Metodologa Lean Business Plan

Consuelo Verd
M Vicenta Prez
Fco. Javier Rivero

1
ndice

1) Por qu necesita el/la emprendedor/a un Lean Business Plan. ............................ 3

2) Antecedentes por qu surge la idea- Cuenta tu historia .................................... 5

3) Objetivos estratgicos . ......................................................................................... 6

4) Diseo del modelo de negocio . ............................................................................ 8

4.1) Problema que se resuelve ... 9
4.2) Quien es el cliente. Arquetipo de clientes. Mapa de empata .... 10
4.3) La solucin planteada. Propuesta de valor.... 12
4.4) El modelo de negocio. El Business Model Canvas ..15
4.5) Hitos del proceso de validacin ... 18
4.6) Anlisis de la competencia. Curvas de valor .... 19
5) Plan de Marketing . ............................................................................................. 24
5.1) Anlisis DAFO y propuesta CAME .. 26
5.2) Tamao de mercado ... 30
5.3) El marketing mix ... 31
6) Plan de Operaciones . .......................................................................................... 31
6.1) Anlisis de actividades y tareas (mapa de procesos) . 32
6.2) Definicin de los recursos fsicos .35
7) Implantacin. El estado actual y lo que hay a partir de hoy ............................... 35

8) El equipo. Qu perfiles conforman el equipo ..................................................... 37

9) Anlisis Econmico y Financiero . ........................................................................ 38

10) Resumen Ejecutivo. One page . ........................................................................... 41

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 1) Por qu necesita el/la emprendedor/a un Lean
Business Plan.

Con la rpida adopcin en el ecosistema de emprendimiento de la

metodologa Lean Startup y sobre todo Customer Development de Steve
Blank, impera en los ltimos tiempos una corriente contraria al proceso
de elaboracin de un business plan o plan de negocio en la etapa
inicial de un proyecto. La ya clebre frase de Steve Blank ningn plan
de negocio aguanta el primer da de cliente parece que resuena en el
aire que respiran la mayora de los emprendedores y que les sugiere no
elaborar un business plan hasta que la idea de negocio torne en
empresa ms o menos asentada, con algunas ventas, ciertos
empleados y modelo de negocio en claro funcionamiento. De hecho,
otro experto del managemnet Guy Kawasaki en su libro El arte de
comenzar 2.0 recomienda no escribir un plan de negocio ya que l se
focaliza en el MATT (milestones, assumptions, test and tasks).

Sin embargo, debemos tener presente y transmitir a los/as alumnos/as

que las ideas hay que posarlas en el papel y an cuando el plan de
negocio pueda sufrir modificaciones, resulta til elaborar un documento
(puede ser una simple infografa o power point), en el que se expongan
los aspectos y contenidos claves del negocio en esa etapa temprana.

Las razones por las que se debe elaborar un plan de negocio responden
a una finalidad tanto interna como externa que se pueden resumir en las
siguientes:

1.- Un plan de negocio servir de hoja de ruta y de anlisis estratgico.

Permite establecer con claridad los lmites del negocio y sus puntos de
referencia y poner por escrito lo que se est haciendo y hacia donde se
quiere ir (misin y visin del negocio).
3
Asimismo, proporciona una gua de las decisiones que hay y habr que
tener en cuenta en las etapas iniciales del proyecto.

2.- Igualmente, el plan de negocio tiene una funcin de comunicacin

que ayudar a solicitar financiacin, buscar socios, clientes,
proveedores, incluso empleados o simplemente presentarlo a algn
concurso de ideas de negocio o subvencin. El plan de negocio es una
herramienta que nos permite comunicar nuestra idea la forma en la que
vamos a desarrollar la misma.

3.- Tambin servir para comprobar la coherencia interna del proyecto.

La relacin y su correspondencia entre los determinados apartados y
contenidos del plan de negocio otorgarn al proyecto una cierta
consistencia muy vlida para los promotores del proyecto.

4.- Es til tambin el plan de empresa para cohesionar al equipo

humano respecto a la marcha del proyecto, la alineacin del equipo
hacia los valores, y objetivos del negocio es imprescindible para la
buena marcha del mismo. La creacin de una cultura de empresa
nace en el propio plan de negocio.

5.- Es una herramienta que permite conocer la industria o el mercado

en el que se va competir, sobre todo si se entra en un mercado
novedoso y de gran incertidumbre.

6.- La elaboracin del plan de negocio ayuda estudiar la viabilidad

tcnica y econmica del mismo. Ayuda a establecer los escenarios
econmicos y financieros que sean de utilidad para disear la marcha y
el funcionamiento de la empresa. Conocer la inversin que se necesita,
el retorno de la misma, el coste de adquisicin de cliente, o

4
simplemente cuanta liquidez se necesita para sobrevivir en las etapas
iniciales es vital para la puesta en marcha de la idea.

7.- Sirve de algn modo para visualizar el futuro, al menos a corto plazo,
y cuanto ms clara y concreta sea esa visualizacin mayor sern las
probabilidades de conseguirlo. Los ejercicios mentales son siempre
positivos y ayudar a pensar en las cosas principales y accesorias que
de otro modo no se hara.

La gran utilidad del plan de negocio aparecer cuando se termine el

mismo. Y siempre ser mejor tener un plan de negocio que no tenerlo,
pues un negocio sin plan es como un barco sin rumbo.

Como dijo el general y presidente estadounidense Dwight David

Eisenhower En las batallas te das cuenta que los planes son inservibles,
pero hacer planes es indispensable.

2) Antecedentes por qu surge la idea- Cuenta tu

historia

Es importante resaltar los antecedentes previos al desarrollo de la idea

de negocio. Por qu surge la idea, que motivos han movido al
emprendedor/a a decantarse por esa idea y no por otra (coste de
oportunidad).

