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MUDANA ORGANIZACIONAL:
UMA ABORDAGEM PRELIMINAR
Thomaz Wood, Jr. "O universo mudana; a nossa vida aquilo que os nos-
Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestrando em sos pensamentos fazem." (Marco Aurlio)
Administrao de Empresas pela EAESP/FGV e
Profissional do Setor Fibras e Polmeros da Rhodia "Todo o progresso depende de homens no razoveis."
S.A. (George Bernard Shaw)
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caractersticas atuais de mudana acelerada, desordem, estruturalmente complexo e envolve um grande con-
instabilidade e no-equilbrio. Prigogine, que ganhou o junto de pressupostos, implicitamente assumidos, que
Prmio Nobel de Qumica por seus trabalhos relacio- definem como os membros de um grupo vem suas
nados termodinmica de sistemas afastados do equi- relaes internas e externas. Se esse grupo tiver uma
lbrio, descobriu que esses sistemas, que interagem de histria compartilhada, esses pressupostos, alinhados
forma no linear tanto internamente quanto com o entre si, geraro paradigmas comportamentais de alta
ambiente, alternam perodos de comportamento pre- ordem sobre a natureza do espao, realidade, tempo,
visvel com perodos de flutuaes randmicas. Essas pessoas e relaes. A cultura, segundo Schein, afeta
flutuaes, ou perturbaes, amplificam as interaes todos os aspectos da organizao: estrutura, estratgia,
no lineares e podem levar o sistema alm da fronteira processos e sistemas de controle.
de estabilidade e, posteriormente, se novas perturbaes Deal e Kennedy (ref, 238) afirmam que a mudana se
ocorrerem, ao chamado ponto de bifurcao, quando a tomou a tal ponto um modo de vida para as organiza-
simetria da estrutura se rompe, iniciando um perodo es que elas no mudam mais apenas para adequar-se
de randomicidade e imprevisibilidade. Estaro, ento, ao ambiente ou tecnologia, mas simplesmente por
criadas as condies para que um novo estado de equi- que se espera que elas mudem. Os autores consideram
lbrio, num nvel mais complexo de organizao, seja que, em geral, subestima-se o tempo necessrio para
atingido. operar Mudanas Organizacionais, por no se levar em
Kiel (ref, 124), partindo do trabalho de Prigogine e conta os laos das pessoas com os elementos culturais:
Stengers, comenta como as caractersticas acima citadas heris, lendas, valores, rituais do dia-a-dia etc. Ao
so fatores centrais no desenvolvimento de formas mesmo tempo que causa inrcia, a cultura protege a
complexas de organizao. Segundo o autor, muitas organizao dos modismos e flutuaes de curto termo.
organizaes tm carter no linear e encaram a esta- Deal e Kennedy acreditam que a mudana necess-
bilidade como prejudicial evoluo. Para Kiel, embo- ria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais e
ra essa abordagem ainda no constitua uma teoria or- mudar toma-se uma questo de sobrevivncia. Os fa-
ganizacional pronta, existe mais do que analogia entre tores de sucesso necessrios mudana seriam os se-
a teoria do no equilbrio de Prigogine e as mudanas guintes: reconhecimento da importncia de se ter con-
organizacionais descontnuas. senso sobre a mudana; comunicao clara dos objetivos
e alteraes a serem implementadas; esforo especial no
ANOS 80: A CULTURA ENTRA EM CENA treinamento; dar tempo ao tempo e, finalmente, enco-
rajar a idia da mudana como fator de adequao ao
Se nos decidirmos a ser simples e esquemticos em meio. Embora os autores admitam que a Cultura Orga-
relao ao tema da Mudana Organizacional, podera- nizacional ainda uma "caixa preta", eles acreditam que
mos categorizar duas formas: as mudanas estruturais intervenes de sucesso possam ser realizadas, desde
- mais ligadas aos princpios da Escola de Adminis- que haja suficiente sensibilidade para com os atributos
trao Clssica - e as mudanas comportamentais - culturais-chave.
mais.caractersticas da Escola de Relaes Humanas. O'Toole (ref, 198) considera que os fatores-chave
A vertente da Cultura Organizacional nasce ligada numa mudana cultural so os seguintes: que a mu-
segunda categoria e resultante de contribuies de dana seja construda sobre as foras e valores da or-
vrias correntes sociolgicas, antropolgicas, filosficas ganizao; que haja participao em todos os nveis;
e das cincias polticas para o estudo das organizaes. que a mudana se d de forma holstica - relacionando-
Embora haja menes s questes culturais em refe- se com a estrutura, estratgia, sistemas de recompensa,
rncias mais antigas, nos anos oitenta que essa abor- sistemas de controle etc.; que seja planejada a longo
dagem vai ganhar corpo e fama. Artigos sobre Mudana prazo e executada em etapas; que a alta gerncia lhe d
Cultural foram inclusive publicados em revistas como todo o apoio e que se tome um processo contnuo.
