Вы находитесь на странице: 1из 51

UNIVERSIDADE DO VALE DOS SINOS - UNISINOS

MBA GESTO DE EMPRESAS DE


BASE TECNOLGICA 2A. EDIO

O Processo de Recrutamento e Seleo


na rea de Tecnologia da Informao:
um Estudo de Caso de uma Empresa de TI

Whillian Duarte Brose

Estudo de Caso desenvolvido durante o MBA de Gesto de


empresas de Base Tecnolgica da Unisinos como trabalho final
de concluso de curso.
Orientadora: Dra. Patrcia Martins Fagundes Cabral

So Leopoldo, fevereiro de 2008.


2

Dedicatria:
minha amada Carolina, na qual pude re-encontrar nesta
vida e que me acompanhar como j vem fazendo
em todas as prximas que esto por vir.
Te Amo.
3

SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................................................................................7

1.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................................................................8


1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..............................................................................................................................8
1.3 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................................................8

2 FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................................................10

2.1 PLANEJAMENTO DE PESSOAL....................................................................................................................10


2.2 RECRUTAMENTO DE PESSOAL...................................................................................................................12
2.2.1 Fontes Internas de Recrutamento.....................................................................................................12
2.2.2 Fontes Externas de Recrutamento....................................................................................................13
2.3 SELEO DE PESSOAL...............................................................................................................................14
2.3.1 Tcnica de Seleo............................................................................................................................15
2.3.2 Tomada de Deciso para Preenchimento da Vaga..........................................................................16
2.3.3 Durao em um Processo de Recrutamento e Seleo.....................................................................16

3 MTODO........................................................................................................................................................18

3.1 ETAPA DE DEFINIO................................................................................................................................18


3.2 ETAPA DE PREPARAO E COLETA...........................................................................................................19
3.3 TRATAMENTO DOS DADOS........................................................................................................................22

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS...........................................................................................24

4.1 CATEGORIA DE ANLISE 1: EXPERINCIA PROFISSIONAL DA EQUIPE DE R&S COM TI...........................24


4.2 CATEGORIA DE ANLISE 2: COMPREENSO DO PROCESSO OPERACIONAL DA REA DE R&S................25
4.3 CATEGORIA DE ANLISE 3: DESAFIOS PERCEBIDOS NO RECRUTAMENTO DE PESSOAL DE TI.................27
4.4 CATEGORIA DE ANLISE 4: DESAFIOS PERCEBIDOS NA SELEO DE PESSOAL DE TI.............................30
4.5 SINOPSE DO CONTEDO DAS 4 CATEGORIAS DE ANLISE........................................................................33

5 PRINCIPAIS DIFICULDADES E SUGESTES DE SOLUO............................................................37

5.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES DA REA DE R&S DA EMPRESA X.............................................................37


5.1.1 Dificuldade 1: Desconhecimento da Equipe de R&S sobre a rea de TI........................................37
5.1.2 Dificuldade 2: Inexistncia de um Processo Operacional de R&S Formalizado............................40
5.1.3 Dificuldade 3: Inexistncia de um Processo de Recrutamento Interno de Pessoal.........................41
5.1.4 Dificuldade 4: Durao Elevada para Execuo do Processo de R&S...........................................42
5.2 SUGESTES PARA O ENCAMINHAMENTO DAS SOLUES.........................................................................43
5.2.1 Sugestes de Soluo para Dificuldade 1: Desconhecimento da Equipe de R&S sobre a rea de TI
..................................................................................................................................................................................44
5.2.2 Sugestes de Soluo para Dificuldade 2: Inexistncia de um Processo Operacional de R&S
Formalizado.............................................................................................................................................................45
5.2.3 Sugestes de Soluo para Dificuldade 3: Inexistncia de um Processo de Recrutamento Interno
4
de Pessoal................................................................................................................................................................46
5.2.4 Sugestes de Soluo para Dificuldade 4: Durao Elevada para Execuo do Processo de R&S
..................................................................................................................................................................................47

6 CONSIDERAES FINAIS.........................................................................................................................49

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................................................51
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GRH Gesto de Recursos Humanos


PR Paran
R&S Recrutamento & Seleo
RH Recursos Humanos
RP Requisio de Pessoal
RS Rio Grande do Sul
SP So Paulo
TI Tecnologia da Informao
UNISINOS Universidade do Vale dos Sinos
6

RESUMO
Este trabalho refere-se ao estudo de caso do processo de Recrutamento e Seleo (R&S) de
uma grande empresa de TI com atuao nacional que implantou uma rea especifica de R&S
visando agilidade nas suas contrataes. Neste estudo foi realizada uma coleta dos dados atravs
de entrevistas semi-estruturadas a partir do enfoque de 4 (quatro) categorias de anlise: a
experincia profissional da equipe de R&S com TI, a compreenso do processo operacional da rea
de R&S, e os desafios percebidos tanto no recrutamento de pessoal de TI como na seleo de
pessoal de empresas de TI.

Como resultado, ficou evidente que as principais dificuldades na rea de R&S da empresa
estudada so: o desconhecimento da equipe de R&S sobre a rea de TI, a inexistncia de um
processo operacional de R&S formalizado, a inexistncia de um processo de recrutamento interno
de pessoal e a durao elevada para execuo do processo de R&S.

A partir destas oportunidades de melhoria o autor procurou relacionar um conjunto de


sugestes que venham iniciar tanto o encaminhamento das solues para a rea de R&S desta
empresa como de qualquer outra empresa de base tecnolgica que apresente os mesmos problemas.

Palavras-chaves: Recrutamento e Seleo; Gesto de Pessoas; Tecnologia da Informao.


7

1 INTRODUO
Atualmente muito utilizada a palavra globalizao para expressar a integrao de diferentes
culturas, empresas e pessoas no mundo moderno atravs da disseminao da informao. Tal
globalizao tornou-se possvel nos dias de hoje dado ao grande nmero de empresas voltadas rea
da Tecnologia da Informao (TI) ou Base Tecnolgica onde o foco das mesmas normalmente dar
solues atravs de uma diversidade de servios voltados disponibilizao da informao e
integrao de solues em diversos segmentos como comunicao por TV, rdio, internet, softwares,
hardwares, etc.

Com o alto nmero de empresas de Base de Tecnolgica a quantidade de cursos preparatrios


voltados tecnologia seja atravs de cursos tcnicos ou graduao em universidades tambm cresceu,
dado a demanda por profissionais de TI existente atualmente. Como esta rea de conhecimento
bastante tcnica, a qualificao e especializao dos recursos humanos muito observada pelas
empresas. Isto dificulta geralmente a identificao destes profissionais no mercado em um processo de
Recrutamento de Pessoal devido carncia dos mesmos j que para muitas empresas no basta o
profissional possuir um curso superior, vale mais o conhecimento tcnico do profissional e sua
especializao mesmo que este no possua uma graduao em universidade. Segundo Lodi (1992,
p.25) tcnicos de alto nvel so considerados casos especiais e necessitam de processos de
Planejamento de Pessoal com mais dedicao da companhia. E, tal processo, o ponto de partida para
um bom processo de Recrutamento e Seleo.

A empresa que no dispe de flexibilidade para atualizao fica fora do mercado.


Nesse processo pessoas que pensem nas estratgias, que desenvolvam produtos so
essenciais. (Pontes, 2001, p.20)

Dado esta carncia de recursos humanos qualificados e especializados em TI, cada vez mais
comum o desenvolvimento de novas estratgias nas empresas como referencia Pontes na citao
acima. Exemplo disto so justamente as empresas de TI, que acabam em implantar rapidamente
grandes reas especficas de R&S visando a agilidade nas contrataes e identificao rpida dos
especialistas que venham preencher as vagas oportunizadas, requisito fundamental nesta rea de
negcio.
8
Este estudo de caso do processo de R&S de uma empresa de TI inicia com uma introduo,
objetivos e a justificativa de escolha deste tema. A Fundamentao Terica no captulo 2 visa alinhar
os conhecimentos do leitor com assuntos chave que sero abordados nesta pesquisa como:
planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. O captulo 3, Mtodo, determina qual o processo que
ser utilizado para realizar a pesquisa, deixando claro todo o protocolo de coleta de dados que ser
utilizado. Logo a seguir no captulo 4, Apresentao e Anlise dos Dados, ser apresentado uma
anlise consolidada da coleta de dados dentro das 4 categorias de anlise escolhidas pelo autor assim
como uma srie de breves depoimentos obtidos nas entrevistas realizadas. No captulo seguinte,
Dificuldades Encontradas e Sugestes de Soluo, ser apresentado as dificuldades encontradas na
rea de R&S da empresa estudada com os indcios que levaram ao autor a destacar tais oportunidades
de melhoria, assim como uma relao de sugestes para o encaminhando das solues. Por fim, no
captulo 6 ser apresentado a Concluso e posteriormente as Referncias Bibliogrficas no captulo
7.

1.1 OBJETIVO GERAL


Compreender as principais dificuldades existentes na rea de Recrutamento e Seleo (R&S) de
uma empresa voltada prestao de servios em Tecnologia da Informao (TI).

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS


Elaborar uma sinopse categorizada que apresente o espelho de como uma rea de R&S de
uma grande empresa de TI est estruturada. Mostrando aspectos da experincia profissional
da equipe de R&S, do processo operacional envolvido na rea de R&S e dos desafios
percebidos no recrutamento e na seleo de pessoal.

Identificar os principais desafios vivenciados pela equipe de R&S na captao de


profissionais de TI.

Propor solues para as dificuldades encontradas no processo de R&S da empresa de TI


estudada.

1.3 JUSTIFICATIVA
Durante os 12 anos de experincia profissional do autor deste estudo de caso na rea servios
em TI, onde atuou em diversas empresas de Base Tecnolgica, o mesmo observou que em
9
praticamente todas as empresas o R&S desempenhou papel fundamental na rea de negcios. Tambm
foi observado que nestas empresas o R&S apresentava dificuldades no seu dia-a-dia j que atua na
contratao de profissionais muito tcnicos, geralmente com dificuldades de comunicao, tmidos e
que por estas razes a equipe de R&S no conseguia realizar um processo de recrutamento e seleo
(do incio ao fim), sem o envolvimento de profissionais tambm tcnicos de TI que apoiassem no
processo de contratao da empresa.

Tais dificuldades devem-se a diversos fatores, mas uma caracterstica inerente da rea de TI
que deve ser considerada na discusso que em empresas prestadoras de servios em TI os projetos
geralmente so de curto prazo. Sendo assim, como muitos projetos so iniciados ou finalizados em
pequenos espaos de tempo, existe um esforo muito grande envolvido com a contratao de
profissionais ou re-alocao de pessoas em diferentes reas ou projetos da empresa. Quando existem
projetos onde o final de um coincide com o incio de outro e onde se utiliza a mesma tecnologia e
conhecimento dos profissionais que esto finalizando projetos, a empresa consegue re-alocar parte dos
profissionais em outro projeto, caso contrario, as empresas de forma geral necessitam demitir tais
pessoas j que geralmente as empresas de TI no conseguem manter seus colaboradores sem que
estejam lucrando ou agregando valor com isto.

Como conseqncia desta questo observa-se muito nas empresas de TI um alto turnover, a
complexidade de se implantar polticas de cargos e salrios, a inexistncia formal de planos de carreira,
a dificuldade do R&S em contratar profissionais de TI, o desconhecimento do R&S sobre a rea de TI
entre outras questes relativas a Recursos Humanos e a Gesto de Pessoas.

O processo de R&S de uma empresa de TI com foco em prestao de servios torna-se,


portanto, um dos pontos chave desta discusso segundo a opinio pessoal do autor, e como
conseqncia disto, este estudo de caso foi desenvolvido.
10

2 FUNDAMENTAO TERICA
Pessoas so fundamentais para o sucesso das organizaes (Pontes, 2001). Tal afirmao
certamente dita muitas vezes em diversas companhias de diferentes portes em todo o mundo.
inegvel nos dias de hoje que as empresas de sucesso, e que o mantm durante anos, possuem uma
ateno muito especial em seus processos de Planejamento, Recrutamento e Seleo de pessoal.

Com base nisto, este captulo apresenta a fundamentao terica destes processos para o
entendimento deste estudo de caso sobre a rea de Recrutamento e Seleo (R&S) de empresa de TI
prestadora de servios.