En esta seccin pedimos a los/as alumnos/as que cuenten una pequea

historia storytelling de quien son y por qu han decidido realizar ese
proyecto empresarial. Qu propsito y pasin albergan al realizar esta
idea de negocio.
5
Hay que tener en cuenta que las personas que lean el documento
(Business plan, resumen ejecutivo o similar) quizs se interesen mucho
por esta parte porque es la que desencadena los hechos posteriores.

3) Objetivos Estratgicos

En este apartado los/as emprendedores/as debern contar cual va a

ser su filosofa a la hora de hacer negocios e introducirse en el
ecosistema de emprendimiento, para ello debern definir la misin,
visin y valores de su proyecto empresarial. Es aconsejable que este
apartado se aborde una vez terminado la elaboracin del documento
(business plan, resumen ejecutivo o similar), pues ser el momento en el
cual se tenga la mayor informacin (competencia, diferenciacin, perfil
y segmentos de clientes, etc.) para poder abordar estos contenidos:

Misin de la empresa: indica la manera como una organizacin

pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Seala las
prioridades y la direccin de las actividades de una organizacin,
identifica los mercados a los que se dirige, los clientes y
productos/servicios a ofrecer. Responde a las preguntas: qu, a quin,
dnde, cmo, por qu y quizs para qu.

Visin de la empresa: es un conjunto de ideas generales que proveen

el marco de referencia de lo que una empresa quiere desea y espera
ver en el futuro. Visin idealizada de los miembros del proyecto que es
ms una declaracin de intenciones (deseo), que una apuesta ms
programtica sobre la evolucin del negocio.

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 Valores: Los emprendedores/as deben escoger los valores que ms se
identifican con lo que quieren transmitir a travs de la idea de negocio,
su personalidad y su manera de entender los negocios. Responden, por
tanto, al marco de referencia en el cual se va a mover y relacionar la
futura empresa que deben irse definiendo en las primeras etapas de la
creacin de la idea de negocio.

Algunos ejemplos pueden ser: actitud de mejora continua, honestidad,

transparencia, sostenibilidad, estar orgullosos de nuestro trabajo,
divertirnos, hacerlo sencillo, nunca parar de aprender, hacer todo con
un poco de modestia, etc.

Estos objetivos estratgicos empezarn a marcar la cultura de la de

organizacin y de la futura empresa. Igualmente, existe la posibilidad de
presentar este apartado tambin con la frmula que nos propone
Simon Sinek de los golden circles.

Por qu : El propsito. No est relacionado con el beneficio directo de

ganar dinero que es comn en cualquier organizacin con nimo
lucrativo, sino es lo que t crees, lo que te mueve para estar aqu, lo que
te inspira de tu negocio, piensa y acta y comuncate desde dentro.

7
Cmo: El proceso. Explicacin de tu negocio. El cmo lo vas a hacer.
Por ejemplo, cul es tu mtodo nico de venta el valor distintivo.
cmo es utilizado para explicar por qu algo es diferente y mejor que
otros. Se trata de una parte fundamental del desarrollo del negocio
pues se refiere a la ejecucin de la idea. Cmo se va a planificar y
desarrollar la idea de negocio.

Qu : El resultado. Aqu se definen los productos servicios que tse vana

a vender. Ser lo que ms adelante se defina como propuesta de valor,
es decir, a lo que el emprendedor/a se va a comprometer con sus
clientes o usuarios (la promesa).

4) Diseo del modelo de negocio.

Conviene empezar los elementos bsicos de un negocio. La definicin

del modelo de negocio es la base sobre la que se formularn las
estrategias claves de la empresa. Contesta a las preguntas, qu vamos
a hacer, a quien se lo vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer, cuanto
nos costar y cuanto ingresaremos, quien nos ayudar, etc. Para ello
utilizaremos el Lienzo Modelo de Negocio de Alex Ostelwalder.

Aqu tenemos un ejemplo de esta herramienta.

8
Como los modelos de negocio son variables en el tiempo habr que
especificar qu modelo de negocio se utiliza o se piensa utilizar para
cada etapa de la empresa u organizacin.

4.1) Problema que se resuelve.

A la hora de comenzar con el diseo del modelo de negocio hay que

empezar enfocando la idea de negocio hacia el problema que se
resuelve y a quien se resuelve. Para ello se debe transmitir a los/as
emprendedores/as la importancia de la prctica de la observacin del
problema, para en primer lugar conocer si EXISTE O NO UN PROBLEMA
para alguien, en qu consiste, cmo se est resolviendo en la
actualidad (tanto los propios clientes/usuarios como la propia
competencia), el grado de esfuerzo que realizan los clientes y usuarios
por atenuar el problema, etc.

9
La identificacin del problema es clave para el desarrollo del modelo
de negocio, pues si no hay problema que estn dispuestos los clientes o
usuarios a solucionar no habr negocio alguno. Se trata, por tanto, de la
primera piedra sobre la que se sostiene el modelo de negocio.

4.2) Quin es el Cliente. Arquetipo de clientes. Mapa de

empata

En este apartado hay que identificar a los clientes y segmentos de

clientes (tambin usuarios) quienes tienen el referido problema. Es
importante tener estudios cualitativos que indiquen el nmero de
clientes o usuarios que sufren ese mismo problema o parecido.
Igualmente, hay que establecer una radiografa de esos grupos de
clientes, es decir, determinar el arquetipo de cada grupo o segmentos
de clientes esto significa que hay que conocer cules son sus patrones
de comportamiento, cules son sus pains (dolores) y gains (ganancias).
Cul es el trabajo (nivel de esfuerzo) que estn intentando hacer.

Se puede adjuntar una ficha de cliente de arquetipo de cliente.

