Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
DISUSUN OLEH:
1. BAIQ ZULFA KHAIRUNNISA (A1C015018)
2. ELSI TANTRI (A1C015029)
3. FEBY HARISKA ROSIANDINI (A1C015034)
4. HIDAYATUNNISA (A1C015043)
5. IIN ARISTA (A1C015050)
A. DESENTRALISASI
Sebagai respon terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan, banyak
organisasi yang mengubah cara mereka mengorganisasikan diri dan cara mereka
mengoperasikan usahanya. Hal ini diperlukan karena mereka harus sanggup bergerak
secara lincah dalam keadaan dimana teknologi, selera, dan strategi pesaing senantiasa
berubah ubah.
Desentralisasi adalah delegasiotoritas pengambilan keputusan kepada jajaran
manajemen yang lebih rendah dalam sebuah organisasi (kekuasaan pengambilan
keputusan terkait kepada manajer-manajer didalam sebuah organisasi). Wewenang
(authority) adalah hak untuk mengambil keputusan yang diperlukan untuk menunaikan
tugas yang di emban. Tanggungjawab adalah kewajiban manajer untuk menerima
otoritas untuk mencapai hasil yang dikehendaki. Pertanggung jawaban adalah ukuran
seberapa baik pencapaian hasil yang dipenuhi melalui laporan kinerja berkala yang
memperlihatkan kepada pemberiotoritas mengenai apa yang terjadi. Taraf desentralisasi
tergantung pada luasnya otoritas pengambilan keputusan yang didelegasikan oleh
manajemen puncak kepada lapisan manejemen di bawahnya. Bagi perusahaan yang
terdesentralisasi, tanggung jawab atas perencanaan dan pengendalian kegiatan
operasional didelegasikan kepada para manajer. Manajer ini mengemban otoritas untuk
mengambil keputusan tanpa harus terlebih dahulu meminta persetujuan manajemen yang
lebih tinggi.
Alasan perusahaan melakukan desentralisasi antara lain :
1. Para manajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik berdasar kanin
formasi lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan tanggapan yang tepat waktu
untuk kondisi-kondisi yang berubah.
2. Desentralisasi untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan untuk
memahami secara utuh setiap pasar dan produk.
3. Sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal.
4. Membebaskan manajer puncak dari masalah-masalah operasional sehari-hari sehingga
mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal-hal yang bersifat jangka
panjang seperti perencanaan strategis.
Individu yang
bertanggung jawab Unit organisasi
Tanggung Jawab di
Efisiensi definisikan
Hasil keuangan
operasional
Perhitungan Biaya
Anggaran Unit
Standar
Ukuran Kinerja
Ditetapkan
Standar Statik Standard yang dicapai saat ini
Promosi Bonus
Individu Diberi
Penghargaan
Berdasarkan Kinerja
Pembagian Laba Kenaikan Gaji
Keuangan
Gambar 10-2
Tim Proses
Tanggung Jawab di
definisikan
Rantai Nilai Keuangan
Optimal Dinamik
Ukuran Kinerja
Ditetapkan
Orientasi Proses Nilai Tambah
Perbaikan proses perbaikan proses mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan
dalam efisiensi yang sudah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnin) mengacu ada kinerja proses dalam suatu cara
baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu,
kualitas, dan efisiensi.
Pembuatan proses mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan
dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
Banyak proses memotong batasan fungsi. Hal ini memfasilitasi suatu pendekatan
terpadu yang menekankan pada aktivitas rantai nilai perusahaan. Ini juga berarti bahwa
keahlian fungsi silang dibutuhkan untuk menejemen proses yang efektif. Tim adalah sifat
output dari kebutuhan menejemen proses ini. Tim juga memiliki kehidupan kerja dengan
memperkuat rasa persahabatan dan rasa saling memilki. Perbaikan proses, inovasi, dan
pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas (dan dukungan) kelompok, dan tidak
dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu.
