, que a la inversa.
Aqu deben aparecer los miembros claves del equipo. De cada uno deben presentarse
sus antecedentes pertinentes al emprendimiento y que generen credibilidad en la
propuesta. Record que los fracasos tambin suman, en la medida que demuestres
que aprendiste de ellos. La suma de las capacidades del equipo en trminos de:
experiencia, formacin, contactos, conocimiento de los mercados, debe confirmar que
el equipo est en condiciones de poner en marcha el emprendimiento y de
aprovechar la oportunidad. Si el emprendimiento no est funcionando, es importante
sealar si los miembros del equipo, o alguno de ellos, trabajaron juntos previamente.
Agregar un organigrama permite ver la divisin del trabajo entre los fundadores.
Cuando al emprendimiento lo crea un equipo, es importante mostrar las
responsabilidades de los integrantes y como se va a dividir la autoridad, las
posiciones que ocupan los miembros del equipo en las reas claves: recursos
humanos, finanzas, marketing y operaciones. Esto elimina algunos miedos en futuros
conflictos y permite tener una perspectiva general de la organizacin.
Cuando el equipo no lograr cubrir las necesidades claves para poner la empresa en
marcha y hacerla crecer, habr que ver como cubrir esa posicin faltante. Es posible
agregar al plan personas que firmaron compromisos escritos las cuales en el caso de
lanzarse el emprendimiento estn dispuestas a dejar sus trabajos actuales. En ste
ltimo caso muchas veces es preferible no decir su nombre y apellido, para no
comprometerlos en sus trabajos actuales. Tambin se debe nombrar y describir a los
empleados claves que estn en el emprendimiento, ms all de no ser parte del
equipo fundador.
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Incluir al directorio, en el caso de existir, es importante para mostrar el perfil de las
personas, que sin estar dedicadas a la operatoria de la empresa, influyen en su
manejo. Tambin la existencia de un consejo consultivo (advisory board) que colabore
brindando la experiencia de sus miembros en diferentes reas (tecnologa, marketing,
planeamiento, finanzas u operaciones) suma credibilidad en el proyecto y tambin en
los emprendedores, por mostrarse abiertos a recibir consejos de expertos. En los
anexos se pueden agregar los CVs de los miembros del equipo, directores y asesores.
Para su desarrollo hay que buscar la mayor cantidad de fuentes de informacin que
te permitan chequear que las bases del plan son lo menos tendenciosas posibles. La
informacin que utilicemos ser considerada ms fidedigna en funcin de la
autoridad de la fuente. Parece claro que si el plan se basa en rumores o chismes, ser
menos sostenible que si este se basa en datos estadsticos obtenidos de una fuente
oficial. Por ello en caso de tener ms de una fuente es preciso compararlas y utilizar
la ms creble.
Objetivo
Describir el mercado en el que se est compitiendo, su tamao y
tendencias.
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En algunos casos no se consigue informacin especfica del mercado a cuantificar, lo
que hace necesario apelar a la creatividad para buscar una o varias variables que te
ayuden a estimar la demanda.
2.6.2. Clientes
Objetivo
Describir las demandas de los clientes en general y especialmente
de los clientes al que va dirigido nuestro producto o servicio. De
ser posible tambin mostrar el compromiso de los clientes con los
productos o servicios de la empresa.
Si ya tens el tamao del mercado, ahora es necesario segmentarlo por el criterio que
consideres ms adecuado. A partir de ello tens que exhibir cules son las
dimensiones y caractersticas de ellos. Es bueno mostrar en esta instancia donde
estn ubicados geogrficamente los principales compradores de cada segmento de
mercado. Es una buena oportunidad para utilizar estudios de mercado que hiciste o
que conseguiste.
Una vez que tens un mapa claro de los diferentes segmentos. Tens que aclarar a
que segmento/s de mercado te vas a dirigir y el porque. Debe quedar claro de tu
argumentacin, el mayor potencial que representa tu target en funcin de las
caractersticas propias de tu empresa.
