UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS

MESTRADO EM ADMINISTRAO

ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE A GESTO DAS

EMPRESAS E O SETOR DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO (TI): O MOMENTO DA AQUISIO DE
SOLUES DE TECNOLOGIA

CLUDIO ROBERTO MAGALHES PESSOA

Belo Horizonte MG
2009
 CLUDIO ROBERTO MAGALHES PESSOA

ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE A GESTO DAS

EMPRESAS E O SETOR DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO (TI): O MOMENTO DA AQUISIO DE
SOLUES DE TECNOLOGIA

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

em Administrao, da Faculdade de Cincias
Empresariais da Universidade Fumec, como parte
dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre
em Administrao:
rea de concentrao: Gesto Estratgica de
Organizaes.
Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil

Belo Horizonte MG
2009
Dedico este trabalho s minhas filhas, Luiza e
Isabela. Vocs so a fora que o pai precisa para
seguir sempre em frente.

Dedico tambm a trs pessoas que sempre me

apoiaram em minha batalha diria e que nunca
me deixaram desanimar, doando todo carinho,
amor e incentivo nos momentos difceis de
minha vida. Pai, me e Cepa, este trabalho de
vocs. Muito obrigado pelo que sempre foram e
so para mim.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, em primeiro lugar, por me dar esta oportunidade de crescimento em minha
vida.

Agradeo a Jane Amlia, por ter me mostrado que, na vida, temos valores desprezados por
ns, mas que, a partir do momento em que enxergamos isso, podemos ser muito mais felizes.

Agradeo a Isabela, pela ajuda nas noites de estudos de governana. Obrigado pela fora: sem
voc no teria terminado.

Agradeo a todos os profissionais, que dispuseram do seu tempo para a realizao das
entrevistas, sem o que no seria possvel concluir este trabalho.

Agradeo, em especial, ao Jamil, pela ajuda, orientao, pacincia, competncia e amizade.

Citar nome difcil, pois corremos o risco de sermos injustos com algum que nos ajudou em
algum momento. Agradeo a todas as pessoas que contriburam, de forma direta ou indireta,
para a realizao deste trabalho.
"A vida consiste em experincia extrema
e sria, exigindo o consciente alijamento
de tudo o que obstrui o crescer da alma"
Guimares Rosa
 RESUMO

Em um mercado competitivo, a utilizao de ferramentas de TI se torna

imprescindvel para o sucesso dos negcios. Com isso, alguns autores apontam a falta de
alinhamento estratgico como problema para o fracasso na maioria das compras realizadas
pelo departamento de TI. Este trabalho faz um estudo qualitativo e exploratrio da existncia
de alinhamento estratgico entre os gestores de empresas e o departamento de Tecnologia da
Informao (TI) no momento da aquisio de solues (produtos/servios) de tecnologia.Com
este objetivo, foram estudados conceitos de Governana corporativa, governana em TI,
processo decisrio e alinhamento estratgico, buscando fechar todo o contexto em que se
encaixa o alinhamento propriamente dito. Utilizou-se como metodologia uma anlise de
literatura e um estudo de mltiplos casos, em que foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com gestores de ambas as reas. Depois de realizadas as pesquisas,
elaborou-se um estudo de caso de cada empresa em separado para, posteriormente, cruzar os
dados e fechar o estudo mltiplo. O trabalho aponta para a inexistncia deste alinhamento no
momento da aquisio de ferramentas de TI.

Palavras-chave: Alinhamento estratgico. Governana corporativa. Governana em TI.

Processo decisrio.
 ABSTRACT

In a competitive market, the use of Information Technologys tools has become indispensable
for the success of the business. Therefore, some authors have pointed out that the lack of
strategic alignment appears as a problem for the failure in most purchases accomplished by
the IT department. This work makes a qualitative and exploratory study about the existence of
strategic alignment among companys managers and IT department at the moment of
acquiring technology solutions (products/services). Therefore, concepts of corporative
Governance, IT Governance, decision-making process and strategic alignment were analyzed
in this study in order to make a context where the alignment itself fits. The methodology used
for this work included literatures analyses and multiple cases study, where semi-structures
interviews were done with managers of both areas. After the interviews, it was done a case
study of each company in separate to make a data intersection and conclude the multiple
study. This work points to the nonexistence of this alignment at the moment of IT tools
acquisition.

Keywords: Strategic alignment. Corporative governance. IT Governance. Decision-making

process.
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - COMO O CEO ENXERGA A TI? ..................................................................... 25

FIGURA 2 - REDESENHO DE PROCESSOS ....................................................................... 26

FIGURA 3 CRITRIO DE AVALIAO DO NVEL DE MATURIDADE DO

ALINHAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................ 32

FIGURA 4 MODELOS ADOTADOS PARA GOVERNANA EM TI ............................. 37

FIGURA 5 - OS QUATRO DOMNIOS DO COBIT ............................................................... 1

FIGURA 6 - METODOLOGIA DE ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS............................ 52

 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 OS QUATRO DOMNIOS DO COBIT............................................................ 38

TABELA 2 COMPARAO DE PERSPECTIVAS DA DECISO ESTRATGICA...... 45

TABELA 3 CRITRIO DE CLASSIFICAO DE PORTE EMPRESARIAL DO BNDES

.................................................................................................................................................. 54

TABELA 4 PERFIL DAS PESSOAS ENTREVISTADAS ................................................. 55

TABELA 5 RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO EMPRESA A.............................. 58

TABELA 6 RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO EMPRESA A.............................. 59

TABELA 7 RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO EMPRESA A ............................. 59

TABELA 8 RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO EMPRESA A ................................ 59

TABELA 9 RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO EMPRESA A.................................. 60

TABELA 10 RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO EMPRESA A .................................. 60

TABELA 11 RESPOSTAS AO STIMO QUESITO EMPRESA A ................................ 61

TABELA 13 RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO EMPRESA B ............................ 64

TABELA 14 RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO EMPRESA B ............................ 64

TABELA 15 RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO EMPRESA B............................ 65

TABELA 16 RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO EMPRESA B .............................. 65

TABELA 17 RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO EMPRESA B................................ 66

TABELA 18 RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO EMPRESA B .................................. 66

TABELA 19 RESPOSTAS AO STIMO QUESITO EMPRESA B ................................ 67

TABELA 20 RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO EMPRESA B................................ 67

TABELA 21 RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO EMPRESA C ............................ 69

TABELA 22 RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO EMPRESA C ............................ 69

TABELA 23 RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO EMPRESA C............................ 70

TABELA 24 RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO EMPRESA C .............................. 70

TABELA 25 RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO EMPRESA C................................ 71

TABELA 26 RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO EMPRESA C .................................. 71

TABELA 27 RESPOSTAS AO STIMO QUESITO EMPRESA C ................................. 72

TABELA 28 RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO EMPRESA C................................ 72

TABELA 29 RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO EMPRESA D........................... 74

TABELA 30 RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO EMPRESA D............................. 75

TABELA 31 RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO EMPRESA D ........................... 75

TABELA 32 RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO EMPRESA D .............................. 76

TABELA 33 RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO EMPRESA D................................ 76

TABELA 34 RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO EMPRESA D .................................. 77

TABELA 35 RESPOSTAS AO STIMO QUESITO EMPRESA D ................................ 77

TABELA 36 RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO EMPRESA D................................ 78

TABELA 37 RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO EMPRESA E ............................ 80

TABELA 38 RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO EMPRESA E ............................ 80

TABELA 39 RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO EMPRESA E............................ 81

TABELA 40 RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO EMPRESA E................................ 81

TABELA 42 RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO EMPRESA E ................................ 82

TABELA 43 RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO EMPRESA E .................................. 82

TABELA 44 RESPOSTAS AO STIMO QUESITO EMPRESA E ................................ 83

TABELA 45 RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO EMPRESA E ................................ 83

TABELA 46 RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO EMPRESA F............................. 85

TABELA 47 RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO EMPRESA F............................. 86

TABELA 48 RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO EMPRESA F ............................ 86

TABELA 49 RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO EMPRESA F ............................... 87

TABELA 50 RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO EMPRESA F ................................ 87

TABELA 51 RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO EMPRESA F................................... 88

TABELA 52 RESPOSTAS AO STIMO QUESITO EMPRESA F................................. 88

TABELA 53 RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO EMPRESA F ................................ 88

 SUMRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... 6
RESUMO ................................................................................................................................... 8
ABSTRACT ............................................................................................................................... 9
SUMRIO................................................................................................................................ 14
2.1 ESTRATGIA ................................................................................................................... 21
2.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 24
2.3 GOVERNANA CORPORATIVA................................................................................... 33
2.4 GOVERNANA EM TI .................................................................................................... 36
2.5 O PROCESSO DECISRIO NA AQUISIO EM TI .................................................... 42
4.1 ESCOLHA DA AMOSTRA DE PESQUISA .................................................................... 54
4.2 EMPRESAS PESQUISADAS ........................................................................................... 56
4.2.1 EMPRESA A................................................................................................................... 56
4.2.2 EMPRESA B ................................................................................................................... 56
4.2.3 EMPRESA C ................................................................................................................... 57
4.2.4 EMPRESA D................................................................................................................... 57
4.2.5 EMPRESA E ................................................................................................................... 57
4.2.6 EMPRESA F ................................................................................................................... 58
4.3 ESTUDO DE CASOS ........................................................................................................ 58
4.3.1 EMPRESA A RAMO DE CONCESSIONRIA DE CAMINHES E VENDAS DE
PNEUS AUTOMOTIVOS ....................................................................................................... 58
4.3.2 EMPRESA B RAMO DE TRANSPORTE DE CARGAS ESPECIAIS...................... 63
4.3.3 EMPRESA C ESCRITRIO DE ADVOCACIA ........................................................ 69
4.3.4 EMPRESA D RAMO DE TRANSPORTE E LOGSTICA ........................................ 74
4.3.5 EMPRESA E RAMO DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS ................................ 79
4.3.6 EMPRESA F RAMO DE TURISMO (HOTELARIA)................................................ 85
5.1 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 94
ANEXO 1 QUESTES DE PESQUISA ............................................................................ 103
 16

1 INTRODUO

Em um mercado cada dia mais dinmico e competitivo, torna-se difcil a

sobrevivncia das organizaes que no esto preparadas para tomadas rpidas de decises ou
at mesmo para processar as inmeras informaes que esto disponveis. Para Hitt, Ireland e
Hoskisson (2008), a partir do momento em que as empresas implantam solues que
permitam um acesso rpido e uma anlise eficiente das informaes, elas passam a ter uma
vantagem competitiva considervel em praticamente todas as indstrias.

Com uma viso aprofundada nas organizaes modernas, notam-se os problemas

trazidos pelas transformaes no ambiente de negcios. Autores como Ansoff, Declerck e
Hayes (1981) chamavam a ateno para a necessidade de se mudar a forma de gesto das
empresas, de uma viso clssica, em que o ambiente no tinha nenhuma influncia sobre o
negcio das empresas, para teorias modernas de administrao estratgica, em que os gestores
tm como obrigao monitorar as mudanas ambientais, pois estas passam a ter uma
influncia significativa na tomada de deciso. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), as
estratgias devem ser ditadas pelo ambiente externo da empresa e, como conseqncia, as
empresas devem desenvolver habilidades internas requeridas por este ambiente. Segundo
Porter (2001), a Internet influenciou radicalmente as empresas em relao estrutura da
indstria, sustentabilidade e, especialmente, as vantagens competitivas, visando a oferecer
valor diferenciado a seus clientes.

O avano tecnolgico permitiu uma melhora significativa no acesso informao.

Porm, o excesso de informaes traz consequncias que, em alguns casos, podem causar
problemas aos gestores. Jamil (2001, p. 38) chama a ateno para a mudana do contexto em
que se tratam as informaes. Segundo o autor, at meados da dcada passada eram ainda
encontrados pases onde havia mecanismos variados de controle legal sobre emisses
radiofnicas e de TV, bem como sobre a imprensa escrita. Porm, ainda segundo o autor,
estamos hoje no outro extremo, onde se pode publicar informaes muito facilmente e sem
amarras. Isso nos coloca perante um problema, que selecionar as fontes e as informaes por
elas emitidas. Ter acesso a um volume cada vez maior de informao no significa ter acesso
a informaes de qualidade e que realmente sejam relevantes para o negcio no momento
oportuno.
 17

Para Davenport (2000), os investimentos realizados em tecnologia nem sempre trazem

os retornos esperados pelos seus gestores. Segundo o autor

a despeito dos 20 anos de tentativas de controlar a informao, criando uma

arquitetura de dados precisos, bem como de quem e de como se deve
receb-los, a abordagem da engenharia centralizada no tem, regra geral,
informado ou aperfeioado nossas discusses sobre necessidades
informacionais (DAVENPORT, 2000, p. 15).

O autor d exemplos de empresas como a International Business Machines (IBM), que

faz investimentos constantes em tecnologia e se destaca mundialmente como uma das maiores
empresas do ramo. Mesmo na IBM, onde os profissionais possuam recursos tecnolgicos
atualizados, os novos gestores da rea financeira no tinham acesso s informaes
necessrias de que precisavam para o desenvolvimento do negcio da organizao. A
administrao de informaes na IBM ilustra com perfeio como a boa tecnologia no se
traduz, necessariamente, em boa informao (DAVENPORT, 2000, p. 16). neste contexto
que as empresas passam a depender da Tecnologia da Informao (TI) para obter sucesso nos
negcios.

Para Jamil (2001), a TI, atravs de desenvolvimento de sistemas, possibilita a

implantao de ferramentas adequadas de armazenamento de dados e informaes, visando
sua recuperao de forma e qualidade necessrias para o processo de tomada de deciso.

Dentre vrios conceitos sobre TI, o de Laurindo et al. (2001) chama a ateno: nele,
TI no diz respeito somente a hardwares e softwares, mas inclui tambm sistemas de
informao, uso do hardware e software, telecomunicaes, automao, recursos multimdia,
ou qualquer outro sistema utilizado pela organizao para fornecer dados, informaes e
conhecimento. Souza (2008) acrescenta a tudo isso recursos humanos, modelos de gesto e
contextos organizacionais.

Para Moraes, Bosbin e Lana (2006), as empresas vm realizando investimentos

relevantes em TI visando a aumentar o desempenho organizacional. Segundo os autores, as
organizaes utilizam TI em seus planejamentos estratgicos em razo do impacto social e
empresarial que causa. So ferramentas que se tornam cada dia mais comuns e indispensveis
para uma gesto profissional da corporao, como: BI (Business Inteligence), utilizada para
 18

entregar as informaes necessrias aos executivos nas tomadas de deciso; CRM (Customer
Relationship Management), que gerencia o relacionamento com clientes; BPM (Business
Process Management), que faz o mapeamento e gerenciamento de processos; ERP
(Enterprise Resource Planning), tambm conhecido como sistema integrado de gesto
(SIGE), para integrar todos os departamentos e processos em um sistema nico; ECM
(Enterprise Content Management), ferramenta de gesto de contedo das informaes
armazenadas na empresa. Segundo Henderson e Venkatraman (1993), a TI transcendeu a
utilizao tradicional, para a qual foi concebida (back office), indo para um patamar de
suporte tomada de deciso estratgica. Para Jamil (2001), a TI poder implantar recursos
tecnolgicos que permitiro a simulao e criao de cenrios com o objetivo de trabalhar em
previses de comportamentos de sistemas e agentes.

Porm, a aquisio de ferramentas de TI nas organizaes poder tornar-se um

problema se no for bem planejada. Davenport (2000) diz que um tero dos gastos com
tecnologia foi desperdiado por causa de uma utilizao inadequada ou por simples falta de
uso. Para o autor, o verdadeiro problema est no fato de os profissionais entenderem que o
simples uso da tecnologia ir resolver todas as dificuldades. importante para a empresa que
os responsveis pela aquisio, geralmente os gestores de TI, estejam alinhados com a viso
de negcio das mesmas, pois

por muito tempo, os CIO1s foram responsveis apenas pela viabilidade tcnica
dos sistemas de informao (SI). Neste novo ambiente concorrencial, cada
vez mais exigido destes profissionais uma viso estratgica e um profundo
conhecimento do negcio, ficando a soluo tcnica em um segundo plano
(KIELING, 2005, p.13).

No existe mais lugar nas organizaes para aquele profissional que seja
simplesmente tcnico. necessrio que os responsveis pela rea de TI possuam tambm
conhecimentos de gesto das organizaes. Para Godinho (2004), apud Kieling (2005, p. 45)
o CIO no deve cuidar apenas de tecnologia. Deve entender o fluxo de informaes dentro
da empresa, corrigir processos e ser o principal responsvel pela inovao. Tarefa para cuja
execuo nem sempre os CIO esto preparados.
Moraes, Bosbin e Lana (2006) concluem que os diversos autores, que pesquisam o
tema, tendem a propor novos mtodos para investimento em TI, para mensurao dos

1
CIO Chief Information officer: Profissional responsvel pelas informaes da empresa. No Brasil, utiliza-se o
nome para se referir aos diretores do setor de tecnologia da Informao (informtica).
 19

impactos da TI no desempenho organizacional, porque os existentes so precrios. Para

Laurindo et al. (2001) e Brodbeck et al. (2005), a falta de habilidade das organizaes em
obter retornos satisfatrios dos investimentos feitos em TI deve-se, em parte, falta de
alinhamento entre as estratgias de negcio e as de TI.

Alinhamento estratgico tem sido estudado por diversos acadmicos como Josemin e
Brodbeck (2006), Moraes e Lana (2006), Pietro e Carvalho (2006), Silva e Magalhes (2006).
A falta desse alinhamento apontada como o principal causador dos problemas de
investimentos inadequados, que no atendem a real necessidade das empresas e, em especial,
a dos gestores.

Para Souza (2008), o alinhamento estratgico dar, organizao, parmetros para

anlise do seu posicionamento atual, e permitir ter uma viso concreta de onde ela pode
chegar. Assim, as organizaes tero mtricas para aferir se, de fato, a estratgia implantada
atingiu tambm ao setor de TI.

Partindo-se ento do pressuposto de que a falta de alinhamento no traz retornos

satisfatrios para a empresa, surge o problema que o objetivo geral da pesquisa: Existe
alinhamento estratgico entre os setores de gesto empresarial e de TI das organizaes,
no momento da aquisio de recursos de tecnologia da informao?

Este processo torna-se crtico no momento em que uma ferramenta adquirida no

atenda aos objetivos do planejamento estratgico da empresa, tornando-se intil e, em alguns
casos, perdulria.

Tm-se, como objetivos especficos, a avaliao dos procedimentos para a tomada de

deciso, a existncia de governana no setor de TI e a existncia de um modelo de governana
corporativa.

O trabalho se inicia pelo captulo introdutrio, onde foi feita uma anlise do contexto
da pesquisa e uma elaborao do problema que foi pesquisado posteriormente. No captulo 2,
buscou-se o embasamento terico, atravs de uma reviso de literatura, com o objetivo de dar
sustentao a pesquisa. No captulo 3, elaborou-se uma descrio detalhada da metodologia
utilizada para que fosse possvel atingir os objetivos da pesquisa. No captulo 4, podem-se ver
 20

os estudos de caso realizados nas empresas pesquisadas, bem como o perfil das empresas e
dos entrevistados. No captulo 5, h as concluses finais da pesquisa. Em seguida, vm as
referncias utilizadas para a realizao do trabalho. Anexadas ao trabalho, apresentam-se as
questes de pesquisa que sero propostas aos gestores das empresas pesquisadas.