Fortune (ref. 067) e The Economist (ref. 062). Delisi (ref, 064), Linder (ref. 195) e Koch e Steinhauser
Como citado no artigo da Fortune, grande parte do (ref. 225) exploram a relao entre tecnologia de infor-
interesse pelo tema se deve ao fato que, aps operar mao e mudana cultural e o profundo potencial de
todo tipo de mudana em suas empresas, muitos ad- impacto que a varivel tecnolgica tem sobre as orga-
ministradores comearam a perceber que no tinham nizaes.
feito o suficiente, que ainda era necessrio mudar os
valores comuns, os smbolos e as crenas do grupo, para MUDANAS NAS ORGANIZAES:
que os resultados positivos aparecessem. O LADO PRTICO DA TEORIA
Uma viso mais ampla do tema pode ser encontrada
no trabalho de Ester de Freitas: "Cultura Organizacio- Alm da imagem da organizao como fluxo e
nal - grandes temas em debate" (ref, 120). transformao, citada anteriormente, Gareth Morgan
Schein (ref. 156) considera que o conceito de cultura (ref, 185) desenvolve trs outras metforas teis para se
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compreender de forma simplificada como as organiza- Organizaes como crebros: Morgan menciona
es tm mudado ao longo deste sculo. So elas: or- duas para as organizaes como crebros. A primeira
ganizaes como mquinas, organizaes como orga- a das organizaes como sistemas de processamento
nismos e organizaes como crebros. A essas imagens de informaes, que ajuda a elucidar o impacto da
sero, a seguir, contrapostos trs casos prticos de em- informatizao. A questo central colocada a da
presas: a Ford do incio do sculo, a Toyota e a Volvo ciberntica e da capacidade de aprendizado. A segunda
dos nossos dias (refs. 100, 148 e 155). imagem a das organizaes como hologramas. Se-
Organizaes como mquinas: Max Weber obser- gundo o autor, num projeto organizacional hologrfico,
vou o paralelo entre a mecanizao da indstria e a os seguintes princpios devem ser adotados: fazer o
proliferao das formas burocrticas de organizao. todo em cada parte, criar conectividade e redundncia,
Segundo ele, a burocracia rotiniza a administrao como gerar simultaneamente especializao e generaliza-
as mquinas rotinizam a produo. A organizao bu- o e criar 'capacidade de auto-organizao.
rocrtica enfatiza a preciso, a velocidade, a clareza, a A Volvo da Sucia poderia ser citada como uma das
confiabilidade e a eficincia atingidas atravs da diviso empresas que mais pesquisa e desenvolve novas formas
rgida de tarefas, superviso hierrquica e regras e re- administrativas, trilhando o caminho da chamada fle-
gulamentos detalhados. xibilidade criativa. Operando num mercado de trabalho
No final do sculo XIX, a indstria estava atingindo com caractersticas especficas, a Volvo foi introduzin-
um patamar cientfico e tecnolgico quando Henry do gradativamente inovaes tecnolgicas e conceituais
Ford introduziu novos conceitos de produo, con- em suas fbricas. A mais recente delas, em Uddevalla,
seguindo reduzir substancialmente custos e melho- combina flexibilidade funcional na organizao do
rar a qualidade. Abriu-se, ento, toda uma nova era trabalho com alto grau de automao e informatizao
de produo e consumo em massa. aliados a conceitos de produo diversificada. Sua es-
O paradigma taylorista-fordista influenciou rpida e tratgia de produo combina os requisitos de mercado,
profundamente todo tipo de organizao e ainda hoje os aspectos tecnolgicos, os imperativos do dinmico
praticado em larga escala. Por outro lado, tambm processo de transformao da organizao do trabalho
comumente apontado como um dos responsveis pela e as instveis condies da reestruturao da indstria.
decadncia industrial ocidental. Seus princpios admi- Por tudo isto, pode ser considerada como uma excelente
nistrativos e viso organizacional teriam se tornado realizao prtica da imagem da organizao como
anacrnicos e impraticveis diante do quadro de mu- crebro.
danas em que hoje vivemos.
