GUIA PARA EL AUTODESARROLLO

Ver 1.00 / 2001

Indice
1. PROPSITO
2. INTRODUCCIN
2.1. El desarrollo no es opcional
2.2. Quin es responsable por mi desarrollo?
2.3. Mis objetivos y los de la organizacin
2.4. Qu es gestionar el autodesarrollo?
2.5. Plan Individual de Desarrollo (PID)
2.6. Carrera y Desarrollo profesional
2.7. Alternativas para el desarrollo
2.7.1. Categoras de experiencias de desarrollo
2.7.2. Desarrollando cada competencia
3. CMO GESTIONAR MI DESARROLLO?
3.1. Antes de comenzar
3.1.1. Las barreras
3.1.2. No espere claridad absoluta, acte!!!
3.1.3. El formato
3.2. Looking inward
3.2.1. Los valores
3.2.2. Su familia y el trabajo
3.2.3. Las caractersticas de su personalidad
3.2.4. Amarres vocacionales
3.2.5. Preferencias del entorno
3.2.6. Sus conocimientos y habilidades
3.2.7. Sus reas de oportunidad
3.2.8. Los estilos de aprendizaje, su capacidad para cambiar y otras herramientas
3.3. Looking outward
3.4. Looking forward
3.4.1. Identifique sus objetivos y acciones de desarrollo a largo plazo
3.4.2. Priorice los objetivos
3.4.3. Aplique el "test de realidad" y siempre tenga un plan alternativo
3.4.4. Ponga su plan en prctica
3.5. El avance
1. Propsito
El propsito de esta gua es brindar una aproximacin prctica para llevar adelante el
proceso de planear el autodesarrollo profesional.

2. Introduccin
Definimos como Desarrollo Profesional, al proceso continuo de' aprendizaje
que genera cambios de conducta y mejora o desarrolla nuevos
conocimientos, habilidades y actitudes (que llamaremos competencias)
contribuyendo as a la efectividad organizacional.
El Desarrollo Profesional es un proceso enmarcado en la misin y los
objetivos de la organizacin, donde cada individuo es e! principal actor y
responsable y en el que la Organizacin proveer soporte y oportunidades
en un entorno de colaboracin mutuo.
El planeamiento del desarrollo profesional es parte del ciclo organizacional de planeamiento
que fcomienza con los objetivos de alto nivel o estratgicos de la organizacin. Desde ah, se
establecern las acciones necesarias para alcanzarlos y las competencias que deben poseer
los empleados para poder concretar estas acciones^ Tomando en cuenta ia evaluacin de
las competencias que efectivamente poseen los empleados, versus las competencias
requeridas para su gestin actual y futura, se determinarn las acciones necesarias que
contribuirn al desarrollo de dichas competncias.

2.1. El desarrollo no es opcional

Estamos experimentando una revolucin en el mundo del trabajo no menos dramtica que la
revolucin Industrial del siglo 1900 que caus los mayores cambios en la forma de vivir de la
gente.
Estamos en la era de la informacin, y los cambios en el trabajo que se han predicho hace
mucho tiempo estn sucediendo ahora mismo,
Existen varios factores que estn influenciando esta revolucin. Los mercados son ahora
globales y la competencia se globaliz en consecuencia. Esto requiere que la productividad
est en el mximo y que no se desperdicie el potencial de la gente. Las organizaciones
deben ser eficientes y todos en las empresas deben agregar valor.
El lugar de trabajo ha sido afectado por un nmero de cambios significativos o tendencias
que afectan el desarrollo de las carreras profesionales:
Obsolescencia de los conocimientos y las habilidades
Los rpidos avances de la tecnologa del "estado del arte" del conocimiento requiere que tos
empleados actualicen sus habilidades y se rearmen slo para estar actualizados con su
trabajo actual. Por ejemplo, en organizaciones de alta tecnologa, algunas habilidades tienen
una vida media de 18 meses.
Hacia arriba no es el nico camino
Con el achatamiento de las estructuras, la carrera lineal tradicional es cada vez ms difcil.
Se necesita ser ms flexible, adaptable y creativo al identificar el prximo trabajo y, para
ampliar la experiencia o mejorar sus habilidades, se deben considerar los movimientos
laterales o las rotaciones.
Menor seguridad laboral
Han terminado los tiempos en que exista una alta seguridad en el trabajo, con el mismo
empleador y para toda la vida, donde los buenos empleados automticamente ascendan en
carreras bien definidas.

Las oportunidades son diferentes que las del pasado y los profesionales necesitan estar
listos para nuevos desafos.

