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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

THOMAZ YUDI SAITO

IMPACTO DA T.I. NAS PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO NA SUBPREFEITURA DE


CAMPO LIMPO DA CIDADE DE SAO PAULO

FLORIANPOLIS

2007
THOMAZ YUDI SAITO

IMPACTO DA Ti. NAS PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO NA SUBPREFEITURA DE


CAMPO LIMPO DA CIDADE DE SAO PAULO

Trabalho de Concluso de Estgio apresentada A


disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236,
como requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Administrao da Universidade
Federal de Santa Catarina, Area de concentrao
em informtica.

Professora Orientadora:
Alessandra de Linhares Jacobsen

FLORIANPOLIS

2007
THOMAZ YUDI SAITO

IMPACTO DA T.I. NAS PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO NA SUBPREFEITLTRA DE


CAMPO LIMPO DA CIDADE DE SAO PAULO

Este Trabalho de Concluso de Estagio foi julgado adequado e aprovado em sua forma
final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina, em de de 2007.

Prof. Rudimai Rocha


Coordena Estgios

Apresentada a Banca Examinadora integrada pelos professores:

A lessat e Li ares Jaco 'sen


Orientador(a)

-
ouza meida
Membro

o Dubiela stroski
Membro
Aos meus pais, colegas e amigos de
graduao, em especial i Aline, Felipe, Francielle,
Jeferson, Maria e Rafael. Todos sempre me
apoiando nas escolhas e nos momentos de
incerteza.
RESUMO

SAITO, Thomaz Yudi. Impacto da T.I. nas pessoas: um estudo de caso na subprefeitura de
Campo Limpo da cidade de Sao Paulo. 2007. 82 f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao
em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianpolis, 2007.

Este trabalho objetivou estudar o impacto da tecnologia de informao nas pessoas na


subprefeitura de Campo Limpo da cidade de So Paulo, considerando os arqutipos culturais
propostos por Kaarst-Brown e Robey (1999). Utilizou-se, para tal, a investigao atravs do
mtodo de estudo de caso, sendo uma pesquisa de carter descritivo. Os dados foram coletados
em entrevistas abertas e semi -estruturadas, qualificando a pesquisa como qualitativa. A amostra
selecionada foi no-probabilistica, selecionando-se para a entrevista usurios assduos da T.I. na
organizao estudada, segundo indicao da gerente da Area de informtica. Aps a realizao
das entrevistas, a anlise dos dados mostrou que a organizao apresentava uma subcultura de
tecnologia de informao do tipo controlado. Mais adiante, revelou tambm impactos negativos
(medo em relao ao uso da informtica e problemas psicofisiolgicos) e um positivo
(caractersticas organizacionais voltadas ao comprometimento). Ao final, sugeriram-se possveis
solues aos problemas encontrados.

Palavras-chaves: Tecnologia da informao, T.I., informtica.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelos de Sistemas de Informao 15


Figura 2 Modelo de Mudana 27
Figura 3 A dupla potencialidade da T.I. sobre a organizao 32
Figura 4 Representao de arqutipo: a cultura de T.I. reverenciada 39
Figura 5 Representao de arqutipo: a cultura de T.I. controlada 41
Figura 6 Representao de arqutipo: a cultura de T.I. desmistificada 42
Figura 7 Representao de arqutipo: a cultura de T.I. integrada 43
Figura 8 Representao de arqutipo: a cultura de T.I. temerosa 44
Figura 9 Quadro-Resumo dos 5 arqutipos 44
Figura 10 Subprefeituras paulistas 52
Figura 11 A atuao da AGTI em um contexto mais amplo 61
Figura 12 0 arqutipo cultural de T.I. predominante na SPCL 67
LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Organograma da SPC:L


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Panorama dos dados coletados pelas entrevistas 57


sum Muo
1 INTRODUO 9
1.1 Objetivos ii
1.2 Justificativas 12

2 FUNDAMENTAO TERICA 14
2.1 Tecnologia da informao 14
2.1.1 A presena da T.I. na organizao 17
2.1.2 Riscos e Papis das pessoas em um ambiente da informao 22
2.2 Mudana tecnolgica na organizao 26
2.2.1 Impactos negativos nas pessoas: psicolgicos e fisicos 28
2.2.2 Impactos positivos da TI. na organizao e nas pessoas 31
2.3 Cultura organizacional 34
2.4 Subcultura de T.I.: 5 Arqutipos 37
2.4.1 Os cinco arqutipos identificados por Kaarst-Brown e Robey 39

3 METODOLOGIA 46
3.1 Caracterizao do estudo 46
3.2 Definio da amostra e coleta de dados 47
3.3 Limitaes 49

4 APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS 51


4.1 A Subprefeitura de Campo Limpo (SPCL) 51
4.1.1 A Associao de Gesto a Tecnologia de Informao (AGTI) 54
4.2 Anlise dos dados 55
4.2.1 Um panorama dos dados coletados pelas entrevistas 56
4.2.2 A AGTI no mbito da estrutura organizacional 59
4.2.3 A tecnologia de informao utilizada na SPCL 62
4.2.4 0 arqutipo cultural de TI. existente na SPCL 63
4.2.5 Impactos tecnolgicos identificados e as suas causas 68
4.2.6 Solues para os impactos tecnolgicos negativos 75

5 CONCLUSO 77
REFERNCIAS 80
APNDICE 1 82
9

INTRODUO

A sobrevivncia das organizaes altamente competitivas, na atual sociedade da

informao, dependente do capital intelectual e da tecnologia aplicada. Rodriguez e Ferrante

(1995) reconhecem que os pilares que so fortalecidos a cada dia desta nova sociedade, tern

como base a tecnologia da informao (T.I.) e os valores intangiveis de uma empresa. Os autores

entendem que esta sociedade nasceu h poucas dcadas, possuindo como principal agente de

mudana a Empresa.

Hi uma tendncia de grande evoluo na rea de tecnologia da informao, o que

acarretar mudanas muito importantes na conduo dos negcios das empresas. Em face desta

situao, tem-se apenas uma escolha: tornar-se um agente de mudana, tendo as inovaes

tecnolgicas como uma vantagem ou resistir a ela, arriscando-se A obsolescncia profissional.

As pessoas que atuam nestas organizaes inclusive os profissionais ligados diretamente

informtica precisam compreender que a Area da Informao deve ser vista como uma

unidade de negcio estando, desta forma, alinhada As metas organizacionais de curto e longo

prazo e que, identificada como tal, precisa estar de acordo com as estratgias organizacionais.

Portanto, o velho entendimento da area da informao assim como constata Rodriguez e

Ferrante (1995) como sendo totalmente operacional est completamente ultrapassada. Ou seja,

ela era vista como uma estrutura de suporte, As vezes at mesmo confundida como parte dos

servios gerais da empresa, como o de limpeza e de segurana.

Em contrapartida, o processo de transformao em direo a um novo ambiente de

processamento de dados ainda enfrenta outros problemas, muitos dos quais advm dos

profissionais envolvidos. Pode-se citar, como exemplo de problema, a rpida taxa de mudana na
lo

rea tecnolgica, que exige dos colaboradores uma grande capacidade de adaptao, iniciativa e

velocidade no atendimento das demandas. Aqueles que no conseguem acompanhar estas

mudanas tomam-se rapidamente obsoletos.

Os autores Laudon e Laudon (1998) constatam, h certo tempo, a interdependncia

existente entre os sistemas de informao e as pessoas envolvidas no processo. Para eles, estes

sistemas so como entidades scio-tcnicas. Ou seja, uma combinao de elementos tanto

tcnicos quanto sociais. E, dentro desta filosofia, incorreto no considerar as pessoas da

organizao quando ocorre uma mudana tecnolgica. 0 projeto (ou redesenho) de um sistema

de informaes existente pode ser comparado ao projeto organizacional, pois ele acarretar,

muitas vezes, em novas formas da realizao de processos e trabalhos.

Nestes termos, Souza (1978) considera a tecnologia como sendo um dos componentes da

cultura de uma organizao. Neste sentido, uma interessante pesquisa realizada por Kaarst-Brown

e Robey (1999) procurou identificar diferentes tipos (arqutipos) de culturas de tecnologia da

informao em organizaes. Estes tipos culturais so cinco: A T.I. reverenciada, a con trolada, a

desmistificada, a integrada e a temida. Demonstrando, desta forma, que diferentes culturas

coexistem dentro de uma mesma organizao.

dentro deste contexto que o presente trabalho procurou, na subprefeitura de Campo

Limpo da cidade de Sao Paulo, realizar sua pesquisa. Alm disto, tambm identificou qual a

cultura de 1 .1. predominante nesta organizao, segundo a classificao proposta por Kaarst-

Brown e Robey (1999). No obstante, no tomou esta atividade como objetivo principal do

estudo.

sabido que, atualmente, est em lento processo o redesenho da Tecnologia de

Informao utilizada nesta organizao. Este fato, portanto, apresenta-se como uma excelente

oportunidade para o desenvolvimento da presente pesquisa. Isto decorre do fato de que, como j
11

brevemente revisado, envolve pessoas e Areas distintas da organizao. Na situao em questo,

evidencia-se, ento, a necessidade de estudo no que diz respeito maneira como a T.I. causa

impacto sobre as pessoas tanto as vinculadas diretamente A Area de T.I. quanto os usurios.

Conforme a apresentao, chega-se fmalmente ao problema de pesquisa:

Como se caracterizam impactos causados pela Tecnologia da Informao sobre as pessoas

na subprefeitura de Campo Limpo da cidade de So Paulo, durante o primeiro semestre de 2007?

1.1 Objetivos

0 objetivo geral deste estudo estudar impactos causados pela tecnologia da informao

nos profissionais da subprefeitura de Campo Limpo da cidade de Sao Paulo, no primeiro semestre

de 2007. Para que este objetivo seja atingido, faz-se necessrio o estabelecimento dos seguintes

objetivos especficos:

a) Verificar a tecnologia de informao utilizada na empresa;

b) Caracterizar a organizao em estudo, segundo os arqutipos culturais de

propostos por Kaarst-Brown e Robey (1999);

c) Identificar impactos tecnolgicos na organizao;

d) Diagnosticar as causas dos impactos;

e) Propor solues para a reduo dos impactos negativos de T.I. nesta organizao.
12

1.2 Justificativas

Os critrios para a definio de justificativas, segundo Castro (apud MATTAR, 1999,

p.57), so a importncia do estudo, sua originalidade e viabilidade. Ela pode ser considerada

importante quando afeta uma parcela significativa da sociedade, ou por se tratar de um assunto

terico com pouca explorao.

Este trabalho procura estudar os impactos causados pela T.I. sobre as pessoas, nesta

subprefeitura. Ele se justifica quanto importncia porque o assunto, presente neste trabalho,

pode ser considerado como pouco explorado, observando-se a quantidade reduzida de obras
especificas sobre o tema em questo. Ademais, possibilitar o conhecimento, por parte desta
organizao, sobre os possveis problemas envolvidos na gesto de informaes. Isto acarretar

em tomadas de decises mais acertadas no que diz respeito alocao de recursos e esforos

destinados area.
Ainda quanto 6 importncia, vive-se na sociedade da informao, o que subentende que,
principalmente para as organizaes, necessrio possuir as informaes corretas, nos momentos

e locais certos. E isto apenas ser obtido com uma maior integrao dos profissionais de areas

distintas e atravs da compreenso do verdadeiro papel da tecnologia da informao.

Em relao b. originalidade, ela ocorre quando o estudo pode vir a surpreender o

pesquisador e ao pblico que ter contato com seus resultados. Em decorrncia deste fato, um

estudo nunca antes realizado pode no se enquadrar como original. JA um estudo muito

simplificado, com resultados bvios, parece no possuir motivos que levem sua concretizao.

A pesquisa possui originalidade porque pode surpreender tanto ao pesquisador quanto aos leitores

do estudo. Na medida em que a tecnologia da informao gera a necessidade de constantes


13

atualizaes das pessoas devido is suas inovaes , ela pode gerar angstias que so

internalizadas pelas pessoas, no sendo reveladas. 0 estudo, neste sentido, pode trazer tona

diversos problemas aparentemente inexistentes, tais como o estresse em decorrncia do uso da

tecnologia.

Finalmente, considera-se um estudo vivel aquele que possa ser realizado tendo sido

determinado os prazos, os recursos financeiros, as limitaes geogrficas, as informaes que

podem ser obtidas e o conhecimento do pesquisador sobre o tema a ser explorado. 0 trabalho

vivel, pois houve tempo e recursos suficientes para a realizao do mesmo. 0 tempo suficiente

(1 semestre), considerando-se a natureza e escopo do estudo. No h custos muito grandes

envolvidos no desenvolvimento do estudo, pois estes incluram apenas a locomoo do

pesquisador ao local de estudo e fotocpias de documentos (questionrios, entre outros). A

seguir, apresenta-se a fundamentao terica deste trabalho de concluso de curso.


14

2 FUNDAMENTAO TERICA

O capitulo que traz a fundamentao terica deste trabalho apresenta aspectos referentes A

tecnologia da informao, mudana organizacional, cultura e, tambm, aos arqutipos (tipos)

culturais de tecnologia de informao, propostos por Kaarst-Brown e Robey (1999).

2.1 Tecnologia da informao

A tecnologia, para as organizaes, toma-se uma varivel imprescindvel para tratar as

informaes que nelas circulam. Alm disto, por ser uma caracterstica intrnseca A sociedade

informacional, fica claro que ela um vetor de suma importncia na transformao dos ambientes

de negcios. Neste sentido, Laudon e Laudon (1998, p.5) afirmam que as mudanas neste

ambiente surgem A. medida que ocorrem trs tendncias principais: a globalizao, a

transformao de uma sociedade industrial para uma sociedade da informao e a transformao

dos modelos de gesto. interessante notar que Rodriguez e Ferrante (1995) j reconheciam

estas tendncias, dando maior nfase para as duas ltimas.

Uma das variveis responsveis por essa transformao, a globalizao, oferece

oportunidades em escala global e, devido comunicao global, possvel estar presente com um

marketplace acessvel 24 horas por dia, durante o ano todo uma referencia aos sites de comrio
eletrnico. Para tanto, a tecnologia da informao vem para auxiliar no tratamento de volumes de

dados cada vez maiores (LAUDON;LAUDON, 1998, p.6).


15

A sociedade industrial era suportada por trs pilares principais. Eles seriam os meios de

transporte, a energia e a indstria. Nesta situao, o modelo fordiano de produo encontrou um

terreno frtil para o seu desenvolvimento com a especializao e diviso de tarefas

(RODRIGUEZ;FERRANTE, 1995). Em uma economia baseada ern informao e conhecimento,

sera bvio presumir que, justamente, a informao e o conhecimento tornam-se ingredientes

chave para a criao de riqueza (LAUDON;LAUDON, 1998).

Quanto transformao dos modelos de gesto, ela diz respeito as mudanas no que tange

os aspectos de tratamento para com o tipo de hierarquia organizacional, superviso, poder e

status. Estes aspectos sero melhor explicados no prximo tpico.

importante, aqui, diferenciar a tecnologia da informao (T.I.) dos Sistemas de

Informao (S.I.), dados os objetivos desta pesquisa. Assim, Stair (1996, p.16) sugere que os

sistemas de informao so um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que

coletam (entrada), manipulam e armazenam (processamento) e disseminam (sada) as

informaes. Mais adiante, ainda possuem um mecanismo de feedback, para possveis ajustes e

modi fi caes. Pode-se observar este modelo a seguir (figura 1).