Como metodologia, foi elaborada uma pesquisa de carter exploratrio e qualitativo,

com anlise de literatura para o embasamento terico e, posteriormente, um estudo de
mltiplos casos.
 21

2 EMBASAMENTO TERICO

2.1 ESTRATGIA

Estudar o conceito de estratgia nos remete a conhecer o significado do termo.

Segundo Fischmann e Almeida (1991), a palavra estratgia vem do grego stratego, que quer
dizer chefe do exrcito. O termo, mesmo tendo surgido no ambiente militar, migrou para a
rea empresarial por ser relevante no setor de planejamento de aes. O conceito de estratgia
vem sendo discutido e desenvolvido ao longo do tempo, devido a vrios fatores que o
compem, principalmente em se tratando do ambiente externo s organizaes.

Vrios autores dissertam sobre o conceito de estratgia e pode-se acompanhar, ao

longo dos anos, como este conceito evoluiu at chegar a conceitos modernos. Ansoff,
Declerck e Hayes (1981) debatem o tema e mostram com clareza esta evoluo. Para os
autores, nos antigos modelos de gesto, os controles eram feitos para verificar o
comportamento em relao s regras e procedimentos. J nos novos modelos, esses controles
so utilizados para obteno de subsdios que permitem planejar o futuro. As teorias
administrativas de Frederick Taylor, datadas de 1911, e de Henry Fayol, de 1916, tratavam o
ambiente externo como uma categoria parte e sem relevncia para organizao. Isso era
possvel devido ao fato de o ambiente, naquele tempo, ser totalmente previsvel por sofrer
poucas alteraes. Todavia, as condies do ambiente externo mudaram com o passar do
tempo. Esta mudana se caracterizou com o advento da Internet, que trouxe consigo um
ambiente turbulento, com novos concorrentes, mudanas bruscas no setor econmico,
mudana dos valores culturais e dos negcios em si.

Nicolau (2001) fez uma coletnea de conceitos, elaborados por vrios autores ao longo
dos anos, que ilustra esta mudana. Em seu trabalho, encontram-se conceitos de estratgia na
viso de vrios autores: para Chandler (1962, p. 4) estratgia a determinao dos objetivos
bsicos de longo prazo de uma empresa; j para Learned et al. (1965, p. 4) e Andrews (1971,
p. 4), a estratgia o padro de objetivos, fins ou metas e principais polticas e planos para
 22

atingir objetivos; Ansoff (1965, p. 4) diz que estratgia um conjunto de regras de tomada
de deciso em condies de desconhecimento parcial.

Mais adiante, o fator mercado comea a aparecer nos conceitos de estratgia. Para
Katz (1970, p. 4), estratgia refere-se a relao entre a empresa e o seu meio envolvente:
relao atual e relao futura. Steiner e Miner (1977, p. 4) dizem que estratgia o forjar de
misses da empresa, estabelecimento de objetivos luz das foras internas e externas,
formulao de polticas especficas e estratgias para atingir objetivos [...].

Nota-se que os conceitos ligam estratgia ao planejamento que ser elaborado pelos
gestores, com o objetivo de atingir as metas da organizao. Aps os anos 70, devido a
mudanas significativas no mercado, os autores comeam a ligar o termo estratgia ao
ambiente externo. A necessidade de um diferencial de mercado fez com que as empresas e os
cientistas da Administrao estudassem a fundo novas teorias de administrao, que
pudessem acompanhar as mudanas ambientais, como um fator de extrema importncia para a
gesto moderna.

Porter (1986) prope o uso da estratgia nas organizaes como um diferencial

competitivo. Para o autor, estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas, que criam
uma posio defensvel em uma determinada indstria, visando a enfrentar com sucesso as
foras competitivas e obter um retorno maior sobre o investimento. Porter (1979) criou um
modelo, ao qual denominou de Cinco Foras Competitivas, cujo objetivo analisar a
competio entre as empresas. Segundo o autor, devem ser estudados cinco fatores (foras)
para a elaborao de uma estratgia eficiente. Essas foras so: a rivalidade entre os
concorrentes, o poder de negociao dos clientes, o poder de negociao dos fornecedores, a
ameaa da entrada de novos concorrentes e, por fim, a ameaa de produtos substitutos. Essas
foras, segundo o autor, devem guiar os gestores na elaborao de uma estratgia capaz de
conduzir uma empresa ao seu cenrio previsto no futuro.

Mintzberg (1988) trata a estratgia como uma fora mediadora entre a organizao e o
seu meio envolvente. O prprio Mintzberg (1994) ressalta a importncia dos gestores
entenderem a diferena entre planejamento e pensamento estratgico. Para o autor, o conceito
de planejamento estratgico atual est ligado ao que as empresas fazem reunindo pessoas
chave da organizao em busca de desenhar as metas e objetivos, estudar foras, fraquezas
 23

e estruturar o plano estratgico da organizao. Porm, para Mintzberg (1994), o pensar

estratgico deveria estar ligado intuio e criatividade, que faro com que os gestores
estejam integrados com a perspectiva da empresa, e no com a viso da direo.

Senge (1994) traz a idia do pensamento sistmico. Segundo o autor, pensar de forma
sistmica conseguir olhar para organizao como um todo, em vez de focar em problemas
especficos, sem analisar o impacto que uma determinada deciso poder trazer para a
empresa como um todo. Senge (1994) defende a idia da importncia, para o gestor, de
estudar as inter-relaes que modelam o comportamento do sistema. Somente com isso ser
possvel adaptar as empresas para trabalharem de acordo com as exigncias do que o autor
chamou de mundo natural e econmico.

Teorias modernas de administrao defendem uma mudana drstica na forma de

gesto, em que as empresas devem migrar de planejamento estratgico para administrao
estratgica. importante estar ligado a ambientes internos e externos, para possibilitar
tomadas de decises que faro diferena para a organizao. Neste contexto, no se admite
um planejamento de longo prazo devido s mudanas contnuas do ambiente; torna-se
necessrio um monitoramento constante do mercado para adequao dos modelos estratgicos
adotados.

Porter (2001) faz um estudo do impacto da Internet (mudana ambiental) nas foras
competitivas, descritas por ele anteriormente. Para ele, a Internet intensifica a rivalidade entre
os concorrentes, reduz as barreiras de entrada, aumenta consideravelmente o acesso s
informaes, dando com isso um grande poder de barganha aos compradores. Segundo o
autor, a maioria das empresas define a utilizao da Internet, no mercado concorrente, em
termos de eficincia (velocidade, flexibilidade, etc.). Porm, para o autor, a facilidade de
copiar as vantagens competitivas expostas na rede gera uma necessidade de reviso do
posicionamento estratgico. Nesse sentido, as empresas devem fazer o que os competidores
esto fazendo de forma melhor e entregar um valor nico a seus clientes, diferente dos seus
concorrentes. Para Porter (2008), o grande erro das organizaes manter o foco
exclusivamente no atendimento s necessidades dos acionistas das empresas. A origem das
estratgias ruins est na forma de encarar a concorrncia. Para o autor, no existe a melhor
empresa ou o melhor conjunto de processos: tudo depender dos clientes, das suas reais
 24

necessidades, capacidade financeira, etc.. Ainda segundo Porter, as empresas devem tentar ser
nicas e a estratgia o que faz essa diferenciao.

Visando a obter sucesso na adoo das estratgias, importante que toda a

organizao se mobilize neste sentido. O setor de Tecnologia da Informao pode contribuir
de forma significativa para este intuito. Ferramentas modernas de TI permitem aos gestores
elaborar cenrios diferenciados e muni-los de informaes que auxiliaro em uma tomada de
deciso precisa. Entretanto, mister que o setor de TI esteja alinhado com a viso estratgica
da empresa, sob pena das aes do setor no contriburem neste objetivo da organizao.

2.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO

Supe-se, no presente trabalho, que um dos grandes problemas a serem enfrentados

pelos gestores das organizaes a falta do alinhamento estratgico com o setor de TI. Sem
esse alinhamento, alguns investimentos feitos pelo setor podem no estar de acordo com a
estratgia da empresa, fazendo com que os gestores administrativos passem a enxergar TI
simplesmente como despesa, e no como um setor alinhado aos seus objetivos para alavancar
o negcio. Com isso,

a viabilidade de negcios em TI um desafio aos CIOs que devem

identificar todas as possibilidade de ganhos e perdas, diretas e indiretas dos
recursos de TI. Muitas vezes, isto no possvel de visualizar em curto
prazo, pois, alm do universo financeiro, o ROE (Return On Expectation) e a
anlise de riscos tambm devem ser considerados (KIELING, 2005 p. 4).

O termo ROE passou a ser utilizado pelos profissionais de TI pelo fato de a aquisio
de solues de TI trazer benefcios intangveis, dificultando uma anlise financeira
aprimorada.

O grande desafio do estrategista fazer com que todos os setores da empresa

trabalhem de forma que os colaboradores se esforcem para atingir o objetivo comum,
previamente traado no planejamento estratgico da organizao. Em se tratando de
 25

tecnologia da informao, os problemas comeam na falta de viso do CEO2 em como a TI

poder auxili-lo nas tomadas de deciso, e se agrava com a falta de conhecimento do CIO a
respeito do negcio da organizao.
Barbosa (2004), apud Kieling (2005, p. 26), mostra pesquisa realizada nos Estados
Unidos, que comprova esta afirmao. Nessa pesquisa, foi perguntado a 700 CIOs
americanos: como o CEO enxergam o setor de TI?. A figura abaixo demonstra que, para a
maioria dos entrevistados (69%), o setor um centro de custo e no de benefcio.

2%

8% Centro de pesquisa e
Desenvolvimento
Departamento Estratgico
21%

Geradora de Valor para

69%
organizao
Centro de Custo

FIGURA 1 - Como o CEO enxerga a TI?

Fonte: KIELING, 2005, p. 26.

Para Roberts (2008), do Gartner Group,3 o que causa problemas o fato de os CIOs
iniciarem um projeto para sanar deficincias numa rea e ignorarem outras, no tendo assim
o que Senge (1990) chamou de viso sistmica da organizao. Consequentemente, ficaro
desapontados em no poder rever o projeto, pois o CEO no participou da tomada de deciso
e no enxerga que os investimentos em infra-estrutura e aplicativos de TI sejam prioridades
em suas reas de negcio. Roberts acrescenta que, da mesma maneira, quando os CIOs
decidem mudar a estrutura de TI, os CEOs tendem a no se envolver por possurem questes
que consideram mais importantes e por no visualizarem as contribuies do setor de TI.

2
CEO (Chief Executive Officer): Termo utilizado para se referir ao executivo principal de uma organizao,
geralmente o presidente ou o diretor executivo
3
Gartner Group: Respeitvel empresa de pesquisa em nvel mundial que prov informaes a seus clientes que
permitem tomadas de decises mais eficazes. Fonte: www.gartner.com
 26

Segundo Kitzis (2007), vice presidente do Gartner Group, o perfil dos CIOs deve
mudar radicalmente para atender as novas necessidades das empresas. No basta mais o CIO
cumprir as funes comoditizadas de diretor de TI: deve assumir tambm funes
estratgicas. Kitzis vai alm ao dizer que o CIO no deve desperdiar recursos com o
operacional. preciso saber delegar essas atividades e usar melhor o seu tempo em aes de
promoes do alinhamento estratgico com a Gesto da Organizao.

Alinhada a essa viso, Beal (2001) demonstra, na Figura 2, como os processos

organizacionais, as necessidades de informao e a tecnologia so interdependentes. Segundo
a autora, quando um processo organizacional remodelado ou criado podem surgir novas
exigncias de informao, e, consequentemente, ser necessrios novos investimentos em
tecnologia (BEAL, 2001, p. 5). Para a autora, as organizaes necessitam que o redesenho de
processos oriente a aquisio de TI, e no o inverso, conforme demonstra a Figura 2.

FIGURA 2 - Redesenho de Processos

Fonte: Beal, 2001, p. 5.

Segundo Rigoni, Brodbeck e Hopen (2006), o conceito de alinhamento estratgico

originou-se em pesquisas sobre estratgia de negcios, uma vez que delas emergiu o conceito
de alinhar os recursos das empresas com as ameaas e as oportunidades do ambiente.
 27

Autores como Henderson e Venkatraman (1993) definem alinhamento estratgico

como uma
adequao estratgica entre as competncias, estratgias e objetivos de
negcio com as de TI e a integrao funcional entre os processos
organizacionais, as funes e habilidades das pessoas de reas de negcio e
os processos, arquitetura e pessoas de TI, nos nveis interno (operaes) e
externo (escopo e competncias essenciais) (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993, p. 1 ).

Para Kotler (1992), Millher (1998) e Brodbeck e Hoppen (2006), as decises de

negcios devem estar alinhadas com TI a fim de ajud-las a tentar alcanar os seus objetivos.
Para Luftman e Brier (1999), ter um bom alinhamento estratgico quer dizer que a
organizao aplica a TI de forma adequada e no momento oportuno e ainda que estas aes
atendem as necessidades do negcio.

Reich e Benbasat (1996) definem alinhamento de TI como o grau com o qual a

misso, objetivos e planos de TI so suportados pela misso, objetivos e planos de negcios.
Segundo Chan et al. (1997), para se obter o alinhamento estratgico de TI, necessrio
alinhar a orientao estratgica das unidades de negcio e a orientao estratgica de TI. J
para Hirschheim e Sabherwal (2001), para se obter o alinhamento estratgico, deve haver um
esforo contnuo da organizao, visando a estabelecer e manter relaes interdependentes
entre negcios e TI.

Luftman (2000, p. 3) define alinhamento estratgico como aplicar Tecnologia da

Informao (TI) de forma adequada e no momento certo, em harmonia com as estratgias do
negcio, metas e necessidades. Para Graeml (2000, p. 114), O alinhamento da TI com o
negcio da empresa ocorre medida que a TI passa a assumir o papel de suporte estratgico
para a consecuo dos objetivos organizacionais. J para Rezende (2003, p. 4), o sucesso da
TI no est somente relacionado ao uso eficiente de hardware, software ou de metodologias
de programao, mas ao uso efetivo da TI no alinhamento entre esta e as estratgias
empresariais

Josemin e ngela (2006), baseando-se em autores como Henderson e Venkatraman

(1993), definem alinhamento estratgico como:
 28

adequao estratgica entre as competncias, estratgias e objetivos de

negcio com as de TI e a integrao funcional entre os processos
organizacionais, as funes e habilidades das pessoas de reas de negcio e
os processos, arquitetura e pessoas de TI, nos nveis interno (operaes) e
externo (escopo e competncias essenciais) (JOSEMIN; ANGELA, 2006, p.
3).

Esses autores acrescentam ainda que alinhamento estratgico no um processo

isolado, necessitando ento de uma reavaliao contnua.

Segundo Prieto e Carvalho (2006), alinhamento estratgico , ao mesmo tempo, um

resultado e um processo. Como resultado, baseiam-se nos autores como Fuchs et al. (1984) e
Labovitzm e Rosansky (1997), que propem ferramentas para medir o grau de alinhamento. E
como processo, baseiam-se no conceito de Pietro (2006), em que o exerccio prtico de um
conjunto de atividades estruturadas tem a finalidade de realizar o alinhamento estratgico. Os
autores ainda dividem o conceito de alinhamento estratgico em trs diferentes construtos:
alinhamento externo, alinhamento interno e consenso. O alinhamento externo est ligado s
capacidades, recursos e estratgia do ambiente de atuao da empresa. O alinhamento interno
refere-se mobilizao de recursos internos (tangveis e intangveis) para implantar a
estratgia formulada. Para os autores, uma empresa est alinhada internamente quando seus
dirigentes e atores esto atuando de acordo com a estratgia da empresa(PIETRO;
CARVALHO, 2006, p. 2). Os autores dizem existir o construto consenso quando h uma
concordncia nas opinies, tanto na formulao quanto na adoo da estratgia.

Segundo Rigoni, Brodbeck e Hoppen (2006), o conceito de alinhamento estratgico

originou-se em pesquisas sobre estratgia de negcios, j que delas emerge o conceito de
alinhar os recursos organizacionais com as ameaas e as oportunidades do ambiente.

Visando implantao do alinhamento estratgico, existem alguns modelos que

auxiliam o CIO nesta tarefa. O modelo clssico de Henderson e Venkatraman (1993) inspirou
vrios autores, como Reich e Benbasat (1996), Chan et al. (1997),Teo e King (1997),
Hirschheim e Sabherwal (2001) e Kearns e Sabherwal (2006) a estudar a melhor forma para
implantao.

Para Gerrard e Gomolski (2008), do Gartner Group, existe um consenso de que, para
 29

se tornar eficaz, o planejamento de TI dever ser regido pela estratgia de negcios. Para tal,
definem seis passos, que devem ser seguidos para implantao do alinhamento, colocados
como uma srie de perguntas, que so:

1) Que estratgias de negcios sero apoiadas e em que perodo?

Para os autores, importante que os lderes de negcios e TI determinem a estratgia

de negcios para que, ao final, sejam alcanados os objetivos. O grande problema disso que
nem sempre esta estratgia est clara, fazendo com que cada equipe trabalhe de forma
separada, no permitindo assim o to esperado alinhamento.

2) Quais elementos do plano estratgico dependero da organizao?

importante para os autores que, prioritariamente, se identifiquem as capacidades

funcionais e de negcios, que sero desenvolvidas, entregues e apoiadas, pela rea de TI, para
cumprir as estratgias. Isso porque, para muitas empresas, alto o investimento a ser feito na
infra-estrutura de TI, visando a suportar a estratgia, e o impacto significante na estratgia
de TI.

3) Qual o alcance e a escala de investimentos necessrios em TI para apoiar o plano?

Usando as informaes da questo 2, deve-se desenvolver um planejamento para o

investimento.

4) Esses programas de investimentos so administrveis?

Os autores sugerem que sejam feitos processos padronizados de detalhamento do trabalho

administrativo, para dividir programas e pedaos de projetos, facilitando a identificao das
dependncias e dos resultados especficos. Com isso, sero criados diversos projetos menores,
em vez de um ou dois, grandes, dando s empresas maior flexibilidade.

5) factvel delegar ou obter recursos necessrios para fazer todo o trabalho no perodo
determinado?
 30

Segundo os autores, fundamental desenvolver oramentos que envolvam requerimentos

de tempo e custos para implantao de cada projeto. Um dos propsitos desse processo
estabelecer a possibilidade de executar o trabalho de desenvolvimento necessrio no tempo
especificado (GERRARD; GOMOLSKI, 2008).

6) A estratgia economicamente vivel?

Para os autores, isso pressupe desenvolvimento de recursos, capital de alto nvel e

oramentos de custos. Caso no seja elaborado com cuidado, o projeto pode se tornar
perdulrio, o que no seria interessante para a empresa.