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Tambin es recomendable que los/as emprendedores/as puedan
trabajar el mapa de empata de cada grupo o segmento de
clientes/usuarios a travs de la herramienta Mapa de Empata para que
puedan identificar muy cada segmento de cliente. A travs del mapa
de empata se humaniza y personaliza cada grupo o segmento de
clientes o usuarios. Esta herramienta podr proporcionar informacin
sobre el comportamiento del sufridor de ese problema, cuando
probemos con encuestas o entrevistas si realmente esos perfiles de
clientes padecen a menudo ese problema o dolor y conocer si existe un
nmero de clientes o usuarios adecuado que sufran el mencionado
problema para poder garantizar as la escalabilidad o sostenibilidad de
la idea de negocio o proyecto.

11
 4.3) La solucin. La propuesta de valor.

En este apartado se trabaja la solucin al problema planteado, es decir,

cmo se va a atajar el problema que tienen el grupo de
clientes/usuarios que anteriormente se ha identificado. Para ello se
empezar a construir lo que se denomina propuesta de valor, es decir,
la solucin que desde el aspecto estratgico de la idea de negocio se
quiere dar al grupo de clientes que tienen ese determinado problema.
Existe cierta dificultad a la hora de construir una propuesta de valor
(valor entregado), atractiva y diferenciada pero sobre todo
estratgicamente bien definida, pues el proyecto emprendedor se
basar justamente en el buen diseo de la misma.

Para crear una propuesta de valor hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos:

1.- El proyecto basado en la propuesta de valor debe aportar unos

beneficios a clientes y/o usuarios.

2.- Debe igualmente crear valor neto (superior al que cuesta producir)

3.- Tambin, debe ser diferente comparativamente (valor percibido

diferenciado por los clientes y/o usuarios).

Generalmente, la propuesta de valor viene precedida por la

identificacin de una oportunidad de negocio que a su vez se ha
reconocido por la observacin de un problema (al que ya nos hemos
referido en los apartados anteriores), no satisfecho por la competencia
actual que tienen un determinado grupo de clientes y/o usuarios. Por
tanto, el origen de la propuesta de valor se determina en la observacin
del comportamiento de los clientes y/o usuarios o en la deteccin de un
12
problema causado a los mismos. Esto significa que es el cliente o el
usuario el que se sita en el centro de la propuesta de valor y para ello
se debe empezar todo diseo y formulacin de la misma entendiendo
al cliente o usuario a travs del mapa de empata, herramienta esta
que nos podr proporcionar informacin sobre el comportamiento del
sufridor de ese problema, cuando probemos con encuestas o
entrevistas si realmente esos perfiles de clientes padecen a menudo ese
problema o dolor.

Para realizar formular y disear una propuesta de valor diferenciada

Alex Osterwalder e Yves Pigneur nos plantean cmo hacerlo a travs de
estos tres pasos:

1.- Describir trabajos, tareas, actividades que han de llevar a cabo

los clientes, problemas que desean solventar o necesidades que
quieren satisfacer, y a los cuales van a dirigirse los productos de la
empresa. Estas tareas pueden ser funcionales, emocionales o estar
cargadas de componente social. El objetivo de la empresa ser
ayudar a los clientes a completar con xito dichas tareas.

2.- Averiguar los factores que influyen en el grado de satisfaccin o

insatisfaccin de los clientes en la realizacin de esas tareas, es
decir, ganancias o beneficios que los clientes obtienen con esa
actividad o bien los dolores o incomodidades, frustraciones, costes y
riesgos que experimentan durante el desarrollo de tales tareas.

3.- Relacionar las tareas o actividades del cliente y los factores que
determinan su satisfaccin con las caractersticas de los bienes y
servicios en torno a los que se est construyendo la propuesta de
valor.

13
Para el desarrollo de la propuesta de valor se puede utilizar la
herramienta Value Proposition Canvas.

Resumiendo, es crucial disear y definir muy bien la propuesta de valor

por la cual se va a vertebrar todo el proyecto emprendedor pues no
solo es til para comunicar a los clientes y/o usuarios que problema les
podemos solucionar o mitigar, sino que tambin, contribuye a marcar
las pautas de la formulacin estratgica y posicionamiento del futuro
negocio, porque segn Kaplan y Norton la estrategia de basa en una
propuesta de valor diferenciada y la claridad de esta propuesta es la
dimensin ms importante de la estrategia.

Despus del diseo y formulacin de la propuesta de valor llega el

trabajo ms duro que ser la validacin de las hiptesis que alberga la
propuesta de valor, con lo que habr que ponerse de nuevo las
zapatillas y salir a la calle a confirmar o no esas hiptesis pues as lo
exige el movimiento Lean Startup y la metodologa Customer
Development. Ser hora, por tanto, de comprobar las asunciones
reflejadas en la propuesta de valor.

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Hablar de propuesta de valor es tambin hablar del compromiso que se
adquiere en forma de productos o servicios con los clientes y/o usuarios,
y esa propuesta determinar los lmites en los cuales deberemos
movernos. Si se quiebra ese compromiso debido se perder la confianza
del cliente o usuario. The Promise es una cancin de Bruce Springsteen
que viene a decir que cuando las promesa se rompe se quiebran los
sueos.

4.4) Modelo de negocio. Business Model Canvas.

Despus de realizar la propuesta de valor es momento de que el

emprendedor realice los otros 7 apartados o bloques del Lienzo Modelo
de Negocio, es decir el Business Model Canvas. Lo ms probable es que
con el tiempo, y a medida que se va obteniendo informacin de las
entrevistas o encuestas con potenciales clientes, se vaya cambiando
aspectos recogidos en el modelo de negocio e incluso que se cambie
de modelo de negocio diversas veces, pues a medida que vayamos
mejorando e iterando el modelo con los clientes se va cambiado el
enfoque del modelo de negocio primitivo (es aconsejable que el
modelo sufra iteraciones o pivotajes), por lo qu seguro que no se
lograr tomar la decisin correcta desde un buen principio.