Feedback
4 1.1m.
1

Fittrada MI1110b. Processamento .14

Figura I - Modelos de Sistemas de Informa0o. Fonte: Adaptado de Stair (1996)

Um outro entendimento dos sistemas de informao, proposto por Laudon e Laudon


16

(1998, p.9) reconhece os Sistemas de informao como sendo algo mais amplo, estes

envolvendo: a organizao englobando aqui as pessoas, estruturas, polticas e a cultura

organizacional , a gesto que, com o uso das funes administrativas, procuram atingir os

objetivos organizacionais e a tecnologia englobando o hardware, o software, a tecnologia de

armazenamento de dados e de telecomunicaes (este ltimo, ento, seria a T.I.).

Acredita-se que os conceitos apresentados de Sistemas de Informao so

complementares, na medida em que a compreenso de Stair (1996) sobre o tema parece tratar

mais sobre o fluxo da informao dentro do Sistema, e o conceito de Laudon e Laudon (1998)

construir uma perspectiva dos componentes deste Sistema e o fim a que se destinam.

A tecnologia da informao, segundo Zubof (1988 apud KOPPES et al., 1991, p.135),

uma convergncia de diversos ramos do desenvolvimento tecnolgico. Nele inclusos, esto a

micro-eletrnica, as cincias da computao, as telecomunicaes, a engenharia de software e a

anlise de sistemas. Desta forma, esta tecnologia permite aumentos dramticos na capacidade de

armazenamento, gravao, anlise e transmisso de informaes, de modo que favorece uma

maior flexibilidade, preciso, maior disponibilidade, independncia geogrfica, volume e


complexidade de informaes.

Depreende-se destes conceitos que a Tecnologia da Informao, componente dos sistemas

de informao, no um fim, mas um meio. Assim como a tecnologia, as outras variveis

organizacionais (pessoas, estruturas, polticas, cultura organizacional e os meios de gesto)

presentes dentro dos sistemas de informao esto focadas para o alcance dos objetivos definidos

pela empresa.

0 autor Leek (1997 apud SANTORO, 2004, p.47) tambm reconhece que existem

diferenas entre o gerenciamento de S.I. e T.I., e que, portanto, devem ser independentes. Para

ele, a funo da equipe de T.I. o estudo para o desenvolvimento de solues de problemas, e


17

cuidar para que as informaes cheguem aos sistemas por meio das tecnologias de

telecomunicao e de armazenamento. Outra funo seria a de realizar suporte e manuteno de

equipamentos. J a equipe de sistemas de informao trata as informaes, para que estas tenham

qual idade quando do processamento.

Desta forma, percebe-se que a T.I. uma componente dos sistemas de informao. Neste

trabalho, aborda-se o componente tecnolgico que parece afetar o usurio da tecnologia

diretamente: os softwares programas de computador.

2.1.1 A presena da Ti na organizao

A tecnologia modifica diversos aspectos organizacionais. Nesta seo visto de que

forma ela afeta a estrutura organizacional, a superviso controle , o poder e o status.

H um pressuposto que toda a atividade humana organizada sempre gera duas exigncias

que so consideradas fundamentais e antagnicas: a diviso do trabalho em vrias tarefas e a

coordenao das mesmas. So antagnicas, pois quanto maior a quantidade de tarefas, mais

dificii a coordenao das mesmas. Portanto, a estrutura refere-se maneira de como o trabalho

dividido em diferentes tarefas e a forma pelas quais estas so coordenadas. Para Mintzberg

(2003, p.10) existem configuraes bsicas que definem estruturas eficazes (ou ineficazes,

quando da m configurao) que so definidas por parmetros do design da estrutura (tamanho da

organizao e tipo de ambiente em que atua) quanto dos fatores situacionais (quanto a empresa

cresce e o mtodo que utiliza para fabricar seus produtos, por exemplo).

Segundo Stoner e Freeman (1999), a estrutura organizacional est basicamente


18

relacionada A forma como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e

coordenadas. Nestes termos, Dale (apud STONER;FREEMAN, 1999, p.230) descreve o processo

organizacional como sendo composto de 5 etapas:

a) o trabalho a ser realizado pela organizao para a obteno de seus objetivos precisam

ser organizados em uma lista;

b) repartir a carga de trabalho, o que denominado diviso do trabalho;

c) combinar as tarefas de modo lgico e eficiente: agrupamento de empregados e tarefas

(departamental izao);

d) mecanismos de coordenao;

e) monitoramento da eficcia estrutural da organizao e a realizao de ajustes

necessrios.

J Hampton (1981, p.260) reconhece que a estrutura divide a organizao em

responsabilidades departamentais, sendo benfico para uma administrao eficiente, pois toma

clara a autoridade e a responsabilidade sobre o que cada grupo faz ou de quem responde perante a

quem. Este tambm cita que h benefcios na facilidade da comunicao e melhoria do controle.

Porm, para obter tais vantagens, seria necessrio que a organizao encontrasse uma estrutura

correta As suas necessidades.

Tendo sido apresentados estes conceitos bsicos de estrutura organizacional, faz-se

necessrio contextualiz-los para a Area de Informtica. 0 autor Chinelato Filho (1993, p.187)

reconhece a importncia do CPD (Centro de Processamento de Dados) como parte da estrutura

organizacional, na forma departamental. Apesar disto, identifica outras duas possveis

configuraes para a referida area: o CPD ora como diversos ncleos dispersos para cada

departamento j existente na organizao como um para finanas, um para marketing, e assim

por diante , ora como o CPD localizado numa posio hierrquica de staff, concedendo-lhe
19

maior poder e influncia.

Para Chinelato Filho (1993, p.I90) um departamento de CPD geralmente possui um

diretor um possvel CIO (Chief Information Officer), em definies mais atuais , equipes de

analistas de sistemas, de programadores e de operadores, alm de profissionais vinculados a

servios auxiliares. Finalmente, este autor ainda considera as principais funes de uma rea de

Informtica: ela teria fins operacionais ou tcnicos, tticos ou de informao, e estratgicos e de

deciso.

Em sua obra, os autores Rodriguez e Ferrante (1995) j reconheciam que novas formas de

estrutura organizacional far-se-iam necessrias para a Area de tecnologia da informao. Em suas

concepes, a antiga estrutura piramidal rgida e inflexvel suportava a existncia (e at o

sucesso) das organizaes industriais. Entretanto, nas empresas do sculo XXI, este modelo

toma-se invivel, devido ao diferente tratamento dos recursos humanos e de informaes

necessrias.

Assim, os autores Laudon e Laudon (1998), no mbito da sociedade da in formao,

parecem concordar quanto transformao dos modelos de gesto: de uma estrutura hierrquica

rgida para uma estrutura mais flexvel e achatada, e de planos formais e rgida diviso do

trabalho para uma rede informal e flexvel de trabalho, possuindo orientao para os clientes.

Dentro deste contexto, Turban (2005, p.509) tambm reconhece a horizontalizao das

hierarquias organizacionais devido ao uso da T.I.. Apesar disto, ele mais especifico, e explica

que isto ocorre porque h um empowerment aumento do poder de controle por supervisor; mais

empregados por supervisor , reduzindo-se, desta forma, o nmero de gerentes intermedirios.

Mais adiante, Turban (2005) tambm considera como fatores para a horizontalizao: a reduo

do nmero total de empregados, a reengenharia dos processos empresariais, o aumento da

produtividade por empregado e a capacidade de empregados de nvel inferior executar tarefas de


20

alto nvel devido ao auxilio dos sistemas de informao. Para ele, isto se deu no inicio dos anos

80 e tm uma acelerao constante, dando origem a empresas menores e mais geis.

Com o que fora apresentado, entende-se, portanto, que a T.I. vem modificando as

estruturas organizacionais que antes eram piramidais e rgidas para uma concepo horizontal e

flexvel. Apesar de aparentemente positivo, devido ao aumento da flexibilidade e capacidade de

resposta a estmulos do ambiente, no se pode deixar de atentar para um contexto social mais

amplo, no que tange a empregabilidade versus a automao de processos.

O autor Kanaane (1994) ainda assinala uma relao entre: a estrutura hierrquica de uma

organizao, as pessoas que nela trabalham e as tecnologias empregadas. Para ele, as relaes de

poder e autoridade espelham as posies que so ocupadas pelos indivduos no contexto da

empresa. Estas mesmas posies denotariam e refletiriam os nveis de influncia e realizaes

das pessoas.0 conjunto destas relaes e interaes sociais, portanto, vinculado aos papis

profissionais dos colaboradores e equipes, as condies mercadolgicas, tecnologia empregada

e ao estilo de gesto delineariam as possibi lidades de sucesso das organizaes. Isto ocorreria na

medida em que houvesse condies para que fossem propicias trocas entre: os papis

determinados para os indivduos e as expectativas/necessidades destes e as condies emergentes

de um contexto social mais amplo (KANAANE, 1994).

Neste contexto, Rodriguez e Ferrante (1995), em decorrncia da Ti., reconhecem que

jamais a informao ser tratada como antigamente: ela deixar de ser privilgio de poucos e no

ser mais uma fonte de poder dentro das organizaes. Para eles, ainda, a democratizao da

informao trar alteraes drsticas nestas relaes dentro de uma empresa.

J o autor Turban (2005, p. 509), apesar de reconhecer que possuir conhecimento

possuir poder, contradiz Rodriguez e Ferrante (1995) na medida em que afirma existir uma nova

luta, visvel em diversas organizaes tanto privadas quanto pblicas , pela rea da intranet e
21

dos recursos de informao, mantendo a concentrao de conhecimento dentro de uma empresa.

Neste mesmo raciocnio, Leavit e Whisler (apud Martin et al., 1994, p.12) acreditam que a

barreira existente entre os gestores do topo aqui reconhecidos pelos autores como trabalhadores

da informao e todo o resto da organizao seria mantida, em um processo anlogo ao

ocorrido na era industrial, entre os trabalhadores e os supervisores de primeira linha.

Apesar disto, Turban (2005) relata a existncia de alguns sistemas especializados que

podem reduzir o poder de determinados grupos profissionais, pois o conhecimento do empregado

ser de conhecimento pblico.

Assim, percebe-se que haver, com certeza, mudanas na estrutura de poder dentro de

uma organizao em decorrncia do uso da tecnologia da informao. A partir da teoria,

evidencia-se que os autores Rodriguez e Ferrante (1995) acreditam que o uso da T.I. acarretar

em um ideal democrtico de disseminao informacional entre as pessoas da organizao,

enquanto que os autores Turban (2005) e Leavit e Whisler (apud Martin et al., 1994) visualizam

uma outra possibilidade: o controle da tecnologia da informao por poucos indivduos,

mantendo o domnio da informao. Neste trabalho, consideram-se pertinentes as duas

proposies levantadas, visto que pode haver organizaes influenciadas mais por um ou outro

tipo de abordagem. Na seo 2.2.2, explica-se o porqu.

Quanto as mudanas na superviso, Turban (2005) constata que devido possibilidade de

um trabalho de um empregado ser executado on-line e ser armazenado digitalmente, permitida

uma maior superviso eletrnica. 0 foco, ento, passaria a ser maior no trabalho em si e menos

em contatos pessoais e polticas do escritrio. Assim, nota-se que o controle em relao ao

trabalho realizado de certa forma ampliada.

Alm destas consideraes a respeito das mudanas geradas nas organizaes, em

decorrncia do uso das tecnologias de informao, faz-se mister apresentar as conseqncias do


22

uso destas tecnologias nas pessoas. 0 referencial terico concernente a isto est presente no

prximo tpico e na seo seguinte, sobre mudana organizacional.

2.1.2 Riscos e Papis das pessoas em um ambiente da informao

Os estudos sobre administrao dos sistemas de informao (MIS management

information systems) surgiram nos anos 70, focalizando os sistemas de informao baseados em

computadores nos gestores (DAVIS;OLSON, 1985 apud LAUDON;LAUDON, 1998, p.15). A

MIS combina trabalhos tericos das cincias da computao, cincias da administrao e

pesquisas operacionais para a aplicao prtica na construo de aplicaes e sistemas. Alm

disto, faz consideraes a respeito do campo comportamental, como em questes levantadas por

socilogos, economistas e psiclogos (LAUDON;LAUDON, 1998, p.15).

Percebe-se, portanto, que os estudos sobre a administrao dos sistemas de informao

no excluem o lado humano dentro de seu campo de estudo. Assim, os autores Laudon e Laudon

(1998) ainda defendem que uma abordagem unilateral (apenas tnica, ou apenas comportamental)

de estudo pode tornar a percepo da realidade dos sistemas de informao ineficazes. Desta

forma, eles no consideram apenas uma abordagem apenas tcnica, muito menos apenas

comportamental. Portanto, prope-se uma tica sociotecnica dos sistemas informacionais. Isto

significa uma ateno equilibrada dentro das duas abordagens, levando a organizao,

consequentemente, a levar em conta projetos e mudanas tecnolgicas que se encaixem com as

necessidades da empresa e dos indivduos que nela trabalham.

Neste sentido mais comportamental, Licker (1997, p.402) identifica os papis dos
23

usurios das aplicaes de T.I. e os riscos presentes quando da utilizao da informtica por

estes. Quanto aos papis, o autor identifica que eles podem variar da insero e leitura de dados

anlise de tendncias e modelagens matemticas avanadas (L1CKER, 1997). Para isto, os

usurios podem interagir diretamente com o software ora digitando, ora realizamendo

movimentos e cliques com o mouse. Eles ainda podem utilizar diversos outros perifricos de

entrada para demonstrar quais so as aes desejadas inputs.

Rodriguez e Ferrante (1995, p.69), em seu livro, j realizavam algumas consideraes a

respeito dos riscos. Para eles, esses estavam representados nos conflitos internos da area da

tecnologia de informao, dentre os quais se destacam:

a) individualismo exacerbado;

b) falta de comprometimento com os objetivos organizacionais;

c) alta competio entre grupos formais e informais;

d) falta de motivao para as novas condies de labor, e;

e) especializao tcnica excessiva por parte dos profissionais de T.I.

Percebe-se, portanto, que estes riscos oferecem um angulo de anlise dos usurios de 1.1.

em relao a um mbito organizacional mais amplo fazendo relaes com recursos humanos,

estratgia organizacional e estrutura hierrquica. Desta forma, Rodriguez e Ferrante (1995)

complementam os riscos identificados por Licker (1997, p.403), que parecem estar mais

vinculados a relao usurio versus mquina. Para ele, portanto, os riscos so:

a) as possibilidades tcnicas das aplicaes de T.I. so insuficientes para as necessidades

dos usurios;

b) a aplicao funciona, porm os usurios no fazem o uso correto do mesmo. Ora

porque as pessoas no foram devidamente treinadas, ora porque as caractersticas

intrnsecas ao aplicativo no so teis para um grupo especifico;


24

c) os usurios fazem o uso correto do aplicativo, porm eles falham em avaliar e usar os

resultados de forma produtiva, e;

d) as pessoas so produtivas corn o uso das aplicaes, porm os clientes e stakeholders

possuem objees quanto aos resultados apresentados ou As maneiras que so

apresentados.

O primeiro risco apresentado a tecnologia inadequada diz respeito A falha na

comunicao entre usurios e desenvolvedores dos soft-wares (ou aplicaes). Isto ocorre por

quatro motivos principais: o software est em seu primeiro uso, ele foi programado de forma

incorreta As necessidades dos usurios, a aplicao foi comprada e a anlise de necessidades

versus funes no foram consideradas e, por fim, ele foi instalado incorretamente (LICKER,

1997).

O segundo risco, para Licker (1997), pode ser chamado de apropriao inadequada de um

aplicativo. Ele tambm representa uma falha na comunicao entre usurios e desenvolvedores,

medida que estes no forneceram instrues adequadas de como se utilizar o aplicativo.