2.1 PLANEJAMENTO DE PESSOAL


Antes de ser abordado o assunto Recrutamento e Seleo, fundamental entender que o ponto
de partida para que se d um processo seletivo a necessidade da empresa por determinado
conhecimento, por determinado capital intelectual (Chiavenato, 1999). Este conhecimento geralmente
vem atravs de um profissional capacitado que pode estar j dentro da empresa ou no mercado,
havendo necessidade portanto de sua identificao.

Para que este processo seja realizado o mais rpido possvel ou para evitar escolhas precipitadas
(Pontes, 2001) fundamental que haja o Planejamento de Pessoal. Lucena conceitua este planejamento
da seguinte forma:

Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de


identificao e anlise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o
conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar
a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da Empresa e de sua
continuidade sob condies de mudanas. (Lucena, 1990, p.84)

Planejar pessoal para uma companhia no um processo simples j que por trs disto est
envolvido um conjunto de atividades que no possui um processo geral pr-estabelecido que diga s
empresas como fazer. fundamental que isto seja preparado e pensado por um conjunto de
profissionais que realmente conheam os colaboradores da companhia, envolvendo inclusive outras
reas que no somente o Recursos Humanos da empresa. A definio dos cargos da empresa e a
conseqente descrio destes cargos uma das tarefas mais bsicas e fundamentais para qualquer
11
organizao segundo Lucena (1990).

Antes de se decidir abrir um processo de recrutamento de pessoal para uma oportunidade


deve-se trabalhar na companhia a previso de vagas. Mesmo sendo a atividade mais difcil do
planejamento (Pontes, 2001), atravs dela que a empresa poder justamente prever as aes e vagas
futuras, conseguindo ento a agilidade que cada negcio exige. Lodi (1992) para corroborar com tal
questo diz ser a previso de necessidades de pessoal o primeiro passo para o processo de
Recrutamento.

Nas empresas de TI este planejamento fator crtico para o sucesso das oportunidades e
negcios pois, clientes que compram, por exemplo, servios de alocao de profissionais, exigem
fornecedores extremamente geis e comprometidos com seus resultados, havendo para isto a incluso
ou troca de profissionais que ficam alocados em seus estabelecimentos constantemente em um tempo
realmente curto. Nestes casos v-se que necessrio um acompanhamento constante dos resultados
que os profissionais produzem para o cliente, somente assim consegue-se atuar de forma pr-ativa
neste tipo de servio em TI.

A grande vantagem do planejamento a de que a empresa pode agir antes do


fato. (Pontes, 2001, p.61)

Para ser possvel uma anlise do Planejamento de Pessoal em empresas de Base Tecnolgica,
importante que o leitor saiba que em alguns casos neste tipo de empresa, os servios de TI que so
oferecidos s empresas possuem uma caracterstica especfica de que equipes so montadas
praticamente do zero. Para estas equipes, existe a contratao de todos (ou quase todos), os
profissionais em um prazo muito curto, contando da data de fechamento do projeto com cliente
(assinatura de um contrato, por exemplo) at o incio do projeto em si. Isto se deve, ao fato de que, as
empresas para reduo do seu custo fixo, mantm normalmente em sua estrutura apenas funcionrios
chave e que conheam seus processos e mtodos para venda, execuo e entrega dos servios. Tais
funcionrios procuram ento treinar os novos profissionais contratados (Chiavenato, 1999), e
acompanhar suas atividades durante um perodo especfico ou enquanto durar o projeto, j que estes
normalmente possuem um incio e fim pr-estabelecidos.

Neste contexto, a previsibilidade de vagas que as empresas costumam utilizar apenas o prazo
contado da data do fechamento do projeto at alguns dias antes do seu incio, enquanto j deveriam na
verdade estar trabalhando desde a sua negociao com atividades de Planejamento e Recrutamento,
deixando apenas a Seleo para este perodo final. Tal abordagem ou estratgia justamente parte do
12
Planejamento discutido nesta seo quando falamos de empresas de TI prestadoras de servio com
caractersticas semelhantes aos apresentados acima.

Outros pontos muito abordados em Planejamento de Pessoal para previso de vagas segundo
Chiavenato (1999) e Pontes (2001), so por exemplo, questes organizacionais como: demisses,
licenas, aposentadorias, promoes ou rotao de profissionais em projetos. Aspectos externos ou
fatos externos, dependendo da rea de negcio da empresa tambm podem influenciar, por exemplo:
questes econmicas, recesses, taxas de juros, etc. Todas estas questes portanto devem ser de
ateno da rea que realiza o planejamento para que nenhum deles possa em momento algum impactar
negativamente o resultado da empresa.

Alm da previsibilidade de vagas que vimos anteriormente, segundo Pontes (2001), a adoo de
outras tcnicas podem influenciar ou apoiar muito na tomada de deciso da necessidade de abertura de
um processo de Recrutamento e posterior seleo de recursos humanos como, por exemplo, uma
avaliao de potencial ou avaliao de desempenho (Lucena 1992).

2.2 RECRUTAMENTO DE PESSOAL


Recrutamento o meio pelo qual as empresas encontram ou atraem candidatos para as
organizaes Pontes (2001).

A partir da anlise desta conceituao de Pontes, vemos que o recrutamento est vinculado
identificao dos profissionais que participaro posteriormente dos processos seletivos aos quais se
dar por fim a identificao da pessoa que ocupar a vaga. Para fazer este recrutamento, a empresa
pode utilizar tanto fontes internas como externas organizao identificando os mais aptos a ocupar as
oportunidades.

2.2.1 Fontes Internas de Recrutamento


Uma Fonte Interna de Recrutamento significa o preenchimento de uma vaga ou oportunidade
utilizando-se os prprios funcionrios que j atuam na empresa, atravs de uma promoo ou
transferncia, por exemplo. Segundo Lodi (1992), este tipo de recrutamento trata diretamente da
valorizao dos recursos humanos da empresa, trazendo a mesma diversas vantagens como: a elevao
do moral interno das equipes, o reconhecimento da empresa sobre os funcionrios proporcionando e
deixando claro um possvel crescimento na carreira, a reduo de custos envolvidos (recrutamento,
seleo e integrao) quando comparado com processos externos de recrutamento, maior rapidez na
13
reposio e identificao do profissional que ocupar a vaga, o aumento das chances de que o
preenchimento da vaga tenha xito j que a empresa conhece o funcionrio que est sendo colocado na
vaga, entre outros.

Um ponto que deve-se ter uma ateno especial no que diz respeito ao Recrutamento Interno
dentro das empresas de base tecnolgica, so ... os cimes dos gerentes que procuram segurar em
seus departamentos os funcionrios que executam bem suas tarefas. (Lodi, 1992, p.42). Como neste
tipo de empresa o conhecimento tcnico dos profissionais fundamental para o desempenho das
atividades, o crescimento da carreira dos profissionais muitas vezes barrado pelo prprio gerente
responsvel, j que o mesmo possui diversos interesses envolvidos com a permanncia deste
profissional exatamente na mesma posio que ocupa. O que acaba acontecendo com o passar do
tempo, quando o profissional percebe que ficou estagnado na mesma posio ou cargo e no enxerga o
seu crescimento justamente porque est barrando no seu gerente, simplesmente trocar de empresa,
almejando uma oportunidade diferenciada e alinhada com suas expectativas.

Alm do problema tpico apresentado acima, a utilizao de fontes de seleo internas


apresentam outras limitaes como, por exemplo: necessidade de uma poltica de cargos e salrios
deixando claro para toda a empresa as carreiras que podem ser seguidas e os pr-requisitos necessrios
para o preenchimento interno das oportunidades, promover um sistema de avaliao de desempenho,
preparar planos de treinamento para capacitao do pessoal interno, entre outros.

Apesar das limitaes da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor


poltica de administrao olhar primeiro para dentro da organizao. (Lodi, 1992,
p.42)

2.2.2 Fontes Externas de Recrutamento


Uma Fonte Externa de Recrutamento significa optar por identificar no mercado (fora da
empresa) os candidatos que iro concorrer por uma vaga pr-determinada.

Em determinados tipos de negcio ou empresas, optar pela utilizao de um recrutamento


externo pode apresentar vantagens como: a renovao das idias dentro da organizao, a viso
diferenciada do mercado, contratar algum j formado do mercado no tendo esforo nem o custo para
trein-lo, preenchimento de uma grande quantidade de vagas em curto espao de tempo e at mesmo o
preenchimento de cargos temporrios na organizao.

Em empresas de TI ou de base tecnolgica, muito comum a utilizao das fontes externas de


14
recrutamento pois a diversidade de projetos que as empresas desenvolvem com as mais diversas
tecnologias envolvidas, remete a um cenrio onde dificilmente se encontra internamente profissionais
que detm todos os conhecimentos. Sendo assim, torna-se comum a contratao de profissionais do
mercado. Porm, como tais projetos possuem normalmente uma data de finalizao, ocorre com muita
freqncia tambm demisses em um curto espao de tempo caso a empresa de TI no possua outros
projetos no qual possa re-utilizar os conhecimentos especficos destas pessoas. Lodi (1992), corrobora
com esta discusso, pois afirma que uma empresa que atua na grande maioria dos casos com
recrutamento externo possui um turnover muito elevado.

Como os profissionais so contratados do mercado de trabalho, neste tipo de recrutamento,


fundamental definir como (ou qual a fonte), que ser utilizada para realizar o recrutamento externo.
Diversas fontes esto disponveis atualmente, e a ateno do recrutador deve estar sempre centrada no
tipo de candidato que ele quer encontrar para definir ento o tipo de fonte mais adequado. As fontes
mais comuns so: o recrutamento por meio de funcionrios onde estes divulgam as vagas da empresa
para amigos ou conhecidos, anncios classificados em jornais, sites de internet ou agencias de
emprego, por exemplo.

Quando se pensa em um nvel gerencial, a grande maioria dos autores estudados mostra que
estes no devem ser contratados atravs de recrutamento externo em sua maioria. Pontes (2001, p.105)
diz que ...o ideal que cerca de 10 a 20% dessas vagas sejam preenchidas por pessoal externo..

2.3 SELEO DE PESSOAL


Entende-se por Seleo de Pessoal o processo de determinao de qual candidato ser escolhido
para o preenchimento de determinada vaga dentro de um conjunto de profissionais identificados pelo
processo de Recrutamento.

Um programa de seleo tem por principal funo introduzir na empresa


pessoal adequado, em termos de qualificao e potencial. (Toledo, 1974 ,p.35)

A seleo de pessoal um processo de comparao e escolha (tomada de deciso) segundo


Chiavenato (1999). Desta forma, o ponto de partida para o incio do processo de deciso que seja
conhecido o cargo a ser preenchido, ou seja, o detalhamento das caractersticas (tcnicas e
comportamentais) que o cargo exige.

Existem diferentes formas na qual pode-se obter informaes sobre os cargos a serem
preenchidos, uma delas, segundo Chiavenato a Requisio de Pessoal (RP):
15
... uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
ocupar um determinado cargo vacante. A Requisio de Pessoal dispara o incio do
processo seletivo que ir trazer um novo funcionrio para um cargo a ser preenchido.
(Chiavenato, 1999, p.113)

Atravs da RP, fica claro portanto para a equipe de R&S a necessidade em termos de pessoal do
requisitante da oportunidade, podendo a equipe de recrutamento iniciar os trabalhos atravs de Fontes
Internas ou Externas de Recrutamento (ver item 2.2 Recrutamento de Pessoal).

2.3.1 Tcnica de Seleo


Obtidas as informaes sobre as necessidades do cargo a ser ocupado, o prximo passo
definir qual tcnica de seleo deve ser utilizada para determinar o candidato que mais se adequa
descrio do cargo. Diversas tcnicas podem ser utilizadas em separado ou de forma combinada como,
por exemplo: entrevistas comportamentais, entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, testes
psicotcnicos, testes de personalidade e testes de simulao.

A entrevista a tcnica normalmente utilizada nos processos de Recrutamento como nos


processos de Seleo das empresas. Atravs dela so aplicados estmulos por quem est entrevistando
para que este possa analisar as aes resultantes do entrevistado. Atravs desta interao de causa e
efeito verifica-se o quo apto comportalmentalmente ou tecnicamente o candidato est para que este
possa ser selecionado. Ainda em uma avaliao tcnica podem ser aplicados testes ou provas que
visem medir os conhecimentos dos candidatos.