En el modelo de negocio que se disee es muy importante conocer

cmo se va a generar ingresos, de qu forma, manera y recurrencia se
van a establecer las fuentes de ingresos.

Un buen modelo de negocio obligar a responder al emprendedor/a a

estas preguntas relacionadas con la forma de generar ingresos:

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 En los bolsillos de quin est el dinero que necesitas?
Cmo lo hars para conseguir que ese dinero vaya a parar a tus
bolsillos?
Con qu frecuencia van a comprarte?

Mientras que en las compaas ya consolidadas la elaboracin de los

planes de negocio se basa en el profundo conocimiento del cliente, el
mercado y el modelo de negocio, en las iniciativas emprendedoras de
proyectos de nueva creacin estas variables son en la mayor parte de
los casos una gran incgnita. Los/as emprendedores/as navegan en
ocanos de incertidumbre donde conocen muy poco a su cliente, a su
mercado y el modelo de ingreso en el que sustentar su proyecto.

Siguiendo a Steve Blank (Custormer Development) muy pocos planes de

negocio han sobrevivido al contacto con el primer cliente y merece la
pena reflexionar que quizs hemos asumido que las iniciativas
emprendedoras son pequeas versiones de las grandes compaas. Lo
que ahora sabemos, es que estoy hoy no es cierto.

Existen tres principios bsicos:

Una iniciativa emprendedora (tambin llamada startup) es una

organizacin temporal diseada para la bsqueda de un modelo
de negocio escalable y repetible en un espacio de alta
incertidumbre donde los emprendedores asumen que su modelo
est basado en una serie de supuestos e hiptesis.

La nica manera de validar y testar estas hiptesis es saliendo a la

calle, experimentando y prototipando con clientes, canales o
socios claves reales para obtener el feedback lo antes posible.

16
 Mediante entrevistas personales, encuestas, experimentos, MVP,
etc.

La mejor manera de entregar un valor real al cliente es trabajar

de manera iterativa en la mejora de los prototipos con el
feedback del cliente en periodos muy cortos de tiempo, en
ocasiones semanas, das u horas.

Una vez que una compaa ha desarrollado su modelo de negocio

(sabe el mercado, los clientes, el producto/servicio, el canal, el precio,
etc.,) es cuando pasa del modo bsqueda (obtencin de informacin)
al modo ejecucin, es hora de empezar a disear la planificacin que
har posible llevar a cabo el proyecto.

Para el diseo del modelo de negocio se puede utilizar la herramienta

Lienzo Modelo de Negocio de Alex Ostelwalder en google doc, donde se
puede representar de forma rpida las partes ms importantes de un
modelo de negocio de un proyecto basado en 9 bloques, de los cuales
ya nos hemos referido a algunos de ellos en los epgrafes anteriores.

17
 4.5) Hitos del proceso de validacin.

Es importante reflejar en el documento los hitos relacionados con el

proceso de validacin que se han realizado hasta la fecha. Resulta
interesante exponer lo ya conseguido, es decir, la confirmacin o no de
algunas hiptesis relacionadas con el diseo del Modelo de Negocio
(sobre todo las relativas al problema-solucin), si he ha realizado o no
algn prototipo, experimento o mnimo producto viable (MPV),
entrevistas a perfiles de clientes, encuestas, etc., que hayan servido
para aprender algo relacionado con el modelo de negocio.

Por tanto en este apartado se tendr que comentar cual ha sido

experiencia en validacin del/la emprendedor/a.
18
 Hiptesis: Definicin de las hiptesis que queramos validar: lo que
pensamos
Experimentos: Qu diseos de MVP desarrollamos para validar las
hiptesis: lo que hicimos.
Resultados: Mtricas y resultado que hemos definido y obtenido:
lo que encontramos.
Pivotar/Iterar: Decisiones estratgicas en base a las mtricas y
lecciones aprendidas: lo que vamos a hacer.
Prximos hitos y necesidades de inversin.

Igualmente, hay que ver desde ahora y hasta un futuro prximo, que es
lo que quedara por hacer, qu experimentos, hiptesis, y dems
procesos de validacin restaran por hacer. Esto se puede reflejar en el
documento a travs de una grfica, o lnea de tiempo (timeline), para
que de una manera visual, se permita conocer qu es lo que se ha
hecho hasta ahora (hitos principales) del Modelo de Negocio y su
proceso de validacin, y que falta por hacer (nuevos hitos o procesos
de validacin del proyecto).

4.6) Anlisis de la competencia. Curvas de valor

Es hora de analizar a los jugadores que competirn en nuestro mercado

o sector. Para ello, deberemos recabar la mxima informacin posible
de nuestros competidores directos, e indirectos, as como estudiar la
posibilidad de la aparicin de nuevos competidores en el mercado y las
innovaciones que ellos aportaran.

El anlisis exhaustivo de la situacin de la competencia es otro aspecto

clave para asegurar la realizacin de un adecuado anlisis de mercado

19
y, por tanto, para determinar la viabilidad del negocio. No conocer
como corresponde a la competencia, y no valorar adecuadamente su
reaccin a la entrada de un nuevo competidor, podra poner en riesgo
el xito de su iniciativa empresarial.

El anlisis detallado de los competidores puede aportar informacin

muy valiosa y til para desarrollar el negocio. No en vano, los
competidores ya estn haciendo, en gran medida, lo que su iniciativa
empresarial pretende desarrollar a corto plazo. Ya han obtenido la
informacin del mercado que les ha permitido ajustar su oferta.