O terceiro risco denominado de explorao ineficiente criado quando h uma pobre

comunicao entre usurios, clientes e stakeholders. Enquanto que usar o aplicativo uma

questo, a avaliao de seus resultados eficientemente outra: dependem da boa interrelao

entre usurios e clientes, que devem tambm saber expressar as suas necessidades (L1CKER,

1997).

Por fim, o ltimo risco caracteriza uma difuso insuficiente da tecnologia de um

laboratrio ou marketplace para clientes e stakeholders. Isto representa uma falha da

organizao, que delega aos desenvolvedores a funo de difundir a tecnologia entre estes

participantes. Na realidade, apesar destes terem o maior conhecimento sobre a aplicao afinal,

so os criadores , a tarefa seria melhor realizada por executivos de alto nvel bem informados,
25

pois estes possuem uma maior influncia poltica, e, desta forma, poderiam difundir melhor a

tecnologia e seus resultados para clientes e stakeholders (LICKER, 1997).

A partir disto, torna-se interessante analisar as solues propostas por Rodriguez e

Ferrante (1995) para os conflitos internos da Area de T.I. neste trabalho tambm considerados

como riscos uma vez que solues esto ora implcitas, ora explicitas, na explicao de cada

um dos riscos apresentados por Licker (1997). No obstante, as proposies para a resoluo

destes problemas, por Rodriguez e Ferrante (1995), tambm so vlidas para os riscos

apresentados por Licker (1997).

Assim, Rodriguez e Ferrante (1995, p.72) sugerem que "o gerenciamento participativo e o

desenvolvimento de equipes so o primeiro passo para a quebra de barreiras e conflitos entre os

integrantes de um grupo". Para eles, quando as pessoas passam por um processo de mudana o

tecnolgico, neste caso o comportamento humano passa pelas fases, assim sucessivas, de:

negao da mudana, reao emocional mudana, queda introspeco, negociao, resignao

ou engajamento no processo de mudana.

Em conseqncia disto, faz-se necessrio tomar aes no sentido de motivar as pessoas e

fazer com que os principais executivos promovam o comprometimento de todos os componentes

da empresa. Alm disto, desenvolver a capacidade de pensar das pessoas, dando-lhes poder de

deciso sobre suas atividades e ampliar a capacidade de trabalho em equipe. Por fim, deve-se

abandonar as estruturas hierrquicas orientadas ao controle, orientando-as ao aprendizado e

promover a mentalidade do poder fazer entre os colaboradores. "Na sociedade da informao as

pessoas no devem s ter responsabilidade, mas devem tambm acreditar na sua prpria

capacidade de realizar seu trabalho" (RODRIGUEZ;FERRANTE, 1995, p. 75).

Sob este foco mais estreito da mudana organizacional, tem-se a prxima seo.
26

2.2 Mudana tecnolgica na organizao

A mudana organizacional afeta diversos tipos de organizao. Elas podem ter causas

internas e externas. Quanto aos fatores internos, consideram-se aquelas atividades iniciadas pelos

empregados de todos os nveis, j os fatores externos podem ser atividades que provm de

competidores, acionistas, de leis governamentais, condies econmicas e ocorrncias naturais

desastres naturais (STAIR, 1996, p.48).

A introduo ou modificao de um sistema de informao tambm pode acarretar em um

processo de mudana dentro da organizao. Afinal, melhorar um processo organizacional

atravs do uso de novas tecnologias subentende modificar as atividades e tarefas relacionadas a

este processo. Assim, isto tambm significa a modificao na forma como os indivduos

trabalham dentro da empresa (STAIR, 1996).

Quanto a isto, parece ser consenso entre autores como Hammer (1990 apud TURNER,

1998) e Davenport e Short (1990 apud TURNER, 1998) que a introduo da tecnologia da

informao causa srias mudanas no mbito organizacional, redesenhando os processos para

obter melhorias em seu desempenho. Hammer (1990 apud TURNER, 1998, p.248) afirma que a

T.I. no s automatiza os processos j existentes, mas abre portas para novos. Em concordncia,

Davenport e Short (1990 apud TURNER, 1998, p.248) afirmam que o papel da T.!. deve ser visto

como algo alm de uma fora automatizadora, mas sim como algo que pode remodelar

completamente a forma como os negcios so realizados. Percebe-se, a partir disto, que a

mudana tecnolgica afeta a organizao como um todo e no apenas as pessoas.

Neste sentido, os autores Lewin e Schein (apud STAIR, 1996, p.48) propem um modelo

de mudana composto de trs estgios. 0 primeiro estgio seria o de descongelamento, quando


27

seriam removidos velhos hbitos e criado um clima receptivo A mudana. 0 segundo estgio, a

mudana em si, seria o processo de aprender novos mtodos, comportamentos e sistemas e, por

fim, o recongelamento seria a fase na quais os processos modificados seriam reforados, de modo

que eles fossem aceitos como parte do trabalho. Este modelo pode ser observado na figura 2 a

seguir.

I
I
1111111111-) 1111111M ,11
Figura 2 Modelo de Mudana. Fonte: Adaptado de Lewin e Schein (apud STAIR, 1996, p.48)

Desta forma, Stair (1996) estabelece que importante possuir habilidade para gerenciar a

mudana quando da introduo/modificao de um sistema de informao. Nesta habilidade

gerencial est implcito o fato do gestor estar ciente da existncia do problema ou dos problemas

em potencial particularmente aqueles vinculados aos usurios. Assim, dever lidar com eles

antes que se tornem uma ameaa para o novo sistema.

Quando o processo de mudana e de desenvolvimento de T.I. possui m coordenao,

podem surgir impactos negativos para os usurios (WALTON, 1994). Dentro deste contexto,

interessante ressaltar a sutil diferena existente entre os impactos apresentados no tpico anterior

dos que sero apresentados logo a seguir. Reitera-se que foram destacados como riscos os

conflitos internos da rea de tecnologia da informao e os possveis problemas que podem

ocorrer na relao usurio versus mquina. Em contrapartida, aqui se observam os impactos da

mudana organizacional em relao As inovaes tecnolgicas nas pessoas, sob uma tica

psicolgica e fisica.
28

2.2.1 Impactos negativos nas pessoas: psicolgicos e fisicos

0 autor Walton (1994), apresenta trs fatores psicolgicos presentes nas pessoas quando

estas fazem uso da Ti. 0 primeiro a existncia de uma desconfiana em relao A eficincia da

tecnologia, fazendo com que as pessoas a ignorem. 0 segundo a baixa moral criada entre os

empregados, devido A alta complexidade tecnolgica e A falta de capacitao para lidar com ela.

Por fi m, tem-se a sensao de desapontamento em relao ao uso da T.I., quando essa no prove

ao usurio os resultados esperados.

Por outro lado, Stair (1996, p.420), na sua identificao dos fatores problemticos quanto

A resistncia As mudanas, parece ser mais completo, englobando os fatores identificados por

Walton (1994). Desta forma, os fatores identificados por ele so:

a) Medo da perda do emprego, poder ou influencia, dentro do mbito organizacional;

b) Crena de que o novo sistema ir criar mais trabalho do que elimin-lo;

c) Relutncia quanto a trabalhar em harmonia com os tcnicos de S.l.;

d) Ansiedade no sentido de que o sistema proposto ir alterar a estrutura organizacional

para pior;

e) Crena de que h problemas mais urgentes do que aqueles que o sistema prope

resolver, ou que o novo sistema est sendo desenvolvido por pessoas que no esto

familiarizadas com os processos de trabalho, e;

O Indisposio para aprender novos procedimentos.

Diante destes fatores, Walton (1994) sugere que quanto maior for o nvel de

complexidade de uma tecnologia da informao, maior dever ser o nvel de aprendizado e de

ajustamento por parte dos usurios. Desta forma, reforaria uma cultura apta para lidar com a
29

tecnologia que, conseqentemente, poderia ocasionar mudanas na estrutura organizacional (tal

como um aumento da importncia dada A Area de informtica na organizao). Apesar disto,

Walton (1994) no realiza consideraes mais profundas a respeito de possveis solues destes

problemas condizentes A resistncia As mudanas.

Quanto a este aspecto o das solues , Hackman e Oldman (1976 apud Koppes et al.,

1991) vo mais a fundo. Eles propem um modelo de desenho de trabalho baseado na pirmide

das necessidades de Maslow (1943 apudKoppes et al., 1991), o qual identifica que os indivduos

possuem diversas necessidades psicofisiolgicas (fisiolgicas, segurana, sociais, auto-estima e

auto-realizao) que devem ser considerados no processo de mudana. 0 modelo de Hackman e

Oldman (1976 apud Koppes et al., 1991, p.140) foi construido em cima da suposio de que

certos atributos de determinadas tarefas satisfazem as necessidades mais altas dos indivduos,

propostas por Maslow no servindo, portanto, para aqueles que no tiveram as necessidades

mais bsicas supridas. Assim, eles identificaram cinco dimenses ou caractersticas das tarefas

presentes no trabalho: variao de habilidade, identidade da tarefa, significncia da tare fa.

autonomia e feedback da tarefa.

Quanto variao de habilidade, ela diz respeito A quantidade de habilidades diferentes

necessrias para completar uma determinada tarefa. Por exemplo, o cargo de administrador de

processamento de dados necessita diversos conhecimentos, tais como planejamento, organizao,

tomada de deciso e superviso. Este trabalho, portanto, possui mais variao que a de um

digitador (KOPPES etal., 1991).

A identidade da tarefa definida como sendo o grau em que o trabalhador realiza a tarefa.

Ou seja, qual a percentagem da tarefa ele realiza, perante o total. A exemplo, tem-se um

programador de sistemas, que responsvel pelo desenvolvimento de sistemas completos sendo

este trabalho com maior identidade em relao a de um digitador, que apenas entraria com dados
30

(KOPPES et al., 1991).

A significncia da tarefa est vinculada ao impacto que o trabalho de uma pessoa possui,

dentro e fora da organizao. Como exemplo, tem-se urn reparador de Mainframes. 0 seu

trabalho, obviamente, afetar a todos os usurios da T.I. dentro da organizao. A quarta

dimenso, a da autonomia, fala sobre o grau de liberdade que uma pessoa possui para tomar

decises, dentro de seu cargo. (KOPPES et al., 1991).

Por fim, a ltima caracterstica, o feedback da tarefa, faz referncia informao que um

determinado empregado recebe sobre o seu desempenho no trabalho. Por exemplo, um treinador

de usurios, para software, v de imediato os resultados de seu trabalho, apenas por observar os

participantes. Por outro lado, urn designer de software apenas v os resultados de seu trabalho

quando o produto colocado no mercado ou posto em uso.

Desta forma Hackman e Oldman (1976 apud KOPPES et al., 1991, p.141), teorizaram

que estas caractersticas so positivamente relacionadas as atitudes e comportamento dos

trabalhadores que lidam com a tecnologia da informao , e que, especificamente, possuem

um efeito sobre os seus estados psicolgicos. Para eles, as conseqncias relacionadas a estes

estados psicolgicos (tais como motivao interna para o trabalho, desempenho no trabalho,

satisfao com o trabalho, absentesmo e rotatividade) tambm seriam afetadas. Assim, quanto

maior for o grau para estas dimenses, menor seriam as conseqncias dos impactos psicolgicos

nas pessoas. Em contrapartida, no se demonstra detalhadamente como cada dimenso afeta

especificamente cada um destes estados relativos ao comportamento humano.

0 autor Turban (2005), tambm, faz consideraes a respeito dos impactos psicolgicos

causados nos indivduos. Entretanto, suas idias esto em consonncia com os autores aqui

apresentados, tais como Walton (1994) e Stair (1996). Torna-se mais interessante, portanto,

destacar sua percepo quanto aos impactos fsicos nos indivduos da organizao, em
31

decorrncia do uso da T.I.

Desta forma, os sistemas computadorizados, presentes nas organizaes, podem trazer

impactos A sade e segurana das pessoas. Neste contexto apresentam-se, a seguir, alguns

graves riscos a que esto expostas as pessoas. 0 primeiro dele seria o aumento do estresse e

ansiedade: apesar da tecnologia da informao ter beneficiado as organizaes devido ao

aumento da produtividade, por outro lado criou uma carga crescente de trabalho para diversos

empregados (TURBAN, 2005, p.512).

Em segundo lugar, discutem-se possveis problemas referentes as leses por esforos

repetitivos (LER), afetando pulsos e mos, alm dos problemas relativos A viso das pessoas,

devido ao uso prolongado dos terminais de video. Portanto, so necessrias medidas para reduzir

os impactos negativos na sade e na segurana. A soluo pode advir do uso de produtos

ergonmicos (que respeitam as interaes entre seres humanos e outros elementos de um sistema,

evitando danos ao primeiro), respeitando a iluminao ambiente, a postura quando do uso dos

terminais de computador, entre outras solues de ergonomia existente (TURBAN, 2005).

A seguir, identificam-se alguns impactos positivos A organizao em decorrncia do uso

da Tecnologia da Informao.

2.2.2 Impactos positivos da TI. na organizao e nas pessoas

Os impactos positivos que ocorrem tanto para a organizao e para as pessoas com o

uso da T.I. parecem ser menos discutidos que os impactos negativos. Isto pode ser explicado pelo

fato de que os problemas precisam ser resolvidos. No entanto, apresenta-se a seguir a viso de
32

trs autores sobre este tema.

0 autor Walton (1994, p.35) realiza uma interessante discusso, no que diz respeito

finalidade do uso da Tecnologia. Para ele, a T.I. uma fora poderosa para qualquer finalidade:

ora pode ser utilizada para reforar uma orientao organizacional focada no controle e na

submisso, ora para uma organizao orientada para o comprometimento. Na figura a seguir

(figura 3), pode-se observar a principal diferena entre os dois tipos.

Efeitos na Organizao Efeitos na organizao voltada


voltada ao controle/submisso ao comprometimento

11onitora e Controla - Distribui o poder e a


informao e promove a
Rotiniza e (7adencia auto-superviso

Proporciona o discernimento
Despersonaliza e promove a inovao
Despoja os indivduos de
seu conhecimento Enriquece a comunicao

Levanta as necessidades de
habilidades e promove
Reduz a dependincia aprendizado
das pessoas
Aumenta a importncia da
habilidade individual e a
motivao interna

Figura 3 A dupla potencialidade da T.I. sobre a organizao. Fonte: Adaptado de Walton (1994, p.35)

Portanto, fica patente que a tecnologia uma ferramenta que, se utilizada corretamente,

pode promover muitos impactos positivos a organizao e as pessoas que nela trabalham, assim
como observado na fi gura acima. Neste sentido, para exemplificar, julga-se pertinente retomar a

discusso sobre poder. Percebe-se que, na realidade, o que determina a concentrao ou a

disperso do mesmo a orientao dada pela empresa, no sendo a tecnologia um fator

determinante para tal.

Assim, se considerado o uso correto desta ferramenta, pode-se obter diversos impactos
33

favorveis. 0 autor Stair (1996, p.25) lista inmeros porm no amplia sua discusso sobre

eles, talvez por serem auto-explicativos , tais como: agrega valor a produtos e servios, fornece

vantagem competitiva, reduz os erros, induz maior preciso, entrega maior qualidade nos

produtos, melhora a comunicao, eficincia e produtividade, reduz custos, melhora as decises

financeiras, o controle sobre operaes e a tomada de deciso gerencial.

Neste sentido, o autor Martin et al. (1994, p. 12) realiza algumas consideraes sobre os

impactos positivos. Nestas consideraes, observa-se que algumas das caractersticas positivas

apresentadas por Stair (1996) esto implcitas. Desta forma, Martin et al. (1994) identifica que o

uso da tecnologia torna mais fcil a utilizao, por pessoas treinadas, da informao e de

ferramentas sofiwares de anlise. Isto possibilitaria decises calcadas tanto na informao

quanto na intuio.

