Os Estilos De Liderana De Acordo Com Daniel Goleman

Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=mrneoo86l

O que fazem os lderes eficazes? A resposta mais provvel : determinam a estratgia,

Afinal no existe apenas um estilo de liderana, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de
acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes escolhem o estilo consoante a situao.

O que fazem os lderes eficazes? A resposta mais provvel : determinam a estratgia, motivam, criam uma
misso, constroem uma cultura.
Pergunta seguinte: o que que os lderes deveriam fazer?
Provavelmente ouvir apenas uma resposta: atingir resultados.
O mistrio em torno do que os lderes podem e devem fazer para tirar o mximo partido das pessoas que os
rodeiam j antigo. Nos ltimos anos, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria: milhares de especialistas
em liderana fizeram carreira a testar e a treinar executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de
transformar objetivos audazes estratgicos, financeiros ou organizacionais em realidades.

Um novo estudo, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatria de 3871 executivos de
todo o mundo, levanta um pouco o vu em torno do mistrio da liderana eficaz. O estudo identificou seis estilos
de liderana distintos cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligncia emocional , e
chegou a uma concluso: os lderes com os melhores resultados no se apoiam somente num estilo de liderana,
mas em vrios, dependendo das situaes.

Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe dum jogador profissional. Durante o
jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigncias da tacada. Por vezes tem de ponderar a sua seleo,
embora normalmente esta seja automtica. Ele sente o desafio sua frente, escolhe a ferramenta que melhor se
coaduna com a situao e joga. Esta a forma como os lderes de grande impacte operam.
Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas apenas quatro dos seis tm, de forma consistente, efeitos
positivos no clima e nos resultados.

O Estilo coercivo
Este estilo, que fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa
traumas profundos na organizao a mdio prazo.

como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas estavam em queda, a cotao das aes descia
vertiginosamente e os seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administrao resolveu contratar
um CEO especialista em reestruturaes. Ele comeou pelos despedimentos, desmantelamentos de divises e
decises duras que j deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva. no curto prazo.
Mas, desde o incio, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa
foram dizimadas no s atravs de despedimentos irregulares, mas tambm por desero. Aqueles que lhe
reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendncia de culpar os portadores de ms notcias, deixaram
simplesmente de lhe levar notcias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.

Impacto - fcil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz na
maioria das situaes. O carter extremo das decises tomadas pelo lder mata quaisquer novas ideias pela raiz.
As pessoas sentem-se to desrespeitadas que nem se do ao trabalho de apresentar ideias. O seu sentido de
responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a
responsabilidade pela sua performance.

Riscos - A liderana coerciva possui tambm um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos
trabalhadores de alta performance motivada por algo mais do que o dinheiro procura a satisfao de um
trabalho bem feito. O estilo coercivo corri esse orgulho. E, por fim, este estilo arruna uma das ferramentas
primrias do lder motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua funo se enquadra numa misso
grandiosa e partilhada.

como usar - O estilo coercivo dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que absolutamente
indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera um takeover. Nesses casos, ele poder
acabar com hbitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adaptar novos mtodos. Pode igualmente
funcionar com empregados problemticos com os quais tudo falhou. Mas se um lder se apoia apenas neste estilo,
o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera ser ruinoso.
O estilo autoritrio
Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho.

Como funciona - O lder autoritrio um visionrio: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu contributo se
enquadra numa viso alargada para a organizao. Quem trabalha para estes lderes percebe que aquilo que faz
interessa e porqu.

Impacto - A liderana autoritria maximiza o empenho em relao aos objetivos e estratgia da organizao. Ao
enquadrar as tarefas individuais numa viso alargada, o lder autoritrio define os standards que dizem respeito a
essa viso. Quando fornece um feedback da performance, o critrio que utiliza se ela est no seguimento da
viso ou no. As medidas para o sucesso so claras para toda a gente, tal como as recompensas.
Um lder autoritrio define o fim a atingir, mas geralmente proporciona s pessoas espao de manobra para
agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados.

Riscos - Este estilo, contudo, apresenta tambm alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um
lder est a trabalhar com uma equipa que tem mais experincia do que ele, pois podem-no considerar como
algum pomposo ou intocvel.
Uma outra limitao: se um gestor tenta ser autoritrio e fica insuportvel, pode destruir o esprito igualitrio de
uma equipa eficaz.

Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo autoritrio funciona em quase todas as situaes.
Mas particularmente eficaz quando uma empresa se encontra deriva. Um lder autoritrio traa uma nova rota
e conduz os seus colaboradores para uma viso renovada e de longo curso.

O estilo paternalista
Este estilo de liderana gira em torno das pessoas valoriza os indivduos e as suas emoes mais do que as suas
tarefas ou objetivos.

Como funciona - O lder paternalista luta para manter os seus empregados felizes e para que reine a harmonia
entre eles. Ele gere atravs da construo de laos emocionais fortes e colhe os benefcios sob a forma de uma
intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicao. As pessoas que
gostam umas das outras partilham mais facilmente ideias e inspiraes, confiam umas nas outras, o que permite
uma inovao contnua e a tomada de riscos. O lder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa
para o filho adolescente, no impe restries desnecessrias forma como os empregados realizam o seu
trabalho. Ele d s pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o lder paternalista oferece um feedback
constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque extremamente raro. Por ltimo, este tipo
de lderes so mestres em construir um sentimento de pertena. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma
vitria do grupo. So construtores natos de relacionamentos.

Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens, mas os lderes
devem empreg-lo particularmente nas situaes em que necessrio edificar sentimentos de harmonia nas
equipas, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a confiana perdida.

Riscos - Apesar de todos estes benefcios, este estilo no dever ser utilizado isoladamente. O seu enfoque
exclusivo nos elogios poder permitir que uma performance fraca no seja corrigida e os empregados podero
pensar que a mediocridade tolerada. E porque os lderes paternalistas raramente oferecem conselhos
construtivos sobre como se devem melhorar, os empregados tm que descobrir por si prprios como o fazer.
Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navegar atravs de desafios complexos, o estilo paternalista
deixa-os deriva.

Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja
esse o motivo por que estes lderes utilizam este estilo em estreita conjuno com o estilo autoritrio. Os lderes
autoritrios declaram a viso, definem os standards e informam as pessoas que o seu trabalho est em
concordncia com os objetivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista,
teremos uma combinao poderosa.
O estilo democrtico
Ao despender tempo com as pessoas e com a anlise das suas ideias, um lder democrtico inspira confiana,
respeito e empenhamento.
Como funciona - O lder democrtico permite que os prprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas
decises que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a
responsabilidade. Ele escuta as preocupaes dos empregados, aprendendo o que deve fazer para manter a moral
em alta. Por outro lado, como os trabalhadores tm uma palavra a dizer na fixao dos seus objetivos e nos
standards de avaliao do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou no ser atingido.

Impacto - O estilo democrtico contm em si, porm, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais
reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das consequncias mais desesperantes poder
tomar a forma de reunies interminveis, onde as ideias so repisadas continuamente, o consenso permanece
ilusrio e o nico resultado visvel o agendar de novas reunies.

Riscos - Alguns lderes democrticos usam este estilo para adiarem decises cruciais. Na verdade, os seus
colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poder intensificar
conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados no so competentes ou
informados o suficiente para poderem gerar conselhos teis. E no ser preciso dizer que a procura de consenso
perigosa em algumas ocasies particularmente quando a empresa est a ser pressionada pela concorrncia e
tem de tomar decises rpidas.

Como usar - Esta abordagem ideal nos casos em que o prprio lder no tem certezas quanto melhor direo a
tomar e precisa de ideias e de orientao de colaboradores capazes. E mesmo quando o lder possui uma viso
forte, este estilo funciona bem, pois gera ideias novas, que tornam possvel a execuo dessa viso.

O estilo modelo
O lder modelo, alm estabelecer elevados standards de desempenho, d ele prprio o exemplo. obcecado em
fazer as coisas melhor e mais rpidas e exige o mesmo aos que o rodeiam.

Como funciona - O lder modelo acusa frequentemente os colaboradores com fraco desempenho e exige mais. Se
no estiverem altura das exigncias, sero substitudos por quem esteja.

Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas no assim. Na
verdade, ele destri o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigncias de excelncia, o que tem
efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realizao do trabalho podem ser claras na cabea do
lder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma.