Pero, analizar la competencia es complejo, pues obviamente, gran

parte de la informacin que ms interesa no est accesible. Si la
competencia fuera muy numerosa, habra que concentrase en
aquella que puede impactar ms en su iniciativa empresarial
(competidores directos por mbito de actuacin, por misma
dimensin, mismo perfil de clientes al que se dirigen, etc.).

Bsicamente se debe contestar a las siguientes cuestiones:

Quines son los competidores directos actuales y cuantos son?

Dnde se ubican? A qu clientes se dirigen y donde se
encuentran? Qu productos/servicios comercializan nuestros
competidores? Cules son las caractersticas ms relevantes de sus
productos o servicios? Cules es su cuota de mercado? Y sus
polticas comerciales? Cules son los puntos fuertes y dbiles de los
competidores en relacin a nuestra empresa?

Un nivel moderado de competencia es bueno porque valida la

posibilidad de la existencia de un mercado y demuestra que el/la
emprendedor/a ha hecho los deberes.
20
Se puede utilizar un grfico como el que se muestra a continuacin
para explicar lo que el/la emprendedor/a y la competencia pueden
hacer no pueden hacer:

Empresa Nosotros s podemos Nosotros no podemos

hacer , ellos no hacer, ellos s pueden
pueden hacer hacer.
A
B
C
D

Un parmetro clave para el xito de nuestra iniciativa es la

diferenciacin de la competencia. Por este motivo, el anlisis de la
competencia tiene que tener por objetivo la identificacin de los
factores diferenciales que posicionen su producto o servicio frente a
otros. Si no conoce a los competidores, su primera actividad ser
identificarlos.

Una vez se dispone de una informacin detallada de los competidores

directos se pasa a realizar un anlisis comparativo entre ellos (se puede
utilizar una tabla o cuadro comparativo con una conclusin o lectura al
final de la misma), que permita identificar necesidades no cubiertas
que, en muchos casos, reforzar el conocimiento del mercado que con
21
que se cuenta. Este anlisis debera realizarse con un nmero limitado
de competidores (lo normal es que sean 4 o 5). Si los competidores
identificados fueran ms de diez debera limitar el anlisis comparativo
a aquellos que supongan una amenaza mayor para su iniciativa.
Deberan seleccionarse aqullos que dispongan de mayores cuotas de
mercado as como aqullos que tengan un mbito de actuacin
geogrfico similar al del la nueva empresa, aunque como vivimos en un
entorno global, cada vez ms los competidores se vuelven ms
numerosos y por el efecto de la globalizacin pueden estar ms
distanciados geogrficamente.

En un primer momento deber realizarse un anlisis comparativo de

datos disponibles, como pueden ser volmenes de venta, datos
financieros, rentabilidad, precios de cada producto/servicio de los
competidores, condiciones de pago, evolucin histrica, personal, etc.

Posteriormente deber realizarse un anlisis de su posicionamiento en el

mercado (precio, servicio, distribucin, calidad, etc.) En este sentido
debern analizarse datos como cuota de mercado, crecimiento por
producto, precios, modalidad de venta y facturacin, posicionamiento
en el mercado frente a competidores, canales de distribucin, canales
de venta, servicio de atencin a clientes, servicio post-venta,
segmentacin de clientes (clientes objetivo), estrategias de marketing,
posicionamiento de marca (relevancia-importancia de la marca),
reputacin, etc.

La informacin necesaria para realizar este anlisis se podr encontrar

en anuarios sectoriales, revistas profesionales, distribuidores de
productos, pginas Web de los competidores, a travs de observacin
directa, etc.

22
Una vez realizado el anlisis comparativo se es momento de analizar las
fortalezas y debilidades de cada uno de ellos y de los productos y
servicios que ofrecen y el posicionamiento estratgico que tienen.

Algunas de los aspectos que se deben analizar en este punto son los
siguientes:

Fortalezas de cada unos de los competidores. Se entiende por

fortalezas aquellas caractersticas internas que permiten al
competidor disponer de un posicionamiento preferente de su
oferta. Las fortalezas se deben analizar con el mximo detalle
porque son las principales barreras de competencia que vamos a
encontrar para nuestra oferta.

Debilidades de cada competidor. Entendemos por debilidades

aquellas caractersticas internas que hacen vulnerable la oferta
de nuestro competidor. Habitualmente las debilidades de un
competidor suelen ser puertas de entrada para nuestro producto
o servicio al mercado.

Anlisis comparativo financiero. Es necesario identificar los

competidores financieramente ms potentes, puesto que sern aquellos
que dispondrn de una capacidad de reaccin ms efectiva ante el
lanzamiento de nuestro producto o servicio.

Factores clave del xito de cada competidor. Es conveniente identificar

aquella caracterstica que entendemos posibilit un posicionamiento de
xito de cada competidor en el mercado (momento de lanzamiento,
precio, estrategia de clientes, etc.). Para ello se puede utilizar la

23
herramienta curvas de valor que servir para conocer las
caractersticas, atributos y valores referidos al producto o servicio que
cada competidor tiene, con el fin de detectar si existe un hueco o
posicin para un nuevo jugador (competidor) y qu elementos
diferenciadores aportar al mercado.

Una vez realizado este anlisis se podr realizar un estudio de

benchmarking que consistira en identificar los lderes de cada una de
las caractersticas clave del modelo de negocio. De esta forma su
objetivo debera ser acercarse o superar al lder en cada aspecto del
negocio (calidad, precio, costes, gestin, estrategia comercial,
estrategia de marketing, relacin con clientes, canales de distribucin,
etc.).

5) Plan de Marketing.