2.2. Quin es responsable por mi desarrollo?

You're like a small corporation: "You Inc." Even if you work for a big company, you're on your
own. Companies arent people. They'r things, often uncaring things. Companies dont have
feelings. Thos who expect companies to "take care of them", or to "do the right thing" are
often disappointed, especially when they feel they have strong friendships i the company. No
one cares more about your career than you do. Remember that, and don't expect "th
company" to take care of you. " The Career Advisor by William S. Frank
En este contexto, el desarrollo de los profesionales debe producirse con una dinmica tan
rpida y continua que es imposible que sea dirigido por los managers de una organizacin.
An cuando los individuos requieren de direccin y soporte de sus managers para asegurar
opciones de desarrollo apropiadas, eficientes y alineadas con los objetivos de la
organizacin, el individu y la organizacin deben ser socios el desarrollo profesional.
El aprendizaje continuo es la nica forma de mantenerse competitivo en el mercado de
trabajo. Cada individuo debe invertir en su propio crecimiento, desarrollo y renovacin. Las
organizaciones pueden ayudar pero la responsabilidad ltima es de cada profesional. Su
futura empleabilidad depende de la actitud y rapidez para actualizar sus credenciales,
adquirir nuevas habilidades y estar actualizado acerca de lo que est sucediendo en su rea
profesional.
"Your development requires a partnership between you and your organization. You need to
commit to relevant development goals and then invest time and effort. Your organization
needs to set clear expectations for you and provide appropriate resources, support, and
incentives to help to succeed. In a competitive and changing world, mutual commitment to
development is the only way to keep pace and thrive, both for you and your organization."
Development first - Peterson & Hicks
 2.3. Mis objetivos y los de la organizacin
Si bien la satisfaccin individual es la fuerza primaria en el
planeamiento del desarrollo y la carrera, el xito de una organizacin
requiere que los individuos alineen sus objetivos con las necesidades
del negocio.
As como la organizacin debe alinearse a los requerimientos del
mercado y estar preparada para cambiar constantemente, los
individuos deben acompaar esto con un plan de desarrollo flexible.
El manejo estratgico de la carrera es el proceso de planeamiento, implementacin y
monitoreo del progreso del desarrollo profesional de una forma consistente con la direccin y
las necesidades de la organizacin en la que se encuentren.

2.4. Qu es gestionar el autodesarrollo?

El aprendizaje puede ser un fenmeno espontneo, pero si queremos obtener determinados
resultados, en un tiempo acotado, debemos tomar el control y dirigir nuestras acciones para
lograr un aprendizaje efectivo que nos prepare para cumplir los objetivos de largo plazo que
nos hemos propuesto.
Gestionar el autodesarrollo se trata precisamente de determinar los objetivos personales y
profesionales de desarrollo, planear las acciones que nos ayuden a llegar a dichos objetivos
y llevarlas a cabo de manera que se desarrollen las propias competencias de una forma
efectiva y eficiente. Esta gua propone una aproximacin prctica a la gestin del
autodesarrollo profesional que se concretar en un Plan Individual de Desarrollo.

2.5. Plan individual de Desarrollo (PID)

El PID es el plan que debe delinear los objetivos de desarrollo junto con las actividades que
se realizarn para llegar a dichos objetivos y que ayudarn a adquirir o mejorar ciertas
competencias. El PID debe estar basado en la misin de la organizacin. Cada vez que se
actualicen los planes estratgicos y de performance los supervisores y empleados deben
revisar los Planes de desarrollo ya que debe existir alineacin constante entre las habilidades
y conocimientos que requiere la organizacin para ser exitosa y las competencias que
poseen o deben desarrollar sus empleados. Por esta razn es vital que en el proceso de
Evaluacin de Performance, durante el cual se fijan los objetivos de gestin, se revean los
PID.

2.6. Carrera y Desarrollo profesional

No debe confundirse el trmino Carrera con Desarrollo Profesional.
La Carrera est constituida por las diferentes posiciones que pueda ocupar una persona a lo
largo de su vida profesional y no slo estar condicionada por las caractersticas
profesionales de cada persona sino por las oportunidades que existan en el medio laboral en
el que se desempee.
El Desarrollo Profesional, como se define arriba, es el "proceso continuo de aprendizaje que
genera cambios de conducta y mejora o desarrolla nuevos conocimientos y habilidades (que
llamaremos competencias)", en cada persona.
Relacionando ambos conceptos, para planear el desarrollo profesional debe tomarse en
cuenta (como uno de los factores, mas no el nico) el tipo de carrera que se desea tener y a
la inversa, cada paso en la carrera seguramente estar condicionado por el desarrollo
profesional pasado y ser un aporte al desarrollo profesional futuro.
"...los caminos de carrera bien definida son una caracterstica de las organizaciones estables
y jerrquicas. La gente de hoy necesita considerar mltiples y cambiantes formas de
moverse o crecer en el mismo lugar... Es necesario comprender que el desarrollo de carrera
no involucra necesariamente movimientos y que la mayora del desarrollo ocurre en el lugar
de trabajo " Promoting a Development culture in your organization - by Peggy Simonsen
Desde que el mundo del trabajo est cambiando tan rpidamente, las descripciones de los
puestos y los ttulos se utilizan cada vez menos para definir quien es uno o lo que uno puede
hacer y hay un creciente reconocimiento de la necesidad de construir un portafolio de
capacidades para ofrecer en una variedad de roles y situaciones.
En organizaciones cada vez mas chatas el "xito" no siempre es igual a "promocin"- Hoy el
xito necesita ser definido de otra forma y debe estar regido por los valores y necesidades de
cada individuo.
As, igualar desarrollo con movimiento, esto es, tener objetivos que estn centrados
exclusivamente en el prximo puesto jerrquicamente superior, no es una manera realista de
planear el desarrollo.
En un mundo cambiante los planes de carrera deben ser ms amplios, ms flexibles y no
deben estar atados a posiciones.
Beverly Kay en "Up is not the only way", define una serie de objetivos que pueden guiar el
desarrollo de una persona:

2.7. Alternativas para el desarrollo

Aunque inmediatamente se asocia, desarrollo = capacitacin, la realidad es que las
experiencias que aportan al desarrollo de habilidades y a la incorporacin de conocimientos
son muchas y la capacitacin debe ser tomada como un complemento y no como la nica
alternativa para desarrollarse.