Mais adiante, ele ainda a firma que o uso da tecnologia reduz o desperdcio de tempo dos

executivos. Isso ocorre na medida em que as ferramentas da T.I. otimizam as necessidades de

informaes dos gestores. Estas ferramentas seriam: o e-mail, a videoconferncia, as mensagens

por voz e os sistemas de suporte de grupo fruns eletrnicos. Quanto a esta ltima ferramenta,

Martin el al. (1994) afirma que ela tambm amplia a colaborao entre grupos de trabalho.

Finalmente, ele v a possibilidade do aumento de flexibilidade quanto presena fsica do

empregado no local de trabalho. Este pode trabalhar de sua prpria residncia, graas aos avanos

da tecnologia, aumentando a sua produtividade devido reduo de interrupes em seu trabalho

ficar parado no trnsito a caminho da empresa, por exemplo.

Os impactos positivos da tecnologia da informao atingem diretamente a organizao e

as pessoas que nela trabalham. Apesar do foco deste trabalho ser os impactos nas pessoas,

acredita-se que no possvel analis-los de forma completamente separada. A compreenso

global dos impactos auxilia na compreenso da especificidade dos impactos nas pessoas, pois a
34

organizao um sistema inter-relacionado.

Assim, com o material apresentado, identificam-se impactos na subprefeitura de Campo

Limpo, no que diz respeito Tecnologia da Informao, a partir do que se sugerem solues para

o gerenciamento dos impactos negativos. Diante deste cenrio, segue a reviso terica sobre a

cultura nas organizaes.

2.3 Cultura organizacional

Apresenta se,
- nesta seo, a definio de cultura organizacional na viso de diferentes

autores, sendo que, a partir deste dilogo, obtm-se a definio mais adequada para esta pesquisa.

Segundo Schein (1996), a cultura organizacional:


E o conjunto de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um
determinado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com problemas de adaptao
externa e integrao interna, e que tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados vlidos e, desta forma, serem ensinados a novos membros como o meio
correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas (SCHEIN, 1996,
p.433).

Ainda para Schein (apud FLEURY, 1996, p.20), a cultura pode ser aprendida em trs

nveis. Eles seriam: o nvel dos artefatos visveis, o nvel dos valores que governam o

comportamento das pessoas e o nvel dos pressupostos inconscientes. 0 primeiro diz respeito ao

ambiente construido da organizao, arquitetura, layout, o modo como as pessoas se vestem,


entre outros. Atravs dele, pode se perceber como um grupo constri o seu ambiente e quais so
-

os padres comportamentais discemveis entre os seus membros. Entretanto, no possvel

depreender a lgica subjacente ao comportamento.

Os valores presentes no segundo nvel so de dificil percepo. Portanto, a realizao de


35

entrevistas com membros-chave ou a anlise de documentos da organizao pode trazer tona

tais valores. Apesar disto, eles geralmente tratam de idealizaes do que as pessoas reportam ser

a razo de seus comportamentos. A razo subjacente ao comportamento ainda permanece oculta.

No terceiro nvel, surgem os pressupostos que determinam como os membros de um

grupo percebem, pensam e sentem. Conforme certos valores compartilhados levam a certos

comportamentos, e estes proporcionam solues adequadas a problemas, aqueles os valores

transformam-se em pressupostos inconscientes.

Os autores Shafritz e Ott (1996, p.420) vem a cultura organizacional como sendo

anloga social. Para eles, ela tambm compreende muitas variveis intangveis, como valores,

crenas, suposies, percepes, normas/padres comportamentais e artefatos. Eles sugerem que

determinados padres de suposio continuam a existir e a in fl uenciar os comportamentos porque

eles, repetidamente, levam as pessoas a tomarem decises que funcionaram no passado.

Da mesma maneira como a estrutura organizacional, a cultura organizacional pode afetar

no desenvolvimento e nas operaes dos Sistemas de Informao. Por exemplo, um novo

procedimento associado a uma nova Tecnologia em uso na empresa, pode entrar em conil ito com

um procedimento informal j h muito consolidado pela cultura desta (STAIR, 1996, p.47).

Esta repetio faz com que estas suposies comecem a fazer parte de seus

subconscientes, continuando a influenciar a organizao e seus comportamentos, at mesmo aps

mudanas no ambiente organizacional o que pode levar a tomadas de decises muitas vezes

inapropriadas para a nova situao.

A cultura de uma organizao moldada parcialmente por diversos fatores , tais como: a

cultura da sociedade em que a organizao est inserida, suas tecnologias, mercados e a

personalidade dos lideres (SHAFRITZ;OTT, 1996, p. 421). A autora Hatch (1997, p.200)

considera estes fatores, porm determina como principal fonte de influncia externa da cultura, os
36

prprios empregados. Pois estes, antes de ingressarem na organizao, j passaram por diversas

outras instituies culturais famlia, comunidade, nao, igreja e sistemas educacionais.

0 conceito de cultura que mais se assemelha A proposio deste trabalho vem de Souza

(1978, p.36). Seu modelo prope que a cultura organizacional composta por trs elementos

principais: os preceitos, a tecnologia e o carter (gerencial-administrativo, tecnolgico-estrutural

e psicossocial, respectivamente). No primeiro elemento, encontram-se a autoridade e o conjunto

de regulamentos e valores, explcitos ou implcitos, que governam a empresa.

0 segundo elemento a tecnologia engloba o conjunto de instrumentos e processos

utilizados no trabalho organizacional, incluindo suas relaes com o ambiente externo. Nele esto

inclusos, por exemplo, as redes de comunicao, a metodologia de servios e equipamentos em

geral. No terceiro e ltimo elemento, encontra-se o conjunto das manifestaes afetivo-volitivas

espontneas das pessoas que fazem parte da organizao incluem-se, neste caso, os diversos

sentimentos das pessoas.

Souza (1978) ainda reconhece que pode haver o predomnio de um dos elementos na

cultura. Ela exemplifica afirmando que nas indstrias e centros de processamentos de dados, por

exemplo, predomina o elemento tecnolgico-estrutural.

Neste sentido, o autor Schein (apud FLEURY, 1996, p. 20) tambm constata que pode

existir uma cultura que prevalea sobre as demais subculturas de outras unidades. No obstante,

observa que grupos que possuam ocupaes/fian6es semelhantes desenvolvem culturas prprias

subculturas dentro da prpria organizao. Por exemplo, a cultura dos advogados,

engenheiros, analistas de sistema, e assim por diante.

Ainda quanto As subculturas, Souza (1978) confirma a sua existncia, afirmando que

aquelas presentes em centros de processamentos de dados sero culturalmente divergentes de

centros distintos.
37

Exposto o referencial terico sobre cultura, abordam-se, em seguida, os cinco arqutipos

culturais que dizem respeito A Tecnologia da Informao nas organizaes.

2.4 Subeultura de TA.: 5 Arqutipos.

Apresenta-se, neste tpico, a caracterizao de cinco arqutipos culturais de Ti. distintos,

identificadas por Kaarst-Brown e Robey (1999) Para que se possa, posteriormente, identificar

qual a cultura de T.I. predominante na subprefeitura de Campo Limpo da cidade de So Paulo.

Atravs de uma pesquisa realizada pelos autores supra-citados, pde-se identificar 5

arqutipos (tipos) culturais de Tecnologia da Informao a partir de pesquisas realizadas em duas

organizaes. 0 referido estudo utilizou-se da chamada Ground Theory que, atravs da

aproximao indutiva, procurou construir uma teoria a partir de dados coletados em campo

(GLASER; STRAUSS, 1967 apud KAARST BROWNAOHEY, 1999, p.I95). Neste contexto,
-

vale lembrar que os autores optaram por este meio devido As poucas teorias existentes sobre

tecnologia da informao e cultura organizacional.

Alm da Ground Theory, a metodologia fez uso de estudos etnogrficos da populao das

duas empresas (ambas seguradoras), por um extenso perodo 14 meses. 0 objetivo destes

estudos seria a possibilidade de ampliar os seus resultados da pesquisa como um todo para

outras organizaes, no se limitando ao contexto destas duas empresas selecionadas para a

pesquisa.

A justificativa de que culturas organizacionais no so, necessariamente, nicas. Isto se

d porque temas comuns se entrelaam entre muitas organizaes, assim como percebido,
38

particularmente, pela similaridade entre histrias que simbolizam diferentes culturas.

Especificamente, neste caso, a T.I. seria o referencial simblico. A similaridade ocorre na medida

em que existe uma certa padronizao no que se refere aos equipamentos e programas

computacionais utilizados nas organizaes. (MARTIN et al., 1983 apud KAARST-

BROWN;ROBEY, 1999, p.196).

Portanto, o objetivo dos autores no foi a de descrever dois casos como culturas nicas,

mas sim produzir arqutipos culturais genricos, relevantes para a administrao da tecnologia de

informao

Para a construo dos arqutipos, os autores utilizaram metforas relacionadas mgica,

por entenderem que para muitas pessoas a tecnologia da informao faz parte do desconhecido,

algo mgico. E que, mesmo para usurios frequentes aqueles que utilizam os equipamentos e

programas computacionais em sua rotina, com freqncia , ela se apresenta com qualidades

mgicas. Alm disto, o prprio uso dos arqutipos e metforas so justificados, por estes fazerem

parte das ferramentas costumeiras utilizadas em anlises de culturas. Consequentemente , julgou-

se pertinente utiliz-los para examinar o valor simblico da T.I. nas organizaes. Os autores

avaliam que os padres de arqutipos baseados em metforas so comumente utilizados para

descrever a cultura organizacional e interpretar seu significado simblico.

Kaarst-Brown e Robey (1999, p.193), ento, associaram os profissionais de tecnologia de

informao aos bruxos e a tecnologia da informao, ao drago. Os bruxos seriam os

controladores de sua magia: o drago. Como no o objetivo deste trabalho, no se descreve aqui

o resultado da pesquisa obtido por estes autores, mas sim so mostrados os arqutipos

encontrados.
39

2.4.1 Os cinco arqutipos identificados por Kaarst-Brown e Robey

0 drago sobre uma pilha de ouro: a cultura de T.I. reverenciada. Neste arqutipo, o

drago encontra-se em uma posio bem favorvel sobre uma pilha de moedas de ouro. 0

bruxo tambm beneficirio desta recompensa e goza de grande prestigio em seu reino. Isto

significa que a Tecnologia da informao proporciona impactos signifitivamente positivos para a

organizao: aos bruxos profissionais de T.I. oferecida grande liberdade de atuao, e o

drago banhado com recursos.

A implicao positiva, neste modelo, a de que inovaes T.I. sofrem pouca resistncia.

Com freqncia, os grupos e companhias que valorizam a T.I., adotam rapidamente tecnologias

emergentes para ampliar sua competitividade as necessidades do negcio. 0 lado negativo reside

no fato do foco ser demasiado na T.I. Isto pode fazer com que a organizao no preste ateno

aos novos desafios que surgem, sendo que ela poderia utilizar uma tecnologia mais barata e

efi ciente (KAARST-BROWN;ROBEY, 1999, p.200).

Figura 4 Representao de arqutipo: a cultura de TA. reverenciada. Fonte: Adaptado de Kaarst Brown e Robey
-

(1999)
40

Observa-se na fi gura 4 o drago A Tecnologia , sobre uma pilha de moedas de ouro,

sendo que o mago, aqui representando os profissionais da T.1., tambm se beneficiam deste

arqutipo cultural.

0 drago aprisionado: a cultura de T.I. controlada. Os autores colocam, neste arqutipo, o

drago dentro de uma gaiola e o mago aprisionado em uma torre. Para eles, nenhum dos dois

confivel o suficiente para serem libertos. 1-l a compreenso de que a sua mgica benfica, e,

em decorrncia disto, deve-se mant-la bem guardada e controlada. Nestes termos, os

especialistas de T.I., em organizaes que apresentam este padro cultural, recebem e controlam

poUCOS recursos.

Apesar de o controle ostensivo permitir uma melhor integrao da T.1. com as estratgias

do negcio o controle fica nas mos dos executivos seniores , ela gera certa passividade por

parte dos usurios. Isto decorre pois, devido ao controle extremo, jovens administradores sentem-

se desencorajados a aplicar seus conhecimentos na soluo dos problemas de T.I. presentes ern

suas Areas, inibindo a liberao de seu verdadeiro potencial. (KAARST-BROWN;ROBEY, 1999,

p.204).

E possvel visualizar na fi gura 5 a seguir a tecnologia representada pelo drago , e os

profissionais de T.I. representados pelo mago, aprisionados.


4 I

Figura 5 Representacrio de arqutipo: a cultura de T.1. controlada. Finite: Adaptado de Kaarst-Brown e Robey
(1999)

Os drages corno animais de estimao: a cultura de T.I. desmistificada. Os usurios da

area de negcios, aqui, herdam os chapus dos bruxos e caminham de forma confiante com seus

novos animais de estimao: os drages, como pode ser visto na figura 6 a seguir. Entretanto,

neste caso, os drages so menores, pois so menos poderosos por terem sido criados pelo

pessoal administrativo , alm disto, os aspirantes a bruxos no percebem o problema que est

presente: eles no possuem um controle total sobre a magia (o drago). Alm disto , no h bruxos

verdadeiros A vista (KAARST-BROWN;ROBEY, 1999, p.206).

Para os autores, esta desmistificao por parte dos usurios da T.I. pode ser vantajosa, na

medida em que no sobrecarrega o departamento de Sistemas de Informao, pois cada usurio

consegue lidar de forma satisfatria com os problemas que surgem. Apesar disto, esta

independncia pode fazer com que os usurios optem por usar softwares diferentes cada qual

tomando uma soluo diferente para seus problemas , o que pode gerar confuso quando da

padronizao de dados conjuntos, de Areas distintas.


42

Figura 6 Representao de arqutipo: a cultura de Ti. desmistificada. Fonte: Adaptado de kaarst-Brown e


Robey (1999)

Os drages integrados em equipe: a cultura de T.1. integrada. Neste arqutipo, os autores

constr6em a imagem do bruxo, do drago e do pessoal de negcios andando lado a lado, como se

observa na figura 7 a seguir . Ou seja, nesta situao, estes agentes valorizam as suas habilidades

mutuamente. Na cultura integrada, os objetivos do negcio e a necessidade de oferecer servios

aos clientes parecem mandar na tecnologia.

FM a tendncia para os grupos contriburem para os processos e verem a participao

como uma troca, em que se ganha de um lado, mas se perde de outro. Por exemplo, a maior

ateno aos clientes, acarretando em um reduzido desenvolvimento da tecnologia (KAARST-

BROWN;ROBEY, 1999, p.208).


Figura 7 Representao de arqutipo: a cultura de 1 .1. integrada_ Fonte: Adaptado de kaarst-Brown e Robey
(1999)

Os drages mortos: a cultura de T.I. temerosa. Neste arqutipo os autores vem um

drago assassinado assim como mostra a fi gura 8 seguinte. Ha a morte do drago e o banimento

dos bruxos do reino. Aqui, os indivduos resistem apresentando uma srie de posies racionais.

Como, por exemplo, que as mquinas no podem substituir a intuio humana, que elas

apresentam uma falta de preciso, que mais difcil corrigir erros nas mquinas e que no h

confiana nos desenvolvedores dos sistemas.