Uno de los aspectos ms importantes del plan de empresa es el

apartado referido al plan de comercializacin y de marketing. Se debe
hacer constar en este apartado, cual es la manera de llegar al cliente y
como le podemos mostrar nuestra propuesta de valor de nuestro
producto o servicio. En definitiva, un negocio nunca tendr xito si no se
comercializa de una forma apropiada y coherente con su naturaleza y
entorno. Aqu cobrar importancia la precisin de los segmentos de
mercado a los que se quiere acceder.

Para ello, es necesario desarrollar un plan detallado que cubra la

poltica de precios a fijar, los canales de distribucin a utilizar, las
acciones de publicidad, comunicacin y relaciones pblicas a aplicar,
las campaas o promociones a lanzar, etc. Todos estos aspectos (que
se encuentran interrelacionados) van a ser recogidos en este captulo
24
del Lean Business Plan, en donde el emprendedor adoptar las
decisiones adecuadas para cada uno de estos elementos, definiendo
as su poltica o estrategia de marketing.

As mismo, y tambin en este captulo, se deber estimar cules son los

objetivo comerciales y previsiones de venta planificadas para los
primeros meses o ejercicios econmicos (horizonte temporal del plan),
estimaciones que posteriormente se llevarn al plan econmico y
financiero.

Las preguntas ms frecuentes que nos haremos en este captulo sern:

Qu precios voy a establecer para mis productos o servicios?

Cmo voy a fijarlos? Cmo son estos precios en relacin con la
competencia?Qu estrategia o poltica de precios tengo
pensado aplicar para cada lnea de producto o servicio o para
cada mercado diferente?Qu plazos de cobro va a ofrecer a
sus clientes?
Cmo llegan mis productos/servicios a los clientes? Qu
canales de distribucin voy a utilizar y por qu y cules no?
Cul ser la estrategia de promocin que implantar para
favorecer la venta de los productos/servicios? Qu medios son
los ms adecuados para soportar el lanzamiento de las
campaas? Cmo puedo medir el rendimiento de las
campaas de lanzamiento y promocin?
Qu estrategias online y ofline tengo que establecer para dar a
conocer mis productos/servicios?

25
 5.1) Anlisis Dafo y propuesta CAME

Resulta interesante analizar cules son las fortalezas, Amenazas,

Debilidades y Oportunidades del proyecto empresarial. Para ello el
emprendedor/a puede utilizar una herramienta como este documento
(encueta anlisis dafo de los modelos de negocio) que le permitir
analizar las caractersticas importantes de la idea de negocio desde la
perspectiva interna y externa.

Despus se deber realizar un anlisis de las variables ms importantes

internas y externas que afectaran al negocio: Anlisis DAFO.

Se trata de una cuestin importante su realizacin, pues condiciona

tanto la misin, como los objetivos y las estrategias de la empresa.

El nombre de esta herramienta de diagnstico de situacin lo

constituyen las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su
aplicacin:

Debilidades: caractersticas propias de la empresa o del proyecto,

que constituyen obstculos internos al logro de la misin o de los
objetivos iniciales.

Amenazas: situaciones del entorno de la empresa y que podran

afectar negativamente las posibilidades de conseguir los objetivos
generales.

Fortalezas: caractersticas propias de la empresa o proyecto de

empresa que facilitan o favorecen el logro de los objetivos iniciales.

26
 Oportunidades: situaciones que se encuentran en el entorno de la
empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos.

Oportunidades y Amenazas son elementos externos a la empresa que

afectan a todas las empresas en dicho sector de actividad. Deben
obtenerse como consecuencia del Anlisis Externo.

Fortalezas y Debilidades son elementos internos de la empresa o

proyecto empresarial. Deben obtenerse como consecuencia del
Anlisis Interno de la organizacin.

Es importante que intentemos responder a las siguientes preguntas:

Cules son las oportunidades que brinda el mercado a la nueva

empresa?
Cules son las amenazas del mercado que limitan a la nueva
empresa?
Cules son los puntos fuertes de nuestra empresa?
Cules son los puntos dbiles de nuestra empresa?

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Como los modelos de negocio son variables en el tiempo habr que
especificar qu modelo de negocio se utiliza o se piensa utilizar para
cada etapa de la empresa u organizacin.

La propuesta CAME es una continuacin de la matriz DAFO que

pretende establecer el programa estratgico a seguir por el
emprendedor/a una vez confeccionado el anlisis DAFO.

Objetivos en el plan de marketing: Los objetivos convierten la misin en

resultados concretos, y en aspectos ms tcticos y operativos para
poder alcanzarla o aproximarse a ella. Y en concreto en el apartado
del plan de marketing responderan a qu se quiere vender, comunicar,
etc. en las etapas iniciales de lanzamiento del proyecto.

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Los objetivos como se ha mencionado antes son los propsitos o metas
especficas que identifican la finalidad haca la cual deben dirigirse los
recursos y esfuerzos en el plan de marketing y comercial.

Las principales caractersticas de los objetivos de un proyecto son:

Deben ser coherentes con el planteamiento del problema y con la

definicin del producto o servicio final esperado.

Deben ser claros, precisos, sencillos y concretos.

Deben estar expresados en trminos observables y verificables.

Deben abarcar todos los objetivos especficos.

Para qu sirven los objetivos?:

Para formular con concrecin y objetividad los resultados deseados.

Para planificar acciones.

Para orientar los procesos.

Para medir y valorar los resultados.

Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el

futuro. Los objetivos deben de ser medibles, realizables, realistas,
limitados en el tiempo y verificables (SMART).

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 5.2) Tamao del mercado

Para conocer el tamao de la oportunidad del mercado recurriremos a

conocer cmo de grande es ese mercado a travs de: TAM, SAM y
SOM.