Le proponemos que antes de continuar complete la Actividad I. Esta actividad le ayudar a

identificar que experiencias le han ayudado a Ud. a desarrollarse profesionalmente.
Continuamos sugiriendo una serie de alternativas para el desarrollo. Si bien puede tomarse
esto como base, es importante que cada persona sea creativa a la hora de pensar
alternativas y tenga en cuenta especialmente su estilo de aprendizaje.
La Actividad I le ayudar a reflexionar sobre el proceso de auto-desarrollo y de los elementos
involucrados en dicho proceso.

2.7.1. Categoras de experiencias de desarrollo

Lombardo y Eichinger (198?) han identificado cinco categoras de experiencias que han
demostrado contribuir al desarrollo de personas que finalmente han alcanzado niveles
ejecutivos en sus empresas. Esto incluye tareas desafiantes, modelos de comportamiento,
dificultades, capacitacin, y experiencia fuera del trabajo. Si Ud. se ha desarrollado a travs
del programa de Jvenes Profesionales podr asociar inmediatamente los distintos ejes que
se proponen para el desarrollo con las opciones planteadas por Lombardo y Eichinger.
Tareas Desafiantes: Eje del Programa de JP "La Tarea"
Las tareas desafiantes proporcionan experiencia en liderazgo, tolerancia a la presin, y en
enfrentar problemas. Requieren la habilidad de aprender rpidamente y aplicar lo aprendido
en el trabajo.
Ejemplos de tareas desafiantes son los siguientes:
Comenzar una nueva operacin o proceso
Solucionar reas problemticas o con dificultades
Expandir el rango de las operaciones existentes
Trabajar cuando hay plazos ajustados o cuando la "apuesta" es alta.
Tratar con personas problemticas o grupos Incompatibles
Manejar mltiples demandas
Influenciar personas o factores sobre los cuales no hay una autoridad formal o control
directo
Utilizar perspectivas estratgicas u organizacionales

Modelos de Comportamiento: Eje del Programa de JP El jefe y el tutor.

El contacto con un "modelo de comportamiento" puede ser una experiencia de desarrollo. Un
modelo de comportamiento puede ser un jefe, un mentor o un director de proyecto u otro jefe
temporal. Las personas excepcionales, o aquellos con capacidades particulares o
experiencia para ensear se convierten en "influenciadores" en el desarrollo de otros.
Los siguientes son algunos ejemplos de los tipos de aprendizaje de modelos de
comportamiento:
Capacidades interpersonales o estilo
Balance entr capacidad tcnica y capacidadjJe trato con personas
Integridad y tica
Liderazgo versus Management
Capacidades tcnicas ejemplares
Conocimiento d-la empresa o de la industria

Dificultades: Eje del Programa de JP La tarea

Las Dificultades provocan el aprendizaje impulsando a las personas al mximo. El tomar
riesgos, transgredir barreras, o cometer errores puede hacer que las personas piensen
cuidadosamente en el objetivo y los medios para lograrlo. Las personas no buscan
dificultades, por supuesto, pero los problemas existentes pueden ser oportunidades de
aprendizaje (Pueden los empleados tomar limones y hacer limonada?). Estas situaciones
pueden presentarse en la tarea que cada uno realiza cotidianamente.
Algunos ejemplos de dificultades que pueden ser desarrolladoras son los siguientes:
Recursos limitados, presupuestarios o de sfaff
Tener que despedir individuos o reducir todo el staff
Ambigedad de objetivos o responsabilidades
Tratar con personas difciles
Sistemas o procedimientos que son contradictorios o se vuelven un obstculo para lograr
el objetivo
Falta de apoyo y/o de capacidad o experiencia

Capacitacin: Eje del Programa de JP Mdulos formativos

La capacitacin interna o externa es desarrolladora, ms all del contenido a aprender,
brinda la chance de construir auto-confianza, compararse con pares (dentro o fuera de la
organizacin), aprender de los otros as tambin como del instructor, y traducir lo aprendido
en aplicacin prctica en el trabajo.
Algunos ejemplos de los modos en que la capacitacin puede tener un impacto en el
desarrollo son los siguientes:
Identificar por adelantado qu es necesario aprender y el mejor lugar en donde
aprenderlo
Asistencia a cursos con otras personas ms all del grupo de trabajo inmediato
Ensear o compartir lo aprendido con otros luego del curso
Planificar nuevas formas de incorporar lo aprendido en comportamientos en el
trabajo
Oportunidad de obtener capacidades o conocimientos que no son necesarios en el
trabajo actual pero que demuestran utilidad para futuras oportunidades.
Requerir particularmente un gran esfuerzo - un desafo intelectual o un importante cambio
de comportamiento
Experiencia fuera del trabajo: Eje del Programa de JP El propio JP
Las experiencias externas proporcionan una dimensin diferente y oportunidades no
necesariamente disponibles en el trabajo. En el caso de las contribuciones voluntarias, los
empleados pueden por lo general buscar el tipo de experiencia que redondear o pulir su
aprendizaje en el trabajo.
Algunos ejemplos de experiencia externa que pueden desarrollar son los siguientes:
Servicios comunitarios
Liderazgo en grupos profesionales
Participar en grupos para trabajar sobre determinada capacidad o hacer experiencia
Actividades de docencia
Actividades qu brindan la oportunidad de demostrar capacidades o conocimientos (tales
como debates o redacciones)