Pengukuran kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi (gambar 10-1), kinerja diukur
dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Dalam kerangka
kerja perbaikan berkelanjutan (gambar 10-2), kinerja dianggap lebih dari sekedar
presfektif keuangan. Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting bagi
kinerja.
Pemberian penghargaan
Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman menurut
aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Gambar 10-1, system
penghargaan dalam system berdasarkan fungsi di desain untuk mendorong para
individu mengelola biaya untuk mencapai atau mengalahkan standard anggaran.
Untuk system perbaikan berkelanjutan berdasarkan aktivitas (Gambar 10-2),
penghargaan individual lebih rumit dari pada bentuk berdasarkan fungsi, para individu
secara simultan dapat diperhitungkan untuk kinerja tim dan individu.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan
Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu
perubahan signifikan bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi.
Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Hal ini juga
menggantikan prespektif keuangan dengan perubahan titik pandang dari pengendalian
biaya dengan mempertahankan status quo pada pengurangan biaya dengan pembelajaran
dan perubahan berkelanjutan. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem
satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen
pmbelajaran dan biaya.
Keuangan Pelanggann
Tanggung Jawab di
definisikan
Proses Infrastruktur
Promosi Bonus
Individu Diberi
Penghargaan
Berdasarkan Kinerja
Upah Premi MD Kenaikan Gaji
Penempatan Tanggung Jawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan
keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif
pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur).
Pembuatan Ukuran Kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi
pada perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari
sistem aktivitas. Semua kemajuan didalam didalam pendekatan aktivitas tidak
dibuang, tetapi pendekatan strategi menambahkan beberapa perbikan penting.
Pengukuran Kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas,
ukuran kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang
membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah
diperluas secara signifikan.
Pemberian Penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara
memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi.
Dimensi Biaya
Sumber Daya
Dimensi Proses
Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu dengan pusat
pertanggungjawaban maka akan tercipta kondisi dimana rencana yang disusun oleh
manajemen dapat terealisasi dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk
bekerja dengan benar dan bertanggungjawab. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban
secara individual diharapkan dapat membantu suatu pencapaian perusahaan secara
keseluruhan (goal congruence).
2. Pusat Pendapatan
Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat
distribusi, bagian jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual. Manajer
bertanggungjawab terhadap penjualan. Manajer dipusat pendapatan tidak mempunyai
kendali tergadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan
dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan
kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target
penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh mamfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka. Kinerja manajer pusat
pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih pendapatan. Selisih pendapatan
adalah perbedaan antara anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih pendapatan
dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efesiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab mereka
lebih luas dibandingkan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya
karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur.
Contoh contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan
menjual produknya.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artisifal untuk segmen tersebut.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat
halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang
disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba
sebaiknya juga diharapkan memelihara dan atau memperbaiki moral dari bawahan
mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi
terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya
juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek
jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi
alokasi penghargaan. Manajer pusat laba dimotivasi agar dapat membuat trade-off
antara kenaikan biaya dengan kenaikan pendapatan sehingga kenaikan biaya dapat
meningkatkan pendapatan dalam jumlah yang lebih besar sekaligus dapat
meningkatkan labanya.
4. Pusat Investasi
Konsep ini mendasarkan pada kondisi adanya sumber dana dan sumber daya
yang terbatas yang dimiliki perusahaan sehingga suatu pusat laba (divisi) yang
memperoleh laba tinggi belum berarti mempunyai kinerja yang baik karena laba yang
dihasilkan harus dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan
laba tersebut.
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva
serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisien dalam penggunaan
aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba
yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerka mereka dan menetukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on asset ROA), rasio perputaran
dan laba rresidual. Karena mereka bertanggungjawab terhadap setia aspek dari
operasi. Manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti
eksekutif puncak.