No presente trabalho, analisa-se o que Pietro e Carvalho (2006) denominaram de

alinhamento interno, citado anteriormente. A anlise da existncia do alinhamento das
organizaes baseou-se no modelo de maturidade desenvolvido por Luftman (2000), uma vez
que este avalia o grau de alinhamento j existente na organizao. O modelo parte do
pressuposto que o alinhamento estratgico existe em algum nvel, mesmo que de forma
precria, e possui um carter evolutivo de cinco nveis, sendo:

1) Processo Inicial/Ad Hoc: as organizaes possuem o mais baixo nvel de maturidade para
o alinhamento estratgico. Segundo o autor, muito improvvel que as organizaes, que
se encontram neste nvel, atinjam o alinhamento estratgico de gesto com TI e deixem os
investimentos no setor de TI significantemente parados.

2) Processos Definidos: as organizaes esto comprometidas (empenhadas) em comear o

processo de alinhamento estratgico. Existe uma tendncia de dirigir o alinhamento para
situaes locais ou reas funcionais, como marketing, RH, produo. As oportunidades j
comeam a ser reconhecidas, mas com a dificuldade de compreenso das reas funcionais,
o alinhamento pode se tornar difcil de alcanar.

3) Processos estabelecidos e focados: as organizaes neste nvel esto focadas na

maturidade do alinhamento estratgico. Os ativos de TI e os aplicativos esto planejados e
gerenciados a fim de sarem dos processos tradicionais de transao para sistemas que
utilizam informaes para tomadas de deciso.
 31

4) Processos mapeados e aperfeioados: neste nvel, as organizaes demonstram

governana efetiva e servios que reforam a importncia da TI como centro de valor. As
organizaes focam os aplicativos na direo dos processos avanados de negcios para
obter uma vantagem competitiva sustentvel. Tambm neste nvel as organizaes
enxergam a TI como um recurso inovador e contribuinte estratgico para o sucesso.

5) Processos Otimizados: no nvel cinco de maturidade, as organizaes se encontram com

os seus processos perfeitamente alinhados. Processos sustentados de governana integram
os processos de planejamento estratgico de TI com os processos de negcio e direcionam
os ativos de TI (infra estrutura) para a cadeia de suprimentos de clientes e fornecedores.

Para se avaliar em qual nvel se encaixam as empresas, existem seis critrios descritos
no modelo de Luftman (2000, p. 13), a saber:

1) Maturidade em comunicao
2) Competncia/Valor
3) Maturidade em governana
4) Maturidade nas parcerias
5) Maturidade no escopo e arquitetura
6) Maturidade nas habilidades

Dentro destes seis critrios, o autor define a evoluo para os cinco nveis de
maturidade do alinhamento, conforme a Figura 3, abaixo:
 32

FIGURA 3 Critrio de Avaliao do nvel de maturidade do alinhamento estratgico

Fonte: LUFTMAN, 2000, p. 11.

A figura acima importante para a pesquisa, pois auxilia na anlise da existncia do

alinhamento estratgico. Como o autor define os nveis de evoluo para atingir o
alinhamento em seu modo pleno, foi possvel, atravs de alguns parmetros utilizados pelo
autor, avaliar a existncia do alinhamento. Neste trabalho, utilizaram-se trs critrios,
descritos acima, na anlise da existncia do alinhamento estratgico que foram: maturidade na
comunicao, maturidade da governana e maturidade nas parcerias.
 33

2.3 GOVERNANA CORPORATIVA

Com o objetivo de falar em estratgia, alinhamento estratgico e gesto corporativa,

importante dissertar tambm sobre governana corporativa, que surgiu para implantar
controles e avaliar se os planejamentos foram implantados de forma correta.

O conceito de governana no novo. Segundo Andrade e Rossetti (2004), a

expresso governana corporativa vem desde o ano de 1990 para designar os princpios que
regem as melhores prticas de gesto. Para o autor, governana tem uma abrangncia grande
dentro das empresas, pois atinge vrias reas, tais como: rea financeira, onde diz respeito
gerao de valor e maximizao dos retornos; rea legal, onde trata do direito de propriedade
e controle; rea estratgica, na definio de propsitos e diretrizes corporativas; e ainda rea
social, onde se aponta a extenso dos interesses da corporao.

Segundo Fontes Filho (2003, p. 4), a pulverizao da propriedade das empresas em

um nmero cada vez maior de acionistas, conduziu a um controle difuso, e o controle das
informaes e o conhecimento do negcio passou a ficar cada vez mais no mbito executivo.
Com isso, surgiram os movimentos para a introduo das prticas de governana corporativa,
no intuito de devolver esse poder aos acionistas.

O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) traz o seguinte conceito de

governana:
Governana corporativa o sistema que assegura aos scios-proprietrios o
governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria
executiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de
administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos
fundamentais para o exerccio do controle. A boa governana corporativa
garante eqidade aos scios, transparncia e responsabilidade pelos
resultados (accountability) (IBGC, 1995).4

Segundo Williamson (1996), governana a forma que a empresa tratar da justia, da

transparncia e da responsabilidade das empresas visando s questes que envolvem os
interesses do negcio da sociedade como um todo. Para Turnbull (1997), governana descreve
todas as influncias que afetam os processos das instituies e que, inclusive, definem os

4
www.ibgc.org.br
 34

controladores e, ou, reguladores envolvidos na organizao da produo e da venda de

produtos e servios.

Para Shleifer e Vishny (1997), governana o campo da administrao que trata das
relaes entre a direo da empresa, seus conselhos de administrao, seus acionistas e outras
partes interessadas. E ainda estabelece as normas e diretrizes que os supridores de capital
buscam para assegurar o retorno de seus investimentos. J segundo Rabelo e Silveira (1999),
a governana o sistema que permite exercer e monitorar os controles nas empresas.
Segundo os autores, este sistema est intimamente vinculado estrutura de propriedade, s
caractersticas do sistema financeiro, densidade e profundidade dos mercados de capitais e
ao arcabouo legal de cada economia (RABELO; SILVEIRA, 1999, p. 5).

Lopes (2008) destaca a necessidade de uma boa governana corporativa para os

investidores profissionais. Somente com ferramentas de governana as organizaes tero um
controle eficiente dos seus processos e, consequentemente, sero mais atrativas para estes
investidores. Mendes-da-Silva e Magalhes Filho (2005) destacam que investidores
profissionais se dispem at a pagar prmios a empresas que possuem alto padro de
governana.

Apesar de o conceito no ser novo, ele ganhou fora a partir de 2002, depois de
escndalos econmicos de empresas como Enron, Wordcon e Tycon, em que os gestores
desviavam divisas para contas pessoais, deixando a empresa com problemas financeiros
graves, atingindo diretamente os investidores. Como, nos Estados Unidos, grande parte da
economia gira em torno das bolsas de valores, a grande preocupao dos envolvidos era uma
proteo maior aos investidores. A governana ento ganha fora, visando a minimizar um
problema, que Jesen e Meckling (1976) chamaram de teoria da agncia. O problema de
agncia existe no momento em que uma empresa pulveriza a sua propriedade para
investidores e o seu controle deve ser entregue a um grupo de executivos, no proprietrios. A
governana ser ento a forma de controlar as aes destes executivos, forando-os a
trabalhar de forma a maximizar o retorno aos acionistas.
 35

Com este intuito, dois polticos norte-americanos, o senador Paul Sarbanes e o

deputado Michael Oxley se uniram e criaram uma lei denominada Sarbanes Oxley (Sox).5 A
Sox tem o objetivo de recuperar a credibilidade do cenrio econmico norte-americano. Esta
lei rege como as organizaes devem aplicar controles internos e obriga o presidente e o
diretor financeiro das empresas a assinarem um documento dizendo ter cincia de que so
responsveis, pessoalmente, por todos os processos da organizao e que respondero por
qualquer fraude ou problema financeiro desta perante todos os interessados, sejam eles
investidores, funcionrios, sociedade, etc..

A forma de adotar a governana pode variar, pois depender de vrios fatores.

Segundo Fontes (2003), existem dois modelos clssicos de governana associados aos
modelos Anglo-Saxo e Nipo-Germnico. No primeiro modelo, objetiva-se primeiramente a
obteno de lucro e a nfase dada ao acionista (shareholder). J no segundo modelo, busca-
se o equilbrio de interesses dos acionistas com outros grupos que so impactados pelas suas
atividades (stakeholders)6. Fontes Filho (2003, p. 6) afirma que as diferenas entre os dois
modelos refletem as estruturas de financiamento e propriedade empresarial nesses pases.
No modelo anglo-saxo, ocorre uma pulverizao das aes e as bolsas de valores tm a
funo de permitir a liquidez do mercado. J no modelo nipo-germnico, a concentrao da
propriedade est nas mos de investidores e financiadores (por exemplo, bancos) e existe a
participao de trabalhadores e representantes da sociedade no conselho das empresas. Para o
autor, a tnica sobre governana nas empresas gira em torno do modelo shareholder.

Segundo Andrade e Rossetti (2004), existem, como origens e caractersticas de

governana, as condies histricas, formao econmica, aspectos culturais e institucionais
do pas em questo, o sistema legal de controle, propriedade e de regulamentao do mercado,
a forma dominante de financiamento das empresas, a maturidade do sistema financeiro e a
cultura das organizaes (familiares, fechadas, abertas, estatais). Segundo o autor, existem
quatro modelos para implantar governana corporativa:

5
Sarbanes Oxley Lei originada nos Estados Unidos, em 2002, que obriga as empresas que possuem aes na
bolsa de valores de Nova York a possurem controles internos. Esta lei coloca toda a obrigao de garantia aos
investidores no nome dos gestores da empresa, no sendo mais responsabilidade da prpria organizao qualquer
dano causado pela m gesto de seus executivos. SANTOS; LEMES, 2004.
6
Stakeholders: Traduzindo literalmente, teremos Stake = interesse, participao, risco e Holder= aquele que
possui. Portanto, segundo vrios autores, Stakeholder seria qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse,
ou seja afetado pelo projeto.
http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder.
 36

1) Modelo stakeholders: neste modelo, os elementos de inter-relao sistmica da

organizao so mais relevantes que os prprios acionistas. Portanto, este modelo
privilegia todos os grupos de interesse na organizao.

2) Modelo de Procuradoria (stwardship): neste modelo, eleito um corpo diretivo

que representar os interesses organizacionais. Este corpo ser quem maximizar
os benefcios corporativos e garantir o retorno dos investimentos aos acionistas.

3) Modelo Poltico: neste modelo, o investidor convergir para um processo que vise
a aumentar o seu direito de voto no sentido de reverter a poltica corporativa
dominante.

4) Modelo de Finanas: a governana investigada, desvendando os caminhos pelos

quais os investidores da corporao buscam assegurar o retorno do capital
investido.

importante salientar que, na literatura apresentada sobre governana, unnime

afirmar que, em um ambiente de concorrncia cada vez mais acirrado, quase uma obrigao,
no importando qual o modelo aplicado, a adoo de medidas de controle que permitiro uma
viso profissional e automatizada da organizao. Isso contribuir para um crescimento
sustentvel da mesma.

2.4 GOVERNANA EM TI

Segundo o Instituto Brasileiro de Governana (IBGC),7 Governana em TI essencial

para gerenciar transaes, informaes e o conhecimento necessrio para iniciar e sustentar
atividades econmicas e sociais.

Implantar governana no setor de TI demanda, por parte dos gestores, um

conhecimento de ferramentas que os auxiliaro a atingir estes objetivos. Isso se d pelo

7
www.ibgc.org.br
 37

mesmo motivo que existem modelos de governana corporativos diferentes, ou seja, culturas
diferentes, objetivos diferentes, etc..

Para esse fim, existem diversas ferramentas que podero auxiliar os gestores neste
momento de adoo de controles. Morais e Mariano (2008) apresentam uma pesquisa
realizada em 2007, pelo ITSMF (IT Service Management Frum Brasil), que demonstra quais
so os modelos de governana em TI mais adotados por empresas brasileiras.

FIGURA 4 Modelos adotados para Governana em TI

Fonte: MORAIS; MARIANO, 2008, p. 7

Como mostrado na Figura 4, as metodologias mais utilizadas para este fim so

Information Tecnology Library (ITIL), Control Objectives for Information and related
Technology (Cobit), Balanced Scorecard (BSC), metodologia utilizada como modelo de
avaliao e performance empresarial, International Organization for Standardization (ISO
20000), norma internacional que trata do gerenciamento de TI, Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) e Capability Maturity Model (CMM) que so as melhores prticas para
desenvolvimento de softwares. Todas elas servem como um guia para que o gestor siga os
passos de implantao. Cada uma se aplica melhor em um modelo de negcios ou no ramo de
atuao das empresas. Porm, duas delas se destacam: Cobit e ITIL, que merecem uma
explanao.

O Cobit um guia para implantar governana em TI, desenvolvido pelo Information

Security Audit e Control Foundation (ISACF) e mantido pelo Information Security Audit and
 38

Control Association (ISACA),8 o maior rgo de auditoria de sistemas e segurana da

informao existente.

Segundo Ridley e Young (2004), o mais apropriado framework de controle que

auxiliar as organizaes a assegurar o alinhamento entre o uso da TI e os objetivos do
negcio.

Para Fagundes (2008), o CobiT orientado ao negcio. A ferramenta fornece

informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos do negcio. Portanto,
em se tratando de alinhamento estratgico, o mais indicado aos gestores para uma
implantao visando a este objetivo.

O Cobit est dividido em 4 domnios, que ainda se subdividem em 34 processos,

conforme mostrado na Tabela 1, abaixo:

TABELA 1 Os quatro domnios do Cobit

Planejamento e Organizao
Aquisio e Implantao
Entrega e suporte
- Define o plano estratgico de TI
- Define a arquitetura da informao
- Determina a direo tecnolgica
- Define a organizao de TI e seus relacionamentos
- Gerencia os investimentos de TI
- Gerencia a comunicao das direes de TI
- Gerencia os recursos humanos
- Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos
externos
- Avalia os riscos
- Gerencia os projetos
- Gerencia a qualidade
- Identifica as solues de automao
- Adquire e mantm os softwares
- Adquire e mantm a infraestrutura tecnolgica
- Desenvolve e mantm os procedimentos
- Instala e certifica softwares
- Gerencia as mudanas
- Define e mantm os acordos de nveis de servios (SLA)
- Gerencia os servios de terceiros
- Gerencia a performance e a capacidade do ambiente
- Assegura a continuidade dos servios
- Assegura a segurana dos servios
- Identifica e aloca custos
- Treina os usurios

8
www.isaca.org
 39

- Assiste e aconselha os usurios

- Gerencia a configurao
- Gerencia os problemas e incidentes
- Gerencia os dados
- Gerencia a infraestrutura
- Gerencia as operaes
- Monitora os processos
- Analisa a adequao dos controles internos
Monitorao - Prov auditorias independentes
- Prov segurana independente

Fonte: http://www.efagundes.com/artigos/cobit.htm

A implantao do Cobit cria um ciclo dentro das empresas, em que todos as informaes
sero gerenciadas em busca de uma melhor gesto dos processos, permitindo aos CIOs ter
uma viso geral dos mesmos e gerenciar possveis problemas que o setor de TI possa causar
aos objetivos de negcios da empresa. A Figura 5 mostra como funciona o ciclo de gesto
dos processos.

Objetivos do Negcio

Governana de TI

COBIT

Informao
Efetividade
Eficincia Planejamento e
Monitorao Confidncialidade Organizao
Integridade
Disponibilidade
Fidelidade
Contabilidade

Informao

Pessoas
Sistemas de Aplicao
Tecnologia
Infra-Estrutura
Dados
Entrega e Aquisio e
Suporte Implementao

FIGURA 5 Os Quatro Domnios do Cobit

Fonte: www.isaca.com
 40

Como um guia importante para auxiliar os gestores, o Cobit, permite conhecer a

maturidade de gesto dos processos de TI da empresa tambm em relao conformidade
legal, que, a partir de 2002, tornou-se um ponto importante para os gestores da rea. Leis
como a Sox, citada anteriormente, trouxeram uma necessidade de controle interno mais
apurado, visando encontrar as falhas do setor, sob pena de o gestor vir a ser penalizado por
aes de terceiros. O Cobit um grande aliado neste objetivo, uma vez que permite criar e
apurar nveis de maturidade que avaliam o grau de comprometimento da organizao, e de
todos envolvidos com ela, para fatores de conformidade legal. Os nveis definidos pelo Cobit
so os seguintes:

Nvel 0 No Existe: este nvel representa que h pouca conscincia de requisitos

externos que afetam o setor de TI e tambm que no existem processos com foco em
conformidade com legislao, normas ou contratos;

Nvel 1 Inicial /Ad Hoc: neste nvel, j existe uma conscincia do impacto da
conformidade. Existem tambm alguns processos informais, voltados para conformidade,
que s surgem quando h uma necessidade de novos projetos ou de resposta a auditorias
externas ou revises internas. O processo ainda reativo;

Nvel 2 Repetvel, mas intuitivo: h um entendimento da necessidade da

conformidade e isso comunicado a todos da empresa. Os procedimentos de conformidade
so aplicados anualmente. Porm, a abordagem ainda no est padronizada. H uma confiana
grande no conhecimento das pessoas, o que aumenta a probabilidade de erros. O treinamento
para realizao da conformidade informal;

Nvel 3 Definido neste nvel, as polticas, planos e procedimentos so definidos,

documentados e comunicados, buscando assegurar uma conformidade efetiva. Porm, existem
processos que podem no ser aplicados por estarem, por exemplo, desatualizados,
impraticveis ou por no se aplicarem naquele momento. A monitorao ainda falha e os
requisitos no so devidamente tratados. Os padres existem para minimizar os riscos com
obrigaes contratuais;
 41

Nvel 4 Gerenciado e Mensurvel neste nvel os processos esto todos mapeados,

compreendidos, treinados e implantados. Existe um treinamento formal e regular, um plano de
incentivo implantao de boas prticas, monitorao e correes, caso necessrio. Os papis
e responsabilidades esto todos definidos, documentados e comunicados;

Nvel 5 Otimizado quando h processos bem organizados, eficientes e

compulsrios que asseguram a conformidade com os requisitos externos, com as funes
organizacionais centralizadas e que proveem direo e coordenao para toda a empresa. A
organizao participa de frum de discusso sobre conformidade: existe um sistema central de
acompanhamento, um processo de auto-avaliao. Neste nvel, a cultura e gesto da
organizao esto voltados para a implantao da conformidade legal, o que permite, nesse
estgio, que at a contratao de novos funcionrios se d com a busca de um perfil de
pessoas que trabalhem dentro da filosofia da empresa.

Outra ferramenta interessante para implantao de uma governana no setor de TI das

organizaes o ITIL (Information Technology Infrastructure Library). O ITIL completo est
documentado em quarenta livros. Por isso, deu-se o nome biblioteca. So livros que
descrevem as boas prticas para infraestrutura dos servios de TI.

Segundo Arruda e Silva Filho (2006), a metodologia do ITIL foi criada em 1980, dada
a necessidade de ter os processos de TI organizados e claros. Em 2000, foi criada a secretaria
de comrcio do governo ingls (OGC Office of Government Commerce) para regulamentar
os servios do ITIL, a partir de pesquisas com especialistas em TI.

Segundo os autores, o modelo dividido em dois grandes grupos:

1) Entrega de Servios: incluem-se neste grupo o gerenciamento do nvel de servio

(service level management), gerenciamento financeiro (financial management),
gerenciamento de capacidade (capacity management), gerenciamento de
disponibilidade (avaliability management) e gerenciamento da continuidade de
servios (IT Service Continuity).