A tcnica de entrevista pode ser realizada em diversas rodadas com diferentes perfis da empresa
como: um psiclogo para questes comportamentais, um tcnico para todos os pontos que envolverem
as atividades prticas e tcnicas que o futuro selecionado dever desempenhar, o gerente responsvel
para que conhea o candidato e possa tecer sua opinio de forma mais efetiva no processo decisrio,
entre outros.

A anlise de currculo (tanto antes como ao longo da entrevista) uma tcnica tambm muito
utilizada nas empresas. pedido ao candidato que conte suas experincias anteriores ao mesmo tempo
em que o entrevistador marca pontos chave e elabora perguntas a medida que a explanao do
candidato evolui.
16
2.3.2 Tomada de Deciso para Preenchimento da Vaga
Aps a rodada de entrevistas e testes com todos os candidatos recrutados para a vaga, a etapa
seguinte do processo de seleo a tomada de deciso, Pontes (2001). Nesta etapa, sugerido que
grupo que participou do processo seletivo, analise todos os resultados das entrevistas e que este tome
em conjunto deciso de qual candidato deve ser selecionado, no partindo somente da gerncia
superior que abriu a vaga.

...somente possvel com um trabalho compartilhado entre os tcnicos de


recrutamento e seleo, as chefias, o servio mdico, enfim, todos que participaram
diretamente do processo de seleo da empresa, que com bom senso tomem juntos as
decises. (Pontes, 2001, p.130)

Segundo a experincia profissional do autor, comum vermos nas empresas de TI o prprio


cliente realizando a tomada de deciso nos processos seletivos das empresas. Isto se deve ao fato de
que quando um servio de Alocao de Profissionais vendido, o funcionrio contratado pela empresa
atuar dentro da infra-estrutura do cliente e estar submetido a gerencia direta do prprio cliente, sendo
assim, este quem define as atividades que o profissional deve executar. Caber ao fornecedor que
contratou o profissional alocado, atuar apenas nas questes administrativas de pagamentos,
treinamentos/capacitao, atividades de integrao deste profissional ou substituio deste profissional
caso o cliente no considere que o mesmo est sendo produtivo suficiente, por exemplo. Em servios
de alocao portanto o cliente possui papel fundamental no processo de tomada de deciso de seleo
do candidato pois o interessado direto na capacidade intelectual do mesmo (Chiavenato, 1999).

2.3.3 Durao em um Processo de Recrutamento e Seleo


Outro aspecto fundamental quando se trabalha um processo de R&S analisar o tempo gasto
envolvido desde a abertura da oportunidade at o fechamento da vaga (Lodi, 1992).

Em empresas de TI prestadoras de servio, a disponibilizao rpida de profissionais para


atendimento dos clientes ou a formao de uma nova equipe para implementao de um projeto em um
pequeno espao de tempo fundamental e muitas vezes determinante para o fechamento dos negcios
segundo a experincia profissional do autor.

Lodi (1992), quando explana sobre o avaliao dos resultados do recrutamento, coloca alguns
prazos de atendimento de demandas de recrutamento que se inicia no recebimento da Requisio de
Pessoal (RP) at o fechamento da vaga, para diferentes grupos funcionais com base na sua experincia
17
pessoal. Tais prazos referenciados por Lodi (1992) podem ser observados na Tabela 1:

GRUPO FUNCIONAL DURAO DO


PROCESSO DE R&S
Operrios no qualificados 3 dias
Auxiliares de escritrio 7 dias
Operrios qualificados 2 semanas
Secretrios executivos, engenheiros e tcnicos 3 semanas
Gerentes e especialistas raros no mercado 2 a 3 meses
Tabela 1: Durao do Processo de R&S (FONTE: Adaptado de Lodi, 1992)

Traando um paralelo de tais prazos com a rea de TI em empresas de Base Tecnolgica onde
praticamente todos os profissionais so tcnicos e gerente, temos que em media uma vaga levaria no
mnimo 3 semanas at 3 meses at ser fechada segundo a experincia de Lodi (1992).
18

3 MTODO
Conforme Yin (2001) um dos pontos de partida para elaborao de um Estudo de Caso a
definio do tipo de estudo de caso no qual se dar a posterior anlise sobre os dados coletados. A
partir dos tipos de estudo de caso apresentados por Yin (2001), este estudo utilizar o Projeto de
Caso nico incorporado e no o holstico, j que diversos sujeitos de pesquisa sero explorados.

Como pretendido identificar possveis dificuldades na rea de R&S, ser preservado o nome
da empresa de TI que foi pesquisada/estudada j que no objetivo expor a mesma dado as
oportunidades de melhoria que sero abordadas. Ao longo deste trabalho a empresa ser referenciada
atravs do nome fictcio EMPRESA X conforme convencionado neste momento.

3.1 ETAPA DE DEFINIO


A etapa de Definio visa deixar claro quais so as unidades e subunidades que sero foco deste
estudo de caso.

A unidade escopo do estudo especificamente a rea de Recrutamento e Seleo (R&S) da


EMPRESA X. A empresa possui atuao nacional porm, encontra-se geograficamente distribuda em
4 estados: So Paulo, Paran, Bahia e Rio Grande do Sul com diversos profissionais de recrutamento e
seleo atuando localmente na captao de profissionais para o preenchimento de suas oportunidades.
Desta forma, a rea de R&S no esta localizada dentro de uma mesma sede, e sim, distribuda nas
diversas sedes da EMPRESA X nestes estados.

Cada sede possui profissionais voltados para execuo de projetos de TI e profissionais de


diversas reas voltados para administrao da empresa, venda e planejamento de
projetos/servios. Nesta ltima, encontram-se (entre outras equipes), uma equipe Comercial e uma
equipe de Recrutamento e Seleo. Com base nesta estruturao, cada Gerente Comercial geralmente
trabalha com um Analista de R&S que fica responsvel por preencher as vagas solicitadas, ou seja,
encontrar e selecionar o melhor profissional para a vaga aberta pelo gerente comercial. Como parte da
equipe, os Analistas de R&S podem contar com a ajuda de Estagirios de Recrutamento, identificando
os profissionais que devem ser encaminhados para os processos seletivos.

A rea de R&S uma rea de apoio utilizada pelos Comerciais de forma local, ou seja,
geograficamente no mesmo ambiente. Dentro da hierarquia da empresa, no existe especificamente um
Gerente de Recrutamento e Seleo, este papel desempenhado por um dos scios da empresa,
19
compartilhando seu tempo com outras atividades.

Os sujeitos de pesquisa estudados neste estudo de caso foram os Analistas de R&S e os


Estagirios em Recrutamento que atuam nas sedes do Rio Grande do Sul e So Paulo, j que estes
totalizam mais de 80% da equipe de R&S da EMPRESA X.

Segue abaixo uma relao dos entrevistados que compe os sujeitos desta pesquisa:

Sede do Rio Grande do Sul:

Analistas de R&S: 3 (trs) profissionais

Estagirio de Recrutamento: 2 (dois) profissionais

Sede de So Paulo:

Analistas de R&S: 3 (trs) profissionais

Estagirio de Recrutamento: 4 (quatro) profissionais

Total: 12 (doze) profissionais entrevistados

3.2 ETAPA DE PREPARAO E COLETA


Neste estudo de caso foi utilizada a tcnica de realizao de entrevistas semi-estruturadas com
os profissionais da EMPRESA X para coleta dos dados que posteriormente seriam analisados. Para que
fosse captado o maior nmero possvel de dados na coleta as entrevistas foram individuais e as
perguntas subjetivas, evitando-se ento um pr-direcionamento das respostas.

O protocolo uma das tticas principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa de


estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir o estudo de caso. (Yin,
2001, p.89)

O seguinte Protocolo de Coleta de Dados foi elaborado na preparao do estudo de caso para
que durante a Coleta de Dados o mesmo fosse seguido tendo como objetivo garantir uma unicidade e
conformidade das diversas entrevistas com o resultado que este estudo se prope:

1. Se apresentar ao entrevistado com um estudante do MBA de Gesto de Empresas de


Base Tecnolgica da Unisinos;

2. Explicar que a entrevista foi autorizada pelo responsvel pela rea de R&S da
EMPRESA X;
20
3. Explicar para o que se trata a entrevista, dizendo que o mesmo tem como objetivo a
elaborao de um Estudo de Caso;

4. Dizer o que se espera do Estudo de Caso, qual seu objetivo;

5. Explicar que o que for dito pelo entrevistado no ser revelado a qualquer outra pessoa
ou vinculado ao seu nome, no aparecendo tambm no Estudo de Caso;

6. Iniciar a entrevista tendo como base o roteiro de questes apresentado na Tabela 2;

7. Agradecer o entrevistado pelo tempo dele no apoio do levantamento das informaes;

8. Encerrar a entrevista.

Aps a aplicao do Protocolo de Coleta de Dados apresentado acima com os 12 profissionais


de recrutamento e seleo da EMPRESA X, os resultados foram consolidados em uma planilha onde
cada linha representou as perguntas realizadas para cada profissional (com base na Tabela 2), e cada
coluna representou a resposta dada por cada entrevistado.

Posteriormente, foi realizada uma anlise comparativa de todas as respostas para cada pergunta
realizada, chegando ento em um consenso sobre cada questo abordada com a rea de R&S da
EMPRESA X. Com base nesta compilao de informaes o autor procurou relacionar as principais
dificuldades encontradas tendo como base as questes apresentadas na Tabela 2.

Para que fosse facilitada a posterior anlise, o autor subdividiu a pesquisa nas seguintes
categorias de anlise:

Categoria de Anlise 1: Experincia Profissional da Equipe de R&S com TI;

Categoria de Anlise 2: Compreenso do Processo Operacional da rea de R&S;

Categoria de Anlise 3: Desafios Percebidos no Recrutamento de Pessoal de TI;

Categoria de Anlise 4: Desafios Percebidos na Seleo de Pessoal de TI.

Conforme pode ser visto na Tabela abaixo, as questes foram subdivididas nas 4 diferentes
categorias agrupando-as de acordo com a similaridade entre Categoria e Questo. A primeira coluna
expe a questo que se pretende coletar atravs da entrevista com os profissionais e a segunda coluna
define para quem esta questo deve ser exposta, j que os Estagirios no se envolvem com todos os
assuntos da rea de Recrutamento e Seleo.

CATEGORIA DE ANLISE 1: ENTREVISTADOS


21

EXPERINCIA PROFISSIONAL DA EQUIPE DE R&S


COM TI
Qual cargo e principais responsabilidades do profissional? ( X ) Analista de R&S
( X ) Estagirio de Recrutamento
Qual o tempo de experincia com R&S e qual o tempo de ( X ) Analista de R&S
experincia com R&S em empresas de TI? ( X ) Estagirio de Recrutamento
CATEGORIA DE ANLISE 2: ENTREVISTADOS
COMPREENSO DO PROCESSO OPERACIONAL DA
REA DE R&S
Existe um processo formal definido na rea de R&S sendo claro ( X ) Analista de R&S
o que cada profissional deve fazer e como deve fazer seu ( X ) Estagirio de Recrutamento
trabalho?
Qual a forma com que os profissionais de R&S divulgam seus ( X ) Analista de R&S
resultados e trocam suas experincias? ( X ) Estagirio de Recrutamento
Qual o envolvimento da rea de R&S com a rea de Recursos ( X ) Analista de R&S
Humanos (RH)? ( X ) Estagirio de Recrutamento
Os profissionais consideram adequada a infra-estrutura que a ( X ) Analista de R&S
empresa disponibiliza para a rea de R&S desempenhar suas ( X ) Estagirio de Recrutamento
atividades?
CATEGORIA DE ANLISE 3: ENTREVISTADOS
DESAFIOS PERCEBIDOS NO RECRUTAMENTO DE
PESSOAL DE TI
Quais os meios utilizados para divulgar as oportunidades ( X ) Analista de R&S
existentes no recrutamento de profissionais de TI e quais as ( X ) Estagirio de Recrutamento
dificuldades que se tem nesta divulgao?
Quais as principais dificuldades que a equipe possui em recrutar ( X ) Analista de R&S
profissionais de TI? ( X ) Estagirio de Recrutamento
passado para a equipe de R&S os requisitos comportamentais e ( X ) Analista de R&S
tcnicos que o cargo oportunizado exige e se claro para o ( X ) Estagirio de Recrutamento
recrutador os termos, jarges ou significado das tecnologias
utilizadas na rea de TI para que o mesmo possa realmente
identificar os candidatos mais aptos a participar do processo
seletivo?
Os recrutadores realizam processos internos de recrutamento ( X ) Analista de R&S
(com os profissionais que j atuam na empresa), para as vagas ( X ) Estagirio de Recrutamento
oportunizadas?
CATEGORIA DE ANLISE 4: ENTREVISTADOS
DESAFIOS PERCEBIDOS NA SELEO DE PESSOAL
22

DE TI
Qual tcnica se utiliza para realizar o processo seletivo de ( X ) Analista de R&S
profissionais de TI? ( ) Estagirio de Recrutamento
O que mais importante durante a seleo de um profissional de ( X ) Analista de R&S
TI, sua formao (curso superior, especializao, MBA, ( ) Estagirio de Recrutamento
mestrado, etc.) ou a experincia prtica que o candidato possui?
Existe um processo de entrevista dos candidatos diferenciado de ( X ) Analista de R&S
acordo com as diferentes vagas de TI disponveis na empresa? ( ) Estagirio de Recrutamento
Como realizado o processo decisrio na seleo? ( X ) Analista de R&S
( ) Estagirio de Recrutamento
Como so registradas as informaes sobre os candidatos que ( X ) Analista de R&S
participaram dos processos seletivos e como as mesmas so ( ) Estagirio de Recrutamento
re-utilizadas para novas oportunidades?
Tabela 2: Roteiro para Coleta de Dados

O autor no se restringiu em perguntar apenas as questes acima, j que para cada pergunta foi
aberto espao para uma discusso mais ampla, porm, as perguntas acima embasaram este estudo de
caso.