Ukuran yang biasa digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income :
Return On Investment (ROI)
Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan
neraca sendiri. Walaupun laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi
yang bermanfaat, ukuran ini tidaklah mencerminkan jumlah asset yang
ditanamkan dalam setiap pusat investasi. Karena manajer pusat investasi juga
bertanggungjawab untuk mengendalikan asset yang ditanam dalam pusat
pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas
penggunaan asset tersebut.
Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT)
Aktiva operasional mencakup kas, piutang, inventasi, bangunan/pabrik dan
peralatan, dan aktiva lain yang dipertahankan perusahaan dan digunakan untuk
aktivitas produktif.
Terdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi
untuk menaikan ROI, yaitu:
Bagi perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba
operasi bersih, maka kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi
terkendali sebagai factor pembilang rumus ROI.
Kebaikan ROI:
1. ROI mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan,
biaya dan investasi.
2. ROI mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
3. ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer
akan mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan
mengurangi biaya operasi.
Kelemahan ROI:
1. ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan
ROI rata-rata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan
merugikan perusahaan dalam jangka panjang.
Diminta:
(a) Berapakah biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) investasi tersebut?
(b) Berapakah EVA investasi?
Laba Residu
Adalah laba neto operasi yang diperoleh pusat investasi diatas kembalian
minimal dari aktiva operasional yang digunakan Tujuan penggunaan Laba
Residual atau nilai tambah ekonomis (Economis Value Added/EVA) adalah
memaksimalkan jumlah total laba redisu atau nilai tambah ekonomi, dan tidak
untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan.
Contoh soal:
PT LEWE mempunyai total nilai rata-rata aktiva operasional sebesar Rp.
25.000.000,- dengan laba operasi neto Rp. 5.000.000,- dan tingkat pengembalian
minimal yang ditetapkan 15%, maka besarnya laba residu dapat dihitung:
Kebaikan RI:
1. Keunggulan utama dari RI adalah dapat diterimanya usulan investasi yang
telah ditolak dengan ROI, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba
perusahaan secara keseluruhan tetapi ROI rata-rata Divisi turun.
2. RI dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk
berbagai jenis aktiva.
Kelemahan RI:
1. RI sebagaimana ROI dapat mendorong manajer untuk berpandangan jangka
pendek.
2. RI adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian
prestasi yang tidak adil apabila kedua Divisi tersebut mempunyai Investasi
yang berbeda. Untuk mengatasinya maka diperlukan mengukur Residual
Return yang menghubungkan RI dengan Investasi.
Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Dan Temporer
Akuntansi Akuntansi
Keterangan Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
Tradisional Kontemporer
Lingkungan Stabil Dinamis
Orientasi Kemampuan individu Kemampuan tim
Model berpikir Parsial, analitik Holistik, dialektik
Keuangan Unit organisasi Mata rantai nilai
Standar pengukuran Standar yang bisa dicapai Kepuasan pelanggan
Kinerja Anggaran statis Proses yang optimal
Pengukuran kinerja Perbandingan biaya Efektifitas, Just in Time,
aktual dengan biaya Produktivitas
standar
Dasar imbalan kepada Kinerja anggaran Kinerja tim, mata rantai nilai
individu kelompok
Karakteristik biaya Mudah dikendalikan Sulit dikendalikan
C. EVALUASI KINERJA
Peran Informasi Dan Akuntabilitas
Informasi penting untuk para manajer yang bertanggungjawab terhadap hasil. Hal
ini karena manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan
memahaminya..Tanggung jawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secaara
tidak langsung mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil actual
dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan.
Peran Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja Pusat
Pertanggungjawaban.
D. HARGA TRANSFER
Harga transfer (transfer pricing) adalah harga pertukaran barang dan jasa antar
divisi didalam suatu organisasi yang sama dengan tujuan untuk memproses lebih lanjut.
Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini:
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain.
2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi
mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan
memaksimumkan laba divisinya.
3. Tetap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen
puncak terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan.