Uma suposio desta cultura a de que permitir a T.1. dentro de uma Area poder

introduzir riscos desnecessrios e causar danos, especialmente s pessoas. Pois elas temem que as

informaes por elas fornecidas podero sofrer medies e conseqente controle. Claramente,

observa-se que um medo obsessivo em relao T.I. pode retardar inovaes e levar a

subutilizao dos sistemas j instalados (ICAARST-BROWN;ROBEY, 1999, p.2 I I).


44

Figura 8 Representa o de arqutipo: a cultura de Ti. temerosa. Fonte: Adaptado de Kaarst-Brown e Roney
(1999)

Na figura 9 a seguir, pode-se observar um quadro-resumo que relaciona os arqutipos

culturais de T.I. versus as Metforas e Atores organizacionais. Nele mostrado a caracterstica de

cada metfora/ator organizacional (quando presente) para cada tipo cultural.

Arqutipos Culturais de T.1. (KAA RST-BROWN;ROBEV, 1999)


Reverenciada Controlada Desmistificada Integrada Temerosa

Presen : l'resente: Au
Me t foras & Atores 01 anizacionais

Presente: Presente: Presence


Visto como Enfraquecido
Ketehe muito benfico, mas (criado pelo Ententlimento Quantity
investimento. no connive!. pessoal 111)11 III). presente
Portanto. administrativo). obsoleto e/ou
controlado. subutilizado.

Presente:

fambem Visor t Presence:


VIChili 110 benifico. mas % m en te.
VeS t ttt OM% oats connive,. Entemlimento
'41 Portanio. m
controlado.

l'resente: Presente:
Presente: Vresente: Presente:
Os tomadores O drago
Cegos pela de deciso sito Os utilizado pelos Lntemlimenti) Temor ern
tecnologia. controladores; ususirios. mas ft Lit I. relao an
Os usuirios sem todo o drago.
ficam limitados. Potencial.

Figura 9 Quadro-Resumo dos 5 arqutipos. Fonte: Dados primarios (2007)


45

Portanto, os arqutipos definidos por Kaarst-Brown e Robey (1999) servem como um

modelo para que seja identificada a subcultura predominante de tecnologia de informao em

organizaes. Esta avaliao ainda mais interessante quando h uma mudana tecnolgica em

andamento: na medida em que se conhece o atual estado da cultura tecnolgica de determinada

organizao, possvel tomar medidas proativas em relao administrao desta mudana,

fazendo com que esta ocorra mais facilmente (sem empecilhos tanto pelo pessoal administrativo

quanto pelos usurios menor resistncia as mudanas).

Finalmente, neste trabalho, os arqutipos sero comparados realidade existente na

subprefeitura de Campo Limpo da cidade de Sao Paulo, que se apresenta em um lento processo

de mudana tecnolgica (melhor descrito na seo 4.2.3). Assim, dada a velocidade com que

ocorrem as mudanas tecnolgicas desta organizao, acredita-se que este estudo pode alertar a

tempo os gestores da organizao quanto aos problemas que podem surgir com a mudana de

tecnologia.
46

3 METODOLOGIA

Uma pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e critico, que permite

a descoberta de novos fatos ou dados, relaes ou leis, independentemente do campo de

conhecimento em que se trabalha (ANDER-EGG 1978 apud LAKATOS;MARCON1, 1990,

p.148).

3.1 Caracterizao do estudo

Quanto ao delineamento desta pesquisa, ela foi inicialmente exploratria anterior

definio de objetivos e durante a elaborao da fundamentao terica , levantaram-se dados

atravs de fontes secundrias (obras literrias e artigos sobre pesquisas j realizadas sobre o

assunto). A fase exploratria serviu para ampliar o conhecimento em torno de questes tericas

sobre o tema de pesquisa e para a seleo da organizao em que foi realizado o estudo. E

importante ressaltar, aqui, que o tema dos arqutipos culturais nunca foi explorado no curso de

Administrao da UFSC, inclusive em disciplinas afins, durante o perodo de formao do aluno

nesta universidade.

Utilizou-se o mtodo do estudo de caso como meio de investigao. Para Yin (1989, p. 23),

este tipo de mtodo realiza uma averiguao prtica de um fenmeno contemporneo que faz

parte de um contexto da vida real. Mais adiante, Yin (1989) tambm constata que o estudo de

caso geralmente utilizado quando no se podem manipular comportamentos e possivel a


47

realizao de observao direta e entrevistas sistemticas. 0 autor Gil (1991) v este mtodo

como uma forma de estudar um ou mais objetos, da forma que permita seu amplo e detalhado

conhecimento. Deste modo, pode-se classificar a subprefeitura de Campo Limpo da cidade de

So Paulo (SPCL) como o fenmeno/objeto averiguado nesta pesquisa, sendo nela possvel

realizar observaes diretas e entrevistas sistemticas.

0 estudo realizado, quanto dimenso temporal, foi transversal. Para Babbie (1998), nas

pesquisas transversais os dados so coletados apenas em um perodo especifico. Ao contrrio das

pesquisas longitudinais, em que se coletam dados em mais de um perodo, para que assim se

realizem comparaes, por exemplo. Assim, a coleta de dados deste estudo foi realizada entre o

ms de Abril a Maio do ano de 2007.

A pesquisa de finalidade descritiva porque procurou conhecer opinies e rotinas de

trabalho na SPCL, utilizando-se, para isso, de entrevistas com membros-chave (usurios assduos

de 1.1.) e observao direta das pessoas em areas distintas da organizao. Para Gil (1991), este

tipo de pesquisa possui como objetivo principal a descrio das caractersticas e comportamentos

de certa populao ou fenmeno. Inclusas, neste tipo, esto as pesquisas que tm por objetivo o

levantamento de opinies, atitudes e crenas de certa populao.

3.2 Definio da amostra e coleta de dados

A amostra, no probabilistica., foi selecionada de acordo com os critrios de acessibilidade

(seleo por facilidade ao acesso) e tipicidade (seleo do elemento que considerado como

representativo de determinada populao), descritos por Vergara (2000). Desta forma, os


48

indivduos foram selecionados com base em indicao dada pelo gerente responsvel de 1.1. da

organizao. Assim, o estudo delimitou a amostra a ser entrevistada em 10 pessoas, de uma

populao-alvo composta por cento e cinco pessoas (as respectivas areas em que estas pessoas

trabalham podem ser encontradas a seguir).

Depreende-se dos pargrafos anteriores que os dados primrios foram coletados nesta

subprefeitura entrevistando-se os funcionrios indicados representativos para esta pesquisa

devido freqncia com que faziam uso da tecnologia da informao alm de dados coletados

atravs da observao direta das Areas (departamentos) em que estes empregados realizavam seu

trabalho.

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, optou-se por utilizar entrevistas com perguntas

abertas, individuais e semi-estruturadas. Para Lakatos e Marconi (1996, p.85) este tipo de

entrevista aquela na qual se segue um roteiro com tpicos relativos ao problema estudado.

Porm, ha a liberdade do entrevistador para realizar perguntas adicionais, tais como relativas a:

sondagem de razes e motivos e esclarecimentos adicionais quanto ao que est sendo perguntado.

Alm disto, no h, necessariamente, um rigor formal envolvido. Ou seja, h um roteiro

predeterminado, sendo efetuada as perguntas do mesmo para as pessoas selecionadas, mas sem

que exista uma fixao a apenas As perguntas existentes no plano o plano deste trabalho

encontra-se em apndice (APENDICE 1). Para este trabalho, em especifico, foram levantadas

questes adicionais As apresentadas no plano relativas a: obteno de mais informaes quanto As

caractersticas organizacionais, o tipo de T.1. utilizada e esclarecimentos de ordem geral (quanto

As respostas fornecidas pela amostra selecionada). JA quanto observao direta, Coopers e

Lybrand (1996) entendem este mtodo como uma das formas mais interessantes para um

diagnstico organizacional. Para eles, o mtodo permite revelar a identidade e cultura

organizacionais por meio de visitas as instalaes da empresa. Alem disto, permite tambm uma
49

anlise das relaes interpessoais, qualidade das instalaes fisicas, entre outras caractersticas.

Desta forma, foram entrevistados e observados, em suas respectivas Areas nesta

Subprefeitura: dois funcionrios da ClUO (Coordenadoria de infra-estrutura e obras, de um total

de trinta funcionrios), um funcionrio da Praa de Atendimento ao pblico (de um total de vinte

funcionrios), dois funcionrios da UNA! (Unidade de Autos de Infrao, de um total de seis

funcionrios), um funcionrio da CAS (Coordenadoria de Ao Social, de um total de vinte

funcionrios), dois funcionrios da SUGESP (Superviso de Gesto de Pessoas, de um total de

quinze funcionrios), um funcionrio da Assessoria Executiva de Comunicao (de um total de

dez funcionrios) e um funcionrio da AGTI (Associao de Gesto A Tecnologia de Informao,

de um total de quatro funcionrios). Um panorama mais esclarecedor sobre a localizao destas

Areas pode ser encontrado na seo 4.1 deste trabalho.

Por outro lado, os dados secundrios utilizados inicialmente na pesquisa , foram

coletados em revises bibliogrficas e em artigos e pesquisas j realizados sobre o tema em

questo. Neste sentido, Gil (1991) reconhece que a pesquisa bibliogrfica aquela elaborada a

partir de material que j fora publicado (livros, artigos de peridicos e material disponvel na

internet). Assim, os autores de maior impacto para o presente trabalho so: Laudon e Laudon

(1998), Licker (1997), Rodriguez e Ferrante (1995), Stair (1996), Turban (2005) e Kaarst-Brown

e Robey (1999).

3.3 Limitaes

Finalmente, como se procedeu o tratamento qualitativo dos dados, podem-se considerar


50

algumas limitaes a partir disto. Uma delas surge quando existem possveis ms interpretaes

dos dados coletados pelo pesquisador, tanto nas perguntas abertas quanto nas observaes. No

obstante, h que se considerar tambm o grau de sinceridade com que a amostra selecionada

ofereceu as respostas. Uma terceira limitao seria quanto ao tipo de estudo, que, por se tratar de

um estudo de caso, procura demonstrar uma realidade especifica e que no pode ser generalizada

para outras organizaes governamentais, diferentes desta subprefeitura. Neste sentido,

importante tratar das limitaes tericas deste estudo. Levantaram-se aqui teorias sobre a

tecnologia da informao e como esta afeta as organizaes , mudana organizacional e

como a Ti. a influencia impactos psicolgicos e fisicos decorrentes do uso da T.I. nas pessoas,

cultura organizacional e subculturas de tecnologia da informao. Finalmente, acredita-se que a

principal limitao da teoria esta sobre a identificao dos tipos de impactos nas pessoas e nos

tipos de subculturas de T.I. existentes. E possvel que exista mais conseqncias psicolgicas e

fsicas em decorrncia do uso da T.1. do que o previsto pela teoria, assim como pode haver

apesar da classificao parecer, primeira vista, completa mais arqutipos culturais no

considerados pelos autores Kaarst-Brown e Robey (1999).


5!

4 APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS

Neste capitulo apresentada a organizao estudada e como ela est estruturada, alm de

consideraes a respeito da area de informtica. Mais adiante, os dados coletados so discutidos e

analisados.

4.1 A Subprefeitura de Campo Limpo (SPCL)

O municpio de Sao Paulo, no Estado de Sao Paulo, subdivide a sua administrao em 31

subprefeituras devido a sua extenso. Estas devem se reportar diretamente A Secretaria Municipal

de Coordenao das subprefeituras (SMSP), a qual acompanha as metas e atividades que ficam

sob sua responsabilidade. Esta administrao descentralizada foi resultado de urn projeto de lei

oriundo do poder Executivo, discutido e aprovado pela Cmara Municipal de So Paulo.

Observa-se na figura a seguir (figura 10) as regies onde atuam cada subprefeitura na cidade.
52

01. Perus
02. Pirituba
03. Freguesia do (5
04. Casa Verde
05. Santana/Tucuruvi
06. JaanS/Tremembe
07. vila Maria/Vila Guilherme
08. Lapa
09. S
10. Butanti
11. Pinheiros
12. Vila Mariana
13. Ipiranga
14. Santo Amaro
15. Jabaquara
16. Cidade Ademar
17. Campo Limpo
18. M 'Boi Mirim
19. Capela Do Socorro
20. Parelheiros
21. Penha
22. Ermelino Matarazzo
23. So Miguel
24. Itaim Paulista
25. Mooca
26. Aricanduva
27. Itaquera
28. Guaianazes
29. vila Prudente
30. So Mateus
31. Cidade Tiradentes

Figura 10 - Subprefeituras paulistas. Fonte: Prefeitura de So Paulo (2007)

Compete as subprefeituras, dentro de sua rea de responsabilidade, solucionar os

problemas relativos educao, sade e cultura apontados pela populao. Alm destas

atribuies, tambm so encarregadas da manuteno do sistema virio, da rede de drenagem,

limpeza urbana, vigilncia sanitria e epidemiolgica da regio.

A organizao estudada neste trabalho foi a subprefeitura de Campo Limpo (SPCL). Ela

engloba os distritos de Campo Limpo, Capo Redondo e Vila Andrade (regio 17, conforme o

mapa apresentado pela figura 10). Nestes locais hi uma disparidade socioeconmica muito

grande, havendo regies ora com grande concentrao de favelas (como nas de Paraispolis e

Helipolis), ora com areas residenciais de alto padro (tal como nos bairros do Morumbi e
53

Pariamby).

Esta subprefeitura est organizada da seguinte maneira: possui um gabinete do

subprefeito, o qual subordina quatro coordenadorias mais a Associao de Gesto A Tecnologia

de Informao (AGTI) ou unidade de informtica. Isto est ilustrado a seguir (grfico 1).

Ga'"--ete tiO
I Subprefeito

l'lanciamettio e
AO Social e Infra-Estrutura Administrao e
1)e..en% oh imen to Mal
Desent oh imento ; r !molt e ()bras Finanas
I rbano

Grfico 1 Organograma da SPCL. Fonte: Dados Primrios (2007)

0 gabinete da subprefeitura conta ainda com as seguintes subunidades: chefia do gabinete,

assessorias (jurdica, tcnica, executiva de defesa civil, executiva de comunicao) e a praa de

atendimento.

A Coordenadoria de Ao Social e Desenvolvimento possui a seguinte composio:

a) Assistncia Administrativa;

b) Unidade de Avaliao e Controle;

c) Superviso de Segurana Alimentar;

d) Superviso de Assistncia Social;

e) Superviso de Esportes e Lazer;

O Superviso de Cultura;
g) Superviso de Habitao.

A Coordenadoria de Planejamento e Desenvolvimento Urbano tambm inclui:


54

a) Assistncia Administrativa;

b) Unidade de Autos de Infrao;

c) Unidade de Cadastro;

d) Superviso Tcnica de Uso do Solo e Licenciamentos;

e) Superviso Tcnica de Planejamento Urbano;

f) Superviso Tcnica de Fiscalizao;

A Coordenadoria de Infra-Estrutura Urbana e Obras compe-se da seguinte mancira:

a) Assistncia Administrativa;

b) Superviso Tcnica de Limpeza Pblica;

c) Superviso Tcnica de Projetos e Obras.

Finalmente, a Coordenadoria de Administrao e Finanas est assim subdividida:

a) Assistncia Administrativa;

b) Superviso de Administrao;

c) Superviso de Gesto de Pessoas;

d) Superviso de Finanas;

e) Superviso de Suprimentos.

.1d, a unidade de informtica, AGI!, no possua ramificaes adicionais, como pode ser

observado por meio do grfico 1.