Una vez aclarado el o los segmentos a los que te dirigs, es necesario que los
describas en profundidad, especialmente, sealando los principales criterios en base
a los cules toman la decisin de compra (tiempo, calidad, accesibilidad, contactos
personales, servicios, presiones polticas, etc.) y quienes la toman. En el caso que la
demanda est concentrada, como en bienes intermedios, pods sealar quienes son
los principales potenciales clientes.
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Luego expon acerca de a quines compran hoy, y porque cambiaran la decisin
actual de compra, as como las dificultades para hacer que los clientes compren el
producto o servicio. Si pods, estima cuanto se va a tardar para ser aceptado en el
mercado.
En el caso de ya tener clientes es bueno mostrar cuales son las tendencias de las
ventas, para luego aclarar quines son y que opinin tienen de la empresa. Esto tiene
especial impacto si son empresas conocidas en el sector. Luego es bueno sealar si
hoy la demanda esta concentrada en pocos clientes. Algo que te agrega valor a la
propuesta es mostrar la existencia de algn contrato, importantes rdenes de compra
y/o compromiso de compra.
2.6.3. Competencia
Objetivo
Sealar las caractersticas del mercado en trminos del grado de
concentracin de la oferta, los principales competidores, sus
caractersticas, puntos fuertes y dbiles.
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Tu Competidores
empresa A B C D E
Participacin de
mercado
Volumen de
ventas
Principales
clientes
Canales de
comercializacin
.
.
.
Otras Variables
Objetivo
Sealar las variables no controlables que pueden afectar al negocio,
generando oportunidades y amenazas.
Existen elementos del entorno que pueden influir en el entorno competitivo de las
empresas que estn participando en el mercado en el que penss actuar. Esos
elementos tienen hoy ciertas caractersticas que al variar pueden favorecer a algunas
empresas y perjudicar a otras. Por eso es importante analizar las variables ms
importantes en ese sentido. Generalmente a fin de sistematizar el anlisis, se divide
los entornos en:
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La idea es sealar sintticamente las oportunidades y amenazas ms significativas.
Igualmente este tema es til para desarrollarlo ms profundamente en la seccin
relacionada con los riesgos que enfrenta la empresa (2.11).
Objetivo
Explicar cmo se conseguir que los clientes potenciales compren
nuestros productos y/o servicios. El aspecto comercial debe dar
respuesta a temas como la estrategia de precios, la distribucin,
publicidad, promocin y relaciones pblicas. Adems se debe
sealar el presupuesto del rea.
La estrategia de precios la tens que definir en funcin del pblico al que buscars
llegar. Est definicin es fundamental para explicar los ingresos que la empresa
tendr y sustentar las ganancias futuras. Si est ser masiva probablemente se fijarn
precios bajos y se ganar con la rotacin y el alto volumen de ventas. Si se busca
llegar a un pblico ms selecto, seguramente el precio ser mayor y el margen por
unidad vendida tambin lo ser. En este ltimo caso el precio puede ser smbolo de
calidad o status.
Siempre hay que tener en cuenta en la fijacin de precios los precios que tiene
nuestra competencia, la percepcin del valor de nuestros productos por parte de los
clientes y cuanto estaran dispuestos a pagar. Un dato que nos puede ayudar al fijar
el precio es la elasticidad del precio en estos productos, es decir, que tan sensibles
son los consumidores a los cambios de precios. Por ejemplo, la sensibilidad al precio
en alimentos como la leche es alta y en bienes de capital es baja.
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el caso que existan intermediarios, se debe decir qu porcentaje del precio de venta al
pblico le queda a la empresa.
Los puntos que continan tienen relacin entre si, la estrategia de ventas y los
canales de distribucin, ambos ayudarn a entender cmo van a llegar nuestro
producto o servicio a las manos (o uso) de los clientes.
No hay una forma de utilizar el presupuesto que podamos decir es mejor que otra.
La forma de distribuirlo estar relacionada con el tipo de producto o servicio que la
empresa brinde, el mercado al que va dirigido y el modelo de negocio que tengas en
mente.
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El Presupuesto de marketing debe presentarse aqu, abierto para saber en que rubros
se invertir. Es de utilidad presentar en grficos como se va a distribuir ese
presupuesto. Estos datos sern trasladados luego al presupuesto financiero. Tambin
es til mostrar la efectividad de dicha inversin en las ventas (al menos la esperada),
para reforzar la seriedad del plan. Esto se puede hacer por ej. mostrando la cantidad
de contactos por medio, la efectividad de cada medio, y las ventas por contacto.