Organizaes como organismos: essa imagem est MUDANA NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA
ligada Escola de Relaes Humanas, Teoria dos
Sistemas, Teoria da Contingncia e viso da Eco- Apesar da pequena quantidade de ttulos pesqui-
logia Organizacional. Todas essas correntes ajudam sados, a questo da Modernizao Administrativa,
a elucidar a compreenso das relaes entre a orga- como as Mudanas Organizacionais na administrao
nizao e o seu meio, a importncia da inovao e a pblica brasileira so chamadas, no poderia deixar de
questo da sobrevivncia como objetivo central. ser tratada.
Permitem, igualmente, entender a necessidade da busca Para Arajo (ref. 231), modernizao o processo
da harmonia entre a estratgia, a estrutura, a tecnologia pelo qual a sociedade incorpora novas formas organi-
e as dimenses humanas. zacionais e tecnologias fsicas e sociais que permitam
Um bom exemplo dessa imagem so os princ- atingir de maneira mais adequada novos objetivos. O
pios de organizao do trabalho, desenvolvidos por autor cita que Mudana Organizacional qualquer al-
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno a partir dos anos cinqenta, terao significativa, articulada, planejada e opera-
e aplicados na Toyota. Toyoda e Ohno, trabalhando cionalizada por pessoal interno ou externo organiza-
num ambiente scio-econmico significativamente o, que tenha o apoio e superviso da administrao
diferente do enfrentado por Ford no incio do scu- superior e atinja, integradamente, os componentes de
lo, implementaram uma srie de profundas alteraes cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.
na organizao da empresa: flexibilizaram a linha de Arajo e Vasconcelos (ref, 245) traam um histrico
montagem, organizaram-se internamente e aos for- de como o tema tem sido tratado no Brasil ao longo do
necedores como centros de lucro, e passaram a interagir tempo. A abordagem dominante tem sido mecanicista,
num grau mais elevado com os consumidores. com foco na mudana estrutural e de procedimentos
Os princpios administrativos adotados tm sido administrativos, geralmente criando, acrescentando ou
largamente estudados e copiados por organizaes suprimindo cargos, rgos e procedimentos. Esse
ocidentais. O impacto das mudanas empreendidas na enfoque explica, em grande parte, os fracassos das
Toyota e, por extenso, em outras empresas japonesas, mudanas em relao aos objetivos pretendidos.
conhecido de todos. Os autores prescrevem um maior foco compor-
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tamental nas mudanas e a adoo de princpios de movimento da organizao no sentido desejado.
gradualismo e seletivismo. Nicholas (ref, 241) e Rothwell (ref 255) comentam
Arajo aponta que o modelo emergente, a partir da aspectos dos processos de Desenvolvimento Organiza-
dcada de setenta, considera como imperativos o cional. O primeiro analisa as diferenas entre as inter-
atendimento s demandas ambientais (ver tambm ref. venes tcnico-estruturais, processuais-humanas e
242)e a integrao da racionalidade interna externa na multifacetadas, concluindo que o grau de eficcia de
formulao dos objetivos e na estruturao da prpria cada uma delas funo da varivel a qual aplicada.
organizao. Rothwell, por outro lado, classifica as estratgias de
mudana em normativas/reeducativas, racionais e co-
PROCESSOS DE INTERVENO ORGANIZACIONAL ercitivas e conclui que o primeiro tipo o mais ade-
quado a um esforo de melhoria dos processos organi-
At este ponto foram abordados vrios conceitos de zacionais.
Mudana Organizacional; foi visto porque as organi- Tutle e Sink (ref. 132), Adizes (ref. 135), Daziel e
zaes esto mudando e em qual direo esto seguin- Schoonover (ref. 139) e Costa Moura (ref. 262), entre
do. Resta, agora, analisar que processos esto sendo muitos outros, propem processos estruturados de in-
propostos e adotados para realizar essas mudanas. terveno organizacional. Como as semelhanas me-
De forma geral, estes processos respondem neces- todolgicas so muito maiores que as diferenas, pode-
sidade ou desejo das organizaes de implementar se dizer que todos os processos adotam a seguinte se-
mudanas planejadas ou alocar recursos para resolver qncia lgica: estudo dos fundamentos conceituais,
questes estratgicas de natureza ambiental, estrutural, criao do grupo de interveno, anlise do sistema
de recursos humanos ou tecnolgica. Em realidade, a organizacional, diagnstico do problema ou formulao
dificuldade tanto ou mais implementar as estratgias dos objetivos, estruturao do plano de ao e imple-
de mudana que desenvolv-las. mentao.