Los/as emprendedores/as tienen que especificar cul es su pblico

objetivo y cuanto de grande es el total del mercado (TAM). Estos
nmeros van a depender del negocio que se haya escogido.
Por ejemplo: si se est vendiendo un producto de 10 eur a 20 millones
de potenciales clientes o tu solucin pasa por vender 10 millones de
euros a 20 clientes. Cuntos de esos potenciales clientes tiene que
conseguir para sus objetivos? Dnde estn ellos gastando dinero y en
qu soluciones similares, o cuanto es el coste del problema para ellos?

A qu tipo de mercado se puede dirigir? Porque esto lo cambia todo.

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 5.3) El Marketing Mix

El Marketing Mix: Producto, Precio, Distribucin y Comunicacin.

Precio y posicionamiento estratgico.
Canales para llegar al cliente: Explica y dibuja cmo funciona

6) El Plan de Operaciones

El contenido del Plan de Operaciones se refiere a cmo realizarlo y

con qu realizarlo. La correcta administracin de los recursos
necesarios para producir los bienes y servicios. O tambin las
actividades clave que se necesitan identificar para la buena marcha
del proceso.

Todo ello implica decisiones que afectan a:

- la dimensin del negocio
- su organizacin funcional
- contratacin de los medios materiales y humanos

Objetivos del Plan de Operaciones:

1. Definir los procesos productivos o el diseo de los servicios ms
idneos as como la logstica para fabricar, comercializar o prestar
servicios.
2. Definir y valorar los recursos materiales y personal necesarios para
poder realizar correctamente los procesos anteriores.

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6.1) Anlisis de actividades y tareas (mapa de procesos)

Durante esta fase se define el cmo actuar, es decir, se determina el

conjunto de actividades y tareas requeridas para obtener los resultados
previstos.

Su representacin se realiza diseando un mapa de procesos: un

conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos
de entrada en elementos de salida aportando valor aadido. Es un
diagrama de valor, un inventario grfico de los procesos de un proyecto
y de la visin general del sistema de gestin. Tambin se puede
representar a travs de una infografa o un flujograma.
El mapa de procesos, proporciona una perspectiva global,
posicionando cada proceso respecto a la cadena de valor.

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 Procesos estratgicos
Los procesos estratgicos son los que definen como opera el negocio
(core business) y cmo se crea valor para el cliente/usuario y para la
organizacin.

Procesos de apoyo o soporte

Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos
claves. Sin ellos no seran posibles los procesos claves ni los estratgicos.

Procesos claves
Los procesos clave son aquellos ligados directamente a los servicios que
se prestan. Constituyen la secuencia de valor aadido del servicio,
desde la comprensin de las necesidades y expectativas del
cliente/usuario hasta la prestacin del servicio.

La definicin de los procesos claves, es la etapa ms delicada de la

gestin de los procesos. En la misma se pretende determinar los
procesos claves del mapa de procesos, confeccionando un Diagrama
de Flujo que identifique los subprocesos y actividades en los que se
puede dividir el proceso clave analizado. Tambin si se tratara la idea
de negocio proyecto del diseo de un servicio, se pueden representar
los mismos a travs de la experiencia de los clientes con el viaje del
cliente o Customer Jorney.

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Las actividades son el conjunto de acciones que comprometen recursos
y tiempo, y que es preciso realizar para generar un resultado y alcanzar
los objetivos propuestos en el proyecto. Para el/la emprendedor/a
reviste especial importancia identificar las actividades porque alrededor
de ellas se pueden estimar los recursos requeridos para alcanzar el
resultado.

Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden

secuencial de las actividades a lo largo del tiempo. Se denomina
precedencia a la relacin que una actividad A, llamada actividad
predecesora establece con una actividad B subsiguiente,
denominada actividad sucesora. Las tareas que deben comenzar o
finalizar antes que otras, se denominan tareas predecesoras, y las que
dependan de stas se denominan tareas sucesoras.

Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al mismo tiempo
predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben comenzar lo
antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse a
conveniencia del proyecto, as:

Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras

con anterioridad; esta decisin confiere holgura al programador, y a
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 veces es una situacin inevitable, pero puede retrasar la finalizacin del
proyecto e incrementar los costos.
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste slo
puede hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo
impida.

6.2) Definicin de los recursos fsicos

Es recomendable asignar a cada una de las tareas los suministros y

dems recursos fsicos requeridos para su ejecucin, debidamente
identificados en cantidad y calidad.

Infraestructura fsica
Se refiere a los recursos materiales requeridos para la ejecucin de las
tareas: oficinas, plantas de produccin, locales, edificios, terrenos,
maquinara, elementos de transporte, etc De acuerdo con el monto,
la duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista
puede optar por la construccin, la compra o arrendamiento de la
infraestructura fsica, en cuyo caso sopesar el valor de cada una de
estas opciones para el perodo. Para comparar los costos de cada una
de las opciones, se debe requerir informacin suministrada por
proveedores de estos bienes y servicios mediante cotizaciones.

7) Implantacin. El estado actual y el plan desde

hoy

Existen muchas herramientas para representar un plan de accin en un

proyecto. Una de las ms utilizadas es el Diagrama de Gant o Diagrama
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de Barras. Es un grfico que permite visualizar la distribucin de las
tareas en el tiempo.

En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las

filas se representan las actividades o las tareas y en las columnas se
disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el
analista marca para cada actividad o tarea las celdas
correspondientes al momento en que se realizarn. En cada fila se
visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes
actividades o tareas en el tiempo, el responsable y el presupuesto
asignado para la realizacin de las mismas.

Programacin Meses

Acciones Presupuesto Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

8) Equipo. Que perfiles conforman en equipo.