2.7.2. Desarrollando cada competencia

Si bien no existen, recetas definitivas, s existen una serie de herramientas que tenemos a
nuestro alcance para orientarnos acerca de qu actividades nos pueden ayudar a desarrollar
determinada competencia.
Una vez que Ud. haya determinado en que aspecto desea trabajar le sugerimos que antes de
armar su Plan Individual de Desarrollo:
Consulte el Diccionario de Desarrollo
Asociadas a cada competencia se han identificado algunas actividades que pueden contribuir
al desarrollo de la misma. Este manual se ha denominado "Sugerencias para el Desarrollo" y
est disponible en la Intranet de RRHH.
En el Diccionario Ud. encontrar una explicacin del concepto de la competencia, algunos
consejos importantes sobre cmo desarrollarla y bibliografa y cursos o seminarios
relacionados con el desarrollo de esta competencia

Consulte las alternativas del rea de Capacitacin

Existen muchos cursos pertenecientes a los distintos programas internos que pueden serle
de utilidad. Adems Ud. encontrar que en cada caso se especifica en qu competencias
pueden ayudarlo, pero recuerde que el verdadero aprendizaje resultar de sus experiencias
laborales

Consulte en la biblioteca de su empresa, o en el Centro de Informacin de la

Organizacin (CEIN)
Si la empresa para la que trabaja cuenta con biblioteca es posible que encuentre material
interesante en ella. Adems el CEIN puede ayudarlo no slo con libros sino con bsquedas
en BD internacionales.

Busque en Internet
Ud. encontrar que esto de desarrollar competencias es de inters de mucha gente y hay
mucha literatura al respecto. Busque publicaciones, nuevos libros o sitios especializados que
podrn ayudarlo.

Consulte con quien Ud. considere es modelo en dicha competencia

Hable con las personas que Ud. considera que tienen buen dominio de dicha competencia.
Comparta con ellos sus dudas y qu alternativas est manejando para trabajar.

Siempre valide las alternativas con su supervisor directo.

l podr asesorarlo sobre la viabilidad o no de su plan y ayudarlo a implementarlo.

3. Cmo gestionar mi desarrollo?

Proponemos a continuacin un enfoque prctico para abordar la gestin del autodesarrollo.
Los pasos propuestos han sido adaptados del libro "Promoting a Developing Culture in your
Organization" de Peggy Simonsen y son los siguientes:

3.1. Antes de comenzar

3.1.1. Las barreras

El desarrollo no es fcil. An teniendo objetivos claros y las mejores intenciones, sus planes
de desarrollo pueden fracasar a menos que Ud. anticipe los obstculos. Algunas de las
barreras ms comunes son:
Estoy muy ocupado
Tengo miedo de fallar
No s por dnde comenzar
No tengo jos recursos
 No tengo suficiente ayuda
Piense en los ltimos objetivos de desarrollo que se haya planteado y no haya podido
concretar. Si no encuentra objetivos laborales, piense en algunos objetivos personales, por
ejemplo, es posible que haya intentado comenzar un plan de ejercicios y que haya slo
asistido a dos clases. O cuntas veces se propuso ser mas organizado? Tmese cinco
minutos para agregar a la lista anterior sus propias barreras. Tngalas presentes y sea
consciente de ellas. En esta gua podr encontrar algunas sugerencias para superarlas.

3.1.2. No espere claridad absoluta, acte!!!

La incertidumbre es un hecho de la vida. Algunas veces, a pesar de la incertidumbre Ud.
tiene que elegir opciones y actuar.
An despus de un anlisis cuidadoso de sus objetivos de desarrollo, Ud. puede encontrar
que el foco de su desarrollo no es claro. Como alguien describi:
"En el pasado, mi trabajo era como el patinaje de velocidad, tena un objetivo claro y un claro
entendimiento del xito. Mi performance era medida por un reloj de cesio, el cual tena una
precisin de 10.000th por segundo. Yo saba exactamente cun bien lo estaba haciendo,
como estaba posicionado con respecto a la competencia y que hacer para mejorar.
Ahora mi trabajo se parece mas al patinaje artstico. Es una tarea compleja con elementos de
creatividad y juicio personal. Los estndares, las directivas y las acciones son menos claros.
Para hacerlo bien, tengo que entender qu quieren los jueces. El problema es que todos
ellos quieren cosas diferentes: algunos prefieren fuerza, otros prefieren delicadeza, otros
elegancia. Y adems s que los jueces de mi pas siempre me evaluar favorablemente y los
de los dems pases sern ms exigentes".
Cuando Ud. analice las opiniones de otras personas sobre sus fortalezas y debilidades,
encontrar recomendaciones conflictivas. Es posible que tambin le cueste determinar
prioridades de desarrollo o encontrar las acciones correctas para desarrollar sus habilidades.
No se inmovilice, Ud. deber tomar riesgos y decisiones difciles para ser exitoso. Hay pocas
respuestas correctas y la mayora de ellas cambian muy rpidamente.
En el libro "En busca de la excelencia, de Peters and Waterman, se identifica la "tendencia a
la accin" como una de las caractersticas de las organizaciones excelentes. Hay un
paralelismo muy cercano con el desarrollo personal. Todo el planeamiento y conocimiento
del mundo no mejorarn su performance y si Ud. no hace algo. De hecho, la mayora del
conocimiento es totalmente intil si no se hace algo con l.

3.1.3. El formato
Antes de comenzar, imprima el formato del anexo E que le ayudar a resumir las actividades
que se proponen a continuacin.