A origem dos processos de interveno organizacio- Uma viso alternativa colocada por RamonGarcia
nal pode ser creditada aos trabalhos desenvolvidos pelo (refs. 144,208 e 258). O autor realiza uma crtica das
Instituto Tavistock de Relaes Humanas que, a partir abordagens corriqueiras praticadas pelas teorias
dos anos cinqenta, desenvolveu o que se convencionou organizacionais, permeadas pelo funcionalismo, pela
chamar Abordagem Scio-Tcnica. racionalidade instrumental e pela falta de valores ticos.
O trabalho pioneiro, sobre a Glacier Metal Company, Prope, como opo preferencial, um processo de in-
foi documentado por Elliott [aques (ref. 269), membro terveno centrado na rejeio da adaptao passiva dos
do Instituto. indivduos, do reducionismo e do psicologismo. Indi-
Segundo Ramon Garcia (ref, 257), a Abordagem S- ca, como princpios, a valorizao da autogesto e da
cio-Tcnica uma sntese original e complexa, cujo autodiagnose e a prtica da auto-crtica permanente.
objetivo desvendar os requisitos principais de um
sistema tecnolgico. Assim, a eficcia do sistema pro- CONCLUSO
dutivo dependeria do grau de adequao do sistema
social no atendimento dos requisitos do sistema tcnico.
Atravs dos processos de interveno desenvolvidos a Vivemos uma era fustica. Assistimos continuamente
partir deste enfoque, foi possvel estabelecer anlises a mudanas estruturais e conjunturais impressionantes.
crticas de cargos, tarefas e papis sociais que compem Mesmo no Brasil, que vive h mais de uma dcada um
o aparato produtivo e, assim, introduzir valores huma- perodo de estagnao econmica e deteriorao so-
nsticos no delineamento dos sistemas de produo. cial, a turbulncia das mudanas sentida. Talvez at
Ainda de acordo com o autor, a abordagem permitiu mais que em outros pases, percebamos os contrastes na
colocar em termos visveis e prticos uma srie de idias convivncia entre o antigo e o moderno.
e conceitos que so abstratamente tratados pela teoria Organizaes de todos os tipos tm se deparado com
das organizaes. cenrios substancialmente modificados e significativa-
McKay e Lashutka (ref, 227) propem um modelo mente mais dinmicos que os anteriores. Essas mesmas
geral, unificador, baseado na Teoria Sistmica, segun- organizaes tm buscado firmemente a adaptao a
do a qual a performance organizacional seria funo da esses novos cenrios. No h opo mudana. Alm
adequao entre meio ambiente, estrutura, pessoas e disso, elas tm, gradativamente, abandonado uma ati-
processos. Diagnosticar essa adequao e determinar tude reativa para assumir uma postura pr-ativa em
cursos de ao deve ser o objetivo da interveno or- relao s mudanas.
ganizacional. Os passos fundamentais seriam os se- Desenvolver um agudo senso de percepo do am-
guintes: compreenso de cada varivel do sistema or- biente e da conjuntura e conhecer e compreender os
ganizacional, determinao do grau de adequao en- mecanismos de mudana so os fatores fundamentais
tre essas variveis, promoo dos ajustes necessrios e para seguir esse novo caminho.
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Alm disso, o paradigma mecanicista das mudanas mnio das variveis de mudana.
puramente estruturais deve ser abandonado e os ad- Vivendo numa era de ruptura, segundo a definio
ministradores devem incorporar novos valores tico- de Prigogine, as empresas e instituies talvez estejam
humanistas e dominar conceitos filosficos, sociais e prximas do ponto de bifurcao, o que as coloca po-
polticos para a conduo das Mudanas Organi- tencialmente aptas a atingir graus mais elevados de
zacionais. organizao. A configurao que elas iro tomar e as
Por outro lado, cada vez mais os princpios de in- conseqncias disto sero fruto da habilidade dos ad-
terveno esto sendo estudados. E, embora seja levia- ministradores em criar uma viso adequada para o fu-
no afirmar que j se detm um confortvel grau de turo e transformar essa viso em realidade, desen-
controle do processo, no h como negar que, acelera- volvendo e gerenciando os recursos estratgicos ne-
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