3.3 TRATAMENTO DOS DADOS


Para execuo do processo de coleta dos dados foi utilizado o Protocolo de Coleta de Dados
(ver item 3.2) com todos os sujeitos de pesquisa estudados. Ao mesmo tempo em que o dilogo era
realizado, o autor preencheu uma planilha de texto no computador visando armazenar todos os dados
relevantes para a questo ao qual se estava discutindo, traando paralelos com outras respostas j dadas
pelo mesmo entrevistado para facilitar a compreenso.

Posteriormente, foi realizada uma Anlise de Contedo, onde cada uma das respostas foi
analisada detalhadamente para que uma compilao dos resultados pudesse ser elaborada. Desta forma,
para cada questo expressa anteriormente na Tabela 2, procurou-se estabelecer um processo de
comparao e anlise das diversas respostas dadas pelos 12 entrevistados com objetivo de se chegar a
um consenso de qual a situao atual da EMPRESA X.

A partir dos resultados observados na compilao das respostas fornecidas pelos entrevistados
atravs da Anlise de Contedo, foi realizado um mapeamento dos principais desafios ou dificuldades
vivenciadas pela rea de R&S da EMPRESA X deixando claro as evidncias percebidas na anlise dos
dados que corroboram com tais resultados.
23
Tendo a definio das principais dificuldades da rea de R&S da EMPRESA X, atravs
tambm de uma Anlise de Contedo foi sugerido aes de melhoria para o encaminhamento das
solues de tais desafios.

O autor procurou ao longo das entrevistas captar com a maior preciso possvel as respostas dos
entrevistados da rea de R&S. Neste trabalho de coleta, alguns dados podem ter sido perdidos j que as
respostas eram transcritas ao mesmo tempo que as entrevistas eram realizadas. De qualquer forma, o
autor procurou ao mximo captar e anotar as informaes mais relevantes que viessem apoiar o
cumprimento dos objetivos estabelecidos neste estudo de caso.
24

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS


As entrevistas com os 12 profissionais de R&S da EMPRESA X foram realizadas no perodo
de 18 de fevereiro a 22 de fevereiro de 2008. As entrevistas foram realizadas individualmente e para
cada profissional o autor seguiu o Protocolo de Coleta de Dados especificado no item 3.2 deste estudo
de caso. Cada entrevista teve uma durao mdia de 50 minutos para os Analistas de R&S e 35
minutos para os Estagirios em Recrutamento.

Nas prximas sees ser apresentada uma anlise consolidada da situao atual da rea de
R&S da EMPRESA X para cada questo realizada dentro das 4 categorias de anlise pesquisadas.

4.1 CATEGORIA DE ANLISE 1: EXPERINCIA PROFISSIONAL DA EQUIPE DE R&S COM


TI
Segue abaixo a consolidao e anlise dos dados coletados sobre a categoria de anlise 1 para
cada questo:

Qual cargo e principais responsabilidades do profissional?

Na rea de R&S da EMPRESA X existem dois cargos, o Analista de R&S e o Estagirio em


Recrutamento. Foi constatado que o primeiro, responsvel por basicamente todas as atividades que
dizem respeito a rea. Atuando desde o entendimento da necessidade dos gerentes comerciais que
requisitam as vagas, passando por todas as atividades de recrutamento e por fim o processo completo
de seleo do profissional que ocupar a vaga. J o estagirio atua somente com as atividades que
dizem respeito ao Recrutamento. responsabilidade dele, a captao de currculos no mercado e o
primeiro contato telefnico com os mesmos de forma a pr-selecionar para os Analistas os candidatos
que concorrero ao longo do processo seletivo.

Qual o tempo de experincia com R&S e qual o tempo de experincia com R&S em empresas de
TI?

O tempo mdio de experincia com R&S (independente da rea), das Analistas de 5 (cinco)
anos e o tempo mdio de experincia com R&S especificamente na rea de TI de 4 (quatro) anos.

J para as Estagirias em Recrutamento, o tempo mdio de experincia com R&S


(independente da rea), de 5 (cinco) meses e meio, e tempo mdio de experincia com R&S
especificamente na rea de TI de 2 (dois) meses.

Foi observado que o tempo de experincia com recrutamento e seleo (tanto da rea de TI
25
como outras reas) da equipe que atua na sede de So Paulo da EMPRESA X pelo menos o dobro
que a equipe de R&S que atua na sede do Rio Grande do Sul.

Tambm foi constatado que a maior parte dos profissionais que atuam na rea de R&S da
EMPRESA X no possuem curso superior. Dentro dos que j se formaram ou que esto estudando, o
curso mais procurado o de Psicologia.

100% da equipe de Recrutamento e Seleo composta por profissionais do sexo feminino.

4.2 CATEGORIA DE ANLISE 2: COMPREENSO DO PROCESSO OPERACIONAL DA REA


DE R&S
Segue abaixo a consolidao e anlise dos dados coletados sobre a categoria de anlise 2 para
cada questo:

Existe um processo formal definido na rea de R&S sendo claro o que cada profissional deve
fazer e como deve fazer seu trabalho?

A rea de R&S da EMPRESA X no possui um processo de trabalho formal definido onde


constem quais os papeis e responsabilidades da equipe, como os profissionais devem realizar suas
atividades, polticas de R&S, os tipos de entrevistas que a equipe deve realizar e os documentos que
devem ser produzidos.

Foi constatado tambm que o trabalho que deve ser realizado por cada pessoa da equipe
passado informalmente. 100% dos entrevistados disseram que quando entraram na EMPRESA X,
tambm foi de forma informal que o trabalho que os mesmos deveriam desempenhar foi apresentado.

Cada profissional executa suas atividades da sua forma, como melhor ele julga que deve ser
feito, porm, todos sabem como o trabalho deve ser feito.

... no existe um processo formal, passado informalmente como o trabalho tem que
ser feito. Cada um faz de uma forma. Eu tive que correr atrs para aprender, mas
sempre tive um apoio forte da minha analista... (Estagiria de Recrutamento)

Qual a forma com que os profissionais de R&S divulgam seus resultados e trocam suas
experincias?

A troca de experincia da equipe realizada atravs de reunies semanais que so realizadas


em conjunto com o responsvel pela rea de R&S. Estas reunies so conduzidas a cada ms por um
profissional de R&S e na mesma so trocadas as experincias do grupo e discutidas as principais
26
dificuldades, onde qualquer profissional pode dar seu parecer de soluo dado suas experincias
passadas.

...a reunio semanal tem como objetivo agente resolver os problemas... (Estagiria
de Recrutamento)

...acho muito produtivas as reunies pois conseguimos sair dela sabendo como atuar
melhor... (Analista de R&S)

...quando existe uma dificuldade todos se ajudam... (Analista de R&S)

Foi constatado que pauta constante destas reunies, os resultados da equipe de R&S onde so
discutidas a quantidade de vagas que esto em aberto e a quantidade de vagas fechadas que so de
responsabilidade de cada profissional.

Qual o envolvimento da rea de R&S com a rea de Recursos Humanos (RH)?

Recursos Humanos (RH) e Recrutamento e Seleo (R&S) so tratados dentro da empresa


como sendo reas totalmente diferentes, ou seja, cada uma possui uma equipe diferente com gerentes
diferentes. No existe portanto na EMPRESA X um R&S sendo parte de uma estratgia de Recursos
Humanos.

A grande maioria dos profissionais entrevistados da EMPRESA X informou que a rea de


Recursos Humanos nova na empresa. Porm, esta grande maioria tambm no soube informar qual o
papel desta rea que est sendo implementada. Desta forma fica claro que primeiro foi criado uma rea
de R&S e que est sendo implementada agora pela EMPRESA X uma rea de RH, porm, totalmente
separadas.

Foi constatado tambm que a grande maioria dos entrevistados desconhece para que serve uma
rea de Recursos Humanos e se a mesma tem algum tipo de envolvimento com a rea de Recrutamento
e Seleo. Com exceo de alguns profissionais a viso que se tem da rea de Recursos Humanos que
a mesma trata somente da integrao de profissionais na empresa.

...existe um RH mas est no incio, teve uma reunio que falaram sobre o processo de
integrao dos novos profissionais da empresa... (Analista de R&S)

...no sei se existe RH, mas agente tem um departamento pessoal... (Estagiria de
Recrutamento)

Os profissionais consideram adequada a infra-estrutura que a empresa disponibiliza para a rea


27
de R&S desempenhar suas atividades?

Foi identificado nas entrevistas que a infra-estrutura que a EMPRESA X oferece para os
profissionais da rea de R&S desempenharem suas atividades excelente. O principal ponto e que foi
trazido por todos os entrevistados foi a eficincia de um software de R&S customizado para a
EMPRESA X. unnime entre todos os profissionais experientes que atuam na EMPRESA X que este
software que faz toda a diferena no que diz respeito a agilidade e armazenamento de todas as
informaes da rea.

...quando entrei na empresa fiquei impressionada com o <nome do sistema>. Eu


nunca tinha trabalhado com um sistema assim antes... (Analista de R&S)

Quanto ao ambiente de trabalho, a observao principal foi a dificuldade de se conseguir salas


de reunio e ao ambiente totalmente aberto onde os profissionais atuam, sem divisrias que separe a
rea de R&S das demais reas da empresa.

Como as Analistas de R&S atuam em parceria com os gerentes comerciais, estas acabam
realizando atividades que no dizem respeito especificamente recrutamento e seleo por solicitao
destes gerentes comerciais. Sob este ponto, muito discutido entre a equipe se tais atividades
efetivamente so de responsabilidade das Analistas, j que estas muitas vezes no conseguem atender
todas as demandas de R&S justamente por estarem realizando outras atividades.

A equipe de R&S no possui um gerente exclusivo voltado para R&S. Um dos scios da
empresa que atua diretamente com a equipe fazendo este papel. Sob esta gesto, indiscutvel a
liderana que o mesmo tem do grupo. Toda equipe julga ter muito espao para trabalhar, um timo
relacionamento com o mesmo.

...ele gerencia muito bem, muito democrtico, objetivo, considero o melhor gerente
que agente j teve. Ele faz com que agente v atrs quando precisamos de algo e isso
nos faz crescer na minha opinio... (Analista de R&S)

4.3 CATEGORIA DE ANLISE 3: DESAFIOS PERCEBIDOS NO RECRUTAMENTO DE


PESSOAL DE TI
Segue abaixo a consolidao e anlise dos dados coletados sobre a categoria de anlise 3 para
cada questo:

Quais os meios utilizados para divulgar as oportunidades existentes no recrutamento de


28
profissionais de TI e quais as dificuldades que se tem nesta divulgao?

Foi constatado que para a EMPRESA X, as principais formas de divulgao das oportunidades
na rea de TI so: sites de empregos na internet, em grupos de discusso de diversas reas dentro da TI,
atravs de conversas com profissionais da prpria empresa visando uma indicao, nas universidades.