3.2. Looking inward

El punto de inicio para la mayor parte de las personas en el proceso de desarrollo es mirar
hacia adentro.
Es ms comn de lo que se podra pensar que las personas no estn seguras de lo que
desean para su vida profesional. Otras veces creen conocer perfectamente sus objetivos a
largo plazo y no han analizado si realmente es para ellos eso que anhelan.
Es importante tener objetivos a largo plazo y que estos objetivos hayan sido fijados luego de
un anlisis que contemple los aspectos que pueden condicionar el xito en el camino hacia el
objetivo y la satisfaccin al alcanzarlo.
Entre los aspectos que debieran tenerse en cuenta podemos mencionar: .
Que valores motivan mis comportamientos y elecciones?
Cmo incluyo a mi familia en mi vida profesional y cmo condiciona mis elecciones?
Qu caractersticas tiene mi personalidad?
Que me motiva a trabajar? Cules son mis "amarres vocacionales"?
En qu entorno laboral me siento ms cmodo?
Que conocimientos y habilidades tengo?
Cules son las fortalezas y reas de oportunidad que yo percibo y cules las que
perciben los dems en mi?
Si bien existen diversos test profesionales que puedan ayudar en este proceso, no hay
ninguna herramienta mgica que ayude a determinar qu deseamos para el resto de
nuestras vidas. En esta gua proponemos una serie de actividades que le ayudaran a
reflexionar sobre estos puntos y en algunos casos links a test en Internet.
En todos tos casos tome los resultados de los test en general como una referencia mas en su
autoconocimiento sin darles la categora de verdad absoluta.

3.2.1. Los valores

La Actividad II le ayudar a determinar los 5 valores ms importantes para Ud.
Los valores destacan qu es lo ms importante para Ud. en distintos aspectos de su
vida. Estn relacionados con la forma en que Ud. se siente con su trabajo y cmo desea
contribuir. Algunas personas buscan oportunidades que ofrezcan autonoma, prestigio y
poder, mientras que otros se sienten mas atrados por ayudar a otros, cambiar la sociedad o
trabajar en un ambiente que permita expresar creatividad.
Adems de entender y aclarar sus valores personales, Ud. debera pensar mas
especficamente en los valores relacionados con el trabajo. Sus valores son la base para sus
acciones y decisiones y condicionan el grado de satisfaccin que sienta en su trabajo. Si Ud.
no toma en cuenta sus valores cuando planea su desarrollo profesional, hay una gran
posibilidad de que termine desempeando un trabajo que no le guste y en consecuencia no
sea exitoso en l.

3.2.2. Su familia y el trabajo

La Actividad III le ayudar a reflexionar sobre su familia con relacin a su carrera.
Su familia se ver afectada en mas de una oportunidad por la decisiones laborales que Ud.
tome. Es necesario que Ud. conozca sus preferencias, qu piensan sobre su futuro laboral y
qu actitudes tienen hacia su trabajo, el tiempo que le dedica y sus inquietudes respecto a su
presente y futuro laboral.

3.2.3. Las caractersticas de su personalidad

Como Actividad IV encontrar una serie de links a test que lo ayudarn a reflexionar sobre
los distintos aspectos de su personalidad.
Dos de los factores ms importantes que determinan su felicidad y xito en el trabajo los
constituyen su personalidad y sus actitudes. Reflexione sobre sus emociones. Tenga
presente tambin que sus reacciones pueden ser distintos en situaciones diferentes, por
ejemplo, en grupos grandes, en una relacin uno a uno, en un ambiente acelerado o
tranquilo. Ud. es nico y tiene diferentes niveles de tolerancia que otros al caos, el detalle y el
nivel de riesgo.
Al reflexionar sobre su personalidad trate de evaluar quin realmente es y no la persona que
Ud. piensa que es. Sea honesto cuando juzgue sus pensamientos y sentimientos, sus
actitudes y comportamientos.

3.2.4. Amarres vocacionales

Utilice la Actividad V para reflexionar sobre sus propias amarres vocacionales
Edgar Schein identific una serie de preferencias e intereses personales que gobiernan las
elecciones en la carrera profesional. Estos elementos, que denomin "Amarres
vocacionales", condicionan la forma en que cada persona selecciona sus experiencias,
identifica las contribuciones que desea hacer, genera los criterios para tomar las decisiones
de carrera, persigue sus ambiciones y mide su xito. Los amarres vocacionales influencian
las decisiones que uno toma y cmo respondemos a los eventos que no elegimos. En
general estos amarres no cambian substancialmente en perodos cortos y generalmente no
podemos conscientemente decidir cambiarlos, pero conocer cuales son los propios nos
ayudar a entender la forma en que nos aproximamos al trabajo, las razones por las cuales
tomamos ciertas decisiones y finalmente a componer mejor la imagen que tenemos de
nosotros mismos.

3.2.5. Preferencias del entorno

Utilice la Actividad VI para reflexionar sobre sus condiciones para el entorno.
La satisfaccin en su trabajo a menudo viene de la compatibilidad con otros factores que
satisfacen sus necesidades. Reflexione sobre sus preferencias en su estilo de vida, rea
geogrfica y tipo de organizacin. Tenga presente que en particular estas elecciones
condicionan el estilo de vida de su familia.