2) Suporte a servios de TI: neste grupo sero definidos os meios pelos quais os
servios sero oferecidos e gerenciados. Nele esto includos os servios de
 42

gerenciamento de incidentes (incident management), gerenciamento de problemas

(problem management), gerenciamento de mudanas (change management),
gerenciamento de liberao (release management) e gerenciamento de
configuraes (configuration management);

Apesar da pesquisa de Morais e Mariano (2008), citada anteriormente, mostrar o

oposto, a metodologia mais utilizada deveria ser o COBIT, por ser um guia voltado para os
objetivos do negcio. O ITIL de grande auxlio no momento de implantar processos de TI.
Porm, conforme comprovado pela pesquisa, existe um problema no momento da escolha de
qual guia utilizar. Isso acontece porque os gestores se questionam qual o modelo mais
indicado para a sua organizao. Essa resposta depender dos objetivos das organizaes, rea
de atuao e do conhecimento dos gestores a respeito das ferramentas e do negcio da
empresa. Segundo Albertin e Albertin, apud Sandonato (2007, p. 7) os modelos de
administrao se completam, uma vez que cada um deles possui um foco especfico e atende a
alguns dos aspectos da gesto da tecnologia da informao. possvel, com isso, que seja
necessrio utilizar mais de um mtodo para atender a demanda efetiva da organizao.

Contudo, nota-se a importncia de o gestor de TI possuir conhecimentos da rea de

gesto, que permitiro a ele decidir qual ser a melhor opo de controle a ser utilizado em
seu setor, que atenda as demandas e necessidades do negcio.

2.5 O PROCESSO DECISRIO NA AQUISIO EM TI

O processo de compra em uma empresa complexo e envolve muitos fatores que

podero prejudic-la se no forem bem analisados. Kotler (2000) elaborou um modelo que
mostra as etapas de um processo decisrio de compra:

- Reconhecimento do Problema: o incio do processo. Comea quando o

consumidor reconhece um problema ou necessidade;

- Busca de Informaes: o consumidor buscar informaes a respeito do produto;

 43

- Avaliao de Alternativas: os atributos de interesse variam de acordo com o produto;

- Deciso de compra: o momento em que o consumidor toma a deciso para

comprar;

- Comportamento ps-compra: tudo depender, aps a compra, do quanto o produto

atendeu as expectativas iniciais do consumidor.

O modelo de Kotler foi elaborado com base em estudos sobre o comportamento do

consumidor. Neste trabalho, partiu-se do pressuposto de que a compra poder ser feita, dessa
forma, por um CIO. Caso isso ocorra e no seja avaliada a necessidade real da demanda junto
ao CEO e ao planejamento estratgico, a deciso ser tomada apenas pelo sentimento do
comprador e no para atender a real demanda da empresa.

O dinamismo do mercado e a concorrncia acirrada obrigam os gestores a tomarem

decises que podero afetar o futuro das organizaes, positivamente ou no. Para Simon
(2004), administrar , fundamentalmente, tomar decises.

Para Lucas Jr. (1975), apud Amncio e Gonalves (2006, p. 3), sistemas de
informao compem-se de entidades tangveis e intangveis que reduzem a incerteza sobre
um evento ou estado futuro, assim, eles tm a capacidade de melhorar, significativamente, o
gerenciamento e a tomada de deciso nas organizaes.

Segundo Bourgeois e Eisenhardt (1998), apud Luciano, Freitas e Becker (1995), em

ambientes instveis, a presso sobre o gerente para que ele decida rpido e com resultado de
alta qualidade, o que nem sempre possvel.

Para Senge (1990), os problemas que as empresas enfrentam no momento atual so

consequncias das solues dadas a problemas no passado. Portanto, tomar uma deciso por
impulso ou de forma impensada pode acarretar problemas para o futuro das organizaes.

O estudo de Simon (2004) visa a analisar como as decises so feitas e como deveriam
ser, visando maior efetividade no processo. Ele descreve o processo decisrio em trs
estgios: o primeiro, a busca de situaes que requerem deciso (Inteligncia); o segundo, o
 44

de criao (Design ou projeto), desenvolvimento e anlise dos possveis cursos de ao; e o

terceiro, seleo de um curso particular de ao, dentre os possveis (atividade de escolha).
Para Simon (2004), os estgios vm nesta ordem, mas podem se tornar complexos, pois cada
fase poder se tornar um processo completo, englobando os trs estgios. Simon levanta uma
hiptese que estuda a base em que os gestores tomam decises. E para responder a esta
questo, Simon prope o modelo de homem administrativo, que faz escolhas
suficientemente boas, em contrapartida teoria econmica onde o homem econmico diz
fazer escolhas timas.

No caso da proposta de Simon, os administradores se contentam em considerar apenas

fatores que suas mentes so capazes de reconhecer e lidar. Segundo o autor, A maioria dos
processos decisrios, individuais ou organizacionais, se preocupa em descobrir e selecionar
alternativas satisfatrias, apenas em casos muito especiais, com busca e seleo de
alternativas timas (SIMON, 2004, p. 140).

Isso quer dizer que o homem administrativo poder tomar decises sem ter que buscar
todos os possveis cursos de ao, valendo-se de regras de bolso relativamente simples
(SIMON, 2004, p. 140), como o modelo de Kotler, citado anteriormente. Segundo Simon, as
pessoas no buscam, no mundo dos negcios, o mximo retorno e o preo timo, mas o
retorno adequado e o preo adequado. Assim, o mundo de negcios se torna mais
simples.

O autor divide as tcnicas de deciso em: programadas, aquelas decises repetitivas e

rotinizadas; e no programadas, que envolvem situaes novas ou ainda problemas para os
quais no existem regras para solues. Mas salienta que no h excluso de uma pela outra e
que se pode transitar de um extremo ao outro nas tomadas de decises.

O custo para tomada de decises no programadas , geralmente, maior. Isso leva

necessidade de as empresas buscarem sempre decises programadas. Para tal, importante a
implantao de um sistema de apoio deciso (SAD), em que tcnicas de apoio deciso so
utilizadas e auxiliam o administrador a conhecer os possveis problemas e escolher o melhor
caminho. Simon prope um modelo de processo decisrio dividido em trs fases: inteligncia
ou investigao, desenho ou concepo e fase de escolha. Ainda acrescenta que, entre as
 45

fases, podem acontecer eventos em que fases j passadas podem ser resgatadas: a isso,
chamou Feedback.9

Eisenhardt e Zbaracki (1992, p. 32) apresentam um quadro comparativo que relaciona

alguns modelos de tomada de deciso:

TABELA 2 Comparao de perspectivas da deciso estratgica

CONCEITO RACIONALIDADE E POLTICA E PODER MODELOS DA
RACIONALIDADE LATA DE LIXO
LIMITADA
Principal Quebra da perfeita Quebra das metas Lgica temporal ao
contribuio racionalidade organizacionais consistentes invs de lgica
causal
Organizao Coleo de pessoas Coalizo de pessoas com Anarquia
seguindo uma direo interesses conflitantes organizada
comum
Participao Depende das Depende de interesses e Fluida: depende da
necessidades da deciso poder demanda e estrutura
Cognio Organizada, correta Super-heri No se aplica
Pesquisa e Local, para encontrar Para justificar o ponto de No se aplica
anlise uma soluo vista e vencer
Metas Razoavelmente Conflitantes, mltiplas Ambguas,
consistentes ou com mutveis
ateno sequencial
Conflito Positivo, mas com Alto, simula "jogos" No se aplica
pouca ateno polticos
resoluo
Processos de Intencionalmente Conflitos de interesses Colises eventuais e
escolha racionais com limites dominados por coalizes aleatrias de
cognitivos e ciclos poderosas problemas,
solues,
participantes e
oportunidades
nfase Resoluo de problemas Resoluo de conflitos Problemas errantes
Fonte: EISENHARDT; ZBARACKI,1992, p. 32.

Vroom (2004, p. 154-155) apresenta um modelo de tomadas de deciso que, em

termos de implantao de um SAD, interessante. Segundo o autor, os processos de deciso
que um gestor provavelmente utilizaria so:

9
Feedback o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no
sentido de atingir seus objetivos.
http://www.umtoquedemotivacao.com/motivacao/feedback-o-que-e-3
 46

1) Toma-se a deciso utilizando informaes disponveis naquele momento;

2) Buscam-se as informaes necessrias com os seus subordinados e, ento, faz-se a

escolha pessoalmente da soluo do problema. Neste caso, o papel dos subordinados
simplesmente fornecer as informaes, no tendo responsabilidade alguma na tomada
da deciso;

3) Compartilha-se o problema individualmente com os subordinados mais destacados

(no em grupo), obtm-se idias e sugestes, e tomam-se as decises que podem ou
no refletir o que foi dito pelos subordinados;

4) Compartilha-se o problema com os subordinados em grupo, obtendo idias e solues.

Ento, tomam-se as decises que podero estar ou no baseadas nas discusses com os
subordinados.

5) Compartilha-se o problema com os subordinados em grupo. Juntos avaliam-se

alternativas e procura-se chegar a um consenso para a soluo. O gestor procura no
influenciar o grupo a adotar sua soluo: est disposto a aceitar e implantar qualquer
soluo que tenha o apoio do grupo.

Vroom (2004) desenvolveu um modelo normativo de processos para tomada de

deciso baseado em princpios racionais. Foram identificados trs grupos de consequncias
que influenciam a eficcia das decises:

1. A qualidade ou racionalidade da deciso. Claramente, um processo que

compromete ou coloca isto em risco no seria eficaz.
2. A aceitao ou comprometimento dos subordinados para, de fato,
implantar a deciso. Se esse comprometimento necessrio, ento processos
que no o produzem, ainda que gerem uma deciso de alta qualidade, no
seriam eficazes.
3. A quantidade de tempo exigido para tomar a deciso. Um processo de
deciso que gastou menos tempo, caso fosse igualmente eficaz, normalmente
seria preferido a um que gastasse mais tempo (VROOM, 2004, p. 157).

Ao tratar do processo decisrio para aquisio de ferramentas de TI, o problema torna-

se complexo. Autores como Hinton e Kaye (1996), Laroche et al. (2004), Sampaio, Brasil e
Perin (2005) e Costa e Freitas (2007) salientam, como varivel maior para esta complexidade,
 47

a intangibilidade do custo-benefcio destas ferramentas. Segundo Costa e Freitas (2007), a

percepo do risco ao tratar de bens em TI de grande complexidade e, quanto mais
intangvel um bem, maior a dificuldade na sua avaliao.

Outro problema que deve se levar em considerao que o custo com a aquisio de
equipamentos de TI representa menos na metade dos custos totais necessrios para torn-los
operacionais. Stair (1980), citado por Costa e Freitas (2007, p. 2). Este fator importante e
geralmente relevado pelos gestores ao no considerar o custo de servios para implantao de
hardwares e softwares adquiridos. Isso poder onerar em demasia o projeto e, se no
planejado, inviabilizar a soluo e prejudicar a estratgia da empresa.

Segundo Costa e Freitas (2007), as empresas no podem deixar de lado os custos de

implantao de uma nova ferramenta de TI, sejam custos voltados para infraestrutura, sejam
com treinamento, consultorias de implantao, gesto de processos, ou at mesmo com a
mudana cultural que existe na implantao de uma nova ferramenta. Os autores, Costa e
Freitas (2007), apresentam algumas teorias que norteiam o processo de aquisio de TI:

- Innovation Diffusion Theory (IDT): desenvolvido por Rogers (1976) e que foca
como a atitude do indivduo formada e como ela influencia na deciso de adoo ou rejeio
de uma inovao;

- Theory of Reasoned Action (TRA): focada no comportamento individual. Segundo os

autores, serve como base para diferentes estudos referentes aceitao e inteno de uso de
novas TIs;

- Theory of Planed Behavior (TPB): partindo dos dois construtos originalmente

definidos na TRA, a TPB completa a primeira no momento em que inclui um novo construto,
denominado de controle comportamental percebido;

- Technology Acceptance Model (TAM): desenvolvido por Moore e Benbasat (1991),

em que os construtos foram operacionalizados em variveis de um instrumento
 48

Os modelos de tomada de deciso so importantes para os administradores, pois

auxiliam em um momento to importante. notrio que a escolha depender da demanda, da
equipe e do perfil de cada gestor.

O tema de processo decisrio, devido a sua grande importncia para os gestores,

extremamente debatido entre os pesquisadores da rea, provocando uma vasta gama de teorias
a respeito do assunto. Porm, no objetivo fim deste trabalho aprofundar esse tema, mas
apenas abordar de forma superficial alguns modelos existentes que serviro de exemplos, no
momento da pesquisa, para avaliar o conhecimento dos gestores de TI e a adoo de algum
modelo existente, que possibilitariam melhorar o processo decisrio, ou se seguem modelos
como os apresentados por Kotler, em que as tomadas de deciso esto em nveis pessoais.

Embasado nos conceitos que foram levantados, foca-se ento na questo de pesquisa,
que busca avaliar o alinhamento estratgico existente nas empresas, entre o setor de TI e o
setor de gesto, no momento da aquisio de ferramentas de tecnologia.
 49

3 METODOLOGIA

Nesta parte do trabalho, ser detalhada a forma pela qual foi conduzida a pesquisa para
o levantamento dos dados, sua anlise e, por fim, a resoluo do problema proposto. A
pesquisa realizada de natureza exploratria, com conotao qualitativa, cujo mtodo foi o
estudo de mltiplos casos.

Segundo Bermejo (2009, p. 20), metodologia de pesquisa descreve o que foi

pesquisado no projeto e como foi realizado o trabalho por completo, desde a sua concepo
at as Concluses. Portanto, a escolha do mtodo de pesquisa se torna importante, pois ele
auxiliar o pesquisador a alcanar os seus objetivos.

A motivao que levou realizao da pesquisa foi o interesse em conhecer a

existncia do alinhamento estratgico entre o setor de TI e a gesto da empresa, no momento
da aquisio de ferramentas de TI, sejam elas hawdware ou software. Optou-se por utilizar
metodologia de carter qualitativo e de natureza exploratria, realizando-se uma anlise de
contedo que permitiu anlise crtica, por parte do pesquisador, em relao aos dados obtidos.

A pesquisa exploratria, segundo Kerling (1973), possui trs propsitos:

- Descobrir variveis significativas no campo alvo;

- Descobrir a relao entre estas variveis;
- Formar a base para estudos posteriores mais aprofundados

Para alcanar este objetivo, baseado em Vergara (2005), dividiu-se o trabalho em

etapas conforme descrito a seguir:

- Reviso de Literatura: nesta etapa, elaborou-se anlise literria buscando conhecer

os conceitos acadmicos sobre estratgia, alinhamento estratgico, governana, governana
em TI e processo de deciso de compra em TI que deram suporte ao estudo realizado;
 50

- Aps conhecidos os conceitos, foram analisados mtodos de alinhamento estratgico,

no intuito de obter critrios para avaliao da existncia do alinhamento estratgico nas
organizaes pesquisadas;

- Conhecidos os mtodos, escolheu-se o modelo de Luftman (2000) como base, por

fornecer critrios que permitiram avaliar o grau de maturidade do alinhamento estratgico nas
empresas. Alm de basear-se no modelo de Luftman, fez-se tambm uma anlise de contedo
das entrevistas realizadas, buscando evidncias da existncia, ou no, do alinhamento
estratgico.

- Em uma ltima etapa, foi realizado um estudo de mltiplos casos. Segundo Brodbeck
(2001), as pesquisas recentes da rea de TI, principalmente as com foco em planejamento e
alinhamento estratgico, adotam mtodos de estudo de caso. O mtodo de estudo de caso vem
sendo aplicado pela sociedade acadmica, pois permite ter uma viso focada do problema que
se quer pesquisar.

Segundo Merriam (1998), utiliza-se o estudo de caso quando se deseja compreender

situaes com uma maior profundidade, enfatizando seu significado para os vrios
envolvidos.

Autores como Strake (1988, 1994, 2000), Yin (2001) e Merriam (1988, 1998)
compartilham o ponto de vista de que a especificidade do estudo de caso no est centrada nas
formas de pesquisas empregadas, mas no tipo de questo que responde, cujo foco de interesse
est no especfico.

Segundo Yin (2005, p. 20), em todas as ocasies, a clara necessidade pelo estudo de
caso surge do desejo de se compreender fenmenos sociais complexos. Segundo o autor, o
estudo de caso ganha uma certa fora ao contar com duas fontes de evidncias que
usualmente no so includas, quando comparado a uma simples narrativa da histria: a
observao direta dos acontecimentos e a entrevista com os envolvidos no processo.

Brodbeck (2001), corroborando a ideia de Hoppen (1997), diz que o estudo de caso
tem por caracterstica uma anlise aprofundada de uma unidade especfica e o exame dos
fenmenos no local de ocorrncia, o que possibilita gerar uma teoria a partir da prtica.
 51

oportuno ento utilizar-se uma pesquisa qualitativa. Segundo Godoi e Balsini

(2006), a viso qualitativa nos estudos organizacionais aparece a partir de 1960. Para as
autoras, pesquisa qualitativa um conceito guarda-chuva que abrange vrias formas de
pesquisas e ajuda o pesquisador a compreender e explicar o fenmeno social com um menor
afastamento possvel do ambiente natural. Neste cenrio, busca-se ento uma compreenso do
agente, daquilo que o levou a agir como agiu. Segundo Hoppen (1997), o uso de tcnica
qualitativa se justifica no contexto de pesquisa em que a prtica antecede a teoria, o que
ocorre com os estudos de casos.

Autores como Fleury e Fleury (1995), Vanderbosch e Huff (1997), Santos e Beraquet
(2001), Hariban (2002), Tallman et al. (2004) e Diakoulakis et al. (2004) afirmam que o
estudo de mltiplos casos vem apresentando aceitao expressiva em pesquisas do tipo
exploratria e qualitativa.

Segundo Yin (2005), pode-se utilizar o que ele chama de generalizao analtica, em
que se utiliza uma teoria previamente desenvolvida como modelo e com que se deve
comparar os resultados empricos do estudo de caso. Assim, segundo o autor, as evidncias
resultantes so consideradas convincentes, e o global ser visto como algo mais robusto.

No presente trabalho, utilizou-se o modelo de mltiplos casos indicado por Yin

(2005), detalhado na Figura 6, abaixo:
 52

FIGURA 6 Metodologia de estudo de Mltiplos casos

Fonte: YIN, 2005, p. 72.

No planejamento do estudo de caso foram utilizados tambm os procedimentos de

anlise de contedo que, segundo Vergara (2005), dividem-se em trs etapas: a pr-anlise,
onde se seleciona o material e os procedimentos a serem seguidos; a explorao, onde sero
implantados os procedimentos; e, por fim, o tratamento e interpretao dos dados, que
consistem na gerao de inferncias e dos resultados da observao.