As principais dificuldades constatadas no que diz respeito a divulgao das oportunidades de


TI, so: conhecer o que e para que serve as tecnologias na rea de TI para saber quais os sites ou
grupos da internet mais especializados onde deve ser feita a divulgao (j que estes foram os meios
ditos mais efetivos), e tambm, conhecer quais as responsabilidades de cada cargo da rea de TI,
para saber justamente o que eles fazem e assim, conseguir direcionar melhor como e onde devem
lanar as oportunidades.

Quais as principais dificuldades que a equipe possui em recrutar profissionais de TI?

Foi constatado de forma unnime entre todos os entrevistados que as principais dificuldades no
recrutamento so: a falta profissionais qualificados na rea de TI que preencham os requisitos mnimos
exigidos na maioria das oportunidades abertas e conhecer para que serve as principais siglas e
tecnologias da rea de TI para que os profissionais de R&S possam conversar com os candidatos
entendendo melhor suas experincias, o que fazem ou o que j fizeram.

...em certos momentos sinto que fico boiando no que eles esto dizendo... (Analista
de R&S)

...uma vez quando no estava segura pedi para o profissional retornar para uma
segunda etapa da entrevista no outro dia pois eu precisa pesquisar sobre o que ele
tinha me dito... (Analista de R&S)

Foi verificado tambm que existe uma supervalorizao pessoal de cada candidato (por parte
deles), j que estes sabem que existe uma escassez no mercado de profissionais que conheam certas
tecnologias. Assim, os candidatos possuem uma expectativa salarial extremamente elevadas ou com
pouco tempo de experincia j se consideram profissionais Snior.

...os profissionais querem mais do que o mercado paga... (Estagiria de


Recrutamento)

Segundo os entrevistados, os profissionais de TI so muito seletivos nas oportunidades das


empresas pois como a oferta grande, estes procuram normalmente empresas com melhor
remunerao, benefcios ou um plano de carreira. Sob este aspecto, segundo a maioria dos Analistas de
29
R&S, os salrios e/ou benefcios oferecidos pela EMPRESA X so inferiores e/ou desalinhados ao que
o mercado pratica.

passado para a equipe de R&S os requisitos comportamentais e tcnicos que o cargo


oportunizado exige e se claro para o recrutador os termos, jarges ou significado das
tecnologias utilizadas na rea de TI para que o mesmo possa realmente identificar os candidatos
mais aptos a participar do processo seletivo?

Foi constatado nas entrevistas que geralmente encaminhado para equipe de R&S o perfil
comportamental que os candidatos devem possuir para concorrer a oportunidade. Porm, este perfil
comportamental eventualmente vem bem descrito e completo.

...em poucos casos vem bem descrito... (Analista de R&S)

...normalmente eu recebo, mas no sempre, em alguns casos no vem... (Analista


de R&S)

De todos os entrevistados, somente um julga conhecer bem a rea de TI e no possui


dificuldade de entender os termos, jarges ou tecnologias. Cabe salientar que esta Analista de R&S
formada na rea de informatica. Todas as demais (que no so formadas em reas semelhantes),
possuem dificuldade e no se sentem seguras de fazer entrevistas mais aprofundadas. Para tanto
necessitam muitas vezes de um apoio da rea tcnica da EMPRESA X, porm nem sempre conseguem
a disponibilidade de ajuda no tempo hbil requerido.

Os recrutadores realizam processos internos de recrutamento (com os profissionais que j atuam


na empresa), para as vagas oportunizadas?

Foi constatado de forma unnime que nunca realizado um processo de recrutamento interno
de candidatos para uma oportunidade quando esta aberta. Sempre a rea de R&S vai ao mercado
procurar os profissionais que necessita.

Em alguns casos, os entrevistados afirmam que somente quando algum profissional da empresa
est encerrando algum projeto (saindo da empresa), que o R&S tenta encontrar uma nova oportunidade
para encaix-lo antes disto ocorrer.

...eu vou no mercado, mas as vezes pergunto se tem algum da empresa saindo...
(Analista de R&S)

Meios tradicionais como a divulgao de oportunidades da rea de TI em jornais ou revistas


30
especializadas no do resultado segundo alguns entrevistados e sendo assim normalmente no so
utilizados.

...jornal usa-se pouco, no tem retorno... (Estagiria de Recrutamento)

A equipe de R&S que atua em So Paulo possui meios adicionais para divulgao de
oportunidades como o software Microsoft Messenger (MSN) e o site de relacionamento Orkut
(http://www.orkut.com), quando comparado a equipe do Rio Grande do Sul, onde estes meios so
proibidos na empresa.

Os requisitos tcnicos que os candidatos precisam possuir vm bem descritos para a rea de
R&S. Esta rea quando necessita entender algum termo ou realizar uma entrevista mais aprofundada
sobre os conhecimentos do candidato, utiliza o apoio das reas tcnicas da EMPRESA X.

Conforme resposta dos entrevistados, no se fala muito sobre a EMPRESA X, ou seja, no se


vende muito a empresa para o candidato. Normalmente no primeiro contato telefnico (durante a
captao de currculos), os recrutadores falam apenas que da EMPRESA X, falam que uma
empresa com atuao nacional e posteriormente o recrutador j comea a questionar sobre os
conhecimentos do possvel candidato.

...dificilmente falo da <EMPRESA X> pois seno perco muito tempo, vou direto ao
assunto... (Estagiria de Recrutamento)

...geralmente apresento a <EMPRESA X> mas muito rpido... (Estagiria de


Recrutamento)

4.4 CATEGORIA DE ANLISE 4: DESAFIOS PERCEBIDOS NA SELEO DE PESSOAL DE


TI
Segue abaixo a consolidao e anlise dos dados coletados sobre a categoria de anlise 4 para
cada questo:

Qual tcnica se utiliza para realizar o processo seletivo de profissionais de TI?

Foi constatado que durante o processo seletivo a nica tcnica utilizada a realizao de
entrevistas. As entrevistas so realizadas apenas pelas Analistas de R&S, ou seja, no h envolvimento
dos Estagirios em Recrutamento a no ser que s Analistas convidem.

...as vezes gostaria que a minha analista me convidasse para participar das
entrevistas com ela, sinto que aprenderia mais assim... (Estagiria de Recrutamento)
31
Tambm foi verificado que a maioria das entrevistas realizadas pela equipe de R&S visa apenas
bater os requisitos da vaga com o currculo do candidato. Nesta dinmica o candidato fala suas
experincias profissionais anteriores e diferenciais. Tambm avaliado o perfil comportamental do
candidato.

De forma geral a equipe de R&S no possui conhecimento para avaliar tecnicamente os


candidatos. Eventualmente so utilizadas provas de conhecimento de algumas tecnologias onde tal
prova j foi elaborada, porm, muitas vezes como existe uma presso muito grande dos gerentes no
prazo de contratao, a prova no aplicada. Quando a rea de R&S consegue disponibilidade das
reas tcnicas, estes podem ajudar na realizao de uma entrevista tcnica, mas, conforme constatado,
quase nunca a equipe de R&S participa em conjunto com o tcnico e o candidato, desta entrevista.

...eu fao somente entrevistas comportamentais, as entrevistas tcnicas so feitas por


tcnicos que apiam... (Analista de R&S)

O que mais importante durante a seleo de um profissional de TI, sua formao (curso
superior, especializao, MBA, mestrado, etc.) ou a experincia prtica que o candidato possui?

Foi constatado nas entrevistas que o que importa para a EMPRESA X na rea de TI conhecer
a(s) tecnologia(as) que a vaga solicita. Em pouqussimos casos os entrevistados comentaram que
entrou como uma exigncia da vaga possuir curso superior. Isto normalmente um diferencial para
todos os cargos.

...curso superior avaliado mas no prioritrio na seleo. O que vale o


conhecimento tcnico... (Analista de R&S)

Possuir certificao segundo os entrevistados comprova sua especializao, e isto o que a


EMPRESA X no geral necessita conforme constatao. Nenhum entrevistado informou que era
importante ou que j apareceu como requisito mnimo em uma vaga de TI possuir Mestrado ou
Doutorado.

Existe um processo de entrevista dos candidatos diferenciado de acordo com os diferentes cargos
de TI disponveis na empresa?

Foi constatado que o processo de entrevista utilizado pelas Analistas de R&S da EMPRESA X
no muda de acordo com o tipo de cargo ou vaga a ser preenchida. Geralmente nenhum tipo de teste ou
entrevista com foco diferenciado feito alm da entrevista comportamental e tcnica, seja para cargos
gerenciais em TI ou tcnicos. O que ocorre em alguns casos que dependendo da oportunidade o
32
candidato pode ser entrevistado por mais pessoas, chegando inclusive aos scios da empresa, mas a
tcnica utilizada sempre ser atravs de entrevistas visando avaliar seu comportamento e seu
conhecimento tcnico.

...o processo o mesmo, o que muda so as perguntas feitas... (Analista de R&S)

Tambm foi verificado que a grande maioria da equipe de R&S conhece o nome dos principais
cargos na rea de TI, porm, desconhece exatamente quais as responsabilidades que estes cargos
possuem nos projetos, ou seja, o que os profissionais em cada cargo fazem nos projetos.

Como realizado o processo decisrio na seleo?

Existe dois tipos de processos decisrios, um quando a vaga requisitada para um projeto
fechado por um Gerente Comercial onde este precisa estabelecer uma equipe para execuo. E o
outro quando o Cliente da EMPRESA X solicita um profissional ao gerente comercial para um projeto
especificamente de alocao de profissionais.

No primeiro caso, aps todo o processo de recrutamento e entrevistas para seleo, o Analista
de R&S leva para o gerente comercial que requisitou a vaga o resultado das entrevistas e testes
tcnicos eventualmente realizados e este por sua vez decide quem fica com a vaga.

...o recrutamento indica e o gerente faz uma entrevista e escolhe... (Analista de R&S)

No segundo caso, o processo seletivo ocorre dentro da empresa para identificar quem so os
profissionais mais aptos a preencher a vaga. Esta definio realizada em conjunto com o gerente
comercial. Apos isto, os currculos so levados ao cliente que requisitou a vaga e os candidatos so
novamente entrevistados pelo prprio cliente junto com o gerente comercial da EMPRESA X. Neste
caso aps as entrevistas a deciso de quem fica com a vaga geralmente feita pelo cliente em conjunto
com o gerente comercial da EMPRESA X.

...o gerente e cliente decidem normalmente, eles fazem uma entrevista com a pessoa
antes de escolher... (Analista de R&S)

Como so registradas as informaes sobre os candidatos que participaram dos processos


seletivos e como as mesmas so re-utilizadas para novas oportunidades?

Foi constatado que 100% dos entrevistados utilizam o software interno da rea de R&S
customizado para a EMPRESA X e que este disponibiliza um histrico completo de todos os processos
seletivos. Atravs do sistema possvel consultar candidatos, obter currculos, ver as vagas que esto
33
sendo trabalhadas e diversas outras funcionalidades que visam a re-utilizao da informao.

...tudo fica registrado na ferramenta, os profissionais podem ser consultados e


re-aproveitados em outros processos de seleo... (Analista de R&S)

Segundo os entrevistados, no comum a realizao de testes psicolgicos nem dinmicas de


grupo na seleo de profissionais de TI, j que normalmente a equipe de R&S explicou que no se tem
tempo suficiente para realizao de tais tcnicas. Segundo a equipe de R&S dinmicas de grupo s so
realizadas geralmente para contratao de cargos administrativos da empresa que no possuem
qualquer envolvimento com TI.

Foi constatado tambm com os entrevistados que ao longo de todo o processo seletivo para
contratao de um profissional da rea de TI, so realizados em media 6 (seis) entrevistas com um
candidato at que ele seja contratado, desde o primeiro contato at a ltima entrevista onde se fecha a
vaga dando por concluda a seleo. Uma vaga leva em mdia quase de 2 a 3 semanas para ser fechada.

Foi verificado que em vrias situaes o candidato precisa fazer entrevistas com vrias
profissionais da EMPRESA X, e que este candidato tem que falar exatamente as mesmas coisas para as
diferentes pessoas que esto entrevistando.

A rea de R&S eventualmente possui um retorno (quando h informal), sobre sua efetividade
no processo de recrutamento e seleo, ou seja, se o candidato selecionado est correspondendo as
expectativas do gerente responsvel.