3.2.6. Sus conocimientos y habilidades

Utilice la Actividad VII para hacer el inventario de sus conocimientos y habilidades.
Su experiencia laboral, junto con la capacitacin y el entrenamiento que ha recibido a lo largo
de su carrera profesional han contribuido a que Ud. adquiera conocimientos y desarrolle
habilidades. Las personas son exitosas por lo que hacen bien. Tome su currculum y
complete la Actividad VII lo ayudar a revisar sus principales conocimientos y habilidades,
aquello que Ud. efectivamente sabe y para lo que se siente mas experimentado y capacitado.
Piense qu dira para convencer a un entrevistador acerca de porqu debiera tomarlo. Qu
conocimientos y habilidades llevara Ud. a una nueva organizacin y pienseen aquellas
cosas que frecuentemente valoran otras personas en Ud.

3.2.7. Sus reas de oportunidad

Enumere sus reas de oportunidad utilizando la Actividad VIII para hacer ello.
Adems de sus habilidades, conocimientos y logros Ud. sabe que tiene reas que podra
mejorar.
En este punto es muy importante que adems de sus propia percepcin busque la opinin de
sus compaeros de trabajo y de su jefe. Adems cuenta con la devolucin de la entrevista y
todo el proceso al ingreso y las sucesivas evaluaciones de performance. Busque esta
informacin y complete la Actividad VIII.

3.2.8. Los estilos de aprendizaje, su capacidad para cambiar y otras

herramientas.
Hay otros aspectos de su autoconocimiento que Ud. podra explorar. Los estilos de
aprendizaje y su predisposicin al cambio son dos herramientas que pueden ayudarlo en el
proceso continuo de aprendizaje que debe ser su desarrollo laboral. Consulte los anexos
Anexo A: Estilos de aprendizaje - Aprendiendo a aprender y Anexo B: Manejando el cambio
personal.

3.3. Looking outward

El Plan Individual de Desarrollo que defina debe estar alineado con la estrategia y las
necesidades de la empresa en la que se desempea. Adems, los objetivos y las alternativas
de desarrollo que incluya en su Plan deben ser realistas y concretables y para esto, debe
tener conocimiento de la sociedad y del mbito profesional en el que se desempea.
Esta etapa esta dedicada a relevar toda la informacin que puede condicionar o enriquecer
las decisiones que se tomen con respecto al Plan Individual de Desarrollo. Se caracteriza por
la recopilacin y anlisis de la informacin que permita, para el corto plazo, identificar cuales
son las habilidades y conocimientos que requiere nuestro trabajo en el presente y en el
futuro, y en el mediano plazo, identificar las necesidades de la organizacin y las posibles
oportunidades.
Entre esta informacin debiera tener en cuenta:
Los objetivos estratgicos de la organizacin y las necesidades del negocio
Los objetivos estratgicos del sector a corto y mediano plazo
Fortalezas y debilidades de la organizacin y del sector
La estructura de la organizacin y del sector, las polticas y la cultura de la empresa.
Informacin sobre las funciones de los dems departamentos y otras posiciones y roles y
su posible evolucin ante los objetivos estratgicos de la organizacin.
Informacin sobre tendencias, reas en crecimiento, tecnologas emergentes, etc.
Las competencias claves de la organizacin y de otras empresas de la competencia

Para reflexionar sobre esto Ud. puede:

Consultar a su supervisor directo, l puede informarlo sobre los objetivos estratgicos de
la organizacin y el sector y las necesidades del negocio y el sector.
Acceda a Techint Today y busque informacin sobre las tendencias del negocio, los
principales obstculos y logros.
Analice las fortalezas y debilidades de la organizacin y de su sector. Puede resultarle til
para esto la Gua para la monografa del programa de Jvenes Profesionales
Consulte el sitio de Internet de su empresa y los de las dems empresas de la
Organizacin. Usualmente existen documentos que comentan sobre el futuro de las
empresas y la Organizacin y que posiblemente Ud. no conoca.
Averige las competencias que su empresa considera claves y con pares de otras
empresas qu competencias son claves para ellos. Este conjunto de competencias (las
propias y las de otras empresas) le darn un panorama amplio de lo que est requiriendo
el mercado.
 Reflexione sobre el futuro del negocio y de su sector, si Ud. tuviera que comentar a
alguien externo a la empresa la tendencia del negocio y el futuro de sus sector, qu le
dira?

3.4. Looking forward

Esta es la etapa en que Ud. debe asociar la informacin de las etapas anteriores y construir
su Plan Individual de Desarrollo.

Looking inward
Mirar hacia su interior para determinar identificar aquellos factores crticos para su
satisfaccin y el xito en su vida profesional.
Looking outward
Mirar hacia el mundo exterior, para entender las necesidades de la organizacin y las
oportunidades y enfocar las acciones de desarrollo.
Looking forward
Identifique sus objetivos y acciones de desarrollo a largo plazo, a mediano plazo y a corto
plazo
Priorcelos
Aplique el test de la realidad
Ponga su Plan en prctica
3.4.1. Identifique sus objetivos y acciones de desarrollo a largo plazo
Teniendo en cuenta la informacin de las etapas Looking inward y Looking outward, en esta
etapa Ud. identificar y priorizar sus objetivos de desarrollo en tres horizontes:
A largo plazo
Steven Covey, autor de "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva" recomienda que
siempre comencemos "con un fin en la mente".
Qu desea Ud. para su desarrollo profesional, cmo se visualiza en 5 aos, y en 10? Con el
ritmo actual de cambio en la sociedad y en las organizaciones es difcil prever qu cargo
pueda estar ocupando, pero Ud. puede reflexionar sobre qu tipo de funcin le gustara
desempear, en qu rea funcional, en qu tipo de empresa, etc. Vuelva a leer los resultados
de la etapa Looking Inward. Tenga en mente la informacin que recopil en el anlisis de su
empresa y su sector, cul es el mejor futuro que prev para Ud. en su organizacin?
Est ser su Objetivo u Objetivos a largo plazo. Transcrbalos en su Plan Individual de
Desarrollo (Anexo E).
Le proponemos a continuacin un ejemplo que puede ayudarlo:
Ttulo : Licenciado en Sistemas
Experiencia: Pasante en Mesa de Ayuda de la empresa 2 aos como soporte de red Novell
y Correo Electrnico.
Recin incorporado en el rea funcional como Analista de Sistemas Administrativos.
Edad: 27 aos
Objetivo a largo plazo. Cul es el mejor futuro que preveo en 5 aos?: Lder de
proyectos de implantacin de software o Lder funcional.