Em paralelo a essa escolha, efetuou-se o projeto de coleta de dados. Segundo Vergara

(2005), a coleta de dados, sobre que se far uma anlise de contedo, pode ser feita de duas
formas: documental ou de campo. Optou-se pela pesquisa de campo com a elaborao de uma
entrevista semi-estruturada, em que o pesquisador utilizou um questionrio como guia,
buscando abordar todos os itens de pesquisa, sem uma ordem dos assuntos abordados. A
elaborao deste questionrio baseou-se nos autores citados anteriormente, em especial no
Modelo de Luftman (2000). Para esse modelo, os quesitos utilizados para medir o grau de
maturidade foram: comunicao, governana e parcerias. As questes levantadas, atravs da
reviso de literatura, so apresentadas no Anexo A deste trabalho.

Na terceira fase da pesquisa, foram entrevistados 14 gestores, entre gerentes de TI e

executivos, de seis empresas, localizadas na regio metropolitana de Belo Horizonte. Estas
entrevistas foram transcritas e, posteriormente, lidas. Definiu-se como anlise das categorias a
grade aberta, em que, segundo Vergara (2005), identificam-se as categorias conforme vo
surgindo para o pesquisador. Realiza-se a anlise de contedo com procedimentos
 53

interpretativos. Confrontaram-se os dados com a teoria que suportou a investigao e

formulou-se a concluso de cada caso. Aps a realizao das pesquisas, separadamente, foi
elaborado um relatrio particular do estudo de caso de cada empresa.

Por fim, na ltima etapa de pesquisa, foram cruzados os dados obtidos visando
elaborao do estudo de mltiplos casos. Realizou-se uma anlise de contedo e ento foi
elaborado o relatrio final, mostrando o resultado do estudo de mltiplos casos para as
empresas em questo.
 54

4 ANLISE DOS DADOS

4.1 ESCOLHA DA AMOSTRA DE PESQUISA

Para levantamento dos dados, foram escolhidas empresas de reas de atuao distintas,
de pequeno, mdio e grande porte, que possuem setor de TI formalizado. O critrio utilizado
para classificao das empresas foi o mesmo do Banco Nacional de Desenvolvimento Social
(BNDES). Segundo o BNDES, o critrio de classificao do porte das empresas feito
utilizando-se o faturamento anual das empresas, conforme pode-se ver na Tabela 3:

TABELA 3 Critrio de classificao de porte empresarial do BNDES

Porte Faturamento Anual em R$
Microempresa Menor ou igual a 1,2 milhes
Pequena Maior que R$ 1,2 milho e menor ou igual a R$ 10,5 milhes
Mdia Maior que R$ 10,5 milhes e menor ou igual a R$ 60 milhes
Grande Maior que R$ 60 milhes
Fonte: BNDES10

Foram pesquisadas seis empresas: duas de pequeno porte, duas de mdio porte e duas
de grande porte, visando a uma distribuio uniforme dentro das categorias e permitindo com
isso uma comparao eficaz entre elas.

Segundo Yin (2005), uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo
de caso a entrevista. Segundo o autor, para se realizar a pesquisa, escolhem-se os
respondentes-chave que o pesquisador julga necessrios para dar todas as informaes a
respeito da pesquisa. Pode-se ento question-los, pedir opinies e explanaes sobre o fato
pesquisado. O Respondente poder sugerir outras pessoas que julgue importante serem
entrevistadas, buscando com isso informaes concisas para esclarecimento dos fatos
pesquisados. Entrevistou-se um mnimo de dois gestores, um da rea de TI, outro da rea de
gesto da empresa, definidos pelo pesquisador como os que teriam domnio das informaes
pesquisadas. Em algumas empresas, foram indicadas, pelos gestores, mais pessoas que

10
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html
 55

poderiam ajudar na pesquisa. Com isso, fez-se necessria a entrevista com mais profissionais,
seguindo o modelo de Yin (2005). O perfil dos profissionais entrevistados pode ser observado
na Tabela 4, abaixo:

TABELA 4 Perfil das pessoas entrevistadas

Empresa Funcionrio Referncia Formao Cargo Data da
Entrevista
1 EA1 Administrao de Gerente 25/07/2009
Empresas Administrativo
A
2 EA2 Engenharia de Gerente de TI 25/07/2009
Telecomunicaes
1 EB1 Economia e Gerente de TI 01/07/2009
Administrao de
B Empresas
2 EB2 Administrao de Gerente 01/07/2009
Empresas Administrativo
1 EC1 Advogado Diretor 08/07/2009
Executivo
2 EC2 Advogado Diretor 08/07/2009
C
Administrativo
3 EC3 Engenharia Empresa 09/07/2009
Eltrica Terceirizada
1 ED1 Anlise de Gestor de TI 21/07/2009
Sistemas
D
2 ED2 Administrao de Scio Diretor 11/08/2009
Empresas
1 EF1 Engenheiro Scio Diretor 21/07/2009
Mecnico
2 EF2 Analise de Gerente de 13/08/2009
Sistemas Desenvolvimento
E
3 EF3 Administrao Gerente de TI 21/08/09
(Filho de uma
das diretoras da
empresa)
1 EE1 Administrao Scio Diretor 22/07/2009
F
2 EE2 Tcnico Gerente de TI 22/07/2009
Fonte: Dados da pesquisa.
 56

4.2 EMPRESAS PESQUISADAS

A seguir, sero traados breves histricos com a caracterizao das empresas

pesquisadas.
4.2.1 Empresa A

Empresa privada, fundada no ano de 1981, que atua no ramo de varejo para venda de
pneus automotivos e concessionria de caminhes. Possui um faturamento anual em torno de
R$ 20.000.000,00 o que a classifica, segundo o critrio do BNDES, como empresa de mdio
porte.
A empresa possui um grupo de qualidade, composto por todos os gerentes
administrativos das lojas e da matriz, com a participao do gestor de TI. O Grupo de
qualidade foi sugerido aos proprietrios pelos gerentes da organizao, ao perceberem que os
resultados no estavam dentro do esperado pelos proprietrios. Este grupo se rene
anualmente, para traar as estratgias da organizao e, realiza encontros semanais para
discutir os procedimentos e avaliar se os resultados esto indo ao encontro do planejamento
efetuado. Aps a reunio deste grupo de qualidade, em que so eleitos os procedimentos e
estratgias a serem tomadas, um relatrio segue para os proprietrios da empresa (diretores)
para aprovao final dos investimentos necessrios.

4.2.2 Empresa B

Empresa privada, fundada em 1965, que atua no ramo de transporte de cargas

especiais em todo o territrio brasileiro. Possui um faturamento anual em torno de R$
100.000.000,00, o que a classifica como empresa de grande porte, segundo o critrio do
BNDES.
A empresa gerida pelos proprietrios (empresa familiar), porm recentemente foram
contratados dois gestores externos para que seja adotada uma gesto profissional. Existe uma
preocupao atual com a sucesso empresarial, uma vez que j existem filhos de proprietrios
da empresa trabalhando na organizao e com potencial para assumir cargos de direo da
mesma.
 57

4.2.3 Empresa C

Empresa privada, que atua no ramo de advocacia, com um faturamento anual em torno
de R$ 4.000.000,00, o que a classifica como empresa de pequeno porte, segundo o critrio do
BNDES.
A empresa gerida pelos proprietrios. Possui todo o acervo de processos jurdicos
digitalizados, para facilitar a pesquisa dos mesmos, e utiliza esta caracterstica como um
diferencial competitivo. Possui uma empresa terceirizada para cuidar do setor de TI, em que
so elaborados e instalados os projetos que suportam todo o funcionamento do setor da
empresa.

4.2.4 Empresa D

Empresa privada, fundada em 2004, que atua no ramo de transporte e logstica. Possui
um faturamento anual em torno de R$ 5.000.000,00, o que a classifica como empresa de
pequeno porte, pelo critrio do BNDES. Empresa familiar gerida pelos proprietrios. Possui
um gerente de TI contratado e que no faz parte da famlia que gere a empresa.
A empresa demonstra uma preocupao em adotar uma gesto profissionalizada e
contratou recentemente uma consultoria externa para auxiliar aos gestores a definir um
modelo de gesto.

4.2.5 Empresa E

Grupo de empresas privadas, fundado em 1943, que atua no ramo de transporte de

passageiros. Possui um faturamento anual em torno R$ 594.000.000,00 o que a classificada
como empresa de grande porte, segundo critrio do BNDES. Empresa familiar, gerida pelos
proprietrios.
 58

4.2.6 Empresa F

Empresa privada, que atua no ramo de Turismo (Hotelaria). Possui um faturamento

anual em torno de R$ 11.000.000,00 o que a classifica como empresa de mdio porte, pelo
critrio do BNDES. Empresa familiar, gerida pelos proprietrios.

4.3 ESTUDO DE CASOS

Buscando analisar a existncia do alinhamento no momento da aquisio de

servios/produtos de telecomunicaes, utilizou-se um guia para direcionar a conversa e
encontrar evidncias que possibilitem uma anlise. Abaixo, demonstram-se os dados
coletados e os quesitos analisados:

4.3.1 Empresa A Ramo de Concessionria de Caminhes e Vendas de Pneus

automotivos

1) Quanto participao do gestor de TI no planejamento estratgico da empresa:

TABELA 5 Respostas ao primeiro quesito empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 Existe a participao atravs do grupo de qualidade. O
entrevistado considera importante esta participao visando uma
gesto mais eficiente.
EA2 A participao efetiva, uma vez que a empresa possui
desenvolvimento prprio dos softwares necessrios, as
A modificaes so feitas sob demanda da prpria empresa e
decididas nas reunies semanais, quando comunicado a ele o
que deve fazer. Para o gestor, a sua participao nas reunies
auxilia na tomada de deciso visando gerncia de
armazenamento de informaes, uma vez que permite conhecer as
demandas internas de forma mais rpida.
Fonte: Dados da pesquisa.
 59

2) Quanto participao dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 6 Respostas ao segundo quesito empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 Segundo ambos os gestores (Administrativo e TI), ambas as reas
EA2 participam dos dois momentos nas reunies do grupo de
A
qualidade. Para o gestor de TI, o grupo de qualidade estreita o
relacionamento entre os setores.
Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicao entre os setores de TI e de Gesto:

TABELA 7 Respostas ao terceiro quesito empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 Baseado no modelo de Luftman (2000), que avalia o nvel de
EA2 maturidade da comunicao entre os setores; para ambos os
A
entrevistados, existe um bom entendimento entre os setores, uma
vez que todos participam do grupo de qualidade.
Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nvel de parceria dos setores para o negcio da empresa:

TABELA 8 Respostas ao quarto quesito empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 A empresa, hoje, enxerga a importncia do setor de TI para o
negcio da organizao. Segundo ele, o setor visto como ativo
da empresa e o negcio depende da tecnologia para acontecer,
uma vez que a empresa possui diversos pontos remotos (lojas).
EA2 A empresa est comeando a sentir a importncia do setor para o
A negcio. O entrevistado acha importante a participao do setor
nas reunies. Porm, ele considera uma limitao do setor o fato
de a empresa ser concessionria de um fabricante de caminhes.
Isso limita o poder de deciso da empresa, pois, na maioria das
vezes, a fbrica dita as regras do setor, no dando autonomia
aos concessionrios para a escolha de ferramentas de TI.
Fonte: Dados da pesquisa.
 60

5) A Viso da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 9 Respostas ao quinto quesito empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 A empresa est buscando sempre o que h de mais moderno em
TI, pois a informao importante nas tomadas de deciso. Com
isso, a TI se tornou um setor estratgico da empresa. Porm,
mesmo salientando a importncia do setor na tomada das
decises, disse no existir nenhuma ferramenta que auxilie este
processo.
EA2 A empresa possui um interesse no setor por saber da importncia
A
do mesmo. Mas este interesse, segundo o entrevistado, est
focado em ferramentas que permitam dar velocidade aos
processos. Os gestores buscam sempre saber o que tero que
adquirir futuramente para que seja feito um planejamento
financeiro. Porm, como todo o sistema desenvolvido
internamente, esta deciso para aquisio somente de
equipamentos (hardwares).
Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governana:

TABELA 10 Respostas ao sexto quesito empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 Apesar da existncia do grupo de qualidade no existe um
modelo formal de governana na empresa. Segundo o
entrevistado, o grupo no possui um objetivo de controle e sim de
apoio tomada de deciso dos proprietrios da empresa. No
existe um conselho fiscal, ficando este setor limitado aos
A
proprietrios.
EA2 A estrutura controlada pelos proprietrios (empresa familiar).
Porm, ainda segundo o entrevistado, existe uma necessidade, por
parte dos proprietrios, de conhecimentos gerais sobre empresas
como marketing, contabilidade, etc..
Fonte: Dados da pesquisa.
 61

7) Governana em TI:

TABELA 11 Respostas ao stimo quesito empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 No soube responder.
EA2 O gestor de TI descreveu vrios procedimentos de controle das
ferramentas de TI como processos de implantao de
A
ferramentas e testes e datas para implantaes. Disse ainda no
utilizar nenhuma metodologia conhecida de mercado (Cobit, Itil,
etc.), pois o sistema, que desenvolvido em Cobol, dificulta.
Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a deciso:

TABELA 12 Respostas ao oitavo quesito - Empresa A

Empresa Referncia Respostas
EA1 Na reunio do grupo de qualidade, em que os departamentos
esto interligados e buscam a melhor soluo para todos, so
tomadas as decises de compra. Porm, no existe nenhum
modelo e nem ferramenta que auxiliam nesta tomada de deciso.
Existem, sim, relatrios gerenciais efetuados pelos gestores para
um estudo da tomada de deciso por parte dos proprietrios da
A empresa, pois so eles que decidem financeiramente pela
realizao, ou no, dos investimentos.
EA2 Como a empresa est vinculada a uma fabricante de caminhes,
no existe liberdade para tal, sendo necessrio seguir as normas e
procedimentos descritos por este fabricante. Segundo ele no
existe ferramentas e sim relatrios internos para anlises
financeiras.
Fonte: Dados da pesquisa.

9) Anlises e concluses:

Aps analisar os dados coletados. conclui-se que, no caso da empresa A, existe uma
inteno de fazer com que o setor de TI participe de forma efetiva no negcio. Porm, esta
inteno no se concretiza nas atitudes da gesto da empresa.
 62

Nas entrevistas, ficou evidente que existe, por parte da gesto da empresa, uma
grande preocupao no que se refere participao efetiva de todos os gestores no momento
do planejamento e gerenciamento. A TI vista como uma ferramenta imprescindvel para
atingir os objetivos traados pela estratgia da organizao. Mas no existe ainda uma
participao do gestor de TI na estratgia propriamente dita. Nota-se, pela resposta dada pelo
gestor de TI ao quesito 1, que a participao do setor no grupo de qualidade deve-se
necessidade de o gestor ficar informado das decises tomadas pelos demais gestores. Com
isso, o gestor de TI deve planejar o setor visando a atender as demandas da organizao.
Ficou claro que a participao do gestor de TI no no intuito de participar das decises
gerenciais da empresa.

Outro aspecto evidente na pesquisa que o bom entendimento citado pelos

entrevistados, no quesito trs, diz respeito boa convivncia em termos de relacionamento
pessoal e no de alinhamento para o negcio. Comprova este fato o que foi dito pelo gestor de
TI no quesito dois: Isso bom que estreita o relacionamento entre os setores. No existe um
relacionamento focado em um planejamento estratgico feito por ambos os setores. Apesar de
ambos citarem o fato de a empresa ter o setor de TI como estratgico, a atuao do setor de
TI, ela se encontra limitada na implantao de ferramentas que atendam aos objetivos
traados pelos gestores.

Analisando-se as respostas obtidas nos quesitos 6 e 7, notam-se limitaes de vises

de ambas as reas, uma em relao outra. A viso do gestor de TI puramente tcnica, no
existindo portanto uma preocupao com a adoo de metodologias de mercado para alinhar
ao negcio. Em relao ao gestor administrativo, a pesquisa mostrou sua falta de
conhecimento de mtodos, metodologias, ferramentas, guias, etc., para que seja adotado um
modelo de governana no setor de TI, limitando sua viso rea de negcios. Existe uma
deficincia em saber como trazer a TI para participar efetivamente do negcio.
H um fato interessante na empresa. Apesar de existir um grupo de qualidade, que
tem a misso de elaborar os planejamentos e estratgias, este no tem conhecimento suficiente
para a adoo de modelos de Governana na organizao. Analisando sob a ptica de
governana corporativa, pode-se dizer que a empresa utiliza algo parecido com o modelo do
tipo procuradoria, conforme se v neste trabalho, no item 2.4. O grupo de qualidade,
nomeado pela diretoria, traa os objetivos e implanta os controles necessrios visando a
maximizar os benefcios corporativos e garantir o retorno dos investimentos aos acionistas. Os
 63

proprietrios funcionam como um conselho fiscal, onde so aprovados (ou reprovados) os

investimentos planejados, e so fiscalizados os custos, receitas e despesas da organizao.

Analisando o processo de tomada de deciso, conforme o pressuposto deste trabalho, a

deciso tomada com base na que os gestores tomam (sentimento pessoal). Levanta-se a
demanda grupo de qualidade, e o gestor de TI estuda as solues separadamente, sem
contar com os gestores administrativos para auxili-lo. O gestor de TI levanta o custo de
adoo e o apresenta ao grupo de qualidade. O grupo defende a importncia do projeto
junto aos diretores, que estudam a viabilidade financeira do projeto e decidem investir ou no.
No existe alinhamento dos setores no momento da tomada de deciso. evidente que a
participao das reas se d de forma isolada. No existe uma ferramenta de apoio deciso,
nem uma metodologia que apoie este processo. A deciso tomada com base no modelo de
Kotler (2000), apresentado neste trabalho.

Conclui-se que, na empresa pesquisada, existe um grande interesse e conscincia dos

gestores administrativos da importncia do TI, que est emergindo como um ativo da
empresa. Porm, existe uma limitao de conhecimento, por parte dos gestores de cada uma
das reas (TI e gesto), da outra parte envolvida, o que impossibilita escolhas efetivas para o
negcio da organizao. Essa limitao impede o setor de TI de colaborar de forma eficiente
com a estratgia da organizao, alm de servir simplesmente de ferramenta para apoio ao
negcio. O alinhamento est direcionado para situaes locais na rea de produo
(desenvolvimento de software). As oportunidades so reconhecidas, mas, com a dificuldade
de compreenso das reas funcionais, o alinhamento efetivo se tornar difcil de alcanar.