4.5 SINOPSE DO CONTEDO DAS 4 CATEGORIAS DE ANLISE


Para apoiar a anlise de contedo das 4 categorias definidas pelo autor, uma sinopse das
entrevistas realizadas pode ser vista na Tabela 3. Tal sinopse apresenta o espelho de como est
estruturada a EMPRESA X no que diz respeito a rea de R&S:
34

CATEGORIA SINOPSE DO CONTEDO ANALISTA ESTAGIRIO


DE ANLISE
CATEGORIA 1: Dois cargos no R&S: Analista de R&S e Estagirio de Recrutamento X X
Experincia Analista envolvido com todas as atividades da rea. Estagirio apenas com recrutamento X X
Profissional da
Equipe de R&S Analistas - tempo mdio de experincia em R&S de TI: 4 anos X
com TI Estagirio - tempo mdio de experincia em R&S de TI: 2 meses X
Todos os profissionais de R&S da EMPRESA X so do sexo feminino X X
A maior parte da equipe no formada (curso superior) X X
CATEGORIA 2: No existe processo formal de trabalho definido na rea de R&S X X
Compreenso do O trabalho a ser executado pelos profissionais passado informalmente X X
Processo
Operacional da Cada profissional executa suas atividades da sua forma X X
rea de R&S Existe a troca de experincias da equipe atravs de reunies semanais X X
A rea e RH nova na EMPRESA X, a maioria da equipe de R&S no sabe para que ela serve X X
A infra-estrutura que a EMPRESA X disponibiliza excelente segundo os entrevistados X X
Existem diferenas entre a infra-estrutura da EMPRESA X de SP e RS X X
Existe grande dificuldade de se conseguir salas de reunio para realizao de entrevistas X
Os Analistas de R&S realizam atividades para os gerentes comerciais que no so de R&S X
A equipe de R&S possui como gerente um dos scios da empresa, sendo que este desempenha X X
outras atividades no sendo responsvel exclusivamente desta rea
Toda a equipe de R&S elogia o formato de trabalho do scio responsvel pela rea de R&S X X
CATEGORIA 3: As principais formas de divulgao de vagas para a rea de TI so: sites da internet, grupos de X X
discusso na internet, divulgao em universidades e atravs dos profissionais da empresa
Desafios Percebidos
no Recrutamento de As principais dificuldades para divulgar as oportunidades saber o que e para que serve as X X
Pessoal de TI tecnologias na rea de TI e conhecer os atividades desempenhadas por cada cargo em TI
As principais dificuldades para recrutar segundo os entrevistados so: X X
A falta de profissionais de TI qualificados;
Conhecimento da equipe de R&S sobre as siglas e tecnologias usadas na rea de TI;
35

A supervalorizao que os profissionais de TI fazem em si prprios dado a escassez de


profissionais no mercado sob determinadas tecnologias;
O perfil comportamental da vaga eventualmente vem bem descrito e completo para o R&S X X
No existe uma segurana da equipe de R&S em fazer entrevistas mais aprofundadas de cunho X X
tcnico
Nunca realizado um processo de recrutamento interno (Fonte Interna) antes que seja iniciado uma X X
busca de profissionais no mercado de trabalho (Fonte Externa)
Somente quando um profissional est para sair da empresa que se procura ver onde realoc-lo X X
quando o projeto do mesmo se encerra
Meios como jornais e revistas no so efetivos para divulgao de vagas em TI X X
Os requisitos tcnicos dos profissionais so bem descritos pelos requisitantes das oportunidades X X
No se divulga muito a EMPRESA X quando se est oferecendo ao candidato a possibilidade de X X
participao nos processos seletivos
CATEGORIA 4: Para as vagas de TI a nica tcnica de seleo utilizada a de Entrevistas e eventualmente X
realizao de provas tcnicas
Desafios Percebidos
na Seleo de A equipe de R&S no possui condies tcnicas de avaliar os candidatos e para isto pede o apoio X
Pessoal de TI de reas tcnicas
s reas tcnicas de apoio nem sempre esto disponveis para a rea de R&S X
Na rea de TI importa mais o conhecimento tcnico dos candidatos do que sua formao (curso X
superior, mestrado, doutorado, etc.). As formaes so encaradas como diferenciais da vaga.
As especializaes tcnicas comprovam geralmente para a rea de R&S o conhecimento X
O processo de entrevista durante a seleo no muda de acordo com os diferentes cargos dentro da X
TI, apenas perguntas diferenciadas so feitas
A maioria da equipe de R&S conhece o nome dos cargos de TI mas desconhece o que os mesmos X
fazem
O processo decisrio de qual candidato deve ser selecionado feito pelo gerente que requisitou a X
vaga ou pelo cliente, dependendo do tipo de servio prestado
Todas as informaes dos processos seletivos e dos recrutamento ficam registrados em um sistema X
interno da EMPRESA X
No comum a realizao de testes psicolgicos ou dinmicas de grupo X
Ao longo de todo processo seletivo so realizados em mdia 6 entrevistas, onde o candidato muitas X
vezes precisa repetir as mesmas coisas para diversos entrevistadores ao longo do processo seletivo
36

A durao que leva um processo completo de R&S, desde a abertura da oportunidade at o X


fechamento da vaga crtico para s reas de negcio da EMPRESA X
No h um retorno formal dos gerentes que requisitam os profissionais quanto se o profissional X
selecionado est cumprindo de forma adequada suas atividades
Tabela 3: Sinopse das Entrevistas Agrupadas por Categoria de Anlise
37

5 PRINCIPAIS DIFICULDADES E SUGESTES DE SOLUO

5.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES DA REA DE R&S DA EMPRESA X


A partir da consolidao e anlise das respostas dos entrevistados dentro das 4 categorias
discutidas anteriormente, segue abaixo na Tabela 4 uma relao das principais dificuldades ou desafios
encontrados na rea de R&S da EMPRESA X e logo a seguir um detalhamento mais aprofundado das
mesmas:

IDENTIFICAO DA DESCRIO DA DIFICULDADE


DIFICULDADE
Dificuldade 1: Desconhecimento da equipe de R&S da EMPRESA X sobre a rea de
Desconhecimento da Equipe TI, o significado de tecnologias, termos tcnicos e das atividades
executadas pelos diversos cargos existentes na rea de TI gerando
de R&S sobre a rea de TI
insegurana nas atividades do dia-a-dia e uma dependncia constante
das reas tcnicas da empresa nas atividades de seleo de pessoal.
Dificuldade 2: Falta de um processo operacional formalizado de trabalho para equipe
de R&S da EMPRESA X. Cada profissional atua da sua forma, como
Inexistncia de um Processo
julga ser mais adequado, sem qualquer vinculao com estratgias de
Operacional de R&S
Recursos Humanos (RH).
Formalizado
Dificuldade 3: Inexistncia de um processo de recrutamento interno de pessoal j que
Inexistncia de um Processo atualmente a EMPRESA X capta para todas as oportunidades abertas
de Recrutamento Interno de profissionais do mercado, ou seja, que no atuam na organizao.
Pessoal
Dificuldade 4: O tempo que leva um processo de recrutamento e seleo (desde a
solicitao da abertura de uma oportunidade, o recrutamento dos
Durao Elevada para
candidatos, passando pela seleo at o fechamento da vaga e
Execuo do Processo de
contratao do profissional), incompatvel com o tempo que a
R&S
EMPRESA X requisita para o R&S, dado a dificuldade em se
encontrar profissionais qualificados no mercado ou com valores de
remunerao compatveis com o target da empresa.
Tabela 4: Principais Dificuldades da rea de R&S da EMPRESA X

5.1.1 Dificuldade 1: Desconhecimento da Equipe de R&S sobre a rea de TI


Descrio da Dificuldade:

Desconhecimento da equipe de R&S da EMPRESA X sobre a rea de TI, o significado de


tecnologias, termos tcnicos e das atividades executadas pelos diversos cargos existentes na rea de TI
gerando insegurana nas atividades do dia-a-dia e uma dependncia constante das reas tcnicas da
38
empresa nas atividades de seleo de pessoal.

Evidncias Percebidas na Anlise dos Dados:

A grande maioria dos profissionais estagirios e analistas entrevistados apresentaram


dificuldades em entender as siglas, jarges, termos ou tecnologias envolvidas na rea de TI;

A grande maioria dos entrevistados no possui curso superior em reas relacionadas a TI.
Somente um entrevistado se sentiu seguro quanto ao conhecimento da rea de TI, porm o
mesmo formado em Informtica;

As entrevistas que a equipe de R&S realiza so comportamentais ou de anlise de experincias


profissionais passadas. Em vrias situaes foi colocado que por no conhecer a rea de TI, no
se tinha como afirmar se o candidato durante a entrevista estava falando alguma coisa incorreta
(uma mentira, por exemplo), desta forma, o entrevistador de R&S no se sentia seguro;

As entrevistas tcnicas so realizadas por profissionais da rea tcnica que apiam o R&S
quando solicitado, porm, a equipe de R&S (no geral), no participa deste tipo de entrevista
visando aprimorar seus conhecimentos em TI;

Os estagirios dificilmente participam das entrevistas que os Analistas de R&S realizam com
os candidatos visando o aprimoramento dos seus conhecimentos j que raro quando os
Analistas convidam tais estagirios para estas reunies;

Dificuldade em procurar novas fontes de divulgao das oportunidades por no conhecer


tecnicamente certos aspectos da TI, o que implica na utilizao de uma divulgao somente nos
meios tradicionalmente utilizados pela EMPRESA X;

Foi constatado que a EMPRESA X valoriza mais o conhecimento tcnico dos candidatos e suas
certificaes do que sua formao acadmica ou cursos de ps-graduao para praticamente
todas as oportunidades que devem ser trabalhadas pela equipe de R&S. Sendo assim, como
fundamentalmente o que importa so os conhecimentos tcnicos e as pessoas do R&S no so
tcnicos em TI, existe uma insegurana em alguns casos para realizao da seleo;

Foi constatada a utilizao de provas de conhecimento tcnico para algumas tecnologias e


tambm entrevistas mais aprofundadas por profissionais da rea tcnica que dominem a
tecnologia chave na qual est sendo verificado o conhecimento do candidato;
39
Foi observado durante a anlise que nas entrevistas de seleo (quando se procura entender a
experincia em TI especificamente), o profissional do R&S procura conversar com o candidato
e observar suas experincias profissionais anteriores, cursos que j realizou, congressos, entre
outros pontos chave na TI. Somente se consegue utilizar no R&S a tcnica de comparao para
verificar se o candidato apto ou no a ganhar a vaga (verificar se o tempo de experincia com
determinada tecnologia bate com o tempo requisitado na vaga, ou por exemplo, se os cursos
por ele executados so os requisitados na vaga e assim por diante). No se consegue criticar
tecnicamente com mais profundidade sem a ajuda de algum que realmente avalie o quanto
efetivamente o candidato conhece ou no tecnicamente o que ele fala. Isto gera insegurana na
equipe de R&S, pois das duas formas, ou acreditam no que o candidato diz ou devem acreditar
na avaliao de um profissional tcnico de outra rea, que muitas vezes pode no saber como
conduzir uma entrevista de seleo;

Foi constatado que a equipe de R&S carece de conhecimentos tcnicos (por exemplo:
detalhamento de certos componentes de algumas linguagem de programao, para que serve
um Framework, o que so os bancos de dados, entre outros), e que no possui condies de
fazer uma entrevista mais aprofundada com os candidatos. Desta forma, existe uma constante
relao de dependncia desta rea com as reas tcnicas da empresa pois estas muitas vezes
dependem da boa vontade ou da liberao de um gerente responsvel para apoiar neste
processo de entrevista tcnica. Esta dificuldade pode implicar, em alguns casos, em atrasos nos
prazos de contratao;

Tambm se depende das reas tcnicas quando necessrio que seja realizada a correo de
provas de conhecimento tcnico onde o candidato deve comprovar que possui vivencia em
determinadas tecnologias. Para que este tipo de teste seja efetivo, fundamental que sua
correo seja realizada por algum que domine estas tecnologias.

Foi constatado nas entrevistas que em um processo seletivo, a forma/mtodo com que a rea de
R&S conduz as entrevistas para diferentes cargos na rea de TI so os mesmos, o que muda so
as perguntas.

Os Analistas de R&S muitas vezes desconhecem quais as responsabilidades ou o que faz


determinado cargo na rea de TI ao qual se est procurando recrutar e posteriormente
selecionar um profissional.
40
A equipe de R&S conhece o nome dos principais cargos na rea de TI, mas no sabe qual a sua
contextualizao ou hierarquia dentro de um projeto de TI.