En esta etapa no identificaremos acciones de desarrollo ya que las acciones para llegar a los
Objetivos a largo plazo sern casi seguramente Objetivos a mediano plazo
A mediano plazo
Definiremos como mediano plazo aquellos objetivos y acciones que Ud. programar para
alcanzar entre el ao y los 5 aos.
En general tendr que tener en cuenta:
Qu necesita como pasos intermedios para sus objetivos a largo plazo
Qu competencias necesita para su puesto y funcin actuales, qu puede mejorar y qu
necesitar para adaptarse a los requerimientos futuros de su puesto y funcin actuales.
No es fcil determinar qu acciones se requieren para lograr objetivos de desarrollo pero hay
varias fuentes de informacin que Ud. puede consultar. En este mismo documento vuelva
sobre la seccin Alternativas para el desarrollo.
Continuando con el ejemplo anterior:
Objetivos y acciones a mediano plazo
Qu subobjetivos necesito alcanzar para poder llegar exitosamente a mis objetivos de largo
plazo? Qu necesito para mantenerme competente en mi puesto actual hoy y dentro de los
prximos 5 aos?
Objetivo: Asentarme en la posicin actual
Accin: Contempladas en el plan de corto plazo.
Objetivo: Reforzar las competencias de Liderazgo
Accin: Participar como Lder en proyectos.
Objetivo: Reforzar competencias de Gestin de Proyectos
Accin: Participar en proyectos de implantacin de sistemas
Objetivo: Adquirir conocimientos sobre los sistemas de informacin de la empresa
Accines:
Rotacin a otro rea funcional
Asignacin a proyectos que involucren mas de un rea funcional
En su Plan de desarrollo complete la seccin Objetivos y Acciones a mediano plazo.
A corto plazo o Plan de aprendizaje
"Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto. Es un
hbito." Aristteles
Definimos como a corto plazo los objetivos y las acciones que se fijen como alcanzables
dentro de un plazo de 12 meses. En general estos objetivos estarn relacionados con
competencias requeridas para el puesto actual, cambios de conductas, ciertas habilidades
que se adquieren a travs del trabajo da a da y conocimientos puntuales para nuestra
funcin actual.
En este mismo documento vuelva sobre la seccin "Alternativas para el desarrollo". Le
proponemos a continuacin algunos ejemplos que pueden ayudarlo:
Objetivos y acciones a corto plazo
Objetivo: Mejorar el control de gestin
Accines:
Analizar con el jefe las herramientas de gestin que se requeriran
Realizar los cursos Institucionales sobre Herramientas de Gestin (Tablero de Comando,
Plan maestro de Problemas, Etc)
Consultar con compaeros del mismo sector u sectores asimilables las herramientas de
gestin que utilizan
Consultar Intranet sobre Desarrollo - Herramientas para el Desarrollo
Consultar con otras empresas
Objetivo: Lograr transmitir eficazmente objetivos, deas y proyectos
Acciones:
Buscar feedback sobre las reas de oportunidad o el estilo con compaeros de trabajo
Consultar Intranet sobre Desarrollo - Herramientas para el Desarrollo
Buscar en CEIN e Internet material sobre Comunicacin
Incrementar la participacin en reuniones del sector donde se deban exponer objetivos
Gestionar la participacin como expositor en una mayor cantidad de oportunidades
Objetivo: Lograr transmitir eficazmente objetivos, ideas y proyectos
Acciones:
Buscar feedback sobre las reas de oportunidad o el estilo con compaeros de trabajo
Consultar Intranet sobre Desarrollo - Herramientas para el Desarrollo
Buscar en CEIN e Internet material sobre Comunicacin
Incrementar la participacin en reuniones del sector donde se deban exponer objetivos
Gestionar la participacin como expositor en una mayor cantidad de oportunidades
Objetivo: Conocer los circuitos administrativos
Accin: Participar en el proyecto de relevamiento de reas de oportunidad de los sistemas.
Objetivo: Conocer a los principales usuarios
Accin: Concretar una entrevista con los principales usuarios cliente de los sistemas.
Objetivo: Incrementar los conocimientos tcnicos sobre el sistema
Accin: Curso de capacitacin sobre el software
En su Plan Individual de Desarrollo complete la seccin Objetivos y Acciones a corto plazo -
Plan de aprendizaje