4.3.2 Empresa B Ramo de transporte de Cargas Especiais

1) Quanto participao do gestor de TI no planejamento estratgico da empresa:

 64

TABELA 13 Respostas ao primeiro quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 Existe a participao do TI na estratgia da empresa, porm de
modo ainda bastante incipiente. Segundo o entrevistado, 80%
so aes isoladas da estratgia da empresa. Portanto, a TI
participa de apenas 20% da elaborao da estratgia. Segundo o
entrevistado, isso s acontece na empresa por sua formao estar
ligada rea administrativa financeira. Existe um trabalho dele
(pessoalmente) para demonstrar esta importncia para a empresa.
EB2 Existe esta participao, principalmente pelo motivo de a empresa
B
ter crescido sete vezes o faturamento nos ltimos cinco anos.
Segundo o entrevistado, os proprietrios j enxergam que esse
crescimento devido ao fato de os diretores terem aumentado o
interesse pelas solues de TI, depois de perceberem que o setor
teve grande influncia no crescimento da empresa. Para o
entrevistado, sem a TI a empresa no teria condies de crescer, e
estar, hoje, distribuda ao longo do territrio nacional. A TI
ajuda a manter o crescimento e faz parte da rotina da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto participao dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 14 Respostas ao segundo quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 O setor de TI geralmente sente a necessidade de alguma soluo,
pesquisa e a prope. Existem alguns pontos traados para
avaliao de soluo e, posteriormente, praticamente o setor de
TI decide a compra. Segundo o entrevistado, inexiste hoje um
planejamento estratgico formal na empresa. Existem diretrizes
definidas (certos objetivos) e estes se desdobram na TI. As aes
so informais e no estruturadas.
B
EB2 Segundo o entrevistado, ambos os setores participam da deciso
de compra. A TI apresenta solues de mercado s vezes sob
demanda da empresa. Para o entrevistado, inadmissvel nos
dias de hoje, em uma empresa, fazer o controle gerencial usando
somente planilhas em Excel. importante que o departamento
de TI fornea subsdios para tomada de deciso das principais
ferramentas que suportaro o negcio.
Fonte: Dados da pesquisa.
 65

3) Comunicao entre os setores de TI e de Gesto:

TABELA 15 Respostas ao terceiro quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 O nvel de comunicao limitado. Apesar de existir a viso dos
gestores da importncia do setor, no h um planejamento formal
para utilizao dos servios. O gestor de TI quem apresenta
algumas solues de forma isolada. Segundo o entrevistado, no
existe alinhamento e, sim, uma inteno.
B
EB2 A comunicao limitada, porm, segundo o entrevistado, o que
causa este problema a cultura da empresa. A empresa dirigida
pelos proprietrios que, ainda, no tm uma viso ousada para a
atualidade. Existe tambm um problema de choque de viso, uma
vez que a empresa comea a passar por problemas de sucesso.
Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nvel de parceria dos setores para o negcio da empresa:

TABELA 16 Respostas ao quarto quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 As demandas trazidas pelo mercado levaram os gestores a investir
em TI. Existe uma grande inteno de trazer efetivamente o setor
de TI para o negcio, porm, isso ainda est somente na inteno.
No foram colocados em prtica processos que efetivem esta
inteno. Portanto, a TI est emergindo como ativo da empresa.
EB2 Algumas pessoas da organizao ainda veem a TI como um mal
B
necessrio. Outra parte da diretoria j consegue perceber a
importncia da TI para o negcio, mas no sabem o porqu.
Mas, segundo o gestor, existe um grande interesse dos diretores
em relao ao setor de TI, por sentirem que as demandas do
mercado necessitam de ferramentas para melhoria dos processos.
A TI est emergindo como ativo da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
 66

5) A viso da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 17 Respostas ao quinto quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 Os gestores comearam a enxergar a importncia do setor de TI,
porm existe um esforo do entrevistado para mostrar os
benefcios financeiros que as solues podem trazer. Os diretores
B no sabem avaliar os benefcios para o negcio.
EB2 O gestor de TI elabora relatrios que ajudam os proprietrios a
enxergarem alguns benefcios trazidos para a empresa. Os
relatrios so de gestores para gestores.
Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governana:

TABELA 18 Respostas ao sexto quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 No existe nenhum modelo de governana implantado na
empresa. O fato de ser uma empresa familiar dificulta a adoo de
algum modelo. H uma preocupao incipiente com o assunto e
uma busca pela profissionalizao da gesto. Segundo o gestor,
no existem aes formais, somente a inteno. O mercado est
acordando para governana neste momento. E a empresa no
ficar fora dessa onda.
EB2 Existe um estudo de modelos visando uma possvel adoo. O
B indcio disso foi a contratao de dois gestores que tm o objetivo
de implantar uma gesto profissional na empresa. Segundo o
entrevistado, os proprietrios iniciaram a delegao de autonomia
com responsabilidades. Principiou-se a elaborao de um estatuto.
Ainda segundo o entrevistado, a empresa possui trs scios, sendo
que dois dos proprietrios j pensam em modelo de governana
por j possurem filhos trabalhando na empresa. Existe, portanto,
uma preocupao com a sucesso. A governana servir para
definir o futuro.
Fonte: Dados da pesquisa.
 67

7) Governana em TI:

TABELA 19 Respostas ao stimo quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 No existe governana no setor de TI. Segundo o entrevistado,
existe uma distncia grande entre o setor e os gestores da
empresa. A viso que ele possui, para uma melhor contribuio
do setor com o negcio, ainda est distante da viso dos demais
gestores. Existe somente um projeto de mapeamento de
B processos.
EB2 Sim, h um modelo de governana de TI, mas isso s conhecido
pelo pessoal do setor. Existe uma dificuldade de viso da diretoria
em como implantar governana no setor. Segundo o gestor,
existem metas, carteiras de projetos, bonificaes e prazos.
Porm, no foi adotado nenhum modelo de mercado.
Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a deciso:

TABELA 20 Respostas ao oitavo quesito empresa B

Empresa Referncia Respostas
EB1 No existe nenhum mtodo formal. O gestor avalia a necessidade,
busca um ou mais produtos no mercado para atender a demanda
e, posteriormente, leva diretoria para a tomada de deciso. A
demanda nem sempre vem da diretoria.
B
EB2 O setor de TI no entra no mrito da deciso. A deciso
sempre tomada pela diretoria em cima dos relatrios emitidos
pelo setor de TI. A deciso tomada no sentimento e mistura um
pouco de razo com emoo.
Fonte: Dados da pesquisa.

9) Anlises e concluses:

Aps analisar os dados coletados, conclui-se que, no caso da empresa B, ficou claro
existir uma viso positiva, por parte da administrao, em relao TI. Porm, h uma
preocupao maior do setor de TI em propor solues que agregaro valor ao negcio. Esta
deciso est alm do planejamento da empresa, que bem incipiente, sendo tomada de forma
 68

unilateral pelo gestor do departamento de TI. Apesar de os diretores sentirem a importncia

que a TI ganhou para o negcio, os profissionais do setor participam, de longe, das decises
tomadas pela organizao, se limitando a levantarem solues e dar sugestes. No h, de
forma efetiva, a participao do setor de TI para decidir os negcios. H, sim, a utilizao de
ferramentas de tecnologia para atender as demandas de servios que auxiliaro o negcio.

O fato do perfil de o gestor de TI ser da rea administrativa/financeira, tendo

facilidade, portanto, em mostrar aos gestores as solues de TI em termos do negcio, faz
com que os gestores enxerguem esta necessidade emergente. Este fato comprava o que foi
dito no presente trabalho por autores como Beal (2001), Kitzis (2007) e Roberts (2008), sobre
a necessidade da mudana de perfil dos CIOs nas empresas. O fato de o CIO possuir
conhecimentos do negcio facilita a comunicao e traz benefcios a organizao.

Em termos de alinhamento estratgico, a empresa est comprometida em comear este

processo. Mas este alinhamento ainda fraco. Existem projetos direcionados para situaes
locais no departamento de TI. As oportunidades so reconhecidas, mas com a dificuldade de
compreenso das reas funcionais. Portanto, o alinhamento efetivo se tornar difcil de
alcanar.

O grande diferencial da empresa ter como gestor de TI um profissional com o perfil

administrativo/financeiro e ter contratado dois profissionais de administrao visando a
implantar uma gesto profissionalizada. Isso poder facilitar o alinhamento, pois os
profissionais j esto empenhados a mudar o cenrio, iniciando a elaborao de estratgias e
planejamentos em ambas as reas (Gesto e TI).

Em relao tomada de deciso, conforme pressuposta neste trabalho, a deciso

tomada conforme o modelo de Kotler (2000), em que se utilizar mais do feeling dos gestores
que de ferramentas que os apoiaro em suas tomadas de deciso.
 69

4.3.3 Empresa C Escritrio de Advocacia

1) Quanto participao do gestor de TI no planejamento estratgico da empresa:

TABELA 21 Respostas ao primeiro quesito empresa C
Empresa Referncia Respostas
EC1 Segundo ambos os entrevistados, no existe a participao do
EC2 gestor de TI no planejamento da empresa. Para o diretor
executivo, o setor de TI no participa. Porm, depois de tomadas
as decises, o setor de TI tem a misso de direcionar os negcios,
ou seja, aps definidas as estratgias utilizam-se ferramentas de
TI para gerenciar e fazer funcionar o negcio. Contudo, houve
uma nfase em dizer que de forma alguma o setor de TI interfere
C
no planejamento.
EC3 No existe participao alguma do setor no planejamento. Como
a empresa terceirizada, os servios e solues adotadas seguem
o que foi definido pelos gestores da empresa. Existe um
movimento de ambos os setores para que os profissionais de TI
iniciem um projeto em que o departamento de TI apresente aos
gestores possveis solues que auxiliaro o negcio da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto participao dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 22 Respostas ao segundo quesito empresa C

Empresa Referncia Respostas
EC1 Para ambos, a participao do setor de TI est limitada em definir
EC2 ferramentas que atendam a demanda levantada pelos gestores da
empresa. A deciso tomada entre os scios que fazem um
estudo de viabilidade e, posteriormente, escolhem qual a soluo
C adotar.
EC3 O setor participa somente da apresentao de solues. So
projetadas solues que atendam a demanda do escritrio e,
posteriormente, apresentadas aos gestores. A partir da a deciso
de compra toda tomada por parte dos gestores da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
 70

3) Comunicao entre os setores de TI e de Gesto:

TABELA 23 Respostas ao terceiro quesito empresa C

Empresa Referncia Respostas
EC1 A comunicao limitada. Para o entrevistado, no existe um
conhecimento, de ambos os setores, de caractersticas importantes
do outro setor, ou seja, os gestores administrativos no entendem
bem da rea de TI, ficando o conhecimento limitado em nvel de
usurios final e os profissionais de TI no possuem condies de
trazer sugestes de melhorias para o negcio.
EC2 A viso unificada. Segundo o entrevistado, a TI a ferramenta
C
que viabiliza o negcio; portanto, a comunicao acontece de uma
forma natural.
EC3 A comunicao limitada devido viso tcnica dos
profissionais de TI e tambm de uma viso pouco tcnica por
parte dos usurios e gestores da empresa. Segundo o entrevistado,
ele no possui uma viso apurada do negcio que permita
participar de forma efetiva das tomadas de deciso da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nvel de parceria dos setores para o negcio da empresa:

TABELA 24 Respostas ao quarto quesito empresa C

Empresa Referncia Respostas
EC1 Os gestores foram unnimes em dizer que, apesar da comunicao
EC2 ser um pouco dificultada pelas limitaes profissionais, a TI na
empresa j vista como ativo e possui grande importncia para o
negcio. Isso se reflete no fato de a empresa utilizar o setor de TI
como um diferencial competitivo para o mercado.
EC3 Ainda existe conflito entre as reas. Segundo ele, o nvel de
parceria limita a participao do setor de TI apenas na execuo
dos servios demandados pela organizao, no sendo de forma
C
alguma, a TI, um ativo da mesma. A TI no leva em considerao
o planejamento estratgico da empresa, pois no participa da
elaborao nem tem acesso ao mesmo. A escolha das ferramentas
a serem utilizadas na organizao fica a cargo exclusivo dos
gestores. Os diretores definem os projetos, o departamento de TI
estuda solues possveis e, posteriormente, os diretores escolhem
quais sero utilizadas, empregando como critrio principal o custo
da soluo.
Fonte: Dados da pesquisa.
 71

5) A viso da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 25 Respostas ao quinto quesito empresa C

Empresa Referncia Respostas
EC1 Conforme resposta dada no item 4, a empresa v o setor de TI
EC2 como um diferencial competitivo, investindo no setor, mas no
permitindo ainda que seja influenciador para o planejamento
estratgico da instituio, utilizando TI somente como ferramenta
para atingir os objetivos. Segundo o diretor executivo, a gente
C
no vive sem TI, pois os clientes nos cobram esta agilidade e
diferencial.
EC3 O setor serve apenas para atender as demandas da organizao e
manter os sistemas em funcionamento. A viso fica limitada
prestao de servios.
Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governana:

TABELA 26 Respostas ao sexto quesito empresa C

Empresa Referncia Respostas
EC1 Existe um interesse inicial para adoo de um modelo de
EC2 governana na empresa. Mas o trabalho de gesto do dia-a-dia
no permitiu aos diretores escolherem um modelo que melhor se
adapte s necessidades da empresa. Para eles, uma administrao
de escritrio de advocacia, de forma profissional, um modelo
novo, pois na maioria dos escritrios os proprietrios dirigem a
empresa e isso no foi pensado at ento. A grande demanda do
mercado tem feito os escritrios de advocacia pensar nesta
mudana. Porm, segundo os entrevistados, no existe no
C mercado um modelo especfico para escritrio de advocacia e esta
uma das causas que atrasa a adoo de um modelo de
governana. Este movimento, na empresa, iniciou-se com a
terceirizao do setor de TI, considerado principal aliado do
negcio, e tambm de recursos humanos, devido ao crescimento
rpido que houve na empresa. H um pensamento voltado para
adoo de Sox e Basilia, devido ao perfil dos clientes do
escritrio (bancos, seguradoras e fundos de investimentos).
EC3 No soube responder a este quesito. Segundo o entrevistado, ele
no possui conhecimento da rea para responder a esta pergunta.
Fonte: Dados da pesquisa.
 72

7) Governana em TI:

TABELA 27 Respostas ao stimo quesito empresa C

Empresa Referncia Respostas
EC1 Existe um incio de adoo de modelo para governana do setor
EC2 de TI. Contratou-se uma empresa terceirizada, que tem como
objetivo montar planos de gesto para o setor, que contribuir
para o crescimento da empresa. Segundo os gestores, o diferencial
profissional ser importante para este planejamento. Tambm,
como no caso da governana corporativa, no sabem ainda qual
modelo seguir. Esperam a empresa de TI terceirizada para auxili-
C
los nesta deciso.
EC3 No existe. Todo controle est focado na gesto das ferramentas
de TI e na utilizao da rede de dados por parte dos usurios que
utilizam os sistemas para melhoria dos processos. Porm, j h
uma conversa com os diretores da empresa visando a uma
implantao de governana no setor, o que demandar um estudo
sobre o assunto.
Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a deciso:

TABELA 28 Respostas ao oitavo quesito empresa C

Empresa Referncia Respostas
EC1 No existem ferramentas de auxilio deciso, nem processos
EC2 formais. A deciso tomada levando em considerao o seguinte:
levanta-se a necessidade, estudam-se a viabilidade financeira e a
viabilidade tcnica de implantao e ento se toma a deciso da
compra.
C
EC3 O setor estuda solues sob demanda da empresa, solues que
atendam as necessidades e que so apresentadas aos gestores. A
participao do setor fica limitada nos estudos de solues. Mas
iniciou-se um processo de mudana, visando a uma participao
efetiva para auxiliar o negcio.
Fonte: Dados da pesquisa.
 73

9) Anlises e concluses:

Aps analisar os dados coletados, observa-se que a empresa C est em um estgio

inicial, muito incipiente, de alinhamento estratgico. Os diretores do grande importncia ao
setor de TI, entendendo ser importante para o negcio da empresa. Porm, esta percepo no
foi percebida na prtica.
A empresa depende das solues de tecnologia para que tenha um diferencial
competitivo em relao aos seus concorrentes. Existem vrias solues implantadas com este
objetivo como, por exemplo, a digitalizao de todos os processos em que a empresa trabalha.
Mas todas estas solues visam somente a dar uma velocidade maior ao trabalho realizado
pelos profissionais da empresa. Nota-se isso com a percepo do gestor de TI, que aponta o
setor apenas como ferramenta e no como um aliado estratgico. No quesito alinhamento
estratgico, considerou-se que a empresa se encaixa em um nvel inicial pelo fato de a
organizao estar empenhada em comear o processo de alinhamento.

Sobretudo, nota-se certa dificuldade em atingir este alinhamento pelo despreparo de

ambos os setores (TI e Gesto) para este fim. O conhecimento dos gestores sobre o assunto
limitado e o nvel de parceria entre os setores baixo. Ao analisar os dados obtidos, v-se
que os gestores administrativos dizem, em unanimidade, da importncia do setor para
empresa, e ainda o fato de o gestor de TI apontar um conflito na entre as reas. Com isso,
notou-se uma falta de comunicao eficaz entre os setores, o que dificultar o processo de
alinhamento.

Outro ponto que chamou a ateno foi o fato de todos os entrevistados comentarem
que o setor de TI no participa de nenhuma deciso da empresa. No existe, nas entrevistas,
nenhuma referncia da influncia do setor de TI nas tomadas de deciso. Isso comprova que
os diretores, mesmo dando grande importncia ao setor, fazem uma gesto sem levar em
considerao as opinies do departamento de TI. Ou seja, a TI no participa em nada das
estratgias da empresa. Este fato aumentar a dificuldade no momento de se implantar o
alinhamento entre os setores. Por fim, no caso da empresa C, a mudana cultural e intelectual
que dever acontecer para se avanar nos estgios da maturidade do alinhamento ser grande,
podendo, assim, ser um empecilho para se alcanar o nvel desejado.
 74

No quesito tomada de deciso, conforme pressuposto neste trabalho, o processo

acontece baseado nos princpios de tomadas de deciso de consumidores, citado por Kotler
(2000). Nota-se o fato nas respostas dos gestores no quesito 8, em que apresentam uma
sequncia da tomada de deciso parecida com o processo decisrio citado pelo autor e
mostrado anteriormente neste trabalho. No existem ferramentas ou processos que auxiliem a
tomada de deciso. Segundo os entrevistados, ser um dos itens adotados no momento da
implantao de um modelo de governana.