Objetivo
Proyectar las ventas de la empresa y argumentar dichas
proyecciones.
Al mostrar los pronsticos de ventas el lector debe entender y parecerle razonable las
ventas que vos estims se van a alcanza, es decir, debe haber detrs de los nmeros
un razonamiento que los justifique.
Un dato del que se derivan las ventas va ser la participacin de mercado que vamos a
capturar. Esto viene bien si tenemos datos del mercado y esperamos tener una
participacin relevante. Otra forma de estimar las ventas es considerando el monto
promedio de cada venta y el nmero de clientes, la repeticin de compra y de esta
forma calcular las ventas totales.
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Causa un buen impacto exhibir varias proyecciones: optimista, pesimista y ms
probable. Para mostrar mejor la informacin de esta seccin se pueden utilizar
cuadros y/o grficos de barras, acompaados por algunos textos explicando la lgica
de la proyeccin.
Objetivo
Describir el proceso de produccin o la forma de brindar el
servicio, los elementos necesarios para hacerlo, los costos asociados
y de existir las ventajas sobre los competidores.
Para dar una idea general es necesario describir el proceso de produccin, definiendo
que se har y que se subcontratar. La conveniencia de esta decisin debe estar
justificada en trminos como: la capacidad de produccin, la inversin necesaria, las
habilidades de la fuerza de trabajo, el costo de produccin, etc. Para aclarar el
proceso se puede incluir un flujograma donde se vean las actividades principales en
produccin o en la forma de brindar el servicio.
Adems en funcin del negocio tens aclarar cual es el ciclo operativo y como se
cubrirn estacionalidades de haberlas.
Cuando ests empezando el negocio, seal cules seran las instalaciones necesarias,
cmo y cundo vas a conseguirlas (compra, alquiler, etc.). Respecto a la maquinaria
tens que explicar cuales son las necesarias, por qu lo son y cmo las obtendrs
(compra, prstamo, leasing, etc.).
Para un negocio existente tens que describir las instalaciones, incluyendo plantas,
oficinas y depsitos. Con respecto a la maquinaria, deberas sealar las existentes y
exponer acerca de que tan adecuada son
Cundo expliques la ubicacin fsica tens que aclarar lo adecuada que es indicando
sus ventajas y desventajas en trminos de cercana a consumidor y/o facilidad de
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acceso, proximidad de proveedores claves, facilidad de acceso a rutas para la
distribucin, ventajas impositivas, leyes favorables, etc.
Para el caso de las maquinarias, se debe decir que tipo se usar, y como ser la mano
de obra que sta requiere. Para luego presentar un plan de produccin que muestre
informacin acerca de costos/volumen, a diferentes niveles de ventas (relacionado al
anlisis de sensibilidad del pronstico de ventas), mano de obra necesaria, insumos
necesarios, niveles de inventarios.
Otra informacin adicional que se puede agregar es acerca de las polticas respecto a
control de calidad, control de produccin, control de inventarios y procedimientos
que se usarn para asegurar la satisfaccin del cliente.
Para finalizar pods presentar si existe alguna legislacin especial para el producto o
servicio en el mercado que producen (mercado de origen) o para el que producen
(mercado destino).
Objetivo
Mostrar algunos rasgos de la evolucin de la estructura
organizacional, la cultura y la forma de motivar a los empleados.
Est seccin complementa el punto 2.5., pero al ser su importancia menor, me parece
mejor ubicarla hacia el final del plan. En ella debs presentar la evolucin en el
tiempo de la organizacin. Probablemente necesites incorporar personal en
diferentes momentos de la empresa, el identificarlos, te permite distribuir los
momentos en los que destinars los recursos humanos para su bsqueda, seleccin y
entrenamiento y, fundamentalmente, cuando los irs incorporando al presupuesto.