4.1.1 A Associao de Gesto Tecnologia de Informao (AGTI)

A Associao de Gesto T.I. exerce a funo de assessoria ao gabinete e a todas as


55

outras coordenadorias, no que diz respeito aos servios de informtica. Estes servios incluem:

suportar usurios tanto em hardware como em software (help-desk), bem como solicitar que os

funcionrios participem de cursos de reciclagem em informtica junto A PRODAM (Empresa de

Tecnologia da Informao e Comunicao do municpio de So Paulo autarquia que funciona

como central de informtica para todas as outras subprefeituras).

Alm destas funes, a AGTI desenvolve softwares que auxiliam na gesto da

subprefeitura (tais como de controle veicular e de produtividade por empregado). 0

desenvolvimento livre, contanto que se respeitem alguns padres estipulados pela PRODAM.

Por fim, cabe a esta rea de informtica administrar a rede de computadores desta subprefeitura,

concedendo nomes de usurio e senha para os funcionrios (inclusive para e-mails), restringindo-

se a apenas estas atividades. Esta rea conta com quatro colaboradores. Sendo um o gerente de

T.I., dois efetivos e um estagirio (todos possuindo formao ou formao em andamento na Area

de informtica).

4.2 Anlise dos dados

Nesta seo, sero apresentados os dados coletados, analisando-os A luz da teoria

apresentada. Primeiramente, mostra-se um quadro que exibe um panorama geral todos os

respondentes em rein d- o ao ndice de respostas (interpretadas) do instrumento de coleta, para

cada pergunta. Posteriormente, realizam-se consideraes a respeito da Area de informtica em

relao A estrutura organizacional da SPCL, trata-se tambm sobre o contexto tecnolgico atual

da organizao. Finalmente, a anlise ampliada tendo como referncia os objetivos deste


56

estudo, tomando como referncia dados mais especficos das entrevistas realizadas.

4.2.1 Um panorama dos dados coletados pelas entrevistas

Aqui, para facilitar a compreenso dos resultados obtidos, mostra-se um quadro que exibe

a freqncia absoluta interpretada dos dados coletados por entrevista para cada pergunta. Ou seja,

dependendo da resposta obtida por parte do respondente, optou-se por alocar a sua resposta

dentro de classificaes mais gerais, com base na teoria apresentada. Por exemplo, em relao

pergunta de nmero um do roteiro de coleta, optou-se por classificar determinadas atividades em:

insero e leitura de dados ou modelagens matemticas avanadas. Entretanto, possvel notar

que no h a classificao para a anlise de tendncias. Apesar de Licker (1997) ter previsto esta

como uma das atividades possveis para um usurio da informtica, decidiu-se por no adicion-

la nesta tabela, pois no houve respondentes da amostra que realizavam tal tarefa. Assim, as

demais perguntas tambm seguem esta lgica. Esta simpli ficao dos resultados pode ser

observada no quadro a segu ir (quadro 1).


Questes Classificao de respostas Freqncia TOTAL
li/leitura de &dos- 8 iming 10
intide agens mat emticallInk 2
Mk - facilita. 10

3 existe (controla) 10
inexiste (compromete) 4
4 individualismo exacerbado 2 10
falta de comprometimento 3
especializao excessiva 1
bom relacionamento 4
adequados IF
possib. tcnicas insuficientall
uso incorreto
indisposio ao aprendizsit1011
medo Aim
no traz nroblemas
estresse 2
LER 3
problemas de viso 2
nunca houve problemas 3
favorecida 3 10
controlada 7
controlados
compreenso importAncia
hi integrao
no h integraco

Quadro 1 Panorama dos dados coletados pelas entrevistas. Fonte: Dados Prim rios (2007)

Como possvel observar no quadro, em relao A questo um que procurava conhecer

o papel das pessoas no ambiente informacional oito pessoas forneceram respostas que se

enquadravam como a insero e leitura de dados, tais como: leitura e envio de e-mails,

preparao de relatrios, digitao de dados em software, entre outras tarefas similares. Por outro

lado, classificaram-se as atividades de duas pessoas como sendo de modelagem matemtica

avanada. Estas atividades diziam respeito A programao de softwares.

Quanto A questo dois, que investigava se a TI. facilita a comunicao entre os usurios e

os tomadores de deciso, a grande maioria concordou que a T.1. traz facilidades neste quesito,

havendo apenas uma pessoa discordando disto. J na questo trs, seis indivduos responderam

que suas atividades eram controladas atravs de um software, enquanto o resto negou a existncia

de tal meio de controle sobre seus trabalhos. Sao consideradas, nesta classificao, programas de
58

computador que, de alguma maneira, quantificam o trabalho realizado por um determinado

perodo de tempo.

A questo quatro, que objetivava identificar os riscos internos area de T.I., obteve os

seguintes padres de resposta: duas pessoas viam o pessoal da Area de informtica como sendo

muito individualista, trs pessoas acreditavam que estes careciam de comprometimento para com

os objetivos organizacionais, uma pessoa via o pessoal de informtica como excessivamente

especialistas e quatro pessoas afirmavam que estes pro fi ssionais mantinham um bom

relacionamento de trabalho com o resto da empresa.

A pergunta de nmero cinco procurou avaliar os riscos na relao de usurio versus

"I(1 ti na. Nela, a maioria das pessoas afirmou que as possibilidades tcnicas das aplicaes eram

insuficientes para as suas necessidades, uma pessoa afirmou que os softwares eram adequados e

uma pessoa afirmou haver uso incorreto dos aplicativos existentes.

Na questo nmero seis, que procurava saber se a tecnologia trazia problemas

psicolgicos para os funcionrios da empresa, trs funcionrios relataram a existncia de outros

empregados com indisposio para aprender novos procedimentos de informtica, uma pessoa

relatou haver pessoas com medo em relao ao uso de T.I. e as outras seis respondentes

afirmaram que a tecnologia de informao no trazia nenhum problema psicolgico aos

funcionrios.

A questo de nmero sete verificava a existncia de problemas em relao sade e

segurana dos funcionrios, em decorrncia do uso da tecnologia de informao, na organizao.

Dos respondentes, apenas trs responderam nunca ter havido nenhum problema em relao a este

assunto. 0 restante dos respondentes afirmou haver problemas como leso por esforos

repetitivos (LER), problemas de viso e estresse, entre os funcionrios da SPCL.

As questes oito, nove e dez, averiguavam como se encontravam os atores das metforas
59

propostas por Kaarst-Brown e Robey (1999) nesta subprefeitura revelando, assim, a subcultura

de Ti. predominante. Desta forma, a questo oito observa a posio da tecnologia (drago), j a

questo de nmero nove procura conhecer a situao dos profissionais de T.I. (magos) somente

nas situaes em que estes esto presentes (ver figura 9 situaes de subculturas de T.I.:

reverenciada, controlada ou integrada), podendo eles, portanto, se encontrarem na posio de

favorecimento, controle ou compreendidos em relao sua importncia. A questo de nmero

dez tem a inteno de descobrir a relao dos usurios tanto com a Ti. quanto com a tecnologia.

Devido extenso com que este assunto j fora tratado, acredita-se que no ha a necessidade de

explanaes complementares ao quadro I.

Finalmente, como j destacado no inicio, este panorama dos resultados no passa de uma

simplificao dos resultados. Ou seja, ele no conclusivo. Desta forma, os resultados finais

surgiro na medida em que cada resposta de cada classificao (insero e leitura de dados,

modelagens matemticas avanadas, entre outras) for submetida a uma avaliao mais

meticulosa, aliada aos questionamentos adicionais ao do roteiro de coleta proposto e observao

direta. Esta avaliao surge nos prximos tpicos.

4.2.2 A AGTI no mbito da estrutura organizacional

A area de informtica da SPCL encontra-se em forma departamental, como pode ser

observado no grfico I. Como j relatado, conta com quatro membros, sendo um gerente, dois

funcionrios efetivos e um estagirio. Ao contrrio do sugerido por Chinelato Filho (1993), no

hi um verdadeiro CIO chief information officer , nem mesmo equipes focadas em trabalhos
60

especficos dentro da rea de informtica (anlise de sistemas, programao, servios auxiliares).

0 que existe, de fato, uma Area com funcionrios trabalhando sem foco: tanto o gerente como

os funcionrios efetivos raramente programam apenas quando surge a necessidade da

elaborao de um novo software para a organizao, por exemplo , passando a maior parte do

tempo resolvendo problemas auxiliares, tais como os de help-desk para usurios e de suprimentos

em hardware, quando solicitado.

No entanto, a gerente da area afirmou estar "[...] desenvolvendo um sistema de gestdo de

trfego". Tratando-se de um sistema que tem como funo o "[...] controle dos veculos

relacionados subprefeitura, para que eles sejam utilizados de uma forma otimizada". Apesar

disto, surgiram evidncias de que esta atividade modelagens matemticas avanadas no a

atividade que mais toma tempo da rea de informtica. A primeira surgiu durante a entrevista

com a gerente da area de T.I., quando, subitamente, uma funcionria interrompeu a entrevista

solicitando gerente um mouse (equipamento de hardware), pois o seu havia quebrado. Alm

deste indicio, a entrevista com toda a amostra provou que a maior parte dos servios solicitados

para a AGTI se trata de help-desk (auxilio no uso de softwares) e de uma administrao bsica da

rede utilizada na SPCL, envolvendo solicitaes de logins e senhas.

A posio em que a rea de Associao de Gesto T.I. se encontra na estrutura

hierrquica, a principio, pode remeter a uma subcultura de T.I. favorvel aos profissionais da

tecnologia (magos). Entretanto, a coleta de dados mostra que esta uma falsa primeira impresso.

0 que se constata uma considervel reduo do poder e do status dos empregados que

trabalham nesta Area. Assim, durante a coleta de dados, todos os respondentes afirmaram que a

rea de Ti. possua algum grau de restrio em relao PRODAM. Um excerto representativo

desta situao, e que ilustra bem a realidade encontrada, a da entrevista com um funcionrio da

ClUO (Coordenao de infra-estrutura e obras), que afirmou: 1..1 alguns problemas, como
61

lentidik na rede, eles ficam impossibilitados de resolver, mas ai vai de nvel de PRODAM e L.]

nab culpa deles". Alm de enfatizar a situao de controle da rea de tecnologia de informao

pela PRODAM, esta e outras entrevistas permitem concluir que a AGTI no goza de plena

autonomia em relao A administrao da tecnologia dentro da organizao. Desta forma, a

unidade no possui autorizao para, por exemplo: escolher o hardware (computadores e

equipamentos de informtica em geral) a ser utilizado e a qualidade do link de conexo com de

rede sem contar as restries relativas A padronizao requisitada na criao dos softwares. Esta

situao pode ser representada pela figura a seguir (figura 13).

PRODAN1
(Link de conexo
<I; Equipamentos
Deliberaes

SPCL outras
Rede interna Subprefeituras
Softwares

El rea de atuao da PRODAN


O Area de atuao da AGT1-SPCL
O rea de atuao da unidade de T.1 de outras subprefeituras
Figura 11 A atuao da AGTI em um contexto mais amplo. Fonte: Dados Primrios (2007)

Pode-se observar ento, a PRODAM englobando as unidades de informtica de outras

subprefeituras, tendo em seu campo de atuao mais amplo: distribuir um link de conexo para a

rede externa a qual o funcionrio da CIUO reclamou de lentido , determinar os equipamentos

de informtica utilizados em cada subprefeitura, alm de deliberar quanto A padronizao

necessria aos softwares produzidos.


62

Concluindo, foi visto que h um controle significativo por parte da PRODAM em relao

aos servios de informtica, limitando a autonomia das areas de T.I. das subprefeituras

(Conseqentemente, da AGTI). Desta forma, a rea de informtica da SPCL tem finalidades mais

operacionais ou tcnicas (help-desk e administrao bsica da rede interna) e uma funo ttica

ou de informao reduzida (programao de softwares, restritos As deliberaes da PRODAM).

Inexistindo, assim, a funo estratgica ou de deciso, sendo esta conferida apenas A Empresa de

Tecnologia da Informao e Comunicao do municpio de So Paulo.

4.2.3 A tecnologia de informao utilizada na SPCL

A tecnologia de informao utilizada nesta organizao trata-se de computadores

interligados em uma rede baseada no sistema Microsoft Windows. Os aplicativos que so

desenvolvidos e utilizados pela rea de informtica (AGTI) so projetados para a plataforma

Win32. Resumindo, o servidor e os clientes esto sob a plataforma Microsoft Windows (Windows

Server e Microsoft Windows XP).

Apesar disto, ocorre um lento processo de mudana para a utilizao de soft-wares sob

licena GPL (sigla em ingls para Licena Pblica Geral). Desta forma, os custos sero reduzidos

na medida em que a rede e os aplicativos forem substituidos para esta nova plataforma. Esta

mudana inicialmente ocorrer no gerenciamento da rede, atingindo o seu estado mximo em

nvel de usurio (sistemas operacionais Linux sendo utilizados pelos funcionrios, ao invs de

Windows). Isto ser vivel porque possvel utilizar clientes Windows (computadores dos

usurios) em uma rede gerenciada por um sistema Linux. 0 passo inicial foi comear a utilizar
63

tecnologias compatveis com ambas as plataformas, e de licena livre, tais como os bancos de

dados MySQL e PostgreSQL (versus Microsoft SQL Server, por exemplo).

Ou seja, a subprefeitura de Campo Limpo caminha lentamente para a situao em que a

rede provedora (ora servidores internos sob administrao da AGTI, ora servidores externos sob

responsabilidade da PRODAM) estar baseada em um sistema de software livre e que os

computadores dos usurios permanecero com os sistemas atuais (Microsoft Windows). Sendo

que, mais futuramente, pretende-se chegar A situao em que todos os sistemas (tanto servidor

quanto cliente) estaro rodando softwares de licena gratuita. Neste caso, a mudana tecnolgica

pode ser qualificada como lenta, tendo em vista que, segundo o gerente da Area, no h um

planejamento especifico que defina prazos em relao a esta substituio.

No obstante, o responsvel da Area de informtica afirmou que alguns softwares

utilizados por alguns usurios j estavam sendo trocados. Apesar de ainda serem baseados na

plataforma Windows, so utilizados para acessar uma nova tecnologia presente nos computadores

dos servidores internos e j se tratam de programas diferentes aos costumeirarnente utilizados

pela organizao.

A seguir, tem-se a subcultura de T.I. identificada nesta subprefeitura.

4.2.4 0 arqutipo cultural de Ti. existente na SPCL

A subcultura de T.1. de uma organizao se d pela avaliao dos usurios e das metforas

organizacionais, que representam a tecnologia (drago) e os profissionais da rea de informtica

(magos), segundo Kaarst-Brown e Robey (1999). Quanto aos profissionais de informtica, foi
64

visto que h uma restrio significativa quanto sua atuao, limitando-os, na maior parte de seu

tempo, aos servios bsicos de informtica.

Apesar de j constatada esta limitao, coloca-se aqui uma nfase neste controle,

discutindo-se depoimentos importantes de alguns funcionrios da organizao em relao

questo nove do plano de pesquisa (que procurava conhecer a viso da empresa em relao aos

profissionais de Ti.). Assim, um funcionrio da ClUO afirmou, em relao aos magos: "Eu acho

eles importantes. Fazem o que podem com o que tem". Este funcionrio, apesar de ter fornecido a

sua viso pessoal da Area de informtica ao contrario do requisitado pela questo, que era a

opinio em relao viso da empresa , mostra claramente que ele, pessoalmente, reconhece a

rea de Ti. como sendo importante. Entretanto, possvel entender de sua resposta que os

profissionais de T.I. possuem uma limitao, pois eles fazem o possvel com os recursos que

ficam sob sua responsabilidade (sendo esta, portanto, o entendimento da PRODAM em relao

AGTI).