5.1.2 Dificuldade 2: Inexistncia de um Processo Operacional de R&S


Formalizado
Descrio da Dificuldade:

Falta de um processo operacional formalizado de trabalho para equipe de R&S da EMPRESA


X. Cada profissional atua da sua forma, como julga ser mais adequado, sem qualquer vinculao com
estratgias de Recursos Humanos (RH).

Evidncias Percebidas na Anlise dos Dados:

Cada profissional da rea de R&S desempenha suas atividades da forma como julga mais
adequado;

Cada Analista de R&S realiza as entrevistas dos candidatos da sua forma, ou seja, sem uma
padronizao inclusive quanto ao tipo de entrevista que realizar;

As atividades que cada profissional de R&S (novo na EMPRESA X), deve desempenhar so
passadas informalmente atravs de reunies ou conversas no dia-a-dia. No existe nenhum
documento, intranet ou fonte de pesquisa que possa ser consultada dizendo o que e como
as atividades devem ser feitas. Isto implica em maior tempo de dedicao do dia-a-dia pelos
profissionais mais experientes explicando e dizendo como tudo deve ser feito pelos novos
profissionais que entram na rea de R&S;

Apesar de todos os profissionais (no perodo de realizao das entrevistas), saberem como
fazer o que lhes solicitado, no se tem claro quais so as responsabilidades principalmente
dos Analistas de R&S. Estes desempenham diversas atividades administrativas para os gerentes
comerciais, o que lhes ocupa boa parte do tempo no qual deveriam estar trabalhando as vagas
abertas pelas quais so cobrados;

O RH o R&S so tratadas dentro da EMPRESA X como reas diferentes. Cada rea possui
sua equipe independente da outra e com gerentes responsveis tambm diferentes;

Apesar da rea de RH ser nova na empresa, no foi constatado at o momento que exista algum
41
tipo de envolvimento dos profissionais mais antigos e/ou experientes da rea de R&S para
apoio e estruturao do RH;

Existe uma falta de conhecimento em parte da equipe de R&S sobre o que vem a ser Recursos
Humanos e como esta rea base para aes de recrutamento e seleo.

5.1.3 Dificuldade 3: Inexistncia de um Processo de Recrutamento Interno de


Pessoal
Descrio da Dificuldade:

Inexistncia de um processo de recrutamento interno de pessoal j que atualmente a EMPRESA


X capta para praticamente todas as oportunidades abertas, profissionais do mercado, ou seja, que no
atuam na organizao.

O primeiro passo na procura de pessoal o recrutamento dentro da


Empresa... se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais
frequentemente superam suas limitaes (Lodi, 1992, p. 41)

Evidncias Percebidas na Anlise dos Dados:

Geralmente a equipe de R&S inicia a identificao dos profissionais que iro participar dos
processos seletivos atravs do sistema interno da empresa onde consta um banco de dados de
currculos de profissionais de mercado que foram captados pelos Estagirios em Recrutamento;

A principal funo dos Estagirios de Recrutamento a captao de currculos do mercado de


trabalho;

Somente quando um profissional est para sair da empresa quando seu projeto est sendo
finalizado, que a Analista de R&S tenta verificar onde pode realoc-lo, porm, isto no uma
regra ou poltica da rea de R&S;

No existe na empresa um Plano de Carreira onde fique claro para os profissionais uma viso
de futuro ou de conhecimentos que ele precisar adquirir para projetar seu crescimento. A equipe
de R&S desconhece tambm o conhecimento, capacidade e evoluo dos profissionais j
contratados pela companhia pois no existe, por exemplo, um processo de Avaliao de
Desempenho;
42
O RH o R&S so tratadas dentro da EMPRESA X como reas diferentes. No existe portanto
uma poltica para o recrutamento interno de profissionais que venha como diretriz da rea de
Recursos Humanos;

5.1.4 Dificuldade 4: Durao Elevada para Execuo do Processo de R&S


Descrio da Dificuldade:

O tempo que leva um processo de recrutamento e seleo (desde a solicitao da abertura de


uma oportunidade, o recrutamento dos candidatos, passando pela seleo at o fechamento da
oportunidade), incompatvel com o tempo que a EMPRESA X requisita para o R&S, dado a
dificuldade em se encontrar profissionais qualificados no mercado ou com valores de remunerao
compatveis com o target da empresa.

A primeira condio de um bom recrutamento a rapidez no atendimento da


demanda do supervisor (Lodi, 1992, p.36)

Evidncias Percebidas na Anlise dos Dados:

Foi constatado que em mdia so necessrios de 6 a 7 entrevistas com um candidato at que


seja fechada a vaga (realizada a seleo). Ele tem que conversar com diferentes pessoas, muitas
vezes repetindo as mesmas coisas j ditas em uma entrevista anterior (com pessoas da prpria
empresa), o que pode causar desmotivao do candidato;

Uma vaga leva em media de 2 a 3 semanas para ser fechada (desde a abertura at o fechamento
da vaga), conforme constatao durante as entrevistas. Segundo os entrevistados dificilmente o
prazo que a rea de R&S recebe para fazer um processo seletivo to longo. Os gerentes
normalmente precisam que as vagas sejam fechadas numa mdia de no mximo 1 semana
decorrente muitas vezes de imposies do prprio cliente;

Pouco tempo de experincia da equipe na rea de TI. Media de 2 meses para os Estagirios em
Recrutamento e conforme constatado at mesmo os Analistas de R&S possuem tal dificuldade
com uma mdia de experincia de 4 anos;

No existe uma venda da EMPRESA X durante o contato inicial com os possveis


candidatos a uma oportunidade, ou seja, os estagirios falam muito pouco sobre a empresa, o
43
que pode acarretar no desinteresse do candidato em participar de processos seletivos j que os
mesmos podem muitas vezes se perguntar Mas que empresa esta?. A partir desta questo
possveis candidatos podem desistir da vaga ao longo do processo de R&S.

Foi constatado por todos os entrevistados que existem muito poucos profissionais de TI
realmente qualificados para as vagas abertas na EMPRESA X, e que os que existem j esto
empregados e com bons salrios o que dificulta muito a participao destes nos processos
seletivos da empresa;

Supervalorizao dos profissionais que esto no mercado (por parte destes profissionais), onde
estes acreditam possuir uma senioridade superior ao que realmente so, j que sabem da
escassez de pessoas com seus conhecimentos;

Segundo os entrevistados os salrios oferecidos pela EMPRESA X so inferiores aos que o


mercado pratica, o que dificulta com que os profissionais queiram participar dos processos
seletivos. Tal diferena pode ser explicada justamente pela supervalorizao de certos
profissionais em determinadas tecnologias.

O documento que detalha a oportunidade segundo os entrevistados no possui um grau de


detalhamento que se considere suficiente para entender a necessidade dos gerentes comerciais
que requisitam as vagas. A rea de R&S considerou que os requisitos tcnicos esto bem
detalhados, mas que normalmente necessitam conversar melhor com o gerente para entender
exatamente o que ele quer. Comportalmentalmente existem eventuais lacunas j que no
muito comum o mapeamento e posterior detalhamento de tais requisitos;

Em alguns casos, foi averiguado que os profissionais do R&S no recebem qualquer


documento que descreva a oportunidade ou vaga. Eles que precisam entender diretamente o
que o cliente necessita, depois levam ao gerente comercial a oportunidade e somente depois de
um OK que comeam a identificar os possveis candidatos. Note que a responsabilidade de
identificar a nova necessidade do cliente e mape-la dos profissionais de R&S e no do
gerente comercial.

5.2 SUGESTES PARA O ENCAMINHAMENTO DAS SOLUES


Diversas aes podem ser implementadas para vir solucionar o conjunto de dificuldades que
foram identificadas na anlise realizada da rea de R&S da EMPRESA X. Geralmente estas aes
44
encontram-se interligadas, onde a resoluo de uma poder ser ponto de partida para resoluo de outra
e assim por diante. Este complexo sistema de interdependncia entre vnculos e relaes das aes de
soluo devem ser estabelecidos pela EMPRESA X ou qualquer outra empresa que tiver dificuldades
semelhantes, porm uma anlise detalhada de sua real necessidade, custos, pessoas e ferramentas
envolvidas devem ser mapeadas.

Segue abaixo algumas sugestes que podem ser adotadas para minimizar as dificuldades ou
como ponto de partida e reflexo do leitor sobre como o mesmo pode iniciar a implementao de aes
de melhoria.

5.2.1 Sugestes de Soluo para Dificuldade 1: Desconhecimento da Equipe


de R&S sobre a rea de TI
O desconhecimento da equipe de R&S sobre a rea de TI apresentou-se como um dos pontos
chave da anlise de dados realizada. Segundo Chiavenato (1999), fundamental que o conhecimento
das equipes dentro de uma organizao seja aprimorado com a realizao de treinamentos para que as
atividades profissionais possam ser executadas da melhor forma possvel. Sendo assim, quando
falamos de R&S de profissionais da rea de TI, importante que e a equipe de R&S possua um
conhecimento bsico da rea de TI como por exemplo, nas linguagens de programao que a
EMPRESA X mais contrata, componentes bsicos destas linguagens, os bancos de dados mais
utilizados na empresa, o que vem a ser frameworks, o nome dos softwares utilizados para realizar a
programao ou a anlise de sistemas entre outros assuntos de TI. No se espera nem sugerido que a
equipe tenha treinamentos para saber como programar ou fazer a anlise de sistemas, mas no sentido
de entenderem melhor para que serve cada um destes pontos visando uma comunicao mais eficiente
durante a realizao de entrevistas com os candidatos durante os processos de recrutamento e seleo.
Pode ser elaborado tambm um glossrio com o significado de termos mais comuns na rea de TI ou
de questes chave (por tecnologia) que cada profissional do R&S deve saber antes de entrevistar um
candidato.

O envolvimento eventual de profissionais da rea de R&S em reunies de projeto para entender


melhor o dia-a-dia de como os servios de TI so prestados, tambm pode ser uma estratgia
interessante pois ser observado como a atuao de cada cargo dentro de uma equipe de projeto de
TI, apoiando a resoluo de outra dificuldade que o desconhecimento dos diferentes cargos da rea
de TI, que segundo Lucena (1990) um dos pontos chave no Planejamento de Pessoal (ver item 2.1).
45
O segundo componente bsico para o Planejamento de Recursos Humanos a
estrutura de cargos da empresa e seu subcomponente natural, as descries dos
cargos. (Lucena, 1990, p.101)

A partir do conhecimento mais aprofundado da rea de TI certamente a dependncia das rea


tcnicas ser menor, agilizando os processos de R&S observados na Dificuldade 4, discutido mais
adiante neste captulo.

5.2.2 Sugestes de Soluo para Dificuldade 2: Inexistncia de um Processo


Operacional de R&S Formalizado
A principal questo neste ponto a falta de padronizao para realizao das atividades da
equipe de R&S e a viso que a EMPRESA X possui de que RH e R&S so reas distintas.

No captulo Planejamento de Pessoal, primeiro ponto tratado na fundamentao terica deste


estudo de caso (ver item 2.1) fica claro que antes de qualquer coisa no que pessoas dentro de uma
organizao, fundamental que se pense nas necessidades organizacionais de Recursos Humanos
conforme Lucena (1990). Desta forma, como na rea de TI pessoas so fundamentais para execuo
dos servios e para que consiga resultado nos negcios, o primeiro passo para a adequao do processo
operacional tornar o R&S parte da rea de Recursos Humanos, onde o RH estabelece as diretrizes e
polticas de trabalho que devem ser utilizadas pela rea de R&S.

Hoje o R&S possui uma viso das contrataes que devem ser realizadas, de uma base de
currculos e dos profissionais que j participaram de processos seletivos. Mas se desconhece a empresa
como um todo, ou seja, a potencialidade dos profissionais que j atuam na empresa, a viso estratgia
da companhia que poder ajudar na previsibilidade de vagas conforme sugerido por Pontes (2001) e de
aes que se implementadas poderiam agregar muito para a empresa como a definio de Avaliaes
de Desempenho conforme Lucena (1992) e Planos de Carreira.

Atualmente, cada profissional da rea de R&S executa suas atividades da sua forma, como
julga mais adequado, sem um alinhamento entre os profissionais, principalmente entre as diferentes
sedes da EMPRESA X nos diferentes estados. Mesmo com a realizao de reunies semanais entre
todos conforme observado na anlise dos dados e durante a realizao das entrevistas, no existe uma
padronizao de como o trabalho deve ser feito, propiciando um desalinhamento de como a equipe
como um todo atua.