4.3.4 Empresa D Ramo de Transporte e Logstica

1) Quanto participao do gestor de TI no planejamento estratgico da empresa:

TABELA 29 Respostas ao primeiro quesito empresa D

Empresa Referncia Respostas
ED1 Existe a participao do setor no planejamento estratgico da
empresa. Segundo o entrevistado, h uma preocupao de ambas
as partes (Gesto e TI) em investir na melhor ferramenta e de
fazer sempre um estudo de custo/benefcio para os projetos da
empresa. Reunies peridicas acontecem para elaborao de
relatrios de acompanhamento das tecnologias. H tambm
D controle do uso, dos colaboradores, das ferramentas implantadas,
bem como relatrios gerenciais que auxiliam aos gestores em suas
tomadas de deciso para realizao dos investimentos.
ED2 O conhecimento do gestor de TI no negcio de grande
importncia para a organizao, pois facilita na aquisio de
ferramentas e auxilia no gerenciamento dos recursos humanos, no
momento da utilizao e desenvolvimento de melhores solues.
Fonte: Dados da pesquisa.
 75

2) Quanto participao dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 30 Respostas ao segundo quesito empresa D
Empresa Referncia Respostas
ED1 Em ambas as entrevistas, a resposta para este quesito foi
ED2 afirmativa. Segundo ED1, para este quesito existem duas
possibilidades distintas na empresa. Em caso de investimentos em
solues rpidas e que atende as necessidades do dia a dia, ele
prprio ter autonomia para tomar deciso, sendo necessria,
neste caso, a simples apresentao do estudo feito para chegar
soluo. Em um segundo momento, caso o investimento seja para
um projeto melhor elaborado, e que envolva principalmente as
D filiais, deve-se planejar, estudar o custo/benefcio e o impacto que
a soluo trar para empresa. Segundo ED1, exigido dele uma
viso geral de todos os setores da empresa, visando auxiliar nas
tomadas de deciso da diretoria, por ser ele o responsvel pela
elaborao dos relatrios que informaro os gestores sobre a
situao, j que os diretores no possuem conhecimento
necessrio de TI para esta funo. Os diretores so bons em suas
respectivas reas, com exceo de ED2, que possui a misso de
fazer a interface entre as duas reas (Gesto e TI).
Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicao entre os setores de TI e de Gesto:

TABELA 31 Respostas ao terceiro quesito empresa D

Empresa Referncia Respostas
ED1 A comunicao limitada. O que mais dificulta neste objetivo,
segundo ED1, o fato de a empresa ser familiar: todos os
diretores so irmos. Todos os processos dependem de uma
conversa de ED2 com os demais diretores. Esta conversa tem
como objetivo mostrar aos gestores os benefcios que as solues
de tecnologia traro para a organizao.
Para ED1, o seu trabalho na empresa se tornou mais
administrativo do que tcnico. s vezes tenho que bolar
diagramas e apresentaes, voltadas gesto da empresa, para
que os gestores entendam os projetos da rea. Completa dizendo
D
que as empresas exigem hoje um perfil do gestor de TI voltado
para rea de gesto, uma vez que a tecnologia vista,
simplesmente, como uma ferramenta para atender as demandas da
empresa. Cabe ao gestor planejar o uso destas ferramentas com
este objetivo.
ED2 O entendimento limitado. O entrevistado acumula a funo do
diretor de tecnologia buscando fazer uma interface entre o setor
de tecnologia e os demais diretores da empresa, que no possuem
conhecimento nenhum da rea de tecnologia. Isso dificulta muito
a comunicao.
Fonte: Dados da pesquisa.
 76

4) O nvel de parceria dos setores para o negcio da empresa:

TABELA 32 Respostas ao quarto quesito empresa D

Empresa Referncia Respostas
ED1 A empresa passa, neste momento, por uma transio.
Recentemente, houve uma consultoria externa que apontou TI
como o setor mais atuante, mas tambm o que causa maior
preocupao, pois as ferramentas existentes no atendem as
necessidades da organizao. Os diretores no escutam as
D opinies da TI e buscam sempre resultados imediatos, o que s
vezes cria um conflito por no ser possvel atender a esta
expectativa.
ED2 Para o diretor de operaes, a TI vista como um ativo da
organizao, sabendo os diretores da importncia que o setor
possui para o negcio da mesma.
Fonte: Dados da pesquisa.

5) A Viso da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 33 Respostas ao quinto quesito empresa D

Empresa Referncia Respostas
ED1 Os diretores enxergam a importncia da TI, mas no do a devida
ateno ao setor. As solues para o mercado em que a empresa
atua mudam rapidamente, devido a fatores que envolvem o
negcio. Para ED1, isso deveria refletir na rea de TI, o que,
segundo ele, no verdade. Para os diretores, a TI deixa de ser
gerencial para ser um setor de suporte. Este pensamento j
D causou vrios problemas empresa. Por isso, esta viso vem
mudando. Mas no ainda o suficiente, a ponto de estar alinhada
gesto da empresa.
ED2 O setor de tecnologia tem grande importncia por ter o dever de
zelar pelo bom funcionamento dos sistemas e de possuir
ferramentas capazes de manter seguras as informaes da
empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
 77

6) Modelo de Governana:

TABELA 34 Respostas ao sexto quesito empresa D

Empresa Referncia Respostas
ED1 Existe no papel, mas no na prtica. H somente ferramentas
para elaborar relatrios financeiros. Existem planejamentos e
estudos feitos, principalmente pela consultoria externa realizada
recentemente. Porm, ED1 enfatiza que, na prtica, a cultura de
empresa familiar no permite que sejam implantados modelos de
D
governana. As necessidades passam por cima da estrutura,
hierarquia etc.. A causa e efeito disso o retrabalho.
ED2 Existia um modelo implantado, mas posterior consultoria
recente a que foi submetida empresa, este modelo est sendo
reestruturado para uma nova implantao.
Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governana em TI:

TABELA 35 Respostas ao stimo quesito empresa D

Empresa Referncia Respostas
ED1 No utilizado nenhum modelo de governana de TI conhecido,
porque ED1 no encontrou um modelo que se encaixe nas
peculiaridades do negcio da empresa. Na consultoria realizada
recentemente, fez-se um estudo com este objetivo, mas, segundo
ED1, at a data da entrevista no havia ainda uma resposta para
esta questo. A empresa no se encontra preparada para isso.
Porm, fez questo de salientar que foram adotados alguns
D
controles, no intuito de gerenciar a utilizao da tecnologia da
empresa, como polticas de uso dos recursos de rede.
ED2 A resposta dada a este quesito foi evasiva, limitando-se a dizer
que o setor visto hoje com grande importncia, se comparado
com setores como financeiro, operacional, TI, manuteno,
contbil. Notou-se certo desconhecimento do assunto por parte
do gestor.
Fonte: Dados da pesquisa.
 78

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a deciso:

TABELA 36 Respostas ao oitavo quesito empresa D

Referncia Respostas
ED1 Os processos decisrios esto baseados em planilhas e grficos
elaborados pelos colaboradores de cada rea. Cada responsvel
por seu setor se encarrega de criar relatrios referentes sua rea
com o auxlio do departamento de TI, o que causa alguns
congestionamentos.
Existia na empresa uma ferramenta de BI que auxiliava os
gestores nas tomadas de deciso. Porm, esta ferramenta foi
D desativada, passando-se utilizao de planilhas e grficos. As
decises envolvem geralmente o lado passional, no utilizando
modelos especficos para este fim.
ED2 A tomada de deciso para a aquisio de ferramentas a base de
estudos independentes em cada setor, visando a um estudo de
viabilidade e a adequao da ferramenta demanda existente.
No h uma ferramenta ou processos formais que auxiliem na
tomada deciso.
Fonte: Dados da pesquisa.

9) Anlises e concluses:

Aps analisar os dados coletados da empresa D, observa-se que a empresa est em um

estgio inicial de alinhamento estratgico. O fato de ser uma empresa fundada recentemente, e
de seus diretores serem pessoas novas e com viso arrojada, poder contribuir para um
alinhamento rpido. notrio o valor dado, pela diretoria, para o setor de TI. Para eles, a
empresa no conseguir tocar o negcio sem auxlio de ferramentas de tecnologia. Outro fator
que contribuir para busca do alinhamento o perfil do gestor de TI. ED1 possui uma viso
empreendedora e sabe da importncia de alinhar a viso do departamento ao negcio. Este
fato comprova o que foi dito no presente trabalho, por autores como Beal (2001), Kitzis
(2007) e Roberts (2008). Contudo, notou-se, durante a entrevista, que falta a ED1 um pouco
de conhecimento de gesto para contribuir de forma efetiva para o avano do alinhamento.

importante salientar que, apesar de ambos os setores estarem cientes da importncia

mtua, existente de um setor para o outro, a TI utilizada somente como ferramenta para
acelerar processos, no sendo utilizada, por exemplo, em tomadas de deciso da empresa. Isso
 79

em grande parte se deve ao fato do pouco conhecimento, dos diretores da empresa, da rea de
tecnologia, ficando a cargo do gestor de TI buscar solues, geralmente sob demanda, para
atender as necessidades da empresa.

A diretoria est preocupada em adotar uma gesto profissionalizada na empresa. Isso

se reflete na contratao de uma consultoria externa que, entre outras coisas, visa a estudar um
modelo de governana corporativa que se adapte s necessidades da empresa. Como as
entrevistas foram realizadas logo aps esta auditoria, no foi possvel levantar as novas aes
que sero adotadas. Mas clara a preocupao com este quesito.

O modelo de tomada de deciso, conforme pressuposto neste trabalho, segue o modelo

de Kotler. A frase dita por ED1 deixa claro este fato: As decises envolvem geralmente o
lado passional, no utilizando modelos especficos para este fim.

Conclui-se que, no quesito alinhamento estratgico, a empresa encontra-se em um

estgio inicial. Contudo, com as mudanas que esto acontecendo, em conjunto com o perfil
do gestor de TI, bem como com a viso administrativa dos diretores, a empresa poder em
breve mudar este cenrio, caminhando para um estgio avanado de alinhamento estratgico.

4.3.5 Empresa E Ramo de Transporte de Passageiros

1) Quanto participao do gestor de TI no planejamento estratgico da empresa:

 80

TABELA 37 Respostas ao primeiro quesito empresa E

Empresa Referncia Respostas
EE1 EE1 deixou claro que a equipe de TI no participa, em momento
algum, do planejamento da estratgia da empresa. Esta
participao fica limitada pessoa dele que, por ser um dos
scios da empresa, participa de reunies administrativas e o
responsvel direto por gerir o setor de tecnologia. Assim, busca
atender s demandas existentes para o negcio da organizao.
importante citar que o fato de EE1 estar presente nas duas reas
(Administrativa e TI) d a ele uma viso abrangente organizao.
Adiciona-se a isso o fato de estudar, constantemente, ferramentas
de tecnologia para utilizar na empresa. Isso permite a ele
E desenvolver solues eficazes para o negcio. O sistema quem
est se adequando s necessidades da empresa e no a empresa
est se adequando as ferramentas de mercado. A participao do
departamento de TI limita-se a fornecer facilidades aos usurios
para melhoria dos processos empresariais.
EE2 Ambos os entrevistados afirmaram participar do planejamento
EE3 estratgico da empresa. Porm, ficou muito claro nas entrevistas,
no s com EE2 e EE3, mas tambm com EE1, que no existe
esta participao. No caso de EE2 e EE3, a participao se limita
escolha de solues de tecnologia para a empresa, cada um em
sua rea, desenvolvimento e infraestrutura, respectivamente.
Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto participao dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 38 Respostas ao segundo quesito empresa E

Empresa Referncia Respostas
EE1 Tratando-se de equipamentos (hardware), o setor de TI faz a
escolha dos modelos ideais. O setor faz uma cotao de preos e
posteriormente passa as informaes para EE1; e este toma a
deciso de compra dos mesmos.
J para sistemas (software), todo o desenvolvimento feito
internamente, por uma equipe coordenada por EE2, sob as
orientaes de EE1. As decises a respeito do assunto esto, mais
E uma vez, centralizadas em EE1. A participao do setor de TI se
limita na escolha das ferramentas. A deciso no discutida, ela
exclusiva da diretoria. Toda deciso de compra fica
concentrada na mo do diretor.
EE2 Ambos os entrevistados responderam a este quesito de forma
EE3 afirmativa. Mas deixam claro que a participao deles limita-se
escolha e levantamento dos custos para aquisio, ficando a
deciso a cargo de EE1.
Fonte: Dados da pesquisa.
 81

3) Comunicao entre os setores de TI e de Gesto:

TABELA 39 Respostas ao terceiro quesito empresa E
Empresa Referncia Respostas
EE1 Devido ao fato de existir a figura de EE1, esta comunicao se d
de forma natural. EE1 salienta que, se houvesse a necessidade de
comunicao entre o departamento de TI e os demais gestores,
esta comunicao seria problemtica, pois os diretores no
E possuem conhecimentos da rea de tecnologia e delegam todo
este relacionamento a EE1.
EE2 Ambos consideram a comunicao boa. Mas notrio que a
EE3 comunicao, em termos do negcio, acontece somente entre eles
e EE1, no existindo uma comunicao com os demais diretores.
Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nvel de parceria dos setores para o negcio da empresa:

TABELA 40 Respostas ao quarto quesito empresa E

Empresa Referncia Respostas
EE1 A TI est emergindo como ativo da organizao. Os demais
diretores comearam a sentir a importncia que o departamento
tem para o negcio da organizao. EE1 destaca o fato de o
presidente da empresa, h at pouco tempo, no fazer o uso de
computadores nem como ferramenta de trabalho. O fato de terem
sido desenvolvidas ferramentas que demonstraram a ele alguns
resultados da empresa, em tempo real, (um pequeno BI
desenvolvido internamente), o convenceu desta importncia.
Segundo EE1, o presidente da empresa no toma decises sem
consultar as informaes do andamento da empresa.
E
EE2 Para ambos os entrevistados, a TI vista como ativo da
EE3 organizao. Alguns setores, que at ento utilizavam de forma
limitada as ferramentas de TI, passaram a utiliz-las de forma
significativa.
Outro ponto salientado, que demonstra esta importncia, o
departamento comercial da empresa. As vendas de passagens so
realizadas, em tempo real, atravs do sistema interno da empresa,
que est ligado aos pontos de venda distribudos por todo o
territrio nacional. Portanto, a falha do sistema traz
consequncias graves para o negcio.
Fonte: Dados da pesquisa.
 82

5) A Viso da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 42 Respostas ao quinto quesito empresa E

Empresa Referncia Respostas
EE1 A gesto no enxerga mais a empresa sem TI. Porm, faz
questo de salientar que o departamento de TI uma ferramenta
para atender ao negcio. So desenvolvidos internamente
relatrios e planilhas, que se utilizam de um banco de dados
centralizado, para permitir aos diretores buscar as informaes de
E
que necessitam para as tomadas de deciso gerenciais.
EE2 No respondeu a esta questo. Como a comunicao feita mais
diretamente com EE1, no soube responder a respeito dos demais.
EE3 Essencial para a empresa. A empresa hoje necessita da TI para o
crescimento e para a gesto da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governana:

TABELA 43 Respostas ao sexto quesito empresa E

Empresa Referncia Respostas
EE1 Por se tratar de uma empresa familiar, onde todas as decises e
metodologias foram desenvolvidas pelos prprios gestores, no
existe um modelo formal de governana corporativa. No existem
E estudos nem interesse neste momento, uma vez que as demandas
dos acionistas (proprietrios) esto atendidas.
EE2 No.
EE3 No seguimos nenhum modelo de governana.
Fonte: Dados da pesquisa.
 83

7) Governana em TI:

TABELA 44 Respostas ao stimo quesito empresa E

Empresa Referncia Respostas
EE1 No departamento de TI, os modelos de governana so empricos.
Toda a poltica de controle e de utilizao das ferramentas passa
por decises de EE1, buscando sempre atender as necessidades
reais do negcio da empresa. Os colaboradores que sentirem a
E necessidade de utilizao de alguma ferramenta, devem justificar
a mim esta necessidade e eu decido da liberao, ou no, do uso
desta ferramenta.
EE2 No seguido nenhum modelo governana pelo departamento de
EE3 TI.
Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a deciso:

TABELA 45 Respostas ao oitavo quesito empresa E

Empresa Referncia Respostas
EE1 No existe um procedimento ou modelos formais de tomadas de
deciso. Na tomada de deciso, levanta-se a demanda, escolhe-se
a melhor soluo, faz-se o estudo financeiro e decide-se pela
compra. A deciso est centralizada no diretor de tecnologia. No
caso de ferramentas de informtica, existe um estudo maior,
coordenado pelo diretor, para anlise da necessidade de utilizao
E
deste recurso. Faz-se um estudo dos benefcios que sero obtidos
com o investimento.
EE2 Ambos responderam que no existem ferramentas ou processos
EE3 para tomada de deciso na rea de TI. O departamento auxilia na
coleta de informaes, repassa estas informaes EE1 e toda
deciso feita pelo diretor.
Fonte: Dados da pesquisa.
 84

9) Anlises e concluses:

A empresa E possui caractersticas bem peculiares. A cultura de gesto familiar

muito forte, fazendo com que toda a gesto da empresa fique limitada viso de seus
proprietrios e gestores. EE1 acumula as funes de diretor de manuteno e tecnologia.
Com isso, responsvel por fazer a interface entre o departamento de TI e os demais diretores
da empresa. Ficaram claros na entrevista com EE1 a dedicao e o interesse pessoal em
relao tecnologia. Isso o tornou um profissional dedicado aos estudos de assuntos
relacionados rea, fazendo com que estude tambm as solues voltadas para o negcio.
Isso, em conjunto com a cultura de empresa familiar, levou a uma centralizao das decises,
procedimentos e controles (do departamento de TI) nas mos de EE1.

O departamento de TI auxilia EE1 a desenvolver sistemas e a realizar estudos na rea

de infraestrutura, principalmente no levantamento de custos, que visam a atender a demanda
da organizao. Estas demandas so trazidas pelo diretor. Todo o negcio da organizao,
em especial a rea comercial (venda de passagens), depende diretamente das solues de
tecnologia, pois funciona de forma on-line. Isso traz uma importncia mpar do setor de TI
para o negcio da empresa.

Devido presena do diretor de tecnologia, a empresa se encontra no nvel inicial da

existncia do alinhamento estratgico, por estar empenhada em melhorar os processos de
alinhamento, principalmente depois que outros diretores, em especial o presidente da
empresa, comearam a perceber a importncia das ferramentas tecnolgicas para as tomadas
de deciso (oportunidades reconhecidas). Contudo, o fato de EE1 centralizar todas as decises
em suas mos, em sua ausncia, a empresa passaria para um estgio ruim do alinhamento
estratgico, j que os demais diretores no possuem viso em mesmo nvel e a comunicao
entre os setores fica dificultada.

A cultura familiar, alinhada ao sucesso atingido pela empresa, impede a adoo de

qualquer modelo de governana, inclusive em TI, ficando o controle todo centralizado nas
mos dos proprietrios e diretores da empresa. Ficou claro, atravs da entrevista com EE1,
que no existe nenhum interesse por parte dos diretores em adotar um modelo de mercado,
sendo suficiente o adotado hoje pela diretoria da empresa.
 85

O modelo de tomada de deciso, conforme pressuposto neste trabalho, baseado no

modelo de Kotler (2000). No existe nenhuma ferramenta ou modelo e procedimentos formais
sendo utilizados pela empresa. importante citar que, recentemente, desenvolveu-se um
pequeno BI, que tem feito os gestores da organizao mudarem esta viso. Em breve, ser
possvel utilizar ferramentas que auxiliaro os demais setores da empresa. Com isso, a
mudana poder acontecer de forma rpida.