1. Besarnya harga transfer akan mempengaruhi laba bagi divisi yang menjual dan biaya
bagi divisi membeli, sehingga harga yang dikenakan terhadap barang tersebut
mempengaruhi laba operasi kedua divisi. Karena kedua divisi dievaluasi menurut
profitabilitasnya, harga yang dikenakan terhadap barang antara dapat menjadi masalah
yang sangat serius.
2. Disamping mempengaruhi laba bagi divisi-divisi yang melakukan transfer, penetapan
harga transfer juga berdampak pada keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
Dalam hal ini divisi yang bertindak secara I dependen mungkin menetapkan harga
transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh yang
sebaliknya pada laba keseluruhan perusahaan.
3. Penetapan harga transfer juga mempengaruhi pajak penghasilan. Basanya perusahaan
telah mengatur sedemikian rupa sehingga laba yang lebih tinggi diberikan kepada
divisi yang beroperasi di negara dengan pajak rendah demikian sebaliknya.
Penetapan harga transfer harus mampu memuaskan semua pihak, maka perlu ada
aturan main yang harus disepakati bersama. Untuk menentukan harga transfer yang tepat,
layak dan logis paling tidak memenuhi 3 kriteria, yaitu :
1. Kantor pusat harusnya tidak melakukan interpensi terhadap kebebasan manajer divisi
dalam mengambil keputusan terbaik.
2. Memungkinkan manajer puncak untuk menilai kemampuan prestasi suatu divisi
dengan adil dan bijaksana dan menghindarkan suatu divisi mengambil keuntungan
atas biaya divisi lain.
3. Mampu meningkatkan motivasi manajer divisi untuk meningkatkan laba divisinya
sendiri tanpa mengabaikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
1) Harga Pasar
Apabila transfer produk terjadi pada pasar persaingan sempurna, maka harga
transfer yang sesuai adalah harga pasar. Bagi unit penjual harga pasar merupakan
penghasilan yang seharusnya diterima jika menjual kepada pihak luar dan
dikorbankan karena menjual pada divisi pembeli intern. Sedangkan bagi unti pembeli
harg apsar merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli
dari luar. Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer divisional secara
simultan akan mengoptimalkan laba divisional dan laba perusahaan. Lagipula
tidakada divisi yang memperoleh mamfaat diatas beban divisi lain. Bila demikian
manajemen pusat mungkin tidak tertarik untuk melakukan campur tangan. Tetapi
penentuan harga pasar mempunyai kendala kendala sebagai berikut :
Adanya penghematan biaya penjualan bagi unit penjual jika melakukan transaksi
didalam perusahaan akan mendorong unit pembeli untuk menghendaki
kenikmatan yang sama dengan cara menuntut penurunan harga pasar.
Harga pasar berfluktuasi dengan cepat dan bervariasi sehingga sulit untuk
menentukan harga pasar sebagai patokan. Harga pasar seringkali dipengaruhi
faktor-faktor ekonomi seperti keamanan, politik, budaya, atau emosional pelaku
pasar.
Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena hal-
hal berikut:
1. Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar,
sehingga menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan
volume seringkali digunakan.
2. Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi
penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari
harga pasar.
3. Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka
biaya simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer
tersebut.
Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah:
3) Arbitrase
Arbitrase dilakukan untuk mengatasi perbedaan pendapat diantara kedua divisi
dan menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam penentuan harga transfer. Suatu
komisi khusus dapat dibentuk untuk mengatasi masalah perselisihan.
Kelemahan dalam penetuan harga transfer atas dasar arbitrase adalah :
Harga transfer arbitrase tidak layak digunakan untuk menilai prestasi manajer
divisi
Tidak memotivasi para manajer divisi untuk bekerja lebih efisien karena mereka
tidak puas atas harga transfer yang telah ditetapkan manajer puncak.
http://adeuchie.blogspot.co.id/2014/08/akuntansi-pertanggungjawaban-harga.html
https://akuntansiterapan.com/2010/06/16/desentralisasi-dan-akuntansi-pertanggungjawaban/
http://kepinginlagi.blogspot.co.id/2014/09/modul-akuntansi-manajemen-bab-9.html