A partir disto, fundamental portanto que o RH elabore e defina formalmente os papis e


46
responsabilidades da equipe de R&S e que divulgue estes para todos os envolvidos, inclusive a rea
comercial. Este tipo de divulgao do processo operacional um dos pontos chave colocados por
Paladini (1994) quando se quer atingir procedimentos de Qualidade Total. Tendo as responsabilidades
bem definidas, a equipe de R&S atuar mais focada, sem a execuo de atividades que no dizem
respeito a R&S, como foi observado ser feito em certos ocasies conforme solicitao dos gerentes
comerciais.

Como segundo passo para organizao da rea de R&S, sugerido que a EMPRESA X
descreva formalmente o seu processo operacional, deixando claro os fluxos de trabalho, as atividades
que devem ser realizadas e, por exemplo, os documentos de entrada e documentos de sada que devem
ser produzidos pela equipe de R&S em cada atividade promovendo a padronizao do setor.

Atravs da formalizao/padronizao do processo operacional da rea de R&S e do


alinhamento desta rea com as estratgias de Recursos Humanos sugerida por Lucena (1990),
espera-se o ganho de qualidade das atividades executadas e maior velocidade na contratao de
profissionais. Possuindo a viso de todos os profissionais da organizao atravs da rea de RH, a
EMPRESA X poder comear a trabalhar no Recrutamento Interno de Pessoal que, segundo Lodi
(1992), a melhor forma de administrao das contrataes e que se tem maiores ganhos para a
corporao.

5.2.3 Sugestes de Soluo para Dificuldade 3: Inexistncia de um Processo


de Recrutamento Interno de Pessoal
Quando existe a necessidade de preenchimento de um vaga na EMPRESA X, esta
encaminhada diretamente para a rea de R&S que preocupa-se logo em seguida de procurar no
mercado qual o melhor profissional que pode cumprir esta funo, caracterizando um Recrutamento
Externo de Pessoal (ver item 2.2.2 Fontes Externas de Recrutamento). Tal direcionamento conforme
identificado nas entrevistas e posteriormente na anlise dos dados realizado sem uma estratgia
especfica pelo qual os prprios funcionrios do R&S saibam, ou seja, quando entraram na empresa era
assim que j era feito e da mesma forma continua a ser feito.

Foi consenso da equipe de R&S aps a consolidao dos dados que em determinadas situaes
no h como realizar um Recrutamento Interno de Pessoal (ver item 2.2.1) pois a EMPRESA X pode
fechar projetos de grande porte, onde h necessidade de contratao imediata de 10, 20 ou 30 pessoas
(ver item 2.1 Planejamento de Pessoal), onde por determinao do cliente podem utilizar tecnologias
47
que at antes nunca haviam sido trabalhadas na organizao e desta forma no existe profissionais na
EMPRESA X com tais conhecimentos que possam ser reaproveitados. Porm, casos como estes so
excees e em todos os outros casos, possvel olhar para dentro da empresa e realmente fazer o
Recrutamento Interno de Pessoal mas para isto, tambm torna-se fundamental a atuao do R&S como
parte de uma rea de Recursos Humanos.

Com o alinhamento do R&S com RH sugerido por Lucena (1990), alguns processos devem ser
implementados para que o Recrutamento Interno de Pessoal pudesse ser utilizado, como a definio de
Papis e Responsabilidades dos cargos de TI que a EMPRESA X contrata, a elaborao de polticas de
Cargos e Salrios, a implementao de um Plano de Carreira conforme sugerido por Lucena (1990),
onde deve constar claramente o que os funcionrios precisam aprimorar para propiciar seu
crescimento, mtodos de avaliao de desempenho, um mapeamento dos projetos atuais da EMPRESA
X onde ficasse claro quando os projetos iniciam e terminam, qual o status de concluso dos mesmos e
qual os marcos do projeto onde ocorreriam a liberao dos profissionais para que se trabalha-se a
realocao dos mesmos de forma pr-ativa e no somente depois que o projeto finalizasse como feito
informalmente e em alguns casos dentro da EMPRESA X.

Pensar que o mercado de TI possui poucos profissionais qualificados no mercado conforme


constatado nas entrevistas realizadas e que a empresa corre o risco de perder os profissionais que
possui e que j conhecem a empresa, no admissvel para uma rea de negcio onde as pessoas so
fundamentais para o atingimento dos resultados da corporao. Desta forma, fundamental que as
empresas de TI passem a trabalhar com uma rea de RH voltada para o Recrutamento Interno de
Profissionais conforme sugerido por Lodi (1992) e que a obteno de profissionais do mercado de
trabalho seja encarado como exceo. Desta forma, segundo Chiavenato (1999), a empresa obter
ganhos devido a reduo do turnover e reduo de custos de capacitao e treinamentos dos novos
profissionais que venham a ser contratados caso no se identifique internamente um possvel candidato
para o preenchimento das vagas.

5.2.4 Sugestes de Soluo para Dificuldade 4: Durao Elevada para


Execuo do Processo de R&S
Esta dificuldade vir a ser solucionada como conseqncia da implementao das solues
anteriormente discutidas.

No momento que se tem uma equipe de R&S que conhea a rea de TI se tem mais segurana
48
nos processos de R&S e se depende cada vez menos de outras reas tcnicas da empresa. No momento
que a equipe conhecer os diferentes cargos, papis e responsabilidades dos profissionais da TI, se
saber questionar durante uma entrevista de seleo o que o profissional j fez e como ele
desempenhou suas atividades.

Quando a EMPRESA X possuir um processo operacional formalizado atravs de uma


estratgia de Recursos Humanos, onde cada profissional de R&S sabe exatamente o que fazer, sem se
envolver com diversas outras atividades que no dizem respeito realmente com o recrutamento e
seleo, haver uma equipe de R&S mais focada em seus resultados, com uma padronizao do
trabalho gerenciada pela rea de Recursos Humanos, onde um novo profissional que venha integrar
esta equipe absorver suas atividades de forma mais rpida e onde o gerente responsvel pela rea
poder medir o quanto efetivo esto sendo os profissionais de R&S j que existir uma padronizao
das atividades.

Tambm visando um ganho no tempo das contrataes, a implementao do Recrutamento


Interno de Pessoal reduz significativamente a velocidade com que um novo profissional pode iniciar
suas atividades em uma nova oportunidade quando comparamos com a obteno de um profissional do
mercado de trabalho. Reutilizar profissionais da prpria organizao que j conhecem os processos
internos da empresa, geralmente reduz o tempo com que os mesmos produzem resultados ao cliente
pois estes podem basear-se em solues j produzidas pela prpria empresa no havendo a necessidade
de re-inventar a roda a cada novo projeto.

fundamental tambm que seja avaliado o processo de venda dos servios por parte da rea
comercial da empresa. De nada adianta a implementao de um conjunto de mtodos e prticas
envolvidos com Recursos Humanos se os prazos de incio dos projetos negociados com os clientes pela
rea comercial forem incabveis de cumprimento por parte da equipe de R&S.
49

6 CONSIDERAES FINAIS
Em empresas de TI prestadoras de servio, a rea de R&S essencial para o negcio, j que a
empresa no possui produtos, e seus servios so baseados em processos executados por pessoas
atravs de seu raciocnio lgico, conhecimento tcnico, capacidade intelectual e pelo reflexo de seu
comportamento. Sendo assim, existe uma necessidade muito grande de uma rea de R&S alinhada com
a rea de Recursos Humanos, e que seja efetiva e apta a verificar o quanto os candidatos encontram-se
preparados para atuar no ambiente da empresa sob todas as condies tanto positivas quanto negativas
da corporao.

No basta contratar para fechar uma vaga, mas sim contratar com segurana, para que o
profissional selecionado cumpra efetivamente com o que a empresa esperava no momento que fez a
abertura da oportunidade. Para isto, necessrio um conhecimento no s de psicologia ou recursos
humanos, mas tambm da rea de TI e dos diferentes cargos envolvidos nesta rea por parte da equipe
de R&S. No um conhecimento especializado em TI, mas que seja suficiente para entender o que os
candidatos esto falando e saber onde procurar informaes para o aprimoramento do seu
conhecimento nas diferentes tecnologias que a empresa trabalha.

O estabelecimento de uma boa infra-estrutura de trabalho fundamental para os profissionais


do R&S conforme constatado neste estudo. Salas de reunio para realizao de entrevistas, um local de
trabalho isolado de equipes de projetos, j que diariamente se fala por telefone, por exemplo, valores
de contratao, aberturas de vagas ou at mesmo rescises de profissionais. Como ponto chave
conforme observado nesta pesquisa, um sistema de computador que armazene informaes gerais da
rea de R&S: cadastramento de currculos, abertura de oportunidades, fechamento de vagas,
rastreabilidade dos processos seletivo, histrico de contrataes, base de dados de candidatos, acesso
remoto atravs da internet entre outras funcionalidades. A utilizao de um sistema de computador
portanto, torna-se fundamental no R&S das empresas de TI pois a agilidade que se d o processo de
contratao e a confiabilidade das informaes sobre os candidatos com base em seu histrico, fazem
muita diferena quando comparado com a agilidade de uma empresa concorrente sem tal recurso.

O envolvimento com reas de apoio tcnicas dificilmente ser extinto, porm, fundamental
estabelecer um processo operacional formal para a rea de R&S que envolva as reas tcnicas e que os
comprometam tambm em seus resultados, j que estes fazem parte do processo de seleo. Quando
ms escolhas tcnicas de candidatos acontecem, estas influenciam diretamente no resultado final da
seleo, pois, conforme constatado neste estudo de caso, o conhecimento tcnico dos candidatos
50
geralmente o fator crucial de escolha dos candidatos em TI.

Saber entender o mercado de TI e como os profissionais que esto no mercado procuram por
oportunidades tambm foi observado como fundamental neste processo. No adianta uma empresa de
TI seguir a onda da maioria das outras empresas e gastar com anncios em jornais, por exemplo, se
este no o meio em que os profissionais de TI pesquisam vagas. Saber utilizar a internet, os sites de
empregos especializados, os grupos de discusso, comunidades virtuais de tecnologias e ferramentas
de troca de mensagens instantneas so alguns dos meios que os profissionais de R&S devem saber
utilizar para a identificao de candidatos neste meio.

A partir deste estudo de caso, foi possvel observar um conjunto de dificuldades na rea de
Recrutamento e Seleo que variam em sua complexidade e nos riscos s quais estas oferecem para
cada empresa. Uma avaliao cuidadosa do impacto que cada dificuldade trs para a companhia (caso
no solucionado), o custo de implementao das solues e o resultado esperado das resolues para
um acompanhamento e melhoria contnua, deve ser elaborado por cada empresa que visa corrigir
eventuais problemas e que espera obter ganhos com tais atividades. Com base nestas dificuldades, foi
possvel direcionar algumas das solues que podem ser adotadas tanto pela EMPRESA X estudada,
como por qualquer empresa que possua uma rea de R&S e que venha ter problemas semelhantes.
Conforme dito anteriormente, o autor apenas sugere possveis melhorias, mas o resultado efetivo da
implementao das mesmas depende de cada empresa e de uma anlise de impacto e viabilidade,
determinando ento se a mesma efetivamente trar o resultado esperado.

Como atividades complementares interessados no assunto desta pesquisa, o autor sugere a


elaborao de estudos de casos especificamente da rea de Recursos Humanos e seu papel nas
empresas de TI traando paralelos com a rea de Recrutamento e Seleo. Outro tema a ser pesquisado
que agregaria neste trabalho de pesquisa a realizao de Seleo por Competncias e sua aplicao
em empresas de Base Tecnolgica.
51

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo metodologia do trabalho cientfico.


5. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaes. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar
talentos na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
LODI, Joo Bosco. Recrutamento de Pessoal. 6. ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 1990.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de Desempenho. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1992.
MERTON, R. K., FISKE, M., & KENDALL, P.L. The focused interview: A manual of
problems and procedures. 2. ed. New York: Free Press, 1990.
MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos.
1. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Pratica. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 3. ed.
So Paulo: LTr, 2001.
TOLEDO, Flvio de. Administrao de Pessoal (Desenvolvimento dos Recursos
Humanos). 1. ed. So Paulo: Atlas, 1974.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.