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En las primeras etapas de una startup, los primeros inversores no van a
invertir por cashflow, hasta que el negocio no vaya a ser lo
suficientemente rentable. Ni siquiera van a invertir en valoraciones tales
como mltiplos porque hoy por hoy, la empresa todava no es rentable.
Ellos van a invertir en la idea y en la oportunidad de mercado y en la
voluntad de los/as emprendedores/as en perseguir la oportunidad, en
la forma en que trabajan y aman lo que hacen. Estn invirtiendo en su
historia, en resumen, estn invirtiendo en la fortaleza de tu equipo.

Para ello, habr que crear un equipo slido, comprometido,

complementario en sus funciones y reas de expertise y con cierta
experiencia, pero sobre todo, un equipo muy motivado.

Se puede realizar un pequeo organigrama con las fotografas de cada

integrante del grupo, sus funciones o responsabilidades, y su experiencia
o hitos significativos.

9) Anlisis Econmico y Financiero

Este apartado es crtico en cualquier documento relacionado con un

proyecto empresarial, es importante demostrar (aunque sea en el
papel) la rentabilidad econmica de la idea de negocio, aunque los
nmeros, casi con toda seguridad van a estar mal hechos, es crtico
demostrar a por ejemplo inversores potenciales y a los/as
emprendedores/as mismos que entienden todos los drivers financieros
del negocio con un nivel detallado.

Tambin resulta importante saber construir un modelo financiero y que

se entienda cmo funciona todo alrededor de la caja. Desde el punto

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de vista de los ingresos, cuantos clientes necesitas aadir cada mes, y
cuanto dinero se van a gastar en el producto o servicio.

Del lado de los costes, hay que entender la estructura de los mismos: los
costes de la materia prima, salarios, promociones y marketing y capital.
En el coste de las materias primas son los costes en los que incurres
cuando se fabrica el producto, o los gastos variables que varan con el
beneficio. Si el/la emprendedor/a tiene un empresa de software, pues
sern las cosas como el hosting, el ancho de banda, las tarjetas de
crdito, las comisiones

En cuanto a los gastos en salarios, determina cual la organizacin y la

previsin de contrataciones. Cuanta y qu gente se va a responsabilizar
de unas u otras tareas. Cuanto se va a pagar en seguros de salud e
impuestos, etc.

Gastos de marketing, ya sabes monitoriza sus resultados, si no mides , no

sabes.

Resumen de los documentos requeridos. (Excel adjuntado aparte)

a. Ingresos
b. Cuenta de Prdidas y Ganancias
c. Balance
d. Anlisis de Escenarios: Realista, Pesimista y Optimista

Conocer cules son los Ingresos Presupuesto de Ventas

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Que se va a vender (productos, servicios,) (Datos del Mk mix)
A qu precio se va a vender Precios de Venta (Datos del Mk
mix)
A quin se va a vender - Estimar nmero de Clientes (Datos
tamao de mercado)

Cunto cuesta conseguir dichos Ingresos Presupuesto de

Costes
Estructura de Costes
Costes Directos Variables (materiales, .)
Costes Variables (de Marketing y Otros)
Costes Fijos o de Estructura (de Explotacin: personal fijo,
seguros, suministros,..)

En proyectos concretos, CVC vs LTV - Mtricas

Qu Inversiones disponen y cules nuevas precisan
Presupuesto de Inversiones.
Estructura de la misma (% en Inmovilizado, % en Corriente) -
Grfico
Cmo se han y se van a Financiar dichas Inversiones -
Presupuesto de Financiacin.
Estructura de la misma (% Propia, % Ajena - Deudas) - Grfico
Punto de Equilibrio - Mtricas
Cuanto hay que vender para cubrir costes y cundo se alcanza. -
Grfico
Anticiparse a los problemas de Liquidez. Determinar las
necesidades de tesorera, cundo se producen y cmo cubrirlas
Plan de Tesorera

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 Plazos de cobro de las ventas (% contado, % das crdito
concedido a clientes)
Plazos de pago de las compras (% contado, % das crdito
concedido de proveedores)
Momento entradas importes de financiacin obtenida, momento
salidas importes por pagos de inversiones)
Cmo se va quemando el dinero. Saldos de tesorera, dficit,
supervit
Cmo se va a financiar los dficit (mas recursos propios, mas
recursos ajenos). Replantear la financiacin.
Tesorera vs Resultado Liquidez vs Rentabilidad - Mtricas
Resultado (+), Tesorera (-). Rentable, pero no sobrevive pues no
tiene liquidez. No Viable
Resultado (-), Tesorera (+). No rentable, pero sobrevive pues tiene
suficiente liquidez. Viable
Resultado (+), Tesorera (+). Rentable y con Liquidez. Viable.

Crear varios escenarios y analizar Liquidez y Rentabilidad

La probabilidad de que se cumpla lo estimado puede que no sea
muy alta, tener preparado un plan de contingencias (y si.)

10) Resumen Ejecutivo. One Page

Una vez terminado el documento Lean Business Plan es hora de realizar

el Resumen Ejecutivo. Este resumen ejecutivo, se puede elaborar en una
nica hoja en la que de forma resumida queden reflejados todos los
aspectos ms importantes del proyecto. Se trata de visualizar en una
sola hoja todos los aspectos ms relevantes del mismo. Este documento,
se dirige principalmente a los inversores para que mediante el mismo, y
de forma rpida, pueden llevarse una idea aproximada sobre lo que
40
versa la idea de negocio o proyecto, la oportunidad de mercado y el
equipo que la defiende para en caso de agradarles algn aspecto
soliciten una entrevista al equipo promotor o bien la lectura del business
plan completo, pero tambin servir para comunicar de manera rpida
las caractersticas de la idea de negocio o proyecto a quien pueda
aportar beneficios al mismo.

A continuacin mostramos un ejemplo:

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