Um outro trecho interessante diz respeito entrevista realizada com um funcionrio da

Praa de Atendimento, que afirmou, em relao AGTI: "Oferecem bom suporte, mas no

auxiliam quando o problema ter, nos pcs da PRODAt1/1". Este problema parece ser mais freqente

nesta unidade organizacional, pois a Praa de Atendimento ao pblico utiliza equipamentos

conectados a softwares diretamente localizados na rede externa (sob responsabilidade da

PRODAM). Isto demonstra, novamente, as restries existentes para a AGTI, alm de, neste caso

em especifico, a area de Ti. no poder auxiliar nem mesmo em um servio de help-desk

Por fim, um funcionrio da UNAI (Unidade de autos de infrao) constatou que "eles [os

funcionrios da AGTI] tem limitaes n, porque quem manda a PRODAM". Alm destas trs

pessoas, mais trs constataram limitaes no campo de atuao da rea responsvel pela

tecnologia de informao na SPCL. Havia pessoas que obtiveram suas respostas classificadas, na
65

avaliao preliminar, como favorveis compreenso da importncia destes profissionais. No

entanto, estas geralmente demonstram um sentimento de empatia para com a Area de informtica

por este motivo, classificando a Area como importante , porm sempre relatam alguma

situao de limitao rea, em decorrncia do controle exercido pela PRODAM (um exemplo

deste tipo de entrevistado o funcionrio da CIUO, citado neste tpico). Desta forma, em posse

destes dados, fica claro que os magos se encontram em uma situao qualificada, dentro de uma

subcultura de T.1., como controlados, no perodo deste estudo.

Ainda importante para a determinao da subcultura, a avaliao da posio do drago

(tecnologia). Desta forma, a avaliao preliminar presente no quadro I conseguiu ilustrar bem a

posio do entendimento da tecnologia pela organizao: ela controlada, possuindo

investimento reduzido e controle centralizado. Como se pde observar da avaliao preliminar,

sete pessoas afirmaram haver este controle em relao tecnologia, sendo que as trs pessoas

restantes disseram haver muito investimento. Apesar disto, o padro de resposta destas trs

pessoas pode ser bem representado pelas informaes obtidas com um funcionrio da CAS

(Coordenadoria de Ao Social), que afirmou: "possui um bom investimento, comparando com

antigamente, que no tinha nada de computador". Este padro de resposta, que tende avaliao

de uma subcultura de T.I. reverenciada, pode estar carregado de valores pessoais. Ou seja, uma

comparao com o antes e o depois uma questo, enquanto que avaliar a condio atual dos

equipamentos outra ser visto no tpico seguinte que as condies relatadas tanto de software

quanto de hardware encontram-se precrias para as necessidades desta organizao. Portanto,

pode-se classificar o drago, na SPCL como controlado, possuindo investimento reduzido e com

controle centralizado externamente organizao.

Em relao integrao entre usurios, a tecnologia e os profissionais de T.I., constatou-

se, pela avaliao preliminar, que a maioria (seis pessoas) julgou haver integrao. Porm,
66

quando a resposta era positiva, os funcionrios falhavam ao tentar explicar como ocorria de fato

esta suposta integrao. Este tipo de resposta fica bem representado com a entrevista realizada

com um funcionrio da SUGESP, que afirmou: "Existe integrao, pois os conflitos que tem nil()

atrapalham tanto e o trabalho acontece legal". Isto pode ser um indicativo de que a integrao

no acontece de fato e de que est havendo um controle excessivo por parte dos tomadores de

deciso em relao area de T.I. (neste caso, pode-se considerar a PRODAM como tomadora de

deciso em relao informtica na SPCL). A integrao seria patente apenas diante de

explanaes de situaes de trabalho em que esforos conjuntos entre as areas dos funcionrios

entrevistados e a AGTI, resolveram problemas relativos informtica atravs da integrao entre

os seus empregados. Entretanto, o que se encontrou foram respostas como o do funcionrio da

Assessoria Executiva de Comunicao que relatou o seguinte: "[...] h uma integrao, mas tem

umas limitaes do pessoal de informtica que s vezes acabam dando briga n". Mas, como j

visto, o real problema competia ao controle exagerado dos tomadores de deciso (PRODAM) em

relao informtica. Portanto, conclui-se que os usurios tambm se encontram controlados,

no havendo liberdade de ao para auxiliar nas solues de T.I. quando necessrias.

Assim, h a compreenso, aps o exposto, de que a subcultura de T.I. existente nesta

organizao do tipo controlado, segundo os arqutipos culturais dc LI. propostos por Kaarst-

Brown e Robey (1999). A figura a seguir (figura 12) relembra os principais arqutipos existentes

e destaca aquele encontrado nesta subprefeitura.


() 7

Arqutipos Culturais de Ti. (KAARST-BROWN :ROBE. 1999)


Reverenciada CONTROLADA Desmistificada Integrada Temerosa

Presente: l'resente: Ausente ou


Mago (profiss ionais '1.1 ) Dragio (Tecnoio
Metforas &Atores or anizacionais

Presente: Presente
l'resente:
Visto tom ) Enfraquecido
benfico. mas (criado pelo Entendimento Quando
Recebe muito
no cool-Uwe!. itessItal tilutuo. presente
investimento.
Portanto. ;111 ministra lis 0 1. obsoleto Woo
controlado. subutilizado.

Presente: Presente:

"[anthem Presente:
, isto canto
beneficirio du ()enact, , mas .%usente.
tusente. Entendimento
investimento no connive!.
recebido pelo Portanto.
Drago. cunt rolado.

Presente: Presente:
Presente: Presente: Presente:
Os tonutdOres 0 drago
( egos vela de deciso so os utilizado pelos Entendimento Temor em
tecnologia. controladores: usufirios, mas III II relao ao
Os uswirios sem todo o drago.
fi cam limitatlios. potencial.

Figura 12 O arquetipo cultural de T.I. predominante na SPCL. Fonte: Dados Primrios (2007)

Em concluso, conforme a reviso da teoria, Kaarst-Brown e Robey (1999) afirmam que a

priso do drago e do mago ocorre porque no hi uma confiana suficiente neles para que estes

sejam libertos. Acredita-se, entretanto, que neste caso o controle exista devido condio

hierrquica em que se encontra a AGI! subordinada ao controle da PRODAM no sendo

possvel avaliar isto apenas pela observao da estrutura organizacional da SPCL, visto que a

Empresa de Tecnologia da Informao e Comunicao do municpio de Sao Paulo se encontra

externa subprefeitura. JA, quanto ao controle ostensivo permitir uma melhor integrao da T.I.

com as estratgias da organizao, h evidncias de que isto no est acontecendo na SPCL,

como se pode conferir no prximo tpico. Finalmente, acredita-se que haja, sim, a passividade

por parte dos usurios, visto que eles tendem a remeter os assuntos de informtica ora para a

AGI! (geralmente quando so usurios da SPCL externos rea de T.I.), ora para a PRODAM
68

(tanto usurios da SPCL de fora, quanto aos internos A rea de informtica), demonstrando que.

para eles, h sempre algum a se reportar, antes de se tomar qualquer ao no que se diz respeito

informtica.

4.2.5 Impactos tecnolgicos identificados e as suas causas

Neste tpico so avaliados inicialmente os possveis fatores que podem ocasionar

impactos que dizem respeito A T.I. (confrontando-os com os dados coletados), posteriormente so

descritos os impactos identificados na organizao.

Primeiramente, preciso conhecer quais so os riscos e papis dos usurios da

organizao em relao ao uso da tecnologia. Desta forma, pode-se tomar conhecimento do perfil

do usurio assduo da informtica nesta organizao.

Atravs do plano de trabalho (APEND10E 1), obteve-se a relao dos papis dos usurios

de T.1. na subprefeitura de Campo Limpo. Como visto, oito pessoas afirmaram realizar atividades

qualificadas como inserir e ler dados (tais como produzir relatrios, enviar e receber e-mails,

digitao de textos e insero de informaes em banco de dados), apenas duas pessoas

realizavam atividades enquadradas como sendo de modelagens matemticas avanadas. Uma

delas, o gerente da AGTI, que programava softwares para uso em unidades distintas da

organizao. 0 outro usurio era um funcionrio da CILJO, que, no perodo deste estudo, estava

programando um software para controle de produtividade por pessoa, para o seu setor.

Em segundo lugar, avaliam-se os riscos internos area de T.I., propostos por Rodriguez e

Ferrante (1995) e os riscos na relao usurio versus mquina, descritos por Licker (1997).
69

Quanto aos riscos internos Area de informtica, nesta organizao, duas pessoas relataram que

os profissionais de T.I. eram muito individualistas. A entrevista que melhor ilustra esta situao

foi realizada com o gerente da SUGESP (Superviso de Gesto de Pessoas). Ele afirmou que os

pro fi ssionais da Area de informtica "no so muito abertos para o relacionamento", o

funcionrio ainda ponderou que isto deveria ser normal para o perfil do profissional da rea.

Ainda em relao aos riscos internos da area da informao, trs pessoas relataram haver uma

falta de comprometimento com os objetivos organizacionais. Apesar disto, estas faziam

referncia lentido na rede ou em relao a equipamentos lerdos, o que, como visto, no culpa

da AGT1, mas sim da PRODAM, o que pode invalidar os relatos de uma suposta falta de

comprometimento. Das outras cinco pessoas, uma afirmou que havia uma especializao

excessiva por parte dos profissionais de T.I. e quatro pessoas no viam problemas em relao

unidade de informtica no que dizia respeito o seu conhecimento na Area tcnica, no havendo

comentrios em relao ao relacionamento interpessoal. Pode-se notar, desta forma, que h uma

percepo, por parte dos entrevistados implcita ou explicitamente , de uma falta de contato

interpessoal dos magos (profissionais de TA.) com o restante da subprefeitura.

J em relao aos riscos na relao entre usurio e mquina, oito pessoas afirmaram haver

possibilidades tcnicas insuficientes dos programas de computador e equipamentos utilizados na

SPCL. Todas estas reclamaes faziam referncia velocidade de acesso a dados externos rede

interna da organizao, portanto, sob responsabilidade da PRODAM. Neste sentido, a gerente de

informtica relatou um episdio em que a rede lenta e o software ultrapassado da Praa de

Atendimento ao pblico programado na linguagem Cobol fizeram inmeras pessoas

esperarem por horas na fila. Neste caso v-se, portanto, que tanto o controle exagerado e a

tecnologia ultrapassada fizeram com que os objetivos da organizao, naquele momento, fossem

prejudicados. Alm deste risco, um dos entrevistados, o funcionrio da Assessoria Executiva de


70

Comunicao, disse haver um uso incorreto da tecnologia, fazendo referncia aos spams

(correntes de e-mail) oriundos com freqncia de dentro da prpria SPCL. Em contrapartida, urn

dos entrevistados afirmou que os aplicativos eram adequados, pois, com os existentes, era

possvel realizar o seu trabalho normalmente. Alm dos problemas relativos lentido na rede e

de softwares obsoletos, eram recorrentes as reclamaes quanto velocidade dos computadores

existentes. O gerente da SUGESP chegou a afirmar que eram "verdadeiros lixos tecnolgicos".

Alm dos papis e riscos, avalia-se tambm se a T.I. facilita a comunicao entre os

usurios e os tomadores de deciso procurando conhecer se existe um real enriquecimento da

comunicao com o uso dos softwares, caracterstica de uma organizao voltada ao

comprometimento, como visto pela dupla potencialidade da T.I., segundo Walton (1994). Ainda

para avaliar se a SPCL foca mais o controle/submisso ao comprometimento, questionou-se sobre

a existncia de programas computacionais utilizados para fins de controle. Estes so aqueles os

quais que, de certa forma, registram a produtividade dos funcionrios ora individualmente, ora

por rea, tomando como referncia um perodo de tempo seja ele semanal, mensal ou anual.

Quanto facilidade na comunicao, a maioria esmagadora afirmou que a tecnologia era

um fator fundamental para a comunicao entre usurios e tomadores de deciso. Das nove

pessoas que responderam positivamente, um entrevistado, o funcionrio da CIUO, afirmou que a

sua funo no existiria, no fosse esta facilidade existente. Por outro lado, o gerente da

SUGESP, apesar de ter afirmado que esta facilidade na comunicao facilitava em 70% o seu

trabalho, ela tambm esta despojando os funcionrios do contato pessoal: "prejudica as relaes

humanas, falta contato pessoal, sabe [..J". Um outro funcionrio da SUGESP afirmou que a T.I.

prejudicava na comunicao, porque ela estaria "burocratizando excessivamente" determinadas

rotinas que se resolveria em pouco tempo, se realizadas pessoalmente. Portanto, veri fica-se que a

T.I. um fator crucial para a comunicao nesta organizao. Como a maioria das pessoas
71

acredita que a informtica uma excelente ferramenta para a comunicao entre usurios e

tomadores de deciso, com exceo da funcionria que considerou este meio de comunicao

muito burocrtico, isto pode indicar que a tecnologia, neste caso, est causando impactos mais

voltados ao comprometimento que ao controle.

Em relao aos softwares de controle de produtividade, segundo as entrevistas, podem-se

destacar dois: o Microsoft Excel, atravs de planilhas mensal-anuais (este utilizado na SUGESP,

UNAI e Praga de Atendimento ao Pblico) e o SAC Servio de Atendimento ao Cidado

com controle mensal-anual e utilizado apenas pelo CIUO. Ambos os softwares registram o

controle apenas por rea. Porm, uma entrevista com um funcionrio do ClUO revelou que est

em desenvolvimento um software interno rea que seria destinado ao controle de produtividade

por usurio. Isto poderia sugerir que est havendo uma desmistificao em relao ao uso da

informtica pelo pessoal administrativo, que um dos componentes para a formao de uma

subcultura desmistificada. Alm disto, tambm poderia apontar um acirramento quanto ao

controle e submisso. Quanto ao aspecto cultural, acredita-se que, caso este modo de se proceder

funcione e passe a vigorar no apenas na CIUO, mas tambm em outras reas, ser possvel

afirmar que a SPCL est em um processo de mudana cultural de T.I.. No entanto, no estgio em

que se encontra consolidado os processos de informtica (caracterizando a subcultura de T.I.

dentro do arqutipo controlado) na SPCL, acredita-se que estas afirmaes so premeditadas.

Tambm pertinente para a avaliao dos impactos e as suas causas, conhecer os

problemas psicolgicos e que les relativos A sade e A segurana dos funcionrios, devido ao uso

freqente da 1 .1.. Desta forma, quanto aos impactos psicolgicos, das dez pessoas entrevistadas,

seis funcionrios acreditavam que a tecnologia no causava problemas As pessoas. Entretanto,

trs pessoas relataram a existncia de funcionrios indispostos ao aprendizado e um constatava a

presena do medo em relao ao uso da T.1.. Tendo isto em vista, opta-se por ilustrar a cena com
72

os dados coletados pela entrevista com o gerente da rea de informtica, que afirmava que "0 que

mais tem funcionrio bravo com o sistema que no consegue utilizar. Eles rem medo". Em

relao aos problemas psicolgicos a avaliao se torna mais complexa, pelo motivo de que, As

vezes, difcil afirmar que lid um problema consigo mesmo, principalmente no que diz respeito

As suas prprias competncias em relao ao uso da informtica. Tendo isto considerado, escolhe-

se neste trabalho aceitar a viso que a gerente possua em relao aos usurios assduos da T.I.

nesta organizao, dado o seu conhecimento emprico adquirido devido ao exerccio de sua

funo, somado A observao das pessoas em sua rotina de trabalho. Assim, com certeza hi mais

funcionrios nesta organizao com resistncia ao aprendizado de novos procedimentos e medo

em relao ao uso da informtica dos que os relatados durante as entrevistas realizadas.