4.3.6 Empresa F Ramo de Turismo (Hotelaria)

1) Quanto participao do gestor de TI no planejamento estratgico da empresa:

TABELA 46 Respostas ao primeiro quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 O entrevistado deixou claro na entrevista que no existe a
participao do gestor de TI nas decises estratgicas da empresa.
Segundo ele, no h um planejamento especfico. Quando
aparece uma demanda que englobe tecnologia, o gestor de TI
participa do planejamento como consultor de TI, pois os diretores
no possuem conhecimento suficiente para tomarem deciso
isoladamente. Existe uma preocupao do diretor executivo com
solues de tecnologia existentes no mercado. Para ele, as
grandes empresas fabricantes de softwares no se preocupam com
as necessidades de empresas pequenas e querem que a empresa
se adapte s caractersticas do software e no que o software se
adapte s necessidades do negcio da empresa. Com isso, surge
F
a necessidade da participao do profissional de TI para auxiliar
tecnicamente na escolha da melhor soluo. A participao deste
profissional para por a, ficando a deciso nas mos de EF1.
EF2 Segundo EF2, todas as decises tomadas, que se referem rea de
tecnologia, no acontecem sem a participao dele. Nenhum
negcio se concretiza sem uma prvia avaliao do gestor,
ficando a deciso da diretoria da empresa focada na viabilidade
financeira para o investimento. No foi citada, em momento
algum da entrevista, uma participao do setor de TI no
planejamento estratgico da organizao. Esta participao
acontece somente na escolha das tecnologias que sero utilizadas
na empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
 86

2) Quanto participao dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 47 Respostas ao segundo quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 A deciso do investimento est concentrada na mo de EF1, que
o responsvel por fazer a interface de comunicao entre o
departamento de TI e os demais diretores. A participao do
gestor de TI est concentrada na escolha e apresentao da
soluo EF1. O gestor de TI trabalha como um consultor no
F momento do planejamento. Porm, no toma decises.
EF2 responsvel por estudar as ferramentas, estudar cenrios,
analisar se atendem a demanda da organizao e passar as
informaes ao diretor executivo. No momento da anlise e da
tomada de deciso, o diretor executivo passa a trabalhar de forma
isolada.
Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicao entre os setores de TI e de Gesto:

TABELA 48 Respostas ao terceiro quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 Ambos os entrevistados deixaram claro um entendimento
EF2 limitado entre as reas. Apesar de EF2 ter citado que existe um
bom entendimento, ficou clara, pelas palavras de EF1, a limitao
dele em relao a TI, que permite ajudar na escolha de solues
F
que agreguem valor ao negcio da empresa. Existe, sim, um bom
relacionamento entre os profissionais. Mas, sob a ptica do
negcio, nenhum dos diretores tem a capacidade de debater a
respeito de tecnologias.
Fonte: Dados da pesquisa.
 87

4) O nvel de parceria dos setores para o negcio da empresa:

TABELA 49 Respostas ao quarto quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 Em ambas as respostas para este quesito, ficou claro que a
F EF2 empresa j v a TI como um ativo da empresa e existe uma
preocupao grande com investimentos na rea.
Fonte: Dados da pesquisa.

5) A Viso da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 50 Respostas ao quinto quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 Informtica no mais opo: sem a mesma no se trabalha.
Segundo EF1, impossvel de conceber hoje uma empresa
trabalhando, no setor hoteleiro, sem utilizao de tecnologia. A
empresa atingiu um patamar que, sem as ferramentas de
tecnologia, no mais possvel tomar decises em tempo hbil
para atender a demanda de seus clientes. At mesmo as pequenas
empresas no tero como escapar da utilizao da informtica,
pois at a prefeitura ir comear exigir a emisso de notas fiscais
F de servio atravs de seu site.
EF2 A empresa precisa de informaes para aprimorar o seu negcio.
Cita como exemplo o sistema de gesto dos hotis. s vezes,
no temos informaes a respeito da taxa de ocupao dos
quartos, o que vital para o negcio. Portanto, o investimento na
rea imprescindvel para o crescimento do negcio. Estes
problemas fizeram os proprietrios enxergar esta necessidade e se
preocupar em melhorar a qualidade das ferramentas de
tecnologia.
Fonte: Dados da pesquisa.
 88

6) Modelo de Governana:

TABELA 51 Respostas ao sexto quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 Como uma empresa familiar, toda a gesto est concentrada nas
mos dos proprietrios (irmos e pai), no existindo uma
preocupao, at o momento, em relao a isso. Questionado,
EF1 disse no conhecer os modelos de governana e de no haver
nenhum estudo visando adoo de nenhum modelo de
governana. Segundo ele, os problemas culturais decorrentes de a
F
gesto ser familiar impedem a adoo de uma administrao
profissionalizada, com a utilizao de metodologias que auxiliem
nos controle e tomadas de deciso. As demandas dos acionistas
esto sendo atendidas.
EF2 Limitou-se a dizer da no existncia, justificando pelo fato de a
empresa ser uma empresa familiar.
Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governana em TI:

TABELA 52 Respostas ao stimo quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 Todo o controle da rea de TI se encontra sob sua
responsabilidade, no existindo nenhum estudo tambm neste
sentido.
F
EF2 Limitou-se a dizer que no existe, nem mesmo um estudo, pelo
fato de ser uma gesto focada nas mos do diretor executivo da
empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a deciso:

TABELA 53 Respostas ao oitavo quesito empresa F

Empresa Referncia Respostas
EF1 No existe. Toda tomada de deciso segue critrios de deciso
comuns, como levantamento da demanda, anlise de solues,
indicaes de amigos e consultores, avaliao financeira e tomada
de deciso.
F
EF2 No h ferramentas, processo ou metodologias que auxiliem nas
tomadas de deciso. Segundo ele, s vezes a soluo surge antes
da demanda da empresa, buscando com isso antecipar as
expectativas dos gestores.
Fonte: Dados da pesquisa.
 89

9) Anlises e concluses:

Aps analisar os dados coletados, conclui-se que a empresa F se encontra em um

estgio muito ruim do alinhamento estratgico. H um reconhecimento dos gestores, tanto os
de TI quanto os diretores, da importncia que as ferramentas de TI adquiriram para o negcio.
Existe tambm um investimento visando a atender as demandas do negcio. Como dito por
ambos, hoje a TI vital para a empresa e uma possvel falha do sistema de gesto poder
causar problemas para a organizao, como se nota pelo fato de ambos citarem que o software
de gesto hoteleira uma das ferramentas de maior importncia para o negcio. O grupo
administra trs hotis e, segundo os entrevistados, sem esta ferramenta seria invivel geri-los
de forma eficiente.

Uma caracterstica interessante, percebida na empresa, foi a preocupao do gestor de

TI em ser pr-ativo na busca de solues, sem a cincia da diretoria, ou at mesmo ter sido
demandado pelo negcio. Foi citada, por EF2, a preocupao do gestor de TI em trocar o
sistema de gesto hoteleira, j que, segundo este gestor, o sistema no atende a contento as
necessidades atuais. Este fato gerou um estudo, sem o prvio conhecimento de EF1, de
solues de mercado que atendam as necessidades atuais da empresa. Aps escolher a
ferramenta, apresentar a EF1 para avaliao e investimento no sistema. Isso demonstra a
mudana de perfil que vem ocorrendo nos profissionais de TI. Segundo EF2, o profissional da
rea que se limitar a atender simplesmente as demandas que forem repassadas ao setor ser
fatalmente desligado do mercado, pois as empresas de hoje esto em busca de algo mais, de
um diferencial. Segundo ele, a concorrncia acirrada exige dos profissionais da rea
conhecimentos de negcio apurados. Este fato corrobora a viso de autores como Beal (2001),
Kitzis (2007) e Roberts (2008).

Portanto, analisando sob a ptica da existncia do alinhamento estratgico, considera-

se estar em um nvel baixo, porm crescente. Mesmo existindo ainda certa limitao na
comunicao dos setores, a empresa est focada em melhorar esta posio. notria a viso,
por parte dos diretores, a respeito das solues de TI como um ativo da empresa. Os
aplicativos esto sendo programados e utilizados para auxiliar na gesto da empresa. Para
haver uma evoluo do alinhamento, faz-se necessrio estudo e adoo de metodologias,
processos e ferramentas que possibilitem uma gesto profissional. Porm, isso ser dificultado
 90

pela cultura de gesto familiar existente na organizao, que impede um avano neste sentido.
No h uma preocupao dos proprietrios neste sentido, uma vez que, segundo EF1, a
demanda dos acionistas est atendida a contento. No existe nenhum movimento para
implantao de modelos de governana corporativa e de TI.

No que diz respeito tomada de deciso, conforme pressuposto neste trabalho, ficou
evidente que o processo acontece de forma similar ao modelo de Kotler (2000), descrito
anteriormente neste trabalho. As respostas dadas pelos gestores, no quesito 8, mostram
claramente esta afirmativa. A sequncia similar ao processo decisrio citado pelo autor. No
existem ferramentas ou processos estudados visando a auxiliar na tomada de deciso. Existe,
sim, uma preocupao na melhoria do nvel das informaes fornecidas pelos sistemas de
gesto. Buscam-se, com esta ferramenta de gesto, subsdios suficientes visando a tomadas de
deciso seguras e que atendam a demanda da organizao.
 91

5 CONCLUSES

Depois de elaborados os estudos de caso de cada empresa separadamente, foi feita

uma anlise cruzada dos dados, com o objetivo de realizar o estudo de mltiplos casos, e
atender aos objetivos, geral e especficos, deste trabalho, possibilitando chegar s concluses
a seguir.

No quesito governana corporativa e em TI ficou evidente, no caso das empresas

pesquisadas, a presena marcante de uma forte cultura de gesto familiar. Excetuando a
empresa C, cujos diretores no so de uma mesma famlia, todas as demais possuem esta
caracterstica. Este fator dificulta para as empresas a adoo de modelos de governana
(corporativa ou em TI) e, consequentemente, cria barreiras ao alinhamento estratgico. No
caso das empresas E e F, esta cultura se faz mais presente. Ficou claro nas entrevistas, com os
diretores das duas empresas, que no existe interesse em estudar modelos de governana, uma
vez que se tratam de empresas j consolidadas no mercado e que atendem as necessidades dos
acionistas. Em contrapartida, as empresas A, B, C e D, por motivos particulares, j possuem a
inteno de adotar algum modelo. H, nestas empresas, a conscincia dos
acionistas/proprietrios da necessidade de uma gesto profissionalizada, e cada uma, sua
maneira, j iniciou um projeto com este objetivo.

Observou-se tambm um desconhecimento, da maioria dos entrevistados, em relao

aos modelos de governana. Quando perguntados a respeito do assunto, a maioria limitou-se a
dizer que no h nada a respeito. Ao aprofundar no questionamento, citando alguns modelos,
ficou clara a falta de conhecimento especfico a respeito do assunto. Com os profissionais da
rea de TI, esta percepo foi ainda maior. Ao citar nomes dos guias ou modelos apresentados
neste trabalho, percebeu-se que alguns dos entrevistados sequer conheciam os nomes. Isso se
torna outro problema no momento de escolha e adoo de algum modelo. Conforme dito por
Beal (2001), Kitzis (2007) e Roberts (2008), a necessidade da mudana do perfil dos gestores
de TI inevitvel na busca do alinhamento estratgico.

As empresas B, C e F se diferenciam das demais por possurem gestores da rea de TI

com um perfil que engloba as duas reas. Portanto, ser mais fcil para estas empresas, em
 92

relao s demais entrevistadas, realizarem esta mudana de viso de forma mais rpida.
Especificamente, no caso da empresa B, esta mudana est partindo da rea de TI, uma vez
que o gestor de TI possui formao administrativa/financeira que o diferencia dos demais
entrevistados do setor. Portanto, conclui-se que, em se tratando de governana corporativa ou
na rea de TI, todas as empresas encontram-se sem a adoo de algum modelo formal.

Na anlise do processo decisrio, conforme pressuposto neste trabalho, observou-se

que, em 100% dos casos pesquisados, a deciso tomada baseada no sentimento dos gestores.
Este um procedimento similar ao descrito por Kotler (2000), com base em estudos sobre
comportamento do consumidor. Avalia-se a demanda, buscam-se informaes, faz-se coleta
de preos e decide-se pela aquisio. A tomada de deciso uma deciso pessoal dos
diretores envolvidos. No caso da empresa E, o diretor entrevistado citou o incio da utilizao
de uma ferramenta de tomada de deciso (BI) pelo presidente da empresa. Mas isso feito de
forma lenta, e no se pode considerar a existncia de um processo de tomada de deciso
instalado. No caso da empresa D, h um estudo na busca de uma soluo neste sentido.
Porm, como na empresa E, ainda de forma muito incipiente, no podendo tambm ser
considerado. Portanto, as tomadas de deciso esto totalmente baseadas na experincia dos
gestores e em informaes que, geralmente, so fornecidas pelos profissionais de TI.

Ao analisar a existncia de alinhamento estratgico no momento da aquisio de

servios ou produtos de tecnologia, que o objetivo geral do trabalho, notou-se que existe, em
todas as empresas pesquisadas, um incio de movimento com este objetivo. Ao aplicar os
critrios do modelo de alinhamento de Luftmam (2000), tem-se:

1) Maturidade de comunicao: Em todas as empresas pesquisadas, existe uma

limitao na comunicao entre o departamento de TI e a gesto da empresa. Em
todas elas foram adotadas solues que visam diminuir este problema. No caso da
empresa A, existe o grupo de qualidade, em que a participao do gestor de TI
acontece para que o mesmo fique informado das decises de uma forma mais
rpida. Na empresa B, os gestores de TI, em conjunto com os administradores
contratados com este objetivo, levam diretoria, de uma forma detalhada, as
informaes necessrias para melhoria do negcio. Na empresa C, onde o caso
mais crtico, buscou-se uma empresa externa na tentativa de melhorar esta
comunicao. Os diretores esperam que esta empresa busque as solues para os
 93

problemas que foram levantados pelos diretores. Nesta empresa, nota-se a falta de
compreenso entre as partes. As empresas D e E possuem, na figura de um de seus
diretores, a misso de fazer esta comunicao acontecer. Porm, sem eles, no
existiria esta compreenso. Por fim, na empresa F, a comunicao tambm est
limitada pelo pouco conhecimento do diretor responsvel pela rea de tecnologia,
conforme citado por ele mesmo.
2) Maturidade da Governana: Em 100% dos casos, nota-se que, neste critrio, tem-
se, no setor de TI, os processos no formalizados migrando para planos tticos no
plano funcional, centro de custos muito bem definidos e separados, e as
prioridades reativas. Somente no caso das empresas B e F observa-se uma ao
dos gestores de TI em serem pr-ativos em relao ao negcio da organizao.
3) Maturidade da parceria: Em 100% dos casos, os diretores e scios j percebem o
valor que as ferramentas de TI tm para o negcio da organizao. J consideram,
portanto, invivel conduzirem os negcios sem utilizao destas. Observou-se
tambm um grande movimento, dos gestores de TI, com o objetivo de atingir o
alinhamento estratgico. Segundo eles, somente assim ser possvel elevar o
departamento de TI e fazer com que este participe do planejamento estratgico da
organizao. Em 100% dos casos, notou-se que a participao dos gestores de TI
ainda limitada escolha de ferramentas e busca de informaes tcnicas que
auxiliam a tomada de deciso dos diretores. Em nenhum dos casos foi citada, pelos
diretores entrevistados, a participao do gestor de TI no planejamento da
estratgia empresarial. No caso da empresa A, tem-se a participao do gestor no
grupo de qualidade. Porm, como ele mesmo destacou, a sua participao est
limitada em saber o que dever adquirir para atender as demandas traadas pelos
gerentes da organizao. No h a participao na escolha das estratgias, at
mesmo pelo pouco conhecimento desse profissional a respeito do assunto. Na
empresa B, devido ao perfil do gestor de TI, existe uma possibilidade de efetivar
esta participao, uma vez que o gestor possui os conhecimentos necessrios para
este fim.

Outro aspecto que chamou a ateno neste quesito o fato dos diretores das empresas
B, C, D e F salientarem a necessidade da mudana de perfil dos profissionais da rea de TI.
Nota-se uma demanda do mercado em busca de profissionais tcnicos, que conheam os
assuntos tcnicos da rea de TI, mas que tambm saibam estruturar estratgias em busca de
 94

resultados mais expressivos. Foi possvel perceber, nas entrevistas realizadas, que todas as
empresas necessitam deste perfil de profissional. importante para as empresas aprimorarem
a parceria entre o departamento de TI e o setor administrativo.
Enfim, conclui-se que, em 100% dos casos, no existe este alinhamento no momento
da aquisio. O departamento de TI auxilia no fornecimento de informaes sobre solues
para as demandas, de forma reativa. Em alguns casos, como das empresas B, D e F, os
gestores de TI buscam solues de forma proativa, mas limitam-se aos estudos tcnicos e
apresentaes para diretoria. Posteriormente, os diretores analisam estas informaes e
decidem de forma isolada a adoo ou no destas ferramentas. H um movimento de todos os
entrevistados em busca deste alinhamento. consenso, entre todos, da importncia da TI para
as empresas, mas em nenhum dos casos a TI participa efetivamente do planejamento
estratgico das organizaes. O departamento de TI trabalha somente na rea funcional,
sempre provendo ferramentas para atender as demandas traadas pela estratgia. No foi
citado, em nenhum dos casos, algo que fosse diferente disso.

5.1 CONSIDERAES FINAIS

Embora tenha atendido os objetivos planejados para esta pesquisa, importante realizar
algumas consideraes no intuito de poder colaborar com o tema.
Por se tratar de uma pesquisa de carter exploratrio, no houve em nenhum momento a
inteno de se esgotar as reflexes sob o(s) tema(s) pesquisado(s). A pesquisa foi focada em
empresas da regio da grande Belo Horizonte, nas quais se sabe existir uma cultura familiar
enraizada. Essa cultura impede as empresas de evoluir para uma administrao melhor,
baseada em teorias que, em alguns casos, trariam retornos melhores para as mesmas.
interessante, ento, analisar empresas que no possuam esta caracterstica cultural, visando a
conhecer quais seriam os resultados neste caso.
Percebeu-se, nas entrevistas, uma tendncia de mudana do perfil dos profissionais do
departamento de TI. Pelo que se pode notar, esta mudana est ocorrendo por conta de uma
concorrncia acirrada de mercado, a que as empresas e os prprios profissionais se submetem.
Este tema merece ser melhor explorado em pesquisas futuras, em que se possa definir um
aprofundamento interessante, que contribua em busca do alinhamento estratgico.
 95

No foram buscadas, portanto, concluses absolutas. Podero ser utilizados outros

mtodos de pesquisa para que sejam comparados os resultados e, assim, contribuir com a
evoluo do tema.
 96

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Anexo 1 Questes de pesquisa

Questo 1) A participao dos gestores de TI no planejamento estratgico da

organizao repercute beneficamente no processo de aquisio de ferramentas de TI?
Referencial Terico: Henderson e Venkatraman (1993); Mintzberg (1994); Luftman
(2000);

Questo 2) A participao do setores, de TI e de Gesto, d-se tanto na escolha quanto

na deciso de compra de ferramentas de TI?
Referencial Terico: Henderson e Venkatraman (1993); Mintzberg (1994); Luftman
(2000);

Questo 3) Como feita a comunicao entre os setores de TI e Gesto da empresa?

Referencial Terico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questo 4) Existe algum nvel de parceria entre a TI e a gesto da empresa?

Referencial Terico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questo 5) Quais os profissionais envolvidos no processo de deciso de compra de

Tecnologia?
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Referencial Terico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questo 6) Qual a formao destes profissionais?

Referencial Terico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questo 7) Qual a viso da empresa sobre o setor de TI na organizao?

Referencial Terico: Henderson e Venkatraman (1993); Barbosa (2004); Luftman
(2000);

Questo 8) Existe algum modelo de governana corporativa na organizao? Qual?

Em que nvel est implementado?
Referencial Terico: Williamsom (1996); Lopes (2008); Pardini (2008)

Questo 9) Existe algum modelo de governana de TI na organizao? Qual? Em que

nvel est implementado?
Referencial Terico: Albertin e Albertin (2007); Morais e Mariano (2008)

Questo 10) Existe algum mtodo de tomada de deciso adotado na organizao?

Qual?
Referencial Terico: Senge (1990); Kotler (2000); Vroom (2004)