Adems es importante que seales los salarios y otras formas de remunerar, tanto al
equipo, como a los otros miembros de la empresa. Al mostrar la estructura salarial y
el plan de incentivos que tiene la empresa, y su relacin con los salarios de mercado
muestra la forma de motivar a los empleados y tambin dan una idea de la intencin
del nivel de profesionales que penss absorber del mercado.
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2.10. Cronograma de actividades
Objetivo
Poner de manifiesto el compromiso con la accin y la fijacin de
prioridades por parte del equipo.
En el diagrama de Gantt tens que sealar los principales hitos a fin de que puedan
ser utilizados para medir los resultados en ese momento.
2.11. Riesgos
Objetivo
Disminuir los efectos de problemas que se puedan presentar y
mostrar que el equipo no es improvisado, pues comprende y esta
preparado para enfrentar situaciones adversas.
Todo plan esta basado en supuestos y existen ciertos riesgos. Es substancial para
cualquiera que lea el plan ver que se han cuestionado los supuestos y se entienden
los riesgos ms importantes que se pueden enfrentar
Algunos de los principales riesgos que asumen son: no lograr vender lo planeado,
quedar sin financiamiento antes de llegar al punto de equilibrio, que los
competidores bajen los precios, tendencia desfavorable en la economa local o en el
sector, tener mayores costos de los proyectados, que el producto no se finalice a
tiempo, quedar fuera de tiempo segn el cronograma planteado.
Para los riesgos ms importantes tens que estipular un plan de contingencias que
permita, en caso de suceder, solucionarlo o disminuir sus consecuencias.
Objetivo
Estimar las futuras ganancias de la empresa y las necesidades de
capital, permitiendo verificar la viabilidad financiera del negocio.
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enfrentan este problema por falta de previsin. Ello hace que los emprendedores se
queden sin el negocio.
Al escribir esta parte del plan, existen una serie de supuestos en el que los escribe,
alguno los planteaste en secciones anteriores, pero aqu es el momento de ponerlos
todos juntos. Ellos pueden ser: niveles de ventas, nivel de crecimiento de la
demanda, Nmero de clientes captados, ingresos y egresos, requerimientos de
inventarios, Venta promedio, Costos fijos, Costos variables, Comisiones, rotacin de
inventario, capital de trabajo, aumentos de salarios, gastos de operaciones,
estacionalidad del negocio y como afectan las necesidades de inventarios, rotacin de
inventarios anuales, compra de equipos de capital, etc.
Luego con la informacin que fuiste desarrollando en el plan tens que presentar
fundamentalmente tres elementos.
Un punto que es apreciado por cualquier inversor, es dejar en claro como ser el
sistema de control financiero, el cul facilitar entender como se utilizar la caja que
los inversores proporcionan y mostrar la responsabilidad de los emprendedores.
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2.12.1. Grfico de punto de equilibrio
Te permitir darte cuenta en que nivel de ventas y produccin se cubrirn los costos
totales. Esto te ahorrar. Se confecciona en forma sencilla con los datos averiguados
con anterioridad: ingresos brutos, costos fijos, costos variables y otros gastos.
La formula es sencilla:
Cf + G Siendo:
Uv =
Pu Cv Uv = Unidades Vendidas
Cf = Costos Fijos
G = Gastos
Pu =Precio Unitario
Cv = Costos Variable
6000
Gastos y Ventas (Pesos)
5000
1000 Perdidas
0
0
0
0
20
40
60
80
10
12
14
Unidades Vendidas
Una vez obtenido es preciso cul ser el grado dificultad para alcanzarlo. Para ello
mostr la relacin entre ste y el total de ventas que se espera alcanzar. Tambin te
puede ser til el anlisis de cmo se puede bajar el punto de equilibrio en el caso en
que el negocio no funcione tan bien. Variables como la sensibilidad del consumidor
al precio, las inversiones prescindibles y los menos necesarios pueden jugar aqu.
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2.12.2. Estado de resultados proyectado
Este estado de resultados permite precisar las ganancias del negocios. Este cuadro es
posible armarlo usando las proyecciones de ventas, los costos operativos/produccin
y otros gastos. Como dijimos con anterioridad, es necesario armarlo mensualmente
para le primer aos o hasta llegar al punto de equilibrio y luego por perodos,
dependiendo la extensin de ellos de las caractersticas del negocio. Se espera al
menos las proyecciones se realicen para los prximos 3 aos del negocio.