3.4.2. Priorice los objetivos

Es fcil elegir objetivos que nos permitan tener nuevas habilidades o mejorar debilidades,
pero puede suceder que esos objetivos no sean los que aporten mas al logro de los objetivos
de desarrollo elegidos. Tener objetivos de desarrollo que tengan un retorno tangible inspiran
mucha mas energa y compromiso de Ud. y de su organizacin. Vuelva sobre lo escrito en su
Plan Individual de Desarrollo y:
Determine sus incentivos
Revise los tems que son importantes para su xito y determine sus incentivos para lograr
cada uno.
Para ayudarlo, estos son algunos de los incentivos ms comunes:
Deseo contribuir mas y tener mayor impacto
Necesito esta habilidad para ser ms efectivo en mi trabajo
Obtengo satisfaccin personal al expandir mis horizontes
Con estas habilidades me sentir ms confiado y mejor sobre m mismo
Quiero mantenerme actualizado sobre el desarrollo tcnicos
Si fuera ms habilidoso, mi nivel de stress disminuira
Deseo tener nuevas habilidades as podr ser ms verstil y estar listo para futuros roles
Muchas de estas habilidades son tiles en mi vida personal

Determine las razones de la organizacin

Debido a que el desarrollo es una sociedad entre Ud. y su organizacin, ambas partes deben
beneficiarse con sus respectivos esfuerzos.
Para asegurar que su desarrollo sea relevante para su organizacin, analice los objetivos
que se ha planteado para verificar s:
Llenan una necesidad importante de la organizacin o sector
Profundizan un expertise en un rea que es crtica para el xito de su sector u
organizacin
Ayuda a su sector a cambiar, evolucionando
Ayuda a su organizacin a tomar ventaja de nuevas oportunidades mas efectivamente
Promueve prioridades estratgicas de su organizacin
Mejora alguna ventaja competitiva
Mejorar su servicio al cliente
Ayuda a mantener a su organizacin en posiciones de liderazgo

Maximice el retorno
Ud. y su organizacin dedicarn mayor energa y obtendrn mayor retorno de sus esfuerzos
en desarrollo cuando logre combinar en sus objetivos incentivos de ambas partes.
Seleccione los tems para los cuales Ud. haya Identificado fuertes incentivos personales y
organizacionales
Para estos tems efecte un anlisis del retorno de la inversin. Categorcelos en tres grupos:
Fcil, moderado o difcil de lograr. El mayor retorno lo obtendr en aquellos casos en que el
costo y esfuerzo sean bajos con relacin a lo que significar para Ud. su sector y su
organizacin.
OJO!!!, Si Ud. est habituado a efectuar anlisis econmicos, no espere obtener una
planilla de clculo que le arroje un nmero final sobre el que pueda efectuar algn tipo de
anlisis de sensibilidad. Los procesos de Recursos Humanos no son determinsticos y tienen
un alto grado de subjetividad incorporado que no puede evitarse. Sin embargo, efectuar este
tipo de anlisis puede ayudar a tomar decisiones mejor fundamentadas y considerar
aspectos que de otra forma se hubieran pasado por alto.

3.4.3. Aplique el "test de realidad" y siempre tenga un plan alternativo

An cuando ha reflexionado mucho sobre cada uno de sus objetivos de desarrollo, vuelva
sobre los siguientes puntos:
1. Los objetivos de su Plan Individual de Desarrollo son de inters de la Organizacin?
2. Su jefe lo apoyar en las acciones propuestas? Si no es as, puede hacer algo al
respecto?
3. Piensa que los plazos que se ha propuesto son realistas?
4. Ud. sabe que algunas de las actividades se traducirn en tiempo extra, est dispuesto a
invertir tiempo adicional en su desarrollo?
5. Ha fijado objetivos similares con anterioridad y no los ha alcanzado? Analice las razones
y alternativas para superar esas barreras
Muchas cosas pueden cambiar, no slo en la realidad del negocio sino en la suya propia.
Sea flexible, est preparado para cambiar sus objetivos de desarrollo para acompaar al
negocio y siempre considere un plan B.

3.4.4. Ponga su plan en prctica

"Un viaje de mil kilmetros comienza con el primer paso." Confucio
El desarrollo es similar a un programa de ejercicios. Veinte minutos de ejercicio aerbico por
da mejorar su estado fsico rpidamente. Esto es aproximadamente cinco horas por mes.
Si Ud. gasta estas cinco horas un sbado por mes en una actividad concentrada y agotadora
no lograr estar en estado. De la misma forma, un programa de entrenamiento intensivo
cada ao, sin prctica, reflexin o aplicacin en el trabajo difcilmente le servir para
desarrollar nuevas competencias.
La forma ms fcil y efectiva de desarrollarse es hacerlo de a pequeos pasos. Utilizar cinco
minutos por da puede hacer una diferencia importante.
La actividad de desarrollo se volver una parte regular de su disciplina diaria.
Encontrar sugerencias y consejos sobre cmo implementar su Plan de aprendizaje en los
captulos Implement, Reflect y Seek feedback y Transfer Learning de Personnel Desicions
que adjuntamos como Anexo C.

3.5. El avance
Monitoree peridicamente su Plan Individual de Desarrollo. Cmo mnimo al hacer su
autoevaluacin para la Evaluacin de Performance.
Si no ha tenido el progreso esperado analice las causas. Trate de compartirlas con su
superior o con alguien de confianza que pueda ayudarlo a determinar si:
 los objetivos o las acciones planteadas no fueron realistas
las acciones de desarrollo no fueron las adecuadas
Ud. no estuvo motivado para llevar adelante su plan y las razones
la situacin del entorno cambi tanto que dej a su Plan obsoleto
existieron otros impedimentos externos que no le permitieron concretar su Plan
Reformule su plan con esta informacin y recuerde que el desarrollo profesional debe ser
una actividad permanente en su vida laboral.