Quanto A sade ou A segurana dos funcionrios na subprefeitura, apenas trs pessoas

afirmaram nunca terem visto este tipo de problema devido ao uso da T.I.. No entanto, a grande

maioria relatou problemas de leses por esforos repetitivos (3), problemas de viso (2) e de

estresse (2). Mais adiante, quando questionados sobre as medidas tomadas pela organizao para

se evitar este tipo de problemas, a maioria dos entrevistados s possua o conhecimento da

ginstica laboral. Com exceo da gerente da SUGESP e do funcionrio da Praa de

Atendimento, que reconheciam a existncia de programas alm da ginstica laboral (que

objetiva combater as leses por esforos repetitivos) como a terapia das cores e canto (estes

visando A sade mental dos colaboradores). No entanto, um funcionrio da Praa de Atendimento

e um funcionrio da CAS afirmaram que, devido ao tempo limitado destinado a estas atividades,

elas no conseguiam evitar o surgimento destes problemas psicofisiolgicos. Por fim, no foram

observados equipamentos ergonmicos para o uso da informtica nesta organizao. Tambm

foram levantados questionamentos em relao a este tipo de equipamento para todos os

entrevistados, sendo que a maioria negou a sua existncia.


73

Tendo todas estas informaes em vista, identificam-se como principais impactos de

tecnologia da informao nas pessoas desta organizao:

a) Medo ern relao informtica;

b) Indisposio ao aprendizado de novos procedimentos;

c) problemas de ordem psicofisiolgica;

d) caractersticas organizacionais focadas ao comprometimento.

O medo em relao informitica e a indisposio ao aprendizado de novos

procedimentos podem ter como principais causas os riscos identificados tanto pelos autores

Rodriguez e Ferrante (1995) e Licker (1997), ou seja, os internos Area de informtica e os

presentes quando do uso da mquina pelos usurios. Na medida em que foi constatado que h

certo grau de individualismo, especializao excessiva e falta de relacionamento interpessoal da

di-ea de informtica com o restante da organizao, os magos (profissionais de T.1.) podem se

apresentar indispostos a realizar o atendimento aos usurios apropriadamente ou, ento de forma

exageradamente tcnica dificultando a compreenso do uso da informtica , gerando o medo.

Entretanto, no foi possvel qualificar o tipo de medo, que poderia ser o relacionado perda de

emprego, poder ou influncia, dentro do mbito organizacional, segundo Stair (1996). Agravando

ainda esta situao, tem-se os problemas presentes quando da relao usurio versus mquina,

que, devido aos problemas supra citados (lentido na rede, equipamentos e softwares

ultrapassados) podem fazer com que a informtica seja relacionada como complexa e dificil de

lidar, para algumas pessoas. Ern concluso, acredita-se que a lenta modificao tecnolgica para

novos tipos de programas computacionais tambm esto causando estes impactos, aliados aos

fatores j considerados.

Os impactos condizentes aos problemas de ordem psicofisiolgica (estresse, LER e

problemas de viso) possuem como causas principais a inadequao dos atuais programas
74

existentes que visam ao combate destes malefcios. Tanto no que diz respeito ao tempo em que

destinado a tais atividades, quanto na conscientizao dos funcionrios sobre uma forma correta

da utilizao das mquinas (de modo a no lhes causar problemas). Quanto a isto, o funcionrio

da Assessoria Executiva de Comunicao confirmou a inexistncia de programas internos que

conscientizem os funcionrios a usar corretamente o computador. No obstante, o funcionrio da

Praa de Atendimento ao pblico culpou a carga horria excessiva (oito horas) de trabalho em

frente ao computador, afirmando que o ideal seria de seis horas, principalmente para a atividade

de atendimento, pois esta demanda muita carga fsica e psicolgica. Uma ltima possvel causa

para a presena deste impacto ter se apresentado de forma to marcante nesta organizao foi a

extrema falta de equipamentos ergonmicos no local de trabalho.

Algumas caractersticas organizacionais voltadas ao comprometimento tambm foram

identificadas, sendo consideradas benficas organizao e As pessoas. Neste sentido, a

tecnologia da informao mostra estar facilitando a comunicao entre os funcionrios e os

tomadores de deciso, o que indica uma maior flexibilidade na estrutura organizacional, tornando

o acesso aos lideres mais facilitado. Quanto aos softwares de controle, foi descoberto o uso de

dois programas: o SAC servio de atendimento ao cidado e o Microsoft Excel. Entretanto,

ambos realizam controles anual-mensais, por setor organizacional, no representando um

controle intensivo. Porm, foi constatado o desenvolvimento de um software para controle de

produtividade por pessoas, em um setor especifico desta organizao (CIU0). Contudo, o

programa ainda se encontra na fase de desenvolvimento, e no foi possvel conhecer as

conseqncias de sua implementao, dada a pontualidade temporal do estudo.

Em concluso, so identificados trs impactos negativos e um positivo, sendo eles: o

medo em relao informtica, a indisposio ao aprendizado de novos procedimentos de

informtica e o condizente a problemas psicofisiolgicos. Os impactos positivos foram as


75

caractersticas organizacionais benficas A organizao e As pessoas, voltadas ao

comprometimento. No prximo tpico so realizadas algumas consideraes a respeito de

possveis solues para os impactos negativos.

4.2.6 Solues para os impactos tecnolgicos negativos

As possveis solues existentes para o impacto referente ao medo e a indisposio ao

aprendizado relativos informtica devem ser trabalhadas ern duas frentes: a conscientizao

pela area de informtica de seu individualismo e conhecimento tcnico exacerbados e uma

ampliao do investimento em equipamentos de informtica mais sofisticados. Em relao

primeira frente, hi, internamente, idias para solucionar este problema. Em conversa com o

gerente da SUGESP, este indicou que "a rea de informtica poderia oferecer cursos para

pessoas que no compreendem a tecnologia, alm de fazer um mapeamento de dificuldades entre

os funciondrios, em um trabalho conjunto com a gente". Porm, parece haver mais idias do que

aes. A partir disto, pensa-se, inicialmente, que isto ocorra por falta de motivao ou
comprometimento. Entretanto, em uma entrevista realizada com um outro funcionrio da

SUGESP, este relatou haver um "dficit humano" na area de informtica, comparado demanda

de servios existentes. Isto indica uma sobrecarga dos profissionais de T.I., impossibilitando-os

de realizar as solues j existentes no plano das idias. Desta forma, acredita-se que uma

ampliao da quantidade de funcionrios na Area de T.I. aliada A ao das praticas j sugeridas

pelo pessoal da area de recursos humanos pode reduzir o grau com que ocorrem estes impactos.

Apesar disto, o aumento de pessoal na AGTI esbarra na questo da subcultura do controle,


76

que reduz o investimento A area pelos tomadores de deciso (PRODAM). Isto tambm envolve a

questo do aumento dos investimentos em equipamentos de informtica mais sofisticados.

Finalmente, isto depende de uma soluo que est fora do contexto da SPCL, porque sera

necessria a concesso de uma maior liberdade tcnico-financeira para a Associao de Gesto

informtica (A GTI).

Em relao ao impacto referente aos problemas psicolgicos e fisicos, sugere-se uma

ampliao das atividades que visam A preveno destes problemas, oferecendo horrios

alternativos para funcionrios que no tem tempo. Em consonncia a isto, h um relato de uma

pessoa da CAS de que muitos colaboradores de sua rea ficavam impossibilitados de

participarem das atividades preventivas, pois eles estavam sempre cheios de trabalho, no

havendo horrios alternativos para que estes participassem das atividades. Somado a estas aes,

sugere-se, tambm, a reduo da carga horria de empregados que trabalham somente com a

presena do computador, como o caso dos empregados da Praga de Atendimento ao pblico.

onde parece haver a maior quantidade de problemas referentes aos impactos psicofisiolgicos.

Mais adiante, como no foi constatada a presena de nenhum equipamento ergonmico para o

uso da informtica, acredita-se que h a necessidade de programas de conscientizao das

pessoas (tanto usurios quanto gestores) da SPCL para um uso correto dos equipamentos. Estes

programas podem ensinar procedimentos que evitam os impactos fsicos aos usurios (tais como

exerccios e uma postura correta quando do uso do computador). Quanto aos gestores, estes

programas de conscientizao deixaro evidente a falta de equipamentos ergonmicos, alertando-

os sobre o problema. Todavia, h que se atentar para o fato das decises lentas no que diz

respeito As solues estes impactos, visto que muitos danos ocasionados pelo mal uso do

computador podem ser permanentes. A excessiva burocratizao das aes precisa ser reduzida e

um plano de ao emergencial precisa ser tomado.


77

5 CONCLUSO

A rapidez com que a informtica tem evoludo faz com que estudos de administrao na

rea de T.I. sejam de grande valor para as organizaes. Este estudo foi realizado dentro da

Subprefeitura de Campo Limpo do municpio de Sao Paulo e pde, A luz das teorias de

administrativas revelar alguns impactos concernentes T.I. nesta organizao. Com o uso de uma

metodologia adequada, constatou-se a presena de impactos tanto positivos quanto negativos,

sendo este ltimo o que aparecia com uma maior freqncia. Estes diziam respeito ao medo que

os usurios tinham em relao ao uso da tecnologia e aos problemas psicofisiolgicos.

Posteriormente, sugeriram-se possveis solues para os mesmos.

0 estudo tambm revelou qual era o arqutipo cultural predominante de T.I. no perodo

do estudo, revelando que este era do tipo controlado, segundo os arqutipos propostos por Kaarst-

Brown e Robey (1999). Neste sentido, os autores constatam a existncia das seguintes possveis

subculturas de reverenciada, controlada, desmistificada, integrada e temerosa. E, como se

fala em predominncia, isto remete ao fato de que a cultura no algo slido, mas est, portanto,

em constante movimento. Assim, foi identificada nesta organizao a consolidao do arqutipo

cultural de T.I. controlado. Nela, os magos (profissionais de T.I.) so controlados, no podendo

se afirmar que isto ocorre por uma falta de confiana. Contudo, provou-se que o controle existe e

este determinado externamente SPCL, sendo praticado pela PRODAM (Empresa de

Tecnologia da Informao e Comunicao do municpio de Sao Paulo), limitando a Associao

de Gesto A Ti. (AGTI rea de informtica da Subprefeitura de Campo Limpo) a poucas

funes tticas ou de informao, restringindo-a para a prtica de servios operacionais e

tcnicos. Quanto ao drago (tecnologia), foi visto que o mesmo controle que restringe a rea de
78

informtica tambm evita que este receba muitos investimentos, visto que tambm compete

PRODAM determinar os equipamentos utilizados nas subprefeituras. Finalmente, quanto A.

integrao entre usurios de tecnologia, a tecnologia em si e os profissionais de 1.1., foi

comprovada, pelas entrevistas realizadas, de que esta se enquadra na situao controlada: na

medida em que os outros departamentos organizacionais no trabalham em conjunto com a area

de informtica para a soluo dos problemas de T.I., alm da percepo pelos funcionrios

da concentrao de responsabilidade em relao aos assuntos de informtica na AGTI e

PRODAM.

Neste sentido, pode-se observar, tambm, a complexa rede de interaes que existe entre:

a vagarosa mudana organizacional, a subcultura de T.E. existente e os impactos de tecnologia de

informao identificados. Exemplificando, devido ao controle acirrado praticado pela PRODAM.

a AGTI no tem a liberdade para tomar aes no sentido de ampliao da fora de trabalho,

melhoria dos equipamentos utilizados na organizao, aquisio/programao de saftwares

adequados, entre outras aes. Isto acarreta em decises lentas no que diz respeito mudana de

tecnologia empregada pela organizao. Alm disto, devido as restries, no se consegue

colocar algumas idias em ao, tais como as propostas pelo gerente da SUGESP pressupe-se,

devido falta de empregados na Area. Resumindo, este controle excessivo esta mais desviando a

organizao dos seus objetivos do que os focando para uma eficincia plena. Apesar disto, h

impactos que podem ser resolvidos dentro do mbito da SPCL, tais como os psicolgicos e

fisicos.

Tratando-se de impactos, foram identificados como negativos: o medo em relao

informtica e problemas relativos a impactos psicofisiolgicos. Como positivos, foram

identificados caractersticas organizacionais voltadas ao comprometimento. Foi visto que os

problemas que dizem respeito ao medo em relao informtica advm de uma falta de
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investimentos na area, tanto no aspecto humano quanto tcnico, alm da conscientizao da Area

de informtica de que ela, atualmente, encontra-se muito individualista. Portanto a falta de

autonomia em relao A PRODAM surge novamente. Assim, este problema so sera resolvido

completamente quando houver a concesso de maior poder e status para a AGTI, podendo ela

mesma deliberar quanto aos investimentos na rea. Quanto aos impactos psicofisiolgicos, h a

necessidade de conscientizao tanto dos usurios quanto dos gestores sobre a existncia do

problema. Aos usurios, devem ser destinados programas de comunicao que alertem sobre os

possveis problemas que podem surgir quando do uso da informtica, alm de recomendaes

para a reduo dos mesmos (exerccios fisicos, uso consciente, entre outras medidas). Para os

gestores, tais programas os alertariam quanto urgncia da soluo destes impactos. Por fim,

tambm se faz necessria uma reavaliao dos programas de ginstica laboral, terapia das cores e

aulas de canto, visando fornece-los a todos os funcionrios (ajustando horrios, aumentando o

tempo das atividades).

Finalmente, acredita-se veementemente que os problemas relativos rea de informtica

devem ser rapidamente resolvidos. A constante evoluo da area pode fazer com que os

funcionrios de organizaes como a SPCL fiquem obsoletos e incapazes de trabalharem em

organizaes que acompanham com melhor eficincia e rapidez as evolues tecnolgicas.

Dentro deste contexto, importante destacar como recomendao subprefeitura que no basta

apenas acompanhar a tecnologia, mas tambm extremamente importante capacitar

constantemente os colaboradores, para que estes possam lidar com as novas tecnologias de

informao com facilidade, aproveitando-se de todas as comodidades que esta pode trazer, se

usada corretamente.
80

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APNDICE I

Este roteiro de pesquisa possui como objetivo identificar impactos causados pela
Tecnologia da Informao nas pessoas, bem como a cultura de T.I. predominante na organizao
de estudo, segundo os arqutipos de Kaarst-Brown e Robey (1999). Para tanto, segue-se uma lista
com 10 perguntas:

1) Quais so as atividades que voc realiza no computador?

2) Voc acha que a T.I. facilita a comunicao entre os usurios e os tomadores de deciso?

3) Existe alguma Ti. que usada para controlar suas atividades?

4) Como voc v o relacionamento dos profissionais de tecnologia com o resto da empresa?

5) Voce considera os programas de computador adequados para o propsito da empresa? Por


qu?

6) Voc acha que a tecnologia traz problemas psicolgicos para os funcionrios da empresa? Por
qu?

7) JA houve problemas em relao sade ou segurana dos funcionrios, em decorrncia do


uso da Tecnologia da Informao? A empresa toma medidas para prevenir estes problemas?

8) De uma forma geral, como voc acha que a T.I. vista pela empresa. Ou seja, ela favorecida
(possui muito investimento), controlada (investimento reduzido e seu controle centralizado),
todos a compreendem (todos os usurios a compreendem e fazem uso dela) ou ha um temor em
relao ao seu uso?

9) Em relao aos profissionais de T.I., na sua opinio, qual a viso que a empresa como um
todo tem deles. Eles so favorecidos, controlados ou h uma compreenso da importncia de seu
trabalho?

10) Eld integrao entre usurios, a tecnologia e os profissionais de Ti? Como isto ocorre?