Riscos - O lder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se no numa questo de
se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhao dos desejos do lder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem
que o lder no confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a
responsabilidade desaparecem; o trabalho to rotineiro, que se torna extremamente aborrecido.
No que respeita a recompensas, o lder modelo ou no d qualquer tipo de feedback s pessoas ou simplesmente
assume o controlo quando pensa existirem atrasos. E caso o lder decida ir-se embora, as pessoas sentem-se
desorientadas, na medida em que j se habituaram a seguir as regras ditadas pelo especialista.

como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os
empregados se sentem automotivados, so competentes e precisam de pouca orientao e coordenao por
exemplo, poder funcionar para lderes com competncias elevadas e para profissionais automotivados, como
grupos de I&D. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exatamente aquilo que se prope:
cumpre, ou at antecipa, os prazos determinados.

O estilo treinador
Os lderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir
os objetivos pessoais e de carreira.

Como funciona - Estes lderes encorajam os empregados a estabelecer objetivos de longo prazo e ajudam-nos a
conceptualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e
responsabilidades na realizao de planos de desenvolvimento e so frteis em instrues e feedback. Estes lderes
so exmios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma
morosidade. Por outras palavras: eles esto dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar uma
aprendizagem no futuro.

Impacto - bvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do
negcio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e no em tarefas imediatamente
relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razo: ele exige um dilogo
constante, que funciona como catalisador de energia. O dilogo contnuo do lder treinador com os subordinados
permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na viso ou estratgia da
empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade.

Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados so resistentes aprendizagem ou
mudana. E falha quando o lder no possui as capacidades necessrias para ajudar o empregado a progredir.
Muitos gestores no esto familiarizados ou simplesmente no tm jeito para servir de treinadores,
particularmente no que respeita a dar feedback contnuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou
apatia. Algumas empresas j perceberam o impacto positivo deste estilo e esto a transform-lo numa
competncia-chave. Em algumas empresas, uma parte significativa dos prmios est diretamente relacionada com
o desenvolvimento que o executivo consegue impor nos empregados que lhe reportam diretamente. Mas tambm
existem muitas organizaes que tm ainda que saber retirar vantagens deste estilo. Embora possa no
evidenciar resultados gritantes, eles existem.

Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situaes, mas talvez seja mais eficaz quando as
pessoas esto dispostas a adapt-lo. Por exemplo, ele particularmente positivo quando os empregados esto
conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeioar o seu desempenho, ou quando se
apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode ajudar em termos profissionais. Em
resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem ser ensinados.

Quantos mais estilos, melhor desempenho

Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um lder possuir, melhor. Os lderes que
dominam quatro ou mais especialmente os estilos autoritrio, democrtico, paternalista e treinador tm o
melhor clima e o melhor desempenho.
claro que so poucos os lderes que concentram os seis estilos no seu repertrio, e so ainda menos os que
sabem quando e como os utilizar. Mas eu tenho apenas dois deles, a reao tpica dos lderes quando
conhecem os resultados deste estudo.
Tal como a educao que se d s crianas, a liderana nunca ser uma cincia exata. Mas tambm no tem que
ser propriamente um mistrio para aqueles que a praticam. Nos ltimos anos, os estudos tm ajudado os pais a
compreender os componentes genticos, psicolgicos e comportamentais que afetam a sua performance. Com este
novo estudo, tambm os lderes conseguiro ter uma viso mais alargada dos fatores necessrios para uma
liderana eficaz e compreender como possvel que a eficcia seja real.

O ambiente de negcios est em contnua mudana e um lder tem de responder em conformidade a essas
alteraes. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de liderana
como verdadeiros profissionais usando aquele que correto numa determinada altura e na medida certa. A
recompensa reflete-se nos resultados obtidos.
EXERCCIOS:
Questo 1: Segundo Daniel Goleman, os executivos utilizam 6 estilos de liderana, mas somente 4 tm efeito
consistentemente positivo no clima e nos resultados de uma organizao. Quais so os 6 tipos e quais as
principais caractersticas dos 4 considerados positivos?
Questo 2: A partir das caractersticas apresentadas, identifique os tipos de Liderana segundo Daniel Goleman:
1 Estabelece padres de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles.
2 Este estilo possui um paradoxo positivo para o desempenho de negcios porque ele foca, antes de tudo,
no desenvolvimento pessoal, no em tarefas imediatas
3 Tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que no pode ser executado.
4 um visionrio; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se
encaixam dentro de uma grande viso para a organizao.
5 De todos os estilos de liderana, o menos eficaz em muitas situaes.
6 Esse estilo de liderana gira em torno das pessoas. Prope valores individuais e suas emoes mais do
que tarefas e objetivos.
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