El Flujo de Caja es una herramienta para controlar el efectivo. Un negocio puede ser
altamente rentable, pero podemos no tener manera de financiarlo. Para entender los
flujos de efectivo del negocio, se presenta la informacin en forma de cuadro, lo que
te permite entender cuando podrs pagar las cuentas o cuando tens que buscar
dinero para cubrir el funcionamiento de la empresa.
La suma de los flujos de cajas hasta llegar al punto de equilibro (cuando el saldo de
caja deja de ser negativo) nos darn idea de cual ser el mximo de capital necesario.
Este dato te permitir entender cuando necesitars obtener el capital y planificar cual
es la fuente ms conveniente y cuando recurrir a cada una de las fuentes (bancos,
amigos, angels, etc.) y mostrar cuando se pagar al que otorga el financiamiento.
Est claro que este instrumento se rige unicamente por el momento en el que el
dinero est disponible o deja de estarlo. Para ello se consideran los ingresos al
momento de cobro y los egresos al momento de pago.
Aqu tambin es til hacer un analisis de sensibilidad jugando con algunas variables
claves como: variaciones en las ventas estimadas, el acortamiento del perodo de
cobro, la extensin del perodo de pago o menores venta, etc. Esto te permitir pensar
en planes de contingencia.
Es preciso al terminar este punto que quede claro cul ser el mximo monto de
capital requerido y cuando se necesitar. A partir de all hay que plantear la
estrategia de financiamiento y analizar la posibilidad de hacer un requerimiento
escalonado de capital. Cunto penss obtener a travs de crditos, y cmo y cundo
se pagarn stos. Cunta participacin accionaria ests dispuesto a ceder y el
momento en el que penss obtenerla, especialmente si tendrs varias rondas de
financiamiento.
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2.13. Propuesta a Inversores
Este punto es til nicamente en el caso que quieras presentar el plan a potenciales
inversores. En el mismo tens que valuar la empresa y definir cunta participacin
accionaria ests dispuesto a ceder por un determinado monto de capital.
Luego de estimar el valor con una simple divisin del aporte de capital por el valor
estimado, obtens la participacin accionaria a ceder por ese monto.
Luego por ese monto de capital tens que mostrar cuanto ser el retorno sobre la
inversin realizada. Para ello debs mostrar como indicadores financieros el perodo
de recupero de la inversin; y el Valor Actual Neto o la Tasa Interna de Retorno.
Todo inversor quedr saber como va a recuperar la inversin y como obtendr las
ganancias. Para ello es necesario plantear las posibles estrategias de salida que tendr
el negocio y cundo se estiman que podr realizarse. Las estrategias de salida ms
comunes son la venta de la empresa a otra empresa, a un inversor financiero,a los
empleados o la recompra de las acciones por el equipo gerencial.
2.13. Anexos
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3. Conclusin
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
Timmons, J. (1999) New venture creation: entrepreneurship for the 21st century . 5th
ed., Irwin/McGraw-Hill, USA.
Ryan, J.D.; Eckert, L.A, & Ray, R.J. (1996) Small business: An entrepreneurs plan.
The Dryden Press, 4th Edition, Orlando, USA.
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Estado de Resultados
2002
2003 2004
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
VENTAS
Gastos directos
INGRESOS NETOS
COSTO DE VENTA
RESULTADO BRUTO
Remuneraciones
Gastos de Comercializacin
Gastos Operativos
Gastos Generales y de Administracin
Gastos de Instalacin
Depreciaciones
Resultado Operativo
Gastos Financieros
Resultado Neto
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Flujo de Fondos
2002
2003 2004
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ingresos Operativos
Ingresos por ventas corrientes
Ingresos por crditos otorgados
Egresos Operativos
Compras de insumos y materiales
Remuneraciones al Personal
Pago de gastos
Cuotas de equipos comprados
Pago de impuestos
Otros Pagos
Gastos de Capital
Ingresos de Capital
Intereses pagados
Prstamos recibidos
Prstamos pagados
Aportes/retiro de fondos
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